TEMA TRES: LA COMUNICACIÓN
3.1.- INTRODUCCIÓN
3.2.- LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL.
3.2.1.- Proceso, barreras y mejora de la comunicación interpersonal
3.2.2.- La comunicación no verbal
3.2.3.- La percepción
3.3.- LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA EMPRESA
3.3.1.- La comunicación formal: la comunicación vertical, horizontal y diagonal
3.3.2.- La comunicación informal
3.4.- HABLAR EN PÚBLICO
3.1.- INTRODUCCIÓN
Las especies animales sobreviven gracias a la comunicación. A través de ella se transmiten
los hábitos y conocimientos aprendidos, lo que les permite aprender a cazar y alimentarse,
vivir en grupo, advertir de los problemas y peligros, etc.
Desde niños nos comunicamos con lloros, risas o gestos. Atendemos a estímulos como el
contacto físico (caricias), imágenes (gestos) o sonidos (la voz de los padres).
La especie humana se convirtió en dominante gracias a su inteligencia. La inteligencia le
permitió desarrollar el lenguaje oral y escrito y esta revolución le dio acceso al
conocimiento acumulado y al aprendizaje preciso de técnicas y comportamientos.
La comunicación hace posible la vida en comunidad, mejora nuestra capacidad para
relacionarnos en el ámbito personal y afecta a nuestras oportunidades laborales: hoy, la
mayoría de los puestos tienen un componente de relación. Si bien es cierto que siempre
queda un espacio, no muy grande, para las personas con bajas habilidades comunicativas.
Incluso en las condiciones más difíciles los hombres desarrollan procedimientos para
comunicarse: los sordos tienen su propio lenguaje y los presos crean códigos mediante
sonidos, movimiento de pañuelos o colgando prendas en las ventanas de las celdas.
En la empresa sirve para que las personas que la integran aprendan y enseñen, para que se
coordinen los departamentos y tareas, los subordinados sepan qué deben hacer, cuándo y
cómo, y los superiores se enteran de lo que sucede en la empresa.
Nosotros abordaremos el tema desde dos perspectivas: una organizativa o empresarial
(cómo se desarrollan los procesos de comunicación dentro de la empresa, sus problemas
más frecuentes y las posibles soluciones) y otro interpersonal, incluyendo algunos consejos
para vencer el miedo a hablar en público.
3.2.- LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL.
3.2.1.- Proceso, barreras y mejora de la comunicación interpersonal
En toda comunicación hay un emisor expresándose y un receptor interpretando un mensaje.
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Es decir, la comunicación empieza y acaba en las personas: grado de confianza, existencia
y ocultación de intereses, filtros perceptivos, facilidad o dificultad de expresión del emisor,
capacidad de comprensión del receptor, etc.
Desde el punto de vista del emisor influyen:
- Su personalidad: si es agresivo, vehemente, ordenado o desordenado, optimista o
pesimista, arrogante, conciliador, etc. Los mensajes no se transmiten en un vacío: el
emisor muestra su personalidad al expresarse.
- Su formación: que afecta al dominio (calidad y precisión) del lenguaje.
- Posición o percepción del tema. El emisor puede mantenerse a distancia,
personalizarlo, vivirlo intensamente, sufrir, disfrutar y hasta magnificarlo. No se
percibe y expresa igual un conflicto personal que un asunto que sentimos como ajeno.
- Objetivos o intereses. Todo mensaje tiene una intención: vender, convencer, engañar,
informar… Eso lleva al emisor desde la simple transmisión de un contenido hasta la
opinión, la manipulación, mentir, etc.
- Contexto: el ambiente, el lugar y los oyentes condicionan la expresividad, el
vocabulario, la naturalidad, etc. Debemos tener registros diferentes para adaptarlos al
contexto.
- Bidireccionalidad: Sirve al emisor para comprobar que el mensaje se ha entendido,
pero consume más tiempo, puede irritarle o no quiere contestar las dudas del receptor.
- Fallos en el mensaje: si es demasiado largo, ambiguo, mezcla hechos con suposiciones
u opiniones, desordenado, contiene demasiadas ideas o emplea un lenguaje impreciso.
En estos casos el receptor olvida lo que no entiende o completa su significado con
suposiciones a partir de su percepción, confunde los hechos con las opiniones del
emisor, si es demasiado largo se aburre y desatiende. La extensión unida a la
complejidad favorece además el olvido.
- Mensaje agresivo o autoritario: Si contiene amenazas o críticas o el tono intimida, el
receptor pondrá en marcha un proceso de protección de su autoestima bloqueando la
comunicación mediante la racionalización (“es que no lo sabía”) o la negación (“yo no
fui”). Por tanto mensajes como: “tu trabajo está mal hecho”, “Eres un incompetente”,
deben sustituirse por otros más constructivos (“Creo que estaría mejor si lo hiciera de
esta manera...”, “¿qué opinión tiene de este asunto?”).
Ese proceso defensivo surge también cuando el emisor trata de influir en el receptor
(“síndrome del experto”). Algunas personas “sientan cátedra” cada vez que abren la boca,
lo que podría transmitir al receptor cierto un sentimiento de inferioridad.
- Cansancio y tensión: el cansancio (por ejemplo, final de una clase larga o de una
jornada de trabajo) reduce la capacidad de atención y retención de la información. Es
recomendable elegir el momento, dosificar las sesiones o reducir el número de ideas a
transmitir. En ambientes crispados las personas se cierran a la comunicación y
refuerzan y defienden tercamente sus creencias o puntos de vista. Lo mejor es esperar
la calma para evitar deterioros en la relación y el bloqueo de la comunicación.
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Por su parte en el receptor encontramos:
- Bidireccionalidad/retroalimentación: Transmite respeto e interés al darle al receptor la
oportunidad para expresarse u opinar. Sirve para confirmar que el mensaje se ha
entendido. Suele bastar con comentarios del tipo: “vale”, “bien”, “sí” o “entiendo”,
etc., pero puede llegar a peticiones de aclaraciones, detalles, o, incluso, la repetición
del mensaje. A veces, falla porque el receptor no quiere mostrar ignorancia o por miedo
a la reacción del emisor.
- Filtros perceptivos e intereses: el mensaje tiene que penetrar en la cabeza del receptor.
Pero la cabeza del receptor está “en su mundo” (memoria): sus recuerdos,
conocimientos, creencias, etc. Ese mundo puede contener experiencias negativas con
respecto a situaciones similares o con respecto al emisor, lo que despierta su
desconfianza. Sobre todo en las relaciones superior-subordinado. También es posible
que el mensaje choque con las creencias u opinión del receptor, amenazando sus
convicciones. En estos casos, muchos receptores cortan la comunicación, le restan
credibilidad, no le hacen caso al mensaje. A este proceso se le conoce como percepción
selectiva: creer y recordar lo que nos es favorable, lo que sintoniza con nuestros
conocimientos o forma de pensar. Con esta forma de actuar ciertos contenidos se dan
por inexistentes o inverosímiles.
No es casualidad que la mayoría tendamos a ver los programas de televisión o leer los
periódicos que confirman nuestras creencias. O que recurramos a un grupo de allegados en
busca de confirmación a nuestras creencias: el cerebro guarda mejor la información afín y
desprecia la que no le es útil.
- Evaluación prematura: el receptor tiene una capacidad de asimilación del mensaje muy
superior a la de emisión por parte del emisor, lo que le permite contrastar la
información con su experiencia y conocimientos y preparar la respuesta. A veces con
enorme rapidez. Esta rapidez es un mecanismo de economía de tiempo y de defensa.
Especialmente cuando los mensajes son contrarios a nuestros intereses y hay tensión.
Esto provoca desatención. Dejamos de escuchar lo que nos dicen y les interrumpimos.
Se ve con claridad en muchos debates.
Solucionar este tipo de problemas es bastante complicado. En primer lugar debemos ser
conscientes de cómo nos comunicamos, cómo percibimos los mensajes y cómo
experimentamos esas reacciones defensivas. Supone comprender, por ejemplo, que cuando
un superior nos llama al orden se debe a que éste responde de nuestro trabajo.
También se suele recomendar lo contrario de lo que normalmente hacemos: la empatía,
esto es, ponerse en el lugar del emisor. En alguna medida renunciamos a la seguridad que
nos da la defensa de nuestras convicciones, lo que nos hace más vulnerables. Y recordar
que casi siempre estamos mejor entrenados y más preocupados por transmitir bien que por
escuchar: no sabemos cómo escuchamos e interpretamos ni tratamos de mejorar.
3.2.2.- La comunicación no verbal
Nuestros recursos para expresarnos no acaban en lo puramente oral o escrito: gesticulamos,
miramos, modulamos la voz,.… Igualmente, nos hacemos una primera impresión de los
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demás a través de su aspecto (forma de vestir, moverse o peinarse, etc.) que luego se
completa con la conversación. Todos estos elementos aportan mayor información de la que
se pudiera pensar en un principio.
El lenguaje no verbal aumenta la potencia del verbal (expresa emociones con gestos de
manos o cabeza), lo completa (al incorporar mirada de enfado, burla o risa) e incluso lo
sustituye (hacer callar con un dedo o para con las manos).
- Recursos de la comunicación no verbal
La cara y la mirada. Son el recurso no verbal más potente. Expresan comprensión, interés
y el estado emocional (pena, odio, etc.). Por ejemplo, se arquean las cejas para realzar lo
que decimos o por extrañeza ante lo que oímos. Dedicar la mirada indica interés, pero
mantenerla en exceso se interpreta como un pulso de personalidad, un desafío.
La postura refleja el estado de ánimo y la actitud frente a los demás o frente a determinada
situación. Comprende un enorme número de posibilidades: quedar de pie o sentarse, cruzar
los brazos o las piernas, meter las manos en los bolsillos, etc.
Así, cruzar las piernas o los brazos significa defensa e incluso hostilidad. Las manos en los
bolsillos, en un contexto de baja confianza, expresa inseguridad.
Tras la expresión facial, los gestos con las manos son, tras la mirada, el recurso más
potente de comunicación no verbal. Indican emociones (afecto, nerviosismo, etc.), realzan
lo que se expresa mediante la comunicación verbal.
La proximidad orienta sobre el tipo de relación que mantienen o quieren entablar los
interlocutores. Depende también de su contexto cultural. De la misma forma que los
animales protegen su territorio, los humanos marcan la distancia física que quieren que
medie entre ellos. Rebasarla es motivo de desagrado. De forma general se acepta:
- Más de 1,20 metros: mínimo que se acepta para que un extraño se dirija a nosotros.
- De 0,50 a 1 metro. Interacción con conocidos: relaciones de trabajo, fiestas, etc.
- De 0,15 a 0,5 metros es la zona íntima. Solamente consentimos traspasarla a amigos
íntimos y familiares.
- Hasta 0,15 metros es la zona íntima privada. Sólo accesible a padres, hijos y pareja.
Los latinos reducen algo más el radio de los círculos, mientras que los europeos del norte,
norteamericanos y orientales lo agrandan.
Igualmente, el contacto físico responde al contexto y a la cultura. Hasta en el ambiente
más formal (una reunión de negocios) de la cultura más fría se recurre al apretón de manos.
Pero suele seguir el patrón geográfico comentado anteriormente. No respetar estas pautas
se interpreta como invasión o agresión, por un lado, o frialdad, por otro.
Finalmente, la apariencia personal ayuda a hacernos una idea inicial de la personalidad
del interlocutor: la forma de vestir, de peinarse, etc. Las personas suelen tener una
apariencia personal congruente con la imagen que quieren dar. Es decir, pretenden
comunicarnos información sobre sí mismos a través de su aspecto.
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Como el hábito no hace al monje las apariencias pueden engañar y no se pueden deducir
de forma inequívoca rasgos psicológicos a partir de la apariencia. La primera impresión
debe ratificarse o rectificarse a través del conocimiento posterior. Es más, en algunos
contextos el aspecto es totalmente impersonal. Por ejemplo, el hábito de los comerciales y
auditores de vestir siempre de traje. Por el mismo motivo, debemos dejar a los expertos
averiguar si nos mienten o dicen la verdad, la personalidad, etc. a través de la comunicación
no verbal.
3.2.3.- La percepción
La percepción nos proyecta una imagen personal y, por tanto, subjetiva y distorsionada, de
la realidad: inventamos recuerdos, entendemos lo que no es, distorsionamos nuestra
imagen de la realidad y sobre nosotros mismos para sentirnos más seguros y preservar la
autoestima, etc. La percepción influye en la opinión que nos hacemos de lo que nos dicen,
de las situaciones o problemas, de las personas y en las decisiones que tomamos.
Al hablar con alguien le prestamos mayor atención a unos aspectos que a otros y
recordamos selectivamente la conversación. Ya comentamos este proceso conocido como
percepción selectiva.
Aquello que nos gusta o disgusta especialmente tiende a captar nuestra atención. Por
ejemplo, si valoramos determinado rasgo de la personalidad, tenderemos a hacernos una
imagen positiva de aquellos que tengan estos rasgos. Probablemente extrapolemos este
rasgo al conjunto de características de la situación o persona. Por tanto será además:
trabajador, honrado, simpático, etc. A este efecto se le llama “efecto halo”.
Si algo nos llama fuertemente la atención, tendemos a conservarlo de manera intensa en la
mente y a actuar en consecuencia: no correr si acabamos de ver un accidente, no viajar si
ha habido un atentado, no bañarse si acabamos de ver “Tiburón”: ley de vivacidad.
A veces formamos una opinión con la primera información que recibimos y desatendemos
el resto o nos evitamos buscar mayor información o reflexionar sobre ella. Se le conoce
como error de primera impresión. Muy frecuente en selecciones de personal, en
publicidad, en la corrección de exámenes o en diagnósticos médicos. En cambio en otros
casos se recuerda lo más reciente: efecto recencia (diagnósticos médicos).
Pensar grupal: En mayor o menor grado, tendemos a aceptar el criterio del grupo para
mantener la armonía y ser aceptados. Se crea ilusión de cohesión y unanimidad. Incluso
cuando no estamos de acuerdo o se trate de errores. Puede llegar a anular la autocrítica y
al disidente. La presión del grupo se utiliza incluso con fines terapéuticos.
El estereotipo nos ayuda a enjuiciar de forma rápida hechos o personas generalizando a
todo un grupo (profesión, grupo étnico, sexo, nacionalidad, etc.), determinada
característica o rasgo: “las mujeres son malas conductoras”.
La creencia/susceptibilidad nos enfrenta a las, a veces, desconocidas convicciones y
fobias de nuestro interlocutor. Lo que es una fuente potencial de conflictos: en una cena de
navidad desconocemos si nuestros cuñados sintonizan con nuestras ideas políticas, por lo
que los comentarios estropean la cena.
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El efecto foco o visión de túnel, es un extremo de la percepción selectiva que consiste en
centrar la atención en un aspecto de la persona o problema y olvidar el resto de
información. Por tanto es un recurso sicológico orientado a la supervivencia. Despreciar el
resto de información, que podría ser relevante nos hace tomar peores decisiones y perder
creatividad. Por ejemplo, un director financiero se obsesiona con el acceso al crédito
bancario y se olvida de controlar los stocks o los cobros de clientes.
Mientras que las anclas son las referencias pasadas con las que comparamos una situación
nueva, lo que sucede, entre otras, cuando compramos en rebajas, reducen el IVA de un
producto o hacemos turismo en otro país.
El efecto marco nos lleva a preferir mayoritariamente un yogur libre de grasas en un 95%
sobre otro que solo contiene un 5% de grasas: la forma en que se plantea el caso afecta a
nuestra decisión. Mientras que unas altas expectativas sobre un producto o situación
suelen derivar en una mayor satisfacción posterior. Mayor cuanto más alto es su precio.
El punto ciego es un rasgo (defecto o virtud) que vemos en los demás pero no en nosotros
mismos y que los demás sí ven. Ayuda a preservar la autoestima.
Todas las anteriores, y muchas más, son un atajo evolutivo, diseñado para tomar
decisiones rápidas en un entorno (la caverna) en que el conocimiento/información
técnica era pobre y la rapidez era crítica para sobrevivir. Hoy no asegura la mejor
comprensión de una situación o de un mensaje ni la decisión más acertada. Puede
provocar desconexión entre las personas y, además, no somos conscientes de que esos
sesgos perceptivos nos están afectando.
En la vida de las organizaciones, sus integrantes ven las cosas de distinta forma: cada uno
puede tener visión diferente de los problemas. Para el comercial lo importante será la
satisfacción del cliente, para el financiero cobrarle pronto, para el controlador de costes
que el precio sea alto, lo que puede generar conflictos.
El conflicto puede ser positivo si se utiliza como herramienta de mejora, pero se convertirá
en problema cuando se niega el derecho a la diversidad de pareceres, se rehúya el trato, se
corte la colaboración, etc. Una organización que castiga lo diferente es una organización
poco tolerante, estática, clónica.
3.3.- LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA EMPRESA
En el interior de una empresa se dan ciertas peculiaridades que normalmente aumentan las
dificultades de la comunicación: las relaciones de poder, la evaluación y control que se
hace del trabajo a través de estos flujos, los intereses de los trabajadores y directivos, etc.
Es importante que en la empresa se organicen bien los flujos de comunicación, que se
disponga de medios (correo, circulares, videoconferencia, reuniones, etc.), que los
empleados comprendan la importancia de rendir cuentas y lo asuman con normalidad.
Intuitivamente tendemos a pensar que la mayoría de los procesos de comunicación
empresarial son de tipo formal: cómo recibimos y transmitimos los pedidos y las órdenes,
cómo rendimos cuentas del resultado de nuestro trabajo, cómo se coordinan, por ejemplo,
los departamentos de fabricación y ventas, cómo se asignan las tareas, etc.
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Sin embargo, la mayor parte de los procesos de comunicación son informales, surgen
espontáneamente entre los empleados. Responden a la necesidad de la gente de
relacionarse y, lógicamente, hablan de temas vinculados con el trabajo: lo mucho que exige
la empresa, lo mal que va, si nombraron o despidieron a alguien….
3.3.1.- Comunicación formal
Con respecto a la comunicación formal, la dirección diseña unos procesos que tratan de
mantener informadas a las personas y coordinada a la organización.
La vertical descendente se ocupa de la formación y de las órdenes de trabajo. A veces
incluye un refuerzo actitudinal positivo o negativo (estímulo, ánimo, bronca).
Los problemas más frecuentes son:
- Información insuficiente: ahorra tiempo, mantiene al subordinado en una
situación de dependencia (deja de amenazar el puesto de su jefe) y protege
información sensible que podría perjudicar a la empresa. Por ejemplo cuando se da
orden de frenar la fabricación o las compras por falta de ventas o liquidez.
- El subordinado no entiende el mensaje. Los jefes deben hacer a veces de
profesores aunque algunos se explican muy mal. No pocos consideran que no es su
papel y que les resta tiempo. El resultado es que el subordinado no entiende lo que
le dicen, lo que es un riesgo para su trabajo. Para evitarlo, el jefe debe acercar el
mensaje a la comprensión del subordinado. Unas veces simplificándolo, otras
recurriendo al complejo pero preciso argot profesional.
- El jefe superado: cuando hay problemas, los jefes suelen dar órdenes imperiosas,
precipitadas y contradictorias. Se cambian las prioridades o todo es prioritario. A
veces el jefe desconoce el detalle del trabajo de la base, no sabe cómo solucionarlo
y ordena imposibles o errores.
- No se informa al subordinado de los resultados. El empleado puede estar mucho
tiempo desorientado o haciéndolo mal sin que nadie se lo diga.
- Es muy recomendable explicar al subordinado qué, cómo, y cuándo debe hacer una
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tarea. Pero la comunicación es más poderosa cuando se explica el porqué. Un
empleado puede no tener un conocimiento profundo de lo que hace ni cómo influye
su trabajo en los demás, lo que lo puede llevar a cometer errores. Por ejemplo el
personal de almacén o facturación puede ignorar que cuando antes se sirva y
facture, antes se cobra o que la correspondencia se reparte inmediatamente para
acelerar los cobros o los pedidos (medios de cobro y pedidos recibidos por correo).
- Vigilancia policial y represión: el control es parte del trabajo de un directivo. Pero
la obsesión por el control y la bronca fácil provocan incomodidad, inseguridad y
desmoralización. Un jefe debe corregir, formar, estimular y si es necesario
reprender. Incluso con firmeza. Pero siempre con educación (guardando las
formas, en ausencia de terceras personas, evitando la alusión personal), coherencia
(no reprender lo que otras veces se ha reconocido) y equidad (el mismo trato para
todos los empleados).
- Ausencia de comunicación escrita. la comunicación oral se usa más por su
rapidez y vigor. Pero cuando interesa que quede constancia o hay que repetir los
mensajes de forma recurrente, la comunicación escrita tiene ventajas, aunque
inicialmente consuma más tiempo. Son especialmente útiles los mensajes de correo
electrónico, las circulares y los manuales (de uso de una máquina, de resolución de
incidencias, de procesos de trabajo, etc.).
Por su parte, la comunicación vertical ascendente consiste fundamentalmente en
información de control, aunque también podría tratarse de quejas o sugerencias de los
empleados. Si no es de calidad se pierde el sentido de la realidad de la empresa. Para
evitarlo, la dirección debe hacer posible que sea sincera y completa.
A nadie le gusta ser controlado. Por eso la tendencia es distorsionar la información
ascendente. Más cuando más se juegue el subordinado (despido, reproches, ascensos, etc.)
y más represiva sea la dirección. Algunos directivos premian a los “portadores de buenas
noticias” y reprenden al que advierte de los problemas (“matar al mensajero”). El riesgo
de ambas es que la dirección puede acabar perdiendo el sentido de la realidad de la
empresa. Algunas disponen de buzones de sugerencias o plantean encuestas anónimas.
Cuando existe un clima de confianza basta la comunicación informal entre superior y
subordinado, que se extiende incluso a las quejas y al planteamiento de sugerencias o
cambios.
B) Comunicación horizontal: Trata de enlazar a los distintos puestos y departamentos.
Por tanto ayuda a la coordinación entre las diversas partes y funciones de la empresa. Muy
útil para resolver problemas de forma rápida ya que se evita que el problema siga
ascendiendo hasta el nivel jerárquico con autoridad para resolver. Tiene lugar entre
emisores y receptores del mismo nivel jerárquico. El mal ambiente de trabajo, la rivalidad
o la inculpación mutua de los fallos pueden perjudicarla.
C) Comunicación diagonal (distinto nivel jerárquico y distinto departamento): permite
“apagar fuegos” por su rapidez. No está siempre bien vista porque se salta el escalafón en
las empresas. Por ejemplo, el director comercial pregunta a un operario de almacén, ante
la queja de un cliente, si ha salido ya determinado pedido.
La alternativa ortodoxa (que el director comercial se lo preguntase al jefe de almacén para
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que ésta, a su vez, se lo preguntase al operario) sería mucho más lenta.
3.3.2.- La comunicación informal
En contra de lo que se suele pensar, son la mayor parte de los procesos de comunicación
que tiene lugar en la empresa. Por tanto, no previstos por la dirección.
Su finalidad es la descarga de tensión y por la necesidad que tienen las personas de
relacionarse más allá de lo que es el trabajo en sí. Los flujos informales son muy rápidos y
no respetan los canales oficiales. Se dibujan en función de las relaciones de amistad o
afinidad y por tanto traspasan las barreras departamentales o jerárquicas.
Hay personas especialmente predispuestas y activas a la hora de difundir información. Se
les conoce como “porteros de la información”. En situaciones excepcionales (ajustes de
plantilla, sanciones u otros problemas) el número de personas activas y la velocidad de
transmisión se disparan.
La calidad de la información informal suele ser baja. Los individuos suelen exagerar los
hechos, añadiendo juicios de valor y tomando partido. Quien lo recibe toma las
apreciaciones del emisor como hechos y así sucesivamente.
Esta información no controlada puede ser perjudicial para las empresas. Un simple retraso
en el cobro de la nómina, un aplazamiento de pago solicitado a un proveedor o un corte de
suministro de un proveedor, entre otros muchos acontecimientos, pueden tener efectos
devastadores si llega a oídos de la banca u otros proveedores o clientes.
El personal de la empresa debe ser el primer interesado en no perjudicarla, por eso debe
interiorizar la prudencia y la discreción más absolutas y no entrar en el juego, no darla
como cierta y no transmitirla.
Por su parte la empresa tiene pocas armas para combatirla:
- Mantener una relación abierta, confiable y sincera con sus empleados.
- Salir al paso de informaciones inexactas ofreciendo a cambio información veraz y
creíble. Aunque no sea siempre sencillo o recomendable.
Es práctica habitual el hermetismo: cuanto menos sepan los empleados sobre la marcha de
la empresa y los planes para el futuro, mejor. A veces se acierta con esta política, pero a
costa de que el empleado se siente como un mero instrumento al sentir que se toman
decisiones que afectan a su vida profesional y personal sin tenerlo en consideración. Esto
aumenta su ansiedad, su desmotivación y su desconfianza hacia la empresa, lo que aumenta
su predisposición al rumor.
La empresa se mueve en un difícil equilibrio entre ambos polos: ofrecer información
completa y sincera sobre los proyectos de mayor relevancia para su futuro y, en
consecuencia, para la vida de los empleados o, por el contrario, ser totalmente opaca.
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3.4.- HABLAR EN PÚBLICO
Con esta denominación se hace referencia a un conjunto tan variado de situaciones que
deberás adaptar estos contenidos a cada una de ellas: una reunión de trabajo ante un grupo
reducido, una exposición ante un grupo amplio, una charla informal, etc.
Unas personas tienen mayor facilidad que otras, pero es una capacidad que se puede
aprender. A pesar del pánico inicial se aprende si se practica. Generalmente hay que ser
un buen técnico (saber de lo que se habla), otras ser poeta (tener la capacidad de emocionar)
y siempre tener algo de actor (saber interpretar, transmitir).
En primer lugar, tenemos que pensar en el público (qué intereses y nivel de conocimientos
tienen) y en el tipo de contenidos que vamos a transmitir. En función de ambos fijamos
el objetivo. El objetivo son las ideas y sentimientos que queremos transmitir: “la
importancia y los elementos de la comunicación”, “la importancia de la motivación y los
factores que la influyen”, etc.; es decir, lo esencial.
El objetivo hay que concretarlo en contenidos. Básicamente se pueden agrupar en:
- Lo racional: se trata de transmitir ideas, conocimientos, conceptos. El secreto está
en argumentar e hilar bien. Expresar las ideas de una manera experta, informada,
interesante, original. Cuando sea posible aportar datos, pruebas, casos o ejemplos.
Normalmente se recuerdan más que los conceptos o contenidos y hacen la
exposición más atractiva.
- Lo emocional: consiste en transmitir emociones. Interactúa de forma inseparable
con el lado racional de los interlocutores, pero es más potente a la hora de penetrar,
ser recordada e influir. Hay una tendencia general en los oradores, normalmente
acertada, a dar preferencia a lo emocional en sus discursos. Pero a veces los
objetivos y las necesidades del auditorio aconsejan dar mayor peso a lo racional.
Por ejemplo en un seminario de carácter técnico. Los recursos más usados son las
referencias personales, expresar sentimientos, apelar al público o proyectar una
situación deseada y compartida.
Una buena forma de empezar a preparar la exposición es plantear una estructura: el orden
con el que se van a transmitir las ideas, distribuir los tiempos y cuándo se van a mencionar
ejemplos, anécdotas, vídeos, etc. Al iniciar la exposición se debe exponer esta estructura.
Especialmente si es larga, también a lo largo de la misma: Recordar en qué punto estamos
ayuda a que el público no se pierda.
Esa estructura permite hilar, conectar los contenidos, lo que ayuda a pasar de unas ideas a
otras de una manera lógica. También ayuda a evitar errores de principiante: perderse en
exceso en una parte, divagando sobre detalles y cifras, pasándonos del tiempo disponible.
El inicio y el final son muy importantes. El inicio sirve para presentarse, atraer y
enganchar. Se suele empezar de manera original (con una pregunta o anécdota, pidiendo
al público que recuerde o piense en algo, mencionando un dato significativo) citando la
estructura y los objetivos. A nivel personal le sirve al orador para ganar confianza y
tranquilizarse. El final fija la idea esencial que queremos que se recuerde.
Se recomienda, siempre que sea posible, pocas ideas pero claras, utilizar ejemplos,
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anécdotas, resumir, recapitular. Hay que pensar que en la exposición real vamos a consumir
entre un 10% y un 20% más de tiempo que el previsto. Tampoco es buena idea aumentar
la velocidad. Es mejor quedarse corto que martirizar a la audiencia. Nunca es fácil
renunciar a contenidos o anécdotas para respetar el tiempo. Para poder elegir podemos
recordar el objetivo y los intereses del público, así evitamos los errores de principiante:
todo es importante y perderse en detalles menores.
Se sabe que la atención cae a partir de los primeros 15/20 minutos para acabar en niveles
muy bajos al cabo de una hora. Pero la atención depende más de la calidad y recursos del
orador (vídeos, anécdotas, casos, etc.) y del interés/utilidad del tema. Al final la audiencia
va a recordar más bien poco: lo que le resulte más útil, lo más sorprendente, emocionante
o impactante, lo más reciente y lo más repetido.
Algunos redactan lo que van a decir, otros hacen un esquema o/y se apoyan de un power
point. Cada uno deberá elegir lo que mejor le vaya. Cuando se tiene poca seguridad mejor
redactarlo y aprenderlo o apoyarse en presentaciones con mucha información. Pero se debe
leer y recitar lo menos posible aunque lo hayamos memorizado. En general, a medida que
se gana en seguridad se recomienda memorizar y recargar el power point lo menos posible.
Si el objetivo y el tema lo permiten los mensajes deben ser positivos. En todo caso a un
mensaje negativo o de temor debe seguir otro positivo (“la crisis es profunda, pero
contamos con palancas para superar la situación”).
También es recomendable pensar en las pausas. Sobre todo si la intervención es larga:
relajan al público y cortan el ritmo. Se pueden utilizar para contar anécdotas, poner algún
vídeo, resolver algún caso, etc.
Se deben introducir silencios. Son más importantes de lo que parece: atraen la atención del
público, enfatizan lo que se acaba de decir y separa los contenidos.
El “entusiasmo” o la actitud, deben regularse en función del público, los objetivos y el
tema. Pero aunque el tema sea técnico hay que mostrar “afecto” por él y entonar bien (no
ser plano).
El vocabulario debe ser apropiado al tema y al público. Si el tema es técnico hay que
utilizar el argot profesional. En cambio, si es emocional hay que elegir las palabras que
evoquen, transporten y penetren en el corazón de la audiencia.
El orador es la figura central de la comunicación. Ya comentamos que debe ser experto,
actor y poeta. Además debe ser natural. Lo natural es a veces ser bastante formal (en un
acto institucional o en una conferencia técnica). Pero el orador debe estar cómodo, no
encorsetado, gesticular y entonar de manera natural. Ser uno mismo: da igual que se tengan
tics o se cecee. Eso quiere decir que el punto de partida es cómo nos expresamos
habitualmente y a partir de ahí, mejorar: evitar las muletillas y los nervios, hablar más
despacio, usar las manos, mirar al público continuamente sin que la mirada esté perdida.
Si el público intimida empezar mirando a los allegados pero dejar progresivamente de
mirar siempre a las mismas personas. Hablar con los ojos y las manos y prohibido sentarse
salvo casos excepcionales. Una vez de pie, es conveniente moverse.
Además debe transmitir credibilidad. En lo racional, el público debe percibir que sabe de
lo que habla y mostrar seguridad pero no arrogancia. En lo emocional debe ser honesto,
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auténtico, humilde, no tratar de engañar, sobreactuar o manipular. Todo esto se puede
resumir en creer en lo que dice, “gustar”, conectar, identificarse con la audiencia.
Evidentemente hablar en público preocupa, incomoda, intimida e incluso se llega a sentir
miedo. A nivel físico, podemos sentir aumento del ritmo cardiaco, sudoración, sensación
de boca seca, tensión muscular y facial y malestar digestivo. A nivel síquico, inseguridad,
sensación de que algo va a salir mal, preocupación en segundo plano que resta agilidad
mental y cuanto más se piensa en superar el miedo más, peor.
Como es un problema general hay un sinnúmero de recomendaciones para superarlo:
preparar bien el discurso, llegar un rato antes para hacerse afectivamente con el espacio y
probar los medios, pensar que el miedo nos salva del exceso de confianza y de la apatía,
que sus efectos nocivos solo duran los primeros minutos, respirar profundamente, beber
agua, centrar la mirada y, sobre todo, practicar en real.
Hablar en público, especialmente cuando no estamos acostumbrados o no dominamos el
tema es un esfuerzo que consume mucha energía. La debilidad, la depresión o la
enfermedad, se notan. Normalmente la cara delata esos problemas, lo que constituye un
inconveniente para la comunicación.
La otra figura estelar es el público y es la que condiciona el objetivo y los contenidos. No
es lo mismo dirigirse a un grupo de amigos que a un auditorio profesional. Debemos
reflexionar sobre quiénes son, qué nivel técnico tienen y qué quieren aprender u oír. Ese
es el primer paso para interesarlos y entretenerlos. En caso de que el relato tenga que ser
más racional habrá que recurrir a ejemplos, anécdotas, encontrar puntos de vista originales,
etc. A medida que avancemos hacia lo emocional se puede interactuar con el público,
reír…Basta con mirar sus caras para saber si hemos captado o no su atención.
Siempre puede asistir un revienta-charlas o un listillo. En ese caso hay que escucharlo, no
entrar al trapo, mostrar calma y salir del paso de manera “correcta”. Normalmente causan
tanto rechazo en el resto de la audiencia como en nosotros.
Frecuentemente, la conversación tiene lugar con un grupo reducido y es multidireccional.
En tal caso, más importante que hablar es escuchar con atención a fin de conocer la
posición e intenciones del resto de participantes, coaliciones, qué no nos dicen y fijarse en
los gestos: postura defensiva o agresiva, tono de voz, etc. Suele ayudar tener una imagen
similar a la del resto de participantes y conocer y referirse a ellos por su nombre.
Para mejorar nuestra capacidad para hablar en público se puede consultar:
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