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LA EXPERIENCIA
DEL CLIENTE:
¿GESTIÓN DE UN ÁREA O UN PROCESO QUE
PASA POR TODA LA ORGANIZACIÓN?
Por Rodrigo Fernández de Paredes
A nte la competitividad de hoy
en día, muchas empresas asumen
el reto de diferenciarse a través
del servicio. Para ello, optan por
diversas alternativas tales como
talleres de motivación, seminarios
de servicio al cliente y grandes
inversiones en tecnología (como,
por ejemplo, la implementación de
un CRM). Sin embargo, no siempre
se logran los objetivos esperados.
Generalmente, cuando se habla de Servicio al
Cliente se piensa en áreas visibles como el call
center, las oficinas de atención, la página web fidelización
e, inclusive, las redes sociales. No obstante, del cliente
gestionar la experiencia del cliente va mucho
más allá de ello. Las empresas deben partir por racional emocional
conocer quién es su cliente, conocer quién es la
competencia, diseñar un servicio diferenciado, experiencia satisfacción
del lealtad
así como gestionar y medir tanto lo visible para cliente recomendación
percepción y
el cliente como lo que este no ve durante cada atributos sentimientos
momento de interacción con la organización. del servicio del cliente
Haciendo que cada momento sea positivo, se
logrará una experiencia del cliente positiva y,
cliente cliente cliente
A B C
por consiguiente, una muy probable repetición
de compra y recomendación, tal como se
observa en la siguiente figura:
El proceso para implementar un verdadero cambio en la cultura de • Acciones o paso a paso que sigue el cliente.
una organización va mucho más allá. A continuación se mostrarán • Acciones visibles que realiza la empresa (todo lo
algunos aspectos a tomar en cuenta para mejorar el servicio. que el cliente ve).
• Acciones invisibles que realiza la empresa (lo
Cliente Interno: se debe conocer a los colaboradores, que el cliente no ve).
identificar aspectos que los motivan y desmotivan, considerando • Procesos de soporte.
algo importante: nadie es igual a nadie. Es muy frecuente que con • Elementos tangibles (señaléticas, publicidad,
pequeños esfuerzos se pueda mantener motivado a un trabajador o ambiente, comodidad, etcétera).
eliminar un factor de desmotivación que hará que su rendimiento
mejore sustancialmente. Adicional a esto, debemos tener plazos o acuerdos
de servicio entre áreas (Service Level Agreements o
ORGANIZACIÓN DE FUNCIONES: conocer el potencial del SLA). Si no hay plazos internos definidos y, sobre todo,
personal y organizar las funciones de acuerdo a sus competencias responsables comprometidos, no tenemos como asegurar
Identificar las labores que realiza cada uno y ver si son compatibles un buen servicio. Por lo tanto, se recomienda seguir los
con el potencial de cada uno permitirá asignar responsabilidades siguientes pasos:
de acuerdo a sus conocimientos y capacidades, lo cual será un
factor motivador para el trabajador y, a su vez, beneficioso para
la empresa.
1 Identificar cada proceso, los pasos que
sigue y las áreas que participan.
No solo basta con identificar los denominados “momentos
INDICADORES: definir los indicadores y objetivos del área en de la verdad”, que son todos aquellos momentos en los
coordinación con el personal, quienes deben comprometerse a que el cliente tiene contacto con nuestra organización,
cumplirlos. Cualquier esfuerzo por mejorar el servicio será en vano sino con ver qué hay detrás de cada eslabón del proceso,
si no existen indicadores de gestión que nos permitan ver cómo va utilizando como se mencionaba antes, los diagramas de
nuestra gestión. Todo proceso debe ser medido, debemos tener proceso o blueprints. Por ejemplo, detrás de un proceso
objetivos definidos, así como herramientas y personal comprometido. de matrícula virtual debe haber personal de soporte,
servidores robustos, ancho de banda adecuado, etcétera.
SEGUIMIENTO Y CONTROL: monitoreo diario del avance
en relación a los objetivos establecidos, reconocer las mejoras
logradas y corregir enseñando cuando sea necesario. No basta con
2 Definir qué factores deben darse para
que cada área cumpla con su trabajo.
definir los indicadores, debemos monitorearlos permanentemente, No identificar un factor problema puede
premiar al equipo cuando se vienen logrando y corregir cuando hacer que una etapa se convierta en un
sea necesario. Importante no descuidar el aspecto motivacional. cuello de botella.
En caso de que un trabajador destaque, se le debe felicitar en Conocer los momentos de interacción con el cliente, las
público; en caso de que el rendimiento sea bajo, se debe hacer una gestiones de personal de back office (acciones invisibles
reunión a solas para ver de qué manera se puede mejorar. para el cliente), los procesos de apoyo y los recursos
físicos que intervienen nos permitirá identificar las zonas
Siguiendo estos pasos iniciales, los primeros resultados deberían de riesgo potencial que pueden convertirse en cuellos de
comenzar a darse. botella de nuestro proceso.
¿Será suficiente con lo mencionado hasta el momento? Este solo
es el inicio del proceso, ya que la cadena de servicio la conforma
3 Definir indicadores, acuerdos de servicio
(SLA) y responsables de cada etapa,
no solo el personal de servicio al cliente, sino varias áreas de la incluyendo políticas de escalamiento en
empresa. Veamos como ejemplo de esto un reclamo: caso de incumplimientos.
La medición del servicio no puede ser subjetiva; deben
Supongamos que un cliente va a dejar su auto en el concesionario definirse indicadores de gestión concretos, tanto en el
para su mantenimiento de los 10,000 km, llega al taller, lo recibe área de servicio al cliente, como en cada eslabón que
un colaborador de la empresa, hacen el inventario del auto, y le conforma la cadena de servicio. También, deben definirse
ofrecen un taxi para llevarlo a su domicilio. Luego de esto, se los responsables de cada etapa.
dan varios pasos que el cliente no ve, como es la reparación o
mantenimiento del vehículo, la gestión del área de compras para
tener piezas de reemplazo, el mantenimiento de los equipos y
4 Formalizar y difundir los objetivos,
indicadores y acuerdos del nuevo modelo
herramientas del taller, entre otras. de atención entre todos los participantes,
destacando la importancia de cada
Para identificar todo lo que sucede, tanto en los momentos visibles función dentro de la cadena de servicio.
como invisibles, debemos conocer todo el proceso que conforma Los acuerdos deben ser de conocimiento de todos los
la “experiencia del cliente” y lo que hay detrás de cada paso, para participantes en el ciclo de servicio, quienes deben
lo cual es recomendable una herramienta llamada “blueprint del conocer la importancia de su función dentro del proceso.
servicio”1 , en el cual se desglosa el servicio en: Por ejemplo, la persona responsable de despachar
materiales debe tener claro que si no tiene materiales en
1 Diagramas o planos de servicio o proceso inventario, retrasará la atención de los pedidos.
GESTION JUL . SEPT 2013 50 / 51
5 Retroalimentación y medición: medir
constantemente los resultados que se van
obteniendo y tomar acciones correctivas
cuando sea necesario.
Todo proceso debe ser medido objetivamente. Lo que
hoy no es un cuello de botella en un proceso, mañana
puede serlo. Lo ideal es monitorear el avance de manera
permanente, ya que permite realizar acciones correctivas
de inmediato.
El siguiente gráfico muestra el resultado de un plan
para mejorar los tiempos de respuesta de solicitudes y
reclamos en una empresa de servicios real, siguiendo los
pasos mencionados.
EVOLUCIÓN TIEMPOS DE RESPUESTA
SAC
40
35 34
30 30
días hábiles
26
22 21
20 18 20
16
10 12
0
jul ago sept oct nov
solicitudes reclamos
En conclusión, tan importante como el personal de
servicio al cliente, es el personal de cada área que
participa en el proceso. Se debe dejar de ver a la empresa
de manera funcional y analizarla por procesos, donde
todas las áreas trabajen enfocadas en lo que el cliente
necesita. Al fin y al cabo, el área de servicio al cliente solo
es la parte visible de un proceso integral enfocado para
satisfacer las necesidades del cliente de manera eficiente.
Es necesario tener definidos los procesos internos con
indicadores y responsables, políticas de escalamiento,
pero, sobre todo, crear conciencia en todas las áreas
participantes del proceso de la importancia de su función
en la cadena de servicio.
Rodrigo Fernández de Paredes es MBA por la Universidad
ESAN y realizó estudios de posgrado en Marketing Relacional -
CRM, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Es Consultor
Experto Modelo CEM (Customer Experience Management) y
profesor del área de marketing en la Universidad de los Andes
(Bogotá) y en la Universidad ESAN (Lima). Se especializa
en experience marketing, servicio al cliente, procesos, CRM,
marketing de relaciones, fidelización de clientes y satisfacción
del cliente interno y externo. Es Director Ejecutivo de la
empresa Customer Service 1 to 1.
