Case de apertura
¿QUÉ LE PASÓ AL OCÉANO AZUL DE NINTENDO?
En gran parte de su historia, la industria de videojuegos se ha enfocado en jugadores incondicionales y
formas de mejorar la velocidad y el realismo de sus experiencias de juego. Como un modelo de negocios,
había resultado muy exitoso para los tres participantes principales en el campo: Sony, Microsoft y Nin-
tendo. En años recientes, la especialización de Sony en ingeniería y en capacidades técnicas, y los recur-
sos financieros de Microsoft, le había dado una ventaja significativa sobre su rival más pequeño, Nintendo.
Sin embargo, en 2006, cuando una nueva ronda de movilizaciones competitivas empezó con el lanza-
miento del Xbox 360 de Microsoft, fue el Nintendo quien se presentó con una estrategia ganadora de
juegos mediante la creación de un nuevo mercado para sus productos innovadores. En 2005-2006 parecía
que Microsoft arrasaría con todos los premios, ya que había llegado al mercado primero en noviembre de
2005 con su consola de nueva generación. El PlayStation 3 de Sony había sido criticado por problemas
técnicos y no se lanzó hasta casi 12 meses después del Xbox 360. EL Nintendo tampoco estaba listo para
lanzar su nueva oferta, el Wii (pronunciado ‘wi’) hasta finales de 2006.
La consola Wii demostró ser un ganador desde el principio, y derrotó tanto al Xbox 360 como al
PlayStation 3 en 2007, vendiendo más de 16 millones de unidades a nivel mundial en comparación de
7.85 millones de Microsoft y 7.7 millones de Sony. El Wii vendido más que las otras consolas y, a finales
de 2011, había conseguido una rotación de 89 millones de unidades a nivel mundial en comparación con
56 millones del PlayStation 3 y 58 millones del Xbox 360. El éxito del Nintendo fue producto de una varie-
dad de fuentes. En primer lugar, el Wii era un producto de verdad innovador. Los participantes usaban un
regulador parecido a una varita que era capaz de detectar los movimientos de la mano y esto se tradujo
en un juego mucho más realista, sobre todo para los deportes como el tenis, el golf, el boxeo y el boliche.
Sin embargo, el Wii era parte de una estrategia mucho más amplia desarrollada por el presidente de Nin-
tendo, Saturo Iwata, para alcanzar como objetivo a no jugadores y extender el mercado de videojuegos
como un todo. El primer paso de la empresa en esta dirección fue el Nintendo DS, un dispositivo de juego
portátil. Lanzado en 2004, se diseñó para atraer a jugadores ocasionales usando controles y juegos sim-
ples. El Wii continuó este enfoque con su simplicidad, pero también se promovió como un entretenimiento
de familia. En el futuro, los jugadores jugarían sobre sus pies y en grupos en lugar de jugar solos y en el
sofá. En 2008, Nintendo fue considerada una de las 10 compañías del mundo más innovadoras de Busi-
ness Week y era la segunda empresa más valiosa inscrita en la bolsa de Japón.
Sin embargo, el éxito del Nintendo debía ser relativamente efímero. A pesar de las ventas récord de
sus consolas en 2008 y 2009, los elementos de su estrategia estaban ya siendo imitados por sus com-
petidores directos, Sony y Microsoft, que lanzaron productos competidores para el Wii, como el Move para
el PlayStation 3 y el Kinect para el Xbox 360. Pero también la popularidad de las consolas portátiles y el
apuntamiento de nuevos segmentos de jugadores ocasionales había sido capturada por los fabricantes de
los teléfonos inteligentes y sus redes de productores aliados de software/apps. Se piensa que ‘Angry
Birds’, un juego desarrollado para el mercado de teléfonos inteligentes por la empresa finlandesa Rovio
Mobile, vendió más de 500 millones de copias en 2011. Habiendo llevado el juego a un nuevo mercado,
parecía ahora que otro grupo de organizaciones estaba decidido a tomar una participación en las utilida-
des de Nintendo usando sus propias plataformas integradas. Las posibilidades disruptivas no se detuvie-
ron allí tampoco. Las marcas como ‘World of Warcraft’ (un juego de fantasía de participantes múltiples en
línea de Blizzard Entertainment) se benefició del aumento en los juegos en grupo vía internet gracias a una
amplitud de banda más rápida. También había desarrolladores como Zynga, que diseñó juegos como
Farmville y Cityville, en que se podía vincular mediante sitios de medios sociales como el Facebook. En
septiembre de 2011 Nintendo anunció pérdidas a mitad del año de 70.3 mil millones de yenes (702 millo-
nes de euros) y vio el precio de sus acciones disminuir en más de 13% después de registrar ventas decep-
cionantes de su último equipo de juegos de bolsillo 3DS. Las cosas empeoraron para Nintendo en los años
subsecuentes; su siguiente lanzamiento de consola, el Wii U a finales de 2012, no pudo animar al mer-
cado y la empresa redujo rápidamente sus pronósticos de ventas. A mediados de 2013 la mayoría de los
desarrolladores de juegos clave, como EA, habían dejado de producir nuevos títulos para el dispositivo.
Nintendo perdió 43 mil millones de yenes en 2012, y se recuperó con una utilidad de 7 mil millones de
yenes en 2013 antes de anunciar una pérdida adicional de 23 mil millones de yenes en 2014. En 2015,
el presidente, quien había estado con la empresa durante mucho tiempo, Iwata, murió de cáncer a la edad
de solo 55.
La empresa usó la oportunidad para reestructurar y planear su siguiente movimiento estratégico. La
consola de la nueva generación, conocida como NX sería lanzada en 2016. El nuevo producto rellenaría el
hueco entre los juegos móviles y los de consola, y no dependería de los desarrolladores de juegos euro-
peos o estadounidenses, sino que haría uso de la red asiática de socios de la empresa. Nintendo ya había
puesto un dedo del pie en el agua con su primer juego de app, Miitomo, el cual atrajo a más de 3 millones
de usuarios el día de su lanzamiento en marzo de 2016. El NX prometía volver a poner al Nintendo a la par
de sus competidores y, finalmente, en julio el lanzamiento del juego de app consistente en una realidad
aumentada, ‘Pokemon Go’. Cada desarrollo había hecho subir el perfil de la compañía y el precio de sus
acciones, pero ¿estas innovaciones permitirían también que la empresa superara a saltos a sus rivales y
recapturara un lugar cumbre en la industria de juegos?
PREGUNTAS
1. ¿Cuál de las cinco estrategias genéricas que se cubrieron en el capítulo 5 describe mejor la estrategia de
Nintendo?
2. ¿Cubre la estrategia genérica que usted haya identificado todos los aspectos de la estrategia de Nintendo
como se describió en el caso de estudio?
Fuentes: BBC News (2011) ‘Nintendo’s net loss widens because of stronger yen’, BBC News, 27 de octubre. Disponible en
línea en [Link]/news/business-15473961 (accesado el 28 de diciembre de 2011); The Economist (2011) ‘The busi-
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news/technology-28565798 (accesado el 18 de abril de 2016); BBC News (2013) ‘Nintendo cuts Wii U sales forecast’, BBC
News, 30 de enero. Disponible en línea en [Link]/news/business-21257536 (accesado el 18 de abril de 2016); BBC
News (2015) ‘Nintendo appoints new president following death of Satoru Iwata’, BBC News, 14 de septiembre. Disponible en
línea en [Link]/news/business-34243559 (accesado el 18 de abril de 2016); BBC (2016) ‘Pokemon Go: All you need
to know’ BBC News online 12 de julio, disponible en: [Link] [accesado el 3 de agosto
de 2016].
