DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE
RECURSOS HUMANOS (AE605)
Unidad II.
Gestión de RR.HH por Competencias
Clase 5
La gestión de RR.HH por
competencias
Contenidos Unidad 2
1. La gestión de RR.HH por competencias
Contenidos Clase 5
La gestión de RR.HH por competencias
1. Qué es gestión de RR.HH por competencias
2. Diferencias entre competencias técnicas y de gestión.
3. Qué es una competencia.
4. Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos.
5. Los pasos necesarios para implementar gestiones por competencia.
6. Competencias aplicadas en los distintos niveles de RR.HH
1- Qué es gestión de RR.HH por competencias
Alles, Martha (2000), cita a Elliot, Jacques (1994), quien plantea que “la capacidad para el
trabajo o para resolver problemas, es la capacidad de usar un razonamiento discrecional
en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados”.
En este sentido, estos autores plantean que las personas tienen capacidades naturales que
son potenciadas, u obstruidas por sus propias conductas. Lo anterior podemos
complementarlo con elementos que ayudan a iniciar la identificación de una competencia:
complejidad, intereses, conocimientos y habilidades.
Así, nos aproximamos a una definición general de competencias que considera: saber
hacer, poder hacer y querer hacer.
En resumen, los autores mencionados señalan que son los valores (intereses y actitudes),
conocimientos y habilidades de las personas los que influyen en el desarrollo de las tareas.
1- Qué es gestión de RR.HH por competencias
La gestión por competencias es un modelo de negocio que tiene como objetivo alinear a
las personas que forman parte de una organización con los objetivos estratégicos de esta.
A través de este modelo de competencias las organizaciones seleccionan , evalúan y
desarrollan a las personas en relación con las competencias necesarias para alcanzar la
estrategia organizacional de modo que les permita ser competitivos.
Recordemos que todo el esfuerzo de generar una estrategia, tiene relación con el aumento
de la productividad para mejorar su competitividad, que es el grado de eficiencia
organizacional que le permite competir en un sector industrial y obtener resultados
superiores al promedio de las otras organizaciones.
De acuerdo a este modelo de negocio es necesario comenzar por definir la visión de la
empresa (hacia dónde vamos), los objetivos y la misión (qué hacemos). Para luego decidir
cómo lo hacemos.
2- Diferencias entre competencias técnicas y de gestión.
Alles, Martha (2000), nos señala, en su libro Dirección estratégica de RR.HH Gestión por
competencias, que existen dos grandes clasificaciones para las competencias, como son:
Competencias técnicas
• Idiomas
• Matemáticas
• Comprensión lectora
• Legislación
• Normas tributarias
• Otras
Competencias de gestión
• Iniciativa
• Liderazgo
• Critica
• Responsabilidad
• Trabajo en equipo
Fuente: Elaboración propia.
2- Diferencias entre competencias técnicas y de gestión.
Como vemos en la figura anterior ambos grupos son muy concretos, y contienen
competencias que se pueden evaluar.
El primer grupo, de competencias técnicas o de conocimientos, son las que se refieren a los
conocimientos de la persona. Se señala que, generalmente, estas son mas fáciles de
evaluar, ya que se pueden reflejar con distintos formatos de evaluación.
Por ejemplo, en Chile se aplican las pruebas PSU, SIMCE y TIMMS para medir los avances
en educación. En lo laboral tenemos pruebas que se aplican en los procesos de selección
sobre temas como: contabilidad, idiomas, matemáticas y ventas.
El segundo grupo, de competencias de gestión o conductuales, son las que la autora define
como competencias propiamente tal y se refieren a lo que se conocen normalmente como
competencias blandas, que responden a la productividad de la persona en su rol y en su
relación con otros. Estas son observables conductualmente, pero requiere un sistema para
filtrar las interpretaciones del observador, y se pueden registrar con: videos, fotos,
observación directa, conversaciones y otras formas. Para evaluarlas se utilizan juegos de
roles, simulaciones y casos.
3- Qué es una competencia.
Spencer y Spencer (1993), citados por Alles, Martha (2000), definen una competencia
como la “característica subyacente en el individuo, que está causalmente relacionada con
un estándar de efectividad y/o con una performance superior en un trabajo o situación”.
¿Qué significa esto?. Cuando hablamos de lo subyacente, es que estamos reflejando una
característica profunda del individuo, basado en sus valores y creencias centrales, esto
permite predecir sus conductas; Causalmente relacionada, indica una fuerte relación origen
(competencia) -conducta; y estándar de efectividad sugiere el resultado de la persona (alto
o bajo) sobre un estándar organizacional.
A está definición, se deben sumar los comentarios de Alles, Martha (2000), en el sentido
de que las competencias son “características fundamentales del hombre e indican formas
de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un
largo período de tiempo”.
3- Qué es una competencia.
Si queremos llevar esto a nuestro trabajo, lo que dice es que las personas, salvo
situaciones excepcionales o traumáticas, tenderán a actuar de la misma forma en el corto y
mediano plazo. Es decir que las personas con bajos resultados seguirán siéndolo mientras
no hagamos algo para mejorar sus competencias, ya sea en los ámbitos de complejidad,
conocimientos o habilidades, afectando con ello la productividad general.
Por ejemplo, esto puede ser un buen antecedente para tener un programa mejoramiento de
las personas con un programa de rotación y/o reasignación de trabajadores, que permita al
individuo encontrar un mejor lugar para desarrollarse, también se puede realizar un trabajo
de mejoramiento grupal que permita aumentar el repertorio de conductas, y con esto abrir
las expectativas del individuo.
Hasta aquí, y considerando estas primeras definiciones nos puede quedar la sensación de
que la visión del ser humano es absolutamente instrumental, pero no es así, ya que al
avanzar veremos el desarrollo de las competencias de aprendizaje, innovación y
creatividad, las que ubican a la persona como motor organizacional.
3. Qué es una competencia.
Spencer y Spencer (1993), citados por Alles, Martha (2000), identifican cinco tipos de
competencias, que son:
• De “mover” es la energía necesaria para desarrollar la conducta.
Motivación • Ejemplo: el hobby de una persona.
• Referida a la capacidad de respuesta ante determinadas situaciones
Características • Ejemplo: resiliencia de damnificados por tragedias.
• La imagen de uno mismo puede ser una fuente de distorsión positiva o negativa en la gestión.
Concepto de uno mismo • Ejemplo: creer que puedo ser el mejor del curso.
• Corresponde al repertorio de información procesada que tiene cada persona.
Conocimiento • Ejemplo: después de este curso tendrán un repertorio más amplio sobre estrategia de RR.HH.
• Es la capacidad que tiene un individuo para realizar una actividad.
Habilidad • Ejemplo: ganador de masterchef.
Fuente: Elaboración propia.
3- Qué es una competencia.
Si tomamos todo lo anteriormente expuesto podemos resumir una competencia con
la imagen a continuación, que incluye el saber, poder y querer.
Por ejemplo, si el desempeño es pobre
(saber hacer), podemos utilizar la
Saber hacer capacitación para corregirlo.
Si la habilidad (poder hacer) es baja,
podemos desarrollar un programa de
prácticas,
Y si la actitud no es la correcta (querer
hacer), podemos acudir a programas
motivacionales, coach o rotación.
Comprender la interrelación, como indica la
Querer hacer Poder hacer imagen, permite focalizar los esfuerzos en el
mejoramiento de las competencias de
Fuente: Elaboración propia. nuestro equipo.
4- Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos.
Spencer y Spencer (1993), citados por Alles, Martha (2000), señalan que “muchas
organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades y asumen que los nuevos
empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias, o que estas
competencias se pueden infundir mediante un buen managment”.
Este párrafo nos deja varios mensajes, como el de trabajar con supuestos erróneos, como los
casos de la figura.
• No porque alguien tenga una alta calificación académica, estará motivado
a desempeñar cualquier trabajo, tal como ya hemos visto.
Alta calificación • Ejemplo: Ingeniero comercial a cargo de dos trabajadores de servicios
menores.
• No cualquier persona motivada puede desempeñar, eficientemente,
cualquier trabajo.
Alta motivación • Micro emprendedora que quiere iniciar su taller de costura contratando
personas sin experiencia o conocimientos. Fuente: Elaboración propia.
Seleccionar con criterios inadecuados, siempre resultara más costoso e ineficiente, además
de perjudicar a los postulantes y miembros del equipo.
4- Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos.
Visto lo anterior, y siguiendo el trabajo de los autores citados, se puede ver que las
competencias requeridas y la intensidad con que se presentan es diferente según sea el nivel
jerárquico.
A mayor complejidad del cargo se supone que el requerimiento de competencias será mayor
que el de habilidades para la tarea. En el caso de cargos rutinarios y poco complejos se
requiere de mayor habilidad y conocimiento básico.
Hagamos el ejercicio con una cuadrilla eléctrica. Cuando llevamos esto al trabajo, podemos
ver que, salvo un propósito especifico, el jefe de cuadrilla debe estar supervisando a sus
trabajadores, y no instalando el transformador, para que su equipo no se accidente y todo
salga bien. Su responsabilidad es ver el cuadro completo.
Por otra parte, el operario, que estará toda la jornada arriba de la torre, requiere gran habilidad
en el manejo de su equipo, y soportar la rutina sin distracción.
5- Los pasos necesarios para implementar gestiones por
competencia.
Alles, Martha (2000), nos propone un método de trabajo que consta de dos partes, una
preparatoria, que es la revisión organizacional, y una segunda que es la implementación.
En la preparación, y como vemos en la figura, se realiza una revisión de la visión y misión,
hacia donde vamos, revisión de los objetivos organizacionales y su relación con las
competencias, que lograremos, y del grado de involucramiento de la dirección, quien lo
hará.
Actividad preparatoria Implementación del modelo
• Definir visión y misión • Definición de competencias
• Definición de competencias • Definición de grados
por la dirección • Descripción de cargos con
• Prueba de las competencias asignación de competencias
en un grupo • Análisis y evaluación de
• Validación de las competencias
competencias
• Implantación del sistema
• Diseño de los procesos de
recursos humanos por
competencias
Fuente: Elaboración propia.
5- Los pasos necesarios para implementar gestiones por
competencia.
En la segunda parte, y para implementar el modelo se deben realizar ciertas acciones que
se mencionan en la figura previa, y que desarrollaremos en el caso.
Caso: El Servicio Publico.
Un servicio público determinó implementar la gestión por competencias, para generar
resultados superiores, validar conductas y poder evaluar sistémicamente.
La etapa de preparación no fue realizada, ya que el equipo encargado trabajó con el
supuesto de que todos los funcionarios, más de cinco mil, estaban al tanto de la visión,
misión, estructura, objetivos y procesos. Claramente, no fue la mejor decisión y tendría sus
costos en el corto plazo.
5- Los pasos necesarios para implementar gestiones por
competencia.
Lo que se hizo, fue comenzar el proceso de implementación con la definición de
competencias por cargo, como se ha visto en la clase. Para esto, se diferenciaron las
competencias según el grado de complejidad del cargo, y a cada competencia se le
asignaron grados de logro requerido. Los criterios para definir las competencias fueron
seleccionados por el equipo directivo.
Así, para cada competencia-grado se desarrollo un descriptor breve, pero completo, con el
fin de que sirviera para su implementación y posterior evaluación. Estas descripciones se
agruparon en un anexo de implementación. Este trabajo se socializó con el personal
profesional y técnico, mediante charlas y presentaciones efectuadas por el equipo directivo.
Además se realizaron reuniones informativas por unidad (según estructura organizacional),
y por estamento (el estamento corresponde a un determinado tipo de profesión o nivel
organizacional).. Se estableció un calendario de trabajo, que fijaba un segundo ciclo de
reuniones, para recibir retroalimentación respecto al proceso.
5- Los pasos necesarios para implementar gestiones por
competencia.
Al realizar el segundo ciclo de reuniones, el personal involucrado señaló que no entendían
para que servían esas descripciones y como se podían trabajar en sus cargos o con sus
equipos. Tampoco veían relación entre este modelo y elementos como la visión, misión u
estrategia, lo que ellos consideraban clave para su futuro ya que el discurso, las
remuneraciones y bonos estaban asociados a eso, y esto nuevo era solo “más papeleo”.
Nota: Recuerdan que la institución se saltó la etapa preparatoria, aquí están los resultados.
Todo lo que ustedes están aprendiendo, especialmente en ramos de carácter estratégico,
debe ser visto como un proceso.
Ante los resultados del primer intento, se optó por ver el vaso medio lleno y asumir que la
ganancia detectada fue que existía confianza para hacer criticas y plantear dudas.
Entonces se decidió modificar el calendario de trabajo y obtener un aprendizaje de esta
primera etapa.
5- Los pasos necesarios para implementar gestiones por
competencia.
A continuación se decidió hacer el proceso siguiendo los pasos, de forma tal que se
adquiriera un cierto grado de conocimiento organizacional.
Lo primero, fue hacer la revisión de la etapa preparatoria con el fin de poder relacionar las
consultas con los beneficios esperados.
Lo segundo fue ampliar la base de socialización en la definición de criterios para las
competencias, y en la verbalización de los grados de cada una.
Posteriormente se realizó la tercera ronda de reuniones. En esta ocasión, el resultado fue
muy distinto, el equipo comprendió la alineación entre este nuevo modelo y sus propias
expectativas.
5- Los pasos necesarios para implementar gestiones por
competencia.
Se comenzó a aplicar la definición de competencias, incluyendo diferentes aspectos de la
organización, se produjo el uso de un lenguaje común, se apreciaron ciertos criterios bien
aceptados e implementados, y otros que mostraban divergencias relevantes.
Para verificar el avance del programa se realizó una evaluación por competencias, seis
meses después de la implementación, que incluía: auto-evaluación, evaluación de pares y
evaluación del superior.
Lo más interesante del resultado fue que se observó una percepción de juicio diferente
entre jefaturas. Es decir, entendían en forma diferente la descripción de grados y
provocaba que se hicieran diferentes evaluaciones. Esto requirió un trabajo adicional de
acuerdos para establecer rangos de aplicación de los grados de cada competencia.
Por ejemplo, en la auto-evaluación de las jefaturas se encontró que algunos eran muy auto-
castigadores y otros eran muy conformistas, ambos relacionados con la percepción de uno
mismo y las expectativas de desarrollo.
5- Los pasos necesarios para implementar gestiones por
competencia.
En definitiva, el modelo comenzó a ganar adeptos los resultados fueron hacia la parte alta
del estándar, los criterios se unificaron, se estableció un lenguaje común, se homologaron
ciertas conductas y se produjo un espacio de confianza para tratar temas difíciles.
Este caso demuestra que, si se utiliza adecuadamente, no se produce una robotización de
las personas como meros instrumentos organizacionales, sino que se abren oportunidades
para su aporte y desarrollo.
Para finalizar, la aplicación de este modelo permitió que el Director Nacional y su equipo
avanzaran en el propósito que habían definido, y que se relacionaba con posicionar a la
institución dentro de aquellas más eficientes y con mejor prestigio.
6- Competencias aplicadas en los distintos niveles de RR.HH
Alles, Martha (2000), nos recuerda que el modelo de competencias se puede utilizar en los
distintos procesos de RR.HH.
Como vemos en la figura, todos los procesos de RR.HH son factibles de ser desarrollados
con el modelo de competencias.
Análisis y descripción Formación y Evaluación del Compensaciones y
Selección Evaluación de cargos Planes de carrera
de cargos capacitación desempeño remuneraciones
•Donde podemos •Donde podemos •Ayudando a la •Donde podemos •Estableciendo •Para poder buscar •Indicando
definir las hacer más eficiente jerarquización de visualizar las programas de resultados promociones o
competencias el proceso, y cargos según competencias a nivelación o superiores y aumentos en
deseadas obtener resultados competencias. mediano y largo desarrollo de homologables. remuneraciones.
superiores plazo. competencias.
Fuente: Elaboración propia.
CONCLUSIÓN
Vimos en que consiste una competencia, y que es gestión de RR.HH por competencias,
con esto se pudo corroborar que excede el ámbito tradicional de los factores utilizados
para contratar y mantener a los trabajadores ya que se busca un desarrollo superior.
Este nuevo trabajador no solo debe saber algo, sino que debe ser hábil y estar motivado.
La diferencia en el aporte productivo dependerá del desarrollo de sus competencias.
También vimos como el no realizar adecuadamente la implementación tiene costos que
pueden ser de largo plazo, y de cómo esto afecta el logro de los objetivos
organizacionales.
Por último, vimos que este modelo de negocios influye en todos los ámbitos de recursos
humanos y como aporta al aumento de la productividad.
Resumen Gráfico
Bibliografía
• Alles , Martha . Dirección estratégica de RR.HH Gestión por competencias, capitulo 2. Editorial
Granica, B.Aires 2000.
• Alles , Martha . Dirección estratégica de RR.HH Gestión por competencias- casos- capitulo 2.
Editorial Granica, B.Aires 2000.
• Alles , Martha . Gestión por competencias, el diccionario . Editorial Granica, B.Aires 2000.
• Alles , Martha . Desarrollo del talento humano , basado en competencias . Editorial Granica,
B.Aires 2000.
