Desarrollo emprendedor M3

Principales desafios de la etapa de desarrollo inicial (empuje)

Principales problemas

Exploración de nuevos mercados:

Distintos análisis para identificar oportunidades de mercados
Segmentación de consumidores : agrupar consumidores con base en características o atributos
similares, e identificar si existe una potencial demanda para nuestros productos. Se pueden aplicar
variables cuantitativas o cualitativas
De situaciones de compra : en qué momento o situación los clientes adquieren nuestros
productos/servicios, cómo los consiguen, son imprescindibles en sus vidas o de compra casual,
cómo los pagan, etc.
De la competencia directa qué ofrecen otros parecidos a lo mío y con qué otras alternativas cuenta
el cliente a la hora de elegir lo que va a comprar, nos puede servir para encontrar indicios de lo que
podríamos mejorar o de lo que nadie está ofreciendo.
De la competencia indirecta: investigar lo que hacen otras industrias para resolver los problemas
de nuestros clientes, haciendo hincapié en aquellas que ofrecen propuestas sustitutas a las nuestras
De productos y servicios complementarios: cuando hablamos de productos o servicios
complementarios, nos referimos a analizar lo que otras empresas hacen que podrían servir para
mejorar nuestra oferta con un producto que complete o complemente el nuestro y que podríamos
agregar u ofrecer.
De industrias aledañas: emprendimientos que funcionan de soporte para otras organizaciones,
completando sus servicios. Sin embargo, para realizar esta actividad e ingresar en una industria
desconocida es prioritario conocer primero el escenario en el que vamos a ingresar a competir.
De mercados extranjeros: analizar el mercado de otros países puede ser una buena estrategia para
explorar, si el mercado en el que estamos funciona como océano rojo o tenemos una gran
experiencia como para trasladar la inversión a otro contexto.
Del entorno: las transformaciones que vienen de la mano de la I+D+I (investigación, desarrollo e
innovación), sobre todo, las relacionadas con la irrupción tecnológica, siempre generan cambios de
hábitos y en la forma de consumir, que pueden ser oportunidades a considerar. No es posible
descuidar los cambios en las regulaciones de cada país, los cambios políticos-económicos, las
tendencias en innovación o en materia de sustentabilidad que tienen gran auge en el mundo y en las
finanzas.

Caminos para alcanzar la eficiencia y gestionar el crecimiento

Sostenimiento de resultados económicos: Se alcanzó y superó el punto de equilibrio
• Un negocio a la vez: No perder el foco en un negocio hasta que este haya alcanzado el punto
en el que crece y avanza de manera orgánica.
• Compromisos de ventas y share of wallet (SOW) : debemos enfocarnos en los
compromisos de ventas que podemos cumplir y en aquellas ventas que son sustentables por
encontrarse dentro de nuestro core competence. Analizar el share of wallet de un cliente
implica conocer el porcentaje de su gasto total en un período dado que dedica a la compra de
nuestros productos o servicios. (Si consume el producto 4 veces al año, y nos compra 2 al
año, tenemos un SOW del 50%)
 • Mercados y productos conocidos o nuevos:
matriz de Ansoff o matriz producto-mercado
• Inversiones y dilución: Si el negocio genera
resultados económicos positivos, los
inversores e inversoras se sentirán
satisfechos porque no solo se recupera lo
invertido, sino que también se generan
ganancias (las acciones financieras rinden
más). Al realizar nuevas rondas de inversión
(lo cual suele ser interesante para fomentar
el crecimiento), tendremos la posibilidad de
atraer más inversionistas. Sin embargo, hay
que tener en cuenta que mientras más sumemos, más se reduce nuestra participación en la
propiedad del emprendimiento. Es decir, mientras más acciones se entregan, menor es
nuestro porcentaje de participación. Esto es lo que se conoce como dilución de capital.

Liderazgo y delegación
Delegación estratégica

Liderazgo facilitador:enseñar y supervisar, pero

dando la libertad

• Problemas de esta etapa:

“Delegar” controlando a distancia y retomar
la centralización del poder al primer cambio
que no gusta.
• No incorporar personal que pueda
“amenazar” la autoridad del fundador.

Condiciones para el trabajo en equipo

• Voluntariedad: conformación de grupos con personas que tengan la voluntad de sumarse.
• Unidad: sentido de unión y vinculación efectiva entre las personas del grupo. Puede darse
por:
1. Liderazgo: la unidad depende del carisma y personalidad del líder.
2. Objetivos y tareas a corto plazo: se mantiene unido hasta que se alcanza el propósito
por el que fue creado, luego se desintegra.
3. Programa rector: el equipo formado se mantiene unido porque sus miembros entienden
que el trabajo mancomunado está vinculado con el logro de la misión, visión y valores
que persigue la organización. Se debe lograr que las relaciones en el equipo se den sobre
la base de:
▪ Respeto e inclusión al diferente (a través de tolerancia y reconocimiento).
▪ Apoyo mutuo (respaldo responsable, en un clima basado en el entusiasmo, fuerza y
optimismo, en el que se compartan conocimientos y experiencias).
▪ Sentido de pertenencia (identificación de los miembros con el equipo).
4. Desarrollo personal continuo: los miembros del equipo se deben poder desarrollar
personal, laboral y profesionalmente y progresar hacia posiciones de mando medio o
ejecutivas.
Modelo a implementar para que los miembros del equipo experimenten libertad para ejercer y
crecer , y asuman su responsabilidad:
Distribuir el éxito: los miembros de equipos también se deben beneficiar de los logros alcanzados
de acuerdo con sus desempeños y ser reconocidos.
1. Dar el ejemplo e inspirar: las personas que lideran el emprendimiento deben ser quienes
más trabajan y las primeras en responsabilizarse cuando las cosas no salen bien. Deben
inspirar a sus equipos y transmitirles pasión por los sueños y valores que esperan ver en
ellos.
2. Entender la faceta humana de los negocios: se debe propiciar un clima de trabajo en el
que el personal no se sienta como piezas de un engranaje, sino que se los considera como
seres humanos con necesidades y problemas, y que su rol es central para sostener todo el
negocio.
3. Identificar las capacidades del equipo: conocer las potencialidades de cada uno y el
mejor modo de aprovecharlas sin dañarlas.
4. Descentralizar la toma de decisiones: dar la posibilidad de que los miembros del equipo
participen y tomen decisiones, actuando nosotros y nosotras como facilitadores y
proveedores del soporte.
5. Transparentar la información: solo con información clara y precisa los miembros del
equipo podrán hacer bien su trabajo ya sea en cuanto a rentabilidad, procesos, cultura,
estrategia, etcétera.
Deberes del lider en su relación con el equipo
• Ser reconocido como tal: tener presencia física y mostrarse como un igual ante el equipo.
• Lo que deben hacer: transmitir la cultura del emprendimiento, comunicarse efectivamente,
reforzar autoestima y motivación, generar entusiasmo, moldear actitudes, orientar y dar
pautas, estimular el desarrollo personal, mantener relaciones saludables y de respeto mutuo.
• Lo que no deben hacer: evaluar subjetivamente (por simpatía, cercanía o amistad),
consentir la obsecuencia, ser condescendientes con los irresponsables, generar rivalidades,
castigar arbitrariamente, criticar en público

Reorganización y estandarización del trabajo

7 hábitos de las personas altamente efectivas
1. Proactividad y pasión.
2. Tener visión, el fin en mente.
3. Definir lo primero.
4. Pensar en ganar-ganar.
5. Comprender para luego ser comprendido.
6. Buscar la sinergia.
7. Mejorar las condiciones (afilar la sierra).

Matriz de importancia-urgencia
El emprendedor debería estar en el cuadrante 2 para
esta etapa

Luego viene la distribución del tiempo:

Pero también se deberá trabajar para eliminar de entre nuestros equipos esas resistencias que
impiden el cambio, ya sea por las fuerzas de la rutina, el conformismo, la desconfianza, la pereza
mental, los celos profesionales, la envidia o simplemente el miedo al cambio. Tenemos que prestar
atención y detectar a esas personas que no se adaptan al cambio o que perdieron el interés por el
emprendimiento y ya no aportan a su crecimiento. Ante estos casos especiales, la mejor decisión es
la desvinculación, aunque dolorosa y difícil (para gestionarla del mejor modo conviene aplicar,
como mencionamos antes, estrategias de outplacement- reubicación en el mercado laboral).

Desarrollo del management hacia uno más eficiente:

•aumentar la capacidad de respuesta (infraestructura) del emprendimiento,
•reestructurar continuamente
•apoyarse en sistemas de control adecuados