FACULTAD DE INGENIERIA QUÍMICA
EQUIPO 4
PRESENTACIÓN
Administración de los Procesos Quimicos
BENEMÉRITA UNIVERSIDAD
AUTÓNOMA DE PUEBLA
Contenido
03 ANÁLISIS DEL FLUJO DE PROCESO
08 FILOSOFÍA DEL PROCESO
10 PERSPECTIVE OF THE COMPANY AS A PROCESS
12 CUESTIONARIO
13 MEASUREMENT OF THE PROCESS FLOWS
19 MEDICIÓN DE LOS FLUJOS DE PROCESOS EN PIZZA U.S.A.
20 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
30 REENGINEERING OF THE COMPANY'S PROCESSES
Análisis del flujo de
proceso
WHAT IS IT?
Visualizing and analyzing the transformation process
as a sequence of steps that connect inputs to
outputs, process flow analysis is used to describe
better methods or procedures for the production and
delivery of a product or service that is considered to
be of value to customers.
Análisis del flujo de
proceso
WHAT IS IT?
The measurement of process flows is essential for
the analysis of process flows and for improving
process flows. We describe several process
measurements such as the ones that follow.
TIEMPO DE CAPACIDAD ESPECIFICA
DE PRODUCCIÓN DE UN EQUIPO
Es la capacidad que tiene una unidad productiva para
CUELLO DE BOTELLA
producir su máximo nivel de bienes o servicios con una
Que funciona de manera ineficiente, o a un bajo nivel de
serie de recursos disponibles. Para su cálculo, tomamos de
productividad, causando como consecuencia un retraso
referencia un periodo de tiempo determinado
importante en las operaciones y limitando a su vez el resto
de las etapas en una cadena de producción.
TASA DE FLUJO
Por lo general, las tasas de entrada y salida varían
Consiste en el número de unidades (UF) que fluyen a través
con respecto al tiempo. cuando la tasa de entrada
de un punto especifico del proceso por unidad de tiempo.
excede la tasa de salida en el corto plazo, el número
de unidades de flujo dentro del proceso aumenta y
viceversa.
Un proceso estable es aquel en el que, en el largo
plazo, la tasa promedio de entrada es igual a la tasa
promedio de salida.
INVENTARIO
Número de unidades de flujo (uf) en un punto específico Representa a aquellas unidades de flujo que han entrado al
del proceso en un cierto tiempo, t. proceso pero que aún no salen.
ACUMULACIÓN DE INVENTARIO
TIPOS DE INVENTARIO
> Materia prima
∆
en el tiempo t, la tasa de acumulación de inventario r (t)
será igual a la diferencia entre la tasa de entrada (oferta) y
>Trabajo en proceso
>Artículos terminados
∆
la tasa de salida (demanda). R (t) = Ri(t) - Ro(t)
FILOSOFÍA DEL PROCESO
Inicia mediante la descripción del proceso de interés
Es un enfoque filosófico, la cual postula situaciones como un sistema para así poder describirlo por sus
transitorias de cambio o devenir como principios fronteras, insumos, productos proveedores, clientes y
fundamentales del mundo real cotidiano ordinario. los flujos de proceso.
SISTEMA
Es una colección de elementos interrelacionados
cuyo todo es mayor que la suma de sus partes.
OPERACIÓN
Pueden concebirse como un sistema mediante la
ORGANIZACIÓN identificación de un sistema de transformación o
Puede visualizarse como un sistema donde sus de conversión.
partes son las funciones de mercadotecnia,
operaciones, finanzas, contabilidad, recursos
humanos y sistemas de información.
FILOSOFÍA DEL PROCESO
SISTEMA DE FRONTERAS DEL
TRANSFORMACIÓN SISTEMA
Debe ser aislado de su ambiente por Deben incluir todos los elementos relevantes de
medio de la especificación de las la interacción para propósito de análisis o de la
fronteras del sistema. toma de decisiones.
CONVERSIÓN DE UN
EQUIPO
SISTEMA
INTERFUNCIONAL
Esta aplicación lleva a la especificación de las fronteras
Consta de las funciones que se vean alteradas por la
sistema por medio de la adaptación, reestructuración o
conversión digital con la responsabilidad de la
conversión total de un sistema anterior a un sistema
conversión del nuevo sistema y tratando todas las
nuevo y con mayor capacidad de trabajo.
interacciones entre las funciones.
PERSPECTIVE OF THE COMPANY AS A PROCESS
One of the most relevant contributions of process
philosophy is that a company can be viewed as a set of
interconnected processes (system) such as: strategic
planning, order entry, product supply, receipt of
customer payment, customer satisfaction and human
resources management.
BUSINESS FUNCIONAL
PERSPECTIVE PERSPECTIVE
AS A PROCESS
Horizontal character Vertical character
PERSPECTIVE OF THE COMPANY AS A PROCESS
Viewing an organization as a set of processes, the interfunctional nature is
brought into decision making.
Cuestionario
1. - ¿Cómo identificar un cuello de botella en un proceso?
2. - ¿Qué criterios utilizas en el análisis de flujo de proceso?
3. - ¿Cómo relacionarías una organización con un proceso idealizado como un
sistema?
4. - ¿Cuáles crees que sean las actividades dentro de una empresa y organización
que la hacen ver como un proceso o que permiten observarlo como un proceso?
5. - ¿Cuales son las relaciones que estan vinculadas a la Ley de Little?
6. - ¿Donde se aplica la Ley de Little?
7. - ¿Qué factores influyen en un proceso de transformación?
8. -¿Qué es un diagrama de flujo del proceso?
9. -¿Para qué sirve el diagrama de flujo del proceso?
10. -¿Qué es la reingeniería del proceso?
Measurement of the process
flows
These are basic measures of a
transformation process; they provide
informative clues regarding the structure
and performance of a transformation
process.
Example
A security process at an airport is
studied during passenger check-in,
where the following can be observed
1.- The line of passengers waiting for security to allow
passage.
2.- Number of X-ray stations.
3.- Total time taken from entering the security queue
until permission to proceed to flights.
It can be observed that these phenomena are linked through:
Average rate
Average time
Average number
A esta relación se le conoce como Ley de Little , es muy
poderosa y se usa ampliamente en la práctica, sobre todo en
los procesos de manufactura y de transformación de
servicios, también se puede expresar de la siguiente manera:
I =T x R
Donde:
I = Numero promedio de elementos en el sistema o
inventario
T = Tiempo promedio de capacidad especifia de
producción de equipo o flujo
R = Tasa de promedio del flujo en el proceso
Ampliaremos las mediciones del proceso para incluir la capacidad, la
oferta y la demanda.
La Capacidad es la tasa máxima de flujo que puede sostenerse a lo largo
de un periodo.
En el caso del aeropuerto la Tasa
promedio de flujo era de 5, sin embargo,
con llegadas aleatorias es indispensable
tener una capacidad que exceda la Tasa
promedio de llegada o la fila se
acumulara.
La cantidad que realmente produce un proceso de transformación
dependerá no solo de su capacidad, sino del suministro y la demanda del
proceso.
Ejemplo: Si una fabrica tiene una capacidad de
producción de 200 unidades por día, demanda
de 75 unidades diarias y su suministro de 100
unidades por día.
Si se aumentara la demanda a
150 unidades, la tasa de flujo
seria de 100 unidades.
Medición de los flujos de
procesos en Pizza U.S.A.
Supongamos que contamos con un establecimiento donde elaboramos pizzas.
Este cuenta con dos empleados: un chef y un asistente; además tiene un horno
que puede procesar hasta cuatro pizzas a la vez. El proceso de transformación es
el siguiente:
1. ¿Cuál es la capacidad de este proceso?
20
12
10
El mínimo de las capacidades de los tres recursos es de diez ordenes
por hora, por lo tanto, esta es la capacidad del proceso.
2. ¿Cuál es el cuello de botella de este proceso?
Es el Horno, debido a que para elaboración de una pizza el
asistente esta ocupado la mitad del tiempo y el chef tiene 1
minuto de inactividad.
3. ¿Cuál es el tiempo de capacidad especifica de la producción
de un equipo?
Sumando tenemos:
Diagrama de flujo del
proceso
¿QUE ES?
Un diagrama de flujo es una representación gráfica y
secuencial de un proceso o flujo de trabajo con todas
las tareas y actividades principales necesarias para
lograr un objetivo común.
El diagrama de flujo del proceso se refiere a la
creación de un diagrama visual para describir un
proceso de transformación.
¿SABÍAS QUE…?
Los diagramas de flujo se conocen con distintos nombres: en un
contexto general, como gráfica del proceso; en uno de manufactura,
como diagramación del proceso del flujo y, en el contexto de las
operaciones de servicios, como planos del diseño del servicio.
SIMBOLOGIA
EJEMPLO DE ESTRUCTURA
PARA QUE SIRVE
lo principal es que la creación del diagrama visual
puede ser de incalculable utilidad al documentar lo
que sucede dentro de un proceso de
transformación. Esta documentación gráfica, cuando
incluye las mediciones del proceso, puede ayudar a
identificar la manera en la que puede mejorarse el
proceso de transformación cambiando alguno de los
elementos del proceso
1. Materia prima
ELEMENTOS DEL PROCESO 2. Diseño del producto o del
servicio
3. Diseño del puesto de
trabajo
4. Pasos de procesamiento
utilizados
5. Información de control
administrativo
6. Equipo o herramientas
7. Proveedores
¿QUE GENERA?
El diagrama visual que se genera a partir del diagrama de
flujo del proceso se conoce, en términos genéricos, como
diagrama de flujo. Hay muchas formas específicas
diferentes del diagrama de flujo en uso, pero la más común
es el diagrama de flujo del sistema.
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO DEL SISTEMA
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO DEL SISTEMA
¿QUE NOS DICE?
El diagrama de flujo del sistema revela un contexto de
servicios en el que el consumidor está en el sistema e
interactúa con el proveedor del servicio y, como tal,
también se le llama plano del servicio.
¿QUE SE DEBE DE TOMAR EN
CUENTA?
Al crear un diagrama de flujo deben seguirse un número de
principios consistentes con la filosofía del proceso a efecto
de generar un diagrama que sea fácil de entender para los
individuos que no estén familiarizados con el proceso de
transformación y que facilite el análisis del flujo del
proceso.
PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA DEL PROCESO
1. Identificar y seleccionar un proceso (o sistema) relevante de
transformación para su estudio.
2. Identificar a un individuo o a un equipo de individuos que sean
responsables del desarrollo del diagrama de flujo e, idealmente, de
los análisis subsecuentes.
3. Especificar las fronteras del proceso de transformación.
4. Identificar y secuenciar la o las actividades operacionales
necesarias para completar el producto final para el o los clientes.
5. Identificar las métricas del desempeño para los pasos o las
actividades operacionales dentro del proceso de transformación
seleccionado.
6. Trazar el diagrama de flujo al definir y usar símbolos de manera
consistente.
REENGINEERING OF THE COMPANY'S PROCESSES
Business process reengineering (BPR) is the complete redesign of
existing key business processes to improve results such as profit,
product quality, cost or speed.
It starts with the entire business and identifies the fundamental
processes required to meet customer needs.
Subsequently, the core processes, many of which cross organizational
boundaries, are analyzed in detail. As a result, the company's important
processes are redesigned and integrated with a view to providing better
service to the customer.
DID YOU KNOW?
Business process reengineering is a term coined by
Hammer and Champy in their famous book
Reengineering the Corporation (2001).
¿QUÉ ARGUMENTAN?
Estos autores argumentan que la mayoría de los procesos de negocios son
anticuados y deben rediseñarse por completo.
Muchos procesos actuales se han diseñado dentro de los confines de las funciones
individuales como mercadotecnia, operaciones y finanzas y tampoco hacen uso de
los sistemas modernos de computación para el procesamiento de la información.
En consecuencia, dichos procesos requieren de mucho tiempo para proporcionar
un servicio al cliente, son muy ineficientes y un despilfarro.
PRINCIPLES FOR PROMOTING SUCCESSFUL RADICAL
REDESIGN
1. Organize around deliverables rather than tasks.
2. Get the people doing the work to process their own
information.
3. Put the decision point where the work is executed and
build controls into the process.
4. Eliminate unnecessary steps in the process.
Although business process reengineering has achieved
outstanding results, it has also had some failures.
Hammer and Champy (2001) indicate that 70% of
reengineering projects have been less than successful.
¿POR QUÉ UN ENFOQUE TAN PROMETEDOR CONDUCE A
FALLAS MONUMENTALES?
Estos resultados se han atribuido tanto al enfoque mismo como a la manera
en la que se implanta.
Los postulantes de la reingeniería del proceso de la compañía casi siempre
señalan la falta de apoyo de la alta administración, un esfuerzo de
implantación reducido, la asignación de personas incorrectas al proyecto y la
ausencia de cambios en los sistemas de incentivos como las causas de los
fracasos.
La reingeniería del proceso de la organización, en sí misma, puede conducir a
algunos de esos problemas. La insistencia anticipada sobre un rediseño
radical se ha suavizado un tanto para permitir un cambio menos drástico y un
mejoramiento continuo.
THE ESSENTIAL IDEA OF COMPANY PROCESS
REENGINEERING
PROVIDES
SIMPLY provides a process perspective for
the organization and a way to
a way to resolve a number of
improve processes. As a result,
conflicts that have been created
processes are simplified, process
over the years.
flows are improved and non-value
adding work is eliminated.
ONE USE
The company's strategy is to use it in
conjunction with continuous
improvement, so that inefficiencies do
not accumulate to a disastrous extent,
along with a strategic growth plan to
improve employment.
GRACIAS
