UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
GERENCIA ESTRATÉGICA EN ORGANIZACIONES CONSCIENTES
ETNA BLOQUE 1
DOCENTE:
Washington Daniel Vitale Machado
TRABAJO REALIZADO POR:
Apellidos y Nombre Código Carrera
Aguilar Cabrera, Gabriela Geraldine U201719282 Adm.y turismo
Carrera Ugarte, Lucero U201914567 Adm. y negocios internacionales
Davila Uriarte, Yanire Sarai U201818473 Adm y turismo
Diaz Monsalve, Jorge Antonio U201910326 Adm. y negocios del deporte
Flores Linares, Rodrigo U201916300 Adm. y negocios del deporte
Bernal Aguilar, Luis Angel U201917118 Adm. y negocios internacionales
Mayta Carhuancho, Piera Luz U201920804 Adm. y Marketing
Parodi Fernandez, Eduardo Fernando U201916043 Adm. y negocios del deporte
Seminario, Giancarlo U201120705 Adm. y negocios internacionales
Lima, Perú
2023-02
1A.
Análisis del Gobierno Corporativo y el Crecimiento Sostenido de ETNA
Los principios de Gobierno Corporativo, esenciales en la gestión empresarial, han sido
fundamentales para el crecimiento sostenido de ETNA. Estos principios se centran en la
transparencia, la responsabilidad, la equidad y la eficiencia. En particular, estos principios se
han reflejado en la transparencia en la divulgación de información, la responsabilidad en el
cumplimiento ético y legal, la equidad en oportunidades y la eficiencia en la utilización de
recursos. Estos principios fueron claves para ayudar al ordenamiento interno y los buenos
resultados, asi fue como la innovación de la empresa permitió darle un giro que hizo posible
pasar de ser una organización tradicional a ofrecer productos nuevos y servicios que fueran
más atractivos para sus clientes. Estos pilares han respaldado las decisiones estratégicas
acertadas de ETNA, como sus inversiones en innovación tecnológica y su estrategia de
expansión internacional, contribuyendo así a su crecimiento.
Comités de Trabajo y su Necesidad en ETNA
La adopción de comités de trabajo es una práctica común en empresas con un sólido
gobierno corporativo. Estos comités permiten la delegación de funciones específicas del
Directorio a grupos con conocimientos especializados. En el caso de ETNA, la creación de
comités en áreas como auditoría, recursos humanos, finanzas y responsabilidad social
podría liberar al Directorio para concentrarse en decisiones estratégicas, dejando las tareas
operativas a dichos comités.
Tamaño y complejidad de la organización: En organizaciones grandes como ETNA, es
esencial contar con comités de trabajo para abordar áreas funcionales específicas, como
finanzas, recursos humanos, tecnología, ética, sostenibilidad, entre otros. Estos comités
pueden ayudar gestionar las actividades propuestas por la dirección estratégica.
Distribución de responsabilidades: Los comités de trabajo pueden permitir una distribución
más efectiva de las responsabilidades y la toma de decisiones dentro de la organización.
Esto puede aliviar la carga del directorio y permitir que se concentre en cuestiones
estratégicas y de alto nivel.
Experiencia y conocimiento especializado: Los comités de trabajo a menudo reúnen a
miembros con experiencia y conocimientos especializados en áreas específicas. Esto puede
ser beneficioso para abordar desafíos y oportunidades complejas en esas áreas.
Toma de decisiones eficiente: La creación de comités de trabajo puede facilitar la toma de
decisiones más rápida y eficiente en áreas funcionales específicas, lo que puede ser crucial
en un entorno empresarial competitivo.
Redefiniendo el Propósito Empresarial de ETNA
La redefinición del propósito empresarial de ETNA, que es su razón de ser, podría abarcar
cuatro dimensiones clave: económica, social, ambiental y ética. Este cambio estratégico
permitiría a ETNA enfocarse en generar valor no solo en términos económicos, sino también
en aspectos sociales, ambientales y éticos, alineándose con las expectativas de accionistas,
empleados, clientes y la sociedad en su totalidad. Al contemplar estas cuatro dimensiones,
ETNA tendría la oportunidad de consolidar su posición en el sector energético, no solo
como líder en términos de rentabilidad financiera, sino también como una entidad
comprometida con la responsabilidad social, la sostenibilidad medioambiental y la ética
empresarial. Esta redefinición del propósito, si se ejecuta con precisión y se comunica
efectivamente, podría colocar a ETNA en una posición favorable, proyectando una imagen
de compromiso total con sus partes interesadas y estableciendo una base sólida para su
crecimiento futuro.
1B.
Para abordar las observaciones de la Superintendencia de Mercado de Valores y
redireccionar los esfuerzos del Directorio de ETNA, se sugieren las siguientes acciones:
1. Implementación de un Reglamento del Directorio: Es imperativo que ETNA inicie
la redacción y formalización de un conjunto exhaustivo de reglas internas que dicten
el funcionamiento preciso del Directorio. Este documento deberá articular
meticulosamente las responsabilidades asignadas a los miembros del Directorio, los
procedimientos operativos a seguir, y las expectativas de conducta, así como
establecer las repercusiones en caso de no cumplir con estos estándares. El
propósito de esta medida es doble: por un lado, se busca proporcionar una guía
interna que asegure la integridad en las operaciones del Directorio y, por otro, se
pretende fortalecer los principios de rendición de cuentas y transparencia dentro de
la estructura corporativa de la empresa.
2. Evaluación del Desempeño: La corporación necesita implementar un protocolo
estable y riguroso para la evaluación anual del Directorio y de cada uno de sus
integrantes. Para garantizar la imparcialidad y la objetividad de este proceso de
autoexamen, se podría considerar la intervención de expertos externos o la
instauración de un comité interno dedicado a esta función. La evaluación deberá ser
integral, centrándose no solo en la eficacia del Directorio como entidad colectiva sino
también en la contribución y desempeño de cada director individualmente. Este
análisis detallado deberá destacar tanto las áreas de fortaleza como aquellas que
requieren mejoras y establecer planes de desarrollo profesional personalizados.
3. Política de Préstamos a Directores: Debe desarrollarse y promulgarse una política
clara que restrinja o prohíba completamente la concesión de préstamos
empresariales a los miembros del Directorio. Tal medida es crucial para evitar
cualquier posible conflicto de interés y para mantener la integridad en la toma de
decisiones. Esto garantizará que las acciones de los directores estén alineadas
exclusivamente con los intereses a largo plazo de la empresa y sus accionistas, y no
se vean comprometidas por beneficios personales.
Las estrategias de gobernanza de ETNA deben ser claramente comunicadas a los
accionistas y partes interesadas, fortaleciendo así la confianza en la dirección de la
empresa. Este proceso comunicativo debe ser parte de una estrategia más amplia que
detalle los beneficios a largo plazo de los cambios propuestos. Además, es crucial que
ETNA mantenga un control riguroso sobre la implementación de estas estrategias,
revisándolas regularmente para asegurar que sigan siendo efectivas y estén alineadas con
las mejores prácticas del sector y las regulaciones aplicables. La constante evaluación y
ajuste de las políticas asegurarán que ETNA siga siendo relevante y responsable en un
entorno empresarial en constante cambio.
2A.
Este tipo de cambios se dan normalmente por la detección de problemas en la compañía,
está detección de problemas se pueden observar mediante los controles internos por
problemas en la empresa o controles externos con las quejas de clientes/proveedores.
Está claro que también representa una etapa de profesionalización de la empresa ya que el
contratar un profesional a ese nivel va de la mano con un currículum que va a aportar
mucho con los procesos de la empresa. Los directores externos pueden aportar una
experiencia valiosa y conocimientos especializados que pueden faltar dentro de la familia.
Esto puede ser particularmente importante en industrias altamente especializadas o en
momentos de cambios significativos en el mercado. Sin embargo evaluaremos posibles
mecanismos internos y externos que hayan podido derivar en esta decisión.
Externas:
Competencia: Los cambios en el mercado, la industria o el desarrollo de nuevas tecnologías
requieren que las empresas se adapten en un mercado tan competitivo como en el que se
encuentra ETNA, agregar directores especializados en esos temas son una adquisición
vital.
Clientes: A través de los mecanismos de control externo la empresa puede estar recibiendo
muchas alertas de los clientes sobre la atención al cliente o el control de calidad de sus
productos y servicios de energía que ETNA ofrece.
Internas:
Crecimiento y profesionalización: A medida que la empresa crece, puede ser necesario
contar con un liderazgo más profesional y experimentado para gestionar de manera efectiva
el crecimiento.
Conflictos familiares: Las empresas familiares a menudo enfrentan conflictos internos. La
introducción de un director externo puede ayudar a mitigar estos conflictos al proporcionar
una voz neutral y una toma de decisiones más objetiva.
Gestión: La incorporación de un director externo puede contribuir a la profesionalización de
la gestión de la empresa, introduciendo mejores prácticas de gobierno corporativo y
sistemas de control interno.
La inclusión de directores externos en una compañía suele ser resultado de la identificación
de problemas, ya sea internos, detectados mediante controles internos, o externos,
manifestados a través de quejas de clientes o proveedores. Este cambio representa un
paso hacia la profesionalización de la empresa al contratar profesionales con una sólida
experiencia, capaces de aportar significativamente a los procesos empresariales. Los
directores externos brindan una valiosa experiencia y conocimientos que pueden ser
relevantes en industrias altamente especializadas.
Múltiples factores externos pueden motivar estos cambios, como la competencia en el
mercado, las transformaciones en la industria o la evolución tecnológica, demandando
adaptación por parte de las empresas. La retroalimentación de los clientes a través de
mecanismos de control externos puede señalar deficiencias en la atención al cliente o la
calidad de los productos, lo cual, si no se aborda, puede conllevar a la pérdida de clientes y
la necesidad de ajustes estructurales.
2B.
● Protocolo Familiar:
○ Valores y Visión Compartidos: Se debe definir y comunicar los valores y la
visión de la familia en relación con la empresa, dado que estos principios
éticos y culturales serán los que guíen la gestión y el comportamiento de los
miembros de la familia que se encuentren involucrados en la empresa.
○ Los órganos del Gobierno Familiar: Se deberá de establecer una estructura
de gobierno familiar sólida, la cual deberá de incluir un Consejo de Familia y
un Consejo de Accionistas, con roles y responsabilidades claramente
establecidas. Esto garantizará una toma de decisiones efectiva y
transparente en asuntos relacionados con la empresa.
○ Gestión y Desarrollo de Talentos: Se tendrá que definir políticas y procesos
para la capacitación y desarrollo de los miembros de la familia que deseen
participar activamente dentro de la empresa, lo cual garantizará que cuenten
con las habilidades y competencias necesarias. Esto incluye un proceso de
evaluación objetiva y criterios de selección.
● Plan de sucesión:
○ Identificación de Líderes Potenciales: Identificar y desarrollar a posibles
líderes potenciales dentro de la familia, los cuales podrán asumir roles clave
dentro de la empresa. Asimismo, evaluar sus habilidades, experiencias y
compromiso con la visión y los valores de la empresa.
○ Transición Gradual: Establecer un plan de sucesión paso a paso que permita
al líder actual transferir responsabilidades y conocimientos a su sucesor de
manera planificada y estructurada. Esto puede incluir períodos de liderazgo
compartido.
○ Diversificación y Continuidad: Planificar para diversificar las inversiones
familiares fuera de la empresa y asegurar que la empresa tenga una sólida
estrategia de continuidad, incluyendo planes de contingencia en caso de
eventos inesperados.
2C.
El riesgo estructural de ETNA, considerando la intención de la familia Peyón de mantener el
control de la empresa en la próxima década, involucra varios factores:
- Complejidad Familiar: Hay varios miembros de la familia Peyón con distintos
grados de participación y roles en la empresa, lo que puede ocasionar posibles
problemas como conflictos de intereses, dificultades en la sucesión y desafíos en la
toma de decisiones.
- Complejidad Empresarial: La empresa opera en un sector que requiere constante
adaptación a nuevas tecnologías y cambios en el mercado. La capacidad de la
empresa para innovar y competir es crucial para su éxito a largo plazo.
- Estructura de la Empresa: La empresa tiene una estructura accionaria con
miembros de la familia Peyón ocupando posiciones claves. Esto puede significar una
limitante en la diversidad del liderazgo y la objetividad en la toma de decisiones
estratégicas.
Actividades Estratégicas para Gestionar el Riesgo:
- Desarrollo de un Protocolo Familiar: Plasmar en un documento escrito las reglas
sobre la participación de la familia en la empresa, la sucesión, la resolución de
conflictos y la separación entre propiedad y gestión.
- Plan de Sucesión y Desarrollo de Talento: Implementar un programa estructurado
para preparar la sucesión, permitiendo la identificación y el desarrollo de posibles
líderes tanto internos como externos a la familia, con el fin de garantizar la duración
del liderazgo en la empresa.
- Gobernanza Corporativa: Fortalecer la gobernanza corporativa aumentando la
presencia de directores independientes y estableciendo comités asesores que
aporten diferentes puntos de vista y experiencia.
