UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Implementación de un sistema Poka-yoke para el control de mermas en el

transporte de combustibles líquidos y rediseño de un método de descarga

basado en la metodología SMED para incrementar la eficiencia de flota en

una red de estaciones de servicio

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR(ES)

Gallo Flores, Luis Felipe (0000-0002-4773-5448)

ASESOR

Salas Castro, Rosa Fernanda (0000-0002-8297-1104)

Lima, 25 de noviembre de 2020

A mi madre, María Rondona Santa Cruz.

I
 AGRADECIMIENTOS

A mi adorada madre María y a mi querido hermano Juan Daniel por ser la principal
motivación y fuente de sabiduría en cada etapa de mi vida y por luchar incansablemente para
poder darme la oportunidad de forjar mi carrera profesional.

A mi amada novia María Victoria por su amor incondicional, paciencia y constante

motivación durante los últimos 6 años que me permitieron superar los obstáculos más
difíciles de mi formación académica y profesional.

A mis queridas sobrinas Camila y Mía por brindarme tantas alegrías y amenos recuerdos
durante este arduo proceso académico y por ser una importante motivación para mi
crecimiento personal.

A Grupo Repsol del Perú S.A. por brindarme la oportunidad de desarrollarme

profesionalmente desde el inicio de mi trayectoria laboral y brindarme las competencias
técnicas necesarias para la realización del presente estudio.

A mi jefe el señor Jose Carlos Valdelomar por el acompañamiento y aprendizaje brindado

durante los últimos 3 años de mi trayectoria profesional y por darme las facilidades
necesarias para culminar esta etapa académica.

A todo el equipo de Logística y Distribución, Red Propia e Ingeniería y Mantenimiento por

permitirme formar parte de este maravilloso proyecto.

A mi asesora Rosa Salas por sus valiosas enseñanzas, compromiso y constante

acompañamiento durante todo este proceso de titulación.

A la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas por haber habilitado este proceso de

suficiencia profesional de manera virtual y en el actual marco de la emergencia que nuestro
país está atravesando.

II
 RESUMEN

Uno de los principales retos de las empresas de hoy en día para optimizar su competitividad
en el mercado es el incorporar la filosofía Lean en sus procesos productivos y logísticos para
minimizar los sobrecostos en los que se incurren por la generación de desperdicios tales
como mermas, inventario inmovilizado, tiempos improductivos, reprocesos, entre otros. El
presente caso de estudio busca demostrar cómo la aplicación de tres herramientas de Lean
Manufacturing (Poka-yoke, SMED y Mejora de Métodos) en los procesos de transporte y
descarga de hidrocarburos líquidos en una red de estaciones de servicio permite reducir las
pérdidas de producto en ruta e incrementar la eficiencia global de la flota vehicular.

El caso de estudio se ha realizado en una empresa peruana comercializadora de

hidrocarburos para la cual se ha diseñado un sistema Poka-yoke para la medición de las
pérdidas de producto en el transporte de combustible y un método SMED para la reducción
del tiempo de descarga de combustible en las estaciones de servicio. Como resultado se
obtuvo que el sistema Poka-yoke logró medir de manera confiable y precisa las pérdidas de
producto en ruta, con lo que se pudieron disuadir las sustracciones ilegales de combustible
y reducir la merma global en el transporte en un 86%; asimismo, el nuevo método SMED
externalizó la mayoría de actividades de preparación del proceso de descarga y redujo el
tiempo promedio del mismo en un 58%, lo que a su vez incrementó la eficiencia de la flota
vehicular en un 42%.

Palabras clave: Hidrocarburos Líquidos; Transporte de Combustible; Mermas en el

Transporte; Eficiencia de Flota Vehicular; Lean Manufacturing; Poka-yoke; SMED; Mejora
de Métodos

III
 Implementation of a Poka-yoke system to control liquid fuels losses in a transportation
process and redesign of a liquid fuels unloading method based on the SMED methodology
to increase fleet efficiency in a service stations network

ABSTRACT

One of the main challenges for nowadays companies to optimize their market
competitiveness is to incorporate the Lean philosophy in their productive and logistic
processes to minimize the cost overruns incurred as a result of the generation of wastes such
as product losses, immobilized inventory, unproductive times, reprocesses, among others.
This case study aims to demonstrate how the application of three Lean Manufacturing tools
(Poka-yoke, SMED and Methods Improvement) in the processes of transportation and
unloading of liquid hydrocarbons in a service stations network allows reducing product
losses in transit and increasing the overall efficiency of the vehicle fleet.

The case study has been carried out in a peruvian hydrocarbon trading company for which a
Poka-yoke system has been designed to measure product losses in fuel transportation and a
SMED method to reduce the unloading time of fuel at service stations. As a result, the Poka-
yoke system was able to accurately measure product losses in transit, which detered illegal
fuel thefts and reduced the overall transportation losses by 86%. Likewise, the new SMED
method externalized most of the unloading process setup activities and reduced the average
time of the unloading process by 58%, which in turn increased the efficiency of the vehicle
fleet by 42%.

Keywords: Liquid Hydrocarbons; Fuel Transportation; Transportation Losses; Vehicle Fleet

Efficiency; Lean Manufacturing; Poka-yoke; SMED; Methods Improvement

IV
 TABLA DE CONTENIDOS

1 CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO .............................................................................. 1

1.1 ANTECEDENTES ...................................................................................................... 1

1.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA .................................................................................. 1
1.2.1 Lean Manufacturing .......................................................................................... 1
1.2.2 Herramientas de Lean Manufacturing ............................................................... 3
1.2.2.1 Mapeo de la Cadena de Valor (VSM) ....................................................... 3
1.2.2.2 Las 5 S ....................................................................................................... 3
1.2.2.3 Manufactura celular ................................................................................... 3
1.2.2.4 Balance de línea ......................................................................................... 4
1.2.2.5 Heijunka .................................................................................................... 4
1.2.2.6 Sistema pull ............................................................................................... 4
1.2.2.7 Kanban ....................................................................................................... 5
1.2.2.8 Jidōka ......................................................................................................... 5
1.2.2.9 Poka-yoke .................................................................................................. 6
1.2.2.10 SMED .................................................................................................... 9
1.2.2.10.1 Fase Preliminar: Medición del status quo ................................................................................ 10
1.2.2.10.2 Primera fase: Separar actividades de preparación externas de las internas ........................... 10
1.2.2.10.3 Segunda fase: Convertir actividades de preparación interna en externas ............................... 10
1.2.2.10.4 Tercera fase: Optimizar el flujo de todos los aspectos relacionados al setup.......................... 10

1.2.2.11 Mejora de métodos .............................................................................. 11

1.3 EXPERIENCIAS EXITOSAS ...................................................................................... 12
1.3.1 Poka-yoke ........................................................................................................ 12
1.3.2 SMED .............................................................................................................. 13
1.3.3 Mejora de métodos .......................................................................................... 14
1.4 MARCO NORMATIVO ............................................................................................. 15
1.4.1 Legislación aplicable al sector......................................................................... 15
1.4.2 Normativa técnica aplicable al producto ......................................................... 16
1.4.3 Políticas empresariales .................................................................................... 18

2 CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO ................................................................................ 20

2.1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 20

2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO ....................................................................................... 20
2.3 ORGANIZACIÓN .................................................................................................... 21

V
 2.3.1 Descripción general de la empresa .................................................................. 21
2.3.2 Cadena de suministro ...................................................................................... 23
2.3.2.1 Suministro de petróleo crudo e insumos químicos .................................. 26
2.3.2.2 Producción del combustible..................................................................... 26
2.3.2.3 Abastecimiento de los terminales de almacenamiento ............................ 26
2.3.2.4 Otras comercializadoras de combustible ................................................. 27
2.3.2.5 Estaciones de servicio.............................................................................. 27
2.3.2.6 Operaciones mineras................................................................................ 28
2.3.2.7 Mineras, industrias y pesqueras ............................................................... 28
2.3.2.8 Combustible de aviación ......................................................................... 28
2.3.2.9 Asfaltos .................................................................................................... 29
2.3.2.10 Lubricantes y especialidades ............................................................... 29
2.3.3 Proceso seleccionado ....................................................................................... 29
2.3.4 Descripción del proceso seleccionado ............................................................. 30
2.3.4.1 Captación de pedidos ............................................................................... 34
2.3.4.2 Revisión de inventarios ........................................................................... 34
2.3.4.3 Programación ........................................................................................... 36
2.3.4.4 Carga en refinería .................................................................................... 36
2.3.4.5 Transporte ................................................................................................ 38
2.3.4.6 Descarga en estaciones de servicio .......................................................... 39
2.3.5 Alcance ............................................................................................................ 42
2.3.6 Restricciones .................................................................................................... 43
2.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................... 43
2.4.1 Mermas en el transporte .................................................................................. 44
2.4.2 Eficiencia de unidades ..................................................................................... 50
2.5 IMPACTO ECONÓMICO DEL PROBLEMA .................................................................. 52
2.6 ANÁLISIS CAUSAL ................................................................................................. 54
2.6.1 Motivo ............................................................................................................. 54
2.6.1.1 Mermas en el transporte .......................................................................... 54
2.6.1.2 Eficiencia de unidades ............................................................................. 58
2.6.2 Causa raíz ........................................................................................................ 62
2.7 DIAGRAMAS DE AFINIDAD .................................................................................... 66
2.7.1 Árbol de problemas ......................................................................................... 66

VI
 2.7.2 Árbol de objetivos ........................................................................................... 67
2.8 HIPÓTESIS ............................................................................................................. 68

3 CAPÍTULO III: PROPUESTA DE SOLUCIÓN ........................................................ 69

3.1 DISEÑO DE INGENIERÍA ......................................................................................... 69

3.1.1 Validación de metodologías ............................................................................ 69
3.1.2 Planteamiento del modelo ............................................................................... 72
3.1.3 Metodología de los componentes .................................................................... 73
3.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA ........................................................................... 74
3.2.1 Poka-yoke ........................................................................................................ 74
3.2.1.1 Primera etapa: Comprender el proceso .................................................... 74
3.2.1.2 Segunda etapa: Identificar errores ........................................................... 75
3.2.1.3 Tercera etapa: Controlar los errores ........................................................ 76
3.2.1.4 Cuarta etapa: Estandarizar el método ...................................................... 92
3.2.1.5 Indicadores de gestión ............................................................................. 96
3.2.2 SMED .............................................................................................................. 98
3.2.2.1 Fase preliminar: Medición del status quo ................................................ 98
3.2.2.2 Primera fase: Separar actividades de preparación externas de las internas
99
3.2.2.3 Segunda fase: Convertir actividades de preparación interna en externas
101
3.2.2.4 Tercera fase: Optimizar todos los aspectos relacionados al setup ......... 103
3.2.2.5 Indicadores de gestión ........................................................................... 107
3.2.3 Estandarización de métodos .......................................................................... 110
3.3 RESULTADOS ESPERADOS ................................................................................... 110
3.3.1 Poka-yoke ...................................................................................................... 110
3.3.2 SMED ............................................................................................................ 111
3.3.3 Consolidado ................................................................................................... 113
3.4 CONSIDERACIONES DE IMPLEMENTACIÓN ........................................................... 115
3.4.1 Presupuesto .................................................................................................... 115
3.4.2 Cronograma ................................................................................................... 118
3.4.3 Otras consideraciones .................................................................................... 121

4 CAPÍTULO IV: VALIDACIÓN E IMPACTO ........................................................ 123

VII
 4.1 PLANIFICACIÓN .................................................................................................. 123
4.2 PRUEBA PILOTO .................................................................................................. 124
4.2.1 Poka-yoke ...................................................................................................... 124
4.2.2 SMED ............................................................................................................ 125
4.2.3 Estandarización de métodos .......................................................................... 126
4.2.4 Conclusión ..................................................................................................... 126
4.3 IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO ...................................................................... 126
4.3.1 Actividades preliminares ............................................................................... 126
4.3.2 Compra de equipos ........................................................................................ 127
4.3.3 Capacitación al personal ................................................................................ 127
4.3.4 Ejecución del proyecto .................................................................................. 128
4.4 RESULTADOS ...................................................................................................... 130
4.4.1 Mermas en el transporte ................................................................................ 130
4.4.1.1 Poka-yoke .............................................................................................. 130
4.4.1.2 Estandarización de métodos .................................................................. 131
4.4.1.3 Consolidado ........................................................................................... 132
4.4.2 Eficiencia de unidades ................................................................................... 135
4.4.2.1 SMED .................................................................................................... 135
4.4.3 Consolidado ................................................................................................... 142
4.5 EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA .............................................................. 143
4.6 OTROS TIPOS DE IMPACTO................................................................................... 146
4.6.1 Impacto ambiental ......................................................................................... 150
4.6.2 Impacto tecnológico ...................................................................................... 150
4.6.3 Impacto social ................................................................................................ 150
4.6.4 Impacto cultural ............................................................................................. 151
4.6.5 Consolidado ................................................................................................... 152

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 153

5.1 CONCLUSIONES .................................................................................................. 153

5.2 RECOMENDACIONES ........................................................................................... 154

6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 156

7 ANEXOS ................................................................................................................... 159

7.1 PROCEDIMIENTO DE DESCARGA EN ESTACIONES DE SERVICIO ............................ 159

VIII
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Tipos de soluciones Poka-yoke ............................................................................... 8

Tabla 2: Relación de unidades ............................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 3: Distribución de compartimientos .......................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4: Evolutivo de mermas en el transporte ................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 5: Ejemplo de cálculo de eficiencia promedio mensual¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 6: Evolutivo de eficiencia de unidades de transporte ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 7: Valorización de mermas en el transporte .............. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 8: Sobrecostos por baja eficiencia ............................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 9: Impacto económico total ....................................................................................... 54
Tabla 10: Motivos de mermas en el transporte.................................................................... 57
Tabla 11: Toma de tiempos de los procesos de carga, transporte y descarga ..................... 59
Tabla 12: Benchmarking de tiempos de carga..................................................................... 59
Tabla 13: Benchmarking de tiempos de descarga ............................................................... 61
Tabla 14: Motivos de baja eficiencia ................................................................................... 61
Tabla 15: Resumen de análisis del proceso de descarga de combustible ............................ 65
Tabla 16: Glosario de calificación de matrices ................................................................... 69
Tabla 17: Validación de metodologías – Eliminar errores .................................................. 71
Tabla 18: Validación de metodologías – Reducir tiempo ................................................... 71
Tabla 19: Validación de metodologías – Estandarizar métodos ......................................... 72
Tabla 20: Variables que intervienen proceso de medición .................................................. 75
Tabla 21: Comparativo de medidores ofrecidos .................................................................. 78
Tabla 22: Glosario de calificación de matrices ................................................................... 78
Tabla 23: Validación de producto a seleccionar.................................................................. 79
Tabla 24: Características técnicas del flujómetro ................................................................ 79
Tabla 25: Kit de medición del camión cisterna ................................................................... 82
Tabla 26: Parámetros de configuración ............................................................................... 83
Tabla 27: Perfil de puesto de Asistente Administrativo ...................................................... 94
Tabla 28: Análisis de actividades de preparación ............................................................... 99
Tabla 29: Análisis de actividades de preparación luego de la primera fase de SMED ..... 101
Tabla 30: Análisis de actividades de preparación luego de la segunda fase de SMED .... 103
Tabla 31: Nuevo análisis de actividades de preparación ................................................... 105
Tabla 32: Resultados esperados de mermas en el transporte............................................. 113
Tabla 33: Resultados esperados de eficiencia de unidades ............................................... 114
Tabla 34: Ahorro total esperado ........................................................................................ 114
Tabla 35: Presupuesto de compra de equipos .................................................................... 115
Tabla 36: Presupuesto para capacitación ........................................................................... 116
Tabla 37: Valorización de horas hombre para capacitación .............................................. 116
Tabla 38: Valorización de horas máquina para capacitación e instalación ....................... 117
Tabla 39: Presupuesto total del proyecto ........................................................................... 117
Tabla 40: Gastos recurrentes luego de la implementación del proyecto ........................... 121

IX
Tabla 41: Resultados de prueba piloto de Poka-yoke........................................................ 125
Tabla 42: Resultados de prueba piloto de SMED ............................................................. 126
Tabla 43: Pérdidas en ruta tras la implementación de Poka-yoke ..................................... 130
Tabla 44: Mermas en el transporte tras la implementación de Poka-yoke ........................ 132
Tabla 45: Resultados económicos de mermas en el transporte ......................................... 135
Tabla 46: Validación del tamaño de muestra para SMED ................................................ 136
Tabla 47: Tiempo de descarga tras la implementación de SMED .................................... 136
Tabla 48: Eficiencia de flota tras la implementación de SMED ....................................... 138
Tabla 49: Resultados económicos de eficiencia de unidades ............................................ 141
Tabla 50: Status actual de las causas raíces identificadas ................................................. 142
Tabla 51: Resultados de los motivos identificados ........................................................... 142
Tabla 52: Resultados de los problemas principales ........................................................... 142
Tabla 53: Impacto económico de la implementación del proyecto ................................... 143
Tabla 54: Cuadro anual de gastos ...................................................................................... 143
Tabla 55: Flujo de caja del proyecto ................................................................................. 144
Tabla 56: VP acumulado del flujo de caja del proyecto .................................................... 145
Tabla 57: Indicadores de rentabilidad del proyecto........................................................... 146
Tabla 58: Cuadro de calificación de magnitud del impacto .............................................. 147
Tabla 59: Matriz de magnitud del impacto........................................................................ 147
Tabla 60: Cuadro de calificación de importancia del impacto .......................................... 148
Tabla 61: Matriz de importancia del impacto.................................................................... 148
Tabla 62: Cuadro de jerarquización de impacto ................................................................ 149
Tabla 63: Matriz de valoración del impacto ...................................................................... 149

X
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Herramientas de Lean Manufacturing ................. ¡Error! Marcador no definido.

Figura 2: Ejemplo de sistema Poka-yoke ............................ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 3: Flujo de un sistema Poka-yoke ............................ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4: Evolución del setup empleando SMED ............... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 5: Etapas del rediseño de un método de trabajo ....... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 6: Catálogo de productos.......................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 7: Cadena de suministro ........................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 8: Modelo de negocio ............................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 9: Política de reposición de inventario ..................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 10: Plantilla de programación .................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 11: Diagrama de flujo del proceso de carga ............. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 12: Diagrama de flujo del proceso de transporte ..... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 13: Diagrama de flujo del proceso de descarga ....... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 14: Modelo del indicador de nivel de referencia...... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 15: Corte transversal de una cisterna ....................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 16: Método de medición inicial vs. actual ............... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 17: Posibles motivos de mermas en el transporte .... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 18: Diagrama de flujo del proceso de medición del volumen recibido............¡Error!
Marcador no definido.
Figura 19: Diagrama de análisis del proceso de descarga de combustible¡Error! Marcador
no definido.
Figura 20: Árbol de problemas de mermas en el transporte ¡Error! Marcador no definido.
Figura 21: Árbol de problemas de eficiencia de unidades... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 22: Árbol de objetivos .............................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 23: Modelo de solución ............................................ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 24: Etapas del sistema Poka-yoke ............................ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 25: Etapas del sistema SMED .................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 26: Diagrama SIPOC del proceso de descarga ........ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 27: Árbol CTQ ......................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 28: Diagrama del flujómetro .................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 29: Ensamblaje del flujómetro ................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 30: Planos técnicos del flujómetro ........................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 31: Compartimiento de almacenamiento ................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 32: Ubicación del compartimiento en el tracto ........ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 33: Instalación del flujómetro .................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 34: Flujo de operación del sistema Poka-yoke......... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 35: Candado inteligente............................................ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 36: Ubicación del candado inteligente externo ........ ¡Error! Marcador no definido.

XI
Figura 37: Diagrama integrado de sistema de transporte de flujómetros¡Error! Marcador
no definido.
Figura 38: Nuevo diagrama de flujo del proceso de medición del volumen recibido .¡Error!
Marcador no definido.
Figura 39: Diagrama de flujo del proceso de descarga con el sistema Poka-yoke ......¡Error!
Marcador no definido.
Figura 40: Módulo de transferencia de información ........... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 41: Ficha técnica de indicadores – Merma en el transporte¡Error! Marcador no
definido.
Figura 42: Diagrama de análisis del proceso con el sistema Poka-yoke¡Error! Marcador
no definido.
Figura 43: Diagrama de análisis del proceso luego de la primera fase de SMED ......¡Error!
Marcador no definido.
Figura 44: Diagrama de análisis del proceso luego de la segunda fase de SMED ......¡Error!
Marcador no definido.
Figura 45: Nuevo diagrama de análisis del proceso de descarga¡Error! Marcador no
definido.
Figura 46: Nuevo diagrama de flujo del proceso de descarga¡Error! Marcador no
definido.
Figura 47: Ficha técnica de indicadores – Tiempo promedio de descarga¡Error! Marcador
no definido.
Figura 48: Ficha técnica de indicadores – Eficiencia promedio de flota¡Error! Marcador
no definido.
Figura 49: Estandarización del método de medición .......... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 50: Cronograma de implementación del proyecto ... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 51: Cronograma real de implementación del proyecto¡Error! Marcador no
definido.
Figura 52: Capacitación en el nuevo procedimiento ........... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 53: Reporte fotográfico de implementación del proyecto¡Error! Marcador no
definido.

XII
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Ranking de producción de petróleo a nivel mundial¡Error! Marcador no

definido.
Gráfico 2: Margen de utilidad por unidad de negocio ......... ¡Error! Marcador no definido.
Gráfico 3: Análisis causal de sobrecostos ........................... ¡Error! Marcador no definido.
Gráfico 4: Evolutivo de mermas en el transporte ................ ¡Error! Marcador no definido.
Gráfico 5: Evolutivo de eficiencia de unidades de transporte¡Error! Marcador no
definido.
Gráfico 6: Análisis de motivos de mermas en el transporte ¡Error! Marcador no definido.
Gráfico 7: Análisis de motivos de baja eficiencia de unidades¡Error! Marcador no
definido.
Gráfico 8: Porcentaje de mermas esperado ......................... ¡Error! Marcador no definido.
Gráfico 9: Tiempo de descarga esperado ............................ ¡Error! Marcador no definido.
Gráfico 10: Eficiencia de flota esperada.............................. ¡Error! Marcador no definido.
Gráfico 11: Evolutivo de pérdidas en ruta ........................... ¡Error! Marcador no definido.
Gráfico 12: Mermas en el transporte tras la implementación de Poka-yoke ...............¡Error!
Marcador no definido.
Gráfico 13: Resultados de la implementación de Poka-yoke¡Error! Marcador no
definido.
Gráfico 14: Tiempo promedio de descarga tras la implementación de SMED ...........¡Error!
Marcador no definido.
Gráfico 15: Eficiencia de flota tras la implementación de SMED¡Error! Marcador no
definido.

XIII
Gráfico 16: Resultados de la implementación de SMED .... ¡Error! Marcador no definido.

XIV
1 CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1.1 Antecedentes
A nivel mundial, el sector hidrocarburos tiene una producción diaria de 95.5 millones de
barriles de hidrocarburos líquidos y 358 mil millones de pies cúbicos de gas natural, siendo
Estados Unidos el mayor productor con 571 millones de toneladas producidas anualmente;
asimismo, Venezuela es el país con mayor cantidad de reservas de petróleo con 303 mil
millones de barriles. El consumo de hidrocarburos derivados del petróleo continúa
incrementándose gradualmente con el pasar de los años hasta haber llegado a los 100 mil
millones de barriles consumidos diariamente a nivel mundial, lo cual se encuentra en línea
con el crecimiento del PBI de las principales economías emergentes como Estados Unidos,
China, India y la Unión Europea; sin embargo, el crecimiento del sector se encuentra
amenazado por la aceleración del cambio climático lo que a su vez ha generado la migración
a nuevas tecnologías para la generación de energía como la energía solar o eólica (SNMPE,
2018, p.1).

Gráfico 1. Ranking de producción de petróleo a nivel mundial.

Extraído de British Petroleum 2018

1.2 Fundamentación teórica

1.2.1 Lean Manufacturing
Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta por su traducción al español) es una filosofía que
tiene como objetivo la mejora de los procesos de las organizaciones a través de la

1
eliminación de los desperdicios; entendiéndose como “desperdicio” a todo aquello que no
conduce a la creación de valor para los clientes internos o externos (Bednarek, Bielakowski,
Buczacki, Bryke y Gladysz, 2020, p.2).

El concepto de Lean Manufacturing se originó en Toyota Motor Corporation, una empresa

japonesa fabricante de automóviles, cuando en 1988 el ingeniero jefe Taiichi Ohno
desarrolló el Toyota Production System (TPS), una estrategia comercial basada en producir
con la mínima cantidad de recursos disponibles. A diferencia del modelo de fabricación
estadounidense, este sistema se enfocó en la eliminación de cualquier tipo de desperdicio
con el objetivo de suministrar la cantidad exacta de productos requeridos por los clientes, en
el en el momento adecuado y con los estándares de calidad requeridos, para lo cual el
ingeniero Ohno clasificó los desperdicios en 7 categorías: transporte, inventarios,
movimientos, colas, sobreproducción, sobreprocesamiento y productos defectuosos (Santos
y Sposito, 2020, p.852).

La incorporación de Lean Manufacturing en la filosofía empresarial implica la

implementación de múltiples herramientas adecuadas para lograr mejoras que permitan a las
empresas reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios (Adzrie, Chai, Elcy,
Joselyn y Mohd-Lair, 2020, p.2). En los siguientes párrafos serán detalladas las principales
herramientas empleadas en los sistemas Lean Manufacturing.

Figura 1. Herramientas de Lean Manufacturing.

Extraído de Ruben y Vinodh, 2015, p.4

2
1.2.2 Herramientas de Lean Manufacturing
1.2.2.1 Mapeo de la Cadena de Valor (VSM)
El Mapeo de la Cadena de Valor o Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta de
diagnóstico del Lean Manufacturing que consiste en representar de manera gráfica el flujo
de valor de un proceso. El diagrama comienza desde los pedidos al proveedor hasta la entrega
al cliente, incluyendo el marco de tiempo, el ciclo del cliente, el control de producción, el
ciclo del proveedor, el ciclo de fabricación, el flujo de información y los datos del tiempo de
entrega. A diferencia de otros mapeos de procesos donde solo se documenta el flujo de
información básico, el VSM debe incluir los niveles de inventario, el tiempo de producción,
el tiempo de aprovisionamiento, las esperas y demoras de cada flujo a fin de poder
representar los cuellos de botella del proceso y aquellas actividades que agregan o no agregan
valor a cada etapa del mismo, todo ello con el objetivo final de establecer un diseño piloto
de una nueva cadena de valor más eficiente (Ab-Rashid, Mohamed, Mohd, Noor y Rose,
2020, p.2).

1.2.2.2 Las 5 S
Las 5S es un método utilizado para minimizar el desperdicio generado en una empresa o
proceso, con este método las empresas pueden reducir inventarios excesivos, organizar los
materiales, reducir el tiempo de entrega y crear un área de trabajo limpia, eficiente y segura
(Siregar, 2020, p.3). Los cinco principios que conforman las 5S son Seiri (Clasificación) el
cual busca clasificar todos los elementos de un área de trabajo y eliminar todos los elementos
innecesarios de la misma, Seiton (Orden) el cual busca poner todos los elementos necesarios
en el lugar óptimo para el cumplimiento de su función en el área de trabajo, Seison
(Limpieza) el cual busca limpiar e inspeccionar continuamente el área de trabajo y las
herramientas o maquinaria ubicadas en la misma, Seiketsu (Estandarización) el cual busca
estandarizar los procesos utilizados para clasificar, ordenar y limpiar el lugar de trabajo y
finalmente Shitsuke (Disciplina) el cual busca mantener los procesos desarrollados mediante
la autodisciplina de los trabajadores (Koretskiy, Pushina y Sokolova, 2020, p.5).

1.2.2.3 Manufactura celular

La manufactura celular consiste en agrupar determinados equipos de características similares
a fin de que puedan fabricar en conjunto una familia de componentes, mientras que los
equipos que no comparten dichas características son agrupados en una celda de manufactura
de manera secuencial a fin de poder trabajar de acuerdo a las necesidades de familias de

3
productos finales. La manufactura celular parte del principio de que los empleados y las
estaciones de trabajo deben ser reorganizados en forma de “U” a fin de incrementar la
interacción entre los trabajadores que previamente deben ser capacitados para realizar
múltiples actividades con el objetivo de garantizar la flexibilidad de la línea. Al estar la
entrada y la salida de la línea en ubicaciones bastantes próximas, esto permite incrementar
el balance de la línea, la visibilidad, la comunicación, la calidad y la flexibilidad (Kareem,
Majeed y Saleh, 2019, p.31).

1.2.2.4 Balance de línea

El balance de línea es una técnica que minimiza el desequilibrio entre las etapas del proceso
y las cargas de trabajo a fin de que todas las etapas de la línea productiva trabajen al mismo
ritmo; para ello, la línea debe ser analizada en cuanto a procesos de ensamblaje, distribución
de planta y tiempos de ciclo, cabe mencionar que los tiempos de ciclo deben ser medidos en
cada estación de trabajo con ayuda del operador y de la máquina, tras lo cual se debe analizar
individual y detalladamente cada una de las actividades realizadas en la estación de trabajo
a fin de determinar cuál puede ser optimizada. Una vez determinados los tiempos de ciclo
mediante Diagramas de Análisis del Proceso (DAP), se procede a identificar el cuello de
botella de la línea y a analizar las actividades del proceso para poder descartar aquellas que
no agreguen valor al mismo y reducir tiempos improductivos; cabe mencionar que el balance
de línea parte del principio de que el cuello de botella determina el tiempo de ciclo total de
todo el proceso y el ritmo de trabajo de todas las demás etapas (Manaye, 2019, p.89).

1.2.2.5 Heijunka
La nivelación de la producción o Heijunka es una técnica para reducir el desnivel en el ciclo
productivo, lo que a su vez reduce el desperdicio y los cuellos de botella en la línea de
producción; este sistema tiene como objetivo la producción de bienes intermedios a un ritmo
constante para de tal modo que la producción final también se puede llevar a cabo a una
velocidad constante y predecible. Heijunka convierte la desigualdad en los pedidos de los
clientes en un proceso de fabricación uniforme y predecible; asimismo, se suele utilizar en
combinación con otros principios Lean para estabilizar el flujo de valor (Choube, Kute,
Muneshwar y Ramekar, 2017, p.1).

1.2.2.6 Sistema pull

El sistema pull constituye la reorganización de la producción a fin de que esta se base
únicamente en la demanda del cliente, el éxito de este sistema se basa en estructurar la

4
producción en lotes pequeños que se encuentren lo más próximo posible al lote unitario,
además de balancear el ritmo de trabajo de la línea, señalizar el reabastecimiento mediante
tarjetas kanban y nivelar el volumen de producción a lo largo del tiempo (Sarbjit, 2017,
p.493).

1.2.2.7 Kanban
El Kanban (también denominado “sistema de tarjetas”) es un sistema de información
diseñado para controlar los niveles de inventario, el volumen y ritmo de producción y el
abastecimiento de materiales generalmente mediante el uso de tarjetas señalizadas pegadas
en los contenedores de materiales; este sistema se encuentra estrechamente relacionado al
sistema pull puesto que la tarjeta Kanban es lanzada en el momento en el que se retira un
producto del almacén a fin de que este sea repuesto, la tarjeta retrocede en cada etapa del
proceso a fin de que su predecesor tenga conocimiento del requerimiento del proceso
posterior (cliente interno), el principal beneficio del Kanban es la prevención del
desabastecimiento y de los excesos de inventario y/o productos en proceso. En línea con el
desarrollo de la tecnología, muchas organizaciones han convertido la metodología Kanban
actual a la plataforma electrónica conocida como E-kanban, estas tarjetas virtuales
reemplazan a las tarjetas físicas convencionales y son capaces de reconocer un espacio vacío
para automáticamente lanzar una orden de reabastecimiento, lo cual representa un ahorro de
recursos de monitoreo de inventarios (Ahmad, Hani y Rizad, 2020, p.6).

1.2.2.8 Jidōka
El término Jidōka es un vocablo japonés cuya traducción al español significa
“Automatización con un Toque Humano”, se trata de una metodología de automatización
cuya función principal el detener el proceso productivo en cuanto un error o anormalidad es
detectada, su funcionamiento sigue una secuencia lógica que le permite definir qué
considerar como “anormalidad”, a través de lo cual puede proceder a detener el proceso
(Gaiardelli, Powell, Romero, Thürer y Wuest, 2019, p.900).

En la implementación de Jidōka, antes de que el proceso se detenga, habrá una bandera o

señal luminosa generalmente acompañada de una alarma sonora que se usa como señal para
advertir a los operarios de la anomalía en los parámetros de funcionamiento, a este sistema
de señales se le conoce como Andon (Elita, Putri-Nilda, Rahmayanti y Shifanof, 2018, p.2).

5
1.2.2.9 Poka-yoke
Poka-yoke es un término japonés cuya traducción al español es “a prueba de errores”, se
trata de una herramienta de Lean Manufacturing que brinda los principios para desarrollar
un dispositivo o sistema que imposibilite la ocurrencia de errores durante un proceso o que
inmediatamente los evidencie una vez que han ocurrido (Tommelein, 2019, p.1).

El origen del término Poka-yoke se remonta al año 1961 cuando el ingeniero Shigeo Shingo
visitó la planta eléctrica Yamada en Japón; dicha empresa tenía un problema con un resorte
faltante en la conexión a un interruptor, este problema ocurría cuando el operador tomaba
los resortes de una caja grande para ensamblarlos al interruptor, por lo que en ocasiones
olvidaba conectar todos los resortes generando defectos en el proceso. Este problema se
resolvió con una pequeña bandeja colocada frente al operador donde se colocaban
únicamente los dos resortes necesarios, por lo que después del proceso de ensamblaje si no
quedaba nada, significaba que todos los resortes estaban en su lugar. De esta manera, surgió
inicialmente el término Baka-yoke, cuya traducción literal significa “a prueba de idiotas”;
sin embargo, por haber sido considerado ofensivo para los trabajadores, el término fue
finalmente cambiado a “a prueba de errores” o Poka-yoke (Debevec, Lazarevic, Mandic,
Sremcev y Vukelic, p.457).

Los sistemas Poka-yoke son mecanismos preventivos que se centran en identificar las
fuentes de error humano y diseñar procesos, herramientas o maquinarias de tal manera que
eliminen la posibilidad de que dicho error vuelva a suceder. Los dispositivos más usados en
los sistemas Poka-yoke son pasadores guía, rieles deslizantes, luces, alarmas parpadeantes,
interruptores de límite, interruptores de proximidad y sensores para evitar errores humanos,
incluso cuando se intenta deliberadamente cometer un error (Debora, Hariyadi, Supriadi y
Wijaya, 2020, p.37).

6
Figura 2. Ejemplo de sistema Poka-yoke.
Extraído de Kumar y Rakesh, 2017, p.2

Otros autores definen los sistemas Poka-yoke como dispositivos que previenen y detectan
pérdidas de cualquier origen, pudiendo detener automáticamente la línea de producción
cuando sea necesario y que destacan por su sencillez de funcionamiento y sus características
de diseño intuitivo (Mrugalska y Wyrwicka, 2017, p.466).

El mecanismo de acción de Poka-yoke es prevenir o al menos detectar y eliminar los defectos

en el proceso mediante el diseño, el uso de mecanismos o el uso de barreras mucho antes de
que asuman la forma de alguna catástrofe. Este mecanismo de acción evita que se fabriquen
o ensamblen piezas incorrectas al ayudar a identificar un defecto o error por medio de
sencillas señales visuales u otras que permiten que los errores se destaquen claramente del
resto y de esta manera indiquen un estado característico del proceso (Thareja, 2016, p.2).

Kumar y Rakesh (2017) afirman que los tipos de errores en los cuales se puede aplicar Poka-
yoke son los siguientes:

• Error de procesamiento: Operación del proceso omitida o no realizada según el

procedimiento de trabajo estándar.
• Error de configuración: Usar las herramientas incorrectas o configurar la maquinaria de
una manera poco precisa.
• Pieza faltante: Piezas no incorporadas en el ensamblaje, soldadura u otros procesos.
• Pieza incorrecta: Parte incorrecta utilizada en el proceso.
• Error de operaciones: Realizar una operación de una manera poco precisa.
• Error de medición: Errores en la medición de parámetros del proceso, en estimaciones
de pruebas o mediciones de una pieza.

Asimismo, Stadnicka y Antonelli (2019) clasifican los tipos de soluciones empleando Poka-
yoke de la siguiente manera:

7
 Tabla 1
Tipos de soluciones Poka-yoke
Función Tarea Objetivo
Dispositivos Técnicos
Eliminación de la
Preventivo Prevenir errores
probabilidad de error
Prevenir la continuidad del
Detener el proceso en caso
Correctivo flujo de productos
de error
defectuosos
Información concerniente
Informativo Prevenir errores
a la probabilidad de error
Identificar oportunidades
Advertencia Notificación del error
de mejora
Soluciones Organizacionales
Información para evitar
Informativo Prevenir errores
errores
Información sobre qué Prevenir la recurrencia de
Correctivo
hacer en caso de error errores

Nota: Extraído de Stadnicka y Antonelli, 2019, p.745

Los pasos para la implementación de un sistema Poka-yoke son: 1) comprender el producto

o proceso para que se puedan realizar simplificaciones, 2) identificar errores y analizarlos
por criterios: qué tan frecuentes son y qué impacto tienen en los clientes y procesos finales,
3) aplicar la inspección de la fuente y utilizar métodos de control específicos y 4) si se
aprueba un método, evaluarlo y estandarizarlo (Debevec et al., p.458).

Figura 3. Flujo de un sistema Poka-yoke.

Extraído de Kumar y Rakesh, 2017, p.3

8
1.2.2.10 SMED
El término SMED proviene de las siglas Single Minute Exchange of Die cuya traducción al
español sería Cambio de Herramental en un Sólo Dígito de Minutos; esta herramienta de
Lean Manufacturing fue desarrollada por Shingeo Shingo en 1950 y engloba a un conjunto
de técnicas empleadas para la reducción sistemática del tiempo de preparación de un proceso
o setup (Chiou, Luong y Wang, 2019, p.2).

SMED define la preparación de un proceso o setup como el proceso de ajustar la máquina o

herramienta de tal modo que esté lista para usarse en el proceso mayor que se llevará a cabo;
de esta manera, el tiempo de setup abarca desde la producción del último producto del
proceso anterior hasta la producción del primer producto del nuevo proceso con las
condiciones normales de eficiencia, velocidad, calidad u otros. Todas las actividades de
preparación son consideradas como desperdicio debido a que no agregan valor al cliente
final y la reducción en el tiempo invertido para realizarlas genera un ahorro en los costos de
producción (Ikhwan, Sugarindra y Suryoputro, 2019, p.2).

La metodología se basa en la separación del proceso de setup en actividades de preparación

interna y actividades de preparación externa. Las actividades realizadas con la máquina
parada son llamadas de preparación interna; por otro lado, las que son realizadas sin parar la
máquina son llamadas de preparación externa. SMED busca convertir la mayor cantidad
posible de actividades de preparación interna en preparación externa y optimizar el flujo de
las actividades que son necesariamente internas mediante el trabajo en paralelo a fin de
reducir al máximo posible el tiempo de configuración de maquinaria (Chiou, Luong y Wang,
2019, p.2).

Inicialmente, SMED surgió como una metodología para reducir el tiempo de preparación de
una prensa de moldura a menos de 10 minutos (un sólo dígito de minutos); sin embargo, la
metodología ha sido adaptada a distintos escenarios por lo que actualmente tiene como
objetivo minimizar el tiempo que el equipo o proceso se encuentran detenidos por
actividades de preparación; el tiempo al que pueda reducirse todo el proceso de setup
dependerá de las condiciones operacionales del contexto a evaluar (Gródek-Szostak,
Kajrunajtys y Stuglik, 2019, p.1).

La implementación de SMED se divide en cuatro etapas: medir, separar, convertir y

optimizar. Cada una de estas etapas será explicada en los siguientes párrafos.

9
1.2.2.10.1 Fase Preliminar: Medición del status quo
Esta es la etapa preliminar del proceso, consiste en medir el panorama inicial del proceso de
setup y analizar cada actividad a fin de determinar si se trata de preparación interna o externa;
esta etapa se realiza mediante la observación repetitiva del proceso y la toma de tiempos de
una muestra representativa a fin de identificar los cuellos de botella en dicho proceso.
Durante esta etapa todas las actividades de preparación (internas o externas) se encuentran
mezcladas y sin diferenciación entre ellas (Borges-Lopes, Freitas y Sousa, 2015, p.123).

1.2.2.10.2 Primera fase: Separar actividades de preparación externas de las internas

Las actividades de preparación externa deben ser movidas al inicio o al final del proceso de
setup, esto se puede realizar distribuyendo todas las actividades de preparación externa entre
los operarios involucrados en la configuración de maquinaria o asignando todas estas
actividades a un solo operario llamado “operador externo”, lo cual permite disminuir el
desperdicio al asignar los movimientos y transportes a una sola persona.

Luego de haber separado el trabajo externo, el trabajo interno debe ser estandarizado
procurando balancear las tareas entre los distintos trabajadores y evaluando aquellas
actividades que no sean necesarias con el fin de eliminarlas (Borges-Lopes, Freitas y Sousa,
2015, p.123).

1.2.2.10.3 Segunda fase: Convertir actividades de preparación interna en externas

Esta fase incluye dos actividades muy importantes que deben llevarse a cabo por el equipo
de mejora: el análisis detallado de las actividades de preparación interna para detectar cuáles
de ellas fueron consideradas como tal de manera errónea y luego procurar convertir todas
aquellas actividades de preparación interna que no hayan podido eliminarse del proceso en
actividades de preparación externa. La estandarización de herramental y el uso de ensambles
intermedios previamente armados son algunas técnicas ideales para esta etapa (Borges-
Lopes, Freitas y Sousa, 2015, p.123).

1.2.2.10.4 Tercera fase: Optimizar el flujo de todos los aspectos relacionados al setup
En esta etapa se procura optimizar todas las actividades enfocándose principalmente en
reducir su tiempo de ejecución mediante el rediseño del método actual, poniendo especial
énfasis en la preparación interna, pero sin descuidar la preparación externa. Las opciones
para esta etapa son el trabajo en paralelo, el uso de abrazaderas funcionales, incrementar la
mecanización de los componentes de la maquinaria, reducir los ajustes al mínimo y diseñar

10
herramientas adecuadas para ayudar en las operaciones (Borges-Lopes, Freitas y Sousa,
2015, p.123).

Se debe tener en consideración que las actividades de preparación interna consumen gran
parte del tiempo total de configuración de maquinaria y su optimización o eliminación
usualmente requiere de ideas que representarán un costo relativamente elevado. Es necesario
evaluar cuidadosamente los beneficios de cada propuesta a fin de descartar aquellas que no
impactarán de manera significativa en el proceso (Chiou, Luong y Wang, 2019, p.3).

Figura 4. Evolución del setup empleando SMED.

Extraído de Borges-Lopes, Freitas y Sousa, 2015, p.123

1.2.2.11 Mejora de métodos

La mejora o ingeniería de métodos se define como el rediseño de un método de trabajo en el
que intervienen personas, maquinaria, materia prima, energía e información de tal modo que
se maximice la utilización de dichos recursos y se minimicen o eliminen los tiempos
improductivos. La implementación de la mejora de métodos sigue los principios Lean de
minimización de desperdicios y por lo general está implícita en la aplicación de las distintas

11
herramientas de Lean Manufacturing; asimismo, incluye una etapa de simulación en la que
se prueban las distintas posibilidades hasta lograr la asignación óptima de recursos y la
estandarización de dicho método una vez que se ha encontrado el óptimo (Gil-Samaniego,
González, Ling, Mendoza y Montoya, 2020, p.323).

La ingeniería de métodos mejora la posición competitiva de la empresa mediante la

aplicación de estudios de tiempos y movimientos con el objetivo de simplificar y establecer
tiempos estándar que permitan optimizar recursos, reducir costos, aumentar la productividad
y estandarizar el trabajo para ello, los métodos de trabajo deben ser analizados
continuamente con el fin de encontrar la manera más óptima de llevarlos a cabo (Gil-
Samaniego et al., 2020, p.322). La secuencia para la mejora de un método de trabajo es la
siguiente:

Figura 5. Etapas del rediseño de un método de trabajo.

Fuente: Gil-Samaniego et al., 2020, p.323

1.3 Experiencias exitosas

1.3.1 Poka-yoke
Caso Nº1: Dhanasekar, Priya y Vasumathi (2019) aplicaron la herramienta Poka-yoke en
una empresa de comercialización combustibles líquidos en Chennai (India) con el fin de
poder medir de manera precisa el nivel de combustible en los camiones cisterna ya que se
tenía el problema de no poder medir correctamente las pérdidas en ruta. El sistema consistió

12
en un sensor tipo flotador que detecta el nivel de combustible emitiendo una señal analógica
con un circuito divisor de voltaje; dicha señal es enviada a través de puertos analógicos a un
microcontrolador que proporciona una señal de salida al módulo actuador que envía una
notificación a través de un aplicativo móvil cada cierto periodo de tiempo. El proyecto llegó
a la conclusión de que por primera vez en la historia de la compañía se pudo medir de manera
precisa las pérdidas en ruta, permitiendo identificar oportunidades de mejora en la gestión
del transporte; sin embargo, el sensor flotador presentó márgenes de error de hasta ±5%
cuando el vehículo transitaba por superficies inclinadas, por lo que la precisión de la
medición estuvo sujeta al tránsito por superficies planas.

Caso Nº2: Syofian y Yultrisna (2018) aplicaron la herramienta Poka-yoke en la compañía

petrolera Pertamina en Yakarta (Indonesia); esta empresa tuvo el problema de constantes
robos de la gasolina marca Premium durante un periodo de escasez de combustible que
atravesó la localidad en el año 2018, el mismo que no podía ser detectado al tener sistemas
de medición que arrojaban lecturas erróneas (no se especifica el tipo de sistema). Para
afrontar este problema, se implementó un sistema de medición del nivel de combustible en
la cisterna mediante un sensor ultrasónico instalado en el domo de la cisterna que emite una
señal que al rebotar contra la superficie líquida determina la distancia entre el nivel de
combustible y el sensor, la cual es luego convertida al volumen en litros contenido en la
cisterna de acuerdo a la tabla de aforo de la unidad que proporciona una equivalencia entre
la distancia en cm y el volumen en l, este sensor se encuentra conectado a un
microcontrolador y este a su vez a una tarjeta GSM de comunicación. Al llegar a la estación
de servicio, se espera unos minutos a que la oscilación del combustible se estabilice y el
actuador del sistema de medición ultrasónica envía por SMS la lectura del nivel de
combustible al usuario de la estación; de esta manera, se tuvo una medición precisa de la
merma en el transporte con un margen de error de ±0.6%.

1.3.2 SMED
Caso Nº3: Bangaru y Raj (2017) estudiaron la metodología SMED y pusieron como caso de
estudio a las pit stop de las carreras de Fórmula 1, los autores analizan las actividades que se
realizan cuando un vehículo se detiene en el box del circuito como reabastecimiento del
tanque, cambio de neumáticos y reparaciones menores, las cuales tomaban alrededor de 67
segundos en 1950 mientras que al día de hoy toman alrededor de 3 segundos, esta mejora en
los tiempos se obtuvo gracias a la mejora del método al tener todos los equipos preparados

13
y perfectamente alineados para cuando el vehículo llegue a la parada; asimismo, el avance
de la tecnología ha permitido tener herramientas que realizan el trabajo de manera
automática y a un mayor velocidad y equipos de hasta 20 personas con tareas específicas
cada uno, en contraste con las 4 personas que solían conformar los equipos en 1950. El
resultado es que el vehículo permanece menos tiempo en el pit stop y puede retirarse más
rápidamente a continuar compitiendo, incrementando de esta manera sus posibilidades de
ganar la competición.

Caso Nº4: Al igual que el caso anterior, Mohd-Norzaimi y Mohd Sollahuddin (2015)
estudiaron la metodología SMED y pusieron como caso de estudio a las pit stop de las
carreras de Fórmula 1, los autores afirman que cuando un corredor de autos no deja de
competir cuando se detiene en los boxes para cargar combustible, cambiar neumáticos,
reabastecer agua u otras actividades necesarias; por este motivo, en los boxes se corre contra
el tiempo ya que detenerse significa ceder su lugar a los competidores que están todavía en
la pista. Los autores concluyen que en una carrera donde la velocidad promedio es de
200 mph, 1 segundo extra en el pit stop representa más de 200 pasos perdidos en la pista de
carreras, por lo que todo el personal en el equipo se ha especializado en su función y se
enfoca única y exclusivamente en dicha función. Los resultados se ven reflejados en que si
bien es cierto el proceso general ha logrado acortarse a un rango entre 10 a 15 segundos, las
escuderías con mayor cantidad de campeonatos ganados en el Grand Prix poseen equipos
que han logrado records de hasta 3 segundos en el tiempo de cambio en el pit stop, tales son
los casos de Mercedes Benz, Ferrari y McLaren.

1.3.3 Mejora de métodos

Caso Nº5: Burdzik, Cieśla y Sładkowski (2015) aplicaron la mejora y estandarización de
métodos en un proceso de descarga de camiones de mercancía paletizada; se observó que no
existía un método estándar entre los operadores involucrados, lo que ocasionaba que cada
uno descargue la mercadería a su manera generando una gran variabilidad en el tiempo que
tomaba el proceso, encontrándose tiempos que iban desde los 61 hasta los 91 minutos de
acuerdo a la toma de tiempos. Los autores desarrollaron un método estándar para cada
actividad del proceso (estacionamiento, impresión del ticket de pesaje, entrega de
documentos, posicionamiento del montacargas, descarga de paletas, etc.) y se procuró
optimizar mediante la implementación de rutas estándar para el tránsito de montacargas
hacia el camión, implementación de una segunda rampa de acceso, zonas dedicadas para las

14
paletas descargadas de tal modo que no obstaculicen la salida de la unidad, entre otros. De
esta manera, el tiempo total de descarga de mercadería logró reducirse a 38 minutos.

1.4 Marco normativo

1.4.1 Legislación aplicable al sector
Dentro de toda la legislación peruana aplicable al sector de hidrocarburos líquidos, se han
seleccionado aquellas que podrían tener influencia en el desarrollo del proyecto, las cuales
se detallan a continuación:

• Ley N° 27181: Ley General de Transporte y Tránsito Terrestre regulada por el Ministerio
de Justicia, establece los lineamientos generales económicos, organizacionales y
reglamentarios del transporte y tránsito terrestre en todo el territorio peruano.
• Decreto Supremo 033-2001-MTC: Reglamento Nacional de Transito regulada por el
MTC, establece normas que regulan el uso de las vías públicas terrestres, aplicables a los
desplazamientos de personas, vehículos y animales y a las actividades vinculadas con el
transporte y el medio ambiente.
• Decreto Supremo Nº 017-2009-MTC: Reglamento Nacional de Administración de
Transporte regulada por el MTC, regula el servicio de transporte terrestre de personas y
mercancías de conformidad con los lineamientos previstos en la Ley 27181.
• Ley N° 28256: Ley que regula el Transporte Terrestre de Materiales y Residuos
Peligrosos regulada por la SUTRAN, regula las actividades, procesos y operaciones del
transporte terrestre de los materiales y residuos peligrosos, con sujeción a los principios
de prevención y de protección de las personas, el medio ambiente y la propiedad.
• Decreto Supremo N° 021-2008-MTC: Reglamento Nacional de Transporte Terrestre de
Materiales y Residuos Peligrosos regulada por la SUTRAN, establece las normas y
procedimientos específicos que regulan las actividades, procesos y operaciones del
transporte terrestre de materiales y residuos peligrosos, con sujeción a los principios de
prevención y de protección de las personas, el ambiente y la propiedad de conformidad
con los lineamientos previstos en la Ley 28256.
• Resolución Ministerial N° 380-2009-MEM/DM: Regulada por OSINERGMIN,
establece el tipo y las características mínimas del Sistema de Posicionamiento Global
(GPS) para medios de transporte de petróleo crudo, gas licuado de petróleo, combustibles
líquidos y otros productos derivados de los hidrocarburos.
• Ley N° 29783: Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo regulada por el Ministerio de
Justicia, tiene como objetivo promover una cultura de prevención de riesgos laborales en
el país. Para ello, cuenta con el deber de prevención de los empleadores, el rol de
fiscalización y control del Estado y la participación de los trabajadores y sus
organizaciones sindicales, quienes, a través del diálogo social, velan por la promoción,
difusión y cumplimiento de la normativa sobre la materia.
• Decreto Supremo Nº 043-2007-EM: Reglamento de Seguridad para Actividades de
Hidrocarburos regulada por OSINERGMIN, tiene como objetivo preservar la integridad

15
 y la salud del personal que interviene en las actividades relacionadas a hidrocarburos, así
como proteger a terceras personas de los eventuales riesgos provenientes de dichas
actividades y proteger las instalaciones, equipos y otros bienes, con el fin de garantizar la
normalidad y continuidad de las operaciones, las fuentes de trabajo y la productividad de
las actividades relacionadas a hidrocarburos.
• Normativas municipales relacionadas a los horarios de tránsito y descarga de
combustibles líquidos (ejemplo: Ordenanza Nº141-MSI, Odenanza Nº540-MSB, etc.).
• Decreto Supremo N° 044-2020-PCM: Declaratoria del Estado de Emergencia Nacional
por las graves circunstancias que afectan la vida de la nación a consecuencia del brote del
COVID-19, establece los principios de actuación y restricciones como medida de
prevención ante el brote de COVID-19 en el territorio nacional.
• Resolución Ministerial N° 448-2020-MINSA: Lineamientos para la Vigilancia,
Prevención y Control de la salud de los trabajadores con riesgo de exposición a COVID-
19, establece las medidas preventivas y los protocolos de bioseguridad, vigilancia y
actuación que deberán evidenciar las empresas para poder continuar con sus operaciones
en el marco del brote de COVID-19 en el territorio nacional.
• Resolución Viceministerial N° 014-2020-MINEM-VMH: Dispone que, durante el
plazo de la declaratoria de Emergencia Nacional en el marco del COVID-19, los titulares
de actividades de hidrocarburos y de comercialización de hidrocarburos, a nivel nacional,
deben activar y ejecutar los protocolos de seguridad destinados a salvaguardar la salud de
su personal, contratistas y/o terceros.

1.4.2 Normativa técnica aplicable al producto

A continuación, se detallan las normas técnicas y estándares internacionales aplicables a los
combustibles líquidos del sector en estudio:

• NTP 321.139.2003: Especificaciones técnicas para biodiesel, diésel de uso vehicular y

diésel marino.
• NTP 321.004.1981: Especificaciones técnicas para gasoholes de 95, 97 y 98 octanos.
• NTP 321.090.1984: Especificaciones técnicas para gasoholes de 90 octanos.
• ISO 4406: Normativa de limpieza para cuantificar los niveles de contaminación de
partículas de 4, 6 y 14 micras por mililitro de fluido.
• ASTM D-1298: Determinar la densidad, la densidad relativa o la gravedad API del
petróleo crudo y los productos líquidos derivados del petróleo mediante el método de
densímetro.
• ASTM D-93: Determinación del punto de inflamación por medio de analizador Pensky-
Martens de vaso cerrado.
• ASTM D-86: Destilación de productos derivados del petróleo y combustibles líquidos a
presión atmosférica.
• ASTM D-97: Punto de fluidez de productos derivados del petróleo.
• ASTM D-445: Viscosidad cinemática de líquidos transparentes y opacos (y cálculo de la
viscosidad dinámica).

16
• ASTM D-130: Determinación de la corrosividad de productos derivados del petróleo
sobre el cobre mediante prueba con tira de cobre.
• ASTM D-524: Residuos de carbono Ramsbottom en productos derivados del petróleo.
• ASTM D-4737: Cálculo del índice de cetano mediante cuatro ecuaciones diferenciales.
• ASTM D-4294: Determinación de azufre en petróleo y productos derivados del petróleo
mediante espectrofluorimetría de rayos X por dispersión de energía.
• ASTM D-2709: Prueba estándar para agua y sedimentos en combustibles de destilación
intermedia con centrifugador.
• ASTM D-482: Cantidad de ceniza en productos derivados del petróleo.
• ASTM D-6079: Evaluación de la lubricidad de los combustibles diésel mediante
dispositivo de oscilación de alta frecuencia (HFRR).
• ASTM D-6371: Detección del punto de obstrucción del filtro en frío de combustibles
diésel y para calefacción.
• ASTM D-2624: Conductividad eléctrica para combustibles de destilación y aviación.
• ASTM D-7371: Determinación del contenido de biodiésel (ésteres metílicos de ácidos
grasos) en fueloil diesel mediante espectroscopia de infrarrojo medio (método FTIR-
ATR-PLS).
• ASTM D-323: Determinación de la presión de vapor de productos derivados del petróleo
mediante el método Reid.
• ASTM D-3237: Método de prueba estándar para plomo en gasolina por espectroscopia
de absorción atómica.
• ASTM D-381: Método de prueba estándar para contenido de goma en combustibles por
evaporación con jet.
• ASTM D-525: Método de prueba estándar para estabilidad ante la oxidación de la
gasolina (método del período de inducción).
• ASTM D-2699: Número de octano de investigación de combustibles para motores de
ignición por chispa.
• ASTM D-4815: Método de prueba estándar para la determinación de MTBE, ETBE,
TAME, DIPE, alcohol amílico terciario y alcoholes C1 a C4 en gasolina por
cromatografía de gases.
• Directiva 2004/22/EC: Especificaciones técnicas para instrumentos de medición de
acuerdo a los estándares de la unión europea.
• Directiva 94/9/EC: Más conocida como normativa ATEX (Appareils destinés à être
utilisés en Atmosphères Explosives), describe el equipamiento y las medidas que deben
tomarse para el trabajo en atmósferas explosivas de acuerdo a la legislación de la Unión
Europea.
• Marcado CE: También conocida como Conformité Européenne o Conformidad
Europea, certificado que brinda la garantía de que un producto ha sido fabricado
cumpliendo los requisitos legales y técnicos de la Unión Europea.

17
1.4.3 Políticas empresariales
Dentro de todas las cláusulas contenidas en la Política Empresarial, la Política de Seguridad,
Salud y Medio Ambiente, el Manual de Gestión en el Transporte y el Manual del Conductor
de la empresa en estudio, se han seleccionado aquellas que podrían influir o restringir el
desarrollo del presente proyecto:

• Estándares de seguridad vs resultados operativos: En caso el respeto a las normativas

de SMA entre en conflicto con los resultados operativos, la política empresarial indica
que las decisiones a nivel organizacional deberán priorizar en todo momento la seguridad
por encima de los resultados operativos.
• Negativa al trabajo: Todo personal de la empresa independientemente de su nivel
jerárquico tiene la potestad de negarse a realizar una función en caso la considere
insegura.
• Política de contrataciones: Todo contrato con algún proveedor deberá haberse
concretado luego del debido proceso de licitación respetando en todo momento el marco
legal de la libre competencia y el canal regular a través del área de Compras y
Contrataciones.
• Comunicación con postores: Cualquier comunicación entre el usuario o contract holder
y los postores a un proceso de licitación durante el desarrollo del mismo queda
estrictamente prohibida.
• Servicios en el marco contractual: Todo servicio brindado a la organización deberá
brindarse dentro del alcance de un contrato formalmente elaborado, queda
terminantemente prohibida la prestación de cualquier servicio fuera del alcance del
contrato o por parte de cualquier proveedor que no haya sido adjudicado para tal fin.
• Modificaciones al contrato: Cualquier modificación al alcance de un contrato debe
realizarse por mutuo acuerdo entre ambas partes y mediante la elaboración de una adenda
respetando el canal regular.
• Evaluaciones de ruta: Las unidades de transporte sólo podrán transitar por aquellas vías
que hayan sido evaluadas y aprobadas por el área de Transporte o SMA.
• Evaluaciones de sitio: Las descargas deberán realizarse sólo en aquellos lugares de
entrega que tengan la evaluación de sitio correspondiente, las cuales indicarán las rutas
de acceso y salida, posicionamiento de la unidad y ubicación de tanques de recepción.
• Matrices IPERC y IA: Toda actividad a realizar dentro del alcance de las operaciones
de la empresa deberán tener su análisis de riesgos e impacto ambiental con su
correspondiente medida de mitigación, quedando terminantemente prohibida la
realización de cualquier actividad que no haya sido contemplada dentro de las matrices
IPERC o de impacto ambiental.
• Horarios de trabajo y conducción: La jornada de trabajo del personal conductor no
podrán exceder las 12 horas diarias contemplando desde que sube al vehículo al inicio de
la jornada hasta que lo guarda en el parqueo respectivo; asimismo, la jornada podrá

18
 contemplar como máximo 10 horas en total de conducción neta y el conductor está en la
obligación de realizar una pausa activa por cada 3 horas de conducción continua.
• Puntos autorizados: El personal conductor sólo podrá detenerse en los puntos
autorizados por la empresa, esto incluye ingesta de alimentos, atención de necesidades
fisiológicas o pausas activas.
• Límites de velocidad: En todo Lima Metropolitana, la velocidad máxima de tránsito será
de 60 km/h a menos que alguna señalización vial o normativa de tránsito lo restrinja. Sólo
en las vías Panamericana Norte y Sur, Vía de Evitamiento, Vía Expresa Paseo de la
República y Línea Amarilla se podrá transitar a 70 km/h.
• Personal autorizado para la conducción: La conducción de los camiones cisterna sólo
podrá realizarse por el personal que cumpla los requisitos internos para dicho puesto de
trabajo y que hayan culminado satisfactoriamente con el proceso de inducción,
acompañamiento y prueba.
• Trabajos en altura: Toda actividad a realizarse a más de 1.80 m de altura deberá
ejecutarse en un puente con pasarela antideslizante y doble punto de anclaje con tambor
para línea aérea, el personal deberá contar para tal fin con arnés de 4 puntos y doble línea
de vida sin absorbedor de impacto. Queda terminantemente prohibida cualquier actividad
que no cuente con dichas medidas de seguridad.
• Atmósfera explosiva: Se considera como atmósfera explosiva a todo el perímetro de
2.5 m circundante a cualquier bocatoma de combustible abierta, no pudiéndose emplear
dentro de dicho perímetro ningún dispositivo a menos que tenga certificación ATEX.
• Política de inventarios: El reabastecimiento de combustible a la red propia de estaciones
de servicio se deberá realizar respetando en todo momento la política de inventarios
acordada con la gerencia comercial, independientemente de las necesidades particulares
de cada estación.
• Pruebas de calidad: Las estaciones de servicio están en la potestad de rechazar cualquier
descarga de combustible en cuya prueba preliminar de calidad se hayan encontrado
indicios de que el producto no cumple con los estándares correspondientes.
• Capacidad de tanques de recepción: Los tanques de la red de estaciones de servicio
sólo podrán llenarse como máximo al 90% de su capacidad nominal y sólo podrán
succionar producto hasta que el volumen alcance el 10% de la capacidad nominal (toma
baja).

El presente capítulo ha presentado el fundamento teórico de las metodologías y herramientas

que serán desarrolladas en el proyecto, así como los casos de éxito que otros investigadores
han tenido al aplicar dichas herramientas en contextos similares y las consideraciones legales
que se deben considerar en el diseño de ingeniería. En el siguiente capítulo se presentará el
proceso en el cual se aplicarán dichas herramientas y metodologías y el diagnóstico del
problema que justifica dicha implementación.

19
2 CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO
2.1 Introducción
La realización del presente proyecto fue motivada tras observar la gran cantidad de pérdidas
económicas en las que incurren las comercializadoras de combustible por una inadecuada
gestión del transporte, lo cual se traduce en que no exista trazabilidad en el volumen de
producto que llega al cliente final en relación con el que salió de los terminales de carga,
además de no aprovecharse al máximo las unidades de transporte dedicadas al servicio.

2.2 Análisis del entorno

En Perú, el sector minería e hidrocarburos representa la tercera actividad económica más
importante a nivel nacional teniendo en el año 2019 una participación del 13.4% en el PBI
y del 11% en la recaudación de tributos internos a nivel nacional (INEI, 2019); sin embargo,
al mes de marzo del 2020 este sector ha presentado una contracción en su producción del
21.82% con respecto al año anterior, esto está asociado principalmente a los efectos de la
declaratoria del estado de emergencia nacional, mediante el Decreto Supremo N° 044-2020-
PCM publicado el 15 de marzo de 2020 (INEI, 2020, p.3).

Parte de las actividades que componen este sector son la extracción de petróleo crudo (CIIU
0610), la fabricación de productos derivados del petróleo (CIIU 1920) y la comercialización
de combustibles sólidos, líquidos y gaseosos y productos conexos (CIIU 4661); esta
actividad generó en el 2019 un PBI de S/.10,103 millones y ha aportado el 2.82% de los
tributos internos a nivel nacional (SNI, 2020, p.9); sin embargo, en el mes de marzo 2020 la
producción de petróleo crudo ha sido de 51 MBPD (-1.6% en relación al año anterior) y la
de hidrocarburos líquidos 123 MBPD (-18.9% en relación al año anterior) (SNMPE, 2020,
p.1).

En línea con los desfavorables resultados de la economía nacional en el segundo trimestre

del 2020 1, las estadísticas del sector en estudio han arrojado resultados negativos debido a
las disposiciones asociadas al estado de emergencia declarado a raíz del brote de COVID-
19 en el territorio nacional, las cuales con el propósito de fomentar el aislamiento social y
evitar el incremento de la tasa de contagios, han restringido el funcionamiento de numerosas
actividades empresariales y del tránsito privado. Estas restricciones han incluido la
maximización del trabajo no presencial, la implementación del pase personal laboral como

1
La economía peruana tuvo una contracción del 16.26% en el mes de marzo 2020 con respecto al mismo
periodo del 2019 luego de 127 meses de crecimiento continuo.

20
único documento que autoriza el tránsito de personas, la prohibición de la circulación de
vehículos particulares y la inmovilización social obligatoria en horario nocturno; todas estas
medidas ocasionado una drástica caída en el tránsito vehicular al haber menos personas que
requieren trasladarse a su centro de labores, menos vehículos particulares en circulación y
tránsito prácticamente nulo durante el horario nocturno y los días domingo. En consecuencia,
la demanda de combustibles líquidos se ha visto severamente afectada generando un impacto
negativo en todas las empresas del sector (Petroperú, 2020).

2.3 Organización
2.3.1 Descripción general de la empresa
La empresa en estudio es una cadena multinacional española fundada en 1987 con sede en
Madrid, dentro de sus actividades se encuentran la exploración, producción, transporte y
refino de petróleo y gas; además, produce, distribuye y comercializa derivados del petróleo,
productos petroquímicos, gas licuado y gas natural. La empresa posee operaciones en 34
países, cuenta con más de 25,000 empleados a nivel mundial, tiene una producción diaria
promedio de 701 miles de barriles y al cierre del 2019 obtuvo un resultado operativo de
3,816 millones de euros.

Las operaciones de la empresa en Perú están enfocadas en la extracción de petróleo crudo

(upstream) y en el refino y comercialización de productos derivados del petróleo
(downstream). La compañía inició sus actividades en Perú en el año 1995 adquiriendo su
primera red de estaciones de servicio y su propia refinería ubicada en el km 25 de la carretera
Nestor Gambetta; asimismo, se adquirieron las oficinas del Centro Empresarial Real de San
Isidro como sede central, en la cual se mantienen hasta la actualidad.

Dentro de la historia de la empresa en Perú destacan como principales hitos la incursión en

el negocio de GLP en 1996, la incorporación de los negocios de lubricantes y asfaltos en el
1999, el inicio de las operaciones de perforación en los lotes 32 y 39 en 2001, la certificación
en ISO 14001 y OHSAS 18001 de la refinería en 2003, el lanzamiento de gasolinas Efitec
en 2006, la otorgación por parte del MINAM del premio Ecoeficiencia Empresarial en 2009,
la certificación en ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO 14001 de la red de estaciones de servicio
y operaciones mineras en 2011, la incorporación de la refinería en el Índice de Buen
Gobierno Corporativo de la BVL en 2012, la inauguración de la unidad de producción de
diésel de bajo azufre en la refinería (Proyecto RLP 21) en 2016 teniendo como invitados al
entonces presidente del Perú Pedro Pablo Kuczynski y a los príncipes de Asturias, la

21
otorgación del premio Desarrollo Sostenible por la SNMPE en 2017, la inauguración del
proyecto de producción de hidrocarburos en el Lote 57 en 2018, la puesta en marcha de la
primera estación de servicio del país alimentada por energía solar fotovoltaica en 2018 y el
lanzamiento de los combustibles Neotech en 2019.

La cartera de clientes finales de la compañía se encuentra constituida por estaciones de

servicio, industrias, mineras, pesqueras, constructoras, distribuidores minoristas, car dealers
y empresas de transporte. Asimismo, se cuenta con las siguientes líneas de productos:

• Combustibles Blancos
• Combustibles Residuales
• Combustibles de Aviación
• Asfaltos
• Lubricantes y Especialidades

Cabe mencionar a excepción de la línea de Lubricantes y Especialidades, todos los productos

que ofrece la empresa son fabricados en su propia refinería.

Figura 6. Catálogo de productos.

Adaptado de página web de Repsol

22
Los productos pueden ser adquiridos a través de cualquiera de los terminales de
almacenamiento de combustible (venta mayorista) o de cualquiera de las 468 estaciones de
servicio ubicadas a nivel nacional (venta minorista). En el caso de los asfaltos sólo pueden
ser adquiridos en la refinería, mientras que los lubricantes y especialidades pueden ser
adquiridos a través de los almacenes (venta mayorista) o directamente de las estaciones de
servicio, distribuidores o car dealers (venta minorista). En todos los canales de venta, el
cliente tiene la opción de contratar su propio servicio de transporte a sus instalaciones o de
solicitar a la empresa dicho traslado.

La empresa ha asumido el compromiso de mantener y mejorar continuamente su Sistema

Integrado de Gestión mediante el aseguramiento de la calidad de sus productos, la
prevención de la contaminación ambiental y de los accidentes laborales. Esta política ha
permitido que la compañía cuente con las certificaciones ISO 9001:2008, ISO 14001:2004
y OHSAS 18001:2007 tanto en su refinería como en su red de estaciones de servicio y sus
operaciones mineras.

Actualmente la empresa cuenta con más de 3,000 trabajadores en sus distintas operaciones,
tiene una producción de 42 millones de barriles de productos petrolíferos al año y una
facturación anual de $1,700,000,000.

2.3.2 Cadena de suministro

El flujo de la cadena de suministro de la empresa varía dependiendo el producto que se esté
comercializando, ya que se tienen distintos actores y modalidades de transporte dependiendo
el producto a comercializar y el consumidor final.

23
Figura 7. Cadena de suministro.

24
Figura 8. Modelo de negocio.

25
2.3.2.1 Suministro de petróleo crudo e insumos químicos
El petróleo crudo es extraído de los lotes 57, 56 y 88 y procesado en la planta de compresión
del lote 53 (Base Nuevo Mundo), tras lo cual por medio de un ducto es transportado hacia la
planta Malvinas del Consorcio Camisea y luego transportado mediante el oleoducto
compartido hasta la Planta de Fraccionamiento de Líquidos de Pisco; una vez allí el petróleo
crudo es cargado a los buques tanque Mantaro y/o Alejandro, los cuales traen el producto
vía marítima hasta el terminal de la refinería para su procesamiento.

Los insumos químicos como el etanol (que se combina con la gasolina para obtener el
gasohol) son suministrados por la empresa Depósitos Químicos Mineros S.A. (DQM) cuya
planta se encuentra en el distrito de Ventanilla y son transportados vía terrestre a la refinería.

2.3.2.2 Producción del combustible

En la refinería el petróleo crudo pasa por el proceso de fraccionamiento y transformación
para producir los derivados comerciales. Para la obtención de los productos derivados, el
petróleo crudo pasa por etapas tales como la destilación atmosférica, la hidrodesulfurización,
el craqueo catalítico, la viscorreducción, la isomerización, la polimerización, el flexicocking
y el stripping. Los productos obtenidos de las secciones más altas de las torres de destilación
son los productos con mayor octanaje y más “ligeros”; de esta manera, el turbo y los
gasoholes son los productos de mayor octanaje que produce la refinería, tras lo cual viene el
diésel, a estos productos se les conoce como combustibles “blancos” o “ligeros”. En
contraposición, los productos obtenidos de las secciones más bajas de las torres de
destilación (por lo general los residuos de la destilación de combustibles blancos) son los
productos de menor octanaje y más “pesados”, dentro de esta familia se tiene a los
combustibles residuales y a los asfaltos, a estos productos se les conoce como combustibles
“negros” o “pesados”. Todos los productos se fabrican en la refinería a excepción de los
lubricantes y especialidades.

2.3.2.3 Abastecimiento de los terminales de almacenamiento

Una vez refinados y obtenidos los combustibles blancos y residuales, estos son transportados
por los buques tanque mencionados anteriormente hacia los terminales de almacenamiento
ubicados en distintas provincias en el territorio peruano a fin de que los clientes puedan
adquirir el combustible en el punto que más les sea conveniente en función de la cercanía y
precio. En el caso del terminal de la refinería no se requiere transporte alguno ya que el
producto es transportado automáticamente a los tanques de almacenamiento y despacho de

26
la refinería. En caso de desabastecimiento en terminales de provincia o de problemas
marítimos, el abastecimiento a los terminales de provincia se realiza vía terrestre mediante
camiones cisterna.

Todos los terminales de almacenamiento de provincia son compartidos con todas las
empresas del rubro, el único terminal exclusivo de la empresa es el de la refinería.

2.3.2.4 Otras comercializadoras de combustible

En el Perú sólo dos empresas cuentan con refinería propia, las demás empresas se abastecen
de cualquiera de los terminales de almacenamiento de estas dos empresas y con ello
abastecen a sus clientes.

En el caso de la empresa en estudio, se tiene como clientes fijos a las empresas Primax y
Pecsa, las cuales retiran combustible de cualquiera de los terminales en los que opera la
empresa. Adicionalmente a ello las empresas Petroperú, Pure Bio Fuels (PBF) y Terminales
del Perú (TDP) le compran combustible a la empresa cuando tienen problemas de
desabastecimiento. Todos estos clientes transportan el combustible a sus instalaciones con
sus propias unidades.

2.3.2.5 Estaciones de servicio

Además de sus propias estaciones de servicio, la empresa suministra combustible desde sus
terminales de almacenamiento a cualquier estación en el país que lo requiera; de esta manera,
la compañía maneja los canales de venta Red Propia 2, Red Abanderada 3, Red Cedida 4 y la
Red Blanca 5. En cualquiera de estas estaciones de servicio, los clientes finales pueden
adquirir los productos para uso vehicular. Es pertinente mencionar que en el caso de la
gasolina Efitec 98, esta sólo puede adquirirse en las estaciones con marca de la empresa ya
que es un producto exclusivo de la compañía, por este motivo las estaciones de la Red Blanca
compran el producto bajo la denominación de Gasohol 97.

El abastecimiento a las estaciones de servicio se realiza mediante camiones cisterna. En el

caso de la Red Propia, es la propia compañía quien contrata a empresas de transporte de
combustible para abastecer sus propias estaciones, evidentemente no hay ninguna compra

2
Estaciones propiedad de la compañía, con personal propio de la compañía operándolas.
3
Estaciones propiedad de un tercero operadas por personal de dicho tercero que tienen el branding o “bandera”
de la marca de la compañía y un contrato de exclusividad de suministro.
4
Estaciones propiedad de la compañía, pero cuya administración fue cedida a un tercero, con el branding de la
compañía y contrato de exclusividad.
5
Estaciones propiedad de un tercero, con personal externo, marca independiente y sin contrato de exclusividad.

27
de por medio ya que el traslado es a los puntos de la misma empresa. En el caso de las demás
estaciones, la empresa propietaria es quien decide si sólo compra el producto y contrata por
su cuenta a la empresa transportista o si solicita el servicio de transporte incluido.

2.3.2.6 Operaciones mineras

Dentro de los clientes que atiende la empresa en el rubro de la gran minería, algunos de ellos
también han contratado a la compañía para el suministro interno de combustible y la
distribución del mismo a todos los puntos dentro de mina, tales son los casos de las mineras
Antamina, Yanacocha, Toromocho, Chungar, Las Bambas, La Arena y Shauindo, a este
canal comercial se le llama “Operaciones Mineras” y se diferencia del canal “Mineras” en
que los últimos sólo contratan a la empresa para el suministro de combustible, mientras que
la distribución interna es por cuenta de la misma mina.

El transporte a las operaciones mineras es mediante camiones cisterna de empresas

transportistas contratadas por la compañía, los cuales transportan el combustible desde los
terminales de almacenamiento hasta la operación minera, la cual descarga el producto en los
tanques de almacenamiento que abastecen a surtidores de combustible que se encuentran
dentro de la misma mina. Los equipos móviles de la mina tales como volquetes o camionetas
escolta se trasladan hasta los surtidores para abastecerse de combustible, mientras que los
equipos fijos son abastecidos mediante camiones cisterna de “reparto en campo” que se
abastecen de combustible en los surtidores y luego se trasladan por toda la mina descargando
el combustible en dichos equipos. Tanto los surtidores dentro de mina como los tanques de
almacenamiento de combustible y las cisternas de reparto en campo son administradas por
la empresa con personal propio.

2.3.2.7 Mineras, industrias y pesqueras

El despacho a los clientes de los canales Minería, Pesca e Industria se realiza mediante
camiones cisterna que transportan el combustible desde los terminales de almacenamiento
hacia los clientes finales, que adquieren el combustible para su consumo interno. Los clientes
tienen la opción de contratar a sus propias empresas de transporte o solicitar a la compañía
dicho servicio.

2.3.2.8 Combustible de aviación

En el caso del combustible de aviación Turbo Jet A1, este producto sólo puede ser adquirido
en el terminal de la refinería y se tiene como único cliente al Aeropuerto Jorge Chávez en el

28
distrito del Callao, el transporte es mediante camiones cisterna contratados por la compañía
que durante las 24 horas retiran combustible para trasladarlo a la aeroplanta y descargarlo
en sus tanques de almacenamiento, de los cuales las cisternas de reparto interno del propio
aeropuerto retiran el producto para abastecer a las aeronaves. Es importante mencionar que
la empresa en estudio no es el único proveedor del aeropuerto, también le suministran
combustible otras dos empresas.

2.3.2.9 Asfaltos
Los productos asfálticos son productos elaborados en base a los residuos del refinamiento
de combustibles líquidos, este producto sólo puede ser adquirido de la planta de asfaltos de
la refinería y es despachado a las empresas constructoras en camiones cisterna
acondicionados para tal fin (el asfalto debe estar a una temperatura de 130 ºC para su
transporte). Los clientes pueden optar por contratar su propio transporte o solicitar a la
compañía este servicio.

2.3.2.10 Lubricantes y especialidades

Los productos de la línea Lubricantes y Especialidades son los únicos que no son fabricados
en Perú, estos son importados desde la refinería de Madrid en sus distintas presentaciones
(cilindros, galoneras, botellas, sachets, etc.) y son almacenados en cualquiera de los tres
almacenes que la empresa tiene ubicados en Lima, Trujillo y Arequipa. A diferencia de los
demás productos, estos son transportados como carga unitarizada en furgones contratados
por la empresa hasta su destino; en ocasiones cuando los destinos están ubicados en zonas
remotas o muy dispersas, el furgón llega hasta alguna ciudad estratégica y luego subcontrata
a otros furgones más pequeños para dividir la carga y llegar a cada punto. Los clientes por
lo general son empresas como car dealers, distribuidoras y estaciones de servicio que
adquieren estos productos para luego vendérselos a los consumidores finales.

2.3.3 Proceso seleccionado

Dentro de las distintas unidades de negocio que maneja la compañía, se ha decidido enfocar
el presente proyecto en la red de estaciones de servicio propias de la compañía; es decir,
aquellas estaciones de servicio que son propiedad de la compañía que son operadas por
personal propio. Se seleccionó esta unidad de negocio debido a que es la que tiene mayor
participación (23%) en el margen de utilidad anual de la empresa.

29
Gráfico 2. Margen de utilidad por unidad de negocio.
Asimismo, dentro de dicha unidad de negocio, se ha elegido al transporte de combustible
como proceso a analizar, esto debido a que como se podrá apreciar más adelante, la mayor
parte de los sobrecostos en los que incurre la red de estaciones propias se deben a causas
relacionadas con el servicio de transporte de combustible.

2.3.4 Descripción del proceso seleccionado

El servicio de transporte a todas las operaciones no se realiza con unidades propias sino que
se contrata a empresas de transporte de hidrocarburos líquidos para tal fin, todas estas
empresas han pasado por un proceso de homologación y pasan semestralmente por una
auditoría de gestión para verificar que cumplen con los requisitos que la compañía exige a
sus contratistas, cada operación tiene un contrato con un transportista que ha pasado por un
proceso de licitación para ser adjudicado para tal servicio, de tal manera que sólo las
empresas adjudicadas pueden realizar un determinado servicio con las rutas específicas que
figuran en su contrato. El pago a dichas empresas por el servicio principal es el flete
expresado en soles por galón transportado; asimismo, cada contrato puede tener otras tarifas
por servicios alternativos que la operación requiera. El supervisor asignado a la zona de
influencia donde opera cada empresa transportista es el responsable de verificar el trabajo
de dichas empresas.

30
En la zona centro del país, se tiene una empresa transportista adjudicada hasta el mes de
septiembre del año 2022, esta empresa ha sido contratada para realizar el servicio de
transporte a todas las estaciones de servicio de todos los canales (red propia, red abanderada,
red cedida y red blanca) que deseen el servicio de transporte y se encuentren en la zona
centro del país que abarca desde Áncash (norte) hasta Ica (sur) y Junín (este); sin embargo,
actualmente sólo se tienen estaciones en Lima Metropolitana, Callao, Chancay, Huaral,
Cañete, Huarochirí y Huancayo, pero si existieran nuevas estaciones de servicio que deseen
el servicio de transporte en otras ciudades de la zona centro, esta misma empresa tendría que
realizar el servicio. Actualmente se tienen 126 estaciones de servicio (96 de la red propia)
para atender dentro de la zona de influencia.

A diferencia de las demás operaciones, a la empresa transportista no sólo se le ha contratado

para el servicio de transporte de combustible, ya que dada la cantidad de clientes 6 y la
complejidad del servicio, se requiere de un soporte para la captación de pedidos,
programación y atención de reclamos, por este motivo la empresa transportista además del
transporte brinda los servicios de manejo de inventarios, captación de pedidos, programación
y call center.

Dentro de los recursos que tiene la operación, por contrato la empresa transportista provee
un equipo de personas conformado por dos programadores, dos operadores de call center,
un supervisor de flota, un supervisor de seguridad y un facturador, todos ellos con sede de
trabajo en una oficina en la refinería; este equipo le reporta directamente al supervisor de
transporte designado por la empresa. Asimismo, el contrato estipula que la empresa
transportista debe poner a disposición de la compañía una flota de 16 camiones cisterna
dedicados exclusivamente al servicio de reparto a estaciones de servicio, estos camiones
cisterna pueden ser pequeños (menos de 5000 gal), medianos (de 6000 a 7500 gal) o grandes
(8000 a 10000 gal) debido a las condiciones de acceso a determinadas estaciones; además,
dada la capacidad reducida de recepción que tienen los tanques de las estaciones de servicio
y que los pedidos suelen ser en volúmenes pequeños, todas las cisternas están subdivididas
en compartimientos de 500 a 2000 gal, de esta manera los clientes tienen una mayor
flexibilidad al momento de hacer sus pedidos y el transportista puede ver la manera de calzar
más de un pedido en sus unidades a fin de aprovechar al máximo su capacidad, se hace la

6
Las estaciones de servicio de la zona centro es la operación con mayor cantidad de clientes por atender dentro
de todas las que maneja la empresa.

31
acotación de que por motivos de calidad del producto, los compartimientos son exclusivos
para la carga de diésel o de gasoholes, nunca de ambos. En adición a lo anterior, cada cisterna
tiene asignado dos conductores que trabajan en turnos de doce horas cada uno de lunes a
sábado.

Tabla 2
Relación de unidades
N° TRACTO CISTERNA MARCA MODELO AÑO CAPACIDAD # COMP.
1 BAF-938 AEJ-996 VOLVO FM11 6X4 T 2017 10,000 9
2 AUL-755 AEQ-982 VOLVO FM11 6X4 T 2017 10,000 9
3 AUN-936 AEQ-981 VOLVO FM11 6X4 T 2017 10,000 9
4 AUQ-911 AEQ-980 VOLVO FM11 6X4 T 2017 10,000 9
5 AUL-806 AEJ-987 VOLVO FM11 6X4 T 2017 10,000 9
6 AUL-914 AEP-983 VOLVO FM11 4X2 T 2017 7,500 7
7 AUL-706 AEQ-995 VOLVO FM11 4X2 T 2017 7,500 7
8 AUL-745 AEQ-979 VOLVO FM11 4X2 T 2017 7,500 7
9 AUL-704 AER-984 VOLVO FM11 4X2 T 2017 7,500 7
10 AUT-763 RÍGIDO VOLVO VM 6X4R 2017 5,000 6
11 AUT-742 RÍGIDO VOLVO VM 6X4R 2017 5,000 6
12 AUS-815 RÍGIDO VOLVO VM 6X4R 2017 5,000 6
13 AUN-918 A7A-974 VOLVO FM11 6X4 T 2017 9,000 9
14 AUL-777 A7A-975 VOLVO FM11 6X4 T 2017 9,000 9
15 AUK-933 A7A-976 VOLVO FM11 4X2 T 2017 7,500 8
16 API-701 RÍGIDO JAC HFC1134KR1 2016 4,000 5

32
Tabla 3
Distribución de compartimientos
AUT-742 AUS-815 AUL-914 AUL-755
GASOL 1000 1 GASOL 1000 1 GASOL 2000 1 DB5 2000 1
GASOL 500 2 GASOL 500 2 GASOL 1500 2 DB5 1500 2
GASOL 500 3 GASOL 500 3 GASOL 500 3 DB5 500 3
GASOL 1000 4 DB5 1000 4 GASOL 500 4 DB5 1000 4
DB5 500 5 GASOL 500 5 DB5 500 5 DB5 500 5
DB5 1500 6 GASOL 1500 6 DB5 1000 6 DB5 1500 6
DB5 1500 7 DB5 500 7
AUL-706 AUL-704 DB5 1000 8
GASOL 2000 1 GASOL 2000 1 API-701 DB5 1500 9
GASOL 1500 2 GASOL 1500 2 DB5 1000 1
GASOL 500 3 GASOL 500 3 GASOL 500 2 AUN-918
GASOL 500 4 GASOL 500 4 DB5 1000 3 DB5 2000 1
DB5 500 5 GASOL 500 5 GASOL 1000 4 DB5 1000 2
DB5 1000 6 DB5 1000 6 GASOL 500 5 DB5 1000 3
DB5 1500 7 GASOL 1500 7 GASOL 500 4
AUN-936 GASOL 500 5
AUQ-911 AUL-777 GASOL 2000 1 DB5 500 6
DB5 2000 1 DB5 2000 1 GASOL 1500 2 GASOL 1000 7
DB5 1500 2 DB5 1000 2 GASOL 500 3 DB5 1000 8
GASOL 500 3 GASOL 1000 3 GASOL 1000 4 DB5 1500 9
GASOL 1000 4 GASOL 500 4 GASOL 500 5
GASOL 500 5 GASOL 500 5 GASOL 1500 6 AUK-933
GASOL 1500 6 GASOL 500 6 DB5 500 7 GASOL 2000 1
GASOL 500 7 GASOL 1000 7 GASOL 1000 8 GASOL 1000 2
GASOL 1000 8 GASOL 1000 8 DB5 1500 9 GASOL 1000 3
DB5 1500 9 DB5 1500 9 GASOL 500 4
AUL-745 GASOL 500 5
BAF-938 AUL-806 DB5 2000 1 DB5 500 6
DB5 2000 1 DB5 2000 1 GASOL 1500 2 DB5 1000 7
DB5 1500 2 DB5 1500 2 GASOL 500 3 DB5 1000 8
DB5 500 3 DB5 500 3 GASOL 500 4
DB5 1000 4 DB5 1000 4 GASOL 500 5 AUT-763
DB5 500 5 DB5 500 5 DB5 1000 6 D5 1000 1
DB5 1500 6 DB5 1500 6 DB5 1500 7 GASOL 500 2
DB5 500 7 DB5 500 7 GASOL 500 3
DB5 1000 8 DB5 1000 8 D5 1000 4
DB5 1500 9 DB5 1500 9 D5 500 5
GASOL 1500 6

El servicio de transporte es las 24 horas del día de lunes a sábado en 4 turnos de atención al
día de 6 horas cada uno empezando desde la medianoche. Dentro de las restricciones que
tiene el servicio, se tienen los horarios restringidos para la descarga, los horarios restringidos
para el tránsito, el tamaño de las estaciones, la capacidad de los tanques de recepción y la
política de inventarios.

33
El proceso de transporte a las estaciones de servicio abarca seis etapas fundamentales: la
captación de pedidos, la revisión de inventarios, la programación, la carga, el transporte y la
descarga que serán explicados con mayor detalle en los siguientes párrafos.

2.3.4.1 Captación de pedidos

Las estaciones de la red abanderada, cedida y blanca al ser propiedad de clientes externos,
realizan sus pedidos en la cantidad y turno de atención que deseen, para ello los operadores
de call center reciben las llamadas telefónicas o correos electrónicos de los clientes y
trasladan los requerimientos a los programadores a fin de que confirmen si se tiene la
disponibilidad para atender los pedidos en las condiciones solicitadas, de lo contrario se le
sugiere al cliente otras opciones para atenderlo. Todos los pedidos se reciben el día anterior
hasta las 2 p.m.

2.3.4.2 Revisión de inventarios

Las cantidades y turnos a programar para la atención de la red propia, las determinan los
programadores asignados por la empresa transportista de acuerdo a las necesidades de cada
estación y bajo la supervisión y aprobación del supervisor de transporte. Para tal fin, los
programadores reciben diariamente vía correo electrónico a las 10 a.m. el reporte
consolidado de los inventarios de todos los tanques de la red de estaciones de servicio 7 según
el varillaje que cada estación ha realizado al inicio del día. Luego, el programador ingresa
los datos a la matriz de inventarios en la cual se tiene la información histórica de todos los
datos relevantes de cada tanque de la red, tales como capacidad, venta promedio, venta pico,
restricciones, entre otros; con todos estos datos la matriz calcula el periodo de cobertura del
inventario actual o también llamado “días de inventario”.

Para la programación de la reposición de inventario, se debe tener en cuenta que tener un

inventario demasiado bajo puede exponer a la estación a un quiebre de stock considerando
que todos los tanques tienen un “fondo” del 10% de su capacidad al que se le conoce como
“volumen no succionable”; por otro lado, tener todos los tanques al tope de su capacidad no
resulta rentable en aquellos productos con poca rotación 8 debido a que el producto está
inmovilizado durante mucho tiempo y a ello se le debe agregar que el precio del combustible
cambia periódicamente (semanalmente para las gasolinas y bimensualmente para el diésel),

7
Cada estación de servicio tiene de uno a más tanques por cada producto que comercializa, por lo que en total
se tienen 406 tanques en las 96 estaciones de servicio de la red propia.
8
Los tanques de diésel no suelen tener mucha demanda en distritos residenciales, mientras que los de gasolina
no suelen tener mucha demanda en distritos industriales.

34
por lo que si se tiene demasiado producto en un tanque con poco movimiento y luego
disminuye el precio, se produce un fenómeno conocido como pérdida de dinero por decalaje.
Para evitar ambos extremos, la empresa ha analizado el comportamiento de cada tanque y
los ha clasificado en alta, mediana y baja rotación; en base a dicha clasificación es que la
compañía ha elaborado la política de reposición de inventarios con disposiciones específicas
para cada tanque.

Figura 9. Política de reposición de inventario.

Como se puede observar en la política de reposición, en todos los tanques se considera tener
un mínimo de 3 días de autonomía de inventario, esto es con el fin de que el inventario de
las estaciones esté cubierto en caso ocurriera un evento catastrófico como por ejemplo la
caída del sistema de carga en refinería durante más de 6 horas o alguna sobreventa atípica.

En función de la política descrita, los programadores evalúan el inventario de cada tanque al

inicio del día y definen las prioridades de atención, dentro de la cual aquellos tanques con
una autonomía por debajo del mínimo exigido deben tener una reposición de manera
inmediata; asimismo, también tienen prioridad aquellos tanques que se proyecta que en las
siguientes 24 horas su stock caerá por debajo de la autonomía mínima. Cabe mencionar que
existen tanques que, por su capacidad reducida y su elevado volumen de ventas, se
encuentran permanentemente por debajo de los 3 días de autonomía de inventario; en estos
casos la reposición es diaria o incluso se pueden enviar dos o más descargas por día.

35
2.3.4.3 Programación
Una vez asignados los compartimientos de las unidades a los pedidos de los clientes externos
(que por lo general no ocupan más del 30% la flota) y definidas las prioridades, los
programadores asignan los compartimientos restantes a la reposición de las estaciones de la
red propia considerando las restricciones mencionadas anteriormente.

La programación consolidada se envía al área de facturación el día anterior hasta las 6 p.m.
para la emisión de la documentación correspondiente tales como orden de entrega, orden de
despacho y factura.

Figura 10. Plantilla de programación.

Extraído de archivo de Repsol

2.3.4.4 Carga en refinería

La unidad se acerca a la refinería al inicio del turno correspondiente y se forma en la cola de
unidades para pasar por la primera garita (P4), el ingreso es por orden de llegada. Una vez
que llega a P4, el operador de garita solicita al conductor su licencia de conducir y verifica
en el sistema que efectivamente tenga una carga programada, tras lo cual se le autoriza el
acceso y la unidad se ubica en el parqueo de unidades de la segunda garita (P10) a la espera
de que lo llamen para cargar. El ingreso en P10 es por orden de prioridad, de tal manera que
las primeras unidades en ingresar son aquellas que cargan para la compañía (recordar que en
la refinería también cargan otras empresas) y que además son empresas contratadas por la
misma, adicionalmente a ello la operación de estaciones de servicio por lo general tiene
prioridad de ingreso por encima de las demás operaciones, pero ello depende de las
necesidades del negocio.

36
Una vez que a la unidad se le llama por altoparlante, ésta se dirige a la garita de P10 donde
se le entrega su orden de carga y se le indica la isla a la que debe acercarse, tras lo cual la
unidad se dirige a la isla de carga correspondiente, abre la válvula de fondo y la válvula API,
conecta el brazo de carga a la válvula API del compartimiento correspondiente, digita la
cantidad a cargar y la isla inicia con la carga del producto de manera automática; una vez
culminada la carga se desconecta el brazo, se cierran las válvulas y se repite el proceso con
el siguiente compartimiento hasta culminar con toda la unidad. Durante todo este proceso el
sistema registra la hora de carga, la temperatura y el coeficiente API.

Cuando la unidad ya ha sido cargada en su totalidad, se dirige a la garita de salida (P19)

donde apaga el vehículo, le entrega las llaves y la orden de carga al operador de la garita
quien luego da la orden a su personal de colocar un precinto en cada válvula API y tapa
manhole de la unidad 9, tras lo cual hace entrega de la guía de remisión, se le devuelven las
llaves y con ello la unidad ya puede retirarse de planta.

9
Cada compartimiento de un camión cisterna tiene una válvula API en la parte inferior (cajón de válvulas) y
una tapa manhole en la parte superior (domo).

37
Figura 11. Diagrama de flujo del proceso de carga.
2.3.4.5 Transporte
Luego de retirarse de la refinería, la unidad inicia su ruta hacia las estaciones que deba
atender en el orden que su supervisor de flota le haya indicado de acuerdo a las prioridades
o cercanía de los puntos. Durante todo el trayecto la unidad es monitoreada vía GPS por la
Central de Monitoreo de la compañía, la cual detecta cualquier exceso de velocidad, parada
no autorizada o desvío de ruta y notifica en caso haya alguna incidencia; de esta manera, las
unidades sólo pueden detenerse en puntos autorizados y circulan respetando los límites de
velocidad estipulados en su hoja de ruta. En caso se tuviera alguna novedad en ruta como
desperfecto mecánico o accidente vehicular que obliguen a la unidad a detenerse, el

38
conductor debe notificar a la Central de Monitoreo y enviar evidencias fotográficas de lo
sucedido; asimismo, si durante el trayecto el conductor tuviera la necesidad de usar los
servicios higiénicos, ingerir sus alimentos o pernoctar (en el caso de las rutas de penetración),
se han definido puntos autorizados para tal fin. Una vez que el conductor llega su destino,
sea el punto final o algún punto de pernocte, llama a la central para reportar su llegada y con
ello culmina la ruta.

Figura 12. Diagrama de flujo del proceso de transporte.

2.3.4.6 Descarga en estaciones de servicio
Cuando el conductor llega a la estación de servicio, notifica al personal de la estación para
que le indiquen dónde debe cuadrarse, una vez ubicado se procede a colocar los tacos en la
unidad y delimitar la zona de descarga con los conos y el letrero de “Peligro – Descarga”,

39
tras lo cual se debe esperar a que se apersone el jefe de estación o encargado suplente 10. Una
vez que se apersona el jefe de estación, procede a dar la conformidad al conductor para que
baje su extintor y su kit antiderrame e inicia con el varillaje inicial de cada tanque y luego
convierte la medición de milímetros a galones según la tabla de aforo del tanque a fin de
calcular la medida inicial antes de la descarga.

El jefe de estación le solicita al conductor la guía de remisión a fin de verificar que los
precintos consignados coinciden con los colocados en la unidad y también solicita el formato
de Acta de Descarga Satisfactoria (ADS) a fin de consignar los datos del personal de la
estación que recibe la descarga, la medición inicial y el estado de los precintos. Una vez
verificados los precintos el encargado procede a romper aquellos que le corresponden a su
estación.

El jefe de estación indica el orden en el que se descargarán los productos y en el ADS se

realizan líneas de trazado entre cada compartimiento de la cisterna con los tanques de
recepción donde serán descargados a fin de que sirva como ayuda visual, tras lo que procede
a retirar la tapa del pozo a tierra, la tapa del recuperador de vapores y únicamente la tapa del
tanque del primer producto a descargar a fin de evitar confusiones, tras ello toma su balde
de aluminio y retira un poco de producto a fin de realizar la prueba de corte de agua y la
verificación del color, aprobadas dichas pruebas se coloca el embudo de aluminio en la
bocatoma del tanque de recepción y se vierte lo del balde en el embudo.

Con la autorización del jefe de estación, el conductor conecta el cable de puesta a tierra con
el pozo a tierra, conecta la manguera recuperadora de vapores con la válvula recuperadora
de vapores de la cisterna y con el recuperador de vapores de la estación, conecta el acople
“campana” con la válvula API correspondiente, conecta el “codo visor” con la bocatoma del
tanque de recepción correspondiente y realiza el encroche por un extremo de la manguera
con el acople campaña y por el otro extremo con el codo visor. Tanto el jefe de estación
como el conductor verifican que la manguera esté conectada en la válvula y bocatoma
correctas, con lo que se le da la autorización al conductor para iniciar la descarga, quien a su
vez abre la válvula de fondo y la válvula API, con ello inicia el flujo del producto desde el
camión cisterna hacia el tanque de la estación. Este proceso se repite por cada

10
Cada estación de servicio tiene un Jefe de Estación que es el responsable de todo el personal y todos los
procesos dentro de su estación, además de tener que recibir todas las descargas que lleguen a su estación durante
su horario de trabajo (de 9 a.m. a 6 p.m.). En caso llegara una descarga fuera de su horario laboral, quien la
recibe es el encargado suplente que labora en los turnos de noche y madrugada.

40
compartimiento a descargar y en todo momento tanto el conductor como el jefe de estación
deben estar atentos al proceso para detectar cualquier fuga o sobrellenado.

Una vez descargados todos los compartimientos, el conductor desconecta todos acoples y
mangueras, los guarda e inicia el proceso de “desconche” de la cisterna realizando 3 avances
en ida y vuelta con ayuda del hombre guía de la estación, esto con el fin de que el remanente
de producto que haya quedado en las paredes de la cisterna caiga a la parte ventral de la
cisterna; luego vuelve a estacionarse y se procede a retirar el remanente de los
compartimientos en el balde de aluminio y vierte dicho remanente en los tanques de la
estación, tras lo cual se cierran las tapas de todos los tanques.

Culminada la descarga, el jefe de estación varilla nuevamente cada tanque a fin de medir el
inventario final luego de la descarga, a esta medida se le resta el inventario inicial y se accede
al sistema a fin de verificar las ventas durante el proceso de descarga, estas ventas se suman
a la diferencia anterior y con ello se obtiene el volumen recibido en el tanque y el faltante de
producto o merma, los datos se consignan en el ADS, se devuelven las guías de remisión al
conductor y se autoriza a la unidad para retirarse de la estación.

Es pertinente mencionar que lo descrito aplica únicamente para la descarga en estaciones de

servicio de la red propia, ya que las estaciones de los demás canales comerciales tienen un
proceso de descarga distinto.

41
Figura 13. Diagrama de flujo del proceso de descarga.
2.3.5 Alcance
Como se mencionó anteriormente, el presente proyecto está enfocado en el servicio de
transporte a la red propia de estaciones de servicio por tener la mayor participación en el
margen de utilidad anual. Asimismo, el proyecto se delimitará únicamente al transporte a las
estaciones de servicio del departamento de Lima debido a que el 80% de las estaciones de
servicio se encuentran en dicha zona geográfica y por ende abarcan el mayor volumen de

42
mermas; en otras palabras, no se incluirá a las estaciones de servicio de las zonas norte y sur
del país ni a las estaciones de los canales abanderadas, cedidas y blancas.

2.3.6 Restricciones
Uno de los objetivos del proyecto es reducir las mermas en el transporte de combustible; sin
embargo, se debe tener en cuenta que los eventos delictivos relacionados a las pérdidas en
el transporte escapan del alcance de la ingeniería industrial por su naturaleza; asimismo, se
debe considerar que no será posible adoptar los métodos de fiscalización de la merma que
tienen las demás empresas del sector por haber sido considerados inseguros.

En cuanto a la optimización de la eficiencia de unidades, se debe considerar que por

normativa municipal la descarga de combustible en los distritos residenciales sólo está
autorizada en el horario de 11 p.m. a 6 a.m.; por otro lado, el tránsito de vehículos pesados
en el distrito de La Molina sólo se permite en el horario de 11 p.m. a 6 a.m.; adicionalmente,
se tienen algunas estaciones a las que sólo pueden ingresar camiones medianos o incluso
sólo pequeños debido a sus dimensiones, condiciones de acceso, radio de giro, entre otros;
finalmente, se debe tener en cuenta que el reabastecimiento a las estaciones debe respetar en
todo momento las disposiciones de la política de inventarios mostrada en la Figura 9.

2.4 Planteamiento del problema

Como se pudo apreciar en el Gráfico 3, se ha elegido al transporte de combustible como
proceso a analizar debido a que luego del análisis de los sobrecostos en los que incurre la
red de estaciones propias en un periodo de doce meses, se pudo observar que más del 80%
del total se dan debido a las mermas de combustible (diferencias entre el inventario teórico
vs el inventario real) y a los reconocimientos por baja eficiencia (penalidades al transportista
por no haber cumplido con la eficiencia mínima requerida), ambas razones relacionadas con
el servicio de transporte de combustible.

43
Gráfico 3. Análisis causal de sobrecostos.
De esta manera, se analizarán dos problemas para el presente proyecto: las mermas de
combustible en el transporte a la red de estaciones de servicio y la baja eficiencia de las
unidades dedicadas al transporte de combustible a la red de estaciones de servicio.

2.4.1 Mermas en el transporte

Un problema común que tienen las empresas del sector son los faltantes de combustible en
el proceso de transporte, esto debido a las organizaciones delictivas que existen en todo el
país que se encargan de sustraer ilegalmente el combustible de los camiones cisterna en
complicidad con los conductores de los mismos. La Prefectura del Callao indica que entre
septiembre y diciembre del año 2019 se han desbaratado alrededor de 7 organizaciones
dedicadas a la comisión de dicho delito (Petroperú, 2020).

Uno de los principales motivos por lo que se producen estos eventos es por la complejidad
en la medición del volumen de combustible que llega a los clientes, dado que al ser un
producto líquido el volumen se ve afectado por cualquier variación en el recipiente que lo
contiene. Asimismo, los métodos para sustraer combustible se han ido perfeccionando con
el pasar de los años y continuamente logran burlar los nuevos sistemas de control que las
empresas implementan a fin de evitar estos eventos. Para ejemplificar lo mencionado,

44
actualmente todas las unidades de transporte de combustible cuentan con un dispositivo GPS
que permite monitorear a la unidad en tiempo real y detectar cualquier parada o desvío de
ruta; sin embargo, la unidad puede detenerse en cualquier punto donde haya un semáforo (de
tal modo que su parada tiene justificación) y en menos de un minuto se produjo la sustracción
de combustible de tal modo que la unidad puede continuar con su ruta sin que el GPS haya
detectado cualquier anomalía.

El mecanismo más conocido que emplean las empresas del rubro de hidrocarburos para la
fiscalización es el uso del indicador de nivel de referencia, también llamado “disco” o
“flecha”; este mecanismo consiste en una pieza de acero soldada al domo superior del
interior de la cisterna, de tal modo que su altura debe coincidir con el nivel de producto
cuando la cisterna haya sido llenada al tope de su capacidad nominal. Este dispositivo lo
poseen de manera obligatoria todas las cisternas de acuerdo a lo estipulado por la Norma
Metrológica Peruana 023 publicada por INACAL en el año 2017 y es instalado y calibrado
por las empresas cubicadoras certificadas durante el proceso de cubicación y aforo anual que
deben pasar este tipo de vehículos.

Figura 14. Modelo del indicador de nivel de referencia.

Extraído de INACAL, 2017, p.32

45
Figura 15. Corte transversal de una cisterna.
Extraído de INACAL, 2017, p.35

El método que usan las empresas que reciben combustible (especialmente las estaciones de
servicio) para fiscalizar el producto usando el disco de referencia anteriormente descrito es
el de subir al domo de la cisterna (empleando arnés y línea de vida), abrir las tapas manhole
y verificar que el nivel de producto se encuentre al ras del disco; en caso el producto no
llegara a dicho nivel, se procede a medir con la regla “T” la diferencia en milímetros, tras lo
cual empleando la tabla de aforo de la cisterna se realiza la conversión de dicha medida en
milímetros a la equivalencia en galones, dicha cifra se valoriza al precio de venta de la
estación y se le cobra a la empresa de transporte.

La metodología descrita actualmente la emplean las estaciones que la empresa atiende de los
canales abanderadas, cedidas y blancas; sin embargo, las estaciones de la red propia objeto
del presente estudio optaron por no emplear este método desde el mes de julio del 2016 a
raíz de varios accidentes ocurridos durante el proceso de subir y bajar del domo de la
cisterna, el último de ellos involucrando a un trabajador con un tobillo fracturado, esto
debido a que al bajar por las escaleras de la cisterna se tiene que retirar el punto de anclaje
de la línea de vida y el trabajador se ve expuesto a cualquier caída; se realizó un
benchmarking con otras empresas del sector y se ha identificado que estos accidentes son
los más frecuentes que ocurren durante el proceso de descarga.

La dirección de SMA de la sede principal en Madrid ya venía evaluando desde años

anteriores el prohibir dicha práctica en Perú debido a que era el único país en el cual el

46
personal propio de la compañía aún realizaba esta actividad, pero a raíz de la ocurrencia del
último accidente descrito, la compañía optó por prohibir que cualquier personal de la
compañía suba al domo de las cisternas bajo cualquier circunstancia.

A raíz de dicha prohibición, se perdió el principal mecanismo de control que se tenía para
fiscalizar el volumen recibido, el cual también se encontraba estipulado en el contrato con
la empresa transportista como único método de control válido para exigir el pago por
cualquier faltante; sin embargo, las estaciones aún continuaban realizando el varillaje de sus
tanques, de tal modo que podían medir el inventario que tenían antes y después de recibir la
descarga y de esta manera calcular el volumen que se había recibido en el tanque y calcular
el faltante a cobrar al transportista, pero se tiene el inconveniente de que este método no es
preciso por estar sujeto a las oscilaciones del producto durante el movimiento del tanque, las
fisuras que pueda tener el tanque, fallas en el aforo del mismo, deformidades, entre otros;
asimismo, se realizaron pruebas de campo con seguimiento permanente al camión en las que
a pesar de que se certificó que no hubo robo de producto en ruta, se presentó faltante de
producto en el tanque de recepción.

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 − 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 + 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 = 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑅𝑅𝑒𝑒𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 − 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀

Sin embargo, se pudo evidenciar a raíz de la prohibición de subir al domo que las mermas
que tenían las estaciones desde que se dejó de controlar los faltantes en tránsito pasaron de
ser un volumen promedio mensual de 30,000 gal antes de julio del 2016 a 53,000 luego de
dicho periodo.

Adicionalmente a lo explicado, se procuró implementar nuevas tecnologías que permitan

controlar el volumen recibido en sus estaciones sin que ningún personal tenga que subir al
domo de las cisternas; sin embargo todos estos dispositivos eran muy frágiles y luego de
unos días o semanas de operación terminaban averiados o incluso saboteados, tal fue el caso
de los dispositivos Id Load que consistían en unos sensores de apertura instalados en cada
tapa manhole y válvula API de las unidades, pero luego de la primera semana de operación
se observaron antenas y sensores rotos que impidieron que se pudiera tener una lectura de
las aperturas no autorizadas.

47
Figura 16. Método de medición inicial vs. actual.
En vista de que no se cuenta con un método para poder medir de manera precisa qué parte
de la merma total que presentan las estaciones de servicio corresponde a las pérdidas en el
transporte; se realizó una estimación de las mismas mediante un comparativo con la
información histórica 11. Asimismo, se procuró realizar un benchmarking de las mermas
promedio en el transporte a estaciones de servicio con las operaciones de la compañía en
otras localidades; sin embargo, las operaciones en otros países de Latinoamérica como
Brasil, Bolivia, Ecuador o Colombia sólo abarcan actividades de extracción y producción de
petróleo crudo; los únicos países en los que la empresa posee una red de estaciones de
servicio y una refinería son España, Portugal e Italia. Se pudo obtener la información de las
operaciones en España, en la cual la merma promedio en el transporte a estaciones de
servicio es de 0.05% mensual. La información histórica obtenida y el comparativo se
muestran en los siguientes cuadros y gráficos, expresados en el porcentaje de mermas
respecto al volumen transportado por mes.

11
Estimación realizada en función del comparativo de las mermas totales en las estaciones de servicio antes y
después de julio de 2016, bajo el supuesto de que todo excedente a partir de dicha fecha corresponde a pérdidas
en el transporte.

48
 Tabla 4
Evolutivo de mermas en el transporte
Mes Merma (gal) Transportado Merma %
Oct-18 31,392 7,560,000 0.42%
Nov-18 36,012 8,484,000 0.42%
Dic-18 26,623 8,652,000 0.31%
Ene-19 30,757 7,980,000 0.39%
Feb-19 30,889 8,232,000 0.38%
Mar-19 33,496 8,064,000 0.42%
Abr-19 36,138 9,072,000 0.40%
May-19 42,995 8,148,000 0.53%
Jun-19 37,051 8,736,000 0.42%
Jul-19 38,526 8,400,000 0.46%
Ago-19 35,290 7,644,000 0.46%
Set-19 34,957 7,560,000 0.46%

Gráfico 4. Evolutivo de mermas en el transporte.

Como se puede apreciar, las mermas en el transporte de las operaciones en Perú son mucho
mayores a las que presentan las operaciones en España; asimismo, se puede apreciar que
hasta julio de 2016 las mermas se mantuvieron en 0.08%, lo cual coincide con el actual
promedio de las empresas del sector.

Se debe tener en cuenta que en las operaciones en España se tienen medidores instalados
dentro de la cisterna que contabiliza el producto que está descendiendo, además de que
dichos países cuentan con diseños urbanos y sistemas de vigilancia que impide las

49
sustracciones ilegales de combustible en ruta. Por otro lado, las demás empresas peruanas
del sector aún utilizan el método de la medición desde el domo de la cisterna; por lo tanto,
pueden medir de manera precisa qué parte de la merma corresponde al transporte.

2.4.2 Eficiencia de unidades

Actualmente según el contrato con la empresa la empresa transportista, los camiones cisterna
dedicados al servicio de transporte de combustible a las estaciones de servicio deben dar 4
viajes o “vueltas” diarias, entendiéndose por “vuelta” el viaje comprendido desde la carga
de la unidad en la refinería hasta la descarga en la(s) estación(es) de servicio 12 y el posterior
retorno a la refinería, esto es debido a que el flete pactado se ha calculado en función a dicha
promesa de eficiencia mínima y en base a ello es que se han determinado los 4 turnos de
atención diarios; por lo tanto, toda unidad que no cumpla con dicha eficiencia mínima
implica que la empresa tenga que pagar por cada vuelta perdida, lo cual equivale a la
capacidad total de la cisterna multiplicada por el flete unitario. Cabe mencionar que la
eficiencia de 4 vueltas diarias es un estándar que manejan las empresas del rubro en el
transporte de combustible a Lima Metropolitana y que aquellos viajes con destino a
Chancay, Huaral, Cañete o Huarochirí, se cuentan como dos vueltas debido a que por la
distancia de los mismos no es posible que la unidad haga el viaje, descargue y vuelva en un
solo turno, por lo cual se paga un flete mayor para dichos destinos.

Actualmente se tiene el problema de que históricamente nunca se ha podido cumplir con las
4 vueltas que el contrato exige, por lo que continuamente ha tenido que reconocer a la
empresa transportista los viajes no realizados. A fin de representar la evolución histórica de
las unidades asignadas al servicio, se ha calculado la eficiencia promedio mensual (en viajes
por día) de cada una de las 16 unidades por los últimos 12 meses. A continuación, se presenta
a modo de ejemplo la eficiencia promedio del mes de junio de 2019 con la unidad AUT-763.

12
Un viaje puede ser programado en su totalidad para una sola estación de servicio o en su defecto ser
compartido con dos o hasta tres estaciones, de tal manera que la unidad sigue una ruta en la cual va descargando
las cantidades solicitadas en cada punto.

50
Tabla 5
Ejemplo de cálculo de eficiencia promedio mensual
Día Eficiencia
1/06/2019 1
2/06/2019 1
3/06/2019 2
4/06/2019 1
5/06/2019 4
6/06/2019 4
7/06/2019 3
8/06/2019 4
9/06/2019 3
10/06/2019 3
11/06/2019 3
12/06/2019 3
13/06/2019 2
14/06/2019 3
15/06/2019 4
16/06/2019 4
17/06/2019 1
18/06/2019 1
19/06/2019 4
20/06/2019 2
21/06/2019 2
22/06/2019 4
23/06/2019 4
24/06/2019 2
25/06/2019 4
26/06/2019 1
27/06/2019 3
28/06/2019 4
29/06/2019 1
30/06/2019 4
Promedio 2.73

De esta manera, se realizó el mismo cálculo con las demás unidades y se hizo un promedio
mensual general. En el siguiente cuadro se presenta dicho promedio mensual del periodo
que se ha tomado de muestra.

51
Tabla 6
Evolutivo de eficiencia de unidades de transporte
Eficiencia
Mes
(viajes/ día)
Oct-18 2.20
Nov-18 2.30
Dic-18 2.00
Ene-19 2.30
Feb-19 2.20
Mar-19 2.30
Abr-19 2.70
May-19 2.10
Jun-19 2.40
Jul-19 2.00
Ago-19 2.70
Set-19 2.50

Gráfico 5. Evolutivo de eficiencia de unidades de transporte.

Como se puede apreciar, la eficiencia de las unidades asignadas se encuentra por debajo del
requisito contractual, el cual a su vez es un estándar en las empresas del sector.

2.5 Impacto económico del problema

A fin de presentar el impacto económico de la merma en tránsito, se han valorizado el total
de las mermas durante los doce meses previos a la implementación del proyecto
considerando el precio promedio de venta (PVP) de cada producto por cada mes.

52
Tabla 7
Valorización de mermas en el transporte
CONSOLIDADO DE MERMAS EN EL TRANSPORTE
Mes Volumen Monto
DB5 G90 G95 G98 DB5 G90 G95 G98
Oct-18 5,435 3,638 14,316 8,004 S/72,284 S/48,926 S/228,190 S/139,505
Nov-18 6,973 5,404 15,545 8,090 S/92,743 S/72,681 S/247,785 S/141,014
Dic-18 6,671 3,617 10,147 6,188 S/88,722 S/48,644 S/161,748 S/107,853
Ene-19 7,032 4,257 12,537 6,931 S/93,532 S/57,251 S/199,840 S/120,814
Feb-19 5,820 4,646 12,563 7,860 S/77,399 S/62,495 S/200,252 S/137,008
Mar-19 7,475 6,197 12,569 7,255 S/99,413 S/83,348 S/200,348 S/126,458
Abr-19 5,498 5,148 17,808 7,683 S/73,124 S/69,247 S/283,867 S/133,911
May-19 5,960 7,007 20,231 9,797 S/79,264 S/94,238 S/322,484 S/170,767
Jun-19 6,111 5,105 15,533 10,302 S/81,277 S/68,667 S/247,593 S/179,561
Jul-19 6,470 5,759 18,467 7,829 S/86,057 S/77,462 S/294,359 S/136,467
Ago-19 5,015 6,990 14,853 8,433 S/66,694 S/94,015 S/236,750 S/146,992
Set-19 4,998 5,501 18,133 6,325 S/66,474 S/73,990 S/289,048 S/110,240
Total 73,457 63,269 182,702 94,698 S/976,984 S/850,963 S/2,912,263 S/1,650,590

En el caso de la baja eficiencia, se han totalizado los reconocimientos mensuales que se le

ha tenido que hacer al transportista por no cumplir con la eficiencia mínima contractual.

Tabla 8
Sobrecostos por baja eficiencia
PAGOS POR BAJA EFICIENCIA
Mes Eficiencia Reconocimiento
Oct-18 2.20 S/298,322
Nov-18 2.30 S/281,748
Dic-18 2.00 S/331,469
Ene-19 2.30 S/281,748
Feb-19 2.20 S/298,322
Mar-19 2.30 S/281,748
Abr-19 2.70 S/215,455
May-19 2.10 S/314,895
Jun-19 2.40 S/265,175
Jul-19 2.00 S/331,469
Ago-19 2.70 S/215,455
Set-19 2.50 S/248,602
Total 2.31 S/3,364,408

53
 Tabla 9
Impacto económico total
IMPACTO ECONÓMICO TOTAL
Mes Mermas Eficiencia Total
Oct-18 S/488,904 S/298,322 S/787,226
Nov-18 S/554,223 S/281,748 S/835,972
Dic-18 S/406,968 S/331,469 S/738,436
Ene-19 S/471,436 S/281,748 S/753,185
Feb-19 S/477,154 S/298,322 S/775,476
Mar-19 S/509,566 S/281,748 S/791,315
Abr-19 S/560,150 S/215,455 S/775,605
May-19 S/666,753 S/314,895 S/981,648
Jun-19 S/577,098 S/265,175 S/842,273
Jul-19 S/594,344 S/331,469 S/925,813
Ago-19 S/544,451 S/215,455 S/759,905
Set-19 S/539,752 S/248,602 S/788,354
Total S/6,390,801 S/3,364,408 S/9,755,209

Como se puede apreciar, en el periodo de octubre de 2018 a septiembre de 2019 las mermas
en el transporte a estaciones de servicio de la red propia y la baja eficiencia en las unidades
dedicadas al servicio de transporte a las mismas han generado un impacto económico de
S/. 9,755,209 para la empresa en estudio. Considerando que la red propia como unidad de
negocio tiene un volumen de facturación anual de S/. 419,545,455, el problema en estudio
representa un impacto económico del 2.33% de la facturación anual.

2.6 Análisis causal

De acuerdo a los cálculos realizados en los incisos anteriores, se observa que la red de
estaciones propias de la empresa en estudio está teniendo sobrecostos excesivos debido al
alto nivel de mermas en el transporte y a la baja eficiencia de las unidades dedicadas al
servicio, según el comparativo con otras empresas del sector.

2.6.1 Motivo
2.6.1.1 Mermas en el transporte
Las mermas o pérdidas en el transporte se refieren a toda aquella diferencia entre el volumen
cargado por el camión cisterna según guía de remisión y el volumen que llega a las estaciones
de servicio.

A fin de poder analizar todos los posibles motivos que pudieran fomentar la merma en el
transporte, se realizó el siguiente diagrama con las hipótesis más relevantes.

54
Figura 17. Posibles motivos de mermas en el transporte.
Pérdidas en ruta: Al tratarse de rutas urbanas, no existe ningún factor químico o climático
que influya en el volumen del producto; por este motivo, el volumen de producto que llega
al cliente debe ser igual al volumen que se cargó en el terminal y se encuentra consignado
en la guía de remisión; sin embargo, desde el inicio de las operaciones en Perú se ha
encontrado con frecuencia diferencias entre dichos volúmenes al momento de recibir el
combustible. A raíz de dichas diferencias, se realiza de manera constante distintos operativos
en ruta con el apoyo del área de Seguridad Corporativa y de la Policía Nacional del Perú,
mediante los cuales se pudo confirmar que la mayor parte de las mermas en el transporte se
deben a los robos en ruta perpetrados por los mismos conductores en complicidad con
organizaciones delictivas dedicadas a dicho ilícito; como se mencionó anteriormente esta
problemática es comúnmente adolecida por todas las empresas del sector.

Fugas en la cisterna: Toda la flota pasa anualmente por un ensayo certificado de

hermeticidad (prueba hidrostática) a fin de validar que la unidad no presenta ningún tipo de
fisura en su estructura; sin embargo, se han detectado casos puntuales en los que algunas
unidades han presentado fisuras en su estructura interna, lo cual ocasionaba que el
combustible se acumule en las mamparas de los compartimientos y no descienda al momento
de descargar. Estas eventualidades se detectan mediante las inspecciones quincenales que
pasan las unidades y las pérdidas se contabilizan mediante el combustible extraído de las
mamparas.

55
Falla en el sistema de carga: Se han presentado ocasiones puntuales en las cuales el sistema
de carga de la refinería no ha sido calibrado correctamente y no se ha cargado la totalidad
del producto, por lo cual al llegar a las estaciones se presenta un faltante; dicha anomalía es
detectada por la refinería luego de algunas horas y se notifica a las áreas involucradas. Las
mermas de producto ocasionadas por estas eventualidades son cuantificadas mediante el
sistema de cargadero de la refinería.

Cambios de temperatura en ruta: En el caso de las rutas de penetración, el volumen de

producto se ve afectado por las condiciones climáticas de la ruta debido a su composición
química; en otras palabras, cuando la temperatura disminuye el combustible se contrae
mientras que cuando la temperatura incrementa el combustible se expande (ASTM D-1250,
2017, p.139); sin embargo, este motivo se descarta ya que dentro del alcance del estudio no
se tienen rutas de penetración; por lo tanto, no se presentan cambios de temperatura en la
ruta.

Volatilidad del etanol: Complementando el párrafo anterior, los hidrocarburos líquidos

poseen un 7.8% de etanol en su composición, el cual es un compuesto químico volátil cuya
estabilidad se ve afectada por los cambios de temperatura, lo cual fomenta la expansión y
contracción descrita anteriormente (ASTM D-1250, 2017, p.139); sin embargo, este motivo
también se descarta ya que la volatilidad del etanol sólo influye en rutas con un cambio
dramático en la temperatura.

Volumen de muestra excesivo: El volumen estándar que se extrae como muestra antes de
iniciar la descarga para realizar las pruebas de calidad es de 2 galones; sin embargo, en
ocasiones por un mal cálculo se ha extraído más de esta cantidad lo cual al final se refleja en
el volumen faltante ya que la cantidad de muestra no se considera dentro del volumen
descargado. Se debe tener en consideración que el exceso de volumen de muestra no suele
ser mayor a 1 o 2 galones y su efecto en la contabilización final es despreciable.

Error en varillaje: En ocasiones, el personal responsable de recibir descarga por parte de

las estaciones comete errores visuales al varillar, ya sea al inicio al final de la descarga, lo
que deriva en un cálculo final incorrecto y que se determine una merma en el transporte
mayor a la real. Estas eventualidades se detectan cuando el faltante según el varillaje del día
siguiente no cuadra con los faltantes según el varillaje al final de la descarga; la

56
contabilización de la merma ocasionada por este motivo se calcula mediante la diferencia
entre los faltantes medidos en ambos varillajes.

Con lo expuesto en los párrafos anteriores, se procedió a tabular las mermas de los últimos
doce meses generadas por cada uno de dichos motivos.

Tabla 10
Motivos de mermas en el transporte
Motivo Volumen (gal) Porcentaje
Pérdidas en Ruta 340,619 82.25%
Error en Varillaje 31,598 7.63%
Fugas en la Cisterna 21,824 5.27%
Fallas en el Sistema de Carga 15,033 3.63%
Muestra Excesiva 5,052 1.22%

A continuación, se ha representado de manera gráfica la influencia de cada uno de estos

motivos en el volumen total de la merma en el transporte durante los últimos 12 meses, de
acuerdo a los datos presentados en el cuadro precedente.

Gráfico 6. Análisis de motivos de mermas en el transporte.

Como se puede observar, el 82.25% de las mermas en el transporte se dan por las pérdidas
de combustible en ruta, mientras que el 7.63% se da por los errores visuales durante el
varillaje; por lo cual estos dos motivos serán los analizados.

57
2.6.1.2 Eficiencia de unidades
En cuanto a la eficiencia de unidades, se ha mencionado anteriormente que el estándar es de
4 vueltas diarias por unidad; sin embargo, la empresa en estudio se encuentra muy por debajo
de dicha cifra y por ello constantemente se le está reconociendo penalidades al proveedor.
En vista de que las 4 vueltas se deben realizar en un periodo de 24 horas, cada turno debe
culminarse en 6 horas como máximo, ante lo cual se ha realizado una toma de tiempos de
cada etapa del proceso con un tamaño de muestra preliminar de 10 cronometrajes cada una.

A fin de comprobar que el tamaño de muestra haya sido el adecuado, se empleó la fórmula
del método estadístico para el cálculo del tamaño de muestra con un nivel de confianza del
95.45% y un margen de error de ±5%.

2
40�𝑛𝑛′ ∑ 𝑥𝑥 2 − (∑ 𝑥𝑥)2
𝑛𝑛 = � �
∑ 𝑥𝑥

A modo de ejemplo, se muestran los datos reemplazando los valores con la toma de tiempos
del proceso de descarga:

2
40�10 × 213,999 − 7492
𝑛𝑛 = � �
749

𝑛𝑛 = 4.10

10 ≥ 4.10

De esta manera, se concluye que 10 mediciones es el tamaño de muestra adecuado para

obtener el tiempo de ciclo del proceso de descarga con un nivel de confianza del 95.45% y
un margen de error de ±5%. Cabe mencionar que se obtuvieron resultados similares para las
demás etapas del proceso.

58
 Tabla 11
Toma de tiempos de los procesos de carga, transporte y descarga
Proceso Sub Proceso Tiempo de Ciclo (min) Tiempo de Ciclo (min)
Cola en P4 20
Espera en P10 15
Carga 75
Carga en Isla 25
Precintado 15
Transporte Ruta 115 115
Estacionamiento 2
Preparativos 6
Varillaje Inicial 28
Cálculos 11
Prueba de Calidad 3
Conexiones 3
Descarga 24
Descarga 146
Desconexiones 3
Desconche 7
Varillaje Final 28
Obtener Ventas 17
Cálculos 11
Documentación 1
Salida 2
Total 336

Dado que cada una de estas tres etapas del proceso puede ser el motivo de la baja eficiencia
de unidades, se procedió a analizar cada una de ellas de manera independiente.

Carga: El proceso de carga en la refinería se realiza una sola vez en cada turno o vuelta y el
tiempo que toma realizarlo no suele verse afectado por factores externos; asimismo, se
realizó un benchmarking con los tiempos de carga promedio de otras plantas de despacho
considerando únicamente el tiempo de carga neto, los resultados se presentan a continuación.

Tabla 12
Benchmarking de tiempos de carga
Planta de Despacho Tiempo de Carga
Empresa en estudio 55 min
Talara 57 min
Conchán 1 h 3 min
TDP 1 h 47 min

Como se puede apreciar, el tiempo promedio de carga no representa un problema al ser más
eficiente y rápido que el resto de empresas del sector; sin embargo, se debe tener en cuenta
que el tiempo mostrado no incluye la espera de las unidades para entrar a la refinería, lo cual
depende directamente de la demanda diaria que tenga la planta de carga; asimismo,
actualmente ya se encuentra en ejecución el proyecto “Optimización Logística” en el cual se

59
busca reducir el tiempo de espera de las unidades para el ingreso mediante la aplicación de
teoría de colas. El sobretiempo generado por la espera en cola se encuentra documentado
gracias a los reportes del GPS que cada unidad tiene instalado.

Transporte: El proceso de transporte tiene un tiempo de ciclo muy heterogéneo y por ello
es que los 115 minutos mostrados en el cuadro son un promedio no representativo, ya que
se tienen estaciones de servicio ubicadas en el distrito de Callao a las cuales se puede llegar
en 15 minutos mientras que se tienen otras ubicadas en el distrito de Cieneguilla las cuales
pueden requerir hasta 3 horas para poder llegar, a lo cual se le debe agregar el tiempo que le
toma a la unidad retornar a la refinería para su siguiente vuelta. Asimismo, actualmente ya
se tienen estudios de ruta que determinan la ruta óptima que debe seguir la unidad para cada
punto y el orden que debe seguir en el caso de los viajes compartidos, ello con el fin de
minimizar los recorridos innecesarios. Cabe mencionar que una unidad puede tener como
máximo 2 descargas por cada viaje que realiza.

Sin embargo, se han detectado casos en los cuales el personal conductor no ha seguido el
orden establecido en la hoja de ruta o que tomaba un tiempo excesivo para actividades que
no deberían tomar más de 20 minutos como el abastecimiento de los tanques de consumo o
el relevo entre conductores, lo cual a su vez ocasiona que el tiempo total del transporte sea
más extenso.

Ante la problemática descrita, se han desarrollado determinadas acciones correctivas basadas

en la gestión del personal, las cuales por no formar parte de las herramientas propias de la
Ingeniería Industrial no se han considerado dentro del alcance del presente proyecto. Cabe
mencionar que el sobretiempo por estas ineficiencias se encuentra debidamente
documentado gracias a los reportes del GPS que cada unidad tiene instalado.

Descarga: El proceso de descarga en las estaciones de servicio suele ser constante; sin
embargo, la mayoría de viajes son compartidos para dos o incluso tres puntos de descarga
debido a la capacidad de recepción de cada estación; de esta manera, los tiempos de descarga
se duplican o triplican dependiendo de los puntos que la unidad tenga que atender, por este
motivo es que a pesar de que el cuadro muestra que aparentemente un turno podría
completarse en menos de 6 horas sin mayor dificultad, la cifra no brinda un dato
representativo de los tiempos de ciclo.

60
Se ha podido concluir de la toma de tiempos que el proceso de descarga es el que más tiempo
toma dentro de la vuelta de una unidad, representando el 43.28% cuando el viaje es directo
a un solo punto y el 60.42% cuando el viaje es compartido entre dos puntos. A ello se debe
agregar que el 73% de los viajes son compartidos entre dos puntos. A raíz de lo expuesto se
realizó un benchmarking con los tiempos de descarga promedio con otras empresas del
sector, cuyos resultados se muestran en el cuadro presentado a continuación. Cabe precisar
que los tiempos se obtuvieron mediante medición directa en las estaciones de cada una de
estas empresas.

Tabla 13
Benchmarking de tiempos de descarga
Empresa Tiempo de Descarga
Empresa en estudio 2 h 26 min
Petroperú 52 min
Primax 1 h 8 min
Pecsa 1 h 7 min
Puma 43 min

Como se puede apreciar, el tiempo de descarga de combustible en las estaciones de servicio

es excesivo puesto que actualmente toma 2 horas y 26 minutos en promedio, mientras que
el estándar en el sector toma alrededor de 1 hora por descarga; todo excedente por encima
de dicho tiempo estándar se ha considerado como “sobretiempo” y se encuentra debidamente
registrado.

Con lo expuesto en los párrafos anteriores, se procedió a tabular los sobretiempos (en horas)
de los últimos doce meses generados en cada una de estas actividades.

Tabla 14
Motivos de baja eficiencia
Motivo Sobretiempo (h) Porcentaje
Sobretiempos en Descarga 13,978 86.88%
Sobretiempos en Transporte 1,688 10.49%
Sobretiempos en Carga 423 2.63%

A continuación, se ha representado de manera gráfica la influencia de los sobretiempos

descritos en los procesos de carga, transporte y descarga en el sobretiempo total de los
últimos 12 meses, de acuerdo a la información recopilada de los registros históricos.

61
Gráfico 7. Análisis de motivos de baja eficiencia de unidades.
Como se puede apreciar, el 86.88% del sobretiempo total durante los últimos 12 meses se ha
dado debido a sobretiempos incurridos durante la descarga de unidades; por lo cual el tiempo
de descarga excesivo será el principal motivo a analizar.

2.6.2 Causa raíz

Mermas en el transporte: De acuerdo a lo presentado en el Gráfico 6, el principal motivo
de las mermas en el transporte son las pérdidas de combustible en ruta. Como se puede
apreciar en el Gráfico 4, las mermas en el transporte se incrementaron desde que en julio
del 2016 se modificó el método de medición del volumen recibido de combustible para las
96 estaciones del departamento de Lima, con lo cual se deduce que el método actual no es
el adecuado puesto que permite que las sustracciones ilegales de producto puedan llevarse a
cabo sin ser detectadas al realizarse la medición en el tanque de recepción y no en la cisterna.
A fin de analizar la efectividad del actual método de medición, se ha tomado el actual
proceso de descarga mostrado en la Figura 13 y se han aislado en un diagrama de flujo
aquellas actividades relacionadas a la medición del volumen recibido.

62
Figura 18. Diagrama de flujo del proceso de medición del volumen recibido.
Como se puede apreciar, las mediciones se realizan en el tanque de recepción y no en la
cisterna, con lo cual el faltante se determina mediante la diferencia entre los varillajes final
e inicial del tanque de recepción; el problema con este método es que al contabilizar el
faltante no sólo se cuenta la merma en tránsito sino también la merma que tiene el propio
tanque, lo cual es una medición errónea ya que no brinda los datos correctos y precisos de la
merma en el transporte y a su vez impide hacer el correspondiente reclamo a la empresa
transportista.

Con el fin de realizar una segunda verificación, se han realizado operativos en los cuales se
escoltaron a los camiones cisterna durante todo su recorrido a fin de asegurar que no se

63
produjera ninguna pérdida de producto durante la ruta, pero a pesar de ello se continuó
presentando merma en la medición en tanque, con lo cual se vuelve a comprobar que este
método de medición brinda datos erróneos en cuanto a la merma en el transporte.

Por otro lado, el segundo motivo más importante de las mermas en el transporte de acuerdo
al Gráfico 6 son los errores cometidos durante alguno de los varillajes realizados durante la
descarga del producto y que forman parte del diagrama de la Figura 18. Esta medición
actualmente se realiza de manera empírica; es decir, depende de la precisión visual y del
método utilizado por cada operador que realiza dicha actividad, lo cual da pie a que ocurran
errores humanos por no existir un método más preciso y estandarizado.

Por lo expuesto, se concluye que las causas raíces de las mermas en el transporte son el
método deficiente de medición del volumen descargado en las estaciones de servicio y la
medición empírica del varillaje en los tanques de recepción.

Eficiencia de unidades: Como se observó en las evidencias y benchmarking presentados en

el inciso anterior, el tiempo de descarga de combustible en las estaciones de servicio toma
un tiempo excesivo para llevarse a cabo. A fin de determinar la causa raíz dicho tiempo
excesivo, se analizó el método de descarga de combustible.

64
 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO - DESCARGA DE COMBUSTIBLE
Tiempo Símbolo
Nº Descripción Observaciones
(min)
Estacionamiento en la zona de
1 2
descarga
Delimitación de zona de descarga
2 1 Actividad de preparación inicial
con conos y señalética
Revisión de documentos (guía de
3 2 Actividad de preparación inicial
remisión y acta de descarga)
Preparativos de seguridad
4 (Posicionar extintores, kit 2 Actividad de preparación inicial
antiderrame, botiquín)
Revisión de que los precintos
5 consignados en la GR coincidan 1 Actividad de preparación inicial
con los físicos
Varillaje inicial de los tanques de Actividad de preparación inicial, podría
6 28
recepción hacerse antes de que llegue la unidad
Cálculos para la conversión de la
Actividad de preparación inicial, podría
7 medición a galones, usando tabla 11
hacerse antes de que llegue la unidad
de aforo
Pruebas de calidad (verificación
8 del color del producto, prueba de 3 Actividad de preparación inicial
corte de agua y claro/brillante)
Conexiones de punto a tierra,
9 manguera recuperadora de 3
vapores y manguera de descarga
10 Descarga del producto 24
Desconexiones de punto a tierra,
11 manguera recuperadora de 3
vapores y manguera de descarga
12 Desconche 7
Actividad de preparación final, podría
Varillaje final de los tanques de
13 28 hacerse cuando la unidad ya se haya
recepción
retirado
Ingresar al sistema Everilion para El sistema es sumamente lento,
14 obtener las ventas que se dieron 17 constantemente debe actualizarse y a
durante la descarga veces se cuelga
Cálculos para la conversión de la
Actividad de preparación final, podría
medición a galones, restar la
15 11 hacerse cuando la unidad ya se haya
medición inicial de la medición
retirado
final y sumar las ventas
Llenado del acta de descarga y
16 1 Actividad de preparación final
devolución de guía de remisión
17 Salida de la unidad 2
Total (min) 146 45 0 17 84 0
Porcentaje 100% 31% 0% 12% 58% 0%

Figura 19. Diagrama de análisis del proceso de descarga de combustible.

Tabla 15
Resumen de análisis del proceso de descarga de combustible
Actividades Tiempo (min) %
Preparación Inicial 48 32.88%
Preparación Final 41 28.08%
Operación Neta 57 39.04%

De acuerdo al análisis del proceso para la descarga de combustible, se observa que el 60%
del tiempo lo constituyen actividades de preparación inicial o final que podrían
externalizarse del proceso de descarga.

65
En base a lo expuesto, se concluye que la causa raíz de la baja eficiencia de unidades es el
exceso actividades de preparación en el proceso de descarga, lo cual hace que el método sea
ineficiente.

2.7 Diagramas de afinidad

2.7.1 Árbol de problemas
Se elaboró un árbol de problemas que descomponga los problemas principales de la excesiva
merma en tránsito y la baja eficiencia de unidades en sub problemas que estén relacionados
a las principales causas raíces de los mismos.

Figura 20. Árbol de problemas de mermas en el transporte.

66
Figura 21. Árbol de problemas de eficiencia de unidades.
Se hace la precisión que sólo se estudiarán aquellos motivos que sumados representen el
80% o más del problema principal por ser los más relevantes.

2.7.2 Árbol de objetivos

Una vez elaborados los árboles de problemas, se procede a descomponer los objetivos
principales en sub objetivos alineados a los motivos más relevante de cada problema y las
metodologías de solución alineadas a las causas raíces.

67
Figura 22. Árbol de objetivos.
2.8 Hipótesis
Finalmente, se plantea como hipótesis que la implementación de un sistema Poka-yoke para
la medición del volumen de combustibles líquidos permitirá reducir las mermas en tránsito
y que la aplicación de la herramienta SMED en el proceso de descarga de combustibles
líquidos permitirá incrementar la eficiencia de unidades en la red de estaciones de servicio
de la empresa en estudio.

El presente capítulo ha presentado el diagnóstico del problema que aqueja a la empresa en

estudio y que justifica la aplicación de las herramientas de la ingeniería industrial. En el
siguiente capítulo se presentará el modelo de solución propuesto y el desarrollo de cada una
de las metodologías seleccionadas.

68
 3 CAPÍTULO III: PROPUESTA DE SOLUCIÓN
3.1 Diseño de ingeniería
3.1.1 Validación de metodologías
La solución al problema identificado en el capítulo anterior se desarrollará en base a las
metodologías vinculadas a cada causa raíz (ver Figura 22); sin embargo, es necesario
comparar de manera cuantitativa cada metodología seleccionada con otras similares a fin de
validar que se ha realizado la selección correcta. En los siguientes cuadros se presenta la
validación de metodologías de acuerdo al método de ponderación de factores considerando
los parámetros de selección brindados por la empresa en estudio:

Tabla 16
Glosario de calificación de matrices
Posibilidad de Error
0 La metodología no tiene mayor influencia en la probabilidad de que ocurran errores en el proceso
1 La metodología establece un control para alertar de la ocurrencia de errores; sin embargo, esta sigue siendo
igualmente probable
2 La metodología establece un control que detecta la ocurrencia de errores y detiene el proceso
3 La metodología establece un mecanismo que disminuye la probabilidad de errores; sin embargo, no elimina
dicha posibilidad
4 La metodología establece un mecanismo que minimiza la probabilidad de errores; sin embargo, estos aún
pueden ocurrir en contextos particulares
5 La metodología elimina toda posibilidad de error en el proceso

Ahorro en Tiempo
0 La implementación de la metodología puede incrementar el tiempo de operación del proceso
1 La metodología no tiene mayor influencia en el tiempo de operación del proceso
2 La implementación de la metodología puede implicar una reducción en el tiempo de operación; sin embargo,
esta es una posibilidad remota
3 La metodología tiene como efecto secundario una reducción en el tiempo de operación; sin embargo, el
efecto no será relevante
4 La metodología busca reducir el tiempo de operación; sin embargo, no se garantiza que la reducción sea
mayor al 25%
5 La metodología garantiza reducir el tiempo de operación por lo menos en un 50%

Tiempo de Implementación
0 Tiempo de implementación mayor a 12 meses
1 Tiempo de implementación entre 6 y 12 meses
2 Tiempo de implementación entre 3 y 6 meses
3 Tiempo de implementación entre 1 y 3 meses
4 Tiempo de implementación entre 15 y 30 días
5 Tiempo de implementación menor a 15 días

Inversión Económica
0 Inversión mayor a S/.500,000
1 Inversión entre S/.100,000 y S/.500,000
2 Inversión entre S/.50,000 y S/.100,000
3 Inversión entre S/.10,000 y S/.50,000
4 Inversión entre S/.5,000 y S/.10,000

69
5 Inversión menor a S/.5,000

Casos de Éxito
0 No se encontraron casos de éxito de la aplicación de la metodología
1 Se encontraron casos de éxito de la aplicación de la metodología pero en contextos distintos
2 Se encontró un caso de éxito de la aplicación de la metodología en contextos similares
3 Se encontró más de un caso de éxito de la aplicación de la metodología en contextos similares

Factibilidad Tecnológica
0 La tecnología requerida no existe o no puede ser aplicada en el contexto en estudio
1 La tecnología requerida existe pero nunca antes ha sido aplicada en el contexto en estudio
2 La tecnología requerida existe para el contexto en estudio pero debe ser importada y adaptada a la realidad
peruana
3 La tecnología requerida ha sido aplicada en el contexto en estudio y en países de Latinoamérica
4 La tecnología requerida ha sido aplicada en el contexto en estudio por parte de otras empresas peruanas del
sector

Impacto en la Seguridad
0 La implementación de la metodología implica un nuevo riesgo en la matriz IPERC con impacto alto
1 La implementación de la metodología implica un nuevo riesgo en la matriz IPERC con impacto medio
2 La implementación de la metodología implica un nuevo riesgo en la matriz IPERC con impacto bajo
3 La implementación de la metodología no tiene mayor impacto en la seguridad de los trabajadores
4 La implementación de la metodología representa una nueva medida de seguridad para los trabajadores o
elimina algún riesgo existente

Impacto en el Medio Ambiente

0 La implementación de la metodología implica un nuevo riesgo en la matriz IA con impacto alto
1 La implementación de la metodología implica un nuevo riesgo en la matriz IA con impacto medio
2 La implementación de la metodología implica un nuevo riesgo en la matriz IA con impacto bajo
3 La implementación de la metodología no tiene mayor impacto en el cuidado del medio ambiente
4 La implementación de la metodología representa una nueva medida de cuidado del medio ambiente o elimina
algún impacto existente

Impacto Social
1 La implementación de la metodología elimina más de 10 puestos de trabajo
2 La implementación de la metodología elimina entre 3 y 10 puestos de trabajo
3 La implementación de la metodología elimina entre 1 y 3 puestos de trabajo
4 La implementación de la metodología no tiene mayor impacto en la sociedad
5 La implementación de la metodología generará nuevos puestos de trabajo o desarrollará las capacidades del
personal

Peso
1 El factor es irrelevante para el éxito del proyecto
2 El factor no guarda mayor relación con el objetivo principal del proyecto pero sí con algunos objetivos
secundarios
3 El factor guarda correlación sólida y directa con uno o más objetivos secundarios del proyecto
4 El factor no guarda correlación con el objetivo principal del proyecto; sin embargo, es decisivo para el éxito
del mismo
5 El factor guarda correlación sólida y directa todos los objetivos principales del proyecto

70
 Tabla 17

Validación de metodologías – Eliminar errores

Eliminar Errores
Poka-yoke Jidoka Visual Management
Dimensiones Peso
Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación Ponderado
Posibilidad de Error 5 5 25 3 15 1 5
Ahorro en Tiempo 3 2 6 3 9 1 3
Tiempo de Implementación 5 2 10 2 10 4 20
Inversión Económica 5 0 0 1 5 2 10
Casos de Éxito 4 3 12 1 4 1 4
Factibilidad Tecnológica 4 4 16 1 4 2 8
Impacto en la Seguridad 3 3 9 3 9 3 9
Impacto Ambiental 3 4 12 4 12 3 9
Impacto Social 1 5 5 5 5 4 4
Total 95 73 72

De acuerdo a la ponderación de factores, se concluye que la metodología Poka-yoke es la

más adecuada para la eliminación de errores en el proceso de medición.

Tabla 18
Validación de metodologías – Reducir tiempo
Reducir Tiempo
Dimensiones Peso SMED Mejora de Métodos 5S
Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación Ponderado
Posibilidad de Error 2 0 0 1 2 1 2
Ahorro en Tiempo 5 5 25 4 20 3 15
Tiempo de Implementación 5 4 20 4 20 2 10
Inversión Económica 5 5 25 5 25 4 20
Casos de Éxito 4 3 12 2 8 1 4
Factibilidad Tecnológica 3 4 12 4 12 3 9
Impacto en la Seguridad 3 3 9 3 9 3 9
Impacto Ambiental 3 3 9 3 9 3 9
Impacto Social 1 4 4 4 4 5 5
Total 116 109 83

De acuerdo a la ponderación de factores, se concluye que la metodología SMED es la más

adecuada para la reducción del tiempo de operación en el proceso de descarga.

71
 Tabla 19
Validación de metodologías – Estandarizar métodos
Estandarizar Método
Mejora de Métodos 5S Balance de Línea
Dimensiones Peso
Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación Ponderado
Posibilidad de Error 4 1 4 1 4 0 0
Ahorro en Tiempo 3 3 9 3 9 4 12
Tiempo de Implementación 5 4 20 2 10 4 20
Inversión Económica 5 5 25 4 20 5 25
Casos de Éxito 4 2 8 1 4 1 4
Factibilidad Tecnológica 3 4 12 3 9 1 3
Impacto en la Seguridad 3 3 9 3 9 3 9
Impacto Ambiental 3 3 9 3 9 3 9
Impacto Social 1 4 4 5 5 4 4
Total 100 79 86

De acuerdo a la ponderación de factores, se concluye que la Estandarización de Métodos es

la metodología más adecuada para estandarizar el método de medición y operación en el
proceso de descarga.

3.1.2 Planteamiento del modelo

De acuerdo a la bibliografía revisada, se plantea el modelo de solución al problema
estableciendo el orden de aplicación de las metodologías planteadas:

Figura 23. Modelo de solución.

De esta manera, el orden de aplicación de las metodologías será en primer lugar Poka-yoke,
luego SMED y finalmente Estandarización de Métodos.

72
3.1.3 Metodología de los componentes
En esta sección se presentará de manera gráfica los pasos o etapas para la aplicación de cada
una de las metodologías y herramientas seleccionadas para el presente proyecto; dichas
etapas se han basado en la bibliografía revisada para el Marco Teórico.

Figura 24. Etapas del sistema Poka-yoke.

Figura 25. Etapas del sistema SMED.

En cuanto a la Estandarización de Métodos, no se tiene una secuencia lógica o “etapas” para
aplicarla debido a que dicha metodología es la etapa final luego de la aplicación de las dos
anteriores herramientas.

73
3.2 Desarrollo de la propuesta
3.2.1 Poka-yoke
A continuación, se desarrollará cada una de las etapas para el diseño del sistema Poka-yoke
que permitirá eliminar los errores en la medición del volumen recibido en la red de estaciones
de servicio de la empresa en estudio y de esta manera identificar las mermas en el transporte.

3.2.1.1 Primera etapa: Comprender el proceso

De acuerdo al diagrama de flujo del proceso de descarga (ver Figura 13) y del proceso de
medición (ver Figura 18), el varillaje al inicio de la descarga se realiza con el objetivo de
verificar si es que los tanques de recepción tienen la capacidad o el “vacío” suficiente para
recibir el volumen de producto que ha llevado el camión cisterna; por otro lado, el varillaje
al final de la descarga se realiza con el objetivo de determinar el volumen con el que queda
el tanque luego de la descarga para luego restarla del varillaje inicial y calcular el volumen
recibido en el tanque sumando con las ventas obtenidas del sistema durante el proceso de
descarga, dicho volumen restado del volumen cargado según guía de remisión obtiene como
resultado lo que la red de estaciones actualmente considera como “merma”.

El varillaje se realiza con una varilla de acero milimetrada que se introduce en la bocatoma
del tanque y se obtiene la “altura” del nivel de producto en milímetros, la cual luego es
convertida a galones mediante la tabla de aforo del tanque que contiene las equivalencias
entre los milímetros y los galones. Por otro lado, las ventas se obtienen mediante el sistema
interno de la empresa que contabiliza todo el volumen que se ha despachado a los clientes
durante el proceso de descarga, esto con el fin de que no se considere dicho volumen como
parte de la merma.

Independientemente de la precisión de las mediciones por varillaje, lo cierto es que existe

un volumen que el camión cisterna ha cargado en la refinería el cual se encuentra consignado
en la guía de remisión; además, se tiene el volumen que llega en el camión cisterna a la
estación, el cual como se ha explicado hasta el momento no se tiene una manera de calcular
correctamente; finalmente, se tiene la merma en el transporte que vendría a ser la diferencia
entre ambos volúmenes. De esta manera, se tienen las siguientes variables que intervienen
en el proceso:

74
 Tabla 20
Variables que intervienen proceso de medición
Variables Independientes Variables Dependientes
• Volumen cargado en refinería
• Volumen descargado en estación • Merma en el transporte
• Varillaje inicial del tanque • Merma en tanque de recepción
• Varillaje final del tanque • Merma total
• Ventas durante el proceso de descarga

Para comprender mejor el proceso, se ha hecho una representación gráfica mediante el

diagrama SIPOC mostrado a continuación:

Figura 26. Diagrama SIPOC del proceso de descarga.

3.2.1.2 Segunda etapa: Identificar errores
Como se mencionó anteriormente, los datos que se obtienen del proceso de medición en
cuanto a la merma en el transporte son erróneos dado que lo que se está calculando es la
merma total y no la que corresponde al transporte; asimismo, en cuanto a la frecuencia se ha
comprobado que en todos los procesos de medición que se realizan (alrededor de 60 al día)
se tienen datos erróneos debido a que en el 100% de operativos que se han ejecutado con

75
seguimiento al camión cisterna se han presentado mermas a pesar de que se ha certificado
que no ha habido pérdidas de combustible en la ruta. El impacto que esta medición errónea
tiene en el cliente (en este caso, la red de estaciones) es que no se tiene control sobre las
pérdidas en el transporte, lo cual es percibido por el personal conductor y esto permite que
se puedan llevar a cabo actos ilícitos sin que sean detectados, por lo cual cuando la red de
estaciones hace el cuadre mensual observa que las mermas acumuladas van en aumento
conforme pasan los meses independientemente de todos los controles que se realizan para
minimizar las mermas del propio tanque de recepción. De acuerdo a los tipos de errores
identificados en los sistemas Poka-yoke, los errores cometidos en el proceso analizado
vienen a ser errores de medición (ver Inciso 1.2.2.9).

En cuanto a la causa raíz, se puede apreciar en la Figura 18 que la fuente de las mediciones
erróneas en el proceso de medición es que este se realiza en el tanque de recepción y no en
la cisterna, lo cual genera que al momento de calcular la merma se obtenga la suma entre la
merma en el transporte y la merma en el tanque de recepción sin mayor diferenciación.

3.2.1.3 Tercera etapa: Controlar los errores

En función de lo analizado en la etapa anterior, es necesario desarrollar un sistema que
permita hacer las mediciones del volumen recibido en la misma cisterna y no en el tanque
de recepción y todo ello sin necesidad de subir al domo de la misma para no violar las
normativas internas de seguridad, de esta manera se podrá detectar de manera precisa las
pérdidas en ruta y de ese modo disuadir las sustracciones ilegales de combustible en el
tránsito de la unidad.

La compañía tomó la decisión de buscar en el mercado nuevas tecnologías o instrumentos

que se puedan adaptar a la necesidad descrita, ante lo cual se desarrolló el árbol CTQ
mostrado a continuación a fin de definir los criterios de búsqueda de acuerdo a las cualidades
que la empresa desea que tenga el instrumento seleccionado. Cabe destacar que el principal
atributo buscado es que el producto seleccionado debe tener un margen de error máximo de
±0.10%, esto debido a que es el mismo nivel de precisión que tienen los equipos de carga de
la refinería.

76
Figura 27. Árbol CTQ.

77
Con los requerimientos técnicos recopilados y un benchmarking de las tecnologías
empleadas por las empresas del sector y de los distribuidores autorizados en Perú, se
seleccionó para el suministro del equipo necesario a la empresa francesa Alma Carbovac, la
cual se especializa en tecnologías para el control y medición del combustible y cuenta con
tres distribuidores autorizados en Perú, por lo cual algunas empresas peruanas del sector han
adquirido algunos de los productos que comercializan. Con el proveedor seleccionado, se
realizó una selección entre los productos ofrecidos por la empresa:

Tabla 21
Comparativo de medidores ofrecidos

Flexicompt Gravicompt Etalcompt Gravitronic

Precio $7600 $18,900 $5400 $17,800
Requiere Instalación NO SI NO SI
Conexión API/Bocatoma Válvula de Fondo Bocatoma Válvula de Fondo
Diésel, Gasolinas, Diésel, Gasolinas, Diésel o Diésel, Gasolinas,
Productos
Turbo y Etanol Turbo y Etanol Gasolinas Turbo y Etanol
Almacenamiento SI SI NO SI
Duración Batería 1 año Eterna 1 año Eterna
Margen de Error 0.10% 0.05% 0.20% 0.05%
Eliminador de Gases SI SI NO SI
Peso 6 kg 43 kg 5 kg 43 kg
Portátil SI NO SI NO

Tabla 22

Glosario de calificación de matrices

Conexión
0 La conexión del medidor es en la bocatoma del tanque
1 La conexión del medidor es en la válvula de fondo
2 La conexión del medidor es en la válvula API

Margen de Error
0 Margen de error mayor o igual a 0.20%
1 Margen de error mayor 0.10% y menor a 0.20%
2 Margen de error menor o igual a 0.10%

Portabilidad
0 Instalación fija
1 Instalación móvil

Costo
0 Costo mayor a $15,000
1 Costo entre $10,000 y $15,000
2 Costo entre $5,000 y $10,000
3 Costo menor a $5,000

Trazabilidad de Información
0 No se tiene almacenamiento de datos

78
 1 Se tiene almacenamiento de datos

Tabla 23

Validación de producto a seleccionar

Selección de Equipo
Flexicompt Etalcompt Gravicompt Gravitronic
Dimensiones Peso
Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación Ponderado
Conexión 3 2 6 0 0 1 3 1 3
Margen de Error 3 2 6 0 0 2 6 2 6
Portabilidad 1 1 1 1 1 0 0 0 0
Costo 2 2 4 3 6 0 0 0 0
Trazabilidad 1 1 1 0 0 1 1 1 1
Total 18 7 10 10

De acuerdo a la ponderación de factores, el equipo más adecuado en el mercado para la

medición del volumen recibido en las estaciones de servicio es el Flexicompt; esto
principalmente porque se puede conectar a la válvula de salida ventral de la cisterna y
también cumple con la precisión mínima requerida en el árbol CTQ; adicionalmente, es uno
de los equipos más económicos que ofrece el proveedor seleccionado. El flexicompt es un
flujómetro portátil que al acoplarse a la válvula API del camión cisterna mide el flujo del
producto que se está descargando y de esta manera calcula el volumen total que ha pasado
de la cisterna al tanque de recepción; las características técnicas del dispositivo son las
siguientes:

Tabla 24
Características técnicas del flujómetro
Aspecto Técnico Valor
Líquidos Medidos Diésel, gasolinas, gasóleos y etanol
Caudal Medible 40 a 400 gal/min
Precisión ±0.10% (igual que los equipos de carga)
Repetitividad ±0. 02%
Rango de Presión Atmosférica – 5 bar
Rango Térmico -20ºC a 50ºC
Peso 6 kg
Detectores Medidor de gases
Turbina Adriane de 3”
Entrada API de 4”
Salida Camlock 4” macho
Certificación ATEX II 2 G c IIC T6
Pantalla LCD interactiva con mensajes y linterna.
Idioma de Entrada Inglés y francés
Alimentación Batería doble de litio
Material Aluminio 242
Maletín de transporte blindado y pendrive de
Accesorios
transferencia infrarrojo con conexión USB

79
Figura 28. Diagrama del flujómetro.

Figura 29. Ensamblaje del flujómetro.

80
Figura 30. Planos técnicos del flujómetro.
Como se ha podido apreciar en las características técnicas, este producto permite medir el
volumen de combustible descargado directamente del camión cisterna con un margen de
error aceptable, además de poder contabilizar el aire de manera independiente del volumen
de combustible a fin de no generar lecturas erróneas, también es compatible con todos los
productos que se comercializan en la red de estaciones de servicio, posee un sistema de
almacenamiento interno que puede extraerse a una computadora para verificar la
información y no representa un riesgo para la salud del trabajador ya que pesa sólo 6 kg,
tiene asas con agarre ergonómico y se puede adquirir un maletín diseñado especialmente
para su transporte. En cuanto a la prevención del sabotaje, el fabricante asegura que el
dispositivo se encuentra ensamblado de tal manera que cualquier intervención no autorizada
dañará el módulo UNI del mismo o romperá la pantalla interna, lo cual será evidente para
cualquier persona que desee verificarlo además de que los parámetros de gravedad específica
serán reiniciados a valor cero, de esta manera si alguna persona pretende manipular los
parámetros del equipo, no podrá realizarlo sin que dicho acto sea expuesto.

81
En vista de que el producto puede ser conectado tanto a la válvula API de la cisterna como
a la bocatoma del tanque de recepción, se ha decidido que el flujómetro se conectaría a la
válvula del camión cisterna para una medición más directa; asimismo, dado que se tienen 96
estaciones en el departamento de Lima y sería muy costoso asignar un flujómetro a cada una,
se propone que los equipos se asignen a cada uno de los 16 camiones cisterna que se tienen
en la operación, para lo cual se requerirá una compra de 16 kits que incluirán el flujómetro,
el módulo de transferencia de datos y el maletín de transporte.

Adicionalmente a lo expuesto, el kit asignado a cada camión cisterna incluirá también un

compartimiento de almacenamiento, tres candados inteligentes y un smartphone, los cuales
serán explicados con mayor detalle más adelante.

Tabla 25
Kit de medición del camión cisterna
Medidor Módulo de Transferencia Maletín de Transporte

Compartimiento Candados Inteligentes (3) Smartphone

Con la propuesta de adquisición de los dispositivos, lo siguiente es configurarlos y adaptarlos

a las necesidades de la compañía, para lo cual se le brindaría al proveedor los parámetros de
configuración necesarios para que el equipo reconozca los productos a descargar y la lista
desplegable se limite únicamente a los productos que se comercializan en la red de
estaciones, además de ello se deberá configurar cada equipo con la fecha y hora actualizada.

82
 Tabla 26
Parámetros de configuración

Producto Gravedad Específica Color

Diésel B5 0.87 g/cm3 Verde
Gasohol 90 0.779 g/cm3 Lila
Gasohol 95 0.779 g/cm3 Azul
Gasohol 98 0.779 g/cm3 Celeste

Asimismo, se propone que a cada equipo se le coloque un precinto con un número correlativo
único de tal manera que no se pueda realizar ninguna intervención al mismo sin romper dicho
precinto, de este modo se podrá detectar cualquier manipulación no autorizada.

El siguiente paso del diseño de ingeniería es la incorporación de esta nueva tecnología al

proceso de descarga de combustible, para ello se diseñó un compartimiento metálico
acoplado a la parte trasera de la cabina de cada camión cisterna, dentro del cual viajaría el
maletín con el equipo dentro.

Figura 31. Compartimiento de almacenamiento.

83
Figura 32. Ubicación del compartimiento en el tracto.
Como se mencionó anteriormente, se ha decidido que la conexión del flujómetro sea
directamente a la cisterna y no al tanque de recepción, por lo cual el dispositivo se conectaría
a las válvulas ventrales API de cada compartimiento reemplazando al acople “campana” que
actualmente va entre dichas válvulas y la manguera de descarga.

Figura 33. Instalación del flujómetro.

En cuanto al proceso de descarga, luego de que llega el camión, se estaciona y se realizan
todos los preparativos de seguridad, el varillaje inicial se realizará netamente para verificar
si el tanque de recepción tiene la capacidad disponible para descargar los productos
contenidos en el camión, luego de ello se procederá a realizar las pruebas de calidad, conectar
el cable a tierra, la manguera recuperadora de vapores y el flujómetro en la válvula API a
descargar, tras lo cual se pulsa el botón Select hasta que en el visor aparezca el producto a

84
descargar y finalmente se puede abrir la válvula para iniciar la descarga, durante la cual se
podrá visualizar en la pantalla el contador de los galones que se están descargando.

Durante la descarga del combustible, el flujómetro se configurará para cerrar el flujo de

producto en caso se detecte cualquier alarma de flujo; esto debido a que al momento de
instalarse debe alinearse de tal modo que las agarraderas queden alineadas a las 12 y a las 3
en punto, de lo contrario se puede tener una lectura incorrecta y por ello el dispositivo lanza
una alarma de High Flow si se encuentra girado hacia la izquierda o de Low Flow si se
encuentra girado hacia la derecha, de este modo se previene cualquier instalación incorrecta;
otras alarmas que pueden salir en la pantalla están relacionadas netamente a temas de
mantenimiento. Por otro lado, en todo momento se podrá visualizar el producto que se ha
seleccionado para descargar, de tal modo que en caso se haya digitado un producto
incorrecto, esto pueda ser advertido por el conductor o el personal de la estación.
Adicionalmente, el dispositivo cuenta con un tubo visor que permite visualizar el flujo del
producto, de manera que se pueda detectar si el color del producto se tornara de un color
distinto al que debería tener, a fin de detener la descarga y realizar las averiguaciones
correspondientes.

Una vez que haya finalizado la descarga del compartimiento, la pantalla del dispositivo
empezará a parpadear con la lectura final del volumen descargado, tras lo cual se puede
cerrar la válvula, desconectar el equipo y continuar con el siguiente compartimiento. En caso
el siguiente compartimiento sea del mismo producto que el anterior, el dispositivo tiene la
opción de continuar con la contabilización del volumen de manera “acumulada” sin
necesidad de resetearla; sin embargo, la empresa ha decidido que la cantidad sea reseteada
por cada compartimiento a fin de tener una trazabilidad de la información por cada
compartimiento; por lo tanto, una vez que se haya cerrado la válvula, se anota la medición
del compartimiento en el ADS, se pulsa el botón RAZ el cual almacenará la lectura y volverá
el contador a cero, tras lo cual se desconectará el flujómetro de la válvula y se procederá a
conectar en el siguiente compartimiento para repetir el proceso.

El varillaje al final de la descarga se realizará netamente para el control interno de la

medición de tanques de la estación, por lo que cuando se terminen de descargar todos los
compartimentos, se inician las maniobras de desconche, se vacía dicho desconche en los
tanques de recepción, se registra el volumen desconchado en el ADS y se procede al varillaje
final y a descargar las ventas del sistema de la estación.

85
Una vez culminadas todas las etapas descritas anteriormente, la merma en el transporte ya
no será calculada con la diferencia de varillajes, sino que se tomará el volumen descargado
según el flujómetro como el volumen recibido en la estación, el cual restado del volumen
cargado según guía de remisión permitirá obtener la merma en el transporte, de este modo
la merma será calculada en función de una medición realizada directamente en la cisterna y
ya no en los tanques de recepción.

Se debe tener en cuenta que, de acuerdo a las especificaciones del mismo fabricante, el
flujómetro tiene un margen de error de 0.10%, por lo cual se tomará dicho porcentaje como
límite máximo permisible (LMP) de la merma permitida en el volumen recibido en la
estación de servicio, todo excedente será facturado a la empresa transportista; asimismo, los
equipos de carga de la refinería se encuentran calibrados con este mismo margen de error,
por lo que se tiene una sincronización entre la precisión de los equipos de carga con los de
descarga.

En base a lo explicado, la secuencia lógica del sistema Poka-yoke quedaría de la siguiente

manera:

86
Figura 34. Flujo de operación del sistema Poka-yoke.

87
De acuerdo a lo mostrado en el diagrama de flujo las nuevas ecuaciones de cálculo de la
merma en tránsito y del monto a cobrar a la empresa transportista serían las siguientes:

𝑛𝑛

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉. 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑋𝑋 = �(𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉. 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑖𝑖 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑥𝑥)
𝑖𝑖=1

𝑛𝑛

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉. 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑋𝑋 = �(𝑉𝑉𝑜𝑜𝑜𝑜. 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑖𝑖 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑥𝑥)
𝑖𝑖=1

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 − 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑇𝑇𝑇𝑇á𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛

𝐿𝐿í𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 (𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿) = −0.10% ∗ 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉. 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶

𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 − 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉ó𝑛𝑛 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑇𝑇𝑇𝑇á𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛

𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 ∗ 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑋𝑋

Cabe mencionar que todos estos cálculos se realizan por cada producto que contenga la
cisterna de manera consolidada (ya que puede venir en varios compartimientos) y que el
volumen cargado es en función de lo indicado en la guía de remisión mientras que el volumen
descargado es en función de lo indicado por el flujómetro.

Por otro lado, para prevenir cualquier intervención no autorizada de los equipos adquiridos,
se ha diseñado un sistema anti sabotaje mediante el uso de candados inteligentes que sellarán
los maletines que contienen equipos flujómetro para que sólo puedan ser abiertos en las
estaciones de servicio.

88
 Figura 35. Candado inteligente.
Los candados inteligentes Nokē Pro sólo pueden ser abiertos por conexión bluetooth
mediante una aplicación para teléfono móvil que registra un usuario único con una
contraseña, a dicho usuario se le asigna un grupo de candados que puede abrir de tal manera
que sólo tenga acceso para la apertura de los candados que le han sido asignados.

El sistema diseñado propone la adquisición de tres candados inteligentes por cada camión
cisterna (48 en total), de los cuales dos sellarían el maletín del flujómetro y el tercero sellaría
el compartimiento metálico que contendrá dicho maletín; asimismo, se requerirá de la
adquisición de un teléfono móvil por cada camión cisterna para la apertura de dichos
candados y de uno adicional para la Central de Monitoreo de la compañía. Se propone que
cada unidad tenga asignados tres candados con números de serie específicos y que a su vez
estén asociados con el teléfono móvil asociado a dicha unidad cuyo usuario y contraseña
será la placa de la misma, adicionalmente a ello se le asignaría un usuario “maestro” a la
Central de Monitoreo de la compañía con control de los accesos de todos los usuarios.

89
 Figura 36. Ubicación del candado inteligente externo.
En cuanto al funcionamiento del sistema, el conductor al ingresar al aplicativo no le
aparecerá ningún candado disponible para abrir a menos que se encuentre en una estación
de servicio; en otras palabras, cuando el conductor llegue a la estación de servicio para la
descarga, deberá llamar con el teléfono móvil que se le ha asignado a la Central de Monitoreo
de la compañía para solicitar que se le brinde acceso a los candados de la unidad que está
operando, tras ello la Central de Monitoreo verificará por GPS que la unidad efectivamente
se encuentra en una estación de servicio y solicitará hablar con la persona encargada por
parte de la estación para que confirme que efectivamente la unidad ha llegado para hacer una
descarga, una vez confirmada dicha información se le brindará al conductor únicamente los
accesos a los 3 candados asignados a dicha unidad, sólo en ese momento el conductor podrá
visualizar en su aplicativo los 3 candados de la unidad, tras lo cual podrá aproximarse y
pulsar el interruptor táctil del aplicativo para abrir los 3 candados; una vez culminada la
descarga el conductor cerrará los candados y llamará a la Central de Monitoreo para que le
retiren los accesos; en caso la Central de Monitoreo no reciba dicha llamada y observe por
GPS que la unidad ya se retiró de la estación, se procederá a verificar a través el aplicativo
que los candados efectivamente se encuentran cerrados y se retirarán los accesos.

El sistema diseñado permitirá que ningún conductor pueda abrir los candados a menos que
se encuentre dentro de una estación; asimismo, si quisiera ingresar a una estación sólo para
abrir los candados de manera no autorizada, se tiene la barrera de que se exigirá la
conformidad del personal de la estación para brindar los accesos; por otro lado, si la unidad
quisiera retirarse de la estación con los candados abiertos, la plataforma de la Central de

90
Monitoreo permitirá detectar si los candados se encuentran abiertos para tomar las acciones
correspondientes; finalmente, si aún con todas esas barreras el conductor o algún tercero
lograra abrir los candados de manera no autorizada, la plataforma permitirá detectarlo
mediante un reporte histórico que incluye fecha, hora y ubicación exacta de cada apertura.

Figura 37. Diagrama integrado de sistema de transporte de flujómetros.

Con lo expuesto anteriormente, el proceso de medición integrando el uso de las nuevas
tecnologías quedaría de la siguiente manera:

91
Figura 38. Nuevo diagrama de flujo del proceso de medición del volumen recibido.
Como se puede apreciar en el nuevo diagrama de flujo, con el diseño propuesto ahora la
medición de la merma en tránsito se realiza en la cisterna y no en el tanque de recepción a
diferencia del diseño anterior (ver Figura 18), con ello se evitan mediciones erróneas del
volumen recibido en las estaciones de servicio.

3.2.1.4 Cuarta etapa: Estandarizar el método

La última etapa para la implementación del sistema Poka-yoke es la implementación es la
estandarización del método diseñado integrando los equipos Flexicompt y el sistema anti
sabotaje a fin de que su aplicación sea uniforme en las 96 estaciones de servicio del
departamento de Lima; por lo tanto, el nuevo diagrama de flujo del proceso de descarga
quedaría de la siguiente manera (cambios resaltados en rojo):

92
Figura 39. Diagrama de flujo del proceso de descarga con el sistema Poka-yoke.

93
 Dado el gran número de estaciones de servicio, se propone que una vez por semana se realice
un corte en el cual se consoliden todas las mermas en el transporte que hayan excedido el
límite permisible a fin de poder generar una única factura al transportista para que haga el
pago correspondiente de dichas mermas, la cual tendría que cancelar como máximo a los 15
días de emitida.

Para tal fin, se deberá contratar a una persona (asistente administrativo) cuya función sea
recopilar la información de los ADS de cada descarga realizada en la red de estaciones y lo
consolide en un archivo único de control. El perfil se describe a continuación:

Tabla 27
Perfil de puesto de Asistente Administrativo
Perfil de Asistente Administrativo
Puesto Asistente Administrativo Red Propia
El asistente administrativo brinda soporte administrativo a la red de estaciones
para el análisis y cuantificación de datos y la trazabilidad de la información
Descripción del Puesto relacionada a horas de trabajo, goce vacacional, cuadre de caja de tiendas,
volúmenes de descarga, mediciones de tanques, toma de tiempos operativos y
otros que le sean solicitado
Recopilar la información de horas de trabajo del personal de la red de
estaciones, cuantificar días de goce vacacional y validar con la exigencia
legal, verificar el cuadre del flujo de caja de tiendas, descargar la información
Funciones de las descargas de los flujómetros, consolidar la información de los ADS de
las descargar, comparar la información descargada contra los ADS, consolidar
los cortes de varillaje de tanques, elaborar reportes de las tomas de tiempos de
los procesos operativos.
Organización de Subordinación Analista de Eficiencia Operativa - Gerencia de Estaciones de Servicio
Perfil del Puesto Técnico Administrativo
Tipo de Empleado Empleado Fijo
Nivel de Gestión Técnico Nivel III
Técnico en Ciencias de Computación, Administración, Informática,
Formación Exigida
Secretariado o similares
Excel nivel avanzado, dominio de otros programas de Microsoft Office, de
Habilidades Requeridas
preferencia conocimientos básicos de SAP
Ubicación de Trabajo Oficinas Administrativas Lebar
Jornada de Trabajo Lunes a Viernes de 8:30 a.m. a 6:30 p.m.

Se debe tener en cuenta que los ADS son llenados de manera manual por el personal de la
red de estaciones, motivo por el cual podría ocurrir algún error humano de digitación y no
consignarse las cantidades correctas; para ello, el kit que se propone adquirir incluye un
módulo de transferencia de información el cual al colocarse sobre la pantalla del flujómetro
permite transferir por conexión infrarroja toda la información de las descargas de los últimos
30 días, tras lo cual mediante un cable USB (incluido en el kit) permite transferir la
información del pendrive a un archivo Excel.

94
 Figura 40. Módulo de transferencia de información.
Se propone que cada quincena el personal administrativo que labora en la refinería pueda
descargar la información de cada uno de los 16 camiones cisterna considerando que todos
pasan por la refinería para cargar todos los días, por lo que la descarga de información no
entraría en conflicto con el flujo operativo regular. El personal enviaría los archivos excel al
asistente administrativo contratado para el control de los ADS a fin de que pueda validar la
información contenida en dichos documentos.

Por otro lado, en cuanto al mantenimiento preventivo del equipo, el fabricante Alma
Carbovac recomienda realizar el mantenimiento cada 300 horas de uso, lo cual se encuentra
alineado con la duración de las baterías; en otras palabras, cuando la batería empiece a
agotarse es el momento de realizar el mantenimiento preventivo, lo cual incluye el cambio
de las baterías. Para dicho fin, en el visor del flujómetro se podrá apreciar una alarma de
“low battery” cuando falten alrededor de 12 horas de uso para que se agote por completo, en
dicho momento se debe dar aviso para que el equipo sea enviado al proveedor para el
mantenimiento correspondiente.

El proveedor del equipo en Perú posee un protocolo de mantenimiento preventivo aprobado

por el fabricante el cual consiste en el desensamble del equipo, la inspección y limpieza de
todos los componentes críticos, el reemplazo de las baterías por nuevas originales
(incluyendo las baterías de los candados) y el ensamble del equipo, dicho proceso tomaría
alrededor de 2 días hábiles luego de dejado el equipo en sus oficinas. Asimismo, el fabricante
argumenta que el equipo no requiere de calibración periódica a menos que uno de los
componentes críticos haya sido dañado.

Finalmente, el nuevo procedimiento de descarga será presentado en la sección de

Estandarización de Métodos.

95
3.2.1.5 Indicadores de gestión
A fin de validar la efectividad del sistema Poka-yoke diseñado, se plantea que el indicador
de gestión para medir la efectividad del sistema sea la merma en tránsito mensual, la cual
resulta de la sumatoria de todas las mermas o faltantes acumulados durante el mes en
ejercicio que excedan el límite permisible; el objetivo es que estas mermas no sobrepasen
el 0.08% mensual dado que esa es la cifra que se tenía antes de que cambiara el método de
medición en el año 2016 y a su vez coincide con el promedio del sector. Se debe tener en
cuenta sólo se considerarán aquellas mermas que excedan el límite permisible debido al
margen de error que tiene el equipo, por lo que si se consideraran aquellas mermas que se
encuentren por debajo de dicho valor se podrían estar considerando datos que sean producto
de la propia imprecisión del equipo y no de alguna incidencia en la ruta. La ficha técnica del
indicador propuesto se puede visualizar a continuación:

96
Figura 41. Ficha técnica de indicadores – Merma en el transporte.

97
3.2.2 SMED
A continuación, se desarrollará cada una de las etapas para el desarrollo de la metodología
SMED, la cual permitirá reducir el tiempo del proceso de descarga y de esta manera
incrementar la eficiencia de las unidades de transporte.

3.2.2.1 Fase preliminar: Medición del status quo

Luego de las nuevas actividades incorporadas con el diseño del sistema Poka-yoke, se ha
recalculado la toma de tiempos del anterior capítulo y el análisis del proceso (ver Figura
19) a fin de considerar el tiempo que podrían agregar estas nuevas actividades al proceso de
descarga; de esta manera, el nuevo diagrama quedaría de como se muestra a continuación:
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO - DESCARGA DE COMBUSTIBLE
Tiempo Símbolo
Nº Descripción Observaciones
(min)
Estacionamiento en la zona de
1 2
descarga
Delimitación de zona de descarga
2 1 Actividad de preparación inicial
con conos y señalética
Revisión de documentos (guía de
3 2 Actividad de preparación inicial
remisión y acta de descarga)
Preparativos de seguridad
4 (Posicionar extintores, kit 2 Actividad de preparación inicial
antiderrame, botiquín)
Apertura de candados inteligentes
5 (llamada a CM, apertura con el 5 Actividad de preparación inicial
app)
Revisión de que los precintos
6 consignados en la GR coincidan 1 Actividad de preparación inicial
con los físicos
Varillaje inicial de los tanques de Actividad de preparación inicial, podría
7 28
recepción hacerse antes de que llegue la unidad
Cálculos para la conversión de la
Actividad de preparación inicial, podría
8 medición a galones, usando tabla 11
hacerse antes de que llegue la unidad
de aforo
Pruebas de calidad (verificación
9 del color del producto, prueba de 3 Actividad de preparación inicial
corte de agua y claro/brillante)
Conexiones de punto a tierra,
10 manguera recuperadora de 3
vapores y manguera de descarga
Conexión y configuración del
11 3
flujómetro
12 Descarga del producto 24
Desconexiones de flujómetro,
punto a tierra, manguera
13 3
recuperadora de vapores y
manguera de descarga
14 Desconche 7
Actividad de preparación final, podría
Varillaje final de los tanques de
15 28 hacerse cuando la unidad ya se haya
recepción
retirado
Ingresar al sistema Everilion para El sistema es sumamente lento,
16 obtener las ventas que se dieron 17 constantemente debe actualizarse y a
durante la descarga veces se cuelga
Cálculos para la conversión de la
Actividad de preparación final, podría
medición a galones, restar la
17 11 hacerse cuando la unidad ya se haya
medición inicial de la medición
retirado
final y sumar las ventas
Llenado del acta de descarga y
18 cálculo de la merma en el 5 Actividad de preparación final
transporte
Cierre de candados inteligentes
19 3 Actividad de preparación final
(llamada a CM)
20 Salida de la unidad 2
Total (min) 161 60 0 17 84 0
Porcentaje 100% 37% 0% 11% 52% 0%

Figura 42. Diagrama de análisis del proceso con el sistema Poka-yoke.

98
Como se puede apreciar, las nuevas actividades han agregado 14 minutos al tiempo total del
proceso, por lo que ahora el tiempo de descarga tomaría 2 horas y 41 minutos en total con el
nuevo diseño y este sería el punto de partida para la metodología SMED.

Se ha procedido a analizar cada etapa de preparación a fin de identificar si es interna o

externa, dependiendo si se realizan con el camión cisterna detenido o no. Los resultados de
dicho análisis se muestran en el siguiente cuadro:

Tabla 28
Análisis de actividades de preparación

Tiempo
Nº Actividad de Preparación Tipo
(min)
2 Delimitación de zona de descarga 1 Interna
3 Revisión de documentos 2 Interna
4 Preparativos de seguridad 2 Interna
5 Apertura de candados 5 Interna
6 Revisión de precintos 1 Interna
7 Varillaje inicial 28 Interna
8 Cálculos para conversión 11 Interna
9 Pruebas de calidad 3 Interna
15 Varillaje final 28 Interna
16 Obtener las ventas 17 Interna
17 Cálculos para conversión 11 Interna
18 Llenado ADS 5 Interna
19 Cierre de candados 3 Interna
Total 117

Como se puede apreciar, todas las actividades de preparación toman en total 117 minutos
del proceso y el 100% de las mismas son de preparación interna; es decir, se realizan con el
vehículo detenido.

3.2.2.2 Primera fase: Separar actividades de preparación externas de las internas

En esta etapa se debe procurar mover todas las actividades de preparación externa al inicio
o al final del proceso y eliminar todas aquellas actividades de preparación interna que no
agreguen valor al cliente final.

De acuerdo a lo analizado en la etapa anterior, ninguna de las actividades actualmente es de

preparación externa, por lo que no se pueden mover al inicio o al final del proceso; sin
embargo, se ha identificado que luego de la implementación del sistema Poka-yoke las
actividades relacionadas al varillaje final ya no aportan valor al proceso de descarga, esto
debido a que dichas actividades se realizan con el único fin de calcular la merma en el tanque
de la estación, lo cual es un control interno que la estación puede realizar en otro momento

99
cuando la unidad ya se haya retirado, considerando que la merma en tránsito ahora se calcula
mediante el flujómetro.

Por lo expuesto, las actividades de varillaje final, descarga de las ventas del sistema Everilion
y los cálculos para la conversión del varillaje final y obtención de la merma en tanque serían
eliminados del proceso de descarga; por lo tanto, el nuevo diagrama de análisis del proceso
quedaría de la siguiente manera:

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO - DESCARGA DE COMBUSTIBLE

Tiempo Símbolo
Nº Descripción Observaciones
(min)
Estacionamiento en la zona de
1 2
descarga
Delimitación de zona de descarga
2 1 Actividad de preparación inicial
con conos y señalética
Revisión de documentos (guía de
3 2 Actividad de preparación inicial
remisión y acta de descarga)
Preparativos de seguridad
4 (Posicionar extintores, kit 2 Actividad de preparación inicial
antiderrame, botiquín)
Apertura de candados inteligentes
5 (llamada a CM, apertura con el 5 Actividad de preparación inicial
app)
Revisión de que los precintos
6 consignados en la GR coincidan 1 Actividad de preparación inicial
con los físicos
Varillaje inicial de los tanques de Actividad de preparación inicial, podría
7 28
recepción hacerse antes de que llegue la unidad
Cálculos para la conversión de la
Actividad de preparación inicial, podría
8 medición a galones, usando tabla 11
hacerse antes de que llegue la unidad
de aforo
Pruebas de calidad (verificación
9 del color del producto, prueba de 3 Actividad de preparación inicial
corte de agua y claro/brillante)
Conexiones de punto a tierra,
10 manguera recuperadora de 3
vapores y manguera de descarga
Conexión y configuración del
11 3
flujómetro
12 Descarga del producto 24
Desconexiones de flujómetro,
punto a tierra, manguera
13 3
recuperadora de vapores y
manguera de descarga
14 Desconche 7
Llenado del acta de descarga y
15 cálculo de la merma en el 5 Actividad de preparación final
transporte
Cierre de candados inteligentes
16 3 Actividad de preparación final
(llamada a CM)
17 Salida de la unidad 2
Total (min) 105 60 0 0 45 0
Porcentaje 100% 57% 0% 0% 43% 0%

Figura 43. Diagrama de análisis del proceso luego de la primera fase de SMED.
Como se puede apreciar, el tiempo de descarga ahora toma 1 hora y 45 minutos; en otras
palabras, se ha logrado una reducción de 56 minutos gracias a la eliminación de las

100
actividades que no agregan valor al proceso. Asimismo, el nuevo análisis de las actividades
de preparación quedaría de este modo:

Tabla 29
Análisis de actividades de preparación luego de la primera fase de SMED
Tiempo
Nº Actividad de Preparación Tipo
(min)
2 Delimitación de zona de descarga 1 Interna
3 Revisión de documentos 2 Interna
4 Preparativos de seguridad 2 Interna
5 Apertura de candados 5 Interna
6 Revisión de precintos 1 Interna
7 Varillaje inicial 28 Interna
8 Cálculos para conversión 11 Interna
9 Pruebas de calidad 3 Interna
15 Llenado ADS 5 Interna
16 Cierre de candados 3 Interna
Total 61

Como se puede apreciar, ahora las actividades de preparación toman 61 minutos; sin
embargo, todas continúan siendo de preparación interna.

3.2.2.3 Segunda fase: Convertir actividades de preparación interna en externas

En esta etapa se debe procurar convertir la mayor cantidad posible de actividades de
preparación interna en actividades de preparación externa a fin de reducir el tiempo que la
unidad deba estar detenida en la estación; para esto se ha analizado cada actividad de
preparación a fin de validar si se podrían realizar antes de la llegada de la unidad o luego de
su salida, ante lo cual se han identificado las siguientes actividades:

• Delimitación de zona de descarga: Podría realizarse antes de la llegada de la unidad;

sin embargo, habría que cerrar una parte de la estación varios minutos antes de lo
requerido, lo cual puede conllevar a pérdida de ventas y el único beneficio será reducir el
tiempo de descarga en 1 minuto, por lo que no se justifica la externalización de esta
actividad.
• Preparativos de seguridad: Podría realizarse antes de la llegada de la unidad; sin
embargo, al igual que el caso anterior habría que cerrar una parte de la estación y el
beneficio sería de 2 minutos, por lo que tampoco se justifica la externalización de esta
actividad.
• Varillaje inicial: El único objetivo de esta actividad es verificar si los tanques tendrán la
capacidad suficiente para recibir la descarga, por lo que podría realizarse 30 minutos antes
de la llegada de la unidad de modo que cuando llegue ya se sepa si se va a poder recibir
la descarga o no; por lo tanto, esta actividad pasaría a ser externalizada.

101
• Cálculos para la conversión: El único objetivo de esta actividad es convertir la medición
del varillaje de milímetros a galones, por lo que, en línea con la externalización del
varillaje, esta actividad también sería externalizada.

Por lo expuesto, el varillaje inicial y la posterior conversión de la medición ahora serían

actividades de preparación externa, lo cual se concretará mediante una llamada por parte del
operador de call center 30 minutos antes de la llegada del camión cisterna a la estación, de
tal modo que la estación pueda ir varillando sus tanques y realizando las conversiones y
cálculos correspondientes. De esta manera, el diagrama de análisis del proceso quedaría
como se muestra a continuación:

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO - DESCARGA DE COMBUSTIBLE

Tiempo Símbolo
Nº Descripción Observaciones
(min)
Estacionamiento en la zona de
1 2
descarga
Delimitación de zona de descarga
2 1 Actividad de preparación inicial
con conos y señalética
Revisión de documentos (guía de
3 2 Actividad de preparación inicial
remisión y acta de descarga)
Preparativos de seguridad
4 (Posicionar extintores, kit 2 Actividad de preparación inicial
antiderrame, botiquín)
Apertura de candados inteligentes
5 (llamada a CM, apertura con el 5 Actividad de preparación inicial
app)
Revisión de que los precintos
6 consignados en la GR coincidan 1 Actividad de preparación inicial
con los físicos
Pruebas de calidad (verificación
7 del color del producto, prueba de 3 Actividad de preparación inicial
corte de agua y claro/brillante)
Conexiones de punto a tierra,
8 manguera recuperadora de 3
vapores y manguera de descarga
Conexión y configuración del
9 3
flujómetro
10 Descarga del producto 24
Desconexiones de flujómetro,
punto a tierra, manguera
11 3
recuperadora de vapores y
manguera de descarga
12 Desconche 7
Llenado del acta de descarga y
13 cálculo de la merma en el 5 Actividad de preparación final
transporte
Cierre de candados inteligentes
14 3 Actividad de preparación final
(llamada a CM)
15 Salida de la unidad 2
Total (min) 66 60 0 0 6 0
Porcentaje 100% 91% 0% 0% 9% 0%

Figura 44. Diagrama de análisis del proceso luego de la segunda fase de SMED.
Como se puede apreciar, el tiempo de descarga ahora toma 1 hora y 6 minutos; en otras
palabras, se ha logrado una reducción adicional de 39 minutos gracias a la externalización

102
del varillaje inicial. Asimismo, el nuevo análisis de las actividades de preparación quedaría
de este modo:

Tabla 30
Análisis de actividades de preparación luego de la segunda fase de SMED
Tiempo
Nº Actividad de Preparación Tipo
(min)
0 Llamada a la estación 1 Externa
0 Varillaje inicial 28 Externa
0 Cálculos para conversión 11 Externa
2 Delimitación de zona de descarga 1 Interna
3 Revisión de documentos 2 Interna
4 Preparativos de seguridad 2 Interna
5 Apertura de candados 5 Interna
6 Revisión de precintos 1 Interna
7 Pruebas de calidad 3 Interna
13 Llenado ADS 5 Interna
14 Cierre de candados 3 Interna
Total 62

Como se puede apreciar, ahora las actividades de preparación toman 62 minutos, de los
cuales 40 minutos lo constituyen actividades que se realizan sin necesidad de que la cisterna
esté detenida.

3.2.2.4 Tercera fase: Optimizar todos los aspectos relacionados al setup

En esta etapa se debe procurar optimizar aquellas actividades que no se hayan podido
externalizar o eliminar del proceso a fin de que se pueda minimizar su tiempo de ciclo. Se
han vuelto a analizar todas las actividades que conforman el proceso y se ha identificado que
las actividades de delimitación de zona, revisión de documentos, preparativos de seguridad
y revisión de precintos los puede realizar el personal de la estación sin necesidad de que
intervenga el conductor, por lo que el conductor podría realizar en paralelo la apertura de los
candados mientras la estación realiza dichas actividades; por lo tanto, el nuevo diagrama de
análisis del proceso quedaría de este modo:

103
 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO - DESCARGA DE COMBUSTIBLE
Tiempo Símbolo
Nº Descripción Observaciones
(min)
Llamada a la estación 30 minutos
0 3 Actividad de preparación externa
antes de la llegada
Varillaje inicial de los tanques de
0 28 Actividad de preparación externa
recepción
Cálculos para la conversión de la
0 medición a galones, usando tabla 11 Actividad de preparación externa
de aforo
Estacionamiento en la zona de
1 2
descarga
Delimitación de zona de descarga
2 1
con conos y señalética
Actividades de preparación interna. El
Revisión de documentos (guía de
3 2 conductor realiza en paralelo la apertura
remisión y acta de descarga)
de candados inteligentes (llamada a CM,
Preparativos de seguridad
apertura con el app)
4 (Posicionar extintores, kit 2
antiderrame, botiquín)
Revisión de que los precintos
5 consignados en la GR coincidan 1 Actividad de preparación interna
con los físicos
Pruebas de calidad (verificación
6 del color del producto, prueba de 3 Actividad de preparación interna
corte de agua y claro/brillante)
Conexiones de punto a tierra,
7 manguera recuperadora de 3
vapores y manguera de descarga
Conexión y configuración del
8 3
flujómetro
9 Descarga del producto 24
Desconexiones de flujómetro,
punto a tierra, manguera
10 3
recuperadora de vapores y
manguera de descarga
11 Desconche 7
Llenado del acta de descarga y
12 cálculo de la merma en el 5 Actividad de preparación interna
transporte
Cierre de candados inteligentes
13 3 Actividad de preparación interna
(llamada a CM)
14 Salida de la unidad 2
Total (min) 61 55 0 0 6 0
Porcentaje 100% 90% 0% 0% 10% 0%

Figura 45. Nuevo diagrama de análisis del proceso de descarga.

Como se puede apreciar, el tiempo de descarga ahora toma 1 hora y 1 minuto; en otras
palabras, se ha logrado una reducción adicional de 5 minutos gracias al trabajo en paralelo
de lagunas actividades de preparación. Asimismo, el nuevo análisis de las actividades de
preparación quedaría de este modo:

104
 Tabla 31
Nuevo análisis de actividades de preparación
Tiempo
Nº Actividad de Preparación Tipo
(min)
0 Llamada a la estación 1 Externa
0 Varillaje inicial 28 Externa
0 Cálculos para conversión 11 Externa
2 Delimitación de zona de descarga 1 Interna
3 Revisión de documentos 2 Interna
4 Preparativos de seguridad 2 Interna
5 Revisión de precintos 1 Interna
6 Pruebas de calidad 3 Interna
13 Llenado ADS 5 Interna
14 Cierre de candados 3 Interna
Total 57

Como se puede apreciar, ahora las actividades de preparación toman 57 minutos, de los
cuales 40 minutos lo constituyen actividades que se realizan sin necesidad de que la cisterna
esté detenida.

Como se ha podido apreciar, luego de aplicar las 4 etapas de SMED en el método de descarga
de combustible en las estaciones de servicio, se ha podido diseñar un nuevo método que
permitirá reducir el tiempo de descarga de 2 horas y 26 minutos a 1 hora y 1 minuto, lo cual
representa una reducción de 85 minutos (el 58.22% del tiempo inicial).

En base a lo expuesto, el nuevo diagrama del proceso de descarga, considerando los sistemas
Poka-yoke y SMED desarrollados, quedaría de la siguiente manera:

105
Figura 46. Nuevo diagrama de flujo del proceso de descarga.

106
Como se puede apreciar, a diferencia del diagrama inicial (ver Figura 13), en el nuevo
diagrama se han incluido las mejoras en el proceso luego de aplicar las metodologías Poka-
yoke y SMED; el nuevo método diseñado incluye la operación del flujómetro, la realización
del varillaje inicial antes de la llegada del camión a la estación, la realización de actividades
en paralelo y la eliminación del proceso del varillaje final; se hace la aclaración que las
actividades de preparación externa han sido resaltadas en azul, las de preparación interna en
rojo y las que se asocian netamente a Poka-yoke en verde, para facilitar su visualización y
comprensión.

3.2.2.5 Indicadores de gestión

A fin de validar la efectividad del método SMED diseñado, se plantea que los indicadores
de gestión para medir la efectividad del mismo sean el tiempo promedio de descarga y la
eficiencia promedio mensual de la flota dedicada al servicio; el objetivo es que el tiempo de
promedio de descarga no exceda los 65 minutos dado que el promedio del sector son 60 min
(y el nuevo método se ha diseñado para ejecutarse en ese tiempo) y se está dando 5 min
adicionales de tolerancia para la adecuación del personal; asimismo, también se tiene como
objetivo que las unidades puedan alcanzar la eficiencia promedio de 4 viajes/día cada una
de acuerdo a lo exigido por el contrato con la empresa transportista y el estándar de las
empresas del sector, se debe recordar que la eficiencia de flota es una consecuencia directa
del tiempo de descarga como se mostró en los anteriores capítulos. Las fichas técnicas de los
indicadores propuestos se pueden visualizar a continuación:

107
Figura 47. Ficha técnica de indicadores – Tiempo promedio de descarga.

108
Figura 48. Ficha técnica de indicadores – Eficiencia promedio de flota.

109
3.2.3 Estandarización de métodos
Como se presentó en el anterior capítulo, la Estandarización de Métodos surgió a raíz de los
errores en el proceso de varillaje inicial por tratarse de una medición empírica; sin embargo,
como se ha podido apreciar en el nuevo método desarrollado, el varillaje ya no forma parte
del proceso de descarga ni de medición del combustible recibido, por lo que la posibilidad
de ocurrencia de estos errores queda eliminada permanentemente.

Figura 49. Estandarización del método de medición.

Asimismo, el nuevo método que incorpora a las metodologías Poka-yoke y SMED debe ser
estandarizado para que pueda ser realizado de la misma manera por todo el personal de cada
una de las 96 estaciones del departamento de Lima, motivo por el cual se desarrolló el nuevo
Manual Descarga de Combustible Líquidos en Estaciones de Servicio, el cual se adjunta en
el Anexo 7.1.

3.3 Resultados esperados

Con las metodologías Poka-yoke y SMED completamente desarrolladas, se han estimado
los resultados esperados de la implementación de cada metodología que compone el presente
proyecto a fin de mostrar los beneficios de su inversión.

3.3.1 Poka-yoke
El objetivo del sistema Poka-yoke es eliminar los errores en la medición del volumen
recibido en las estaciones de servicio (causa raíz) y con ello poder detectar las pérdidas en
el transporte (causa primaria), de tal modo que se pueda empezar a cobrar dichos faltantes a
la empresa transportista y con ello disuadir cualquier sustracción no autorizada del producto

110
en ruta, con lo cual se espera que disminuya el porcentaje de mermas con respecto al
volumen cargado mensual (problema principal).

Gráfico 8. Tiempo de descarga esperado.

Como se puede observar, se espera que con la implementación del sistema Poka-yoke el
porcentaje mensual de mermas en el transporte disminuya del promedio actual de 0.42% al
promedio histórico de 0.08% que se tenía antes de cambiar el método de medición.

3.3.2 SMED
El objetivo del método SMED es minimizar el tiempo perdido por actividades de preparación
(causa raíz) y con ello reducir el tiempo total de descarga (causa primaria), de tal modo que
se pueda incrementar el número de viajes realizados por las unidades de transporte y con
ello a su vez incrementar la eficiencia total de la flota (problema principal).

Con el nuevo método propuesto de descarga de combustible se ha redistribuido la proporción

de actividades de preparación externa contra las de preparación interna. Si bien es cierto, en
cantidad son pocas las actividades que se han eliminado o que han sido convertidas de
internas a externas, estas pocas actividades representan gran porcentaje del tiempo del
proceso; por lo tanto, la reducción esperada del tiempo promedio de descarga es la siguiente:

111
Gráfico 9. Tiempo de descarga esperado.
Como se puede observar, se espera que el tiempo promedio de descarga disminuya en un
58%, lo cual representará una gran disminución en cuanto a las horas paradas de la cisterna
en la estación de servicio.

En adición a lo anterior, se espera que el efecto de esta reducción de tiempo en la eficiencia

total de la flota sea la siguiente:

Gráfico 10. Eficiencia de flota esperada.

112
 Como se puede observar, se espera que con la implementación de la metodología SMED la
eficiencia de las unidades de transporte se incremente del promedio actual de 2.31 viajes/día
a 4 viajes/día de acuerdo al estándar del sector y lo pactado en el contrato con la empresa
transportista.

3.3.3 Consolidado
Resumiendo las proyecciones descritas en los párrafos anteriores, se espera que la
implementación de Poka-yoke permita disminuir las mermas en el transporte de 0.42% a
0.08% y que la implementación de SMED permita incrementar la eficiencia de flota de 2.31
a 4 viajes/día; ambos problemas a su vez se relacionan en los sobrecostos generados a la
empresa en estudio.

En cuanto a la implementación de Poka-yoke, el objetivo del sistema diseñado es poder

reducir las pérdidas económicas en las que incurre la empresa por mermas en el transporte,
por lo que los resultados económicos esperados serían los siguientes:

Tabla 32
Resultados esperados de mermas en el transporte
SOBRECOSTOS POR MERMAS
Actual Esperado
Mes Ahorro
Merma (gal) Merma % Valorizado Merma (gal) Merma % Valorizado
Oct-18 31,392 0.42% S/488,904 6,048 0.08% S/94,193 S/394,711
Nov-18 36,012 0.42% S/554,223 6,787 0.08% S/104,454 S/449,769
Dic-18 26,623 0.31% S/406,968 6,922 0.08% S/105,807 S/301,160
Ene-19 30,757 0.39% S/471,436 6,384 0.08% S/97,851 S/373,585
Feb-19 30,889 0.38% S/477,154 6,586 0.08% S/101,729 S/375,425
Mar-19 33,496 0.42% S/509,566 6,451 0.08% S/98,142 S/411,425
Abr-19 36,138 0.40% S/560,150 7,258 0.08% S/112,495 S/447,655
May-19 42,995 0.53% S/666,753 6,518 0.08% S/101,086 S/565,667
Jun-19 37,051 0.42% S/577,098 6,989 0.08% S/108,856 S/468,242
Jul-19 38,526 0.46% S/594,344 6,720 0.08% S/103,671 S/490,674
Ago-19 35,290 0.46% S/544,451 6,115 0.08% S/94,344 S/450,107
Set-19 34,957 0.46% S/539,752 6,048 0.08% S/93,383 S/446,370
Total 414,126 0.42% S/6,390,801 78,826 0.08% S/1,216,012 S/5,174,789

Como se puede apreciar, se espera que la reducción de las mermas en el transporte de 0.42%
a 0.08% mensual genere un ahorro de S/. 5,174,789 al año.

En cuanto a la implementación de SMED, el objetivo del método diseñado es poder eliminar

las pérdidas económicas en las que incurre la empresa por las penalidades que debe pagar al

113
transportista por no haber cumplido con la eficiencia mínima contractual, por lo que los
resultados económicos esperados serían los siguientes:

Tabla 33
Resultados esperados de eficiencia de unidades

SOBRECOSTOS POR BAJA EFICIENCIA

Actual Esperado
Mes Ahorro
Eficiencia Reconocimiento Eficiencia Reconocimiento
Oct-18 2.20 S/298,322 4.00 S/0 S/298,322
Nov-18 2.30 S/281,748 4.00 S/0 S/281,748
Dic-18 2.00 S/331,469 4.00 S/0 S/331,469
Ene-19 2.30 S/281,748 4.00 S/0 S/281,748
Feb-19 2.20 S/298,322 4.00 S/0 S/298,322
Mar-19 2.30 S/281,748 4.00 S/0 S/281,748
Abr-19 2.70 S/215,455 4.00 S/0 S/215,455
May-19 2.10 S/314,895 4.00 S/0 S/314,895
Jun-19 2.40 S/265,175 4.00 S/0 S/265,175
Jul-19 2.00 S/331,469 4.00 S/0 S/331,469
Ago-19 2.70 S/215,455 4.00 S/0 S/215,455
Set-19 2.50 S/248,602 4.00 S/0 S/248,602
Total 2.31 S/3,364,408 4.00 S/0 S/3,364,408

Como se puede apreciar, se espera que el incremento de la eficiencia de flota de 2.31 a 4

viajes/día genere un ahorro de S/. 3,364,408 al año. Finalmente, el ahorro total que se espera
con la implementación del proyecto sería el siguiente:

Tabla 34
Ahorro total esperado
AHORRO ESPERADO TOTAL
Mes Mermas Eficiencia Total
Oct-18 S/298,322 S/394,711 S/693,033
Nov-18 S/281,748 S/449,769 S/731,517
Dic-18 S/331,469 S/301,160 S/632,629
Ene-19 S/281,748 S/373,585 S/655,334
Feb-19 S/298,322 S/375,425 S/673,747
Mar-19 S/281,748 S/411,425 S/693,173
Abr-19 S/215,455 S/447,655 S/663,109
May-19 S/314,895 S/565,667 S/880,562
Jun-19 S/265,175 S/468,242 S/733,417
Jul-19 S/331,469 S/490,674 S/822,142
Ago-19 S/215,455 S/450,107 S/665,562
Set-19 S/248,602 S/446,370 S/694,971
Total S/3,364,408 S/5,174,789 S/8,539,197

114
De esta manera, se concluye que el proyecto tiene el potencial de generar a la empresa en
estudio un beneficio económico anual de S/. 8,539,197 lo cual representa el 2.04% de la
facturación anual del canal de la red propia de estaciones de servicio.

3.4 Consideraciones de implementación

En la presente sección se mostrarán los aspectos a considerar para la implementación del
proyecto; se debe tener en cuenta que la implementación abarcará la revisión del nuevo
procedimiento por las áreas correspondientes, la negociación con la empresa transportista
referente a los nuevos aspectos legales y económicos involucrados en el nuevo sistema de
descarga, la compra de los equipos y la capacitación a todo el personal involucrado en el
nuevo proceso.

3.4.1 Presupuesto
La primera parte del presupuesto de implementación del proyecto es el costo de los equipos
que serán adquiridos por la compañía, dentro de los cuales se encuentra el flujómetro con
sus accesorios, los candados inteligentes, los teléfonos móviles y el compartimiento
metálico. Se ha considerado para cada unidad: un flujómetro, un maletín, un módulo de
transferencia, un teléfono móvil, tres candados inteligentes y un compartimiento metálico;
la cotización del último ítem descrito incluye la fabricación del mismo a la medida y la
instalación en los camiones cisterna.

Tabla 35
Presupuesto de compra de equipos
Costo Cantidad
Concepto Proveedor Costo Total
Unitario Requerida
Medidor Autónomo Flexicompt Letman S/25,200 16 S/403,200
Módulo de Transferencia Infrarrojo Letman S/2,447 16 S/39,144
Maletín de Transporte Letman S/3,094 16 S/49,504
Teléfono Móvil Huawei Y5 Movistar S/500 16 S/8,000
Candado Inteligente Nokē Pro Telimed S/1,540 48 S/73,920
Compartimiento Metálico inc. Instalación Cargo Transport S/320 16 S/5,120
S/578,888

Para la capacitación del personal en los nuevos métodos desarrollados, se han contemplado
capacitaciones teórico-prácticas de 3 horas para todos los trabajadores involucrados en el
nuevo proceso; para ello se han cotizado 12 sesiones de capacitación dada la cantidad de
personal a capacitar, dentro de la dicha cotización se encuentran incluidos los conceptos de
alquiler de los locales empleados para las capacitaciones (los cuales incluyen proyector y

115
 demás implementos necesarios), la alimentación para los asistentes y los brochures
informativos que les serán entregados.

Tabla 36
Presupuesto para capacitación
Costo Cantidad
Concepto Proveedor Costo Total
Unitario Requerida
Alquiler de Local Repsol S/470 12 S/5,640
Coffee Break Don Mamino S/640 12 S/7,680
Brochures Informativos Graphicolor S/0.30 400 S/120
S/13,440

Asimismo, se debe considerar la valorización de las horas hombre que serán invertidas en la
capacitación del personal transportista (35 conductores) y el personal de las estaciones (6
asesores comerciales, 96 jefes de estación y 192 operadores de isla); las capacitaciones serán
dictadas por el supervisor de transporte junto con los proveedores de los equipos, cabe
mencionar que los proveedores están incluyendo el servicio de capacitación dentro de la
cotización de los equipos, por lo que no fue necesario agregar un costo adicional por este
concepto. La valorización de las horas hombre a invertir en el proceso de capacitación es la
siguiente:

Tabla 37
Valorización de horas hombre para capacitación
Costo Horas de Número de
Concepto Subtotal Total
Unitario Capacitación Personas
Horas Hombre Supervisor de Transporte S/30.00 36 S/1,080 1 S/1,080
Horas Hombre Asesor Comercial S/35.00 3 S/105 6 S/630
Horas Hombre Conductor S/6.50 3 S/20 35 S/683
Horas Hombre Jefe de Estación S/12.00 3 S/36 96 S/3,456
Horas Hombre Operador de Isla S/7.00 3 S/21 192 S/4,032
S/9,881

Finalmente, se ha valorizado las horas máquina que los camiones cisterna perderán por las
capacitaciones (las cuales requerirán de un camión cisterna para las demostraciones
prácticas) y por la instalación de los compartimientos metálicos, los cuales tomarán 3 horas
por unidad.

116
 Tabla 38
Valorización de horas máquina para capacitación e instalación
Costo Número de
Concepto Horas Subtotal Total
Unitario Equipos
Horas Máquina Camión Cisterna (Instalación) S/64.00 3 S/192 16 S/3,072
Horas Máquina Camión Cisterna (Capacitación) S/64.00 36 S/2,304 1 S/2,304
S/5,376

De esta manera, el presupuesto consolidado para la implementación del proyecto

considerando todo lo expuesto quedaría de la siguiente manera:

Tabla 39
Presupuesto total del proyecto

PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO

Costo Cantidad
Concepto Costo Total
Unitario Requerida
Medidor Autónomo Flexicompt S/25,200 16 S/403,200
Módulo de Transferencia Infrarrojo S/2,447 16 S/39,144
Maletín de Transporte S/3,094 16 S/49,504
Teléfono Móvil Huawei Y5 S/500 16 S/8,000
Candado Inteligente Nokē Pro S/1,540 48 S/73,920
Compartimiento Metálico S/320 16 S/5,120
Alquiler de Local S/470 12 S/5,640
Coffee Break S/640 12 S/7,680
Brochures Informativos S/0.30 400 S/120
Horas Hombre Supervisor de Transporte S/30.00 36 S/1,080
Horas Hombre Asesor Comercial S/35.00 18 S/630
Horas Hombre Conductor S/6.50 105 S/683
Horas Hombre Jefe de Estación S/12.00 288 S/3,456
Horas Hombre Operador de Isla S/7.00 576 S/4,032
Horas Máquina Camión Cisterna S/64.00 84 S/5,376
S/607,585

Como se puede apreciar, el presupuesto para la implementación del nuevo proceso de

descarga de combustible en la red de estaciones de servicio de la empresa en estudio sería
de S/. 607,585. Se hace la precisión de que la mayoría de los conceptos incluidos están
relacionados al sistema Poka-yoke debido a que el único costo asociado al nuevo método
SMED es la capacitación del personal, dentro de la cual se encuentra el sistema Poka-yoke
y también el método SMED, además de que la capacitación del personal es una de las etapas
de la Estandarización de Métodos.

117
3.4.2 Cronograma
Para el cronograma de implementación, se han considerado las actividades que abarcan
desde la revisión del nuevo procedimiento elaborado hasta la puesta en marcha del proyecto,
las actividades contempladas en el cronograma se detallan a continuación:

Validación del procedimiento: Por normativa interna de la empresa, el nuevo

procedimiento debe pasar por la revisión de las áreas de SMA, Calidad, Legal e Ingeniería
y modificarse en caso no se cumpla con alguno de los requerimientos de dichas áreas; esta
validación no debería tomar más de dos semanas.

Pruebas piloto: Antes de la compra de los equipos, se ha acordado con los proveedores
realizar 4 pruebas piloto en las cuales se escoltará a las cisternas desde su salida de la
refinería hasta el arribo a las estaciones de servicio y se realizarán la descargas con uno de
los flujómetros de prueba que el proveedor de los equipos tenga en Lima a fin de validar si
efectivamente la merma es nula o se encuentre dentro del límite permisible considerando
que la cisterna ha tenido acompañamiento en toda la ruta; estas pruebas se realizarán en una
semana.

Suscripción de adenda: El entregar al transportista un equipo propiedad de la empresa en

estudio para que lo custodie y lo utilice recibe la denominación legal de cesión de uso y para
ello se tendrá que elaborar una adenda al contrato de servicios de transporte; dentro de la
misma se deberán definir las responsabilidades legales, condiciones de uso y el
reconocimiento económico que hará el transportista por todas aquellas mermas que
determinen los flujómetros adquiridos, cada cláusula contemplada en la adenda deberá ser
validada por las áreas de compras y contrataciones, relaciones laborales, legal, fiscal y
seguros de la empresa en estudio a fin de no caer en contingencias legales como la
desnaturalización del contrato o injerencia con personal tercero, además de ello cada una
de estas cláusulas deberá tener la conformidad del transportista al ser un acuerdo legal
suscrito entre ambas partes, luego de lo cual podrá ser firmada y adjunta al contrato; todo
este proceso de negociación y revisión puede tomar alrededor de un mes.

Firma de consentimiento: Una vez suscrita la adenda, todos los conductores deberán firmar
un consentimiento en el cual acepten ser fiscalizados por el nuevo equipo y su
responsabilidad respecto al correcto uso del mismo y a los faltantes detectados, es
responsabilidad de la empresa transportista que este proceso no demore más de una semana.

118
Emisión de órdenes de compra: Con la adenda suscrita se puede proceder a emitir las OC
a los proveedores de los flujómetros, candados y teléfonos móviles, este proceso no tomará
más de una semana.

Importación de equipos: Los 16 flujómetros, maletines y módulos de transferencia no se

encuentran en Lima, sino que deben ser importados desde la fábrica en Francia, dicho
proceso de importación tomará alrededor de dos meses desde la colocación de las órdenes
de compra.

Recepción de flujómetros y accesorios: Los 16 flujómetros y sus accesorios se recibirán

en los almacenes de Lima a la semana siguiente de su llegada al país.

Recepción de candados inteligentes: Los 48 candados inteligentes serán recibidos la

siguiente semana luego de colocada la OC dado que se tiene stock en Lima.

Recepción de teléfonos móviles: Los 16 equipos celulares serán entregados dos semanas
después de la colocación de la OC.

Recepción de los compartimientos metálicos: Los compartimientos metálicos serán

recibidos luego de tres semanas de colocada la OC, esto debido a que deben fabricarse a la
medida exacta para almacenar los maletines y ser acoplados la parte trasera de los tractos.

Configuración de candados inteligentes: Luego de recibir los 48 candados y los 16 equipos

celulares, cada candado debe ser configurado con la unidad a la que estarán asignados y con
el teléfono celular al que estarán enlazados, este proceso no tomará más de una semana.

Instalación de compartimientos metálicos: Los compartimientos metálicos deberán ser

instalados en la parte trasera de cada uno de los 16 tractos, para lo cual se deberán ir parando
gradualmente las unidades a fin de desgasificarlas (para no correr peligro por las chispas de
soldadura) y soldar los compartimientos; este proceso no deberá tomar más de dos semanas.

Capacitación a personal conductor: Los 35 conductores serán los primeros en ser

capacitados, para lo cual se realizarán las primeras dos sesiones de capacitación con los
compartimientos instalados, los candados configurados y los flujómetros de prueba del
proveedor, ya que los flujómetros adquiridos aún estarán en proceso de fabricación; este
proceso no tomará más de dos semanas.

119
 Capacitación al personal de las estaciones: Con los conductores capacitados, se procederá
a capacitar al personal de las estaciones (294 personas) por grupos a lo largo de tres semanas,
todo el personal operativo que no pueda asistir deberá ser capacitado por las personas que
ya hayan recibido la inducción.

Impresión de ADS: El nuevo proceso de descarga incluirá un nuevo formato de Acta de

Descarga Satisfactoria (ADS) esto debido a que el formato actual está diseñado para las
mediciones por varillaje y no por el flujómetro; estos nuevos formatos serán impresos a la
semana siguiente de la firma de la adenda.

Asignación de equipos y entrega: Una vez que lleguen a los almacenes de Lima y todo el
personal esté capacitado, los equipos serán asignados a cada camión cisterna y entregados a
cada conductor con el acta de entrega correspondiente, esta etapa no tomará más de una
semana.

Puesta en marcha: Con los documentos legales firmados, el personal capacitado y los
equipos colocados en los camiones cisterna, se puede proceder a la puesta en marcha del
proyecto.

Actividad S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20
Validación del Procedimiento
Pruebas Piloto
Suscripción de Adenda con el Transportista
Firma de Consentimiento
Emisión de Órdenes de Compra
Impresión de ADS
Importación de Equipos
Recepción de Flujómetros, Módulos y Maletines
Recepción de Candados Inteligentes
Recepción de Teléfonos Móviles
Recepción de Compartimientos Metálicos
Configuración de Candados Inteligentes
Instalación de Compartimientos Metálicos
Capacitación a Personal Conductor
Capacitación a Personal de Estaciones
Asignación de Equipos y Entrega a Unidades
Puesta en Marcha

Figura 50. Cronograma de implementación del proyecto.

Como se puede apreciar en el cronograma mostrado, la implementación del proyecto tomará
20 semanas o 5 meses para su implementación. Se hace la aclaración de que aparentemente
la mayoría de actividades están relacionadas sólo al sistema Poka-yoke; sin embargo, la

120
revisión de los procedimientos, la suscripción de la adenda y las capacitaciones incluyen
tanto al sistema Poka-yoke como al método SMED y a la Estandarización de Métodos.

3.4.3 Otras consideraciones

Algunas consideraciones adicionales para la implementación del proyecto son los costos en
los que la empresa incurrirá de manera recurrente por los conceptos de mantenimiento de los
equipos, los planes mensuales de datos móviles para los equipos celulares y el salario del
asistente administrativo que será contratado para el control administrativo de la información
de las descargas. En cuanto al mantenimiento, se mencionó anteriormente que los
flujómetros deben recibir mantenimiento periódico cada 300 horas de uso, luego de lo cual
deben ser llevados a las oficinas del proveedor para el mantenimiento preventivo a un costo
de S/. 210 por servicio; asimismo, la calibración del equipo no será necesaria a menos que
se dañe uno de los componentes críticos de acuerdo a lo indicado por el fabricante; se ha
realizado un cálculo de la cantidad de servicios de mantenimiento que se requerirán de
acuerdo a las horas estimadas de uso y se ha concluido que todos los 16 equipos deberán
recibir mantenimiento cada dos meses. Con respecto a los planes de datos móviles, se ha
acordado con la empresa de telefonía que los planes de datos de 2 GB para cada teléfono
adquirido serán de S/. 30 mensuales. En cuanto al asistente administrativo que será
contratado, el área de recursos humanos ha determinado que su salario mensual quedará
fijado en S/. 2000 soles mensuales. Por lo tanto, los gastos en los que incurriría la empresa
de manera recurrente serían los siguientes:

Tabla 40
Gastos recurrentes luego de la implementación del proyecto
Mes Mantenimiento Plan de Datos Asistente Administrativo Costo Total
Enero S/0 S/480 S/2,000 S/2,480
Febrero S/3,360 S/480 S/2,000 S/5,840
Marzo S/0 S/480 S/2,000 S/2,480
Abril S/3,360 S/480 S/2,000 S/5,840
Mayo S/0 S/480 S/2,000 S/2,480
Junio S/3,360 S/480 S/2,000 S/5,840
Julio S/0 S/480 S/2,000 S/2,480
Agosto S/3,360 S/480 S/2,000 S/5,840
Setiembre S/0 S/480 S/2,000 S/2,480
Octubre S/3,360 S/480 S/2,000 S/5,840
Noviembre S/0 S/480 S/2,000 S/2,480
Diciembre S/3,360 S/480 S/2,000 S/5,840
S/49,920

121
Por otro lado, como se mencionó en párrafos anteriores, se tendrá que suscribir con la
empresa transportista una adenda al contrato celebrado entre ambas partes a fin de incluir el
nuevo método de descarga, el reconocimiento de los faltantes y las responsabilidades, las
principales cláusulas de dicha adenda son las siguientes:

• El transportista se compromete a reconocer el pago de todos aquellos faltantes que

excedan el límite permisible de acuerdo a las mediciones del flujómetro.
• El transportista recibirá una valorización semanal que deberá abonar en un plazo no
mayor a 15 días luego de emitida la valorización.
• El transportista asumirá cualquier costo de reparación o reposición por pérdida, robo o
daño de los equipos durante su custodia.
• El transportista autoriza a la empresa a realizar verificaciones aleatorias del estado íntegro
de los equipos entregados.
• El transportista se compromete a devolver a la empresa todos los equipos entregados al
término del contrato.
• El transportista podrá realizar las pruebas que considere conveniente para comprobar la
precisión de los equipos previa autorización de la empresa.
• El transportista se compromete a seguir el nuevo procedimiento para la descarga de
combustible en las estaciones de servicio.
• La empresa se compromete a reducir el tiempo de descarga en las estaciones de servicio
con el nuevo método implementado.
• El transportista autoriza a la empresa a realizar los operativos en ruta que considere
convenientes con aquellos conductores que presenten un elevado índice de faltantes.
• La empresa se reserva el derecho de separar de sus operaciones a cualquier conductor que
presente indicios de sustracción ilegal de combustible de acuerdo a las mediciones del
flujómetro y a los operativos en ruta sin que ello implique la desvinculación de dichos
conductores de sus respectivos trabajos.
• La empresa se compromete a reevaluar la implementación del nuevo método en caso se
observe que el tiempo de descarga comience a extenderse.

El presente capítulo ha presentado el desarrollo de las tres metodologías de la ingeniería

industrial seleccionadas para dar solución a los problemas diagnosticados en el capítulo
anterior, cada metodología ha sido adaptada a la realidad de la empresa en estudio y se ha
concluido que los resultados esperados justifican la implementación del proyecto propuesto
y que los beneficios económicos permitirán recuperar la inversión a realizar. En el siguiente
capítulo se presentará la validación de la propuesta de solución y el impacto que generará la
implementación de dicha propuesta.

122
 4 CAPÍTULO IV: VALIDACIÓN E IMPACTO
Con el proyecto diseñado en su totalidad, en este capítulo se validarán los resultados
pronosticados de la ejecución del mismo en las mermas en el transporte y en la eficiencia de
flota vehicular; este proyecto incluye las metodologías SMED, Poka-yoke y Estandarización
de Métodos.

4.1 Planificación
De acuerdo a las decisiones tomadas por la empresa en estudio, la validación del presente
proyecto se realizará mediante una implementación con una prueba piloto previa de acuerdo
al cronograma estipulado en el anterior capítulo, las fechas concretas de ejecución fueron las
siguientes:

Actividad 6-May 13-May 20-May 27-May 3-Jun 10-Jun 17-Jun 24-Jun 1-Jul 8-Jul 15-Jul 22-Jul 29-Jul 5-Ago 12-Ago 19-Ago 26-Ago 2-Set 9-Set 23-Set
Validación del Procedimiento
Pruebas Piloto
Suscripción de Adenda con el Transportista
Firma de Consentimiento
Emisión de Órdenes de Compra
Impresión de ADS
Importación de Equipos
Recepción de Flujómetros, Módulos y Maletines
Recepción de Candados Inteligentes
Recepción de Teléfonos Móviles
Recepción de Compartimientos Metálicos
Configuración de Candados Inteligentes
Instalación de Compartimientos Metálicos
Capacitación a Personal Conductor
Capacitación a Personal de Estaciones
Asignación de Equipos y Entrega a Unidades
Puesta en Marcha

Figura 51. Cronograma real de implementación del proyecto.

Los indicadores que se emplearán para medir la eficacia del proyecto son la Merma en el
Transporte, el Tiempo Promedio de Descarga y la Eficiencia Promedio de Flota de acuerdo
a lo planteado en el anterior capítulo, todos ellos medidos de manera mensual durante los
doce meses siguientes a la implementación del proyecto (a partir de octubre 2019) a fin de
poder hacer un comparativo con los doce meses anteriores.

En cuanto a las limitaciones del proyecto, este sólo se está ejecutando en la red propia de
estaciones de servicio del departamento de Lima, esto debido a que se trata del canal de
ventas más representativo para las utilidades de la compañía y porque las estaciones de
provincia se ven sujetas a otro tipo de condiciones que influyen en la merma de combustible

123
y en la eficiencia de flota, por lo que requieren de un tratamiento distinto que no se encuentra
dentro del alcance del proyecto.

Por otro lado, para la ejecución de las pruebas piloto previas a la implementación del
proyecto, se decidió tomar una muestra de 10 descargas con seguimiento durante toda la
ruta, el tamaño de muestra se debe a que en el Capítulo II se determinó que esa cantidad era
la adecuada para la toma de tiempos de acuerdo a la dispersión de los datos (ver Ecuación
3); asimismo, se seleccionaron a 10 estaciones de servicio representativas a fin de poder
evaluar el comportamiento de las mermas en el transporte y el tiempo de descarga en
distintos escenarios y condiciones; de esta manera, se contemplaron para las pruebas tanto a
estaciones con mayor rotación de diésel como a estaciones con mayor rotación de gasolinas
y mixtas, descargas tanto en horario diurno como en horario nocturno, descargas tanto en
estaciones con alta afluencia de vehículos como en estaciones con muy baja afluencia de
vehículos y estaciones tanto en el extremo norte de Lima como en el extremo sur.

4.2 Prueba piloto

Previo a la implementación del proyecto, la empresa en estudio luego de las reuniones
previas para la revisión del nuevo procedimiento por las áreas involucradas decidió probar
el nuevo proceso de descarga diseñado mediante una prueba piloto con una muestra de 10
viajes en los cuales se acompañó a la unidad durante todo el trayecto y luego en la descarga
se probó el nuevo método mediante la instrucción del supervisor de transporte a los
encargados de la descarga; en otras palabras, las 10 pruebas piloto se realizaron para validar
tanto el sistema Poka-yoke como el método SMED. En todas estas pruebas se tuvo la
presencia del personal de SMA, Ingeniería y SIG de la empresa en estudio, además del
personal de la empresa transportista y de los proveedores de los equipos. De esta manera y
en función del cronograma planteado en el capítulo anterior, el día 10 de mayo de 2019 se
aprobó el nuevo procedimiento y el inicio de la prueba piloto del proyecto.

4.2.1 Poka-yoke
Para validar la efectividad del sistema Poka-yoke para el control de mermas, en cada viaje
la unidad tuvo acompañamiento durante todo su trayecto a fin de validar que no existan
pérdidas de combustible en la ruta; una vez que la unidad llegaba a la estación, los
proveedores de los flujómetros y de los candados inteligentes se encontraban esperando con
un kit de prueba para realizar la simulación del nuevo método con la apertura de los candados

124
 y la medición de la descarga con el flujómetro, en todo el proceso de descarga se midió el
volumen y los resultados se registraron en el ADS, los resultados fueron los siguientes:

Tabla 41
Resultados de prueba piloto de Poka-yoke
Faltante (gal)
Nº Prueba Fecha Hora Estación
Diesel B5 Gasohol 90 Gasohol 95 Gasohol 98
1 13/05/2019 10:17 Arrieta 0.07% 0.00% 0.00% 0.00%
2 13/05/2019 16:34 La Marina 2 0.00% -0.10% 0.00% 0.07%
3 14/05/2019 08:13 Chancay 0.00% 0.10% 0.10% 0.00%
4 14/05/2019 11:36 Huaral 0.08% -0.07% 0.10% 0.00%
5 15/05/2019 09:47 Supergrifos -0.05% 0.00% -0.09% -0.10%
6 15/05/2019 12:04 Mellizas 1 -0.05% 0.10% 0.00% 0.00%
7 16/05/2019 11:19 Principal 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
8 16/05/2019 22:51 El Golf 0.00% -0.10% 0.07% -0.04%
9 17/05/2019 11:32 Centenario -0.07% 0.05% 0.00% 0.00%
10 17/05/2019 22:09 Parque Mora 0.00% 0.00% -0.10% -0.05%

Como se puede apreciar, en todas las pruebas realizadas no se obtuvieron faltantes o en su

defecto los faltantes obtenidos se mantuvieron dentro del límite permisible de 0.10%
estipulado por el margen de error del flujómetro, por lo que se concluye que los resultados
de la prueba piloto realizada para el sistema Poka-yoke diseñado fueron satisfactorios.

4.2.2 SMED
Para validar la efectividad del método SMED para reducir el tiempo de descarga, en cada
una de las pruebas descritas anteriormente el supervisor de transporte instruyó al personal
de la estación en el nuevo método de descarga a fin de validar si la reducción del tiempo era
la esperada; una vez que la unidad se encontraba a 30 minutos de la estación, la estación
recibió la llamada del personal de call center para que pueda realizar el varillaje inicial y
confirmar la capacidad de los tanques de recepción, tras lo cual la unidad llegó a la estación
y se realizó la descarga con el nuevo método desarrollado (eliminando las actividades
descritas en el anterior capítulo) y complementando con el uso del flujómetro, en todo
momento cada actividad fue cronometrada y los resultados fueron los siguientes:

125
 Tabla 42
Resultados de prueba piloto de SMED

Nº Prueba Fecha Hora Estación Tiempo (min)

1 13/05/2019 10:17 Arrieta 71
2 13/05/2019 16:34 La Marina 2 78
3 14/05/2019 08:13 Chancay 79
4 14/05/2019 11:36 Huaral 78
5 15/05/2019 09:47 Supergrifos 78
6 15/05/2019 12:04 Mellizas 1 80
7 16/05/2019 11:19 Principal 75
8 16/05/2019 22:51 El Golf 79
9 17/05/2019 11:32 Centenario 79
10 17/05/2019 22:09 Parque Mora 68

Como se puede apreciar, a pesar de que en todas las pruebas realizadas no se logró el objetivo
de 61 minutos planteado en el capítulo anterior, se pudo lograr un tiempo de descarga
promedio de 76 minutos, lo cual de por sí ya es una reducción del 48% del tiempo que
normalmente tomaba la descarga; el diferencial con el objetivo de 61 minutos se puede
atribuir a que el personal aún no ha terminado de adaptarse al nuevo método desarrollado
por ser la primera vez que lo realizan, por lo que se concluye que los resultados de la prueba
piloto realizada para el método SMED diseñado fueron satisfactorios.

4.2.3 Estandarización de métodos

Previo a la ejecución de las pruebas piloto, una copia del nuevo procedimiento de descarga
de combustible ya aprobado por las áreas competentes fue entregado a los conductores y al
personal de las estaciones para su estudio y revisión.

4.2.4 Conclusión
Luego de que la prueba piloto arrojara resultados satisfactorios tanto para Poka-yoke como
para SMED y Estandarización de Métodos, la empresa en estudio tomó la decisión de
aprobar el cronograma y presupuesto del proyecto y el 20 de mayo de 2019 se aprobó
formalmente la propuesta de inversión para la implementación del proyecto propuesto.

4.3 Implementación del proyecto

4.3.1 Actividades preliminares
Con los resultados exitosos de la prueba piloto, se procedió a reunirse con la empresa
transportista y definir las cláusulas de la nueva adenda al contrato, especialmente aquellas
que hacen referencia al pago de los faltantes medidos por los flujómetros; por lo tanto, luego

126
de los acuerdos y negociaciones previas, el día 15 de junio de 2019 ambas empresas firmaron
la adenda al contrato que aprobaba la incorporación del nuevo procedimiento en el marco
legal de las operaciones de transporte y descarga de combustible en la red de estaciones de
servicio.

4.3.2 Compra de equipos

Con la adenda firmada, el 19 de junio de 2019 se emitieron las órdenes de compra por los
16 flujómetros, los 16 maletines, los 16 módulos de transferencia, los 16 celulares, los 16
compartimientos metálicos y los 48 candados inteligentes a las empresas proveedoras, los
cuales fueron entregados de acuerdo a los tiempos de entrega estipulados por cada
proveedor, en dicho proceso de entrega los flujómetros, maletines y módulos fueron aquellos
que demoraron más en ser entregados por tener un tiempo de importación de 8 semanas.

Durante el proceso de importación mencionado en el párrafo anterior, se fueron recibiendo

los demás equipos y se ejecutaron las labores de preparación de los mismos como la
configuración de los candados, la vinculación de los mismos con los teléfonos móviles y la
instalación de los compartimientos metálicos, actividades que culminaron el 25 de julio de
2019.

4.3.3 Capacitación al personal

Dado que el proveedor de los flujómetros contaba con equipos de prueba en Lima, una vez
que se tuvo los celulares y candados configurados y los compartimientos instalados se
procedió a agendar las 12 sesiones de capacitación para el personal conductor (35 personas)
y el personal de las estaciones (294 personas), las cuales se llevaron a cabo del 29 de julio
al 10 de agosto de 2019 para los conductores y del 12 al 31 de agosto de 2019 para el personal
de las estaciones; las capacitaciones fueron brindadas por el supervisor de transporte en
compañía de los proveedores de los flujómetros y de los candados inteligentes, la parte
teórica consistió en una explicación en auditorio del nuevo procedimiento y la parte práctica
consistió en una demostración del nuevo procedimiento con una descarga real;
adicionalmente a ello, los supervisores de la empresa transportista estuvieron presentes en
todas las sesiones de capacitación y se estipuló que cada conductor tendría acompañamiento
de un supervisor durante las 3 primeras descargas con el nuevo procedimiento a fin de
asegurar la correcta aplicación del mismo; asimismo, todo nuevo conductor u operador de
estación que fuera incorporado a la operación luego de las capacitaciones descritas sería
capacitado por su supervisor inmediato superior.

127
Figura 52. Capacitación en el nuevo procedimiento.
4.3.4 Ejecución del proyecto
Una vez que se recibió los equipos importados de Francia y con el personal ya capacitado se
asignó cada equipo a una unidad definida de acuerdo a su número de serie de tal modo que
cada una de las 16 unidades tuvo asignado un kit completo de flujómetro, maletín, módulo
de transferencia, teléfono móvil y candados; de esta manera, se le hizo entrega a cada unidad
del kit correspondiente y con ello el proyecto fue oficialmente puesto en marcha para todas
las futuras descargas en las estaciones de servicio el 23 de septiembre de 2019, cumpliendo
de esta manera con el cronograma planteado en el anterior capítulo (ver Figura 50).

128
Figura 53. Reporte fotográfico de implementación del proyecto.

129
4.4 Resultados
Posterior a la implementación del proyecto, se tomaron nuevamente los datos de los
problemas identificados en el Capítulo II, partiendo desde las variables independientes
(causas raíces) hasta llegar a las variables dependientes (problema principal); el horizonte
de tiempo que se tomó para la presentación de resultados fue desde el mes de octubre de
2019 hasta el mes de septiembre de 2020, con lo que se tiene un periodo de 12 meses de
muestra al igual que el periodo tomado para el diagnóstico inicial.

4.4.1 Mermas en el transporte

4.4.1.1 Poka-yoke
De acuerdo a lo presentado en el diagrama de afinidad del Capítulo II (ver Figura 22), el
sistema Poka-yoke se implementó como respuesta a las mediciones erróneas del volumen
recibido en las estaciones de servicio, lo que ocasionaba un cálculo erróneo de las mermas
en el transporte y a su vez fomentaba el incremento gradual de las pérdidas en ruta (robo),
lo cual constituye el principal motivo de las mermas en el transporte según lo mostrado en
el Gráfico 6. Con la prueba piloto realizada se ha podido validar que el nuevo sistema Poka-
yoke implementado permite calcular de manera precisa y sin errores las pérdidas de
combustible en ruta, por lo que a continuación se presenta el evolutivo de las pérdidas en
ruta medidas por el flujómetro durante los 12 meses posteriores a la implementación del
proyecto:

Tabla 43
Pérdidas en ruta tras la implementación de Poka-yoke
PÉRDIDAS EN RUTA MEDIDAS POR FLUJÓMETRO
Volumen (gal)
Mes
Diesel B5 Gasohol 90 Gasohol 95 Gasohol 98
Oct-19 2,624 2,888 9,520 3,320
Nov-19 1,082 975 4,641 1,669
Dic-19 595 439 3,017 1,118
Ene-20 298 325 2,293 715
Feb-20 351 307 1,780 682
Mar-20 232 215 1,228 471
Abr-20 160 127 860 249
May-20 125 133 688 263
Jun-20 286 202 1,388 436
Jul-20 260 174 1,291 362
Ago-20 239 172 1,403 337
Set-20 222 170 1,032 289
Total 6,475 6,125 29,139 9,912

130
Complementando lo anterior, al controlar las pérdidas en ruta y cobrárselas al transportista,
el sistema Poka-yoke ha contribuido disuadir las sustracciones ilegales de combustible que
se realizan en la ruta, para ejemplificar lo expuesto se muestra a continuación el evolutivo
de las pérdidas en ruta 12 meses antes y 12 meses después de la implementación del
proyecto:

Gráfico 11. Evolutivo de pérdidas en ruta.

Como se puede apreciar, se observa una drástica disminución de las pérdidas en ruta desde
la implementación del sistema Poka-yoke (marcada por la línea roja); sin embargo, se debe
tener en cuenta que esta información es netamente referencial, puesto que para determinar si
se encuentra en un nivel adecuado debe compararse con algún estándar, lo cual se mostrará
más adelante con los resultados de las mermas totales en el transporte.

4.4.1.2 Estandarización de métodos

Como se observa en el diagrama de afinidad del Capítulo II (ver Figura 22), la
Estandarización de Métodos se implementó para dar solución al método de medición
empírico del varillaje antes y después de la descarga, lo que ocasionaba algunos errores en
la medición que arrojaban una merma en el transporte mayor a la real; sin embargo, con el
nuevo método desarrollado las actividades de varillaje han sido eliminadas del proceso de
medición, por lo que la posibilidad de errores en el varillaje quedó anulada y con ello se

131
eliminó el segundo motivo más importante de las mermas en el transporte según lo mostrado
en el Gráfico 6; en otras palabras, toda la merma en el transporte se puede atribuir en lo
sucesivo a las pérdidas en ruta (robo).

4.4.1.3 Consolidado
Una vez obtenidos los resultados de los dos principales motivos de las mermas en el
transporte y concluido que sólo uno de ellos se mantiene vigente, se han consolidado los
datos de la proporción de mermas en el transporte con respecto al volumen transportado
luego de la implementación del proyecto con los siguientes resultados:

Tabla 44
Mermas en el transporte tras la implementación de Poka-yoke
Semáforo
Mes Merma (gal) Transportado Merma %
Indicador
Oct-19 18,353 7,895,423 0.23% Rojo
Nov-19 8,367 8,265,530 0.10% Amarillo
Dic-19 5,169 8,538,700 0.06% Verde
Ene-20 3,630 7,863,520 0.05% Verde
Feb-20 3,120 8,281,220 0.04% Verde
Mar-20 2,145 5,365,680 0.04% Verde
Abr-20 1,396 2,111,280 0.07% Verde
May-20 1,210 3,337,000 0.04% Verde
Jun-20 2,311 4,366,200 0.05% Verde
Jul-20 2,086 5,877,500 0.04% Verde
Ago-20 2,151 5,693,500 0.04% Verde
Set-20 1,714 5,773,700 0.03% Verde

Como se puede apreciar, a pesar de que las mermas no bajaron inmediatamente después de
la implementación, a partir del tercer mes se pudo superar el objetivo planteado de 0.08% de
acuerdo al nivel de referencia que se tenía antes del cambio del método de medición en julio
de 2016; en otras palabras, a partir de diciembre de 2019 las mermas en el transporte fueron
menores que las que se tenían cuando se realizaba el varillaje en la cisterna, incluso se puede
apreciar que a partir de mayo de 2020 se logra alcanzar el 0.05% de mermas que tienen las
operaciones de la compañía en España.

Para graficar la influencia que ha tenido el sistema Poka-yoke en el comportamiento de las

mermas en el transporte se muestra a continuación el evolutivo de dicha magnitud 12 meses
antes y 12 meses después de la implementación del proyecto:

132
Gráfico 12. Mermas en el transporte tras la implementación de Poka-yoke.
Se observa en el gráfico que desde el primer mes de implementación del proyecto en
septiembre de 2019 hay una drástica disminución en las mermas en el transporte, el hecho
de que el objetivo no haya sido alcanzado inmediatamente se puede atribuir a la resistencia
al cambio inicial que se tiene con el personal involucrado; asimismo, se observa que las
mermas de las operaciones de España son alcanzadas en el quinto mes (enero de 2020)
aunque luego se tiene un ligero incremento en los meses de marzo a mayo de 2020, esto se
atribuye a la declaratoria de estado de emergencia dictaminada por el gobierno peruano en
el mes de marzo en el marco de la pandemia de Covid-19, en la cual se impusieron múltiples
restricciones en el tránsito vehicular que ocasionaron una drástica caída en las ventas de
combustible y por ende en el volumen transportado 13, lo que a su vez incrementa el
porcentaje de mermas al distribuirse entre un número menor de galones transportados.

A fin de validar si se alcanzaron los resultados esperados de la implementación de Poka-

yoke (ver Gráfico 8), se ha realizado un promedio entre el porcentaje de mermas de los 12
meses posteriores al proyecto y se ha comparado con la cifra que se tenía antes de la
implementación:

13
En el mes de abril del 2020, el volumen de transporte disminuyó en un 76% con respecto a su promedio
histórico debido a la drástica caída en el consumo de combustibles líquidos a nivel nacional.

133
 ≥ 0.15% ≤ 0.08%

Figura 54. Resultados de la implementación de Poka-yoke.

Como se puede apreciar, se ha logrado reducir la merma promedio mensual de 0.42% a
0.06% con la implementación de Poka-yoke y Estandarización de Métodos, con lo que se ha
superado el objetivo planteado de 0.08% y se concluye que los resultados han sido
satisfactorios.

Con respecto a los resultados económicos, el haber reducido el volumen de producto que se
pierde por sustracciones en ruta y por errores en varillaje ha permitido disminuir las pérdidas
económicas en las que incurre la compañía por dichos conceptos; asimismo, todas aquellas
mermas que excedan el límite permisible son asumidas por el transportista al precio de venta
de la estación, por lo que la empresa puede recuperar la mayor parte de las pérdidas
económicas mencionadas; sin embargo, se debe considerar que por negociación con el
transportista se acordó que durante los dos primeros meses de implementación del proyecto
(octubre y noviembre de 2019) no se haría reconocimiento de mermas por “marcha blanca”;
de esta manera, en el siguiente cuadro se presenta la valorización de las mermas en el
transporte durante los 12 meses siguientes a la implementación del proyecto considerando
aquellas que se han recuperado al ser pagadas por el transportista para luego comparar el
impacto económico actual con el que se tuvo 12 meses antes y determinar el ahorro total
generado:

134
 Tabla 45
Resultados económicos de mermas en el transporte
RESULTADOS ECONÓMICOS DE MERMAS EN EL TRANSPORTE
Merma Impacto Económico Impacto Económico Ahorro
Mes Valorizado Recuperado
(gal) Actual Inicial Generado
Oct-19 18,353 S/283,370 S/0 S/283,370 S/488,904 S/205,534
Nov-19 8,367 S/130,567 S/0 S/130,567 S/554,223 S/423,656
Dic-19 5,169 S/81,389 S/81,389 S/0 S/406,968 S/406,968
Ene-20 3,630 S/57,340 S/57,340 S/0 S/471,436 S/471,436
Feb-20 3,120 S/49,058 S/49,058 S/0 S/477,154 S/477,154
Mar-20 2,145 S/33,751 S/33,751 S/0 S/509,566 S/509,566
Abr-20 1,396 S/21,883 S/21,883 S/0 S/560,150 S/560,150
May-20 1,210 S/19,012 S/19,012 S/0 S/666,753 S/666,753
Jun-20 2,311 S/36,233 S/36,233 S/0 S/577,098 S/577,098
Jul-20 2,086 S/32,671 S/32,671 S/0 S/594,344 S/594,344
Ago-20 2,151 S/33,723 S/33,723 S/0 S/544,451 S/544,451
Set-20 1,714 S/26,748 S/26,748 S/0 S/539,752 S/539,752
Total 51,651 S/805,745 S/391,808 S/413,937 S/6,390,801 S/5,976,864

Como se puede apreciar, luego de la implementación del proyecto la compañía ha incurrido

en una pérdida anual de S/. 413,397 por mermas en el transporte, mientras que antes del
proyecto la pérdida anual por dicho concepto fue de S/. 6,390,801; por lo tanto, se concluye
que el proyecto ha permitido generar un ahorro anual de S/. 5,976,864 por la reducción de
las mermas en el transporte.

4.4.2 Eficiencia de unidades

4.4.2.1 SMED
De acuerdo a lo presentado en el diagrama de afinidad del Capítulo II (ver Figura 22), el
método SMED se implementó como respuesta a la excesiva cantidad de actividades de
preparación interna que tenía el proceso de descarga de combustible en las estaciones de
servicio, lo que ocasionaba dicha actividad tome un tiempo excesivamente alto para
realizarse y a su vez fomente que se tenga una eficiencia muy por debajo del estándar del
sector y de lo pactado en el contrato, ya que como se recuerda, el tiempo de descarga
constituye el principal causante de dicho problema según lo mostrado en el Gráfico 7. Con
la prueba piloto realizada se ha podido validar que el nuevo método SMED implementado
permite reducir el tiempo promedio de descarga de combustible; sin embargo, se debe
validar si dicho efecto es sostenible a lo largo del tiempo, por lo que ha decidido tomar una
muestra mensual del tiempo promedio de descarga durante los 12 meses posteriores a la
implementación del proyecto, para lo cual se tomó un tamaño de muestra inicial de 10
cronometrajes por mes y se validó con el método estadístico (ver Ecuación 3) si el tamaño

135
de muestra era el adecuado para brindar un nivel de confianza del 95.45% y un margen de
error de ±5%.

Tabla 46
Validación del tamaño de muestra para SMED
Mes Muestra Inicial ¿Suficiente? Nueva Muestra
Oct-19 10 NO 18
Nov-19 10 NO 11
Dic-19 10 SI 10
Ene-20 10 SI 10
Feb-20 10 SI 10
Mar-20 10 SI 10
Abr-20 10 NO 12
May-20 10 NO 14
Jun-20 10 NO 20
Jul-20 10 NO 12
Ago-20 10 NO 15
Set-20 10 NO 18

Una vez seleccionado el tamaño de muestra adecuado para cada mes, se ha procedido a
recopilar los datos de los tiempos promedio mensuales para la descarga de combustible:

Tabla 47
Tiempo de descarga tras la implementación de SMED
Tiempo de Descarga Promedio Semáforo
Mes Min Max
(min) Indicador
Oct-19 71 58 79 Amarillo
Nov-19 64 58 71 Amarillo
Dic-19 63 55 69 Verde
Ene-20 62 57 67 Verde
Feb-20 64 56 69 Verde
Mar-20 61 54 70 Verde
Abr-20 61 52 68 Verde
May-20 60 52 69 Verde
Jun-20 61 53 70 Verde
Jul-20 63 55 69 Verde
Ago-20 61 52 70 Verde
Set-20 61 52 70 Verde

Como se puede apreciar, a partir de marzo de 2019 se ha logrado alcanzar el objetivo de 61

minutos de tiempo promedio de descarga; asimismo, los meses en los que no se ha alcanzado
dicho objetivo se tiene un diferencial no mayor a 3 minutos. Finalmente, se realizó un único
promedio de los últimos meses para validar si se alcanzaron los resultados esperados
planteados en el anterior capítulo para el tiempo de descarga (ver Gráfico 9) y se ha
comparado con la cifra que se tenía antes de la implementación del proyecto:

136
 ≥ 90 min ≤ 63 min

Gráfico 13. Tiempo promedio de descarga tras la implementación de SMED.

Como se puede apreciar, se ha logrado alcanzar el objetivo de 61 minutos planeado para el
tiempo promedio de descarga, lo cual a su vez coincide con el estándar de las empresas del
sector, por lo que la implementación de SMED ha logrado satisfacer los resultados esperados
en este aspecto.

Una vez obtenido el resultado del principal motivo de la baja eficiencia de las unidades de
transporte, se han recopilado los datos de la eficiencia promedio mensual de las unidades
asignadas el servicio empleando el mismo método del cálculo que el mostrado en el Capítulo
II (ver Tabla 5) en los 12 meses siguientes a la implementación del proyecto con los
siguientes resultados:

137
Tabla 48
Eficiencia de flota tras la implementación de SMED
Eficiencia Semáforo
Mes
(viajes/día) Indicador
Oct-19 3.20 Amarillo
Nov-19 3.40 Amarillo
Dic-19 3.50 Verde
Ene-20 3.80 Verde
Feb-20 3.90 Verde
Mar-20 2.70 Rojo
Abr-20 2.80 Rojo
May-20 3.00 Amarillo
Jun-20 3.00 Amarillo
Jul-20 3.00 Amarillo
Ago-20 3.00 Amarillo
Set-20 3.00 Amarillo

Como se puede apreciar, se tuvo una evolución favorable de la eficiencia de unidades hasta
el mes de febrero de 2020; sin embargo, a partir del mes de marzo se observa una caída en
dicha eficiencia que a partir del mes de mayo se mantiene constante en 3 viajes/día, los
motivos que se han identificado para estos resultados serán explicados más adelante.

Para graficar la influencia que ha tenido el método SMED en el comportamiento de la

eficiencia de flota, se muestra a continuación el evolutivo de dicha magnitud 12 meses antes
y 12 meses después de la implementación del proyecto:

Gráfico 14. Eficiencia de flota tras la implementación de SMED.

138
En línea con lo mencionado anteriormente, se evidencia la evolución favorable de la
eficiencia de unidades desde la implementación del proyecto, el hecho de que el objetivo no
haya sido alcanzado de manera inmediata se puede atribuir al tiempo de adecuación del
personal al nuevo método, además de que se tuvieron otros proyectos en paralelo durante
ese periodo para mejorar los tiempos de las demás actividades asociadas a la operación aparte
de la descarga, puesto que había un 13% de motivos que ocasionaban la baja eficiencia de
unidades aparte de la descarga (ver Gráfico 7).

En cuanto a la caída que se observa desde marzo de 2020, esto se atribuye a la declaratoria
de estado de emergencia dictaminada por el gobierno peruano en el marco de la pandemia
de Covid-19, en la cual se impusieron múltiples restricciones en el tránsito vehicular que
ocasionaron una drástica caída en el consumo de combustible especialmente en el horario
nocturno, dado que si bien es cierto se han flexibilizado las restricciones dictaminadas
inicialmente, hasta la fecha aún se mantiene la inmovilización social obligatoria en el horario
nocturno, lo que ha conllevado que la demanda de combustible en las estaciones de servicio
durante dicho arco horario se limite a los vehículos de los pocos sectores autorizados a
transitar; esta caída en la demanda ocasionó que, a pesar de haber optimizado aquellos
aspectos deficientes en los tiempos de operación, las unidades no puedan aprovechar al
máximo su capacidad dado que la necesidad de reposición de las estaciones fue mucho
menor principalmente en los meses de marzo y abril en los que las restricciones fueron más
estrictas y tuvieron mayor impacto en la demanda; asimismo, la caída en la demanda trajo
consigo una drástica reducción en la afluencia de camiones cisterna en la refinería para
cargar durante el horario nocturno, motivo por el que las áreas operativas y administrativas
de la refinería analizaron los costos de operación vs la demanda y se determinó que lo más
conveniente para la compañía era restringir las operaciones únicamente hasta las 7 p.m. en
los meses de marzo y abril y luego hasta las 11 p.m. desde el mes de mayo hasta la fecha,
dado que a pesar de que la demanda se ha estabilizado con respecto a meses anteriores, aún
no justifica la operación nocturna de la refinería por las restricciones que aún se mantienen;
por lo tanto, con los arcos horarios de operación descritos no es posible lograr las 4 vueltas
diarias ya que dicho objetivo se diseñó en función de una operación de 24 horas, por lo que
considerando que actualmente la operación es únicamente de 17 horas, las unidades pueden
dar como máximo 3 viajes diarios, motivo por el cual desde el mes de mayo se ha mantenido
esta eficiencia promedio para toda la flota.

139
Se realizaron reuniones con la empresa transportista para modificar las condiciones
contractuales dado que la restricción del arco horario de la operación era por factores que
escapaban al control de la compañía, además de haber afectado a todas las demás empresas
del sector; por este motivo se acordó con la empresa transportista que en los meses de marzo
y abril no se realizaría reconocimiento por la baja productividad (en estos meses incluso se
tuvo unidades con únicamente 2 viajes/día por lo estrictas que fueron las restricciones) y a
partir del mes de mayo la nueva exigencia contractual sería de 3 viajes/día hasta que el
gobierno peruano suspenda la inmovilización social obligatoria en el horario nocturno, la
compañía reconocerá al transportista la eficiencia perdida por toda unidad que no alcance
dicho objetivo siempre y cuando los motivos sean atribuibles a la empresa en estudio;
asimismo, se aprobó que la flota dedicada al servicio bajaría de 16 unidades a 11 unidades
por la baja demanda que se tiene hasta el momento.

Finalmente, se realizó un único promedio de la eficiencia de flota de los últimos meses para
validar si se alcanzaron los resultados esperados planteados en el anterior capítulo para la
eficiencia de unidades (ver Gráfico 10), el nuevo objetivo planteado en los párrafos
anteriores y se ha comparado con la cifra que se tenía antes de la implementación del
proyecto:

< 3 viajes/día ≥ 3 y < 3.5 viajes/día

Gráfico 15. Resultados de la implementación de SMED.

140
Como se puede apreciar, a pesar de que no se ha logrado alcanzar el objetivo inicial de 4
viajes/día por las razones descritas anteriormente, sí se pudo incrementar la eficiencia de
flota de 2.31 viajes/día a 3 viajes/día en con la implementación de SMED, con lo que se ha
alcanzado el nuevo objetivo planteado en el marco legal vigente y se concluye que los
resultados han sido satisfactorios.

Con respecto a los resultados económicos, el haber incrementado la utilización de la

capacidad de la flota asignada al servicio ha permitido disminuir las penalidades que la
compañía debe reconocer al transportista por baja eficiencia; asimismo, se debe tener en
cuenta que de acuerdo a lo explicado en párrafos anteriores, en los meses de marzo y abril
no se realizó reconocimiento por la situación coyuntural y a partir de mayo la eficiencia
mínima pactada contractual fue reducida a 3 viajes/día, objetivo que fue alcanzado todos los
meses a partir de dicha fecha; de esta manera, en el siguiente cuadro se presenta la
valorización de las penalidades por baja eficiencia reconocidas a la empresa transportista
durante los 12 meses siguientes a la implementación del proyecto (impacto económico
actual) comparadas con las penalidades que se reconocieron 12 meses antes (impacto
económico actual) y de esta manera determinar el ahorro total generado:

Tabla 49
Resultados económicos de eficiencia de unidades
RESULTADOS ECONÓMICOS DE EFICIENCIA DE FLOTA
Impacto Impacto Económico Ahorro
Mes Eficiencia
Económico Actual Inicial Generado
Oct-19 3.20 S/132,588 S/298,322 S/165,734
Nov-19 3.40 S/99,441 S/281,748 S/182,308
Dic-19 3.50 S/82,867 S/331,469 S/248,602
Ene-20 3.80 S/33,147 S/281,748 S/248,602
Feb-20 3.90 S/16,573 S/298,322 S/281,748
Mar-20 2.70 S/0 S/281,748 S/281,748
Abr-20 2.80 S/0 S/215,455 S/215,455
May-20 3.00 S/0 S/314,895 S/314,895
Jun-20 3.00 S/0 S/265,175 S/265,175
Jul-20 3.00 S/0 S/331,469 S/331,469
Ago-20 3.00 S/0 S/215,455 S/215,455
Set-20 3.00 S/0 S/248,602 S/248,602
Total 3.19 S/364,616 S/3,364,408 S/2,999,793

Como se puede apreciar, luego de la implementación del proyecto la compañía ha incurrido

en un desembolso anual de S/. 364,616 por penalidades por baja eficiencia, mientras que
antes del proyecto el desembolso anual por dicho concepto fue de S/. 3,364,408; por lo tanto,

141
 se concluye que el proyecto ha permitido generar un ahorro anual de S/. 2,999,793 por el
incremento de la eficiencia de la flota de transporte.

4.4.3 Consolidado
A fin de presentar los resultados obtenidos de manera consolidada para los problemas
principales identificados inicialmente, se muestran a continuación los cuadros resumen de
los resultados obtenidos para cada motivo identificado (variable independiente) con respecto
a los problemas principales (variable dependiente):

Tabla 50
Status actual de las causas raíces identificadas
Motivo Causa Raíz Status Actual
Errores en la Medición del Volumen El volumen es medido de manera precisa
Pérdidas en Ruta Excesivamente Altas
No se Mide la Merma en Tránsito Se mide la merma en tránsito
Errores en Varillaje Medición Empírica Se eliminó este método de trabajo
Tiempo de Descarga Excesivamente Alto Método de Descarga Ineficiente Preparación interna se redujo en un 94%

Tabla 51

Resultados de los motivos identificados

Motivos Herramienta Cifra Inicial Cifra Actual Cambio

Pérdidas en Ruta Poka-yoke 34,500 gal/mes 2500 gal/mes -93%
Errores en Varillaje Estandarización de Métodos 2600 gal/mes 0 gal/mes -100%
Tiempo de Descarga SMED 2 h 26 min 1 h 1 min -58%

Tabla 52

Resultados de los problemas principales

Problema Herramienta Cifra
Motivo Cifra Inicial Objetivo Cambio
Principal de Solución Actual
Pérdidas en
Poka-yoke
Excesivas Mermas Ruta
0.42% 0.06% 0.08% -86%
en el Transporte
Errores en Estandarización
Varillaje de Métodos
Baja Eficiencia de Tiempo de
SMED 2.31 viajes/día 3 viajes/día 3 viajes/día +30%
Unidades Descarga

Finalmente, el impacto económico total consolidado por las herramientas aplicadas a ambos
problemas se muestra en el siguiente cuadro:

142
 Tabla 53
Impacto económico de la implementación del proyecto
AHORRO GENERADO
Mes Mermas Eficiencia Total
Oct-19 S/205,534 S/165,734 S/371,269
Nov-19 S/423,656 S/182,308 S/605,964
Dic-19 S/406,968 S/248,602 S/655,569
Ene-20 S/471,436 S/248,602 S/720,038
Feb-20 S/477,154 S/281,748 S/758,903
Mar-20 S/509,566 S/281,748 S/791,315
Abr-20 S/560,150 S/215,455 S/775,605
May-20 S/666,753 S/314,895 S/981,648
Jun-20 S/577,098 S/265,175 S/842,273
Jul-20 S/594,344 S/331,469 S/925,813
Ago-20 S/544,451 S/215,455 S/759,905
Set-20 S/539,752 S/248,602 S/788,354
Total S/5,976,864 S/2,999,793 S/8,976,657

Como se puede observar, el proyecto ha generado un beneficio económico anual a la empresa

de S/. 8,976,657. Considerando la facturación anual de S/. 419,545,455 que presenta la red
de estaciones, el beneficio económico representa el 2.14% de la facturación anual.

4.5 Evaluación económico financiera

Adicionalmente a los resultados económicos presentados en la anterior sección, se realizó
una evaluación del impacto económico en los periodos posteriores a su implementación. Esta
evaluación se hizo a través de un flujo de caja realizado a partir de un cuadro anual de gastos
en el cual fueron incluidos todos los gastos iniciales relacionados a la implementación de las
metodologías Poka-yoke, SMED y Estandarización de Métodos y los demás gastos
asociados al desarrollo de dichas herramientas durante un año.

Tabla 54
Cuadro anual de gastos
Compra de Otros
Periodo Mantenimiento Plan de Datos Salario Total Egresos
Equipos Implementación
0 -S/. 578,888 -S/. 28,697 S/. 0 S/. 0 S/. 0 -S/. 607,585
1 S/. 0 S/. 0 S/. 0 -S/. 480 -S/. 2,000 -S/. 2,479
2 S/. 0 S/. 0 -S/. 3,360 -S/. 480 -S/. 2,000 -S/. 5,838
3 S/. 0 S/. 0 S/. 0 -S/. 480 -S/. 2,000 -S/. 2,477
4 S/. 0 S/. 0 -S/. 3,360 -S/. 480 -S/. 2,000 -S/. 5,836
5 S/. 0 S/. 0 S/. 0 -S/. 480 -S/. 2,000 -S/. 2,475
6 S/. 0 S/. 0 -S/. 3,360 -S/. 480 -S/. 2,000 -S/. 5,834
7 S/. 0 S/. 0 S/. 0 -S/. 480 -S/. 2,000 -S/. 2,473
8 S/. 0 S/. 0 -S/. 3,360 -S/. 480 -S/. 2,000 -S/. 5,832
9 S/. 0 S/. 0 S/. 0 -S/. 480 -S/. 2,000 -S/. 2,471
10 S/. 0 S/. 0 -S/. 3,360 -S/. 480 -S/. 2,000 -S/. 5,830
11 S/. 0 S/. 0 S/. 0 -S/. 480 -S/. 2,000 -S/. 2,469
12 S/. 0 S/. 0 -S/. 3,360 -S/. 480 -S/. 2,000 -S/. 5,828

143
 Una vez elaborado el cuadro de gastos, se procede a elaborar el flujo de caja que confronte
los egresos incrementales durante los próximos diez años contra los ingresos incrementales
percibidos durante el mismo periodo por el concepto del ahorro generado por la reducción
de las mermas en el transporte y el incremento de la eficiencia de flota. Se ha elaborado una
proyección a diez años debido a que dicho periodo equivale al periodo de depreciación de
los activos adquiridos; es decir, los dispositivos para la medición del volumen y sus
accesorios. Asimismo, se ha considerado un impuesto a la renta del 30%, una depreciación
de tipo lineal para los activos y que los mismos no poseerán valor de recuperación al término
del periodo en evaluación. Cabe mencionar que los egresos anuales presentados son el total
de la suma de los egresos mensuales mostrados en el cuadro anterior.

Tabla 55
Flujo de caja del proyecto
CONCEPTO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos (+) S/. 0 S/. 8,976,657 S/. 8,976,657 S/. 8,976,657 S/. 8,976,657 S/. 8,976,657
Egresos (-) S/. 0 S/. 49,842 S/. 49,842 S/. 49,842 S/. 49,842 S/. 49,842
Depreciación de Activos (-) S/. 0 S/. 57,889 S/. 57,889 S/. 57,889 S/. 57,889 S/. 57,889
GANANCIAS GRAVABLES S/. 0 S/. 8,868,926 S/. 8,868,926 S/. 8,868,926 S/. 8,868,926 S/. 8,868,926
Impuestos (-) S/. 0 S/. 2,660,678 S/. 2,660,678 S/. 2,660,678 S/. 2,660,678 S/. 2,660,678
Venta de Activo Gravable (+) S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Impuesto a la Venta de Activos (+) S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
GANANCIAS NETAS
S/. 0 S/. 6,208,248 S/. 6,208,248 S/. 6,208,248 S/. 6,208,248 S/. 6,208,248
CONTABLES
Depreciación (+) S/. 0 S/. 57,889 S/. 57,889 S/. 57,889 S/. 57,889 S/. 57,889
Costos de Inversión (-) S/. 607,585 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
FLUJO DE CAJA NETO -S/. 607,585 S/. 6,266,137 S/. 6,266,137 S/. 6,266,137 S/. 6,266,137 S/. 6,266,137

CONCEPTO AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

Ingresos (+) S/. 8,976,657 S/. 8,976,657 S/. 8,976,657 S/. 8,976,657 S/. 8,976,657
Egresos (-) S/. 49,842 S/. 49,842 S/. 49,842 S/. 49,842 S/. 49,842
Depreciación de Activos (-) S/. 57,889 S/. 57,889 S/. 57,889 S/. 57,889 S/. 57,889
GANANCIAS GRAVABLES S/. 8,868,926 S/. 8,868,926 S/. 8,868,926 S/. 8,868,926 S/. 8,868,926
Impuestos (-) S/. 2,660,678 S/. 2,660,678 S/. 2,660,678 S/. 2,660,678 S/. 2,660,678
Venta de Activo Gravable (+) S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 -S/. 578,888
Impuesto a la Venta de Activos (+) S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 -S/. 173,666
GANANCIAS NETAS
S/. 6,208,248 S/. 6,208,248 S/. 6,208,248 S/. 6,208,248 S/. 5,455,694
CONTABLES
Depreciación (+) S/. 57,889 S/. 57,889 S/. 57,889 S/. 57,889 S/. 57,889
Costos de Inversión (-) S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
FLUJO DE CAJA NETO S/. 6,266,137 S/. 6,266,137 S/. 6,266,137 S/. 6,266,137 S/. 5,513,582

Adicionalmente al flujo de caja, se calculó el Valor Presente (VP) de los flujos anuales de
efectivo que fueron considerados como Valor Futuro (VF). Para hallar el VP se tomó en
cuenta un Costo de Oportunidad de Capital (COK) del 13.5% anual de acuerdo a lo indicado

144
por la empresa en estudio 14. Con esta información, se halló el VP de los flujos de efectivo
mediante la fórmula mostrada a continuación:

𝑉𝑉𝑉𝑉
𝑉𝑉𝑉𝑉 =
(1 + 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶)𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃

Finalmente, con dicho cálculo se elaboró el cuadro anual del VP acumulado del flujo de caja
con una proyección a diez años a partir de la implementación del proyecto.

Tabla 56
VP acumulado del flujo de caja del proyecto
Periodo Flujo de Efectivo Valor Presente Acumulado
0 -S/. 607,585 -S/. 607,585 -S/. 607,585
1 S/. 8,926,815 S/. 7,865,035 S/. 7,257,450
2 S/. 8,926,815 S/. 6,929,546 S/. 14,186,996
3 S/. 8,926,815 S/. 6,105,327 S/. 20,292,323
4 S/. 8,926,815 S/. 5,379,143 S/. 25,671,466
5 S/. 8,926,815 S/. 4,739,333 S/. 30,410,798
6 S/. 8,926,815 S/. 4,175,624 S/. 34,586,422
7 S/. 8,926,815 S/. 3,678,964 S/. 38,265,385
8 S/. 8,926,815 S/. 3,241,378 S/. 41,506,763
9 S/. 8,926,815 S/. 2,855,839 S/. 44,362,602
10 S/. 8,926,815 S/. 2,516,158 S/. 46,878,760

Con el VP proyectado, el siguiente paso es hallar los indicadores financieros que permitirán
evaluar la rentabilidad del proyecto; estos indicadores son el Periodo de Recuperación
Descontado (PRD), la Relación Costo-Beneficio (RBC), el Valor Actual Neto (VAN) y la
Tasa Interna de Retorno (TIR), los cuales fueron hallados para un periodo de un año
mediante las fórmulas mostradas a continuación:

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑡𝑡
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝑡𝑡 − ; 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑡𝑡 < 0
𝑉𝑉𝑉𝑉𝑡𝑡+1

∑𝑁𝑁
𝑡𝑡=1 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑡𝑡
𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =
𝑉𝑉𝑉𝑉0

∑𝑁𝑁
𝑡𝑡=1 𝐹𝐹𝐹𝐹𝑡𝑡
𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 = 𝐹𝐹𝐹𝐹0 +
(1 + 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶)𝑁𝑁

∑𝑁𝑁
𝑡𝑡=1 𝐹𝐹𝐹𝐹𝑡𝑡
0 = 𝐹𝐹𝐹𝐹0 +
(1 + 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇)𝑁𝑁

14
La empresa en estudio emplea de manera estándar un COK del 13.5% anual para la evaluación de proyectos
de inversión.

145
Tabla 57
Indicadores de rentabilidad del proyecto

Indicadores de Rentabilidad
PRD 1.41 meses
RBC 13.65 veces
VAN S/. 7,687,520
TIR 86%

De acuerdo al cuadro mostrado, la inversión en el proyecto se recuperará en 1.41 meses;

asimismo, por cada S/.1 invertido en el proyecto se obtendrán S/.13.65; por otro lado, el
proyecto permitirá obtener un beneficio de S/. 7,687,520; finalmente, la tasa efectiva de
retorno del capital invertido es de 86%. A partir de estos indicadores, se concluye que la
implementación del presente proyecto resulta rentable para la empresa en estudio.

4.6 Otros tipos de impacto

Para la evaluación del impacto del proyecto en los ámbitos social, tecnológico, ambiental y
cultural se desarrolló una matriz de Leopold a fin de poder apreciar de manera detallada la
influencia de cada etapa del proyecto en los distintos factores considerados. La matriz de
Leopold ha sido dividida en tres partes: la matriz de magnitud (donde se considera la
intensidad y extensión de cada impacto), la matriz de importancia (donde se considera la
duración e influencia de cada impacto) y la matriz de valoración (donde se combinan las
anteriores dos matrices).

En cuanto a las matrices de magnitud e importancia, cada parámetro de impacto puede ser
calificado del 1 al 10 si el impacto es positivo o de -1 a -10 si el impacto es negativo.
A continuación, se presentan los cuadros de calificación y las correspondientes matrices de
magnitud e importancia:

146
 Tabla 58
Cuadro de calificación de magnitud del impacto
Calificación
Intensidad Extensión
Negativo Positivo
Baja Baja -1 1
Baja Media -2 2
Baja Alta -3 3
Media Baja -4 4
Media Media -5 5
Media Alta -6 6
Alta Baja -7 7
Alta Media -8 8
Alta Alta -9 9
Muy Alta Alta -10 10

Tabla 59

Matriz de magnitud del impacto

CATEGORÍAS ETAPA DEL PROYECTO

Negociación con el Proveedor

Validación del Procedimiento

Evaluación de Resultados
Capacitación al Personal
Adquisición de Equipos
TIPO DE IMPACTO

Diseño del Proyecto

COMPONENTE

Implementación
Pruebas Piloto

Facturación
PARÁMETROS

Calidad del Aire 0 0 0 0 0 0 -3 0 0

Atmósfera
Ruidos y Vibraciones 0 0 0 0 0 0 -3 0 0
Geomorfología 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMBIENTAL Suelo
Calidad del Suelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Calidad del Agua 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Agua
Disponibilidad de Recursos Hídricos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inversión en Investigación Tecnológica 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Investigación
Sinergia con Fuentes de Innovación 5 0 0 0 0 0 0 0 0
TECNOLÓGICO
Nuevos Métodos de Trabajo 7 0 8 0 0 0 10 0 0
Desarrollo
Innovación Tecnológica 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Generación de Empleo 0 0 0 0 0 0 3 0 0
Economía
Incremento de Utilidades 0 0 0 0 0 0 0 0 10
Educación 0 0 0 0 0 6 0 0 0
Trabajadores Seguridad y Salud Ocupacional 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SOCIOECONÓMICO Modo de Vida 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Relación Empresarial 0 0 0 -5 0 0 0 -6 0
Proveedores
Resultados Operativos 0 0 0 0 0 0 0 0 -7
Calidad del Producto 0 0 0 0 0 0 1 0 0
Clientes
Calidad del Servicio 0 0 0 0 0 0 6 0 0
Cultura Organizacional 6 0 0 0 0 8 0 0 0
CULTURAL Cultura
Modo de Trabajo 7 0 7 0 0 0 9 0 0

147
 Tabla 60
Cuadro de calificación de importancia del impacto
Calificación
Intensidad Extensión
Negativo Positivo
Temporal Puntual 1 1
Media Puntual 2 2
Permanente Puntual 3 3
Temporal Local 4 4
Media Local 5 5
Permanente Local 6 6
Temporal Regional 7 7
Media Regional 8 8
Permanente Regional 9 9
Permanente Nacional 10 10

Tabla 61

Matriz de importancia del impacto

CATEGORÍAS ETAPA DEL PROYECTO

Negociación con el Proveedor

Validación del Procedimiento

Evaluación de Resultados
Capacitación al Personal
Adquisición de Equipos
TIPO DE IMPACTO

Diseño del Proyecto

COMPONENTE

Implementación
Pruebas Piloto

Facturación
PARÁMETROS

Calidad del Aire 0 0 0 0 0 0 6 0 0

Atmósfera
Ruidos y Vibraciones 0 0 0 0 0 0 6 0 0
Geomorfología 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMBIENTAL Suelo
Calidad del Suelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Calidad del Agua 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Agua
Disponibilidad de Recursos Hídricos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inversión en Investigación Tecnológica 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Investigación
Sinergia con Fuentes de Innovación 5 0 0 0 0 0 0 0 0
TECNOLÓGICO
Nuevos Métodos de Trabajo 3 0 3 0 0 0 9 0 0
Desarrollo
Innovación Tecnológica 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Generación de Empleo 0 0 0 0 0 0 6 0 0
Economía
Incremento de Utilidades 0 0 0 0 0 0 0 0 8
Educación 0 0 0 0 0 9 0 0 0
Trabajadores Seguridad y Salud Ocupacional 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SOCIOECONÓMICO Modo de Vida 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Relación Empresarial 0 0 0 2 0 0 0 3 0
Proveedores
Resultados Operativos 0 0 0 0 0 0 0 0 6
Calidad del Producto 0 0 0 0 0 0 3 0 0
Clientes
Calidad del Servicio 0 0 0 0 0 0 9 0 0
Cultura Organizacional 3 0 0 0 0 9 0 0 0
CULTURAL Cultura
Modo de Trabajo 3 0 3 0 0 0 9 0 0

148
 Finalmente, la matriz de valoración del impacto se realiza mediante la multiplicación de los
valores de las dos matrices anteriores y se jerarquiza cada impacto en bajo, medio, alto o
muy alto. El cuadro de jerarquización y la matriz de valoración se muestran a continuación:

Tabla 62
Cuadro de jerarquización de impacto
Rango de Puntaje
Calificación
Negativo Positivo
≤20 ≤20 Muy Bajo
>20 y ≤40 >20 y ≤40 Bajo
>40 y ≤60 >40 y ≤60 Medio
>60 y ≤80 >60 y ≤80 Alto
>80 >80 Muy Alto

Tabla 63

Matriz de valoración del impacto

CATEGORÍAS ETAPA DEL PROYECTO

Negociación con el Proveedor

Validación del Procedimiento

Evaluación de Resultados
Capacitación al Personal
Adquisición de Equipos
TIPO DE IMPACTO

Diseño del Proyecto

COMPONENTE

Implementación
Pruebas Piloto

Facturación
PARÁMETROS

Calidad del Aire 0 0 0 0 0 0 -18 0 0

Atmósfera
Ruidos y Vibraciones 0 0 0 0 0 0 -18 0 0
Geomorfología 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMBIENTAL Suelo
Calidad del Suelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Calidad del Agua 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Agua
Disponibilidad de Recursos Hídricos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inversión en Investigación Tecnológica 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Investigación
Sinergia con Fuentes de Innovación 25 0 0 0 0 0 0 0 0
TECNOLÓGICO
Nuevos Métodos de Trabajo 21 0 24 0 0 0 90 0 0
Desarrollo
Innovación Tecnológica 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Generación de Empleo 0 0 0 0 0 0 18 0 0
Economía
Incremento de Utilidades 0 0 0 0 0 0 0 0 80
Educación 0 0 0 0 0 54 0 0 0
Trabajadores Seguridad y Salud Ocupacional 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SOCIOECONÓMICO Modo de Vida 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Relación Empresarial 0 0 0 -10 0 0 0 -18 0
Proveedores
Resultados Operativos 0 0 0 0 0 0 0 0 -42
Calidad del Producto 0 0 0 0 0 0 3 0 0
Clientes
Calidad del Servicio 0 0 0 0 0 0 54 0 0
Cultura Organizacional 18 0 0 0 0 72 0 0 0
CULTURAL Cultura
Modo de Trabajo 21 0 21 0 0 0 81 0 0

149
4.6.1 Impacto ambiental
Como se ha observado en la matriz presentada, se tiene un impacto ambiental negativo leve
a la atmósfera por afectación de la calidad del aire además de ruidos y vibraciones, esto es
debido a que al haberse incrementado la eficiencia de las unidades se tiene un mayor tránsito
de vehículos, lo cual genera una mayor emisión de gases contaminantes al medio ambiente
y mayor índice de contaminación sonora; sin embargo, la matriz IPERC de Conducción de
Camiones Cisterna contempla como acciones de mitigación que todas las unidades en
servicio deben tener una antigüedad máxima de 5 años, además de tener motor Euro IV y
cabina acondicionada para reducción de vibración y ruido.

4.6.2 Impacto tecnológico

El proyecto presenta un impacto positivo muy alto en cuanto al desarrollo de nuevos métodos
de trabajo debido a que la empresa en estudio a pesar de no ser la primera en traer la
tecnología de flujómetros al mercado, ha sido la primera en el país en incorporar dicha
tecnología al proceso de trabajo rutinario en las estaciones de servicio, lo cual se ha visto
reflejado principalmente en la puesta en marcha del proyecto y sirve de prospectiva para que
otras empresas del sector puedan adoptar dicha tecnología para el control de mermas.
Asimismo, también se tiene un impacto positivo leve en cuanto a la sinergia con fuentes de
innovación debido a la relación contractual formada con los proveedores de tecnología para
la medición del combustible; este nuevo enlace permite que la empresa en estudio pueda
obtener de primera mano la información en cuanto a las nuevas tecnologías que se tengan en
el mercado europeo para poder evaluar su incorporación al mercado peruano. Por otro lado,
se tiene un impacto positivo muy bajo en cuanto inversión en investigación tecnológica
debido a los recursos humanos invertidos en la investigación de nuevas tecnologías durante
el diseño del proyecto a fin de dar solución al problema.

4.6.3 Impacto social

En el entorno socioeconómico, el proyecto presenta un impacto positivo alto en la
generación de utilidades por los beneficios económicos presentados anteriormente;
asimismo, se tiene un impacto positivo leve en la generación de empleo por el nuevo puesto
de trabajo generado para el asistente administrativo.

En cuanto a los trabajadores, el proyecto posee un impacto positivo medio en la educación

de los mismos, debido a la capacitación que las más de 300 personas que trabajan en la red
de estaciones han recibido para el uso de la nueva tecnología implementada y de los nuevos

150
métodos de trabajo desarrollados, lo cual representa una nueva competencia que este
personal ahora posee y que incrementa su valor de mercado.

En el ámbito de los proveedores, el proyecto presenta un impacto negativo leve en cuanto a

la relación con el proveedor del servicio de transporte debido a que la implementación
incluye un cobro al transportista por los faltantes generados, además de implicar la rotación
del personal conductor que con los controles de mermas quedó evidenciado que estaban
involucrados en sustracciones de combustible. Por otro lado, el proyecto ha implicado un
impacto negativo medio en los resultados operativos del proveedor mencionado debido a los
cobros de mermas anteriormente mencionados. Lo expuesto ha generado que el proveedor
incluso evalúe la posibilidad de no presentarse a la nueva licitación del servicio en el año
2022 por el impacto en la rentabilidad de la operación, por lo que como acción de mitigación
se le ha tratado de explicar que los controles implementados son una manera de ayudarlos a
detectar a aquellos conductores que constituyen elementos no deseables en las operaciones
y que les permitirá brindar un mejor servicio; asimismo, se le ha explicado que mientras se
incremente el nivel de control que se tiene sobre los faltantes de la operación, los faltantes
que tendrán que asumir serán cada vez menores; estos esfuerzos por mejorar la relación con
el proveedor se realizan por el vínculo contractual de muchos años que se tiene con el mismo;
sin embargo, si finalmente el proveedor opta por romper la relación contractual cuando
culmine el presente contrato, las licitaciones se realizan precisamente para dar oportunidad
a otros proveedores a calificar técnicamente para el servicio.

Finalmente, en lo que respecta a los clientes el proyecto presenta un impacto positivo muy
leve en la calidad del producto debido a que con el visor del flujómetro se puede controlar
el color del producto que se está descargando, lo cual es un atributo de calidad percibido por
los clientes; por otro lado, se tiene un impacto positivo medio en la calidad del servicio
brindado debido a que con la reducción del tiempo de descarga, los camiones cisterna
permanecen menos tiempo ocupado la estación y obstaculizando el tránsito de los vehículos
que desean abastecer combustible, con lo que las estaciones pueden tener ahora una
circulación más rápida del tránsito interno y tener una mayor venta.

4.6.4 Impacto cultural

El proyecto posee un alto impacto positivo en lo que respecta a la cultura empresarial debido
al cambio de perspectiva de las gerencias de la red de estaciones y transporte, ahora
orientadas hacia el pensamiento de Lean Manufacturing y la minimización de desperdicios,

151
el propio personal involucrado ha comprendido la importancia de minimizar las mermas y
los tiempos improductivos y el rol que desempeñan para poder alcanzar dichos objetivos,
además de la importancia de tener un proceso estandarizado y único para todas las
estaciones; por este motivo es que también se tiene un impacto positivo muy alto en cuando
al modo de trabajo, debido a que ahora los procesos no se realizan de manera mecánica sino
en función de un objetivo de controlar mermas y tiempos, por lo que incluso el personal
contratista ahora se busca tener la menor cantidad de merma posible y apoyar al personal de
las estaciones en agilizar el proceso de descarga, además de seguir rigurosamente el
procedimiento a fin de mantener la estandarización de los métodos planteados pero siempre
con la oportunidad de escuchar las sugerencias del personal para mejorar los procesos
diseñados.

4.6.5 Consolidado
El proyecto no sólo ha evidenciado que su implementación ha resultado rentable para la
empresa en estudio, sino que ha demostrado tener un impacto positivo en casi todos los
stakeholders de la compañía como lo son los trabajadores, los clientes, los accionistas y el
medio ambiente y aunque se tiene un impacto negativo leve con los proveedores, se están
tomando acciones para mejorar la relación contractual.

En conclusión, los resultados del proyecto han cumplido con las expectativas planteadas
tanto en el ámbito operativo como en el económico y presenta un impacto mayoritariamente
positivo en los aspectos relacionados a la implementación, por lo que el presente capítulo ha
demostrado que la implementación de las metodologías Poka-yoke, SMED y
Estandarización de Métodos en los procesos de transporte y descarga en la red estaciones de
servicio de la empresa en estudio resultaron exitosas.

152
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
1. El presente proyecto ha demostrado que el diseño de un sistema Poka-yoke para el
control del volumen recibido en las estaciones de servicio de la empresa en estudio ha
permitido reducir las mermas en el transporte de 0.42% mensual a 0.06%, lo cual supera
al estándar que mantienen las empresas del sector y el resultado esperado de 0.08%, con
lo que se concluye que la implementación de dicha metodología ha resultado exitosa y
que se ha validado la hipótesis planteada.
2. El presente proyecto también ha demostrado que el rediseño del método de descarga
empleando la metodología SMED ha permitido incrementar la eficiencia promedio de
la flota dedicada al servicio de 2.31 viajes/día a 3 viajes/día, lo cual, aunque no ha
alcanzado el resultado esperado de 4 viajes/día debido a las restricciones de horarias
tránsito asociadas al estado de emergencia vigente en el marco de la pandemia de Covid-
19, ha logrado alcanzar el actual promedio de las empresas del sector, con lo que se
concluye que la implementación de dicha metodología ha resultado exitosa y que se ha
validado la hipótesis planteada.
3. Los resultados obtenidos en cuanto a mermas en el transporte y eficiencia de flota
implican que las 96 estaciones de servicio que posee la empresa en estudio en el
departamento de Lima han obtenido un ahorro anual de 390,000 gal en pérdidas de
producto y de 68,000 horas hombre en tiempos improductivos.
4. El haber reducido la merma en el transporte a 0.06% y haber incrementado la eficiencia
de flota a 3 viajes/día ha permitido que la empresa en estudio obtenga un beneficio
económico anual de S/. 8,976,657 por concepto de ahorro en pérdidas de combustible e
indemnizaciones al transportista por incumplimiento de eficiencia contractual; este
beneficio económico representa el 2.14% de la facturación anual de la red de estaciones
de servicio, por lo que se concluye que la implementación del proyecto ha resultado
exitosa.
5. El proyecto ha tenido impactos positivos altos en los ámbitos económico, tecnológico,
social y cultural; sin embargo, se ha tenido impactos negativos leves en los aspectos de
la relación con el proveedor e impacto ambiental, los cuales se vienen controlando con
acciones de mitigación.
6. Los resultados exitosos obtenidos de Poka-yoke coinciden con los que obtuvieron los
estudios de Dhanasekar, Priya y Vasumathi (2019) y Syofian y Yultrisna (2018), ambos

153
 casos citados en el Marco Teórico. Asimismo, los resultados exitosos obtenidos de
SMED coinciden con los de los estudios de Bangaru y Raj (2017) y Mohd-Norzaimi y
Mohd Sollahuddin (2015), también citados en el Marco Teórico.
7. El proyecto a pesar de haber implementado un sistema de control que permite detectar
las mermas de combustible y que a su vez sirve como medio disuasivo para
sustracciones ilegales de producto en ruta, no puede solucionar la problemática general
del robo de combustible que se tiene en todo el sector de hidrocarburos, esto debido a
que se trata de una problemática social que escapa al alcance de la ingeniería industrial.
8. El proyecto no ha podido abarcar a las estaciones de provincia debido a que la tecnología
implementada en Lima no es de utilidad en ciudades que se encuentren a más de 1400
msnm, esto debido a que a partir de dicha altitud el volumen de combustible se ve
afectado por factores climáticos que no pueden ser detectados con dichos dispositivos,
por lo que los datos obtenidos no tendrían confiabilidad.
9. Los resultados obtenidos han permitido ratificar la eficacia de los sistemas Poka-yoke
en la prevención de errores en los procesos y de la metodología SMED en la reducción
de tiempos improductivos asociados a la preparación de los procesos.
10. No se pudo alcanzar el resultado esperado de 4 viajes/día en cuanto a la eficiencia de
flota debido a que la inmovilización social obligatoria en horario nocturno impuesta por
el gobierno en el marco del actual estado de emergencia ha generado que las plantas de
despacho opten por suspender las operaciones nocturnas dada la baja demanda de
combustible en dicho horario; sin embargo, se espera que el objetivo pueda lograrse una
vez culmine el estado de emergencia.

5.2 Recomendaciones
1. Se recomienda realizar el estudio para implementar los flujómetros en otros sectores del
negocio cuya zona de influencia sea en ciudades ubicadas en el litoral peruano; por
ejemplo, estaciones de la red abanderada o clientes pesqueros e industriales, esto con el
fin de brindar a los clientes un nuevo y más preciso sistema de control de mermas en el
transporte que a su vez permite evaluar la posibilidad de eliminar otras etapas del
proceso que ya no agregarían valor al mismo y con ello reducir el tiempo total de
descarga de los camiones cisterna.
2. Se recomienda realizar un análisis de sensibilidad de la variación de las lecturas de los
flujómetros en ciudades de altura donde las bajas temperaturas comprimen el volumen
de combustible contenido en las cisternas.

154
3. Con la reducción de tiempos obtenida en la descarga de combustible, las estaciones de
servicio tienen una mayor disponibilidad de playa para la circulación de vehículos, por
lo que se recomienda evaluar la posibilidad de incrementar la oferta de atención a
clientes centralizados.
4. En la bibliografía revisada para sistemas Poka-yoke empleados en la medición de
combustible se pudo identificar casos de uso de sensores por telemetría que eran
empleados en tanques de almacenamiento, por lo que se recomienda evaluar la
posibilidad de implementar esta tecnología en los tanques de las estaciones de servicio
para controlar la merma propia de dichos tanques, algo que no ha estado dentro del
alcance del presente proyecto, pero podría ser objeto de un futuro proyecto.

155
6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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158
7 ANEXOS
7.1 Procedimiento de descarga en estaciones de servicio

159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
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188