UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
MONOGRAFÍA AVANCE 8 PGE:
ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS MVM DRILLING SAC
CURSO:
Planeamiento y Gestión Estratégica – GE801U
DOCENTE:
Dr. Benito Zárate Otárola
EQUIPO DE TRABAJO:
“2”
INTEGRANTES:
● Alvarado Villanueva, Gerson Percy 20194074J
● Cardenas Chipana, Ana Patricia 20189004G
● Castro Cano, Jonathan Gonzalo 20181128I
● Checa Poma, David Ernesto 20194127F
● Machuca Ordoñez, Bruce Lee Conan 20182085A
2023-I
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
1. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS
1.1. Objetivo principal
1.2. Objetivos específicos
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Definición
2.2. Tipos de estrategias de negocio
2.2.1. Estrategias de Integración
2.2.2. Estrategias de la Matriz de Ansoff
2.2.3. Estrategias de General Electric
2.2.4. Estrategias Genéricas de Porter
2.2.5. Estrategias Triángulo de Kenichi Ohmae
2.2.6. Estrategias de la Matriz BCG
2.2.7. Estrategias Competitivas
2.2.8. Estrategias de Acuerdos Colaborativos
2.2.9. Estrategias Downsizing o Encogimiento
3. DESARROLLO DEL TRABAJO
3.1. Estrategias de Integración
3.1.1. Evaluación y adquisición de proveedores clave
3.1.2. Desarrollo de capacidades internas
3.1.3. Diversificación de servicios
3.1.4. Integración hacia aguas abajo
3.1.5. Alianzas estratégicas con actores locales
3.1.6. Cumplimiento normativo y gestión sostenible
3.2. Estrategias de la Matriz de Ansoff
3.2.1. Penetración de mercado
3.2.2. Desarrollo de productos
3.2.3. Expansión de mercado
3.2.4. Diversificación
3.3. Estrategias de General Electric
3.3.1. Enfoque en la innovación tecnológica
3.3.2. Diversificación de servicios y mercados
3.3.3. Enfoque en la sostenibilidad
3.3.4. Desarrollo de alianzas estratégicas
3.3.5. Enfoque en la excelencia operativa
3.4. Estrategias Genéricas de Porter
3.5. Estrategias Triángulo de Kenichi Ohmae
3.6. Estrategias de la Matriz BCG
3.7. Estrategias Competitivas
3.8. Estrategias de Acuerdos Colaborativos
3.8.1. Alianzas estratégicas
3.8.2. Redes estratégicas
3.8.3. Subsidiarias propias
3.9. Estrategias Downsizing o Encogimiento
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. Conclusiones
4.2. Recomendaciones
5. BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como principal objetivo abordar las estrategias a nivel de negocios,
enfocándonos en los modelos estratégicos existentes. El tema tratado es de suma importancia para las
organizaciones de hoy en día, más aún en un entorno cada vez más competitivo en el que las decisiones
estratégicas determinan el éxito o fracaso en el cumplimiento de objetivos. Para el desarrollo de la parte
aplicativa elegimos a la empresa MVM DRILLING SAC, entidad con más de 25 años de experiencia en
la industria de perforación por diamantina.
La estructura de la monografía está definida de la siguiente manera: en el capítulo I definimos los
objetivos, tanto el general como los específicos; en el capítulo II nos abocamos al marco teórico; en el
capítulo III nos centramos en la aplicación de los conceptos teóricos a la empresa seleccionada; en el
capítulo IV mostramos las conclusiones y recomendaciones del equipo de trabajo y al final añadimos las
fuentes bibliográficas a las que recurrimos para extraer la información pertinente.
1. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
1.1 Objetivo general
● Evaluar las estrategias a nivel de negocios de MVM DRILLING SAC a fin de identificar
las alternativas y mecanismos a los cuales recurre para propiciar el cumplimiento de sus
objetivos.
1.2 Objetivos específicos
● Investigar las estrategias de expansión de MVM DRILLING SAC, como la búsqueda de
nuevos mercados o la diversificación de productos, a fin de evaluar su viabilidad y
contribución al logro de los objetivos de crecimiento y rentabilidad de la empresa.
● Identificar las áreas de actividad más atractivas para MVM DRILLING SAC a través de
la replicación del modelo estratégico de General Electric.
● Analizar el tipo de ventaja competitiva que aplica MVM DRILLING SAC con base en el
modelo de estrategias genéricas de Porter.
● Aplicar otros modelos estratégicos a la empresa MVM DRILLING SAC, como los
referentes a la matriz BCG, integración vertical u horizontal, el Triángulo Estratégico de
Kenichi Ohmae, el modelo de Acuerdos Colaborativos, entre otros.
2. MARCO TEÓRICO
2.1. DEFINICIÓN
Una estrategia de negocios es un plan de acción integral y a largo plazo diseñado para alcanzar
los objetivos y metas de una empresa. Implica tomar decisiones deliberadas y coordinadas sobre
cómo la empresa utilizará sus recursos y capacidades para obtener una ventaja competitiva
sostenible y lograr el éxito en su industria.
Una estrategia de negocios se basa en un análisis profundo del entorno interno y externo de la
empresa, incluyendo el mercado, la competencia, los recursos y las capacidades. Se enfoca en
identificar las oportunidades y amenazas clave, así como las fortalezas y debilidades internas,
y utiliza estos conocimientos para tomar decisiones informadas sobre cómo posicionar la
empresa en el mercado y cómo lograr una ventaja competitiva.
La estrategia de negocios debe establecer una dirección clara y coherente para la empresa,
definiendo los objetivos a largo plazo y los pasos específicos que se deben tomar para
alcanzarlos. Esto incluye la elección de los mercados objetivo, el enfoque en segmentos
específicos, la diferenciación de productos o servicios, la gestión de costos, la expansión
geográfica, entre otros aspectos estratégicos.
2.2. TIPOS
2.2.1. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
Las estrategias de integración se refieren a los enfoques que una empresa puede
adoptar para fortalecer su posición en la cadena de valor y expandir su control sobre las
actividades relacionadas con su negocio. Puede realizarse una integración hacia
adelante, que implica que la empresa adquiera o controle actividades de distribución o
comercialización que están más cerca del cliente final, esto le permite a la empresa
tener un mayor control sobre la entrega y la experiencia del cliente, así como capturar
un mayor margen en el proceso; o una integración hacia atrás, que consiste en que la
empresa adquiera o controle actividades de suministro o producción que están más
cerca de los insumos o materias primas. Esto puede permitirle a la empresa asegurar
el suministro de materias primas, mejorar la calidad, controlar los costos y tener una
mayor flexibilidad en la cadena de suministro.
2.2.2 ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DE ANSOFF
La matriz de Ansoff, desarrollada por Igor Ansoff, es una herramienta que ayuda a las
empresas a identificar y evaluar las estrategias de crecimiento disponibles. Las cuatro
estrategias principales de la matriz de Ansoff son:
● Penetración de mercado: Implica el crecimiento mediante la venta de más
productos o servicios a los clientes existentes o mediante la captación de nuevos
clientes en los mercados actuales. Esto se logra mediante la implementación de
acciones de marketing, fidelización de clientes y fortalecimiento de la participación
en el mercado.
● Desarrollo de productos: Consiste en el lanzamiento de nuevos productos o
servicios en los mercados existentes. Esto implica el desarrollo de productos
innovadores o la mejora de los productos existentes para satisfacer mejor las
necesidades del mercado.
● Desarrollo de mercado: Implica la entrada en nuevos mercados geográficos o
segmentos de mercado con los productos o servicios existentes. Esto puede
implicar la expansión a nivel nacional o internacional, la identificación de nuevos
segmentos de mercado o la adaptación de productos para diferentes mercados.
● Diversificación: Consiste en la introducción de nuevos productos o servicios en
nuevos mercados. Esto implica un nivel más alto de riesgo, ya que implica
ingresar a áreas no familiares para la empresa. Puede ser una diversificación
relacionada, en la cual la empresa se expande en áreas relacionadas con su
experiencia y conocimientos, o una diversificación no relacionada, en la cual la
empresa se aventura en industrias completamente nuevas.
2.2.3. ESTRATEGIAS DE GENERAL ELECTRIC
Las estrategias de General Electric (GE) se refieren a un conjunto de enfoques
estratégicos utilizados por la empresa General Electric, una compañía multinacional
diversificada con una amplia gama de negocios en diferentes sectores. Estas
estrategias se caracterizan por su enfoque en la innovación, la eficiencia operativa y la
gestión de cartera. Las estrategias de General Electric incluyen:
● Estrategia de Portafolio: GE ha utilizado la gestión de cartera para diversificarse
en diferentes industrias y sectores, con el objetivo de equilibrar los riesgos y
aprovechar oportunidades en mercados diversos. Esta estrategia implica
identificar y desarrollar negocios en crecimiento, así como desinvertir en áreas
que no sean estratégicas o no sean rentables.
● Estrategia de Innovación: GE ha sido reconocida por su enfoque en la
innovación y el desarrollo de tecnologías disruptivas. La empresa invierte en
investigación y desarrollo para crear productos y soluciones innovadoras que
satisfagan las necesidades del mercado y generen ventajas competitivas.
● Estrategia de Eficiencia Operativa: GE se ha centrado en mejorar la eficiencia
y la productividad en todas sus unidades de negocio. Esto implica la
implementación de programas de reducción de costos, mejora de procesos y
optimización de la cadena de suministro para aumentar la rentabilidad y la
competitividad.
2.2.4. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Las estrategias genéricas de Porter son un marco teórico propuesto por Michael Porter
para lograr una ventaja competitiva en el mercado. Estas estrategias se basan en la
elección de un enfoque específico en cuanto al alcance del mercado y la diferenciación
del producto. Las estrategias genéricas de Porter incluyen:
● Liderazgo en Costos: Esta estrategia se centra en ofrecer productos o servicios
a precios más bajos que los competidores. El objetivo es ganar una ventaja
competitiva al atraer a clientes que buscan precios más bajos y aprovechar
economías de escala, eficiencias operativas y negociaciones sólidas con
proveedores.
● Diferenciación: Esta estrategia se enfoca en diferenciar los productos o servicios
de la empresa de los competidores a través de características únicas, calidad
superior, diseño innovador, servicio al cliente excepcional u otros atributos
distintivos. El objetivo es crear una percepción de valor superior en los clientes y
generar lealtad hacia la marca.
● Enfoque (o Focalización): Esta estrategia implica concentrarse en un segmento
de mercado específico y adaptar los productos, servicios y mensajes de
marketing para satisfacer las necesidades y preferencias de ese segmento. Al
dirigirse a un mercado objetivo estrecho, la empresa puede obtener una ventaja
competitiva al comprender mejor las necesidades del cliente y ofrecer soluciones
personalizadas.
Estas estrategias genéricas pueden ser utilizadas por las empresas para definir su
posición competitiva y guiar sus decisiones estratégicas en cuanto al alcance del
mercado y la diferenciación del producto.
2.2.5. ESTRATEGIAS TRIÁNGULO DE KENICHI OHMAE
Las estrategias Triángulo de Kenichi Ohmae, desarrolladas por el renombrado consultor
de negocios japonés Kenichi Ohmae, se basan en la idea de que una empresa debe
establecer una posición de liderazgo en tres áreas clave para lograr el éxito competitivo.
Estas tres áreas son:
● Ventaja del Cliente: Esta estrategia se enfoca en comprender profundamente
las necesidades y preferencias de los clientes y ofrecerles soluciones superiores.
Se trata de ofrecer productos o servicios únicos, satisfaciendo las expectativas
de los clientes de manera excepcional y brindando un valor superior en
comparación con los competidores.
● Ventaja de la Competencia: Esta estrategia se centra en superar a los
competidores en términos de calidad, precio, servicio, innovación u otros atributos
importantes. Implica desarrollar capacidades distintivas y superiores en áreas
clave para establecer una posición de liderazgo en el mercado y ganar la
preferencia de los clientes.
● Ventaja de la Empresa: Esta estrategia se enfoca en aprovechar las
capacidades y recursos únicos de la empresa para obtener una ventaja
competitiva sostenible. Implica identificar y desarrollar las fortalezas internas de
la empresa, como tecnología, talento humano, eficiencia operativa, cultura
organizacional, entre otros, para ofrecer valor diferenciado y difícil de replicar por
los competidores.
Estas tres ventajas, cuando se combinan y se gestionan de manera efectiva, pueden
ayudar a una empresa a lograr una posición de liderazgo y diferenciación en su
industria.
2.2.6. ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ BCG
La Matriz BCG, desarrollada por la consultora Boston Consulting Group, es una
herramienta de análisis estratégico que ayuda a las empresas a evaluar y gestionar su
cartera de productos o unidades de negocio. Esta matriz clasifica los productos o
unidades de negocio en función de su participación en el mercado y su tasa de
crecimiento relativa. Las estrategias que se derivan de esta matriz son las siguientes:
● Estrella: Son productos o unidades de negocio que tienen una alta participación
en el mercado y un alto crecimiento. Estas son las inversiones estratégicas que
requieren recursos significativos para aprovechar su potencial de crecimiento y
mantener su posición dominante en el mercado.
● Vaca: Son productos o unidades de negocio que tienen una alta participación en
el mercado, pero un crecimiento lento. Estas son fuentes estables de ingresos y
generación de efectivo para la empresa y, generalmente, requieren inversiones
mínimas para mantener su posición.
● Interrogante: Son productos o unidades de negocio con un crecimiento alto pero
una baja participación en el mercado. Requieren inversiones considerables para
impulsar su crecimiento y aumentar su participación en el mercado, pero también
conllevan un mayor riesgo.
● Perro: Son productos o unidades de negocio con una baja participación en el
mercado y un crecimiento lento. Estos productos o unidades de negocio tienen
un potencial limitado y pueden requerir consideraciones sobre su continuidad o
desinversión.
Las estrategias derivadas de la Matriz BCG se centran en asignar recursos y tomar
decisiones estratégicas para cada categoría de productos o unidades de negocio, con
el objetivo de maximizar el valor.
2.2.7. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Las estrategias competitivas son enfoques y acciones que una empresa implementa
para obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales en el mercado. Estas estrategias
están diseñadas para posicionar a la empresa de manera favorable, diferenciarse de la
competencia y maximizar su rendimiento. Algunas estrategias competitivas comunes
incluyen el liderazgo en costos, la diferenciación de productos o servicios, el enfoque
en un segmento de mercado específico y la competencia basada en la innovación o la
calidad.
2.2.8. ESTRATEGIAS DE ACUERDOS COLABORATIVOS
Las estrategias de acuerdos colaborativos implican establecer alianzas y
colaboraciones estratégicas con otras empresas para lograr objetivos comunes. Estos
acuerdos pueden incluir alianzas estratégicas, colaboraciones de investigación y
desarrollo, licencias o acuerdos de distribución. El objetivo de estas estrategias es
aprovechar sinergias, compartir recursos, acceder a nuevas tecnologías o mercados, y
lograr un beneficio mutuo para las partes involucradas.
2.2.9. ESTRATEGIAS DOWNSIZING O ENCOGIMIENTO
Las estrategias downsizing o encogimiento se refieren a la reducción planificada y
estratégica del tamaño y alcance de una empresa. Estas estrategias pueden implicar la
disminución de la fuerza laboral, la venta de activos no esenciales, la consolidación de
operaciones, la eliminación de líneas de productos o servicios no rentables, entre otras
acciones. El objetivo de estas estrategias es mejorar la eficiencia, reducir costos,
optimizar recursos y adaptarse a cambios en el entorno empresarial.
3. DESARROLLO DEL TRABAJO
3.1. Estrategias de Integración
3.1.1. Evaluación y adquisición de proveedores clave:
Identifica y evalúa a los proveedores clave en la cadena de suministro de MVM Drilling SAC
en Perú. Por ejemplo, considera adquirir a "Equipos Mineros Peruanos S.A.", un proveedor
local especializado en equipos de perforación y herramientas. Evalúa cuidadosamente su
calidad, confiabilidad y precios competitivos para asegurar una adquisición estratégica y
fortalecer el control sobre la cadena de suministro de MVM Drilling SAC.
3.1.2. Desarrollo de capacidades internas:
Invierte en el desarrollo de capacidades internas de MVM Drilling SAC para llevar a cabo
actividades que antes se externalizaban. Esto implica adquirir equipos de perforación
adicionales y contratar y capacitar a personal técnico local. Establece instalaciones de
mantenimiento y reparación en ubicaciones estratégicas para asegurar una respuesta
rápida y eficiente, lo que permitirá minimizar los tiempos de inactividad. Además, considera
la implementación de programas de desarrollo profesional y capacitación continua para el
personal de MVM Drilling SAC.
3.1.3. Diversificación de servicios:
Amplía la gama de servicios ofrecidos por MVM Drilling SAC en Perú. Por ejemplo,
considera la incorporación de "Exploración Geológica Andina", una empresa especializada
en servicios de exploración geológica adaptados a los yacimientos mineros del país.
También puedes ofrecer servicios de topografía y consultoría técnica en colaboración con
"Ingeniería Minera Consultores S.A.", una empresa reconocida por su experiencia en el
sector. Esto permitirá a MVM Drilling SAC ofrecer soluciones integrales a las compañías
mineras peruanas y diversificar sus fuentes de ingresos.
3.1.4. Integración hacia aguas abajo:
Evalúa la posibilidad de una integración vertical hacia aguas abajo en la cadena de valor
de la industria minera en Perú. Para ello, podrías considerar la adquisición o la creación de
una división especializada en la extracción de minerales o el procesamiento de minerales.
Esto permitiría a MVM Drilling SAC expandir sus operaciones y tener un control más directo
sobre el proceso completo, desde la perforación hasta la extracción y procesamiento de los
minerales.
3.1.5. Alianzas estratégicas con actores locales:
Busca alianzas estratégicas con empresas locales peruanas del sector minero. Por
ejemplo, podrías establecer colaboraciones con empresas como "Minería Innovadora S.A.",
que se especializa en tecnologías mineras avanzadas, o "Sostenibilidad Minera Perú", una
organización reconocida por su expertise en temas de sostenibilidad y regulaciones
mineras. Estas alianzas te ayudarán a fortalecer la presencia de MVM Drilling SAC en el
mercado peruano, acceder a nuevas oportunidades y compartir recursos y conocimientos
técnicos.
3.1.6. Cumplimiento normativo y gestión sostenible:
Asegúrate de cumplir con las regulaciones y normativas mineras peruanas, así como con
las mejores prácticas ambientales y sociales. Implementa políticas y prácticas que
promuevan la responsabilidad social y corporativa.
3.2. Estrategia Matriz de Ansoff
3.2.1. Penetración de mercado:
La estrategia de penetración de mercado implica enfocarse en incrementar la participación
de MVM Drilling SAC en el mercado existente de perforaciones mineras en Perú. Para ello,
la empresa puede implementar las siguientes acciones:
● Fortalecer las relaciones con los clientes existentes, brindando un excelente servicio,
atención al cliente y calidad en los trabajos de perforación.
● Desarrollar programas de fidelización para incentivar a los clientes a repetir sus
contratos con MVM Drilling SAC.
● Ofrecer descuentos o promociones especiales a los clientes existentes para impulsar
la repetición de negocios.
● Realizar campañas de marketing dirigidas a promover los servicios de perforación
de MVM Drilling SAC y destacar sus fortalezas competitivas.
3.2.2. Desarrollo de productos:
La estrategia de desarrollo de productos implica la creación y comercialización de nuevos
servicios de perforación o la mejora de los servicios existentes. MVM Drilling SAC puede
considerar las siguientes acciones:
● Realizar investigaciones y desarrollo interno para identificar oportunidades de mejora
en los servicios de perforación existentes, así como la implementación de
tecnologías más avanzadas.
● Ampliar la cartera de servicios ofrecidos a través de la incorporación de servicios
complementarios, como el mapeo geológico especializado o el monitoreo ambiental
durante las operaciones de perforación.
● Realizar alianzas estratégicas con proveedores o empresas especializadas para
ofrecer servicios conjuntos que agreguen valor a los clientes y diferencien a MVM
Drilling SAC en el mercado.
● Adaptar los servicios de perforación existentes para atender a segmentos de
mercado específicos, como la perforación en zonas geográficas remotas o la
perforación en condiciones climáticas extremas.
3.2.3. Expansión de mercado:
La estrategia de expansión de mercado implica buscar nuevos mercados para los servicios
de perforación de MVM Drilling SAC. Algunas acciones que pueden considerarse son:
● Realizar investigaciones de mercado para identificar oportunidades en otros países
de la región que presenten un alto potencial de demanda de servicios de perforación.
● Evaluar la posibilidad de incursionar en otros sectores relacionados, como la
exploración geotérmica o la perforación para la industria de petróleo y gas.
● Establecer alianzas estratégicas con empresas locales en nuevos mercados para
acceder a su red de clientes y conocimiento del entorno empresarial local.
● Adaptar los servicios de perforación existentes para cumplir con las regulaciones y
estándares específicos de los nuevos mercados.
3.2.4. Diversificación:
La estrategia de diversificación implica la expansión hacia nuevos productos y mercados.
Para MVM Drilling SAC, algunas acciones que pueden considerarse son:
● Explorar oportunidades para diversificar sus servicios más allá de la industria minera,
como la perforación para proyectos de construcción o la perforación geotécnica para
ingeniería civil.
● Identificar sectores industriales que podrían requerir servicios de perforación
similares a los que ofrece MVM Drilling SAC y evaluar la viabilidad de ingresar a esos
mercados.
● Realizar alianzas estratégicas con empresas de otras industrias para aprovechar
sinergias.
3.3. Estrategias de General Electric
3.3.1. Enfoque en la innovación tecnológica:
Al igual que GE, MVM Drilling SAC puede adoptar un enfoque centrado en la innovación
tecnológica para mantenerse a la vanguardia de la industria de perforación minera. Esto
implica invertir en investigación y desarrollo para mejorar continuamente los equipos de
perforación, implementar soluciones digitales y buscar tecnologías emergentes que puedan
aumentar la eficiencia y la seguridad de las operaciones.
3.3.2. Diversificación de servicios y mercados:
GE ha sido conocido por diversificar sus operaciones en diferentes sectores. MVM Drilling
SAC puede considerar la expansión hacia otros servicios relacionados con la industria
minera, como la exploración geológica, servicios de topografía o la gestión de residuos
mineros. Asimismo, podría explorar la posibilidad de expandirse hacia otros mercados
geográficos o sectores relacionados, como la perforación de petróleo y gas, la perforación
geotérmica o la perforación para proyectos de construcción.
3.3.3. Enfoque en la sostenibilidad:
Siguiendo la estrategia de GE, MVM Drilling SAC puede hacer de la sostenibilidad y la
responsabilidad ambiental una prioridad. Esto implica minimizar el impacto ambiental de las
operaciones de perforación, implementar prácticas de gestión de residuos y promover el
uso eficiente de los recursos. Asimismo, podría considerar la adopción de tecnologías más
limpias y la búsqueda de certificaciones o estándares ambientales reconocidos.
3.3.4. Desarrollo de alianzas estratégicas:
GE ha establecido numerosas alianzas estratégicas con otras empresas para fortalecer su
posición en el mercado. MVM Drilling SAC podría considerar la posibilidad de colaborar con
proveedores clave, empresas de servicios complementarios o incluso compañías mineras
para establecer relaciones de beneficio mutuo. Estas alianzas pueden brindar acceso a
nuevas oportunidades de negocio, ampliar la red de contactos y compartir conocimientos y
recursos.
3.3.5. Enfoque en la excelencia operativa:
GE se ha destacado por su enfoque en la excelencia operativa y la mejora continua. MVM
Drilling SAC puede aplicar principios como Lean Six Sigma para optimizar sus procesos,
reducir costos, mejorar la calidad y aumentar la eficiencia en la entrega de servicios de
perforación. Esto puede implicar la implementación de programas de capacitación y mejora
continua, así como el establecimiento de métricas y objetivos claros para monitorear el
desempeño operativo.
3.4. Estrategias Genéricas de Porter
Diferenciación:
MVM Drilling SAC puede buscar diferenciarse de sus competidores a través de la calidad de sus
servicios de perforación y la atención al cliente. Algunas acciones que puede considerar son:
● Ofrecer servicios de perforación especializados que se adapten a las necesidades
específicas de los clientes, como perforaciones en terrenos difíciles o en condiciones
geológicas complejas.
● Implementar prácticas de seguridad y estándares de calidad superiores a los de la
industria.
● Brindar un servicio al cliente excepcional, asegurando una comunicación clara y
oportuna, y respondiendo de manera rápida y efectiva a las necesidades y
requerimientos de los clientes.
● Desarrollar una marca sólida y una reputación en el mercado como empresa confiable
y líder en la industria de perforaciones mineras.
3.5. Estrategias Triángulo de Kenichi Ohmae
● Ventaja competitiva: MVM Drilling SAC busca desarrollar una ventaja competitiva a
través de factores como tecnología de vanguardia en equipos de perforación, personal
altamente capacitado, experiencia en entornos geológicos específicos, enfoque en
seguridad y calidad, o capacidad para ofrecer una amplia gama de servicios
relacionados con la perforación.
● Propuesta de valor: La propuesta de valor para MVM Drilling SAC puede estar
relacionada con la capacidad de la empresa para proporcionar perforaciones precisas y
de alta calidad, cumplir con los plazos de entrega, ofrecer soluciones personalizadas y
adaptadas a las necesidades del cliente, garantizar la seguridad en el sitio de trabajo, y
brindar soporte técnico y servicio al cliente confiable, es decir, brindar un servicio con
tecnología de excelente calidad.
● Segmentación de mercado: En la industria de perforación diamantina, la segmentación
de mercado puede basarse en diversos criterios, como ubicación geográfica, tipo de
proyecto (exploración minera, construcción de infraestructuras, investigación
geotécnica, entre otros), tamaño del proyecto y requerimientos técnicos. Identificar los
segmentos de mercado más adecuados permitirá a la empresa enfocar sus recursos y
estrategias en aquellos nichos donde puedan ofrecer el máximo valor y obtener una
ventaja competitiva. MVM Drilling SAC trabaja más en el sector minero y tiene como
cartera de clientes empresas relacionadas a este rubro como Minera Yanacocha,
Buenaventura, Minera Volcán, entre otros.
3.6. Estrategias de la Matriz BCG
a) Producto “Estrella”
● Proyectos mineros en la región de Ancash:
Ancash es una región minera clave en el Perú, conocida por sus ricos
yacimientos de minerales. En esta región, hay proyectos de perforación
diamantina en etapas tempranas de exploración que presentan un alto potencial
de crecimiento. Estos proyectos pueden estar asociados con la búsqueda de
nuevos yacimientos de cobre, oro, plata u otros minerales valiosos.
● Proyectos mineros en la región de Cajamarca:
Cajamarca es otra región importante en términos de actividad minera en el
Perú. Allí, existen proyectos de perforación diamantina que se encuentran en
etapas avanzadas de exploración y desarrollo. Estos proyectos pueden tener
una alta participación en el mercado debido a la presencia de yacimientos de
oro y cobre de gran relevancia.
● Proyectos mineros en la región de Arequipa:
Arequipa es una región minera prominente en el sur del Perú. En esta región,
se encuentran proyectos de perforación diamantina con alto potencial de
crecimiento y alta participación en el mercado. Estos proyectos pueden estar
asociados con la exploración y extracción de minerales como el cobre, el oro y
el zinc.
b) Producto “Interrogante”:
● Proyectos mineros en la región de Arequipa:
En la región de Arequipa, hay proyectos de perforación diamantina que se
encuentran en etapas de producción consolidada. Estos proyectos han
alcanzado altos niveles de extracción de minerales como cobre, oro o plata, y
tienen una participación importante en el mercado. Sin embargo, debido a la
madurez de los yacimientos y a los límites de producción, es posible que su
crecimiento sea más lento.
● Proyectos mineros en la región de Junín:
En la región de Junín, se encuentran proyectos de perforación diamantina que
han alcanzado niveles significativos de extracción de minerales como zinc,
plomo u otros. Estos proyectos pueden tener una alta participación en el
mercado, pero es probable que su crecimiento sea más lento debido a las
características de los yacimientos y a los factores económicos y ambientales
involucrados.
c) Producto “Vaca”:
● Proyectos mineros en la región de Puno:
En la región de Puno, se están llevando a cabo proyectos de perforación
diamantina en áreas con potencial geológico prometedor. Estos proyectos
pueden estar asociados con la exploración de minerales como el litio, el cobre,
el estaño u otros. Aunque aún no han alcanzado una participación importante
en el mercado, se espera que, con el avance de las actividades de exploración
y los resultados positivos, estos proyectos puedan convertirse en futuros
yacimientos minerales de relevancia.
● Proyectos mineros en la región de Amazonas:
En la región de Amazonas, se están desarrollando proyectos de perforación
diamantina en áreas con potencial para la extracción de minerales como el oro,
el cobre o el zinc. Estos proyectos se encuentran en etapas iniciales de
exploración y, si los resultados son favorables, podrían tener un alto potencial
de crecimiento en el futuro.
d) Producto “Perro”:
● Proyectos mineros en áreas con baja mineralización:
Existen áreas en el Perú donde los depósitos minerales son de baja ley o donde
la mineralización es limitada. Los proyectos de perforación diamantina en estas
áreas pueden tener una baja participación en el mercado debido a la falta de
recursos minerales significativos. Además, el bajo potencial de crecimiento
puede estar relacionado con la capacidad limitada de aumentar la producción o
encontrar nuevas zonas de mineralización.
● Proyectos mineros con altos costos de producción:
Algunos proyectos de perforación diamantina en el Perú pueden enfrentar
desafíos en términos de altos costos de producción. Esto puede deberse a
condiciones geológicas difíciles, logística complicada o infraestructura limitada.
Estos proyectos pueden tener una baja participación en el mercado debido a la
falta de competitividad en términos de costos de producción, lo que limita su
potencial de crecimiento.
Es importante destacar que estos proyectos no necesariamente son inviables o
inútiles. Algunos proyectos con baja participación en el mercado y bajo potencial de
crecimiento pueden seguir siendo rentables y contribuir a la economía local. Sin
embargo, es fundamental que la empresa evalúe cuidadosamente la viabilidad
económica y técnica de estos proyectos, considerando factores como los costos de
producción, la demanda del mercado y los riesgos asociados.
3.7. Estrategias Competitivas
MVM Drilling SAC es una empresa especializada en servicios de perforación,
específicamente en el sector de la industria minera. Su enfoque principal es brindar
soluciones de perforación de alta calidad y eficiencia a sus clientes en el sector minero.
Al estar enfocado en el sector minero la estrategia competitiva es de empresa
especializada. Sin embargo, si comparamos con empresas competidoras a nivel nacional
(como C&M Vizcarra, Perforadora Casablanca, Geoservice Peru, que son empresas
líderes en el Perú) e internacional (Boart Longyear, Schlumberger, Layne, Epiroc, etc.)
vemos que hay una alta competitividad que MVM Drilling SAC desea conseguir por lo que
también adoptaría el modelo de empresa seguidora.
3.8. Estrategias de Acuerdos Colaborativos
3.8.1. Alianzas estratégicas
MVM Drilling SAC tiene alianzas estratégicas principalmente con sus proveedores donde
básicamente en este acuerdo, empresas proveedoras como Aceros Arequipa, Supplies &
Manufacturing, Sedisa y EHWA, se comprometen a proveer a MVM Drilling SAC, mientras
que esta se responsabiliza a continuar comprándole a sus proveedores.
3.8.2. Redes estratégicas
MVM podría optar a través del outsourcing con otras empresas de perforación diamantina
para subcontratar servicios para reducir la carga de trabajo incluso complementarse
especialmente para el área de geotecnia ya que es un rubro donde no están desarrollados
completamente. En Perú hay empresas de sondeo y perforación geotécnica como
Ingeotest, Geosondajes SAC, Geotecnia Peruana SRL, entre otros.
3.8.3. Subsidiarias propias
MVM Drilling SAC pertenece al grupo empresarial MVM donde está conformado por 3
subsidiarias: MVM Geotecnia, especializada en actividades de arquitectura e ingeniería y
actividades conexas de consultoría técnica. Como segunda subsidiaria se tiene a MVM
Supplies que ayuda a comerciantes y profesionales de la industria de la minería,
construcción y el sector automotriz en el suministro y la gestión de productos de alta
calidad. Y MVM Drilling SAC que se encarga de trabajos de Perforación en Diamantina.
3.9. Estrategias Downsizing o Encogimiento
MVM Drilling SAC puede optar por esta estrategia por los siguientes motivos:
● Optimización de la estructura organizativa: MVM Drilling SAC puede revisar su
estructura organizativa y considerar la consolidación de departamentos o funciones
similares para eliminar duplicidades y mejorar la eficiencia. Esto podría incluir fusionar
equipos de perforación, reducir el personal de apoyo o ajustar la jerarquía de gestión.
● Externalización de servicios: Una estrategia de downsizing podría incluir la
externalización de ciertos servicios o funciones no esenciales para reducir costos. Por
ejemplo, MVM Drilling SAC podría subcontratar actividades de mantenimiento, logística
o contabilidad a terceros especializados, en lugar de mantener un departamento interno.
● Reducción de la flota de equipos: Si la demanda de perforación diamantina disminuye,
MVM Drilling SAC puede considerar reducir su flota de equipos. Esto implica vender o
dar de baja equipos que no se utilizan con frecuencia o que tienen altos costos de
mantenimiento.
● Reevaluación de los contratos y proveedores: La empresa puede revisar sus contratos
con proveedores y buscar oportunidades para renegociar términos más favorables. Esto
podría incluir la negociación de mejores precios, condiciones de pago o cambios en los
niveles de servicio requeridos.
● Mejora de la eficiencia operativa: MVM Drilling SAC puede implementar medidas para
mejorar la eficiencia en sus operaciones de perforación diamantina. Esto podría incluir
la optimización de los procesos de trabajo, el uso de tecnología más avanzada, la
capacitación del personal o la implementación de prácticas de gestión de proyectos más
efectivas.
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
● Las estrategias de negocios son herramientas clave para orientar el rumbo de una
empresa y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Cada una de las estrategias
mencionadas tiene su propio enfoque y propósito específico.
● El sector minero en el Perú es extenso en varias zonas. Para MVM Drilling SAC debe
investigar y evaluar las regiones del Perú con una tradición minera establecida y con
yacimientos minerales significativos como fueron identificados las ciudades de Áncash,
Cajamarca y Arequipa para tener en cuenta la rentabilidad minera. El MINEM además
nos puede brindar esta información más exhaustiva.
● Las estrategias de acuerdos colaborativos pueden beneficiar a MVM Drilling SAC en
evaluar su eficiencia operativa y una estimación de crecimiento logrando una expansión
de mercado y aumentar sus clientes. La empresa solo cuenta con alianzas estratégicas
y subsidiarias, pero podría optar con otros tipos de acuerdos para acceder a nuevas
oportunidades y fortalecer mejor la competitividad en el mercado que como lo haría
individualmente.
4.2. RECOMENDACIONES
● Es recomendable considerar factores como el mercado objetivo, las capacidades y
recursos disponibles, la competencia y las tendencias del entorno; y realizar un
seguimiento constante y realizar ajustes a las estrategias según sea necesario para
adaptarse a los cambios en el mercado.
● Para un mejor análisis de los modelos estratégicos, es recomendable emplear softwares
que nos ayuden a poder contar con datos cuantitativos y más precisos como por ejemplo
en la matriz BCG.
● Es recomendable que MVM Drilling SAC debe contar con asesoramiento legal y
financiero adecuado durante el proceso de establecimiento de una alianza estratégica.
5. BIBLIOGRAFÍA
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