UNIDAD 1

DECISIONES DIRECTIVAS, SISTEMAS DE INFORMACION Y LA

FUNCION DE PLANIFICACION

SEIS TAREAS BASICAS DE LOS GG

1. MODELAR EL AMBIENTE DE TRABAJO. determinado por tres elementos:
Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los
esfuerzos de la gente.
Generar condiciones de desarrollo, crecimiento laboral, incentivo a la innovación.
Generar cultura organizacional.
Los conceptos mercantiles que definen como es la compañía y como opera.
Amplia perspectiva de los campos en los cuales quiere competir y del modo como la
compañía tendrá éxito en los campos escogidos.
el equilibrio entre centralización y descentralización, línea y staff, tipo de
recompensas, habilidades necesarias para liderar la industria.
Esta línea define como la compañía va a ser diferente y mejor que una colección de
negocios totalmente independientes.
Los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que definen como se
trabaja
Dependiendo del negocio, el tipo de gerentes necesarios.
Entender el perfil de la organización, para saber qué perfil laboral buscar.

2. FORMULAR UNA VISION ESTRATEGICA

Entender lo que hace la empresa, lo que necesita el mercado y lo que hace la competencia.

Una vez analizado el mercado, identificar brechas con la competencia, que tan buena es la
empresa y que tan buena es la competencia, en función de la necesidad del mercado.

3. ASIGNACION DE RECURSOS
Asignar recursos en donde se quiere destacar, en donde está la oportunidad de obtener
una ventaja competitiva.
4. FORMACION DE GERENTES DE PRIMERA
Importancia de los intangibles. Tener gerentes que descubran las tendencias y las
entiendan.
Atraer gerentes de talento, prepararlos rápidamente y mantenerlos estimulados y en el
cargo apropiado.
Importancia crítica de la rotación de oficios
5. FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
Buscar la manera más sencilla de hacer las cosas, lo que generalmente significa menos
niveles administrativos, cargos más importantes y responsabilidades más amplias.
Promover el trabajo en equipo en tareas claves, unir gerentes, no competencia, alienación
de objetivos.

6. LA ADMINISTRACION COTIDIANA
 Involucrarse en el día a día para tener lugar en la ejecución de los proyectos, detectan más
rápido problemas y oportunidades.
Se orientan a resultados y sus planes de operaciones son compromisos, no simplemente
algo que quieren alcanzar.
Conocen muy bien a los clientes, los productos y los competidores y nunca cesan de
estudiar estos hechos y cifras en busca de indicios de una ventaja en el mercado.

ESTRATEGIA: adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno

cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de
objetivos y metas.
La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto
diferente de actividades.
Describe como la organización intenta crear valor para el accionista.
La brecha de valor define la diferencia entre la aspiración de una organización y su
realidad. Como cerrar la brecha de valor es la esencia de una estrategia.
La búsqueda de la creación de valor, desplaza al concepto de buscar al mayor beneficio,
rentabilidad.

¿Cómo crear valor?

 Reducir el costo del producto/servicio
 Vender mas al mismo cliente
 Conseguir nuevos clientes

DE LA FORMULACION A LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

Formular la estrategia, diseñar la organización respondiendo a la misma, ejecutarla.

PASOS:

1. Análisis externo: entender oportunidades y amenazas. Ver las tendencias del mercado
2. Estrategia ideal: Según el análisis externo, cual es la empresa que tendría éxito; tener en
cuenta el posicionamiento y las competencias distintivas.
3. Definir cuál sería el marco ideal de funcionamiento: De esto se define un modelo de una
organización posible
4. Analisis interno: teniendo en cuenta fortalezas y debilidades. Este se une al modelo de
organización posible
5. En base al modelo de organización posible que responde a los pasos anteriores, plantear
una estrategia posible para ese modelo, teniendo en cuenta el posicionamiento, las
competencias distintivas, los objetivos concretos y los cambios estratégicos.
6. Se integran la dirección interna con la externa y se ve la dinámica de la organización, de allí
surge la organización posible 2 con su estrategia.

CONTEXTO: MUNDO VUCA

Contexto actual, un mundo volátil (dinamico, cambia mucho), incierto, complejo (muchas
variables a considerar) y ambiguo.

Cualidades que debe tener un líder para gestionar en un entorno VUCA

 Ante la volatilidad debe tener una visión (objetivos y valores) clara de la organización
 Ante la incertidumbre, debe conocer con profundidad las estrategias que la empresa
puede llevar a cabo.
 Ante la complejidad debe tener valentía y agilidad en la toma de decisiones
 Ante la ambigüedad debe tener adaptabilidad y flexibilidad en los planes de acción

EFICACIA – EFICIENCIA
La eficiencia busca alcanzar metas, la eficacia pretende lograr objetivos

METODOLOGIA PARA LA FIJACION DE OBJETIVOS

1. Foco en la estrategia: a partir de los objetivos de la dirección, definir
objetivos en cascada al resto de la organización. Definir objetivos
individuales que agreguen valor a los objetivos del área y la estrategia de la
empresa.
2. Redaccion de los objetivos: metodología SMART

3. Acordar seguimiento: definir frecuencia formal para evaluar avances,

ajustes y necesidades para el logro del objetivo.
INFORMACION QUE NECESITAN LAS EMPRESAS
1. De la contabilidad de costos al control de rendimiento

Calculo de costos basado en la actividad.

La contabilidad tradicional postula que el costo es la suma de los costos de las operaciones
individuales. No obstante, el costo que importa para la competitividad y la rentabilidad es el
del proceso total y este es el que el nuevo cálculo de costos basado en la actividad registra.

La contabilidad de costos tradicional mide cuánto cuesta hacer algo, el cálculo de costos
basado en actividad también registra el costo de no hacer el cual a menudo es igual al costo de
hacer y a veces lo supera, por lo tanto, este método permite controlar cada vez más los
resultados.

2. De la ficción legal a la realidad económica.

Ficcion legal seria mirar solo la empresa, mientras que la realidad económica implica mirar
todo, el negocio, el mercado. Entender los costos de toda la cadena económica y trabajar con
integrantes de la misma para maximizar el rendimiento.

3. Información para la creación de riqueza; Las empresas deben administrarse como

negocios en marcha, esto es, para la creación de riqueza. Hacerlo requiere cuatro
conjuntos de herramientas de diagnóstico:
3.1. Información básica; conjunto más antiguo y usado, ejemplos; proyecciones del flujo
de caja y la liquidez, cobertura de interese, total de ventas. Si son anormales indican
un problema a tratar
3.2. Información sobre la productividad; la mejor información de productividad surge de
comparar el desempeño propio con el mejor de la industria, o aun, con el mejor del
mundo.
3.3. Información sobre la capacidad; las capacidades centrales son diferentes en cada
organización, conocer cuáles son las necesarias para la misma. Sin embargo, TODAS
NECESITAN CAPACIDAD DE INNIVACION.
3.4. Información sobre la asignación de recursos: asignación de recursos escasos; capital
y personas preparadas, las que convierten en acción toda la información que una
administración tiene sobre su empresa y determinan el papel de esta
3.5. Donde están los resultados; Entender dónde está el negocio y donde está el poder,
para saber dónde posicionarse (estrategia)

UNIDAD 2
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

PLANIFICAR: no significa que decisión voy a tomar mañana, sino que decisión voy a tomar hoy
para que suceda lo que quiero mañana
EVOLUCION DE LA PLANIFICACIÓN:

1950 PRESUPUESTO: control de tesorería, mira solo dentro de la empresa y proyecta sobre
tendencias pasadas.

1960 PLANIFICACION A LP:

basada en objetivos y forma de obtenerlos. Estrategia global para la empresa. Surge la

necesidad de mirar afuera de la empresa no solo adentro. El afuera se lo traga el adentro y
solo surgen estrategias de mejora y no de ruptura.

1970 PLANIFICACION ESTRATEGIA: estrategia para cada negocio. Análisis exclusivo del fuera.
La estrategia se basa en posicionarse dentro del sector. Fracasa porque se olvida del adentro
en la formulación de la estrategia.

1980 DIRECCION ESTRATEGICA: interdependencia de la estrategia y la organización. Énfasis en

el cambio y la microcultura. Fracasa porque ven el dentro solo al momento de la
implementación.

1990 PLANIFICACION SISTEMICA Y FLEXIBLE: El proceso de formulación tiene como salida un

pensamiento estratégico que, al ser internalizado por cada directivo, les permite tomar
decisiones en tiempo real sintonizando con los otros departamentos y directivos. Diseño
organizativo ágil y versátil que acerque a la estrategia ideal.

PROCESO DE PLANIFICACION

1. Formulación de la problemática: el conjunto de amenazas y oportunidades que

enfrenta la organización. Entender la situación actual
2. Planeación de los fines: la especificación de los fines que se van a conseguir. Diseño
del futuro deseable. ¿A dónde quiero llegar?
3. Planeación de los medios: la selección o creación de los medios con los que se van a
perseguir los fines especificados.
4. PLANEACION DE LOS RECURSOS: la determinación de los recursos necesarios y los
medios para su consecución. Si los recursos no alcanzan, entonces hay que redefinir
los medios.
5. DISEÑOS DE LA IMPLEMENTACION Y EL CONTROL: determinación de los responsables
de la acción (quien va a hacer que, cuando y donde) y como se va a controlar la
implementación y sus consecuencias.

NIVELES DE PLANIFICACION Y CONTROL

Planeamiento estratégico: Enfoque más de LP, cualitativo con foco en el negocio,
visión global (foco en el que). Incumbencia de la cumbre estratégica.
Planeamiento operativo: Enfoque más de CP, cuantitativo (foco en la función). Visión
interna (foco en el cómo). Incumbencia de la línea media
Planeamiento táctico: Programación anual. Enfoque cualitativo y cuantitativo (foco en
plan de negocio). Visión integral (foco en el cuándo). Incumbencia de la cumbre y la
línea media.

ESTRATEGIA Y TACTICA (VER TEXTO)

 TIPOS DE ESTRATEGIA
1. Estrategia corporativa: Define la dirección general de la empresa en cuanto a su
actitud hacia el crecimiento y la conformación de la cartera de negocios. Mercados
donde voy a jugar.
2. Estrategia de negocios: Define como posicionarse con respecto al resto de las
empresas del sector y al mismo tiempo, como organizar su recursos y habilidades para
mantener una posición competitiva ventajosa.
3. Estrategias funcionales: Define el enfoque que adopta un área funcional para alcanzar
los objetivos y ejecutar las estrategias de la corporación y de las unidades de negocios.
Promueve la eficiencia en la utilización de los recursos y el desarrollo y fomento de
competencias distintivas.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: objetivo de crecimiento

Crecimiento intensivo: en el seno del mercado de referencia en que opera la empresa.
Desarrollarse en el sector que esta.
 ¿Cuándo elegir una estrategia de crecimiento intensivo? Cuando la empresa
no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos
que dispone en los mercados donde opera
Crecimiento integrado: En el seno del sector industrial (extensión horizontal o
vertical). Compro parte de la cadena de valor.
 ¿Cuándo elegir una estrategia de crecimiento integrado? Cuando la empresa
puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de
importancia, a lo largo de la cadena de valor del sector. Busca eficiencia.
 Integración vertical hacia adelante: adquirir o controlar la red de distribución.
 Integración vertical hacia atrás: adquirir o controlar las fuentes de
abastecimiento.
 Integración horizontal: Adquirir o controlar algunos competidores por
absorción o toma de participación.
Crecimiento diversificado: oportunidades situadas fuera del ámbito de actividad
habitual de la empresa. Entrar a otros negocios.
 ¿Cuándo elegir una estrategia de crecimiento diversificado? Cuando el sector
industrial donde compite la empresa no presente (o sean muy reducidas)
oportunidades de crecimiento o de rentabilidad.
 Diversificación concéntrica: añadir actividades complementarias en el plano
tecnológico y/o comercial.
 Diversificación pura: añadir actividades sin ninguna relación con los productos
o mercados existentes.
ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO

Expansión en negocios actuales:

1. Cambios en los alcances de los productos, el mercado y la cobertura geográfica

 Productos y mercados actuales: penetración del mercado.
 Productos actuales en nuevos mercados: desarrollo de mercados.
 Nuevos productos en mercados actuales: desarrollo de productos
2. Integración vertical: expansión de la cadena de valor
 Progresiva (hacia los clientes)
 Regresiva (hacia los proveedores).
Diversificación en nuevos negocios:

1. Negocios relacionados (estrategia horizontal)

2. Negocios no relacionados (conglomerado)

PORTAFOLIO DE NEGOCIOS (VER TEXTO)

ESTRATEGIA COMPETITIVA

HERRAMIENTAS DE ANALISIS ESTRATEGICO

VISION//MISION//VALORES//OBJETIVOS//ESTRATEGIAS

ANALISIS INTERNO: fortalezas debilidades ANALISIS EXTERNO: Oportunidades amenazas.

De lo anterior se realiza el DIAGNOSTICO ESTRATEGICO (matriz FODA).

ESTRATEGIAS: corporativas, globales, unidad de negocio, funcionales (Matrices BCG,

estrategias genéricas de porter, crecimiento, cadena de valor)

ANALISIS PESTEL: análisis de la empresa y su contexto (macroambiente). Entender las

tendencias del sector y la competencia. Estado actual y [Link] de análisis:

 Políticos: políticas públicas, estabilidad del país

 Económicos: variables económicas. Estabilidad macroeconómica Identificar riesgos y
 Sociales y culturales: tendencias de la Soc. Cultura del lugar atracción para
 Tecnológicos: dotación de la tecnología, disponibles y potenciales. invertir
 Ecológicos: regulaciones, restricciones, controles y presión soc.
 Legales: marco normativo claro, que permita planificar.

ANALISIS DEL MICROAMBIENTE: modelo del sistema competitivo de Porter.

 Nuevos entrantes: amenaza de nuevos entrantes. Toda industria atractiva que tiene
buenos rendimientos atrae nuevas empresas. Barreras de entrada y salida.
 Proveedores: poder de negociación. La capacidad de los proveedores para poner a la
empresa bajo presión. Dependencia de pocos proveedores. Accesibilidad a las
materias primas. Entender quien tiene el poder, la capacidad de negociación.
 Clientes: poder de negociación de los clientes. La capacidad de los clientes para poner
a la empresa bajo presión. Dependencia de unos pocos clientes. Grado de
dependencia
 Productos sustitutos: amenaza de productos sustitutos. Los sustitutos están siempre
presentes listos para reemplazar los productos de la empresa. Precios bajos de
sustitutos, numero de sustitutos. Son todos aquellos que dan solución al mismo
problema/ satisfacen la misma necesidad.
 Rivalidad de la industria: Rivalidad entre los competidores existentes. Interacción
entre los competidores existentes de la industria debido a múltiples factores como la
concentración de empresas para un mismo mercado y existencia de grupos
empresariales.
Tamaño de las empresas, similitudes entre ellas, crecimiento del sector (mercados
estancados mayor rivalidad).
 Para tener éxito en el mercado internacional, conviene una mayor rivalidad en sus
países ya que los prepara mejor para el mercado mundial.

ANALISIS INTERNO: fortalezas y debilidades.

Cadena de valor: Actividades primarias y de apoyo. Buscar donde se encuentran las
ventajas competitivas o encontrar donde puede obtener la ventaja competitiva,
temporalmente hasta que la imiten, mientras más difícil de imitar es la ventaja, es más
sostenible, por lo general suelen ser las intangibles, posicionamiento, innovación.
DIRECTRICES DEL COSTO: entenderlas para ver la posibilidad de éxito, que costos son
críticos y cuáles no.
1. Economías de escala: Por ejemplo, ver si las empresas ya instaladas trabajan a escala y
si para entrar es necesario producir a escala ya que esto implica grandes inversiones.
2. Curvas de aprendizaje: entender la complejidad de la industria; mayor complejidad,
más larga la curva de aprendizaje.
3. Utilización de la capacidad instalada: ver la variación en el uso de la capacidad
instalada, si es más estable (no estacional) es mejor.
4. Coordinación y optimización de eslabones de la cadena de valor.
5. Integración de actividades a lo largo de la cadena de valor
6. Interrelaciones de actividades entre unidades estratégicas.
7. El tiempo: oportunidad en la que se realizan determinadas acciones, ej. Cuánto vale
ser los primeros, oportunidades del momento, peso de la confianza necesaria.
8. Políticas discrecionales, que influyen en el costo de las actividades, políticas que
utilizan para diferenciarse.
9. Ubicación geográfica
10. Factores institucionales: regulaciones, patentes.

LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR: entender y vincularse correctamente con las distintas
cadenas de valor de cada integrante del sector.

Cadena de valor de los proveedores  cadena de valor de la empresa  cadena del valor
del cana (distribuidores) cadena del valor del comprador

ANALISIS FODA

FACT. INT LISTA DE LISTA DE

FAC. EXT FOTALEZAS DEBILIDADES

Estrategia para atacar Estrategia para movilizar

LISTA DE OPORTUNIDADES Maximizar las F y las O Min. las D y max. las O

Estrategia para defender Estrategia para defender

LISTA DE AMENAZAS Max. las F y min. Las A Min. Las D y las A

ESTRATEGICAS GENERICAS

Diferenciación: el objetivo estratégico es todo un sector y la ventaja es que solo el cliente

perciba la exclusividad
Liderazgo en costos: el objetivo estratégico es todo un sector pero la ventaja esta en
posicionarse en bajos costos.

Diferenciación enfocada a un segmento: el objetivo estratégico es solo un segmento la

exclusividad la percibe el cliente de ese segmento.

Segmentación enfocada en costos bajos: el objetivo estratégico es solo un segmento y se

enfocan en los costos bajos.

ESTRATEGIA OCEANO AZUL