Starbucks: Entrega de Servicio al Cliente
A mediados del 2002, Christine Day, Vicepresidente señor de Administración de Starbucks en
Norteamérica, sentada en su sala de juntas en el séptimo piso de las oficinas centrales de Satrbucks
en Seattle, estaba tomando su segundo tofee nut latte de día. La bebida, una combinación de vainilla,
café expresso, jarabe de nuez, crema batida y escarcha de coco encima, venía a ser una especie de
indulgencia diaria desde su introducción al mercado al inicio de ese año.
Mientras esperaba a sus colegas, Christine reflexionaba sobre el reciente desempeño de la compañía.
Mientras otras empresas del ramo apenas se recuperaban de la recesión posterior al 9/11, Starbucks
alcanzaba su onceavo año consecutivo en crecimiento en ventas del 5% o mayor en tiendas
comparativas, llevando a su fundador y Presidente del Consejo, Howard Schultz, a declarar “Yo creo
que hemos demostrado que estamos cerca de un producto a prueba de recesiones”.
Christine, sin embargo, no se sentía tan segura, en parte porque el más reciente estudio de mercado
de Starbucks revelaba hallazgos inesperados. “Nosotros siempre hemos estado orgullosos de nuestro
servicio en las tiendas”, decía Christine, “pero de acuerdo con la información, no siempre estamos
cubriendo las expectativas de nuestros clientes en el área de satisfacción del consumidor”.
Como resultado de estas inquietudes, Christine y sus asociados desarrollaron un plan para invertir
US$40 millones de dólares adicionales anualmente en los 4,500 locales, que implicaría a cada local el
agregar el equivalente a 20 horas de trabajo a la semana. “La idea es para mejorar la velocidad del
servicio y por lo tanto incrementar la satisfacción del cliente”.
En dos días, Christine estaba a dos días de hacer las recomendaciones finales a Howard Schultz y Orin
Smith, CEO de Starbucks, acerca de si la compañía debería moverse hacia esta dirección. “La inversión
representa el equivalente a siete centavos de la utilidades anuales por acción”, dijo Christine. En
preparación para su reunión con Schultz y Smith, Christine había pedido a sus asociados que la
ayudaran a pensar sobre las implicaciones del plan. Christine cuestionaba “la pregunta clave es si
creemos lo que nuestros clientes nos están diciendo acerca de lo que constituye un “excelente”
servicio al cliente, y si se lo damos, cuál será el impacto en nuestras ventas y rentabilidad”
Antecedentes de Starbucks
La historia de cómo Howard Schultz transformó un commodity en un fenómeno cultural de gran escala
ha traído consigo una serie de leyendas. En 1971, tres fanáticos del café – Gerald Baldwin, Gordon
Bowker y Ziev Siegl – abrieron una pequeña tienda de café en el Pike Place Market de Seattle. La
tienda se especializaba en vender café árabe en grano a un nicho de mercado compuesto por puristas
del café.
En 1982, Schultz se sumó la equipo de mercadotecnia de Starbucks; poco tiempo después, él viajó a
Italia, en donde quedó fascinado con la cultura del café en Milán, en particular, el rol que jugaban los
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Starbucks: Entrega de Servicio al Cliente
bares de café expresso en la vida social de los italianos. A su regreso, un muy inspirado Schultz
convenció a sus socios de poner un bar de café expresso en una sección de su única tienda que
tenían en el centro de Seattle. Como lo explicaba Schultz, el bar se convirtió en el prototipo de su
visión a largo plazo:
“La idea era crear una cadena de casa de café que se convirtieran en el “tercer lugar” de los
americanos. En ese entonces, la mayor parte de los americanos tenían dos lugares en sus vidas: su
casa y su trabajo. Pero yo creía que la gente necesitaba otro lugar adicional, un lugar donde ellos
pudiesen ir a relajarse y a convivir con otras personas, o solo para estar con ellos mismos. Yo
anhelaba un lugar que fuera separada de la casa y del hogar, un lugar que significara diferentes cosas
para diferentes personas”.
Pocos años después, Schultz tuvo su gran oportunidad cuando los fundadores de Starbucks decidieron
venderle la compañía. Tan pronto como Schultz se hizo cargo del negocio, inmediatamente comenzó a
abrir nuevas tiendas. Las tiendas vendían café en grano y bebidas hechas de café a precio-premium,
dirigiéndose primordialmente a ejecutivos educados de “cuello-blanco” de 25 a 44 años de edad.. Para
1992, la compañía tenía 140 de estas tiendas en el noroeste de Estados Unidos y Chicago, y estaba
compitiendo exitosamente contra otras pequeñas cadenas de café, como Gloria Jean’s y Barnie’s
Coffee & Tea.
Ese mismo año, Schultz decidió hacer pública la empresa. Ignorando a los escépticos, Schultz
“levantó” US$ 25 millones en el proceso. Estos flujos le permitieron a Starbucks el abrir mas tiendas en
distintas ciudades de los Estados Unidos.
A mediados del 2002, Schultz había establecido a Starbucks como la marca dominante especializada
en café en Estados Unidos. Las ventas habían crecido a una tasa compuesta del 40% desde que la
compañía se hizo pública, y las utilidades netas crecieron a una tasa del 50%. La empresa atendía
ahora a más de 20 millones de clientes en más de 5,000 tiendas localizadas en el mundo, abriendo en
promedio tres nuevas tiendas diarias
Lo que ha hecho el éxito de Starbucks más impresionante es que la compañía ha invertido realmente
poco en publicidad para lograrlo. El gasto de mercadotecnia consiste primordialmente en materiales
punto de venta y mercadotecnia local, siendo su presupuesto mucho menor que el del promedio de la
industria (la mayoría de las cadenas de comida rápida manejan presupuestos de mercadotecnia en el
rango del 3%-6% sobre las ventas).
La propuesta de valor de Starbucks
La estrategia de la marca de Starbucks ha sido capturada por su mantra de “viva el café”, frase que
refleja la importancia que le da la compañía a mantener viva la cultura nacional por el café. Desde el
punto de vista del contacto con el cliente, representa la creación de una “experiencia” alrededor del
consumo del café, una experiencia que la gente puede realizar en su vida cotidiana todos los días.
Existen tres componentes en esta estrategia de la experiencia de la marca. El primer componente es el
café en sí. Proveniente de Africa, Centro y Sudamérica y la región Asia-Pacífico, Starbucks presume en
ofrecer lo que se cree es el café de mejor calidad en el mundo. Para reforzarlos altos estándares de
calidad, Starbucks controla en la medida de lo posible la cadena de abastecimiento, así como la cadena
de distribución.
El segundo componente de la marca es el servicio, o lo que la compañía entiende como “la intimidad
del cliente”. “Nuestro objetivo es crear una estimulante experiencia cada vez que un cliente entra por
las puertas de Starbucks”, explica Jim Ailling, Director de distribución para Norteamérica. “Nuestros
clientes más leales nos visitan en promedio 18 veces al mes, así que lo menos que podemos hacer es
el de reconocerlo conociendo sus gustos o adaptando su bebida tal como le gusta”.
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Starbucks: Entrega de Servicio al Cliente
El tercer componente es la atmósfera. “La gente viene por el café”, explica Christine Day, “pero el
ambiente es lo que hace que les guste quedarse”. Por esta razón, la mayor parte de los locales de
Starbucks tienen áreas para sentarse y atenderse cómodamente, así como arreglos del local que hacen
una estancia placentera”.
Canales de Distribución.
Todas las tiendas de Starbucks venden, además de café en grano de alta calidad, bebidas preparadas
con café, café expresso tipo italiano, bebidas frías y variedades de té. Las mezclas de producto varían
de acuerdo al tamaño y ubicación del local, pero la mayoría ofrecen una buena variedad de pasteles,
panes, refrescos y jugos, además de accesorios y equipo relacionados con el café, CD’s, juegos y
artículos estacionales. (Cerca de 500 tiendas incluso ofrecen sándwiches y ensaladas)
Las bebidas representan el mayor porcentaje de las ventas en estas tiendas (77%); esto representa un
cambio de hace diez años, cuando el 50% de las ventas provenían de la venta de café en grano.
Starbucks también vende productos a través de cadenas de distribución no operadas por la compañía;
estas “operaciones especializadas” representan el 15% de las ventas. Cerca del 27% de estas ventas
provienen de ventas a hoteles, líneas aéreas, restaurantes y similares. Otro 18% vienen de ventas en
autoservicios, incluyendo aeropuertos.
Christine Day explica “nuestra filosofía es ser proactivos y atender a nuestros clientes en donde
trabajan, viajan, compran o cenan. Para hacer esto, algunas veces tenemos que desarrollar relaciones
estratégicas con otras organizaciones que comparten nuestros valores y compromiso hacia la calidad”.
Socios de Starbucks
Todos los empleados de Starbucks son llamadas “socios”. La satisfacción del “socio” conlleva a la
satisfacción del “cliente”. La compañía emplea aproximadamente 60,000 socios, los cuáles trabajan en
función de horas trabajadas (estos socios que atienden al público se auto-llaman baristas)
La compañía tiene una generosa política que considera un seguro de gastos médicos y opciones de
acciones para todos los socios, los cuáles tienen entre 17 y 23 años de edad.
Adicionalmente, Starbucks tiene una de las rotaciones de personal más bajas de la industria, solo el
70% comparado con el 300% de la industria de la comida rápida.
Starbucks es un fiel creyente del desarrollo del personal, por lo que las oportunidades para ocupar
posiciones superiores son, en primera instancia, evaluados y considerados gente interna. Cerca del
70% del los gerentes de tienda son ex-baristas, y cerca del 60% de los gerentes de distrito son ex-
gerentes de tienda. De hecho, al momento de ser contratados, todos los ejecutivos tienen que pasar el
entrenamiento de los baristas y ser exitosos como baristas antes de asumir sus posiciones en las
oficinas corporativas.
Entrega del Servicio
Cuando un nuevo socio es contratado para trabajar en alguna de las tiendas Starbucks, ella o él tienen
que realizar dos tipos de entrenamiento. El primero se enfoca a las “habilidades duras” tales como
saber manejar la caja y aprender a preparar las bebidas. La mayor parte de las bebidas son
preparadas en el sitio, y para garantizar la calidad del producto existen procesos predefinidos
asociados con cada tipo de bebida. Por ejemplo, para hacer el café expresso se requieren de siete
pasos específicos.
El otro tipo de entrenamiento está enfocado a las “habilidades suaves”, Alling explica: “ En nuestro
manual de entrenamiento enseñamos explícitamente a los socios como conectarse con los clientes,
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Starbucks: Entrega de Servicio al Cliente
como darles la bienvenida de manera entusiasta, establecer contacto visual, a sonreír y tratar de que
recuerden los nombres de los clientes y preferencias de bebidas si se trata de clientes regulares.
También estimulamos a que el socio desarrolle conversaciones con los clientes utilizando preguntas
que requieren más de un si o un no como respuesta”.
La complejidad del trabajo parte del hecho de que cerca de la mitad de los clientes “personalizan” sus
bebidas. De acuerdo a Christine Day, esto puede crear tensión entre la calidad del producto y el
enfoque al cliente que tiene Starbucks: “Por un lado entrenamos a los baristas a preparar bebidas de
acuerdo a nuestros estándares de calidad preestablecidos, esto es, reforzando procesos consistentes
que los baristas deben dominar. Por otro lado, si un cliente viene y quiere su bebida a su gusto, extra
vainilla, por ejemplo, que deberíamos hacer?. Los usuarios cotidianos son siempre los más
demandantes. Por supuesto, cada vez que personalizamos una bebida, hacemos más lento el servicio
para el resto de los clientes. También ponemos mucha presión en los baristas que tienen que manejar
un número importante de bebidas sofisticadas”.
Una solución obvia para atender este problema es el contratar mas baristas para repartir las cargas de
trabajo; sin embargo, la compañía no ha sido particularmente partidaria de hacer esto, principalmente
por el impacto económico que traería consigo. El gasto de personal es el principal concepto de gasto
para Starbucks. Las tiendas de Starbucks están localizadas en zonas urbanas, que es donde se pagan
los salarios más altos. En lugar de ello, la compañía se ha enfocado en incrementar la eficiencia de los
baristas removiendo aquellas tareas que no generan valor, simplificando los procesos de producción y
trabajando en el diseño del espacio en donde se entrega el producto, para evitar cuellos de botella.
Starbucks realiza un seguimiento al desempeño del servicio utilizando una variedad de métricas,
incluyendo reportes mensuales y listas de auto-verificación. La medición más prominente que utiliza la
empresa es un Mystery Shopper llamado “Customer Snapshot”. A través de este programa, cada
tienda es visitada por un comprador disfrazado anónimo por lo menos tres veces cada trimestre. Una
vez completada la visita el comprador disfrazado califica a la tienda en cuatro conceptos:
Servicio.- el cajero verbalmente agradeció al cliente su pedido?, el barista y el cajero hicieron
contacto visual con el cliente?, agradecieron al final la visita del cliente?
Limpieza.- Estaba la tienda limpia?, el mostrador?, las mesas?, los baños?
Calidad de producto.- Se entregó el producto adecuadamente?, estaba la temperatura de la
bebida dentro del rango?, estaba la bebida presentable de acuerdo a los estándares?.
Velocidad del servicio?.- Cuánto tiempo estuvo esperando el cliente? (el objetivo de la
compañía es servir al cliente en un máximo de tres minutos, desde que se forma en la cola de
la caja, hasta que se le entrega la bebida).
Adicionalmente al servicio básico, las tiendas son también medidas sobre el “servicio legendario”, que
se define como la “conducta que crea una experiencia memorable para un cliente y que inspira al
cliente a regresar a comprar y a recomendar la experiencia”. La calificación del Servicio Legendario se
basa en observaciones secretas de atributos de servicio como el inicio de conversaciones por parte de
los socios, reconocimiento por nombre de los clientes y la oportuna y pertinente respuesta por parte
de los socios a problemas que puedan tener los clientes dentro de la tienda.
Competencia
En los Estados Unidos, Starbucks compite contra una gran variedad de cadenas pequeñas de
especialidad, las cuáles están concentradas regionalmente. Cada una de estas cadenas tratan de
diferenciarse de Starbucks de distintas maneras: diseño de las tiendas, venta de productos de café de
gran calidad empacados, etc.
Starbucks también compite contra cientos de pequeñas tiendas de conveniencia que ofrecen café, así
como con cadenas que venden donas y bagles, tales como Dunkin’ Donuts.
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Starbucks: Entrega de Servicio al Cliente
“Cafeinando” el mundo
El objetivo principal de la compañía es el de establecer a Starbucks como “la marca más reconocida y
respetada del mundo”. Este ambicioso objetivo requiere de una agresiva estrategia de crecimiento. En
el 2002 los dos principales conceptos que apalancaron el crecimiento de la compañía fueron las
expansión de los puntos de venta y la innovación de producto.
La expansión de los puntos de venta se basó en la consideración sobre el consumo de café. En
Estados Unidos el consumo de café ha mostrado un crecimiento consistente. Más de 109 millones de
personas toman café diariamente y otros 52 millones lo toman de manera ocasional. El mayor
crecimiento proviene de aquellos consumidores de café de especialidad, y se estima que una tercera
parte del consumo de café se realiza fuera de las casas, en lugares como oficinas, restaurantes y
tiendas de café.
Para seleccionar nuevas localidades de las tiendas, la compañía considera ciertos criterios, incluyendo
los similitud de los demográficos del área con el perfil de los consumidores de Starbucks, el niveles de
consumo de café en el área, y la existencia de localidades atractivas.
La expansión internacional también es ambiciosa. Starbucks opera más de 300 tiendas propias en el
Reino Unido, Australia y Tailandia. Adicionalmente tiene más de 1,000 tiendas franquiciadas en varios
países de Asia, Europa, Africa y America Latina. Su mercado internacional más grande está en Japón
en donde tiene más de 400 tiendas. El objetivo de la empresa es llegar a tener 15,000 tiendas fuera
de Estados Unidos.
La segunda gran palanca de crecimiento es la innovación en producto. Internamente, es considerado
como el factor más importante en relación al crecimiento en ventas, considerando que los precios se
han mantenido estables en los últimos años. Nuevos productos son anunciados de manera regular, por
ejemplo, cada época de fiestas se introduce por lo menos un nuevo producto al mercado.
El desarrollo de un nuevo producto se lleva entre 12 y 18 meses, tiempo en el cual se llevan sesiones
de grupo, fórmulas de elaboración y experimentos y pruebas de mercado. Además de que el nuevo
producto pueda ser del gusto de los consumidores, se evalúan otros factores, como es el que el nuevo
producto pueda manejarse en el flujo normal de operación de la tienda. Además es muy importante
que el nuevo producto tenga la aceptación de los “socios” “hemos aprendido que no importa que tan
grandioso pueda ser un producto, si nuestros socios no están entusiasmados por él, este no se va a
vender”.
Tan importante es la innovación en producto, como la innovación en servicios. Starbucks lanzó en
noviembre del 2001, la SVC (Stored-valued Card). Esta tarjeta de prepago puede ser utilizada en
cualquier tienda de Starbucks en Estados Unidos. En menos de un año en el mercado, se vendieron
más de 6 millones de SVC’s, y las recargas han alcanzado los US$160 millones en ventas. Las
encuestas señalan que los tarjetahabientes tienden a visitar Starbucks el doble de veces que los
clientes que pagan en efectivo.
El estudio de Mercado de Starbucks
Para mantenerse al tanto del entorno competitivo, Starbucks lleva a cabo una serie de estudios de
mercado para conocer, entre otras cosas, el significado de la marca entre los consumidores. Los
últimos resultados muestran alguno focos amarillos que le preocupan a Starbucks: “Nosotros
tendíamos a ser muy buenos en medir cosas , recolectar información de mercado, pero no hemos sido
disciplinados cuando tenemos que usar esta información para tomar decisiones”, comenta Christine
Day.
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Starbucks: Entrega de Servicio al Cliente
“Esto es lo que nos comenzó a pasar hace pocos años. Teníamos evidencia proveniente de los estudios
de mercado que contradecían alguno de los supuestos fundamentales que teníamos acerca de la
marca y nuestros clientes. El problema fue que esta evidencia estaba en todas partes, nadie estaba
viendo la imagen completa. Como resultado, tomó tiempo antes de que comenzaramos a darnos
cuenta.
Una vez que el equipo directivo reaccionó, se descubrieron varias cosas. Primero, no obstante que se
era fuerte en temas relacionados con presencia y conveniencia, había poca imagen de diferenciación
en cuanto a producto entre Starbucks y las cadenas pequeñas de café (en la mente de los
consumidores de café de especialidad). (Ver tabla A)
TABLA A: ESTUDIO CUALITATIVO SOBRE EL SIGNIFICADO DE LA MARCA
Cadenas independientes :
- Social y diverso
- Intelectual
- Liberal
- Identificación con clientes más jóvenes
- Intimidante para adultos mayores
Starbucks
- En todos lados – la moda
- Buen café para llevar
- Lugar para citarse y moverse
- Orientado a la conveniencia
- Accesible y consistente
De manera general el equipo de investigación descubrió que la imagen de la marca de Starbucks
estaba desarrollando conceptos bastante rudos. El número de respuestas que estaban totalmente de
acuerdo con el postulado “Starbucks se preocupa en primera instancia en ganar dinero” se incrementó
de 53% en 2000 a 61% en el 2001; mientras que el número de respuestas que estaban totalmente de
acuerdo con el postulado “Starbucks se precupa en primera instancia en tener más tiendas” creció de
un 48% a un 55%. Christine Day comentaba “Aparentemente esto indica que nos tenemos que
preguntar a nosotros mismos si nos estamos enfocando a las cosas correctas, si estamos comunicando
claramente nuestro valor y valores hacia nuestras clientes, en lugar de estar pensando solo en
nuestros planes de crecimiento”.
TABLA B: LOS CINCO ATRIBUTOS MAS IMPORTANTES ASOCIADOS CON LA MARCA STARBUCKS
- Conocido por su especialidad de café de especialidad (54% totalmente de acuerdo)
- Ampliamente disponible (43% totalmente de acuerdo)
- Corporativo (42% totalmente de acuerdo)
- De moda (41% totalmente de acuerdo)
- Se siente bienvenido en Starbucks (39% totalmente de acuerdo)
La encuesta de mercado también mostró que la base de clientes de Starbucks estaba evolucionando.
Los nuevos clientes tienden a ser más jóvenes, menos educados y con un nivel de ingresos menor al
grupo de consumidores tradicionales. Adicionalmente, estos nuevos clientes son menos frecuentes y
tienen percepciones diferentes de Starbucks comparado con los clientes establecidos. (Ver tabla C).
Con respecto a la conducta del consumidor, la encuesta de mercado mostró que todos los clientes
tienen patrones de vista muy similares. En cuanto a frecuencia, los clientes más asiduos promediaban
18 visitas al mes, mientras que el cliente típico vista una tienda en promedio cinco veces al mes:
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Starbucks: Entrega de Servicio al Cliente
% de la base total % de transacciones
de clientes totales
---------------------- -----------------------
21% 62%
37% 27%
42% 11%
TABLA C: DEMOGRAFICOS Y ACTITUDES HACIA LA MARCA
Nuevos Clientes (primera visita Clientes establecidos (primera
en el último año) visita hace 5 o más años)
% mujeres 45% 49%
Edad promedio 36 40
% con nivel universitario 37% 63%
Promedio de tasas de café a la
semana (en y fuera de casa) 15 19
Actitudes hacia la marca
Starbucks
Marca de alta calidad 34% 51%
Confianza en la marca 30% 50%
Para alguien como yo 15% 40%
Conocido por su especialidad en
el café 44% 60%
Conocido como experto en café 31% 45%
El mejor sabor de café 20% 31%
Café de mejor calidad 26% 41%
Opinión general de Starbucks 25% 44%
Finalmente, se descubrió que Starbucks no estaba cubriendo las expectativas de los clientes en
términos de satisfacción. Los resultados de satisfacción eran considerados críticos porque el equipo
tenía la evidencia de la correlación directa entre el nivel de satisfacción y la lealtad hacia la marca (Ver
tabla D)
TABLA D: CONDUCTA DEL CLIENTE DE STARBUCKS, POR NIVEL DE SATISFACCIÓN
CLIENTE CLIENTE CLIENTE MUY
INSATISFECHO SATISFECHO SATISFECHO
Número de visitas al mes 3.9 4.3 7.2
Compra promedio por visita US$ 3.88 US$ 4.06 US$ 4.42
Promedio de relación en años 1.1 4.4 8.3
Mientras que la satisfacción del cliente se deriva de una serie de factores (TABLA E), Christine Day
cree que la diferencia en la satisfacción del cliente se atribuye a la diferencia entre las expectativas de
servicio que tiene el cliente y el desempeño de Starbucks. Cuando Starbucks les pregunta a sus
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Starbucks: Entrega de Servicio al Cliente
clientes que les haría sentirse mejor en Starbucks, los clientes responden con propuestas y
sugerencias relativas al servicio y, en particular, con la velocidad del servicio.
TABLA E: CALIFICACION DE LOS CLIENTES DE LOS ATRIBUTOS CLAVE QUE GENERAN
SATISFACCION.
% DE CLIENTES QUE
ATRIBUTO DE VALOR LO CONIDERAN MUY
IMPORTANTE
Limpieza de la tienda 83%
Conveniencia 77%
Tratado como cliente importante 75%
Personal amable 73%
Sabor del café 72%
Calidad del sabor 67%
Servicio rápido 65%
Precios apropiados 60%
Ambiente placentero 50%
Personal capacitado 39%
Lugar para relajarse 37%
Involucrado con la comunidad 30%
Calidad de los alimentos 17%
Innovación en bebidas 13%
Selección de mercancías 5%
TABLA F: QUE PODRIA HACER STARBUCKS PARA QUE SE SIENTA MEJOR COMO CLIENTE ?
PROPUESTA / SUGERENCIA % DE RESPUESTAS
Mejoras en servicio 34%
Más amigable 19%
Mayor rapidez 10%
Trato personalizado (que recuerden mi nombre) 4%
Mayor capacitación 4%
Mejor servicio 2%
Mejores precios / programas de incentivos 31%
Café gratis después de x# de compras 19%
Bajar precios 11%
Otras promociones 3%
Otras 21%
Mejor calidad y variedad de productos 9%
Mejorar la ambientación de las tiendas 8%
Programas filantrópicos 2%
No saben / clientes ya satisfechos 28%
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Starbucks: Entrega de Servicio al Cliente
PREGUNTAS
1) Cuáles son las tres componentes de la estrategia de la “Experiencia Starbucks”
2.) Cuáles son los tipos de habilidades que Starbucks busca en el personal, para que los empleados
puedan ofrecer un servicio diferenciado?
3) Qué califica Starbucks en los Mystery Shoppers ?. Porqué piensas que Starbucks lleva a cabo esta
actividad en sus propias tiendas?
4) Quien es la competencia de Starbucks (en Estados Unidos) ?
5) Comenta acerca de las innovaciones en producto y servicio que ha venido realizando Starbucks
6) Cuál consideras que es el principal problemas que está enfrentando Starbucks ?
7) Tiene Starbucks una cultura de servicio?
