Proyecto (cadena de valor)

Informe creado por Mobile46 en 03/11/2023

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Las actividades que comprenden las CGV abarcan no sólo la producción tangible
propiamente dicha (incluyendo insumos, partes y componentes utilizados), sino
también toda la gama de servicios involucrados, desde el diseño hasta la
comercialización, distribución y soporte post-venta. Cada etapa de esta secuencia o
conjunto de actividades es responsable de adicionar alguna parte del valor total de
los bienes y de ahí que se la denomine como “cadena de valor” (Sturgeon, 2011;
Dalle et al., 2013; Milberg y Winkler, 2013; Mitnik, 2011; Carneiro, 2015).

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I. Surgimiento del concepto de CGV y principales elementos Hay muchos
antecedentes del concepto de CGV, desarrollados a partir de distintas premisas y
preocupaciones teóricas. A modo de ejemplo, la teoría de la división del trabajo de
Adam Smith (1976), la teoría de ventajas comparativas de Ricardo (1950), la
mirada institucionalista de Coase (1937) y Williamson (1985) acerca de los costos
de transacción como la causa principal de por qué las empresas internalizan sus
procesos productivos, la escuela francesa de la filière o la teoría de los “sistemas de
valor” de Porter (1990) pueden considerarse como antecedentes del marco analítico
de las CGV (Kaplinsky, 2016).

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La constitución de cadenas mundiales de producción de valor geográficamente
dispersas pueden rastrearse con la reubicación de procesos de trabajo manuales
simples llevadas adelante por los países desarrollados que seguían realizando en
 sus países las partes cada vez más complejas. Esta es la manifestación inicial
particular de la nueva división internacional del trabajo (NIDL) elaborada por
Fröbel, Heinrichs y Kreye (1980) que, a pesar de haber tenido una fuerte influencia
durante los años ‘80, perdió relevancia de la mano 3 - De aquí en adelante, MNEs.

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Varias de estas críticas fueron tomadas en cuenta en los abordajes posteriores del
marco conceptual de las GCC, tal como la incorporación de los contextos
institucionales como variable analítica. Asimismo, en 1999, el propio Gereffi junto
con Humphrey, Kaplinsky y Sturgeon optaron por adoptar el término “cadenas
globales de valor” (CGV) en lugar de GCC (Kaplinsky, 2016). Sturgeon (2011)
remarca dos razones detrás de la mutación terminológica: por un lado, el término
“commodity” resultaba algo confuso si se lo consideraba como “producto
indiferenciado” o “producto no terminado”; por otro, su reemplazo por “valor”
apuntaba a la necesidad de que el análisis se focalizara en el proceso de agregación,
generación y apropiación de valor por los distintos eslabones de la cadena.

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1:5 p 15 in 512354315005
Humphrey y Schmitz (2002) han distinguido cuatro tipos de upgrade, a saber: a) de
proceso, que implica producir más eficientemente (mayor productividad),
utilizando tecnología superior (por ejemplo, nuevas maquinarias) o mediante la
reorganización de los sistemas productivos, dentro de la empresa o mejorando las
relaciones con otros eslabones de la cadena (Dalle et al., 2013: 9); es el tipo de
upgrade más fácil de transitar; b) de producto, que consiste en elaborar líneas de
productos más sofisticados, con mayor calidad y valor unitario (por ejemplo, pasar
de fabricar vinos de mesa a vinos finos); supone mayores capacidades que el de
proceso; c) funcional, que conlleva el desplazamiento hacia actividades que
requieran mayores capacidades y, por ende, tengan mayores barreras a la entrada
(por ejemplo, moverse del ensamble hacia el diseño); d) intersectorial, que implica
la utilización de las capacidades adquiridas en una cadena para el traslado hacia
nuevos sectores (por ejemplo, Taiwán utilizó las capacidades obtenidas para la
fabricación de televisores para hacer monitores y desplazarse al sector de las
computadoras); al igual que el funcional, es de los más difíciles de lograr.

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1:6 pp 15 – 16 in 512354315005
 Varios autores (Chang, 2002, 2007; Reinert, 2007; Milberg y Winkler, 2013) han
sugerido que, por definición, el concepto de upgrading (y sobre todo en sus
modalidades funcional e intersectorial) supone un desafío a la teoría de las ventajas
comparativas estáticas y está más Cadenas Globales de Valor CEC Año 4, Nº 7
(2017) pp. 99- 129
113 bien en estrecha sintonía con la de las “ventajas dinámicas”. Aquí, el término
“dinámico” presupone dos cuestiones: primero, que el modo de especialización de
los países (el eslabón que ocupan en la cadena de valor) no sería neutral en
términos de crecimiento de largo plazo; segundo, que para transformar tal
especialización no-neutral hace falta una transición desde una situación de país
“ineficiente” en el eslabón al que se aspira a ocupar a otra de país “eficiente”
lograda a través del aprendizaje. Ahora bien, la intervención estatal (por medio de
la política industrial) sería crucial para que tal “transición” sea exitosa.

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1:7 p 16 in 512354315005
La EORA-UNCTAD GVC Database, la TiVa9-OCDE Database o la World Input
Output Database (WIOD) resultan buenos ejemplos que permiten medir el valor
agregado en las exportaciones de cada país en distintos sectores, por medio de la
creación de una gran “macro matriz insumo- producto” mundial, a partir de la
combinatoria de diferentes matrices 9 - TiVa es la sigla de “Trade in Value
Added”.

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1:8 p 17 in 512354315005
De acuerdo con esta última visión, el desarrollo resultaría de la inserción en CGVs
de las que el país no participa o de procesos de upgrading hacia actividades de
mayor valor agregado en aquellas en las que ya está inserto. En esta perspectiva, el
proteccionismo sería algo obsoleto y pernicioso, por afectar la competitividad y el
crecimiento a través del encarecimiento de los insumos intermedios y, por ende,
también de las exportaciones (Dalle et al., 2013). Se supone, asimismo, que la
interacción entre las firmas líderes y las de los países en desarrollo conllevan
derrames tecnológicos virtuosos, sin atender a la vasta experiencia y múltiples
evidencias del predominio de situaciones de enclave con escasos efectos de arrastre
al resto del tejido productivo.

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1:9 pp 17 – 18 in 512354315005
 El neoliberalismo supone que con la liberalización comercial gran parte del trabajo
está hecho. Nosotros en cambio creemos que la liberalización y la participación en
CGV pueden facilitar el upgrading, pero que por sí solas no garantizan
absolutamente nada”. Para un mayor detalle, ver GereǸ (2014b) y Kaplinsky y
Morris (2015).
CEC Año 4, Nº 7 (2017) pp. 99- 129 115 Juan Santarcángelo, Daniel Schteingart y
Fernando Porta presente en académicos como Gereffi y sus discípulos -y, sobre
todo, en la apropiación que los organismos multilaterales han hecho del marco
analítico de las CGV-, que da por sentado que el upgrading económico deriva
automáticamente en upgrading social. Para Bernhardt y Milberg (2011), mientras
que el upgrading económico está ligado a los cuatro tipos de upgrading
mencionados anteriormente (medibles por medio del aumento de la productividad,
el valor unitario del producto, del crecimiento de las exportaciones y mayor
penetración en los mercados internacionales), el upgrading social supone el
mejoramiento de las condiciones de vida de la población (y, en particular, de los
trabajadores), a partir de una mejora en la calidad del empleo, mayores salarios
reales y derechos laborales más amplios.

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1:10 p 21 in 512354315005
En cuarto lugar, varios autores han cuestionado la argumentación teórica del
paradigma de CGV a la hora de explicar los orígenes de la generación de valor.
Desde enfoques marxistas se ha cuestionado la falta de profundidad en la
determinación de cómo se crea valor y la débil consideración que tiene la clase
trabajadora en este tipo de análisis.

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1:11 pp 22 – 23 in 512354315005
V. Cadenas globales de valor y desarrollo económico El paradigma de las CGV ha
sido una de las contribuciones más importantes, tanto en términos conceptuales
como empíricos, a la literatura del desarrollo económico en los últimos treinta
años. Ha permitido estilizar y avanzar en la comprensión de algunas de las
principales transformaciones del sistema productivo y la dinámica de acumulación
a nivel mundial, en un enfoque sistémico que da cuenta de las relaciones
jerárquicas entre países, entre eslabones productivos y entre actores, y sus propias
interrelaciones, y del papel que juegan 14 - El programa “Capturing the Gains” es
una red internacional de investigación que busca examinar la relación entre
progreso económico y social en las CGV. Para más detalles, ver
http://www.capturingthegains.org
 120 CEC Año 4, Nº 7 (2017) pp. 99- 129 Cadenas Globales de Valor las
instituciones, las regulaciones y las políticas económicas. Al mismo tiempo, ha
posibilitado distinguir diversas formas de competencia y de internacionalización
predominantes a nivel sectorial –o, más precisamente, a nivel de cadenas
productivas y de valor– y las lógicas de acumulación correspondientes y, por lo
tanto, ha contribuido a una mejor evaluación de los efectos de la especialización
productiva y de la inserción internacional de las economías nacionales.

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1:12 p 28 in 512354315005
Carneiro, F. (2015). “Fragmentação internacional da produção e cadeias globais de
valor”. IPEA, Texto para discussão 2097.

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1:13 p 30 in 512354315005
Oliveira, S. (2014). “Cadeias globais de valor e os novos padrões de comércio
internacional: uma análise comparada das estratégias de inserção de Brasil e
Canadá”. Tesis de Doctorado, Universidad de Brasilia, Brasilia.

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1:14 p 32 in 512354315005
Sturgeon, T. (2011). “De cadenas de mercancías (commodities) a cadenas de valor:
construcciones teóricas en una época de globalización”. Eutopía, n.° 2, octubre, pp.
11-38.

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2:1 p 4 in 80401101
Es posible considerar en esta parte los cambios que ocurren en la filosofía
empresarial y en las políticas. Ocurren cambios estructurales formales cuando se
refieren a la misión, la visión, los valores corporativos, políticas y en los criterios
de actuación.

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2:2 p 5 in 80401101
Este tipo de cambio está relacionado principalmente con la automatización de los
procesos de producción aunque, como ya se dijo, no necesariamente aparece
siempre desligado de las demás áreas (finanzas, mercadeo, recursos humanos, etc.)
como tampoco es ajeno a la sistematización. Es decir, corresponde a la
incorporación de herramientas o máquinas que proyectan a la empresa hacia la
producción de escala, con efectos sobre la baja en los costos de producción,
introducción de valores agregados a los productos, baja en el precio al consumidor
y, por lo tanto, con incrementos en la competitividad y la rentabilidad.

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2:3 p 6 in 80401101
Cultura Organizacional El cambio organizacional tiene que ver con la cultura
organizacional, de una u otra forma. La cultura se ve afectada por los cambios, ya
sea que se ubiquen en pequeñas unidades o que se localicen en la totalidad de la
empresa,. Dicho de otro modo, cualquier cambio en la organización es también un
cambio en la cultura, bien de una área o bien de la empresa en general. A decir
verdad, los cambios en las organizaciones son cambios culturales dado que las
reformas se producen en los valores, en las normas, en las costumbres o en los
saberes mediante los cuales la organización alcanza su misión.

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2:4 pp 6 – 7 in 80401101
Hay cambio cultural, específicamente en los valores cuando las directivas deciden
el redireccionamiento de la “actitud” del grupo frente a la competencia: de unos
valores de tolerancia y de convivencia expresas, a una competencia más agresiva y
de iniciativa. Se cambia la cultura en dimensión de las normas cuando, a partir de
decisiones oficiales o gerenciales se cambia, por ejemplo, la hora de entrada, de las
8 am a las 7:30 am, se incrementan los salarios, se licencia personal. Hay cambio
cultural en la dimensión de las costumbres cuando, habiéndose extendido y
estabilizado unos hábitos individuales, el grupo deja de actuar como lo venía
haciendo y asume tales hábitos; tales son los casos de la desaparición del hábito de
fumar en las oficinas,
14 Revista Colombiana de Psicología Carlos A. Acosta R.

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2:5 p 7 in 80401101
 Se fomentaba que los empleados celebraran cuando alcanzaban las metas... que
estudiaran su forma de trabajar para eliminar las actividades que no agregaran
valor” (p.664).

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2:6 p 9 in 80401101
k) Competencia Global, lucha por la deshomogenización de los productos basada
en la investigación científica de productos y servicios, el valor agregado, fusiones y
alianzas estratégicas, incremento de vendedores al por mayor, consumidores más
racionales y más universales.

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2:7 p 10 in 80401101
Schellenberg dice que al estudiar la influencia del grupo en la conducta, Lewin
distinguió las fuerzas “propias”, surgidas de las necesidades de las mismas
personas, de aquellas fuerzas “inducidas” que fluyen en el entorno ambiental. A
decir de Schellenberg, con tal premisa Lewin “insistía en que la influencia más
eficaz para el cambio social era la que involucraba a las fuerzas propias tanto como
las inducciones que se encuentran en los distintos ’campos de fuerza’ que le
afectan desde afuera” Y agrega más adelante, que en un grupo ya establecido los
motivos individuales son sólidos a tal punto que tiende a no existir separación entre
las metas individuales y las metas grupales. Y que “es por esta razón por lo que
resulta generalmente más fácil inducir el cambio social a través de los grupos que
directamente a través del individuo” (p. 77). Sin lugar a dudas no se estaba
refiriendo a la totalidad de la organización aunque si a los grupos en que se
fragmenta la cultura organizacional. Es lo que se infiere de la cita de Lewin que el
mismo Schellenberg presenta y que enmarca en la experiencia de Lewin
relacionada con el entrenamiento para el liderazgo, el cambio de los hábitos
alimentarios, la producción en el trabajo, la criminalidad, el alcoholismo, los
prejuicios: “... todo parece indicar que es más sencillo cambiar a los individuos
integrados en un grupo que cambiar a cualquiera de ellos por separado. En tanto
que los valores de grupo permanecen inalterables, el individuo se resistirá al
cambio con más fuerza a medida que la distancia de los estándares de grupo sea
mayor. Si se cambia el propio estándar del grupo, se elimina la resistencia debida a
la relación entre el individuo y el grupo” (p. 86).

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2:8 p 14 in 80401101
Es lo que permite decir que el cambio es permanente y que no necesariamente
obedece a una explícita intención de transformar a las organizaciones. Dice Gordon
(1997): “En los años sesenta y setenta, conforme la participación de los empleados
en el cambio fue adquiriendo mayor valor...” (p. 667) Reuniendo esta frase con lo
anterior, se suscita una reflexión: El cambio es una etapa normal del ciclo de vida
de las organizaciones porque si eso de introducir “el cambio” sucedió a principios
de siglo y también en los sesentas y los setentas, entonces es cosa que siempre ha
ocurrido, probablemente hasta en los cincuentas, los veintes del siglo veinte, del
dieciocho, del dieciséis, del catorce y así hasta el comienzo de las organizaciones
(cualquiera que sea su punto de arranque), y que ocurrirá en los diez, los veintes,
los cuarentas que al menos de este siglo XXI están por venir. Lo cual significa que
el cambio del cual se viene hablando en la literatura de los últimos años lo están
considerando como algo temporal, pasajero. Cuando lo que ocurre en realidad es
que el cambio organizacional corresponde a la respuesta que normalmente deben
dar las organizaciones a aquellos ciclos de desarrollo que tiene el entorno. En tal
forma, el entorno cambia en sí, pero también en tanto forma parte de un sistema
mayor denominado sociedad humana. Y dentro de tal evolución, las organizaciones
cambian para inscribirse en ella, so pena de llegar a salirse del movimiento que va
generando la evolución de ese entorno y de esa sociedad. Algo así como que las
organizaciones viven bajo el imperativo del cambio porque de lo contrario pueden
quedarse del tren (del cambio social, económico, natural). Siendo más generales,
puede decirse entonces que el cambio organizacional es una expresión de la
dialéctica de la sociedad humana, en lo económico (en tanto la producción como
mecanismo para la permanencia de la especie), en lo cultural (si lo cultural se
entiende como la contribución humana al proceso de interacción con la naturaleza)
y en lo natural (si esta vertiente se entiende como la evolución de la especie
humana, al lado de las demás especies con las cuales comparte este planeta tierra)
Antes de entrar a definir lo que es el Cambio Organizacional, es necesario
considerar que las organizaciones cambian porque se ubican en un fluir de
competencia con aquellas otras con las cuales comparten el mercado. Porque en ese
escenario de competencia existe la oposición de contrarios (dialéctica) que las
obliga a responder permanentemente para poder mantenerse vigentes y, por lo
tanto, cambiar. Y si cambian las organizaciones cambia el escenario y si cambia el
escenario obliga a cambiar a las organizaciones y así sucesivamente. De ese modo,
las organizaciones, se transforman y a la vez están en una corriente de
transformaciones como lo grafica Heráclito (Farré, 1984): “No se puede sumergir
dos veces en el mismo río. Las cosas se dispersan y se reúnen de nuevo, se
aproximan y se alejan” (p. 237). Lo cual se reafirma con la siguiente frase: “Todas
las cosas se cambian en fuego y el fuego en todas las cosas, así como las
mercancías por oro y el oro por mercancías.” Cómo no pensar que las
organizaciones evolucionan por sí mismas y por efecto del entorno en que se
realizan, si su naturaleza no es propiamente inerte porque, diciéndolo bruscamente,
la sustancia de ellas es humana y en tal sentido ellas son organismos vivos y son
generadores de pensamiento (cultura). Y como organismos vivos cambian porque
la materia viva, los seres vivos se transforman, dijo Darwin; más aún si es
imposible concebir una cultura anónima, aséptica y detenida en el tiempo a la luz
de la dialéctica de Hegel, del materialismo dialéctico y según la escuela ecológico
 adaptacionista de White -o un sistema totalmente cerrado, dirían Katz y Kahn
(1983). Cómo pensar que las organizaciones son estáticas si queda expuesto en la
historia empresarial, que se forma con la aparición y desaparición de empresas, que
en su medio existen las fusiones, el desprendimiento de las subsidiarias, las
absorciones, las divisiones de empresas. Así resulta siendo análogo tal movimiento
al de la ley de la conservación de la materia (traída de la ley de conservación de la
energía de Lavoisier): “la materia no se crea ni se destruye, solo se transforma”, de
donde las organizaciones no se crean ni se destruyen, solo se transforman. Aunque
lo importante para este caso es que las organizaciones tienen un fluir permanente
de cambio.

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2:9 p 15 in 80401101
El segundo tipo de cambio organizacional bosquejado en la primera pregunta es el
Planeado, el cual se produce por acciones administrativas tendientes a lograr metas
específicas de reducción de costos o incremento de valores agregados y se puede
ver desde tres perspectivas: primero, el desarrollo organizacional, el cual busca
impulsar el mejoramiento de la organización de forma paralela y contingente con el
desarrollo de las personas. En segundo lugar está el cambio producido por la
búsqueda “pre” de la calidad y la rentabilidad en oposición a la calidad y la
rentabilidad “post” que venía siendo el marco de actuación tradicional, dentro del
cual se incluye la gerencia de la calidad y la reingeniería. En tercer lugar está el
cambio planeado propiamente dicho, esto es, la transformación intencional, de gran
magnitud y alcance, de la organización, con el fin de mejorar su desempeño actual
y de proyectarse al futuro. No tiene la intención de introducir una filosofía
administrativa en particular (como la gerencia de la calidad total) sino la
transformación sostenida en aquellos patrones que le determinan, en el aquí y
ahora, la planeación estratégica.

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Según Gordon (1997), el DO corresponde al enfoque conductual del cambio e
implica “mejora en la comunicación, el comportamiento del grupo, el
comportamiento intergrupal, las capacidades de liderazgo, las relaciones de poder,
así como cambiar la cultura organizacional”. Del DO Robbins (1999) afirma que
“es un término utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio
planeado sustentadas en valores humanistas democráticos que buscan mejorar la
efectividad organizacional y el bienestar del empleado” (p. 642). Dice este autor
que el paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, el
proceso participativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda.
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“Conceptos como el poder, la autoridad, el control, el conflicto y la coerción se
tienen relativamente en baja estima entre los agentes de cambio del DO” Siguiendo
con Robbins, los siguientes son los valores en que se basa el DO: Respeto por la
gente. Los individuos son considerados responsables, conscientes e interesados.
Deberían ser tratados con dignidad y respeto Confianza y apoyo. La organización
efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el
clima de apoyo Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar
la autoridad y el control jerárquicos Confrontación. Los problemas no deben
esconderse debajo de la alfombra. Deben ser confrontados abiertamente.
23 Revista Colombiana de Psicología Cuatro preguntas para iniciarse en cambio
organizacional Participación. Mientras más gente afectada por un cambio participe
en las decisiones que lo rodean, más comprometidos estarán en poder en prácticas
esas decisiones.

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3:1 pp 1 – 2 in 81629469003
Industrial Data ISSN: 1560-9146 [email protected] Universidad Nacional Mayor
de San Marcos Perú Vergiú Canto, Jorge La cadena de valor como herramienta de
gestión para una empresa de servicios Industrial Data, vol. 16, núm. 1, enero-junio,
2013, pp. 17-28 Universidad Nacional Mayor de San Marcos Lima, Perú
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81629469003 Cómo citar el
artículo Número completo Más información del artículo Página de la revista en
redalyc.org Sistema de Información Científica Red de Revistas Científicas de
América Latina, el Caribe, España y Portugal Proyecto académico sin fines de
lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
17 Jorge Vergiú Canto Ind. data 16(1), 2013 Producción y Gestión RESUMEN Las
empresas de servicios de limpieza, en general, obtienen clientes a través de
concursos públicos; convirtiéndose la inmediatez con que se presenta la cotización
y el costo del servicio en factores claves. Muchas veces el costo es determinado en
base a servicios anteriores (estimaciones), lo que ha ocasionado en reiteradas
oportunidades la cancelación del servicio, o de darse este, la generación de
pérdidas, las cuales recién son evidenciadas al término del periodo, es decir,
cuando el contrato de servicio se ha frmado y las condiciones económicas y
operativas no se pueden cambiar, originando en muchas oportunidades la
renegociación del contrato o dejar de realizar ciertas actividades de acuerdo a la
frecuencia.

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3:2 p 2 in 81629469003
En tal medida, el presente artículo presenta una herramienta de gestión que integra
los factores de decisión, brindando respuestas de generación de valor en tiempo
real, permitiendo conocer la situación económica fnanciera de la empresa. Como
resultado de este proceso se evidenció el défcit en una unidad de negocio y se
identifcaron las actividades de la cadena de valor de las empresas más costosas que
requieren ser revisadas.

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3:3 p 2 in 81629469003
Palabras clave: cadena de valor, costos en empresas de servicios, estados
fnancieros en tiempo real Value chain management as a tool for service company
ABSTRACT The cleaning service companies generally get customers through
public tenders, becoming the immediacy with which it presents the quote and the
cost of service on key factors. Many times the cost is determined based on past
services (estimates), which has repeatedly caused the cancellation of the service, or
the service given, generating losses, which are evidenced recently at the end of the
period, i.e. when the service contract has been signed and the economic and
operating conditions cannot be changed, resulting in many opportunities to
renegotiate the contract or cease certain activities according to frequency.

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3:4 p 2 in 81629469003
Keywords: value chain, utilities costs, real-time fnancial statements La cadena de
valor como herramienta de gestión para una empresa de servicios Recibido:
19/09/13 Aceptado: 30/09/13 Jorge Vergiú Cato* Revista de la Facultad de
Ingeniería Industrial 16(1): 17-28 (2013) UNMSM ISSN: 1560-9146 (Impreso) /
ISSN: 1810-9993 (Electrónico) * Ingeniero Industrial. Profesor Principal de la FII-
UNMSM.

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3:5 p 2 in 81629469003
Actualmente, esta tarea tan estratégica de evaluación y obtención de la utilidad de
cada proceso no se realiza por grupo de negocio, ni se concatena en tiempo real a la
generación de valor de la empresa, lo cual ha ocasionado, en reiteradas ocasiones,
que se deba buscar rectifcar las condiciones técnicas económicas de los contratos o
 retirarse del servicio, a fn que la empresa tenga una generación de valor de acuerdo
a lo planifcado por la alta gerencia.

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3:6 p 2 in 81629469003
Es así, que el presente estudio tiene por objetivo la generación de una herramienta
de gestión para que en base a los diferentes factores requeridos por los servicios y
los gastos de gestión necesarios, se refejen en la contabilidad en tiempo real y que
estos, a su vez se asignen a los diferentes procesos que conforman la cadena de
valor de la empresa, a fn de visualizar oportunidades de negocios y/o ventajas
competitivas.

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3:7 pp 2 – 3 in 81629469003
Este modelo de gestión benefcia directamente a la empresa en estudio e
indirectamente a las empresas de este rubro, al obtener resultados inmediatos
acerca del costo de su servicio, rentabilidad por línea de negocio y los resultados
fnales esperados; con los cuales se pueden tomar decisiones estratégicas que
garanticen la permanencia de la empresa en el mercado.
18 Ind. data 16(1), 2013 La cadena de valor como herramienta de gestión para una
empresa de servicios Producción y Gestión 2. MARCO TEÓRICO 2.1. La cadena
de valor La cadena de valor es un instrumento y modelo teórico que permite
describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial para
generar valor al cliente fnal. Fue desarrollado por el profesor Michael Porter de la
Universidad de Harvard en el año de 1987, su aporte al mundo empresarial es muy
bueno, hasta ahora se sigue usando dicho modelo para realizar los análisis al
interior de la organización.

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3:8 p 3 in 81629469003
Porter [2] señala: Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos:
primarias y de apoyo. Las primeras… son las que intervienen en la creación física
del producto, en su venta, y transferencia al cliente, así como en la asistencia o
servicio posterior a la venta… Las actividades de apoyo respaldan a las primarias y
viceversa, al ofrecer materias primas, tecnología, recursos humanos y diversas
funciones globales.

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3:9 p 3 in 81629469003
Porter [2] divide a las actividades primarias y a las de apoyo en categorías
genéricas, las cuales se muestran en la Figura 1 e indica que “cada [categoría]…
puede dividirse en subactividades bien defnidas que dependen de la industria y de
la estrategia de la corporación.” Figura 1. Cadena de valor.

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3:10 p 3 in 81629469003
Porter [2] añade: La cadena de valor no es un conjunto de actividades
independientes, sino un sistema de actividades interdependientes, y se relacionan
por medio de nexos de la cadena.

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Costeo Directo: Conocido como costeo marginal o de la contribución marginal; se
caracteriza porque divide a los costos en variables y fjos, según varíen o no, con el
volumen de producción o de ventas. Bajo este sistema, para costear o valorizar los
productos terminados, solo se consideran los costos variables de producción o
fabricación, los costos fjos de producción… se excluyen del valor de los
inventarios y se consideran como gastos del periodo en que fueron incurridos.

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3:12 pp 4 – 5 in 81629469003
Fuente. Elaboración propia.
20 Ind. data 16(1), 2013 La cadena de valor como herramienta de gestión para una
empresa de servicios Producción y Gestión Cuadro 2. Estructura del costo total del
Servicio- costeo absorbente.

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3:13 pp 6 – 7 in 81629469003
Fuente. Elaboración propia.
 22 Ind. data 16(1), 2013 La cadena de valor como herramienta de gestión para una
empresa de servicios Producción y Gestión El costo unitario promedio y costo total
unitario por operario es S/. 919,14 y S/.1130,62, respectivamente.

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3:14 pp 7 – 8 in 81629469003
6. ASIGNACIÓN DE COSTOS A LA CADENA DE VALOR Para la asignación
de costos a la cadena de valor de la empresa se ha procedido previamente a la
determinación de los costos mediante el costeo ABC, bajo el modelo que se
muestra en la Figura 5, con el cual se obtuvieron los resultados que se observan en
los Cuadros 8 y 9.
23 Jorge Vergiú Canto Ind. data 16(1), 2013 Producción y Gestión Cuadro 7.
Evaluación puntual con los datos del costeo directo.

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3:15 pp 8 – 9 in 81629469003
Fuente. Elaboración propia.
24 Ind. data 16(1), 2013 La cadena de valor como herramienta de gestión para una
empresa de servicios Producción y Gestión Cuadro 8. Estructura del costo total del
servicio - costeo ABC.

1 Códigos:
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3:16 p 10 in 81629469003
6.2. El costeo ABC en la cadena de valor En base a los resultados del costeo ABC,
las actividades se clasifcan de acuerdo a las actividades de la cadena de valor:
primarias (logística interna y externa, operaciones, marketing y ventas, y servicio
de postventa) y secundarias (dirección y fnanzas, infraestructura, tecnología,
compras y recursos humanos); luego se procede a acumular los montos hacia las
actividades de la cadena de valor.

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3:17 p 10 in 81629469003
Dado que en los costos indirectos se tiene mayores probabilidades de realizar
mejoras signifcativas, se ha visto conveniente presentar estos costos disgregados en
 la cadena de valor de la empresa (Figura 7); sin embargo para tener un panorama
del costo total los resultados se presentan bajo la estructura indicada en la Figura 8.

1 Códigos:
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3:18 p 10 in 81629469003
A continuación se presentan gráfcamente los costos totales y por unidad de
negocio: Figura 7. Cadena de valor de la empresa EL01. Figura 8. Estructura de
presentación de los costos.

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3:19 pp 10 – 11 in 81629469003
COSTO DIRECTO COSTO INDIRECTO
26 Ind. data 16(1), 2013 La cadena de valor como herramienta de gestión para una
empresa de servicios Producción y Gestión Figura 9. Costo total en la cadena de
valor: global y por unidad de negocio.

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3:20 pp 11 – 12 in 81629469003
Fuente. Elaboración propia.
27 Jorge Vergiú Canto Ind. data 16(1), 2013 Producción y Gestión Con los datos
obtenidos en la cadena de valor, se ha diseñado un simulador, el cual contempla
tres escenarios de proyección de los costos del servicio (ver Figura 10), en dichos
escenarios se pueden asignar diferente porcentaje a cada una de las cuentas que
conforman el costo del servicio y ver como varían los egresos en la cadena de valor
y cuál es su impacto en la rentabilidad en cada uno de los escenarios. Este nuevo
costo de servicio sirve como base para determinar la utilidad neta proyectada, los
ratios básicos y punto de equilibrio para los tres escenarios (ver Figura 11): Figura
10. Datos del análisis presentado en tres escenarios: pesimista, probable y
optimista.

1 Códigos:
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3:21 pp 12 – 13 in 81629469003
se puede observar que el costo directo representa el 73.83% del valor de venta y el
costo indirecto el 16.99% del valor de venta.
 28 Ind. data 16(1), 2013 La cadena de valor como herramienta de gestión para una
empresa de servicios Producción y Gestión 7. CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES 1. El costo del servicio determinado por la metodología
de costeo basado en actividades, es menor que el determinado por el sistema de
costeo tradicional, esta situación se convierte en un aporte positivo, si
consideramos el mercado tan competitivo a la que se enfrenta el servicio de
limpieza, donde el liderazgo en costos es la estrategia más valorada por el cliente.

1 Códigos:
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3:22 p 13 in 81629469003
3. Conocer los valores monetarios y porcentuales repartidos en la cadena de valor
permite una visión global de la ejecución del planeamiento empresarial en la
generación de valor.

1 Códigos:
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3:23 p 13 in 81629469003
4. Teniendo los valores antes mencionados y ante la necesidad de proyectar
situaciones alternativas (escenarios) para la toma de Figura 11. Estados fnancieros
y ratios de decisión en tres escenarios: pesimista, probable y optimista.

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4:1 pp 1 – 2 in 99318788001
Telos ISSN: 1317-0570 [email protected] Universidad Privada Dr. Rafael
Belloso Chacín Venezuela Quintero, Johana; Sánchez, José La cadena de valor:
Una herramienta del pensamiento estratégico Telos, vol. 8, núm. 3, septiembre-
diciembre, 2006, pp. 377-389 Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín
Maracaibo, Venezuela Disponible en:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=99318788001 Cómo citar el artículo
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Sistema de Información Científica Red de Revistas Científicas de América Latina,
el Caribe, España y Portugal Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado
bajo la iniciativa de acceso abierto
TELOS. Revista de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias Sociales
UNIVERSIDAD Rafael Belloso Chacín ISSN 1317-0570 ~ Depósito legal pp:
199702ZU31 Vol. 8 (3): 377 - 389, 2006 La cadena de valor: Una herramienta del
pensamiento estratégico The Value Chain: A Strategic Thought Tool Johana
Quintero* y José Sánchez** Resumen El instrumento más utilizado para realizar
un análisis que permita extraer implicaciones estratégicas para el mejoramiento de
 las actividades es la Cadena de Valor, la cual identifica el valor para los clientes,
fuente confiable de la ventaja competitiva. El Pensamiento estratégico bajo la
perspectiva del Enfoque de Mo- rrisey (1985) es intuitivo y está muy ligado al arte,
tiene que ver con el punto de vista del estratega de los negocios. Esto permitió
concluir que el desempeño supe- rior se logrará a través de la cadena de valor,
práctica que desde el punto de vista competitivo que contiene un carácter
estratégico fundamental.

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4:2 p 2 in 99318788001
Palabras clave: Actividades de valor, ventaja competitiva, estratega, costos.

1 Códigos:
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4:3 p 3 in 99318788001
La cadena de valor de una organización, identifica pues, las principales acti-
vidades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relaciona-
das. La cadena permite también identificar los distintos costos en que incurre una
organización a través de las distintas actividades que conforman su proceso pro-
ductivo, por lo que constituye un elemento indispensable para determinar la es-
tructura de costos de una compañía. Cada actividad en la cadena de valor incurre
en costos y limita activos, para lograr su debido análisis y consideración permiten
mejorar la eficiencia tecno-económica de una empresa, un grupo de empresas o de
un determinado sector industrial.

1 Códigos:
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4:4 p 3 in 99318788001
Desde el punto de vista estratégico igualmente, la cadena de valor de una compañía
y la forma en la cual desempeña cada actividad refleja la evolución de su propio
negocio y de sus operaciones internas; la estrategia, los enfoques que utili- za en su
ejecución y la economía fundamental de las actividades mismas. En con- secuencia
es normal que las cadenas de calor de las compañías rivales difieran, tal vez
considerablemente, una condición que complica la tarea de evaluar las posi- ciones
de costo relativas de los rivales.

1 Códigos:
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4:5 p 4 in 99318788001
 Así mismo, hay una razón legítima para esperar diferencias en la cadena de valor,
en el costo entre una compañía que busca una estrategia de costo bajo / pre- cio
bajo y un rival posicionando en el extremo superior del mercado con un pro- ducto
de calidad y prestigio que poseen características sobresalientes.

1 Códigos:
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4:6 p 4 in 99318788001
Según lo señalado por Porter (1986) el concepto de “cadena de valor” per- mite
identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener
ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lo- grar la
fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interre- lación
funcional que se basa en la cooperación.

1 Códigos:
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4:7 pp 4 – 5 in 99318788001
Los pensadores sobre estos estudios dividen la estrategia en tres niveles de
decisión, llamados comúnmente estratégico o gran estrategia, estratégico opera-
cional y táctico, en los cuales el comportamiento humano es distinto dado que los
379 La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico
valores funcionales de los cuadros que los componen pertenecen a distintos ar-
quetipos. Esto no quiere decir que sean compartimentos estancos, por el contra- rio,
los tres niveles necesitan interactuar para que el sistema funcione armoniosa-
mente y se puedan alcanzar los objetivos deseados. La existencia de los tres niveles
y su liderazgo por los conductores de los mismos es vital para alcanzar los objeti-
vos propuestos.

1 Códigos:
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4:8 p 5 in 99318788001
Una de las herramientas de pensamiento estratégico más comúnmente utili- zadas
en procesos de planificación, es la que se conoce como cadena de valor.

1 Códigos:
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4:9 p 5 in 99318788001
2. Cadena de valor El concepto lo popularizó Porter (1986), en textos como ventaja
competiti- va y estudios de sectores industriales y de la competencia, publicados a
 finales de la década de los 80. Al mismo autor se atribuye la introducción del
análisis del costo estratégico, el cual implica la comparación de la forma en la que
los costos por unidad de una compañía se pueden comparar con los costos por
unidad de los competidores claves, actividad por actividad, señalando así cuales
son las activida- des clave con el origen de una ventaja o desventaja de costo.

1 Códigos:
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4:10 pp 5 – 6 in 99318788001
Mayo (2005), expresa que el análisis de la cadena de valor, es una técnica original
de Michel Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. En los libros de
contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por
encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser su- perior
a los costos acumulados que se han “agregado” a lo largo de la etapa del proceso de
producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que,
vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente
está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, 380 Johana
Quintero y José Sánchez Telos Vol. 8, No. 3 (2006) 377 - 389
pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente
(actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras acti-
vidades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.

1 Códigos:
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4:11 p 6 in 99318788001
Frances, A. (2001), señala: La Cadena de valor proporciona un modelo de
aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de
cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación.

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4:12 p 6 in 99318788001
Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor esta confor-
mada por una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación general en los
procesos productivos.

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4:13 p 6 in 99318788001
 La cadena de valor proporciona: – Un esquema coherente para diagnosticar la
posición de la empresa res- pecto de sus competidores.

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4:14 p 6 in 99318788001
3. Elementos de la cadena de valor El concepto de cadena de valor de una
compañía muestra el conjunto de ac- tividades y funciones entrelazadas que se
realizan internamente. La cadena empie- za con el suministro de materia prima y
continua a lo largo de la producción de partes y componentes, la fabricación y el
ensamble, la distribución al mayor y de- tal hasta llegar al usuario final del
producto o servicio.

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4:15 p 6 in 99318788001
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: – Las
Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desa- rrollo del
producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-
venta.

1 Códigos:
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4:16 p 6 in 99318788001
– El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales in- curridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

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4:17 pp 6 – 7 in 99318788001
381 La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico
3. Cada actividad representa una parte significativa a la proporción crecien- te del
monto total.

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4:18 p 7 in 99318788001
 e. Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar
el valor del producto después de la venta (instalación, reparación entre- namiento,
suministro de repuestos y ajuste del producto).

1 Códigos:
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4:19 p 7 in 99318788001
b. Desarrollo de la tecnología: compuesta por aquellas actividades involu- cradas
en el conocimiento y capacitación adquiridas, procedimientos y entradas
tecnológicas precisas para cada actividad de la cadena de valor.

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4:20 p 8 in 99318788001
4. Generadores de valor y de costos Generadores Porter (1986) lo define como un
conjunto de factores en la cadena de valor que tienen incidencia especial sobre los
costos o sobre el valor generado, en las ac- tividades de la cadena de valor.

1 Códigos:
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4:21 p 8 in 99318788001
Estos pueden ser: – Generadores de Costos – Generadores de Valor a) Generadores
de Costos: Son las causas estructurales de costo de una ac- tividad, en la cadena de
valor de una organización y pueden estar más o menos bajo el control de la
empresa.

1 Códigos:
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4:22 p 8 in 99318788001
Algunos generadores de costo de la cadena de valor podrían ser: las econo- mías de
escala, el aprendizaje, el patrón de uso de capacidad de capacidad, la vin- culación
entre las distintas actividades, vínculos entre unidades organizacionales, grado de
integración, el timing o la actuación a tiempo, las políticas de la empre- sa, la
localización, y políticas gubernamentales, entre otras.

1 Códigos:
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4:23 p 8 in 99318788001
 b) Generadores de Valor: Son las razones fundamentales dentro de la ca- dena de
una organización de porque una actividad es única (exclusiva). En esta se
encuentran los siguientes generadores de valor: las políticas empresariales, los
vínculos entre las actividades de la cadena, la ubicación, el aprendizaje, las políti-
cas públicas, entre otros.

1 Códigos:
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4:24 pp 8 – 9 in 99318788001
383 La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico
Una ventaja competitiva se denomina “externa” cuando se apoya en una de las
cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el compra- dor,
que puede lograrse por la reducción de sus costos de uso o por el aumento de su
rendimiento de uso.

1 Códigos:
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4:25 p 9 in 99318788001
Una ventaja competitiva es “interna” cuando se apoya en una superioridad de la
empresa en el dominio de los costos de fabricación, administración o gestión del
producto o servicio y que aporta de esa forma un valor al fabricante, propor-
cionando así un costo unitario inferior al del competidor más cercano.

1 Códigos:
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4:26 p 9 in 99318788001
Así como lo señala Porter (1986), las ventajas competitivas pueden ser de bajo
costo o de diferenciación (valor): a) De costos: están asociadas con la capacidad de
ofrecer un producto al costo mínimo para los clientes (precio, costos de traslado, de
espera, de molestias, entre otros).

1 Códigos:
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4:27 p 9 in 99318788001
b) De valor: Basadas en la oferta de un producto con atributos únicos, apreciables
por los clientes, que lo distinguen de la competencia (dada por la dife- rencia de
empaque, financiamiento, diseño, servicio postventa, estilo, asistencia técnica).

1 Códigos:
 ○ valor
4:28 p 9 in 99318788001
6. Sistema de valor La cadena del valor de una compañía para competir en un
determinado sec- tor forma parte de una mayor corriente de actividades que se
denomina el sistema del valor (Porter 1986).

1 Códigos:
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4:29 p 9 in 99318788001
De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter (1986), ex-
tendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en
un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores
diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor
adicionales a la que se describen como genérica: a) Las Cadenas de Valor de los
Proveedores: Las cuales crean y le apor- tan los abastecimientos esenciales a la
propia cadena de valor de la empresa.

1 Códigos:
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4:30 pp 9 – 10 in 99318788001
384 Johana Quintero y José Sánchez Telos Vol. 8, No. 3 (2006) 377 - 389
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suminis-
tros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

1 Códigos:
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4:31 p 10 in 99318788001
Mayo (2004), define el valor como la suma de los beneficios percibidos por el
cliente recibe los costos vistos por él; al adquirir y usar un producto o servicio.

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4:32 p 10 in 99318788001
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresa-
rial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, bus-
cando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generado-
ras de valor.
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4:33 p 10 in 99318788001
De esta manera, la competitividad de costos de una compañía depende no solo de
los costos de las actividades que desempeña internamente (su propia cade- na del
valor), sino también de los costos en las cadenas de valor de sus proveedo- res y
aliados de los canales hacia delante; y comparativamente pueden analizarse las
respectivas cadenas de las inmensas competidoras en un determinado sector
industrial.

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4:34 p 10 in 99318788001
7. Formulación de estrategias a partir de la cadena de valor La cadena de valor se
extiende desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes.
Las tareas de cada uno de los eslabones que con- forman esta cadena está bien
definida, por ejemplo, el fabricante tiene la función de la calidad y la innovación en
el producto, el mayorista tiene en su haber la con- solidación y distribución
eficiente de los productos, el detallista de la comerciali- zación del producto y así
sucesivamente. La manera en que cada uno de estos in- tegrantes se desenvuelva
repercutirá en el adecuado o inadecuado funcionamien- to de la cadena.

1 Códigos:
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4:35 pp 10 – 11 in 99318788001
Una vez analizada la cadena de valor de la empresa y detectadas las principa- les
fuentes de ventaja competitiva, se debe optar por una estrategia que permita el
cumplimiento de la misión de la misma teniendo en cuenta, además, la evolución
del entorno. Porter (1986) enuncia, sobre la base de la ventaja competitiva detec-
385 La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico
tada, cuáles son las estrategias básicas a considerar siempre que dicha sea defendi-
ble, y que será por lo tanto el punto de apoyo a las acciones estratégicas y tácticas
posteriores.

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4:36 pp 12 – 13 in 99318788001
Consideraciones finales La complejidad de una economía global, la velocidad del
cambio tecnológi- co, los riesgos de un mercado abierto y los recursos limitados de
 una empresa lle- van a buscar alianzas que se traduzcan en Ventajas Competitivas
La Gerencia de las organizaciones pueden llegar a considerar diversas opcio- nes
estratégicas para lograr una competitividad de costos, dichas acciones se orien- tan
a la eliminación de una desventaja de costo vinculada con la ubicación en la ca-
dena de valor en donde se originan la diferencias de costo puede ser esta forma em-
prender acciones como: la negociación de precios más favorables con los
proveedo- res o colaborar con estos para lograr costos más bajos, o integrarse hacia
atrás para 387 La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico
tener el control de los insumos comprados, tratar de utilizar insumos sustitutos de
precios más bajos, emplear sistemas de entrega “justos a tiempo” que disminu- yen
entre otros los costos de inventario, o tratar de compensar la diferencia redu-
ciendo los costos en otras partes de la cadena entre otras opciones estratégicas.

1 Códigos:
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4:37 p 13 in 99318788001
Por otra parte, el desarrollo de la capacidad para desempeñarse mejor que los
rivales, es a través de las actividades de la cadena de valor, las cuales son decisi-
vas desde el punto de vista competitivo, es una fuente confiable de la ventaja com-
petitiva, lo cual contiene a esta práctica un carácter estratégico fundamental. En
línea con lo anteriormente expuesto, la evaluación sistemática de si la posición to-
tal de una compañía es poderosa o débil en relación con sus rivales cercanos, es un
paso esencial en el análisis de la situación de la compañía.

1 Códigos:
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4:38 p 13 in 99318788001
Para Porter (1986), el valor es la cantidad que los compradores están dis- puestos a
pagar por un producto o servicio. Para las empresas debe ser una meta crear valor
para los compradores que exceda el costo de su producción y debe ser usado en el
análisis de la ventaja competitiva, al igual que el costo, ya que muchas veces las
empresas elevan deliberadamente su costo para imponer un precio supe- rior por
medio de la diferenciación, y esta no debe ser la vía.

1 Códigos:
○ valor
4:39 p 13 in 99318788001
Aunque no hay un consenso pleno alrededor de todas las reflexiones de Por- ter
(1986), teóricos como Thompson (2001), Francés (2003), David (2004) coinciden
en algo básico: competitividad, calidad total, reingeniería, desarrollo
organizacional, planeación y administración estratégica, entre otros, se orientan a
 gestar una ventaja competitiva: a conquistar en la percepción de un mercado meta
la convicción de que la empresa ofrece la mejor relación valor a precio.

1 Códigos:
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4:40 p 13 in 99318788001
La ventaja competitiva que detenta una empresa adquiere su poder de mer- cado,
no sólo por la presencia de un elemento diferenciador, sino también por la
presencia eventual de una diferencia de costos unitarios. Los trabajadores cada vez
más se especializan, adquieren mayor experiencia, hacen mejores cosas; con-
secuentemente los costos bajan Según Kotter (2004), autor de reconocido prestigio,
el valor recibido por el cliente es la diferencia entre los valores positivos y
negativos que proporciona un producto y para demostrarlo lo hace basándose en
aquellos factores que determi- nan el valor añadido para el cliente.

1 Códigos:
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4:41 p 13 in 99318788001
Entre los valores positivos están: el valor que proporciona el producto, el valor de
los servicios, el valor del personal que ha intervenido en la producción y en la reali-
zación de los servicios y el valor de la imagen de la empresa o marca del producto.

1 Códigos:
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4:42 p 13 in 99318788001
Los valores negativos son el precio, ya que toda adquisición de un producto o
servicio representa el desembolso de determinada suma de dinero, el tiempo
empleado, la energía y los llamados “costos psíquicos”.

1 Códigos:
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4:43 p 13 in 99318788001
Bajo esta perspectiva se supone que el cliente tiende a elegir el producto cuya suma
de valores positivos sea mayor considerando el total de los valores ne- gativos que
él mismo tiene.

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4:44 pp 13 – 14 in 99318788001
388 Johana Quintero y José Sánchez Telos Vol. 8, No. 3 (2006) 377 - 389
Esto supone que la estrategia adoptada debe estar encaminada a ofrecer al cliente
una suma mayor de valores positivos que de valores negativos. Para lo- grarlo es
necesario conocer a profundidad el segmento o los segmentos sobre los que la
empresa actúa y cómo los clientes definen el valor. Sobre esta base, el análi- sis de
la cadena de valor de la empresa permitirá una gestión más eficiente de aquellos
elementos considerados fuente de ventaja competitiva y concentrar re- cursos para
eliminar las debilidades detectadas. Por otro lado, el análisis de la ca- dena de valor
del cliente permitirá adecuar la oferta de la empresa a las necesida- des y
expectativas del mismo, incrementado así el valor del producto o servicio para el
cliente.

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4:45 p 14 in 99318788001
389 La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico

1 Códigos:
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5:1 p 2 in Cadenas productivas y cadenas de valor
2 Cadenas Productivas y Cadenas de Valor Productive Chain and Value Chain
Sergio Emmanuel Cayeros Altamirano MDEL- UAE-UAN
[email protected] Francisco Javier Robles Zepeda Unidad Académica de
Economía UAN [email protected] Edel Soto Ceja Unidad Académica de
Economía UAN [email protected] Resumen La coordinación entre actores
en el sector productivo es prioridad para cubrir las necesidades de la demanda de
un producto específico. La cadena productiva en el sector agroalimentario, con un
enfoque de cadena de valor propone mejorar la participación de dichos actores; en
este artículo se rescatan los conceptos de cadena productiva y cadena de valor para
identificar los eslabones y realizar un comparativo. En análisis posteriores se
pretende detectar productos del sector agropecuario con potencialidad, donde la
participación de los productores contribuya al resto de los actores en alcanzar el
mismo nivel de cooperación e involucramiento, en el aspecto social y así detectar
oportunidades de mercado.

1 Códigos:
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5:2 p 2 in Cadenas productivas y cadenas de valor
Palabras clave: Cadena productiva, cadena de valor, actores.
 1 Códigos:
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5:3 p 3 in Cadenas productivas y cadenas de valor
Key words: Productive chain, value chain, actors Introducción El documento que
se presenta a continuación abarca un análisis teórico, que se ha dividido en dos
secciones, en la primera se aborda una discusión de los orígenes y
conceptualización de las cadenas productivas, posteriormente se realiza la revisión
conceptual de la cadena de valor, sus similitudes y diferencias con el enfoque de
cadenas productivas; para finalizar se muestran las conclusiones.

1 Códigos:
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5:4 p 7 in Cadenas productivas y cadenas de valor
7 Cadena de Valor Cuando se habla de cadena de valor, se suele considerar a Porter
(1985), por su aporte teórico; Porter propuso el concepto de cadena de valor para
identificar las formas de generar mejor beneficio para el consumidor y con ello
obtener una ventaja competitiva.

1 Códigos:
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5:5 p 7 in Cadenas productivas y cadenas de valor
La cadena de valor comprende la secuencia de actividades dependientes y
relacionadas que son necesarias para llevar un producto satisfactoriamente, desde
la etapa de la producción hasta el consumo. Así una cadena puede ser formada por
empresas de una economía local, una región, un país, un conjunto de países (Isaza,
2008); es decir, cadenas globales de valor.

1 Códigos:
○ valor
5:6 p 7 in Cadenas productivas y cadenas de valor
Los actores y actividades de la cadena productiva, según Fernández & Gereffi
(2011), para el caso de la fruta, de acuerdo con el manual de desarrollo económico
local y cadenas globales de valor comprende lo siguiente: 1. Insumo. Participan
proveedores privados nacionales e internacionales y cooperativas.

1 Códigos:
○ valor
5:7 p 8 in Cadenas productivas y cadenas de valor
 b. Transformación: En esta etapa, donde también participan los productores,
realizan el manejo poscosecha, limpieza, clasificación, empaque, donde también;
según sea el producto que se obtendrá, se involucra el valor agregado.

1 Códigos:
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5:8 p 8 in Cadenas productivas y cadenas de valor
Cadena productiva y cadena de valor Las cadenas de valor son cadenas productivas
orientadas a la demanda, involucran productos, relaciones de coordinación y reglas
de juego claramente definidas para su gestión, rentas más elevadas en los
mercados, estrecha interdependencia entre actores (Holmlund y Fulton, 1999). En
estos casos, la relación se vuelve una colaboración estratégica entre eslabones y sus
diferentes actores, para el beneficio mutuo de los participantes; a la vez, los actores
están dispuestos a compartir información, riesgos, beneficios e invertir tiempo,
energía y recursos en la relación. Véase tabla no. 2.

1 Códigos:
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5:9 pp 8 – 9 in Cadenas productivas y cadenas de valor
Tabla no. 2 Diferencias entre Cadena Productiva y Cadena de Valor Cadena
productiva Actores Cadena de valor Calidad en el producto Actores independientes
Se rige por la oferta Actores dependientes Se rige por la demanda
Cadenas Productivas y Cadenas de Valor Sergio Emmanuel Cayeros Altamirano,
Francisco Javier Robles Zepeda y Edel Soto Ceja Revista
EDUCATECONCIENCIA. Vol. 10, No. 11. Abril-Junio 2016.

1 Códigos:
○ valor
5:10 p 9 in Cadenas productivas y cadenas de valor
Orozco (2004) señala, mientras que en la cadena productiva los actores buscan el
beneficio económico individual y compiten por ello, en la cadena de valor, el
objetivo es el mutuo apoyo entre los actores con el fin de lograr las metas, es decir
a través de la cooperación, comunicación y coordinación.

1 Códigos:
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5:11 p 9 in Cadenas productivas y cadenas de valor
 Para Padilla (2014), en la cadena de valor pueden cambiar la cantidad de eslabones,
dependiendo de la industria y del producto, pueden conformarse por una o varias
empresas.

1 Códigos:
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5:12 p 9 in Cadenas productivas y cadenas de valor
Es por ello, que independientemente de su tamaño, toda empresa participa en al
menos una cadena de valor local; por ejemplo, un productor agrícola de
autoconsumo compra insumos (semillas, herramientas, fertilizantes) que lo hacen
interactuar con otros eslabones de la cadena; las empresas que exportan directa o
indirectamente participan además en cadenas regionales o globales de valor.

1 Códigos:
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5:13 p 9 in Cadenas productivas y cadenas de valor
Los actores que participan en las cadenas de valor que se encuentran alojados en
diferentes niveles institucionales y escalas territoriales conforman el grupo de
eslabones.

1 Códigos:
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5:14 pp 9 – 10 in Cadenas productivas y cadenas de valor
Los agentes principales de una cadena de valor son aquellos que participan
directamente en la provisión de insumos, la producción, el procesamiento, el
transporte y la comercialización, y, por consiguiente, se trata de las empresas que
forman parte de los eslabones (Padilla, 2014).
Cadenas Productivas y Cadenas de Valor Sergio Emmanuel Cayeros Altamirano,
Francisco Javier Robles Zepeda y Edel Soto Ceja Revista
EDUCATECONCIENCIA. Vol. 10, No. 11. Abril-Junio 2016.

1 Códigos:
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5:15 p 10 in Cadenas productivas y cadenas de valor
10 Según CODESPA, las cadenas productivas no siempre existen con un enfoque
de cadena de valor, por lo que este implica un marco de análisis integral, desde la
provisión de insumos hasta la comercialización, orientado a mejorar la
competitividad y equidad entre actores. En la producción bajo un enfoque de
cadena de valor los actores manejan información concreta de un producto
 específico, identificando su mercado y clientes finales, que demandan calidad y
sostenibilidad.

1 Códigos:
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5:16 p 10 in Cadenas productivas y cadenas de valor
En una cadena de valor todos los participantes están comprometidos con la calidad
del producto. Bajo este enfoque, se incorpora una mejora sistémica y sostenible al
funcionamiento de una cadena productiva, de tal manera que no haya dependencia
de agentes externos, y se deje capacidad instalada en los diferentes actores para que
puedan asumir por sí solos los cambios del mercado (CODESPA, 2011).

1 Códigos:
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5:17 pp 10 – 11 in Cadenas productivas y cadenas de valor
Las cadenas de valor, para el sector agroalimentario, surgen con objetivos, con un
mayor involucramiento en el aspecto social, tales como: vender un producto nuevo
o introducir un producto existente a un nuevo mercado, garantizar seguridad
alimentaria con productos de alta calidad, mantener o aumentar la presencia en un
mercado en medio de una creciente competencia doméstica o externa, o bien,
responder a nuevas regulaciones del gobierno que afecten el proceso del producto
(Peña, 2008). Desde un punto de vista metodológico, los diseños de cadenas
agroalimentarias pueden ser abordados desde enfoques de tipo cualitativo o
cuantitativo; El enfoque cualitativo, según CODESPA, (2010); refiere una
descripción de los eslabones y de los actores participantes, de sus procesos y de las
transacciones que ocurren a lo largo de la cadena; esta representación permite
identificar restricciones, limitaciones, así como retos y oportunidades para el
crecimiento y expansión de la cadena.
Cadenas Productivas y Cadenas de Valor Sergio Emmanuel Cayeros Altamirano,
Francisco Javier Robles Zepeda y Edel Soto Ceja Revista
EDUCATECONCIENCIA. Vol. 10, No. 11. Abril-Junio 2016.

1 Códigos:
○ valor
5:18 p 11 in Cadenas productivas y cadenas de valor
11 Conclusión La apertura comercial conlleva a realizar estrategias enfocadas hacia
los sectores productivos, donde la participación equitativa de los actores se vuelve
primordial en la búsqueda de mejores condiciones en la producción y
comercialización. Se puede señalar, a manera de conclusión, que las cadenas
productivas suelen tener una visión poco clara del mercado, por lo que el enfoque
de cadena de valor es pertinente en el ámbito de desarrollo local, ya que los actores
 manejan información concreta sobre el mercado del producto con el que trabajan,
identifican a clientes finales, implementan estrategias para asegurar calidad; son
más competitivos cuando sus diferentes actores han desarrollado relaciones
eficientes y colaborativas entre ellos, se coordinan, comparten información, y si
bien tienen intereses diferentes, comparten una visión común del desarrollo de la
cadena. Producen también en función de la demanda de mercado, se diferencian
por elaborar productos de calidad e innovadores, aprovechan oportunidades de
mercado y son eficientes en los costos.

1 Códigos:
○ valor
5:19 p 11 in Cadenas productivas y cadenas de valor
Referencias CODESPA, Fundación. (2010). Cadenas de valor Creando Vínculos
Comerciales para la erradicación de la pobreza. Edición CODESPA, con
colaboración del Ayuntamiento de Madrid y la Agencia Española de Cooperación
Internacional para el Desarrollo.

1 Códigos:
○ valor
5:20 p 11 in Cadenas productivas y cadenas de valor
CODESPA, Fundación (2011). Metodología de análisis de cadenas productivas
bajo el enfoque de cadena de valor. Consultado en mayo de 2016. Recuperado en:
http://www.codespa.org/blog/publicaciones-notas tecnicas/metodologia-de-
analisis-de- cadenas-productivas-bajo-un-enfoque-de-cadenas-de-valor/ Demenus,
W., Crespo Coello, P., Castellón Rodríguez, N., Apaza Ticona, A., Miranda Araúz,
A., Gutiérrez, I., Angulo, J. (2011). Cadenas Productivas y Desarrollo Económico
Rural En Latinoamérica. Recuperado en:
http://www.sidalc.net/repdoc/A4652e/A4652e.pdf Fernández K., Gereffi, G.
(2011), Manual desarrollo económico local y cadenas globales de valor.

1 Códigos:
○ valor
5:21 p 12 in Cadenas productivas y cadenas de valor
Padilla Pérez, R. (2014). Fortalecimiento de las cadenas de valor como instrumento
de la política industrial: Metodología y experiencia de la CEPAL en Centroamérica
CEPAL. Recuperado en:
http://bibspi.planejamento.gov.br/bitstream/handle/iditem/509/08%20Cadeias%20p
rodutiva s.pdf?sequence=1 Peña, Y., Alemán, P. A. N., & Rodríguez, F. D. (2008).
Cadenas de valor: Un enfoque para las agrocadenas. Equidad y Desarrollo, (9), 77-
85. Recuperado en:
http://revistas.lasalle.edu.co/index.php/ed/article/viewFile/279/213 Porter, M.
 (1985) The Value Chain and Competitive Advan- tage: Creating and sustainning
superior perfor- mance. New York: Free Press, PROINPA (2010). Fundación para
la promoción e Investigación de Productos Andinos.

1 Códigos:
○ valor
6:1 p 1 in Cadena_de_Valor
En térm inos com petitivos, el VALOR es la cantidad que los com pradores están
dispuestos a pagar por lo que una em presa les proporciona, es un reflejo del
alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Una
em presa es lucrativa si el valor que im pone excede los costos im plicados en crear
el producto.

1 Códigos:
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6:2 p 1 in Cadena_de_Valor
El crear el valor para los com pradores, que exceda el costo de hacerlo, es la m eta
de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el
análisis de la posición com petitiva.

1 Códigos:
○ valor
6:3 p 1 in Cadena_de_Valor
Pero adem ás, la cadena de valor de una em presa está incrustada en un cam po m
ás grande de actividades, llam ado Sistem a de Valor. Los proveedores tienen
cadenas de valor que crean y entregan los insum os com prados usados en la
cadena de valor de la em presa. Y los proveedores no sólo entregan un producto
sino que tam bién pueden influir el desem peño de una em presa de m uchas m
aneras.

1 Códigos:
○ valor
6:4 p 1 in Cadena_de_Valor
Adem ás, m uchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del
canal) en su cam ino hacia el com prador. Los canales desem peñan actividades
adicionales que afectan al com prador, así com o influyen en las propias
actividades de la em presa. El producto de una em presa eventualm ente pasa a
form ar parte de la cadena de valor del com prador.

1 Códigos:
 ○ valor
6:5 p 1 in Cadena_de_Valor
El obtener y m antener la ventaja com petitiva depende no sólo de com prender la
cadena de valor de la em presa, sino cóm o encaja la em presa en el sistem a de
valor general.

1 Códigos:
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6:6 pp 1 – 2 in Cadena_de_Valor
CADENA DE VALOR
Cada em presa es un conjunto de actividades que se desem peñan para diseñar,
producir, llevar al m ercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas
actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, com o se puede
ver en la figura que se m uestra a continuación.

1 Códigos:
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6:7 p 2 in Cadena_de_Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Ej: Financiación, planificación,
relación con inversores) GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Ej:
Reclutamiento, Capacitación, Sistema de Remuneración) DESARROLLO DE
TECNOLOGÍA (Ej: Diseño de productos, investigación de mercado) COMPRAS
(Ej: Componentes, maquinarias, publicidad, servicios) LOGÍSTICA INTERNA
(Ej: Almacena- miento de materiales, recepción de datos, acceso de clientes)
OPERACIO- NES (Ej:Montaje, fabricación de componentes , operaciones de
sucursal) LOGÍSTICA EXTERNA (Ej: Procesa- miento de pedidos, manejo de
depósitos, preparación de informes) MARKETING Y VENTAS (Ej: Fuerza de
ventas, promociones, publicidad, exposiciones, presentacio- nes de propuestas)
SERVICIOS POST VENTAS (Ej: Instalación, soporte al cliente, resolución de
quejas, reparaciones) Actividades Prim arias Actividades de Soporte Margen
Margen La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de
valor y del m argen.

1 Códigos:
○ valor
6:8 p 2 in Cadena_de_Valor
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desem peñar las
actividades de valor.

1 Códigos:
 ○ valor
6:9 pp 2 – 3 in Cadena_de_Valor
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja com petitiva. Com
o cada actividad es desem peñada en com binación con su econom ía, determ inará
si una em presa tiene un costo alto o bajo en relación con sus com petidores. Cóm o
se desem peña cada actividad de valor tam bién ESTR@TEGIAMagazine Año 1-
Edición Nº 19 - Sección Adm inistración STAFF: Dr. Fernando O. Olm edo, I ng.
Fernando A. Olm edo, I ng. Natalia Plazaola Página 2
determ inará la contribución a las necesidades del com prador y por lo m ism o, a la
diferenciación. El com parar las cadenas de valor de los com petidores expone
diferencias que determ inan la ventaja com petitiva.

1 Códigos:
○ valor
6:10 p 3 in Cadena_de_Valor
Realizar el diagnóstico Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de
valor y su posterior análisis, se resum e entonces en: ! Diseñar la cadena de valor:
de form a que todo lo que se realiza dentro de la em presa quede capturado dentro
de una de las actividades de valor. El principio básico para la división de
actividades es aislarlas cuando (1) tengan econom ías diferentes, (2) tengan un alto
potencial de im pacto de diferenciación, o (3) representen una parte im portante o
creciente del costo.

1 Códigos:
○ valor
6:11 p 3 in Cadena_de_Valor
! Exam inar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades
independientes, sino un sistem a de actividades interdependientes. Los eslabones o
conexiones son las relaciones entre la form a en que se desem peña una actividad y
el costo o desem peño de otra. Por lo tanto, los m ism os eslabones pueden llevar a
la ventaja com petitiva de dos m aneras: optim ización y coordinación. Los
eslabones pueden reflejar tam bién la necesidad de coordinar las actividades. Optim
izando eslabones incluso se puede lograr elim inar actividades innecesarias.

1 Códigos:
○ valor
6:12 p 3 in Cadena_de_Valor
! Evaluar el sistem a de valor com pleto: Los eslabones entre la cadena de valor de
la em presa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la
 em presa aum ente su ventaja com petitiva, coordinándolos y optim izándolos en
función de que am bos ganen de esa relación. Los eslabones de canal son sim ilares
a los de los proveedores. El valor del canal representa con frecuencia una gran
parte del precio de venta para el usuario final. Hay m uchos puntos de contacto
entre la cadena de valor de la em presa y las de los canales, com o ser fuerza de
ventas, entrada de pedidos y logística externa. Com o con los proveedores, la
coordinación y optim ización conjunta con los canales puede bajar el costo o aum
entar la diferenciación.

1 Códigos:
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6:13 p 3 in Cadena_de_Valor
! Los com pradores tam bién tienen su cadena de valor, y el producto de una em
presa representa el insum o com prado. La diferenciación de una em presa resulta
de cóm o se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el im
pacto de una em presa para la cadena de valor del com prador. El valor es creado
cuando una em presa crea una ventaja com petitiva para su com prador, dism inuye
los costos de su com prador o aum enta su desem peño.

1 Códigos:
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7:1 p 1 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Por Matias Riquelme Actualizado: Jul 9, 2020 La cadena de valor es un modelo
teórico que gráfica y permite describir las actividades de una organización para
generar valor al cliente final y a la misma empresa.

1 Códigos:
○ valor
7:2 p 1 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teoría son: ¿Cómo es
posible crear valor en base a los inputs de la cadena de valor?

1 Códigos:
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7:3 p 1 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas
en productos de necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail
ofrece una amplia variedad de productos, concepto con el cual crea valor para el
consumidor ya que ofrece todo en un solo lugar. Una empresa minera utiliza los
recursos naturales e industriales para extraer minerales a gran escala. Y así una
 infinidad de empresas y rubros trabajan día a día para generar el tan apreciado
margen.

1 Códigos:
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7:4 p 1 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva
frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena
de valor de Michael Porter, concepto que presentó al mundo en su libro de 1985,
«Ventaja Competitiva «.

1 Códigos:
○ valor
7:5 pp 1 – 2 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Todas esas actividades pueden ser representadas usando la cadena de valor, como
se puede ver en la figura que se muestra a al final del articulo.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y
del margen. Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del
concepto: Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor.

1 Códigos:
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7:6 p 2 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se
dividen en dos amplios tipos: • Actividades Primarias: Las actividades primarias en
la cadena de valor son las actividades implicadas en la creación física del producto,
su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se
dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.

1 Códigos:
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7:7 p 2 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la
logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera
las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar
su producto, así como la forma de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente
sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
 1 Códigos:
○ valor
7:8 pp 2 – 3 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras más
eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá
ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.

1 Códigos:
○ valor
7:9 p 3 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logística de salida.

1 Códigos:
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7:10 p 3 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la
cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los
cuales son una parte fundamental de las ventas.

1 Códigos:
○ valor
7:11 p 3 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio.

1 Códigos:
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7:12 p 3 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier
instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una
fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes
el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

1 Códigos:
○ valor
7:13 pp 3 – 5 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
• Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades
de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades
primarias sino que apoya a la cadena completa.
Imagen de un gráfico de una cadena de valor genérica Interacción de la cadena de
valor con el sistema
La cadena de valor de una empresa, como dijimos anteriormente, está representada
gráficamente por un polinomio, que gráfica las actividades de manera
independiente. En la realidad estas actividades no son independientes, ya que
interactúan con tras «cadenas de valor» (clientes y proveedores).

1 Códigos:
○ valor
7:14 p 5 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Relación con la ventaja competitiva Las actividades de valor son los tabiques
discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en
combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o
bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor
también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo
mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores
expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en
términos estratégicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier
estratega.

1 Códigos:
○ valor
7:15 pp 5 – 6 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Tal como dice Guerras y Navas en el vídeo adjunto al final del artículo, la ventaja
competitiva se puede alcanzar de dos maneras: • A través de una optimización de
los eslabones • A través de una mejora en la coordinación de los eslabones
Aplicación del modelo Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa,
te recomendamos seguir estos pasos.

1 Códigos:
○ valor
7:16 p 6 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad principal Para cada
actividad principal, determinar cuáles son las subactividades específicas crean
valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades: Actividades directas: crean valor
por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y las ventas de la actividad de una
editorial, las subactividades directas incluyen hacer llamadas de ventas a librerías,
la publicidad y la venta en línea.

1 Códigos:
○ valor
7:17 p 7 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades
que crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cómo la
gestión de recursos humanos agrega valor a la logística de entrada, operaciones,
logística de salida, y así sucesivamente. Como en el paso 1, busque las
subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la calidad.

1 Códigos:
○ valor
7:18 p 7 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado.
Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la ventaja
competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vínculo entre el
desarrollo de la fuerza de ventas (una inversión de recursos humanos) y los
volúmenes de ventas. Hay otro vínculo entre los tiempos de respuesta, y para las
llamadas de teléfono de servicio de los clientes frustrados esperando las entregas.

1 Códigos:
○ valor
7:19 p 7 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Paso 4 – Busque oportunidades para aumentar valor.

1 Códigos:
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7:20 p 7 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense en
cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes
(clientes de las actividades de apoyo tanto interno como externo).
 1 Códigos:
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7:21 p 7 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Algunos consejos para aplicar la cadena de valor Consejo 1: La cadena de valor de
su organización debe reflejar las estrategias del negocio. Por lo tanto, al momento
de decidir cómo mejorar su cadena de valor, debe ser claro en cuanto las
características que lo diferencian de sus competidores o, simplemente, tener una
estructura de costos más baja.

1 Códigos:
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7:22 pp 7 – 8 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Consejo 2: Usted inevitablemente termina con una enorme lista de propuestas de
cambios. Priorice los cambios y enfóquese en los que más impactan al cliente.
Consejo 3: En este artículo se analiza la cadena de valor desde un punto de vista
amplio, es decir estratégico. Por lo que es importante profundizar con más detalle
cada uno de los pasos mencionados anteriormente.

1 Códigos:
○ valor
7:23 p 8 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Consejo 4: La cadena de valor es fundamentalmente un análisis interno de la
empresa, por lo que también es conveniente realizar un análisis externo utilizando
herramientas como las 5 fuerzas de Porter o el FODA.

1 Códigos:
○ valor
7:24 p 8 in Cadena_de_valor_de_micahel_porter
Recuperado de: https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor- de-michael-
porter/

1 Códigos:
○ valor
8:1 pp 1 – 2 in capitulo3
22 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/gec.htm
Capítulo III Cadena de Valor 132 El proceso de la toma de decisiones debe tener
en cuenta no solo el proceso de transformación de valores (en el que los recursos
 consumidos se convierten en productos), sino también la estructura organizativa de
la propia empresa, el modo de actuar de sus miembros (cultura organizacional),
situando todo ello, en el entorno competitivo en que se mueve.

1 Códigos:
○ valor
8:2 p 2 in capitulo3
El propósito de este enfoque de contabilidad es: 9 Permitir, además de sus campos
convencionales, concentrarse en la generación del valor para el consumidor con
respecto a sus competidores.

1 Códigos:
○ valor
8:3 p 2 in capitulo3
9 Círculos de valor quen tiene el producto diferenciado. Para tomar datos del
mercado: estudios del mercado, atributos del producto.

1 Códigos:
○ valor
8:4 p 3 in capitulo3
Dentro de la Contabilidad de Gestión, la información tiene un papel muy
importante, ya que está vinculada con las distintas formas de decisión. El énfasis en
la información está dado porque ella es la generadora de valor, porque es la que
permite descubrir las ventajas competitivas. Desde el punto de vista temporal, la
información se clasifica en histórica, la cual es utilizada para verificar y controlar
lo sucedido, mientras que la información proyectada, es pertinente para
proporcionar un modelo de comparación.

1 Códigos:
○ valor
8:5 p 4 in capitulo3
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz
de crear para sus compradores, que exceda el costo de dicha empresa por crearlo.

1 Códigos:
○ valor
8:6 p 4 in capitulo3
 Entendiendo por valor, lo que los compradores están dispuestos a pagar. El valor
superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios
equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor.

1 Códigos:
○ valor
8:7 pp 4 – 5 in capitulo3
Para Michael Porter, la ventaja competitiva no puede ser comprendida observando
una organización como un todo, sino a través de la identificación de las distintas
actividades que desarrolla la empresa en el diseño, producción, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus productos. Es por eso que introduce el concepto de “cadena
de valor”, como la herramienta básica para examinar todas las actividades que
desempeña la empresa, así cómo su interacción. La cadena de valor disgrega a la
organización en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales. Una empresa obtiene ventaja competitiva,
Capítulo III Cadena de Valor 135 desempeñando estas actividades
estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.

1 Códigos:
○ valor
8:8 p 5 in capitulo3
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de
actividades que Porter, define como sistema de valor (Figura 3.1). Los proveedores
tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa. Muchos productos pasan a través
de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al
comprador, así como influye en las actividades propias de la empresa. El producto
de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no sólo de
comprender la cadena de valor de una empresa, sino de cómo encaja la empresa en
el sistema de valor general. La ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y
mejor diferenciada que su competencia.

1 Códigos:
○ valor
8:9 pp 5 – 6 in capitulo3
Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir
en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente
 potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento en particular puede
permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como
resultado costos más bajos o diferenciación para servir a ese segmento en
comparación con sus competidores. El
Capítulo III Cadena de Valor 136 grado de integración, dentro de las actividades
juega un papel clave en la ventaja competitiva.23 (Figura 3.1) Empresa de un solo
sector industrial Figura 3.1 Esquema de la Cadena de Valor industrial y de la
empresa Fuente: http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml La
cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades
genéricas que están interrelacionadas en formas características. La cadena 23
PORTER; Michael E., Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un
desempeño superior.

1 Códigos:
○ valor
8:10 pp 6 – 7 in capitulo3
Cadenas de valor de proveedores Cadena de valor de la empresa Cadenas de valor
de canal Cadenas de comprador Cadena de valor de la unidad de negocio Cadenas
de valor de proveedores Cadena de valor de la unidad de negocio Cadenas de valor
de canal Cadenas de comprador Cadena de valor de la unidad de negocio Empresa
diversificada Cadena de valor de la empresa
Capítulo III Cadena de Valor 137 genérica se usa para demostrar como una cadena
de valor puede ser construida para una empresa en especial, reflejando las
actividades específicas que desempeña.

1 Códigos:
○ valor
8:11 p 7 in capitulo3
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas
pueden ser representadas usando una cadena de valor.

1 Códigos:
○ valor
8:12 p 7 in capitulo3
La parte relevante para la construcción de una cadena de valor, son las actividades
de una empresa par un sector industrial particular. La cadena de valor de una
industria o un sector es demasiado amplia, y puede llegar a oscurecer las fuentes
importantes de la ventaja competitiva. Aunque las cadenas de las empresas en el
 mismo sector industrial pueden ser similares a las de sus competidores, difieren
con frecuencia.

1 Códigos:
○ valor
8:13 p 7 in capitulo3
Para establecer la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de
una empresa para que compita en un sector industrial específico. Indicando con la
cadena genérica, las actividades de valor generales y con las individuales se
identificará la cadena de valor de la empresa en particular.

1 Códigos:
○ valor
8:14 pp 7 – 8 in capitulo3
Por lo que el término de cadena de valor se puede entender como; una forma de
análisis y evaluación de todas las funciones de la actividad empresarial, mediante
las cuales, se divide una empresa en sus partes constitutivas (producción,
marketing, investigación y desarrollo, recursos humanos, sistemas de información
y la infraestructura),
Capítulo III Cadena de Valor 138 buscando identificar fuentes de ventajas
competitivas en aquellas actividades generadoras de valor.

1 Códigos:
○ valor
8:15 pp 8 – 9 in capitulo3
Otra definición de cadena de valor, es la propuesta por Hansen y Mowen, en su
libro, Administración de Costos, contabilidad y control: “cadena de valor
industrial, es el conjunto de actividades creadoras de valor desde las materias
primas básicas hasta la eliminación del producto terminado por los consumidores
finales”. (Figura 3.2) Figura 3.2 Esquema de la Cadena de Valor Fuente:
http://www.deinsa.com/cmi/porter_c03.htm Por consiguiente la cadena de valor de
una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes de contribución que estas aportan. (Porter).
Capítulo III Cadena de Valor 139 La cadena de valor, tiene por objetivo, identificar
las actividades que se realizan en una organización, las cuales se encuentran
inmersas dentro de un sistema denominado, sistema de valor, que está conformado
por: • Cadena de valor de los proveedores.

1 Códigos:
○ valor
8:16 p 9 in capitulo3
• Cadena de valor de otras unidades del negocio.

1 Códigos:
○ valor
8:17 p 9 in capitulo3
• Cadena de valor de los canales de distribución.

1 Códigos:
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8:18 p 9 in capitulo3
• Cadena de valor de los clientes.

1 Códigos:
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8:19 p 9 in capitulo3
Este sistema va desde las fuentes de las materias primas hasta el producto o
servicio final que es remitido al cliente. Desde el enfoque estratégico, la cadena de
valor de una destaca cuatro áreas donde se puede obtener un mejoramiento en el
beneficio: 1) Vínculos con los proveedores.

1 Códigos:
○ valor
8:20 p 9 in capitulo3
3) Vínculos de proceso dentro de la cadena de valor de una unidad empresarial.

1 Códigos:
○ valor
8:21 pp 9 – 10 in capitulo3
4) Vínculos, a través de la cadena de valor de las unidades de negocio, dentro de la
empresa.
Capítulo III Cadena de Valor 140 Gráficamente el sistema de valor puede
exponerse así: 3.2 Actividades de la Cadena de Valor El definir las actividades de
valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías se aíslen.
Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas
en actividades.
 1 Códigos:
○ valor
8:22 p 10 in capitulo3
El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de
los propósitos para los que se analiza la cadena de valor, pero Porter habla de un
principio básico que establece que las actividades deberían estar aisladas separadas
cuando; (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto
de diferenciación o (3) representen una parte importante o creciente del costo.

1 Códigos:
○ valor
8:23 pp 10 – 11 in capitulo3
La cadena de valor consiste en actividades de valor y de margen. Las actividades
de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una
empresa. Estos son los elementos por medio de los cuales una empresa crea un
producto Cadena de valor de: Proveedores de los proveedores Cadena de valor de:
Proveedores Cadena de valor de: Empresas Cadena de valor de: Clientes Cadena de
valor de: Clientes a Clientes
Capítulo III Cadena de Valor 141 valioso para sus compradores. El margen, es la
diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor. 24 Cada actividad de valor
emplea insumos comprados, recursos humanos y algún tipo de tecnología para
desempeñar su función. También crea y usa la información (datos del comprador,
parámetros de desempeño, estadísticas por fallas), así como activos financieros
como inventario y cuentas por cobrar o compromisos como cuentas por pagar.

1 Códigos:
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8:24 p 11 in capitulo3
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades
primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades
implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al
comprador, así como la asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las
actividades primarias pueden dividirse en cinco categorías genéricas: logística
interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ventas y servicio. Las
actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas (Figura 3.2) reflejan el hecho
de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la administración de
recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como
 el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no está asociada
con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera.

1 Códigos:
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8:25 p 12 in capitulo3
Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada
de examinar la ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle dicha ventaja
potencial. El valor agregado (precio de venta menos el costo de la materia prima
comprada) se ha usado algunas veces como el punto central para el análisis de
costos, porque ha sido considerado como el área en que la empresa puede controlar
los costos, sin embargo, el valor agregado no es una base sólida para el análisis de
costos, porque distingue incorrectamente las materias primas de muchos otros
insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa.

1 Códigos:
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8:26 p 12 in capitulo3
Para la identificación de las actividades de valor, se requiere el aislamiento de las
actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de
valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones
contables agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que
son parte de la misma cantidad.

1 Códigos:
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8:27 p 13 in capitulo3
ª Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o
mantener el valor del producto, como la instalación, reparación entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto.

1 Códigos:
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8:28 pp 13 – 14 in capitulo3
3.2.2 Actividades de Apoyo Las actividades de apoyo implicadas en cualquier
sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas. Cada categoría de
actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son
específicas para un sector industrial dado.
 Capítulo III Cadena de Valor 144 ª Abastecimiento: Se refiere a la función de
comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, dichos insumos
incluyen materias primas, insumos y otros artículos de consumo, así como los
activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.
Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades
primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de
apoyo. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea tecnología,
como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificación y
sistemas de información. Tiende a esparcirse en toda la empresa. Una actividad de
abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor
específica o con las actividades que apoya. El costo de las actividades de
abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia una porción pequeña, de
los costos totales, pero con frecuencia tiene un impacto en el costo general de la
empresa y en la diferenciación. Las prácticas de compra mejoradas pueden afectar
fuertemente el costo y la calidad de los insumos, así como a otras actividades
asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interacción con proveedores.

1 Códigos:
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8:29 pp 14 – 15 in capitulo3
ª Desarrollo de Tecnología: Cada cadena de valor representa tecnología,
conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de
proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es
muy amplio, yendo desde aquellas utilizadas para preparar documentos y
transportar bienes hasta aquellas tecnologías representadas en el producto mismo.
El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de
Capítulo III Cadena de Valor 145 actividades que pueden ser agrupadas de manera
general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso, tiende a estar asociado
con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. Toma muchas
formas, desde la investigación básica y diseño del producto hasta la investigación
media, diseño de equipo de proceso y procedimientos de servicio. Está relacionado
al producto y sus características, apoya a la cadena entera, mientras que otros
desarrollos en tecnología se asocian con actividades particulares de apoyo o
primarias. El desarrollo de tecnología es importante para la ventaja competitiva en
todos los sectores industriales, siendo la clave en algunos.

1 Códigos:
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8:30 p 15 in capitulo3
ª Administración de Recursos Humanos: Cosiste en las actividades implicadas en la
búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los
tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y
a la cadena de valor completa. Ocurren en diferentes partes de la empresa. Afecta
 la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel de determinar las
habilidades y motivación de los empelados y el costo de contratar y entrenar. En
algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva.

1 Códigos:
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8:31 p 16 in capitulo3
3.2.3 Tipos de Actividad Dentro de cada categoría de actividades primarias y de
apoyo, hay tres tipos de actividad que tienen un papel diferente en la ventaja
competitiva:26 ª Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación
del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la
fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.

1 Códigos:
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8:32 pp 16 – 17 in capitulo3
ª Seguro de Calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades,
como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajo. El seguro de
calidad no es sinónimo de administración de calidad porque muchas actividades de
valor contribuyen a la calidad. Estas actividades afectan con frecuencia al 26
MICHAEL, E. Porter, Ventaja Competitiva, creación y sostenimiento de un
desempeño superior.
Capítulo III Cadena de Valor 147 costo o la efectividad de otras actividades, y la
manera en que se desempeñan, así como a los tipos de actividades de seguro de
calidad.

1 Códigos:
○ valor
8:33 p 17 in capitulo3
Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de seguro de calidad.

1 Códigos:
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8:34 pp 17 – 18 in capitulo3
Los tres tipos no sólo están presentes entre las actividades primarias, sino en las
actividades de apoyo. (Figura 3.3) Figura 3.3 Subdivisión de la cadena de valor
genérica Fuente: Ventaja Competitiva, Michael Porter Aunque las actividades de
valor son los elementos fundamentales de la ventaja competitiva, la cadena de
valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de
 actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por
eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la
manera en
Capítulo III Cadena de Valor 148 que se desempeñe una actividad y el costo o
desempeño de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones
entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.

1 Códigos:
○ valor
8:35 p 18 in capitulo3
Existe un gran número de eslabones, pero algunos son comunes para muchas
empresas. Los más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las
actividades primarias, representados por las líneas punteadas en la cadena de valor
genérica (el diseño del producto afecta el costo de fabricación). También existen
eslabones más sutiles que son aquellos entre las actividades primarias (en el
proceso de producción, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia
reduce el tiempo perdido en una máquina).

1 Códigos:
○ valor
8:36 p 18 in capitulo3
Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes
tipos, son con frecuencia los más difíciles de reconocer. Los eslabones entre las
actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas las siguientes: 27
• La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.

1 Códigos:
○ valor
8:37 p 19 in capitulo3
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja
competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos; la importancia del
abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser
obvia. La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en
las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras.

1 Códigos:
○ valor
8:38 pp 19 – 20 in capitulo3
 La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos
de información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los
sistemas de información son con frecuencia vitales para obtener ventajas
competitivas a partir de los eslabones. En cadenas de valor tradicionales la
información fluye con el producto, esto está cambiando radicalmente, “la
información ya no tiene que ir con el producto, ni venir con el punto de contacto en
la cadena. La información se vuelve en un producto, en un recurso para el
consumidor y para el productor. El consumidor puede accesar a información y
servicios sin importar la localización y tiempo, a un costo muy bajo”28 28
LOZANO, González Oscar, Estrategias de la cadena de Valor
Capítulo III Cadena de Valor 150 En lo que respecta al productor la información es
considerado como un recurso, ya que con mejor información en tiempo real se
puede reaccionar más ágil a requerimientos del mercado, se pueden sincronizar
mejor las actividades en la cadena para hacerlas más eficientes, se reduce la
incertidumbre y las ineficiencias.

1 Códigos:
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8:39 p 20 in capitulo3
Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de la empresa, sino
entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales.
Estos eslabones, que Porter llama, eslabones verticales, son similares a los
eslabones dentro de la cadena de valor. La manera en que las actividades de
proveedores o de canal son desempeñadas afecta el costo o desempeño de las
actividades de una empresa (y viceversa).

1 Códigos:
○ valor
8:40 p 20 in capitulo3
Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su
cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la
empresa en otros puntos de contacto. Las características del producto de un
proveedor, así como sus otros puntos de contacto con la cadena de valor de una
empresa, pueden afectar significativamente los costos y diferenciación de una
empresa.

1 Códigos:
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8:41 pp 20 – 21 in capitulo3
Es posible con frecuencia beneficiar tanto a los proveedores como a la empresa al
influir en la configuración de las cadenas de valor de los proveedores para que
 juntos optimicen el desempeño de las actividades, se mejore la coordinación entre
las cadenas de la empresa y de los proveedores. Los eslabones del proveedor
significan que las relaciones con los mismos no son un juego que sume cero en el
cual gana uno sólo a costillas del otro, sino una relación en que ambos pueden
ganar.
Capítulo III Cadena de Valor 151 3.3 Administración de la Cadena de Valor.

1 Códigos:
○ valor
8:42 p 21 in capitulo3
El concepto de administración de la cadena de valor, se puede definir como el
desarrollo y coordinación de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior
a los clientes finales a un costo mejor para todos los miembros de la cadena29
(Figura 3.4).

1 Códigos:
○ valor
8:43 p 21 in capitulo3
Figura 3.4 Interrelación de los integrantes de la cadena de valor Fuente: Estrategias
de la cadena de valor. Manual para ejecutivos., Oscar Lozano González.

1 Códigos:
○ valor
8:44 pp 21 – 22 in capitulo3
La esencia de dicho concepto, se presenta en dónde las cadenas cliente-proveedor
son lineales y secuenciales, la intención es generar una red de colaboración en
donde se gira alrededor del cliente.(Tabla 3.1) 29 LOZANO, González Oscar,
Estrategias de la Cadena de Valor.
Capítulo III Cadena de Valor 152 Tabla 3.1 Administración de la Cadena de Valor
DISTRIBUCIÓN LOGÍSTICA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO ALCANCE Algunas Funciones en la Empresa La Empresa Las
Empresas IMPACTO Operación Operación y Económico Económico y Estratégico
COMPLEJIDAD Menor Media Alta NIVEL DE ORGANIZACIÓN Funcional
Interfuncional Responsabilidades de Negocio Fuente: Estrategias de la cadena de
valor. Manual para ejecutivos., Oscar Lozano González.

1 Códigos:
○ valor
8:45 p 22 in capitulo3
 Administrar la cadena de valor es importante, porque la falta de esta coordinación
produce a lo largo de la cadena una demanda que es diferente a la demanda real del
mercado. La demanda del mercado se amplifica a lo largo de la cadena
ocasionando en algunos casos que se requiera recursos de más, para satisfacer una
demanda mayor y que en otros momentos se tenga una demanda menor,
ocasionando el tener recursos ociosos.

1 Códigos:
○ valor
8:46 pp 22 – 23 in capitulo3
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de
valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de
vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la considerada
como genérica.
Capítulo III Cadena de Valor 153 3.4.1 Cadena de Valor del Proveedor.

1 Códigos:
○ valor
8:47 p 23 in capitulo3
Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los abastecimientos
esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en
costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la
empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

1 Códigos:
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8:48 p 23 in capitulo3
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan
los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no
sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la
empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de
los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una
empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.

1 Códigos:
○ valor
8:49 p 24 in capitulo3
 La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor a
la cadena de valor de sus compradores. Esto es una función de la manera en que se
usa el producto físico de la empresa en la actividad particular del comprador en que
se consume así como todos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor de
una empresa y la cadena del comprador. La diferenciación se deriva
fundamentalmente de la creación de un valor para el comprador, a través del
impacto de una empresa sobre su cadena. El valor creado, cuando una empresa
desarrolla una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su
comprador o aumenta su desempeño, dicho valor debe ser percibido por éste si se
quiere recompensar con un precio premio, por medio de publicidad.

1 Códigos:
○ valor
8:50 p 24 in capitulo3
3.5 Panorama Competitivo y la cadena de valor.

1 Códigos:
○ valor
8:51 p 24 in capitulo3
El panorama competitivo30 puede tener un poderoso efecto en la ventaja
competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de
valor31: 30 Se refiere a una concepción más amplia de las actividades de una
empresa, cubriendo segmentos del sector industrial, integración, mercados
geográficos y la competencia coordinada en los sectores industriales relacionados.

1 Códigos:
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8:52 p 25 in capitulo3
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios
de desempeñar más actividades internamente. También puede permitir a la empresa
el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes
segmentos, áreas geográficas o sectores industriales relacionados.

1 Códigos:
○ valor
8:53 p 25 in capitulo3
Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena de valor a servir a un
segmento objetivo en particular, un área geográfica o un sector industrial, para
lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. La mejora
competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de
 los productos, compradores o regiones geográficas dentro de un sector industrial en
términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en
recursos y habilidades de empresas independientes que les permiten desempeñar
mejor las actividades.

1 Códigos:
○ valor
8:54 p 26 in capitulo3
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a
diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja
competitiva de enfoque. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al
panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que
sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio. Esto ocasiona una
tensión entre ajustar la cadena de valor a un segmento o compartirla entre varios
segmentos. Esta tensión es fundamental para la segmentación industrial y para la
elección de estrategias de enfoque.

1 Códigos:
○ valor
8:55 pp 26 – 27 in capitulo3
Cuando se ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor, se
hace aparente que las oportunidades de integración son más ricas de lo que se
reconoce con
Capítulo III Cadena de Valor 157 frecuencia. La integración vertical tiende a ser
considerada en términos de productos físicos y como reemplazo a las relaciones de
proveedores completas en lugar de los términos de actividades, pero puede abarcar
ambos. Hay muchas opciones referentes a qué actividades de valor comprar. Los
mismos principios se aplican a la integración de canal y comprador.

1 Códigos:
○ valor
8:56 p 27 in capitulo3
Si la integración o la no integración, baja los costos o aumenta la diferenciación,
depende de la empresa y de la actividad implicada. La cadena de valor permite que
una empresa identifique más claramente los beneficios potenciales de integración,
resaltando el papel de los eslabones verticales.

1 Códigos:
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8:57 p 27 in capitulo3
 El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las
actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas. Las interrelaciones
también son comunes entre las cadenas de valor parcialmente distintas que sirven a
las regiones geográficas en un sólo país.

1 Códigos:
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8:58 p 27 in capitulo3
Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el
compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la
diferenciación.

1 Códigos:
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8:59 p 28 in capitulo3
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir
en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a
cualquier actividad de valor, incluyendo las primarias como las de apoyo. Las
interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las
interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor.

1 Códigos:
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8:60 p 28 in capitulo3
En las unidades de negocios las interrelaciones pueden tener una poderosa
influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la
diferenciación. Un sistema de logística compartida puede permitir que una empresa
coseche economías de escala, mientras que una fuerza de ventas compartida que
ofrece productos relacionados puede mejorar la efectividad del agente con el
comprador y, por tanto, aumentar la diferenciación. No todas las interrelaciones
llevan a obtener una ventaja competitiva. También hay siempre costos al compartir
las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las
necesidades de diferentes unidades de negocio pueden no ser las mismas con
respecto a la actividad de valor.

1 Códigos:
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8:61 pp 28 – 29 in capitulo3
Una empresa puede perseguir los beneficios de una panorama más amplio
internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr
 algunos o todos los beneficios comunes. Se entiende por coalición a los tratos a
largo plazo que se realizan entre las empresas que van más allá de las transacciones
de mercado normales, pero que no llegan a ser una mezcla directa. Las coaliciones
son maneras de ampliar el
Capítulo III Cadena de Valor 159 panorama sin ampliar la empresa, contratando a
una empresa independientemente para que desempeñe las actividades de valor o
acordando con una empresa independiente el compartir actividades.

1 Códigos:
○ valor
8:62 p 29 in capitulo3
3.6 La cadena de valor y la estructura organizacional.

1 Códigos:
○ valor
8:63 p 29 in capitulo3
Al ser la cadena valor una herramienta básica para diagnosticar la ventaja
competitiva, también puede desempeñar un valioso papel en el diseño de la
estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades
bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción. Porter establece
que la lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que
deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento; al mismo tiempo, los
departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias.
Esta separación de actividades es lo que los teóricos llaman “diferenciación”. Con
la separación de las unidades organizacionales surge la necesidad de coordinarlas,
llamando a este proceso integración.

1 Códigos:
○ valor
8:64 pp 29 – 30 in capitulo3
Así, los mecanismos integradores deben establecerse para asegurar que la
coordinación requerida se lleve a cabo.
Capítulo III Cadena de Valor 160 La cadena de valor proporciona una manera
sistemática para dividir a una empresa en sus actividades discretas, y así puede ser
usada para examinar cómo están y cómo deben ser agrupadas las actividades en
una empresa. (Figura 3.5) Figura 3.5 Estructura organizacional y la cadena de
valor.

1 Códigos:
○ valor
8:65 pp 30 – 31 in capitulo3
Fuente: Ventaja Competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior,
M. Porter En la figura anterior, se puede observar una cadena de valor con una
estructura organizacional típica supuesta. Las fronteras organizacionales no se
dibujan con frecuencia alrededor del grupo de actividades que son los más
similares en términos económicos.
Capítulo III Cadena de Valor 161 La necesidad de integración entre las unidades
organizacionales es una manifestación de eslabones. Hay con frecuencia muchos
eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura organizacional que fallan
con frecuencia al proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos.32
Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras de unidad más enfocadas, con
sus fuentes de ventaja competitiva y proporcionar los tipos apropiados de
coordinación, relacionando su estructura organizacional a la cadena de valor y los
eslabones dentro de la empresa y con los proveedores o canales. Una estructura
organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorará la capacidad de una
empresa para crear y mantener la ventaja competitiva.

1 Códigos:
○ valor
8:66 pp 31 – 32 in capitulo3
32 PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un
desempeño superior .
Capítulo III Cadena de Valor 162 Del comportamiento de los costos de una
empresa surgen las actividades de valor que la empresa desempeña al competir en
una industria. Un análisis de costos, los examina dentro de estas actividades y no
como un todo. Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el
comportamiento de estos puede ser afectado por eslabones e interrelaciones con
otras actividades tanto dentro como fuera de la empresa. La ventaja del costo
resulta si la empresa logra un costo acumulado menor por desempeñar las
actividades de valor que sus competidores.

1 Códigos:
○ valor
8:67 p 32 in capitulo3
Para realizar un análisis de costos, Porter establece, que se debe definir la cadena
de valor de la empresa y asignar los costos operativos y activos a las actividades de
valor.

1 Códigos:
○ valor
8:68 p 32 in capitulo3
Cada actividad en la cadena de valor implica tanto costos operativos como activos
en la forma de capital fijo y de trabajo. Los insumos comprados forman parte del
costo de cada actividad de valor, y puede contribuir tanto a los costos de operación
(insumos de operación comprados) como activos (activos comprados).

1 Códigos:
○ valor
8:69 p 32 in capitulo3
Al llevar a cabo un correcto análisis de cotos, se debe hacer la división de la cadena
de valor genérica en actividades de valor industriales que reflejen tres principios
que no son mutuamente exclusivos: • El tamaño y crecimiento del costo
representado por la actividad.

1 Códigos:
○ valor
8:70 p 33 in capitulo3
Una vez que se identificó la cadena de valor, la empresa debe asignar los costos de
operación y activos a las actividades de valor. Los costos de operación deberán ser
asignados a las actividades en las que se incurre en ellos. Los activos deben ser
asignados a las actividades que emplean, controlan, o influyen en mayor grado su
uso, así como a las de valor.

1 Códigos:
○ valor
8:71 p 33 in capitulo3
El periodo de tiempo elegido para la asignación de costos y activos para las
actividades de valor, debe ser representativo del desempeño de una empresa y
reconocer las fluctuaciones temporales o cíclicas y los periodos de discontinuidad
que afectarían el costo.

1 Códigos:
○ valor
8:72 pp 33 – 34 in capitulo3
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede
fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de
factores:
Capítulo III Cadena de Valor 164 ; Los Conductores de Costos Estructurales.
 1 Códigos:
○ valor
8:73 p 34 in capitulo3
El valor puede definirse de varias maneras, una de ellas es: la suma de los
beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al
adquirir y usar un producto o servicio.

1 Códigos:
○ valor
8:74 pp 34 – 35 in capitulo3
Desde el aspecto competitivo se entiende por valor a la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.
Capítulo III Cadena de Valor 165 El valor se mide por el ingreso total, siendo un
reflejo del comportamiento del producto, si se enfoca al precio y a las unidades que
se puedan vender. 33 Una empresa opera con beneficios si el valor que impone
excede los costos incurridos en la elaboración del producto.

1 Códigos:
○ valor
8:75 p 35 in capitulo3
El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el análisis de la posición
competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo
para imponer un precio superior por medio de la diferenciación.

1 Códigos:
○ valor
8:76 p 35 in capitulo3
Dentro de las nuevas estrategias en la cadena de valor, un aspecto importante, es el
que se basa en dimensiones nuevas que las empresas deben saber dominar. Para
cualquier empresa es importante su capacidad de generación de valor económico.
Esta capacidad se mide en términos del retorno sobre el capital invertido y de su
valor de capitalización en el mercado.

1 Códigos:
○ valor
8:77 p 35 in capitulo3
 Una empresa esta ligada a una cadena donde se genera, se consume y se
intercambia valor, intercambiándose tanto productos, información y dinero.

1 Códigos:
○ valor
8:78 pp 35 – 36 in capitulo3
En un mercado dominado por el cliente, debido a que tiene una mayor cantidad de
opciones y dispone de más información, los productos pierden diferenciación, con
consecuencias como reducción de márgenes, facilidad de intercambio de proveedor
y una proliferación de productos poco efectiva. Por lo que se recomienda que como
fabricantes se 33 PORTER; Michael E., Ventaja competitiva, creación y
sostenimiento de un desempeño superior.
Capítulo III Cadena de Valor 166 piense en que los productos satisfagan las
necesidades de los clientes y los consumidores, y como cliente se perciba también
el valor en cómo se satisfacen las necesidades.

1 Códigos:
○ valor
8:79 p 36 in capitulo3
La gran oportunidad que existe para los proveedores es que se puede generar valor
no solamente en satisfacer necesidades de los clientes sino en cómo los clientes
satisfacen sus necesidades a través de su experiencia y hacerlo, además en tiempo
real, en espacio y en el momento en que surgen. Y es precisamente en estos
elementos en donde se puede generar valor adicional, diferenciación adicional,
rentabilidad adicional.

1 Códigos:
○ valor
8:80 p 36 in capitulo3
Lozano, propone un modelo integral de la cadena de valor, él cual tiene como base
el que debe existir una sincronización importante entre los procesos y actividades
orientadas a generar demanda con aquellas cuyo propósito es suministrar la
demanda.

1 Códigos:
○ valor
8:81 p 37 in capitulo3
Al ver a la empresa en una cadena de valor, en donde se consume, se genera y se
intercambia valor, que parte del mercado, de funciones que se realizan a lo largo de
 la cadena (internas y externas) y que deben estar alineadas a la intención
estratégica de la empresa en el mercado. Se puede decir que sólo existen
actividades y procesos. Por lo que la estrategia debe estar planteada en términos
integrales abarcando las habilidades, los recursos, las prácticas, los indicadores, la
información que se requiere a lo largo y a lo ancho para lograr realmente atender al
consumidor. La demanda y el suministro se convierten en caras diferentes e
inseparables de una misma moneda.

1 Códigos:
○ valor
8:82 pp 37 – 38 in capitulo3
Al sincronizar las cadenas de suministros y las de demanda intervienen cinco
elementos importantes que se deben de considerar para un correcto funcionamiento
del modelo, siendo los siguientes34 (Figura 3.6): ª Oferta de Valor: Un aspecto
importante para lograr una sincronización de la demanda y el suministro es que
ambos deben partir y estar subordinados a una oferta de valor que sea valorada por
el mercado y que distinga a la empresa de sus competidores. Contar con esta oferta
ayuda a eliminar conflictos que existen a lo largo de la cadena. La oferta de valor
por segmento de clientes representa el 34 LOZANO, Gonzaález Oscar, Estrategias
de la Cadena de Valor.
Capítulo III Cadena de Valor 168 compromiso al mercado. Debe estar estructurada
en cuatro elementos: mezcla de productos, que incluye los productos propios y que
se suministran considerando cantidades, empaques, etc. Condiciones comerciales
como precio, créditos, descuentos. Atención, que es el proceso e información para
generar y facilitar la captación de demanda. Entregas, que cubre aspectos de
tiempos y niveles de surtido. Servicio, que cubre servicios adicionales relacionados
con actividad de la empresa, con el cliente y con las actividades del propio cliente.

1 Códigos:
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8:83 p 38 in capitulo3
La oferta de valor es el compromiso que la empresa y la cadena tienen con el
mercado.

1 Códigos:
○ valor
8:84 pp 38 – 39 in capitulo3
ª Generación de Demanda: Esta formada por dos elementos: 1) los medios de
interacción con el cliente que permiten captar su demanda; 2) el rol que esos
medios juegan en ese proceso de interacción con el cliente. Los medios de
interacción pueden ser vendedores, centros de atención, internet y distribuidores.
 Cada uno de estos varía en el valor agregado que puede generar en al interacción
para el cliente y en le costo de transacción. Estos medios de interacción, deben
tener ciertas propiedades. Una es accesibilidad, entendiendo por esto la facilidad
para que el cliente pueda entrar a ese medio de contacto y obtenga información de
los productos y servicios ofrecidos. Otro es la individualidad, proporcionando
información específica, y la confiabilidad, que cubre toda la información y
promesas que se le hacen al cliente en ese momento deben ser válidas.
Capítulo III Cadena de Valor 169 ª Configuración de la Red de Suministro: La red
de suministro está formada por la configuración de todos los puntos de fabricación,
almacenamiento y transporte que se requieren para hacer un suministro de la
demanda.

1 Códigos:
○ valor
8:85 p 39 in capitulo3
Dentro de los atributos más importantes en este punto se encuentran, la
sincronización, la agilidad (reducir tiempos en los diferentes procesos) y la
flexibilidad. Los procesos de suministro están subordinados a la oferta de valor al
mercado y a los procesos de generación de demanda.

1 Códigos:
○ valor
8:86 pp 39 – 40 in capitulo3
ª Procesos de Plantación de Demanda: En este proceso es en el que se unifica la
demanda y el suministro. Así como donde se planea la demanda que se puede
enfrentar y la forma más eficiente en como se debe suministrar, identificando y
resolviendo los conflictos que se pueden presentar debido a las restricciones que se
tienen a lo largo de la cadena. La plantación se debe dar no solamente dentro de
una empresa, sino entre socios comerciales claves en la cadena. En este proceso de
deben cubrir los aspectos de negociación del servicio, la estrategia de productos y
producción y el manejo de nuevos productos y promociones.
Capítulo III Cadena de Valor 170 Figura 3.6 Modelo de la Cadena de Valor
Fuente: Estrategias de la Cadena de valor, Oscar Lozano 3.8.1 Análisis del valor El
análisis del valor se originó durante la segunda guerra mundial gracias a la
aplicación de conceptos desarrollados por Lawrence D. Miles.

1 Códigos:
○ valor
8:87 p 40 in capitulo3
 Observó que al mismo tiempo que reducía los costos, se mantenían o mejoraban las
funciones desempeñadas por los productos analizados, resultando en un mayor
valor.

1 Códigos:
○ valor
8:88 pp 40 – 41 in capitulo3
El Análisis del valor se puede definir como la aplicación sistemática de un
conjunto de técnicas que identifican funciones necesarias, establecen valores para
las mismas y
Capítulo III Cadena de Valor 171 desarrollan alternativas para desempeñarlas, al
mínimo costo posible. Su objetivo es poner a disposición de los ejecutivos o
dirigentes de la empresa, instrumentos para la utilización correcta de sus recursos.

1 Códigos:
○ valor
8:89 p 41 in capitulo3
El análisis del valor se lleva a cabo estudiando cada recurso que es necesario para
la producción de bienes y servicios y utilizando un método para identificar y
remover costos innecesarios que ocurran en los procesos de elaboración de
productos o en la realización de un servicio.

1 Códigos:
○ valor
8:90 p 41 in capitulo3
Al comparar las técnicas tradicionales con el método de análisis de valor, algunos
autores concluyen que los métodos tradicionales hacen reducción de mano de obra,
cambio de materia prima por otras de menor costo, etc. descuidando la calidad. En
cambio con el análisis del valor se tiene que preguntar porque existe cada costo y si
no se sabe, habrá que empezar por identificar la función principal del producto,
sistema o servicio y luego, la función secundaria.

1 Códigos:
○ valor
8:91 p 41 in capitulo3
El análisis del valor sirve para lo que son actividades o tareas interrelacionadas
(proceso de producción, serie de máquinas, prestación de un servicio, etc.). Cada
actividad tiene una razón de ser, y así como, se descompone un producto, se detalla
un proceso, para apreciar mejor la forma de mejorarlo.
 1 Códigos:
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8:92 pp 41 – 42 in capitulo3
Al realizar un análisis de valor se debe considerar dos aspectos importantes.
Capítulo III Cadena de Valor 172 1- Se necesita implementar sólo donde es
necesario (ejemplo: mejorar un sector que es cuello de botella).

1 Códigos:
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8:93 p 42 in capitulo3
Para una correcta aplicación del análisis de valor debe existir un espíritu analítico
en las funciones, procesos sistematizados, trabajo en equipo y creatividad,
Comprendiendo en este análisis a toda la empresa.

1 Códigos:
○ valor
8:94 p 42 in capitulo3
La correcta implantación del análisis de valor puede generar como resultados; una
mejora en el funcionamiento de la empresa, abatimiento de los costos, reducción
del ciclo de los procesos, aumento de la productividad, mejora en la calidad, etc.

1 Códigos:
○ valor
8:95 p 42 in capitulo3
Dentro del análisis de valor, se tienen dos palabras claves que son: función y valor;
donde función se comprenden como la principal finalidad del producto, sistema o
servicio, y valor como lo mínimo a ser gastado para comprar o producir un
producto y/o servicio tal como lo requiere el cliente.

1 Códigos:
○ valor
8:96 p 42 in capitulo3
Desde el punto de vista de un empresario, mayor será el valor de un producto,
cuanto menor sea el costo con el cual es producido y cuanto mayor sea el beneficio
obtenido.

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8:97 pp 42 – 43 in capitulo3
Valor = Costo + Beneficio
Capítulo III Cadena de Valor 173 En los métodos tradicionales de racionalización o
reducción de costos, se toma el valor solo desde un punto de vista empresarial. Es
por eso que se advierte en el uso de estos métodos, la tentativa de aumentar el
valor, siempre buscando el aumento de la rentabilidad, reduce los costos
sistemáticamente (y muchas veces sin preocuparse de las consecuencias de esas
prácticas).

1 Códigos:
○ valor
8:98 p 43 in capitulo3
Al tomar como base la definición de Porter de la cadena de valor, “vínculo del
conjunto de actividades que crean valor desde las fuentes de la materia prima hasta
el producto final o servicio remitido al cliente”. Shank y Govindarajan, establecen
un enfoque externo de la organización, que puede ayudar en la gestión de una
cadena de valor a la gerencia estratégica. Sugieren que el marco de la cadena de
valor es un método para descomponer la cadena en actividades pertinentes,
estratégicamente, con el objeto de comprender el comportamiento de los costos y
las fuentes de diferenciación.

1 Códigos:
○ valor
8:99 p 43 in capitulo3
Proponen un enfoque de tres etapas para la metodología de la cadena de valor:
Primera etapa: La construcción de la cadena de valor de la industria, asignando
costos, ingresos y activos a cada actividad generadora de valor, con el efecto de: •
Verificar las distintas actividades dentro de la cadena de valor.

1 Códigos:
○ valor
8:100 pp 43 – 44 in capitulo3
• Relacionar los costos operativos, ingresos por ventas y los activos para las
actividades individuales generadores de valor.
Capítulo III Cadena de Valor 174 Las actividades generadoras de valor deberán ser
separadas sí: • Representan un porcentaje significativo de los costos operativos.

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 ○ valor
8:101 p 44 in capitulo3
Segunda etapa: Determinar los generadores que afectan los costos en cada
actividad de valor, pero en un contexto estratégico amplio. Clasificando a éstos en :
(Figura 3.7) ª Generadores de costos estructurales: que relacionan las decisiones
estratégicas con las características económicas fundamentales. Las áreas que
comprenden los generadores de costos estructurales son: escala, extensión (grado
de la integración vertical), experiencia, tecnología, complejidad (número de
distintos productos o servicios ofrecidos).

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8:102 p 45 in capitulo3
Figura 3.7 Efecto de la Actividad en la posición de Costos Fuente Porter, 1985
Tercera etapa: Desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esto
puede ser alcanzado de dos maneras distintas: 1. Controlando los generadores de
costos mejor que los competidores derivando en tres formas de hacerlo: a) Por
medio de una reducción de costos manteniendo el valor.

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8:103 p 45 in capitulo3
b) Incrementando el valor en la actividad.

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8:104 pp 45 – 46 in capitulo3
c) Reduciendo los activos destinados a la actividad, manteniendo los costos y el
valor constantes.
Capítulo III Cadena de Valor 176 2. Reconfigurando la cadena de valor.
Continuando con el enfoque de administrar la cadena de valor existente mejor que
la competencia, el redefinir la cadena de valor, lo cual da mayores frutos y requiere
de mayor esfuerzo.

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8:105 p 46 in capitulo3
 En estas etapas el sistema de gestión de costos proporciona un insumo crítico para
el proceso de la toma de decisiones estratégicas. Dicho sistema debe proporcionar
una guía sobre como mejorar la cadena de valor, para ganar una ventaja
competitiva sostenible. Para alcanzar esto se requiere una profunda comprensión
no sólo de la cadena de valor propia sino también la cadena de valor de los
competidores.

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8:106 p 46 in capitulo3
La administración de la cadena de valor es importante porque ante todo tiene un
impacto en la rentabilidad de la empresa. Si se ve en función de la generación de
valor económico agregado (EVA), la cual es una medida de rentabilidad que usan
muchas empresas, se puede ver que una buena administración de la cadena tiene
impactos importantes.

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8:107 pp 46 – 47 in capitulo3
Al descomponer la cadena de valor para una mejor comprensión, podemos
entender el impacto financiero por áreas. En el área de ventas, una buena
administración de la cadena sirve para mejorar este renglón a través de una mayor
cobertura de clientes, lograr la atracción de clientes a través de una segmentación
adecuada del mercado y del diseño de ofertas de servicio competitivas, de enfocar
los esfuerzos hacia clientes más rentables.35 35 LOZANO, González Oscar,
Estrategias de la Cadena de Valor.
Capítulo III Cadena de Valor 177 En lo que respecta a los costos, Lozano
establece, que las mejoras pueden venir de lograr disminuir los costos a los
proveedores a través de una mejor sincronización con ellos, de reducción de
mermas al incrementar la agilidad de los productos en la cadena de valor (en
productos con tiempos cortos de vida) y eliminar inventarios obsoletos, de
centralizar compras de materiales indirectos.

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9:1 p 1 in descarga
ISSN 0034-7590 67 © RAE | São Paulo | V. 54 | n. 1 | jan-fev 2014 | 67-79
GREGORY J. SCOTT [email protected] Profesor del CENTRUM Graduate
Business School, Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima - Perú FORO
Recibido 18.02.2013. Aprobado 18.06.2013 Evaluado por el sistema double blind
review. Editor Científco: Mário Aquino Alves, Ezequiel Refcco y Juan Arroyo
 RESUMEN Este artículo presenta una matriz de factores a tomar en cuenta para
priorizar las cadenas de valor agrícolas seleccionadas como foco de las iniciativas
público-privadas para impulsar su desarrollo.

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9:2 p 1 in descarga
RESUMO Este artigo apresenta uma matriz de fatores a levar em conta para
priorizar as cadeias de valor agríco- las selecionadas como foco das iniciativas
público-privadas para impulsionar o seu desenvolvimen- to. Tais fatores conferem
especial importância a temas de responsabilidade social empresarial. Seu uso é
ilustrado com dados e uma revisão da literatura sobre o Peru.

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9:3 pp 1 – 2 in descarga
RAE-Revista de Administração de Empresas | FGV-EAESP AGREGANDO
VALORES A LAS CADENAS DE VALOR Agregando valores às cadeias de
valor Adding values to value chains DOI: http://dx.doi.org/10.1590/S0034-
759020140107
ISSN 0034-7590 68 Agregando valores a las cadenas de valor © RAE | São Paulo |
V. 54 | n. 1 | jan-fev 2014 | 67-79 INTRODUCCIÓN Las últimas tres décadas han
sido testigos de una serie de cam- bios profundos en el ámbito empresarial en
Latinoamérica. La privatización, liberalización de los mercados domésticos e im-
plementación de los Tratados de Libre Comercio en Latinoamé- rica (Anderson &
Valenzuela, 2010) han resultado en una reduc- ción de la participación del sector
público en la economía y un perfl más notable de las empresas privadas en la
misma. Estos eventos han contribuido a la generación de lo que algunos ob-
servadores han caracterizado como una nueva relación entre la empresa y la
sociedad en América Latina (Refcco & Ogliastri, 2009). Dicha relación implica
involucrar a la empresa en acti- vidades de responsabilidad social empresarial
(RSE) las cuales van más allá de simplemente maximizar las utilidades, a fn de
incluir el buen gobierno corporativo, la sostenibilidad del medio ambiente,
promover los negocios inclusivos — hasta dar inicio a una nueva manera de
administrar una empresa (Flores, Oglias- tri, Peinado-Vara, & Petry, 2007).

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9:4 p 2 in descarga
Entonces entrando el siglo XXI hay un renovado interés en la relación entre la
producción agrícola y su eventual uso f- nal como tierra fértil para aprovechar
 nuevas oportunidades co- merciales al nivel nacional, regional e internacional
(Reardon & Timmer, 2012). Están vistas también como posibles mane- ras de
reducir la pobreza rural, atender a la vez las exigencias de los consumidores
urbanos (Wilkinson & Rocha, 2009) e in- clusive ayudar en conservar el medio
ambiente (Ickis, Leguiza- món, Metzger, & Flores, 2009). Dadas estas
circunstancias, han crecido múltiples instancias tanto a nivel empresarial (Gómez,
2008; Leguizamón, Petry, & Hernández, 2007) como nacional (Espinal &
Martínez, 2006) y hasta regional (Piñones Vázquez, Acosta Avila, Tartanac, 2006),
en dar mayor énfasis en mejorar la competitividad de lo que constituye la cadena
de valor (CDV).

1 Códigos:
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9:5 p 3 in descarga
El concepto de cadena de valor (CDV) también tiene lar- gos antecedentes.
Algunos autores hacen referencia a los estu- dios de las diferentes industrias en los
EE. UU. en los años 40; otros citan los estudios sobre el fujo de materia prima de
las ex colonias en África a las empresas mercantiles en los años 20 (Bolwig, Du
Toit, Riisgaard, & Halberg, 2008). En América Latina y el sector agrícola en
particular, un hito importante fueron los esfuerzos por la Michigan State University
(MSU) en Puerto Rico, Colombia, Brasil y Bolivia en los años 60 y 70 (Harrison,
Hen- ley, Riley, & Shafer, 1974). Es notable que su enfoque de “siste- mas
alimenticios”, o sea las relaciones verticales entre diferen- tes actores y diferentes
etapas en múltiples CDVs alimenticios, haya sido criticado por no haber tomado en
cuenta desde su ini- cio los pequeños productores, promoviendo la reducción cos-
tos y mermas sin tomar en cuenta las implicancias para la po- breza rural (Bromley
& Symanski, 1974).

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9:6 pp 3 – 4 in descarga
Esta situación es el producto de una serie de tendencias relacionadas con la
transformación del propio sector agroindus- trial en América Latina que incluyeron
la privatización de em-
ISSN 0034-7590 70 Agregando valores a las cadenas de valor © RAE | São Paulo |
V. 54 | n. 1 | jan-fev 2014 | 67-79 presas estatales y organizaciones públicas
dedicadas a la dis- tribución de alimentos (Reardon & Timmer, 2012). Las
empresas privadas: supermercados, procesadores y empresas vendedoras de
insumos, lanzaron una serie de iniciativas para diversifcar productos y servicios,
reducir sus costos, y mejorar la calidad y de esta manera ganar espacio en el
mercado frente a la compe- tencia existente. En el caso de los supermercados,
introdujeron tiendas más grandes y a la vez captaron economías de escala vía
almacenes privados (en lugar de mercados mayoristas públi- cos); contratos
 formales o informales con agricultores, en base a estándares privados; y, hasta
trabajar con proveedores parti- culares a veces capacitados por ellos mismos.
Algunos desarro- llaron relaciones comerciales simbióticas con empresas agroin-
dustriales en ciertos rubros como productos lácteos o de carne (Farina, Gutman,
Lavarello, Nunes, & Reardon, 2005). Varias de estas prácticas innovadoras (p.ej. el
uso de contratos) han sido incorporadas por procesadores de alimentos (Bollo,
2008), ca- denas de comida al paso (Llaque Ramos, 2008), o empresas de
agroexportación (Gómez, 2008, Leguizamon & Ickis, 2005).

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9:7 pp 5 – 6 in descarga
Mientras se propone incorporar ambos enfoques en esta metodología, se da
preferencia al inicio a la dimensión verti- cal como una manera de dar prioridad a
la competitividad y así asegurar el interés del sector privado en el proceso y sus
impli- cancias para las inversiones que se esperan catalizar como re- sultado en
lugar de fjarse en una región y tratar de incentivar la participación del sector
privado después. Por otro lado, se ne- cesita una serie de preguntas o indicadores
explícitos vincula- dos con la RSE como una manera de evaluar el potencial de las
diferentes CDVs de aprovechamiento en sus respectivos agro- negocios. En ese
sentido, la idea es considerar la RSE como una manera de hacer negocios, y no una
cuestión aparte de estos, si su práctica va a ser sostenible en tiempo. Estos
indicadores sirven también para facilitar la inclusión y la promoción de dia- logo
entre los varios grupos interesados anticipando la impor- tancia de su participación
en la implementación de cualquier potencial iniciativa. En ese sentido, el desarrollo
organizacional de apoyo a alianzas público-privadas existentes en relación a una u
otra CDV tiene que fgurar como una manera de evaluar el potencial institucional
para ejecutar cualquier nueva iniciativa.
ISSN 0034-7590 72 Agregando valores a las cadenas de valor © RAE | São Paulo |
V. 54 | n. 1 | jan-fev 2014 | 67-79 Criterios operacionales: el enfoque vertical En la
práctica, la lista de criterios operacionales relacionados con el enfoque vertical
(Tabla 1) incluye lo siguiente: • Debe tener una masa crítica en términos de
produc- ción anual de, por lo menos, más de 10.000 TM/año.

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9:8 p 6 in descarga
• Por la misma razón, las cadenas deben haber logra- do un nivel de exportaciones
o ventas domésticas mínimas (p.ej., de más de 10.000 TM) con la idea de que haya
un cierto volumen y valor ya estableci- do, como un indicador que el producto ya
ha ganado cierto espacio en el mercado.

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9:9 pp 7 – 8 in descarga
TABLA 2. Enfoque territorial: Pautas para la priorización de Cadenas de Valor
Enfoque/ indicador Cadena/cultivo 1 2 3 4 Cadena/cultivo 1 2 3 4 Territorial
(Ubicación/dominio) RSE/ indicador La cadena está ubicada en una zona/territorio
que tiene una masa crítica de producción Hay una alta incidencia de pequeños
productores Hay un potencial para expandir el área sembrada Hay una alta
incidencia de pobreza Tiene infraestructura, p.j. carreteras, puertos, ferrocarriles
que dan acceso al mercado Dicha infraestructura esta donde están también los
pequeños productores Tiene ciertas características (altura, clima suelo que da una
ventaja competitiva) Es una zona de biodiversidad Hay mayor potencial con
mejoras en infraestructura Estas mejoras pueden benefciar muchos productores,
personas Hay tecnologías y otros servicios disponibles para la zona Están
alcanzables por todos los tipos de productores Hay incentivos económicos para
proteger el medio ambiente de la zona Estos incentivos son alcanzables por todo
tamaño de productor Los incentivos están asociados con la producción del cultivo
de la cadena Dichos ingresos pueden mejorar los ingresos de los pequeños
productores Hay empresas privadas ubicadas en la zona trabajando ya con el
cultivo Dichas empresas incluyen las que trabajan con pequeños productores Hay
organizaciones de apoyo, público y privado funcionado en la zona: bancos,
extensionistas vendedores de insumos Hay organizaciones de apoyo que trabajan
con pequeños productores Fuente: Desarrollado para este estudio en base de Ferris,
Best, Lundy, Osterta, Gottret, & Wandschneider (2006); Wheatley, Scott, Best, &
Wiersema (1997) y consultorías previas.
ISSN 0034-7590 74 Agregando valores a las cadenas de valor © RAE | São Paulo |
V. 54 | n. 1 | jan-fev 2014 | 67-79 Al mismo tiempo, hay indicadores de la RSE que
comple- mentan los de agro-ecología, logística o tecnología del enfoque te- rritorial
(Tabla 2). Ellos hacen referencia a temas relacionados con la reducción de pobreza,
generación del empleo, etc. e incluyen: • Es una zona que contiene una
concentración de peque- ños productores.

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9:10 pp 9 – 11 in descarga
Fuente: Datos para los cultivos son del Minag citado en Perú Acorde (2009) salvo
para los de 2008-10 que son de la página web del Minag y los de páprika que son
de Maximixe (2010).
ISSN 0034-7590 76 Agregando valores a las cadenas de valor © RAE | São Paulo |
V. 54 | n. 1 | jan-fev 2014 | 67-79 TABLA 4. Grupos de cultivos según el segmento
que se apuntan y sus características Sub-sector Exportación diferenciadas: Exótico,
orgánico Frutas exóticas Cultivos Andinos Cultivos industriales Otro Aguaje Maca
Cacao Palmito-piuayo Banana orgánica Maíz amiláceo Café Chirimoya Maíz
 choclo Cochinilla Granadilla Mashua Tara Lúcuma Oca Pacae Olluco Tuna Quinoa
Zarandaja Sub-sector Exportación no tradicional: Contraestación, calidad y costo
Frutas y nueces Hortalizas y especies Menestras Cítricos Limón Mandarina
Naranja Tangelo Tropicales Coco Mango Maracuyá Papaya Piña Templado
Durazno Fresa Manzana Melocotón Melón Pepino Sandía Uva Exportación
Aceitunas Alcachofa Ají Ajo Espárrago Palta Páprika En despegue Apio Betarraga
Brócoli Colifor Camote Colifor Nabo Lechuga Pimiento Poro Rabanito Tomate
Vainita Arveja grano seco Arveja grano verde Friol grano seco Friol castilla Haba
grano seco Haba grano verde Pallar grano seco Sub-sector Tradicional: Calidad y
costo Cultivos industriales Algodón Cacao genérico Café genérico Sub-sector
Tradicional: Calidad y costo Cultivos industriales Algodón Cacao genérico Café
genérico Fuente: Datos de Tabla 1 re-organizados para este estudio.
ISSN 0034-7590 AUTOR | Gregory J. Scott 77 © RAE | São Paulo | V. 54 | n. 1 |
jan-fev 2014 | 67-79 TABLA 5. Competitividad, canon y pobreza por región, 2009-
2010 2010 2009 Regiones/ Departamentos Índice de Competitividad Regional
(ICR) Canon minero* Regalías mineras* Derecho de vigencia* Total Pobreza (%
población) Extrema pobreza (% población) Amazonas 24,42 113.136 5.409
2.793.661 2.912.206 59,8 22,1 Ancash 33,01 855.464.977 4.475.903 7.838.618
867.779.498 31,5 14,6 Apurímac 21,36 822.509 152.147 6.513.235 7.487.891 70,3
33,3 Arequipa 45,32 355.039.521 48.429.247 16.819.276 420.288.044 21,0 4,3
Ayacucho 23,54 34.626.619 14.132.886 7.759.312 56.518.817 62,6 30,7
Cajamarca 23,17 416.618.346 57.549.619 14.955.246 489.123.210 56,0 23,1
Cusco 33,16 105.959.132 19.495.892 7.504.607 132.959.630 51,1 29,0
Huancavelica 17,64 6.077.316 12.086.364 5.033.058 23.196.738 77,2 60,5
Huánuco 25,70 1.680.584 36.021.967 1.455.739 4.577.548 64,5 29,9 Ica 44,49
69.390.721 41.957.065 3.905.555 86.006.600 13,7 0,6 Junín 31,66 64.085.388
25.953 5.978.591 106.085.946 34,3 15,1 La Libertad 42,63 427.390.779
36.323.231 11.168.979 480.516.823 38,9 15,4 Lambayeque 41,40 118.329 0
1.486.431 1.630.713 31,8 4,9 Lima/1 73,57 73.867.115 0 9.268.544 119.437.046
15,3 1,2 Loreto 32,99 0 95.347.175 97.319 97.319 56,0 21,2 Madre de Dios 32,68
58.431 53.026.107 1.576.137 1.634.568 12,7 3,9 Moquegua 40,45 262.095.095
1.302 5.862.615 363.304.886 19,3 7,7 Pasco 29,80 152.206.541 69.221.274
4.281.986 209.514.634 55,4 31,3 Piura 36,64 20.789 20.350 5.198.202 5.220.293
39,6 10,1 Puno 27,22 186.719.010 76.318.509 14.131.105 270.071.389 60,8 27,4
San Martín 25,18 444.987 0 922.555 1.387.893 44,1 9,2 Tacna 41,27 230.559.686
0 4.777.622 311.655.818 17,5 2,1 Tumbes 35,46 0 0 18.094 18.094 22,1 2,2
Ucayali 27,16 0 0 43.727 43.727 29,7 10,4 TOTAL 3,243,359,011 578,741,951
139,390,213 3,961,491,175 *Nuevos soles.

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Estos éxitos han generado también una serie de nuevos desafos que incluyen: 1)
conseguir títulos y registrar las tierras de los pequeños agricultores cafetaleros (La
 Serna, 2010); 2) renovar las plantaciones, que en promedio tienen 20 años de
explotación cuando una vida rentable es de 10 años, que concretamente implica
renovar un estimado de 250.000 ha en los proximos años (Jnc, 2009); 3) reforzar
los esfuerzos para que más productores opten por la asociatividad y aprovechen de
las economías de escala asocia- da con ella (Minag, 2002); 4) eliminar el doble
impuesto sobre ventas de los pequeños agricultores—una vez por la entrega a la
coo-
ISSN 0034-7590 78 Agregando valores a las cadenas de valor © RAE | São Paulo |
V. 54 | n. 1 | jan-fev 2014 | 67-79 perativa y otra vez por la venta del café en el
mercado, y exone- rar tributos para los ingresos anuales de las personas naturales,
generado por la actividad agraria, que no excedan 20 unidades impositivas
tributarias (De Week & La Torre, 2007); 5) evaluar e introducir variedades mejores
de café — mejorando los procesos de control ftosanitario sobre el material de otros
países que ha perjudicado el proceso últimamente; 6) mejorar los procedimien- tos
de pos-cosecha para garantizar la calidad de la materia prima y no contaminar el
medio ambiente en el proceso; 7) implemen- tar una manera de registrar las
exportaciones de cafés diferencia- dos por parte de ADUANAS como un dato
separado de las cifras de las exportaciones de café genérico (Remy & Glave, 2007);
y, 8) evaluar en qué medida los programas para la venta de bonos del carbono para
el cuidado del medio ambiente en la reforestación de las parcelas de café podrían
servir como una fuente de ingre- so signifcativo adicional y a la vez ayudar en la
fnanciación del mismo. En otras palabras, ya existe una agenda de trabajo técni- co
y organizacional, que no requiere estudios adicionales para precisar lo que hay que
hacer. Más bien se puede enfocar la im- plementación de las recomendaciones.

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Wheatley, C, Scott, G, Best, R, & Wiersema, S. (1997). Métodos para agregar
valor a raíces y tubérculos: manual para el desarrollo de productos. Cali: CIAT
(Centro Internacional de Agricultura Tropical).

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401 Clío América / ISSN Web 2389-7848 / Vol. 14, No. 27, enero – junio de 2020
Metodología para la evaluación interna de una cadena de valor Methodology for
the internal assessment of a value chain RESUMEN El objetivo de este artículo es
diseñar una metodología para la evaluación interna de una cadena de valor. La
metodología comprende un tipo de investigación cuantitativo, un método de
investigación deductivo y un tipo de estudio explicativo.
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Sobre los resultados, la metodología diseñada para la evaluación interna se enfoca
en el esquema de cadena de valor de Michael Porter con sus actividades principales
y actividades de apoyo cruzadas en una matriz que permite describir y ponderar la
relación de cada actividad principal con cada actividad de apoyo. La matriz
propuesta ubica las 5 actividades principales en el eje vertical y las 4 actividades de
apoyo en el eje horizontal; distribuye el 100 % entre las 9 actividades de la
siguiente manera: un porcentaje superior al 50 % para las 5 actividades principales
por ser la parte central de una cadena de valor, y el porcentaje restante para las
actividades de apoyo porque sin ellas las actividades principales no estarían
soportadas. En conclusión, el diseño de la metodología propuesta para la
evaluación interna de la cadena de valor permite identificar actividades principales
y de apoyo fuertes como ventajas competitivas o por mejorar como falencias, así
como relaciones entre ellas.

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Clío América/ Vol. 14, No. 27 - 2020 / 401 – 408
http://dx.doi.org/10.21676/23897848.3685 Eduardo Felipe Vásquez-Barajas1 ,
Liliana Marcela Bastos-Osorio2 y Johanna Milena Mogrovejo-Andrade3
1Universidad Francisco de Paula Santander, Colombia. Email:
[email protected] 2Universidad Francisco de Paula Santander,
Colombia. Email: [email protected] 3Universidad Francisco de Paula
Santander, Colombia. Email: [email protected] Para citar este
artículo: Vásquez, E., Bastos, L. y Mogrovejo, J. (2018). Metodología para la
evaluación interna de una cadena de valor. Clío América, 14(27), 401-408.
http://dx.doi.org/10.21676/23897848.3685 Recibido: 26 julio de 2019 Aceptado:
30 de enero de 2020 Publicado en línea: marzo 03 de 2020 ……………………….

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Palabras clave: cadena de valor; competitividad ; creación de valor; evaluación;
metodología.
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Keywords: value chain; competitiven ess; value creation; assessment; methodology
.
METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN INTERNA DE UNA CADENA DE
VALOR 402 Clío América / ISSN Web 2389-7848 / Vol. 14, No. 27, enero – junio
de 2020 INTRODUCCIÓN Según Porter (2006), la cadena de valor es una serie de
actividades de una empresa o sector que desarrolla un producto para ofrecer al
consumidor o cliente final. Dicha cadena facilita la creación de alianzas entre los
actores, permitiendo un uso más eficiente de los recursos, facilitando el flujo de
información entre los actores y generando soluciones de manera conjunta a
problemas y cuellos de botella. Además, Porter (2006) indica que la cadena de
valor consiste en dividir la organización en sus actividades estratégicas (primarias
y de apoyo), con el fin de entender la composición y la afectación de los costos, así
como las actividades actuales y potenciales que generen diferenciación, logrando
ventajas competitivas.

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El control de estos costos y la generación de valor agregado en las actividades de la
cadena es crucial para lograr y mantener la ventaja competitiva y los beneficios a
corto y largo plazo (Shapiro et al., 1993). De acuerdo con (Porter, 2006, como se
citó en Devoto, 2011), las actividades de valor se dividen en dos grupos expuestos
a continuación: actividades primarias y actividades de apoyo.

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Porter (1985) enfatiza en la importancia de enfocar los eslabones entre las
actividades en la cadena de valor. Los eslabones llevan a la ventaja competitiva de
dos formas: optimización y coordinación. Estos frecuentemente indican
intercambios entre actividades, por lo que una organización debe optimizar los
eslabones reflejando su estrategia con el fin de lograr ventajas competitivas. La
habilidad para coordinar los eslabones frecuentemente reduce los costos o potencia
la diferenciación (Shapiro et al., 1993).
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La cadena de valor hace parte de un sistema de valor que inicia en los proveedores
de los proveedores y llega a los clientes de los clientes. De esa forma se van
creando eslabones y se va definiendo la dinámica de las cadenas.

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Por ejemplo, “el fabricante tiene la función de la calidad y la innovación en el
producto, el mayorista se encarga de la consolidación y distribución indicada de los
productos, el detallista de la comercialización del producto y así sucesivamente”
(Quintero y Sánchez, 2006). De acuerdo con Chávez (2012), la cadena de valor
hace más fácil la generación de alianzas para la productividad, lo que lleva a una
utilización o empleo de recursos de manera más eficiente, a exaltar las actividades
de distribución y el mercadeo como variables estratégicas para un incremento en la
competitividad, a mejorar el intercambio de información entre los diversos actores,
y a ayudar a la generación de soluciones de forma sistemática junto con el
diagnóstico y la definición de diversos problemas y cuellos de botella a través de la
cadena integral. Por ende, es necesario analizar cada eslabón de la cadena.

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Siendo así, dentro de la cadena de valor también se deben considerar los eslabones,
dado que también son una fuente de ventaja competitiva. Los eslabones, según
(Porter 2006, como se citó en Devoto, 2011), pueden ser: Interiores: reflejan la
interdependencia entre las distintas actividades de la cadena de valor.

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Los más obvios son aquellos existentes entre las actividades primarias y las de
apoyo, representados por las líneas segmentadas en la cadena de valor.
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Verticales: se encuentran entre la cadena de valor de la empresa y las cadenas de
valor de los proveedores y de los distribuidores.

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El diagnóstico de la cadena de valor es una herramienta para desglosar una
empresa o sector en actividades estratégicamente importantes y entender su
impacto en el comportamiento de los costos y la diferenciación. Las
interdependencias proveen oportunidades para la optimización y la resolución de
problemas de coordinación entre actividades dentro de la cadena, con las cadenas
de valor tanto de los encargados del suministro como la de los clientes, así como
con las cadenas de valor de otras unidades de negocios estratégicas dentro del
mismo segmento (Hergert y Morris, 1989). Como un marco para la planeación
estratégica, el análisis de cadena de valor tiene características distintivas, las cuales
son: un énfasis en identificar la fuente de ventaja competitiva sostenible; una
insistencia en la importancia de eslabones complejos y sus interrelaciones; y la
identificación de estrategias genéricas en las diversas actividades de creación de
valor (Hergert y Morris, 1989).
METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN INTERNA DE UNA CADENA DE
VALOR 403 Clío América / ISSN Web 2389-7848 / Vol. 14, No. 27, enero – junio
de 2020 Así mismo, un análisis estratégico de las cadenas de valor involucra el
suministro de los proveedores o la logística de entrada para desarrollar bienes
específicos desde bienes básicos como los commodities (Craig y Douglas, 1997).

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Además, Wright (1987) señala que el diagnóstico de la cadena de valor debe
comprender las actividades principales que van desde las compras específicas para
proveerse, hasta la terminación de los bienes y la actividad de marketing y
seguimiento al cliente.

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Siguiendo con lo anterior, Piana et al. (2005) indican que las actividades
principales de una cadena de valor comprenden la actividad del suministro con
especificaciones estrictas de materias primas; sigue con la actividad de operaciones
en la que se hace relación a la vida útil del producto, el confort para el consumidor
y la apariencia mejorada del producto; luego está la actividad de distribución con la
pronta entrega del producto terminado y su manejo manteniendo las condiciones
ambientales; después la actividad de ventas y mercadeo que se basa en los atributos
del producto y en el cumplimiento al consumidor; y por último la actividad de
promoción y seguimiento que trata sobre la retroalimentación y ampliación de la
línea de producto.

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Inclusive, las cadenas de valor pueden afectarse por productos terminados con bajo
valor creado (Boehlje, 1999); por una reducción en los márgenes de retorno; por
una red de miles de participantes potenciales más que un conjunto integrado de
negocios; por variables sociales fuertes como tendencias de consumo o
conservación de la naturaleza, así como por objetivos económicos (Valentine,
2005). Los consumidores también tienen una influencia en la cadena de valor a
través de retroalimentaciones positivas o negativas a través de las preferencias o
estilos de vida (Perona y Miragliotta, 2004).

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Además, las cadenas de valor con enfoque agrícola son fundamentales para el
crecimiento o el mantenimiento de las economías regionales y nacionales, y la
riqueza y bienestar de los productores. El suministro sostenible, principalmente en
un ambiente incierto y dinámico, es un mayor desafío; inclusive, el cambio
climático, la degradación de recursos naturales, las exigencias del mercado y los
mercados globales ejercen presión sobre las cadenas de valor agrícolas (Higgins et
al., 2010).

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Así mismo, se consultaron los aportes de diferentes autores sobre la cadena de
valor y los aportes de autores para el análisis o evaluación de la cadena de valor. El
diseño de la metodología de evaluación interna de una cadena de valor propuesta
por los investigadores autores del presente artículo tomó como referente teórico la
competitividad en la cadena de valor propuesta por Michael Porter y tomó en
cuenta las actividades principales y las actividades de apoyo, para luego, a través
de una serie de criterios establecidos por los autores, se realizará la evaluación.

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Antes de haber iniciado el diseño de una metodología de evaluación interna para
una cadena de valor, se revisaron como antecedentes tres metodologías de otros
autores sobre la evaluación de las cadenas de valor: metodología de evaluación de
acuerdo a factores de integración, según De la Hoz et al. (2011); metodología de
evaluación por análisis (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas -
FODA) y ponderación de actividades en categorías, de acuerdo con Arce y Calves
(2008); y metodología de evaluación y priorización de cadenas de valor agrícolas
para la responsabilidad social empresarial, según Scott (2014). Luego de revisar las
metodologías propuestas por otros autores, se procedió a diseñar una nueva
metodología para evaluar internamente una cadena de valor con la finalidad de
lograr encontrar o identificar las actividades principales y las actividades de apoyo
más fuertes y débiles que representaran ventajas competitivas y factores o variables
a mejorar, considerando los resultados para la toma de decisiones relacionada con
el aumento de la productividad, la competitividad y la internacionalización a futuro
(Vásquez y Bastos, 2018).

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La metodología de evaluación interna para una cadena de valor buscó evaluar
cuantitativa y cualitativamente las actividades principales y de apoyo de una
cadena de valor.

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La evaluación interna fue cuantitativa, dado que las actividades de la cadena de
valor fueron medidas a través de escalas y ponderaciones que permitieron
identificar ventajas competitivas y/o debilidades; al mismo tiempo fue cualitativa
por las descripciones de las relaciones entre cada actividad de apoyo con cada
actividad principal que pudieran llevar a identificar eslabones de una mejor
manera. Cabe aclarar que la presente metodología fue validada por expertos
académicos en cadenas de valor, competitividad e innovación.

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RESULTADOS La evaluación interna se enfocó en el esquema de la cadena de
valor de Porter con sus actividades principales y actividades de apoyo cruzadas en
una matriz (Tabla 1) que permite describir y ponderar la relación de cada actividad
principal con cada actividad de apoyo. En el diseño de esta matriz se tomó en
cuenta el modelo y la metodología de
Eduardo Felipe Vásquez-Barajas, Liliana Marcela Bastos-Osorio y Johanna Milena
Mogrovejo-Andrade 404 Clío América / ISSN Web 2389-7848 / Vol. 14, No. 27,
enero – junio de 2020 matriz propuesto por Pérez y Calves (2008), así como a Arce
y Calves (2008). En ella se pondera de cero a cinco la relación de actividad de
apoyo contra cada actividad principal y también se toma en cuenta el modelo y la
metodología de matriz de preselección de mercados o países (usualmente trabajada
en planes de internacionalización y ampliamente replicada por Procolombia). En
dicha matriz se asigna un porcentaje a cada variable hasta completar el 100 % y
luego se califica con una escala que se multiplica con el porcentaje asignado para
obtener un valor total.

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La matriz propuesta ubica las cinco actividades principales en el eje vertical y las
cuatro actividades de apoyo en el eje horizontal, distribuyendo el 100 % entre las
nueve actividades de la siguiente manera: 60 % para las cinco actividades
principales porque, como su nombre lo indica, son la parte central de la cadena; y
el 40 % para las actividades de apoyo, porque sin ellas las actividades principales
no estarían soportadas y no se podrían desarrollar. El 60 % de las actividades
principales se decide distribuir de manera equitativa entre las cinco actividades, es
decir, 12 % para cada una porque se le da una misma importancia a la logística de
 entrada (proveeduría), las operaciones (producción), la logística de salida
(distribución), el marketing y las ventas (comercialización), y el seguimiento al
cliente (postventa); así mismo, el 40 % de las actividades de apoyo se dividen de
manera igualitaria por la misma razón entre las cuatro actividades, es decir, 10 %
para cada una de estas actividades, las cuales son infraestructura (organizacional),
manejo de recursos humanos, desarrollo tecnológico o técnico, y adquisiciones (de
soporte). Cabe aclarar que el evaluador puede asignar cada uno de estos
porcentajes según su criterio sin exceder el total del 100 % entre todas las
actividades de la cadena de valor.

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Tabla 1. Metodología para evaluación interna de la cadena de valor Matriz para
evaluar cadena de valor Actividades de Soporte Infraestructura Organizacional
Manejo de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Adquisiciones Total
Actividades Principales Descrip. 10 % C Descrip. 10 % C Descrip. 10 % C Descrip
. 10 % C 40 % Logística de Entrada 12 % Operacione s 12 % Logística de Salida
12 % Marketing y Ventas 12 % Seguimient o al Cliente 12 % Total 60 % Margen
Fuente: elaboración propia Luego se procedió a describir la relación e identificar
las fortalezas y debilidades entre cada actividad de apoyo contra cada actividad
principal (de acuerdo con la información obtenida en el diseño de la cadena de
valor).

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A continuación, se calificó con una escala de Likert de 1 a 5 (Tabla 2) donde 5
indica que hay un eslabón fuerte generando valor que se convierte en una ventaja
competitiva identificada, 4 indica un potencial de ventaja competitiva en el
eslabón, 3 indica un nivel regular o medio donde no hay ni ventaja competitiva ni
debilidad (pero sí susceptible de mejora), 2 indica que hay una debilidad menor,
mientras que 1 indica que no hay un eslabón y representa una debilidad mayor. Así
mismo, esta escala de calificación numérica vino acompañada de colores para
facilitar la identificación de las calificaciones en la matriz.
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VALOR 405 Clío América / ISSN Web 2389-7848 / Vol. 14, No. 27, enero – junio
de 2020 Tabla 2. Escala de calificación de actividades NÚMERO COLOR
INTERPRETACIÓN 5 Verde Ventaja competitiva 4 Azul Potencial de ventaja
competitiva 3 Amarillo Regular 2 Naranja Debilidad menor 1 Rojo Debilidad
mayor Fuente: elaboración propia La calificación se hizo según la interpretación y
 el criterio del evaluador de acuerdo con el análisis realizado y la relación que
encontró entre cada actividad de apoyo contra cada actividad principal en
evaluación. Luego la calificación dada se multiplicó dos veces, es decir, una vez
por el porcentaje asignado a la actividad principal y la otra vez por el porcentaje
asignado a la actividad de apoyo, para luego sumar el resultado de las dos
multiplicaciones y obtener la calificación definitiva.

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Cabe aclarar que en las calificaciones que se realizaran en toda la matriz podían
repetirse los números de la escala de uno a cinco, porque podían haber varias
calificaciones con el mismo nivel de interpretación de la importancia para ventaja
competitiva. Después de haber calificado cada actividad de apoyo contra cada
actividad principal se procedió a sumar los resultados de las calificaciones para
obtener la suma total o simplemente el “total” de las calificaciones por cada
actividad. Por lo tanto, en la Tabla 3 y la Tabla 4 se pueden observar los rangos de
interpretación del total para las actividades principales y para las actividades de
apoyo respectivamente. Los intervalos que componen cada uno de los rangos se
han obtenido al simular escenarios en los que todas las calificaciones llegaban a ser
cinco o cuatro o tres o dos o uno. Los totales que obtenía cada actividad también
permitían identificar sus ventajas competitivas (junto con fortalezas) y debilidades
de manera general. Inclusive, estos totales pueden permitir la identificación del
nivel de margen o creación de valor que se esté generando en la cadena de valor,
teniendo en cuenta el concepto de valor de Porter que se sintetiza en obtener
ganancia sobre sus costos, es decir que sus ingresos menos costosos resulten en
utilidades.

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Tabla 3. Rango de interpretación del total para actividad principal NÚMERO
RANGO COLOR INTERPRETACIÓN 5 3,53 a 4,4 Verde Ventaja competitiva 4
2,65 a 3,52 Azul Potencial de ventaja competitiva 3 1,77 a 2,64 Amarillo Regular 2
0,89 a 1,76 Naranja Debilidad menor 1 0,00 a 0,88 Rojo Debilidad mayor Fuente:
elaboración propia Tabla 4. Rango de interpretación del total por actividad de
apoyo NÚMERO RANGO COLOR INTERPRETACIÓN 5 4,5 a 5,5 Verde
Ventaja competitiva 4 3,4 a 4,4 Azul Potencial de ventaja competitiva 3 2,3 a 3,3
Amarillo Regular 2 1,2 a 2,2 Naranja Debilidad menor 1 0,0 a 1,1 Rojo Debilidad
mayor Fuente: elaboración propia
 Eduardo Felipe Vásquez-Barajas, Liliana Marcela Bastos-Osorio y Johanna Milena
Mogrovejo-Andrade 406 Clío América / ISSN Web 2389-7848 / Vol. 14, No. 27,
enero – junio de 2020 DISCUSIÓN La cadena de valor como herramienta
gerencial ayuda a analizar y diagnosticar fuentes de ventaja competitiva que
representan diferenciación para las organizaciones en sus actividades primarias y
actividades de apoyo, enfocándose en la mayor generación de valor. Por lo tanto, al
aplicar el análisis y la evaluación de la cadena de valor se debería saber dónde
disminuir costos y dónde potenciar u optimizar ganancias, incrementando
favorablemente el nivel de comunicación y promoviendo la transferencia de
tecnología y la generación de una gobernanza más adecuada (Peña et al., 2008).

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A partir de la metodología propuesta se da un mayor alcance, analizando
cualitativa y cuantitativamente la relación de cada actividad principal con cada
actividad de apoyo. De esta manera, las descripciones de relaciones entre
actividades principales y de apoyo, la doble multiplicación, los rangos y la suma
total de las calificaciones constituyen las principales diferencias de esta evaluación
interna para identificar ventajas competitivas y debilidades frente a los modelos
propuestos en la metodología de evaluación a partir de factores de integración,
formulada por De la Hoz et al. (2011), la metodología de evaluación a partir de
FODA, la metodología de evaluación a partir de la ponderación de actividades por
categorías, según Arce y Calves (2008), y la metodología de evaluación y
priorización de cadenas de valor agrícolas para la responsabilidad social
empresarial, según Scott (2014).

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CONCLUSION Reconocida la importancia de la cadena de valor como
instrumento de diagnóstico empresarial y por el valor que crea en las
organizaciones, se decidió el diseño de una metodología para llevar a cabo la
evaluación interna tanto de manera cuantitativa como cualitativa de la cadena de
valor según el modelo teórico de Porter. Esta permite identificar actividades
principales y actividades de apoyo fuertes como las ventajas de competitividad, y
por otro lado las necesidades de mejora catalogadas como falencias o debilidades,
así como las relaciones entre ellas, mejor conocidas como eslabones que
influencian la dinámica de la cadena de valor.

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Por lo tanto, como contribución a futuras investigaciones y aplicaciones
empresariales bien sea a una empresa o sector económico, la evaluación es un buen
complemento al diseño de la cadena de valor, puesto que permite una perspectiva
más crítica y detallada sobre la misma y aporta a una buena base de información y
un componente de evaluación numérico para priorizar la toma de decisiones.

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De este modo se puede ser más objetivo, más allá de las descripciones cualitativas
realizadas. Adicionalmente, a través de esta calificación se identifican eslabones
que conlleven la generación de valor representada en ventajas competitivas
específicas entre las actividades. Por otra parte, también se pueden identificar
debilidades concretas entre las actividades que requieran la implementación de
planes de mejora y control de estos.

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Así mismo, al identificar ventajas competitivas y factores de mejora se obtiene una
percepción sobre el nivel o grado de competitividad y productividad de la
organización y/o sector, sobre los generadores de valor y sobre las actividades de la
cadena que se deben potenciar. De esta manera se habrán evaluado todas las
actividades o áreas de una empresa o sector económico que estén generando valor
o lo estén afectando. La evaluación aplicada se convierte en una herramienta
gerencial para orientar la toma de decisiones para aumentar la competitividad y la
efectividad en las organizaciones. Un complemento a la metodología de evaluación
interna propuesta es también desarrollar y aplicar una metodología de evaluación
externa de las variables que afectan el entorno de una cadena de valor de una
organización y que por ende en una buena parte de los casos se encuentran fuera
del rango de control, pero representan oportunidades o amenazas.

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Declaración sobre conflictos de interés Los autores del presente artículo de
investigación declaran que son independientes y no existe ningún conflicto de
interés en el desarrollo de la investigación ni en esta publicación. El presente
artículo nace del proyecto de investigación “Generación de valor para la
competitividad con perspectiva de internacionalización de la cadena de valor de
cacao de Norte de Santander en el escenario de la paz y el postconflicto”,
financiado por Colciencias, ahora Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación
de Colombia, en convenio con la Universidad Francisco de Paula Santander dentro
del programa de Jóvenes Investigadores Convocatoria Colciencias 812 de 2018.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Arce, B. y Calves, S. (2008). La evaluación
de las cadenas de valor como estrategia para la competitividad de las Pymes.
Revista electrónica de ciencias sociales Tecsistecatl, 5.

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https://www.jstor.org/stable/1244080 Chávez, J. (2012). Cadena de valor,
estrategias genéricas y competitividad: el caso de los productores de café orgánico
del municipio de Tanetze de Zaragoza, Oaxaca [tesis de maestría, Instituto
Tecnológico de Oaxaca]. Repositorio Instituto Tecnológico de Oaxaca.

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http://www.pucv.cl/uuaa/site/artic/2018 1123/asocfile/20181123195329/apunted
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http://www.jstor.org/stable/40608268 Peña, Y., Nieto, P. y Díaz, F. (2008).
Cadenas de valor: un enfoque para las agrocadenas.

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10:38 p 7 in Dialnet-
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cadenas de valor. Curso a empresarios de la UNECA. Cuba.

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Quintero, J. y Sánchez, J. (2006). La cadena de valor: Una herramienta del
pensamiento estratégico. Revista Telos, 8, 377-389.

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http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=9 9318788001 Scott, G. (2014). Agregando
valores a las cadenas de valor. Revista de Administração de Empresas, 54, 67-79.

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https://doi.org/10.1002/sres.678 Vásquez, E. y Bastos, L. (2018). Análisis de
metodologías para la evaluación de cadenas de valor: caso del aguacate en Norte de
Santander. Revista Respuestas, 23(1), 66-69.

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