Guía para la toma de

decisiones en
INTOPIA 2000
UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS

DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA

(ADMINISTRACIÓN, DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN)

JUEGO DE EMPRESAS

PROFESORES

JUAN JOSÉ NÁJERA SÁNCHEZ

THAIS GONZÁLEZ TORRES

JUAN PABLO JIMÉNEZ PARTEARROYO

CRISTINA PÉREZ PÉREZ

CURSO 2023-24
 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

ÍNDICE
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA SIMULACIÓN ...................................................................3

CAPÍTULO 2. FIJANDO UNA MISIÓN......................................................................................5

2.1. EL INICIO DEL JUEGO ...........................................................................................................6
2.2. PRESENTACIÓN DE LA APLICACIÓN .........................................................................................7
CAPÍTULO 3. UN RECORRIDO POR LAS DECISIONES ...............................................................8
3.1. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ................................................................................................8
3.2. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN .............................................................................................. 11
3.2.1. INSTALÁNDONOS EN UN MERCADO ........................................................................................... 12
3.2.2. ¿QUÉ PRODUZCO Y EN QUÉ CANTIDAD? ..................................................................................... 14
3.3. GESTIÓN COMERCIAL ........................................................................................................ 19
3.3.1. PRECIOS Y PUBLICIDAD ............................................................................................................ 19
3.3.2. CANALES DE COMERCIALIZACIÓN .............................................................................................. 21
3.3.3. ALGUNAS CUESTIONES SOBRE LA RELACIÓN ENTRE PRODUCTOS ...................................................... 23
3.3.4. ¿CÓMO SON LOS MERCADOS A LOS QUE SE “ENFRENTAN” LAS EMPRESAS? ...................................... 24
3.3.5. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS................................................................................................. 27
3.4. OTROS COSTES A TENER EN CUENTA ..................................................................................... 30
3.4.1. COSTES DE TRANSPORTE Y OTROS COSTES DE TRANSFERENCIA ........................................................ 30
3.4.2. COSTES DE INVENTARIO ........................................................................................................... 31
3.5. GESTIÓN FINANCIERA ....................................................................................................... 33
3.5.1. GESTIÓN FINANCIERA DESDE LA CASA MATRIZ ............................................................................ 33
3.5.2. FINANZAS DE LAS ÁREAS .......................................................................................................... 37
3.5.3. LA GESTIÓN DE DIVISAS ........................................................................................................... 39
3.6. TRANSACCIONES INTER-COMPAÑÍAS E INTRA-COMPAÑÍAS ......................................................... 41
3.6.1. CONTRATOS DE VENTA ............................................................................................................ 41
3.6.2. PAGOS DE SERVICIOS .............................................................................................................. 42
CAPÍTULO 4. DOCUMENTACIÓN CONTABLE Y COMPLEMENTARIA ....................................... 44
CAPÍTULO 5. RESUMIENDO LOS DATOS .............................................................................. 54
FORMULARIOS DE DECISIÓN .............................................................................................. 58

© Juan José Nájera Sánchez 2

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Capítulo 1. Introducción a la simulación

Bienvenidos a “Juego de Empresas”, asignatura del plan de estudio de Grado en
Administración y Dirección de Empresas de la Universidad Rey Juan Carlos. En esta asignatura
llevaremos a cabo una simulación utilizando el programa informático INTOPIA Mark 2000.
Estas páginas pretenden ser una referencia básica para entender el funcionamiento del
programa y una guía de las reglas a aplicar en la simulación.

Comencemos por una breve descripción del entorno en el que vamos a simular. Las
empresas participantes tienen su sede central (o casa matriz) en Liechtenstein, un conocido
paraíso fiscal situado en la comunidad económica de Suiza. Además de las actividades
desarrolladas en esta sede central, las empresas podrán efectuar sus operaciones en tres
mercados diferentes: la Unión Europea, Estados Unidos y Brasil. Obviamente, cada una de
estas áreas tendrá sus peculiaridades en cuanto a moneda, tipos de interés, legislación,
comportamiento de la demanda... Las decisiones se toman por trimestres, es decir, cada
“jugada” implica el transcurso de un trimestre en la simulación. Todas estas diferencias las
iremos poniendo de manifiesto a medida que vayan analizándose las distintas decisiones que
pueden ser tomadas en INTOPIA.

Antes de nada, conviene hacer una advertencia a los participantes en la simulación. El

juego implica un número bastante elevado de decisiones en los distintos ámbitos de la
empresa (producción, finanzas, marketing,... todo ello teniendo en cuenta la posibilidad de
operar en tres mercados diferentes). De este modo, debe asumirse desde el principio la
necesidad de dividir el trabajo entre los miembros del equipo. Obviamente, la división no
debería implicar el aislamiento ya que las distintas decisiones deben tomarse teniendo en
cuenta los objetivos de la empresa y, por tanto, requieren de una adecuada coordinación.

Según los creadores del programa, las opciones que puede encontrar una empresa en
esta simulación son, prácticamente, infinitas. De este modo, la primera tarea que debe hacer
un equipo, después de analizar con detalle la situación del entorno del juego, es fijar una
misión y objetivos en los que se detalle al menos qué es lo que va a hacer nuestra empresa.
¿Vamos a producir o no? ¿Queremos ser distribuidores en una determinada región?
¿Queremos dedicarnos exclusivamente a actividades de I+D desde la sede central y no entrar
en ningún mercado? ¿Queremos producir chips, PC’s o ambos productos? ¿Dónde queremos
hacerlo? ¿Dónde queremos vender?

Una vez delimitada, con más o menos precisión, esa misión, la implantación de las
estrategias pasará por la toma de decisiones respecto a las distintas funciones de la empresa:

© Juan José Nájera Sánchez 3

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➢ Producción

¿Voy a producir? ¿Chips, PC’s o ambos? ¿Cuántos tipos de chips o de PC’s voy a
producir, uno o dos en cada área? ¿Dónde voy a producir? Si produzco PC’s, ¿voy a producir yo
mismo los chips o los voy a comprar? ¿Los produzco en la misma área o en otra diferente? Si
los produzco en otra área, ¿cómo los transporto? Si produzco, ¿cuántas fábricas instalo? ¿Qué
inversiones haré en mejora de métodos para conseguir reducciones en los costes? …

➢ Gestión de la innovación

Si decido producir, ¿qué tipo de productos quiero hacer? ¿Con qué avance
tecnológico? ¿Quiero invertir en I+D o prefiero hacer contratos con otras empresas para que
me cedan sus patentes? ¿Puedo producir PC’s del grado de sofisticación que quiero con los
chips que tengo? (No todos los chips son compatibles con todos los PC’s, como veremos
cuando analicemos el problema de la producción). ¿Me interesa producir lo mismo para todas
las áreas y conseguir economías de escala o es mejor adaptarme a la demanda de cada área
concreta?...

➢ Decisiones comerciales

¿Qué hago con mi producción? ¿Vendo a otras empresas o vendo al mercado? ¿Dónde
vendo? ¿Vendo a través de mi propia red de ventas o a través de representantes? ¿Invierto en
publicidad? ¿Cuánto? ¿Qué precio establezco para mi producto?

➢ Gestión financiera

¿En qué moneda hago las transferencias de fondos a las distintas áreas? ¿Pido
préstamos? ¿Compro bonos? ¿Pido los préstamos en la sede central o en el área? ¿Reinvierto
los beneficios o los transfiero a otra zona? ¿Hago contratos de cobertura de divisas o me
arriesgo a las fluctuaciones de tipos de cambio?

Y todas estas decisiones van acompañadas por las condiciones del entorno que, como
en la vida real, son cambiantes (políticas de proteccionismo, subidas en tipos de interés,
restricciones gubernamentales...).

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Capítulo 2. Fijando una misión

El juego comienza cuando nacen las empresas que interactúan en él. Como hemos
destacado en la introducción, lo primero que tiene que hacer una empresa es decidir cuál va a
ser su campo de actividad, es decir, qué producto o servicio ofrecerá, a quién o dónde y qué
funciones realizará (fabricación, venta, investigación...). Una vez que se dejan claras estas
opciones, la formulación de acciones concretas en cada uno de los campos que antes hemos
comentado, irá encaminada a cumplir esos objetivos generales y, por tanto, estará dotada de
cierta coherencia.

Ni que decir tiene que no hay una “mejor opción”. Como en la realidad, las opciones
dependen de la valoración subjetiva que cada empresa hace de la situación, de su aversión o
propensión al riesgo, de sus objetivos en cuanto a participación en el mercado, de su filosofía
de trabajo... Para esta tarea, lo único que se puede facilitar son algunas indicaciones generales
que ayuden a los participantes a pensar cuál es la misión que se adapta más a sus
pretensiones.

➢ “Es muy difícil, si no imposible, abarcarlo todo”. A menudo, cuando se comienza

un proyecto, un comportamiento excesivamente optimista puede llevarnos a
plantear unos objetivos poco realistas. Hay tres posibles mercados donde
desarrollar actividades de producción de uno o dos productos, que además están
relacionados por el proceso de producción; además, en estos mercados podemos
llevar a cabo actividades de comercialización de esos productos; tenemos que
efectuar, si ese es nuestro deseo, la planificación de una política de I+D; tenemos
que llevar a cabo la administración de las finanzas de una empresa que podría ser
multinacional. ¿Seguro que es una buena opción tratar de hacerlo todo en todos
los sitios?

➢ “¿Cómo o dónde puedo ganar?” Las empresas de nuestra simulación tienen como
objetivo conseguir ventajas competitivas frente a las demás. Por tanto, los equipos
deben reflexionar sobre dónde pueden encontrarse esas ventajas: localización,
inversión en I+D, inversión publicitaria, cercanía al consumidor final...

➢ “La coherencia de nuestras acciones es una buena arma”. Cada equipo directivo
debe tener en cuenta que las decisiones tomadas en cada función tienen que ser
coherentes con las tomadas en el resto. Acciones independientes pueden conducir
a un despilfarro de recursos que, sin duda, repercutirá negativamente en los
resultados finales.

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➢ “La gestión de las relaciones con el resto de empresas”. No todas las empresas
del juego tienen que competir con nosotros o no en todos los terrenos. Al igual
que en el mundo real, en la simulación tienen cabida los acuerdos de cooperación
con cualquier finalidad: investigación conjunta, relaciones entre proveedores y
distribuidores... Obviamente, al principio de la simulación, todas las empresas
parten de cero y, por tanto, será difícil distinguir entre competidores y
colaboradores. Esta es una dificultad adicional que también aparece en la vida real
y que los equipos tendrán que gestionar adecuadamente.

2.1. El inicio del juego

Todas las empresas comenzarán con un capital inicial de 20 millones de Francos Suizos,
administrados desde la Casa Matriz que, como ya hemos comentado, está situada en
Liechtenstein. La sede central, además, conserva una serie de funciones a lo largo de todo el
juego:

➢ Gestión de la innovación. Es en la Casa Matriz donde se llevan a cabo las

inversiones en I+D, o donde, en principio, se llevarían las negociaciones
respecto a las licencias, para cualquiera de los dos productos. Esto es relevante
desde el punto de vista financiero ya que los pagos y cobros se realizarán en
Suiza.

➢ Gestión de las finanzas internacionales. Cualquier operación realizada en

cualquiera de los tres mercados en los que puede operar la empresa va a
requerir de una transferencia de fondos que tendrá que efectuarse desde la
Sede Central. Además, también será esta Sede la que gestione préstamos en la
Casa Matriz, la que establezca la política de dividendos... En definitiva, es en la
Casa Matriz donde se establece la política financiera global de la empresa.

➢ Gestión de relaciones, tanto con las agencias de estudios de mercado (la

empresa podrá solicitar informes específicos para valorar su actuación en la
simulación), como con otras empresas con las que puede firmar acuerdos de
cooperación, conceder o recibir préstamos, hacer contratos de cobertura de
divisas...

Además del dinero, las empresas contarán con conocimientos para producir los
modelos básicos de chip (producto X0) y PC (producto Y0).

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2.2. Presentación de la aplicación

Cada equipo participante dispondrá de un acceso a la web en la que se soporta la
introducción de decisiones. La primera toma de decisiones se realizará de forma presencial, de
tal manera que el profesor responsable pueda mostrar el uso de la aplicación. El acceso a la
plataforma se realiza desde la dirección [Link] La web es
compatible con cualquier explorador y con cualquier sistema operativo.

Tanto el Identificador como la Contraseña para acceder a la plataforma serán

facilitadas por el profesor en esa sesión para la primera toma de decisión. Esta plataforma sólo
tiene una función de transmisión: no muestra resultados. Cada semana, el grupo tendrá una
fecha límite para introducir los formularios de decisión correspondientes al periodo activo.
Una vez cerrado el periodo, las decisiones no se pueden modificar.

Una vez procesadas las decisiones de todos los equipos por parte del profesor, se
enviará a las cuentas de correo electrónico (que se solicitarán en clase) facilitadas por los
grupos un informe con los resultados obtenidos por la compañía en el periodo y otras
informaciones de gran valor para el desarrollo de la simulación.

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Capítulo 3. Un recorrido por las decisiones

3.1. Gestión de la innovación

Como hemos comentado, una de las funciones que queda como potestad de la Sede
Central es la gestión de la innovación. Quizá, la primera cuestión que una empresa debe
plantearse es si está interesada en la innovación o no. Obviamente, una empresa que se
dedique exclusivamente a la distribución de productos fabricados por otras empresas no
tendrá grandes preocupaciones por este tema, salvo que, como actividad complementaria,
mantenga un laboratorio dedicado a la I+D.

Una vez definido el interés (o su ausencia) por la innovación tecnológica, la empresa

deberá decidir cómo accede a esa innovación. Las opciones que se plantean son:

▪ Inversión en I+D. Las empresas de nuestra simulación pueden dedicarse a la

fabricación de chips, PC’s o ambos al mismo tiempo y, del mismo modo, las
actividades de I+D pueden dirigirse a estos dos productos. Como ya se ha
comentado, las empresas comienzan con los conocimientos para fabricar los
modelos básicos X0 (chips) e Y0 (PC’s). Ambos productos son susceptibles de 9
grados de mejora (hasta X9 e Y9, respectivamente), estando representado cada
uno de los grados de innovación por una patente. Cada grado superior contiene a
los precedentes (por ejemplo, X4 contiene a X0, X1, X2 y X3). Conviene advertir a
las empresas que, como en la vida real, una innovación técnica puede resultar en
una pifia comercial (innovar no implica, necesariamente, triunfar en el mercado).
También es necesario destacar que se puede despilfarrar dinero en I+D, esto es, a
partir de cierto nivel de inversión, la probabilidad de aumento del rendimiento
crece menos que proporcionalmente. En esta misma línea, debemos decir que la
probabilidad de éxito va aumentando en función de la coherencia, dimensión y
duración del programa de investigación. Cuanto más tiempo pasa, mayor es la
probabilidad de éxito. Una vez conseguido, la probabilidad de conseguir una nueva
innovación vuelve a ser nula pero, dada la valía demostrada por el equipo
investigador, la probabilidad de un nuevo éxito crecerá más rápidamente.

▪ Adquirir patentes a otras empresas. Los participantes podrán negociar la cesión

de licencias, restringidas o no restringidas, es decir, con limitaciones o sin ellas, a
cambio de un precio determinado, en el caso de licencias no restringidas, o en el

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caso de las restringidas, por un periodo determinado, estableciendo un royalty con

un canon mínimo fijo por el uso de la patente.

▪ Adquirir productos mejorados a las empresas que ya disponen de las patentes y

fabrican estos productos o a otras empresas que los han conseguido por cualquier
otro medio. Esto se realizará con contratos de compraventa intercompañías que
examinaremos más adelante.

Conviene destacar que, para evitar complicaciones poco realistas, una empresa sólo
puede producir y vender dos grados de calidad por producto y área por periodo. Además,
dada la dependencia de los productos, chips y PC’s, debe advertirse de los problemas de
compatibilidad que existen entre versiones. En la siguiente tabla, aparece la cantidad de chips
de cada tipo que son necesarios para fabricar los respectivos PC’s.

GRADO Y (PC)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2 3 0 0 0 0 0 0 0
GRADO X (CHIPS)

1 1 1 2 3 4 0 0 0 0 0
2 1 1 2 2 3 0 0 0 0 0
3 0 1 1 2 2 3 3 5 0 0
4 0 1 1 1 2 3 3 4 0 0
5 0 0 0 1 1 2 2 3 0 0
6 0 0 0 0 0 2 1 2 3 0
7 0 0 0 0 0 1 1 2 3 0
8 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3
9 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2

Según esta tabla, para producir un PC Y9, serían necesarios 2 chips X9 o 3 X8, no siendo
posible producirlos con ningún otro tipo de chip. Como es obvio, este problema de
dependencia deberá tenerse en cuenta en la planificación de la producción.

Los formularios para introducir las decisiones correspondientes a la política de I+D de

la empresa son H1 – CASA MATRIZ: DECISIONES CORPORATIVAS y
H5 – CASA MATRIZ: LICENCIA DE PATENTES

En el formulario H1 deberemos consignar las cantidades que queremos destinar a la

I+D de cada uno de los productos. Como puede apreciarse, en este formulario aparecen otras
decisiones que comentaremos posteriormente. También conviene aclarar que las cantidades
referidas en este formulario siempre estarán expresadas en miles de Francos Suizos (en
adelante, FS) dado que ésta es la moneda local utilizada en la Casa Matriz. El sueldo por
trimestre mínimo es de 40000 FS si investigan en chips y de 70000 FS para la investigación en
PC’s. No hay economías conjuntas por I+D en ambos productos.

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El formulario H5 se orienta a la formalización de contratos de cesión de licencias.

Este formulario sólo lo rellena la empresa que cede la licencia. Si la licencia es no

restringida, el pago será único y nunca inferior a 1000 FS, serán válidas para todo el mundo y

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por tiempo ilimitado1. En el caso de las licencias restringidas (bien porque están limitadas a
lugares concretos o por un tiempo definido o por ambos) debe especificarse un royalty por
unidad y un pago mínimo garantizado (que se efectuará con independencia de que la
producción no cubra esa cantidad o aunque la producción sea nula). El beneficiario de la
licencia puede producir cualquiera de los grados que contenga la patente (el mismo o inferior),
pagando el royalty (a no ser que ya disponga de un grado inferior patentado, en cuyo caso no
tendría que pagar para producir dicho grado). Además, las licencias restringidas no pueden
subconcederse (mientras que las no restringidas sí pueden ser licenciadas). Si la licencia es
restringida, la I+D de la empresa se orientará a los grados que todavía no posee, es decir, los
que forman parte de la cesión de la licencia. Conviene advertir que si la licencia expira antes de
que nuestro laboratorio de I+D obtenga éxito, la probabilidad de conseguir la patente vía
investigación se verá reducida de forma considerable, al menos temporalmente.

Una empresa no podrá explotar una patente hasta el periodo después de haberla
obtenido y, del mismo modo, una empresa licenciada para usar una patente no podrá utilizarla
hasta el periodo después de firmar el acuerdo.

En el apartado de Información No Contable del informe de resultados de la empresa

podrán comprobarse cuál es el máximo grado poseído para cada producto y área y cuál es el
máximo grado de producción que se ha llevado a cabo.

Por último, conviene advertir que si los pagos deben realizarse en una moneda distinta
a los FS, deberá comprarse la moneda utilizando la hoja de decisión W3, que veremos más
adelante en el apartado de gestión financiera.

3.2. Gestión de la producción

No todas las empresas participantes en la simulación tienen que ser, necesariamente,
productoras. No obstante, muchas de ellas sí llevarán a cabo este tipo de actividades. Una vez
decidido que la empresa efectuará operaciones de producción, la primera decisión a la que se
enfrentarán los participantes es la determinación de en qué área o áreas van a producir y qué
van a producir. Debemos recordar que las empresas pueden llevar a cabo sus operaciones en

1
A efectos prácticos, una licencia no restringida implica la posesión total por parte de la
empresa licenciada, lo que permite a ésta utilizarla para producir cualquier producto de grado igual o
inferior, volver a licenciarla a otra empresa e, incluso, si investiga lo hará para grados superiores al grado
por el que ha sido licenciada ya que éste forma parte de su base interna de conocimiento.

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tres mercados (EEUU, UE, Brasil) y pueden producir chips (producto X), PC’s (producto Y) o
ambos. Por otro lado, debemos advertir que el desarrollo de cualquier actividad en un área
supondrá el traslado de fondos ya que, como hemos dicho, el punto de partida de todas las
empresas participantes en la simulación es un capital inicial y una sede central situada en el ya
mencionado paraíso fiscal. Como veremos más adelante, el traspaso de fondos se realiza
utilizando el formulario A3 – DECISIONES FINANCIERAS (ÁREA).

3.2.1. Instalándonos en un mercado

Una vez tomada la decisión de qué producir y dónde hacerlo, la empresa tendrá que
construir la fábrica o fábricas que considere necesarias para alcanzar sus objetivos. La
construcción de una fábrica implica el transcurso de un trimestre y la producción está
disponible en nuestra simulación al final del periodo, con lo que será en la tercera decisión (si
es que la construcción se ordena en la primera) cuando puedan comenzar las ventas.

Fábrica Producción Producción

Orden de disponible disponible disponible
construcción Producción Venta Venta

1er trimestre 2º trimestre 3er trimestre

1ª Decisión 2ª Decisión 3ª Decisión 4ª Decisión

Para dar la orden de construcción de una planta tendremos que utilizar el formulario
A2 – DECISIONES DE PRODUCCIÓN. Este formulario (igual que todos los formularios que
comienzan con la letra A) pregunta a qué área va referido. Por tanto, una empresa que operara
en los tres mercados tendría que rellenar uno de estos formularios para cada área. En este
formulario, la apertura de una fábrica no tiene ninguna dificultad. Además de esta decisión,
también habrá que hacer constar las decisiones de fabricación y de inversión en mejora de
métodos para el producto X y para el producto Y. Como puede observarse en el propio menú
(A2), cada empresa puede tener como máximo tres plantas de producción por producto y
área. Además, y como ya comentamos al tratar la gestión de la innovación, cada empresa sólo
puede producir dos grados (estándar y de lujo) por producto, área y periodo.

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En la tabla que sigue al formulario de entrada de decisión, constan los costes de

adquisición de las fábricas en las distintas áreas, en moneda local. Adicionalmente, las
autoridades brasileñas, ante las necesidades de financiación de su país, han establecido la
norma de que las empresas deberán poseer 2,5 millones de Reales (BRL) en Deuda Pública
durante los tres primeros trimestres por cada planta de fabricación que se quiera construir (al
inicio del juego, 2,5 millones de BRL suponen 1 millón de FS).

Costes de adquisición de plantas (moneda local)

EEUU UE BRASIL
PRODUCTO X 2.000.000 1.000.000 4.000.000
PRODUCTO Y 1.800.000 800.000 4.000.000

Las plantas se pagarán al contado2 en el periodo en el que se ordena su construcción.

Dado el alto grado de obsolescencia, las fábricas de chips se deprecian a una tasa constante
del 8% por trimestre y las de PC’s a una tasa del 5%, comenzando su amortización en el primer
periodo en el que estén dispuestas para entrar en funcionamiento (si se ordena la construcción

2
Esto supone una excepción ya que normalmente los pagos en las áreas siguen normas de
aplazamiento que se aplican por defecto.

© Juan José Nájera Sánchez 13

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en el periodo uno, se empezaría a amortizar en el periodo dos). Las plantas pueden venderse a
otras empresas del sector o a otras empresas ajenas al sector, por un precio razonable3. Las
plantas enajenadas no pueden producir en el periodo de venta. En todo momento pueden
construirse nuevas plantas.

3.2.2. ¿Qué produzco y en qué cantidad?

Como ya hemos comentado, una empresa sólo puede producir dos grados de cada
producto en cada área, por periodo. La máxima eficiencia de una planta se consigue
produciendo un único grado de producto (la producción de varios grados implica cierta
flexibilidad de la fábrica que va en detrimento de su productividad). Si una empresa tiene más
de una fábrica en una misma área, lo óptimo será producir los grados diferentes de su
producto en fábricas diferentes, siempre y cuando la capacidad de las fábricas se mantenga
cercana a su óptimo. También se pueden conseguir mejoras en costes a través de la inversión
en mejora de métodos, que tendrán efecto en todas las fábricas de un área de forma gradual
(estas mejoras no pueden trasladarse a fábricas situadas en otros mercados).

Los costes de producción tienen dos componentes: costes fijos y costes variables. Los
costes fijos de la fábrica no se imputarán directamente a los costes de producción (se seguirá
un método de imputación de costes directos). La construcción de varias fábricas del mismo
producto en un área implica economías conjuntas (se supone que la construcción es contigua).
No obstante, no habrá reducciones de costes por la construcción de fábricas de distinto
producto. Los costes fijos para cada área, en función del número de fábricas instaladas,
aparecen recogidos en la siguiente tabla (en moneda local).

ESTADOS UNIDOS UNIÓN EUROPEA BRASIL

Nº PLANTAS 1 2 3 1 2 3 1 2 3
PRODUCTO X 80.000 110.000 120.000 40.000 54.000 64.000 150.000 250.000 300.000
PRODUCTO Y 100.000 125.000 135.000 30.000 50.000 60.000 150.000 250.000 300.000

Estos costes fijos comienzan a producirse el primer trimestre en que puede producirse,
al igual que la amortización. Los costes serán deducidos automáticamente de la cuenta de caja
en el primer trimestre en que se incurren.

3
El valor de una planta para un comprador ajeno al sector será del 90% de su valor contable,
con un máximo del 66% del valor original de la planta.

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Por otro lado, los costes variables, alcanzarán su mínimo cuando la fábrica funcione a
su nivel óptimo de capacidad, nivel que varía en función del producto y el área. Si se produce
muy poca cantidad, los costes unitarios resultantes serán altos, acusándose más este hecho en
las fábricas de chips. Los costes irán decreciendo hasta llegar a ese nivel de producción que se
considera óptimo. No obstante, las empresas podrán producir hasta la capacidad máxima de
las plantas, teniendo en cuenta que los costes tenderán a aumentar a partir de esa capacidad
óptima y se harán máximos en la máxima capacidad. También debe advertirse que productos
más sofisticados implicarán mayores costes, siendo más acusada esta tendencia para el caso
de los chips. Para orientar a los participantes, a un nivel de producción óptimo, el coste
variable de fabricación estará entre un 11 y un 20% para los chips y entre un 20 y un 40% para
los PC’s, respecto al precio de venta al consumidor final que se establece de inicio como
referencia (véase apartado sobre decisiones de marketing para consultar estos precios
iniciales). Los datos respecto a capacidad máxima de las plantas aparecen recogidos en la
siguiente tabla (en unidades).

EEUU UE BRASIL
PRODUCTO X 50.000 30.000 12.000
PRODUCTO Y 25.000 18.000 9.000

Los niveles de producción estables serán premiados con unos menores costes
variables, ya que los cambios en la utilización de capacidad harán incurrir en ciertos costes de
ajuste.

Los niveles óptimos y máximos de capacidad difieren en las diversas áreas para chips y
PC’s. En Brasil, donde la mecanización es menor, la capacidad máxima de las plantas de chips
supera a su capacidad óptima en más del 50%. Esta diferencia será menor en EEUU y mínima
en la UE en donde por ser los equipos de menor escala que los de EEUU será preciso emplear a
tope la capacidad para obtener el máxima rendimiento. Respecto a la producción de PC’s, el
comportamiento será similar pero las diferencias entre capacidad máxima y óptima son
menores (en todos los mercados). Las empresas que así lo deseen, pueden adquirir
información concreta sobre el nivel óptimo de producción respecto a costes directos (informe
de mercado número 24).

En estas industrias de alta tecnología electrónica, Brasil tiene unos costes directos
(variables) de fabricación sensiblemente superiores a los de las otras áreas. Además el coste de
fabricar conjuntamente dos tipos de chips o de PC’s también será superior en Brasil. Por otro
lado, en este mercado también aparecen ciertas deseconomías de escala para la producción de

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chips de grados superiores, pero la flexibilidad propia de una escala menor redunda en una
pequeña reducción de los costes relativos en los grados más perfeccionados de PC’s. Del
mismo modo, los costes en Brasil de los modelos económicos son relativamente más
favorables para los PC’s que para los chips. En EEUU los costes directos de fabricación tienden
a ser algo menores para los chips y mayores para los PC que en la UE.

Nuestra función de producción tiene efecto de la curva de experiencia, de tal forma

que comenzará a producirse cuando la fábrica haya acumulado una producción equivalente a
su capacidad máxima. Este efecto experiencia se dejará notar en el área para el producto en
cuestión (no en todo el mundo). De cualquier forma, debe advertirse que aunque este efecto
esté presente y la empresa, además, invierta en mejora de métodos, la obsolescencia de la
fábrica conducirá, finalmente, a un aumento de los costes variables. También hay que decir
que el efecto experiencia será máximo en EEUU y mínimo en Brasil y que será mayor para los
chips que para los PC’s.

Respecto a los gastos en mejora de métodos, su efecto es máximo en EEUU y mínimo

en Brasil, notándose más los efectos en la producción de chips que en la de PC’s. Por otro lado,
el mínimo de inversión requerido para que se produzca algún efecto será mayor en la UE y
mínimo en Brasil. Debemos comentar que, en general, las cifras destinadas a mejora de
métodos suelen ser mucho menores que las destinadas a I+D.

Un aspecto particularmente complicado y que, por tanto, requerirá la atención de los

participantes en el juego es la dependencia entre ambos productos. La empresa, si produce
PC’s, necesitará de uno a cinco chips de una determinada calidad (como vimos al mostrar la
tabla correspondiente a las compatibilidades entre los dos productos) para cada ordenador
personal que fabrique. Así, una de las cuestiones clave a tener en cuenta es el modo y orden
en que se obtienen los chips necesarios para la fabricación de PC’s.

Las formas de obtención de los chips son:

- Transferir chips producidos por la propia empresa en la misma área en la que quiere
fabricar los PC’s. En este caso, la transferencia se denomina VENTA DE
COMPONENTES, no implica costes de transporte y puede llevarse a cabo en el mismo
trimestre de producción (pero siempre teniendo en cuenta que los chips deben estar
terminados al inicio del periodo).

- Transferir chips producidos por la empresa pero en otra área distinta a donde se van
a fabricar los PC’s. En este caso, la transferencia se denomina COMPRA INTRA-

© Juan José Nájera Sánchez 16

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COMPAÑÍA y debe hacerse un periodo antes si se va a transportar vía superficie o en

el mismo periodo si se elige como medio de transporte express.

- Comprar los chips a otra empresa. A esta operación se la denomina COMPRA INTER-
COMPAÑÍAS y le son aplicables las normas de transporte aéreo o de superficie
explicadas para el caso anterior.

- La última opción es recurrir a un envío urgente por avión procedente de la empresa

NIPPON ELECTRONIC, a un coste sensiblemente superior al normal. Esta empresa,
además, sólo enviará un tipo de chip por área y por trimestre. Además, para que
atienda el envío, la empresa que los necesité deberá tener algunos chips del mismo
grado en stock, debiendo ser estos chips compatibles con el tipo de PC que quiere
fabricar.

Si la empresa no tiene chips para producir o los que tiene no son compatibles, las
órdenes de fabricación de PC’s quedarán automáticamente canceladas.

Las empresas participantes deben tener presente cuál es la combinación más

adecuada para la producción de PC’s. Hay que tener en cuenta que la fabricación de los PC’s es
compatible con varios tipos de chips, de tal forma que la empresa debe decidir cuáles son los
chips que deben gastarse primero (si es que dispone de más de un tipo) y para producir qué
tipo de PC (si es que produce más de un tipo), así como tener en cuenta, si es que fuera
necesario, qué tipo de chips tendrá que mandar NIPPON ELECTRONIC. Para plasmar este orden
de preferencia, la empresa tendrá que utilizar la hoja A4 – DECISIONES DE PRIORIDAD.

En este menú, la empresa tendrá que especificar varias opciones si lo desea. La

primera parte, “PRECIO DE VENTA DE LOS COMPONENTES A PLANTA(S) Y LOCAL(ES) DE Y” se

© Juan José Nájera Sánchez 17

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refiere al precio que se fija para unidades transferidas a fábricas de la propia empresa y en la
misma área. Como se puede ver en el propio formulario, si no se especifica nada, se tomará
como precio el valor del inventario promedio. Este precio sólo tiene efectos en la contabilidad
interna y tiene sentido sobre todo si la organización se estructura por departamentos
vinculados a productos.

Respecto a la “RESERVA DE COMPONENTES PARA VENTAS A CONSUMIDORES”, la

empresa participante especificará qué cantidad de su producción quiere que no sea destinada
a la producción de PC’s. El resto de decisiones respecto a esa venta se consignarán en el
formulario A1, que analizaremos un poco más adelante. Por defecto, la reserva para venta a
consumidores finales será nula. Si no se especifica nada, se dará prioridad a la producción de
PC’s, considerando que sólo están destinadas a la venta al público aquellas unidades no
consumidas en el proceso de producción.

Por último, en la opción “PRIORIDAD DE PROCESAMIENTO” se indicará el orden en que

se desea que comience la producción. Por defecto, ese orden será S-S, es decir, estándar-
estándar: las unidades estándar de chips se destinan a la producción de PC’s estándar. No
obstante, en esta página puede elegirse cualquiera de las otras tres opciones: S-D (estándar-
lujo), D-S (lujo-estándar) o D-D (lujo-lujo).

Veamos como funciona el proceso con un ejemplo. Supongamos que hemos

especificado la opción S-S (opción por defecto). En estas condiciones, si hay chips suficientes,
la empresa comenzará a producir PC’s estándar con chips estándar hasta completar la
producción. Si no hay chips estándar suficientes, y los chips de lujo son compatibles con el PC
estándar, automáticamente se tomarán esos chips para seguir con la producción. Una vez
completada la producción programada de PC’s estándar, se comienza con la producción del
modelo de lujo. Para esta producción, si quedaron chips estándar y son compatibles, se
agotarán y, en caso contrario, se tomarán los chips de lujo. Las unidades de NIPPON
ELECTRONIC sólo llegarán si son necesarias, es decir, si se agotan los chips que tenemos antes
de que se finalice la producción de PC’s programada, siempre y cuando se cumplan las
condiciones necesarias para el envío.

Por otro lado, conviene advertir que si las unidades reservadas para clientes finales no
fueran vendidas y fueran susceptibles de uso para la producción interna, automáticamente se
destinan a ello. Del mismo modo, si hay unidades sobrantes en el proceso de producción,
susceptibles de ser vendidas al cliente final, se traspasarán automáticamente.

© Juan José Nájera Sánchez 18

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Si queda algún chip “suelto” (por ejemplo, queda una unidad de un grado de X del que
se necesitan dos para producir el modelo Y deseado) se considerarán inútiles y serán
eliminados.

Insistimos en que una empresa no puede vender más de dos grados de los productos
por área. Si desea introducir un grado distinto, primero tendrá que transferir a otra área las
existencias del grado que quiera dejar de comercializar. En caso de no transferirlos, el grado
que se consideraba de lujo antes de su llegada, quedará degradado al grado de los productos
estándar, con las consecuentes pérdidas.

3.3. Gestión comercial

Otro de los aspectos claves de nuestra simulación es la gestión comercial. Las
decisiones que las empresas tendrán que tomar respecto a dicha gestión van desde la fijación
de precios hasta el canal de distribución a utilizar, pasando por la inversión en publicidad.

3.3.1. Precios y publicidad

Comencemos analizando el formulario A1 – DECISIONES DE MARKETING. Como puede
apreciarse a simple vista, en este formulario se introducen las decisiones de apertura o cierre
de oficinas comerciales propias, el precio de los productos en las ventas a consumidores finales
y la inversión en publicidad. Vamos a situarnos en el caso de las empresas que realizan ventas
a consumidores finales.

Respecto al precio, hay que decir que sólo se podrán establecer en enteros y en
moneda local. En la siguiente tabla se ofrecen los precios correspondientes a los modelos
básicos al principio de la simulación (precios normales) y las variaciones mínimas de precio que
están permitidas por producto y área (todos en moneda local).

EEUU UE Brasil
Precios típicos del modelo básico X (Chips) 45 40 380
al comienzo de la simulación Y (PC's) 155 130 2000
Minimo cambio de precio X (Chips) 1 1 25
permitido Y (PC's) 5 10 50

© Juan José Nájera Sánchez 19

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Además de estos límites, el gobierno brasileño ha impuesto como precio máximo de

los PC’s de grado inferior o igual a “Y3” 3500 BRL.

Los consumidores finales responderán favorablemente a reducciones de precios, al

menos en el trimestre en que se produzca la reducción. En trimestres posteriores, la decisión
de compra será más reflexiva, diluyéndose el efecto.

La introducción de un nuevo producto siempre implica vencer cierta reticencia al

cambio, con lo que las empresas deberán pensar en la mejor estrategia de precios y
publicitaria para sobreponerse a esta circunstancia.

Si en el formulario se establece un precio cero o no se rellena formulario, se entenderá

que la empresa no quiere vender en ese periodo. El precio para vender debe ser establecido
cada periodo.

La publicidad tendrá efectos para todos los grados de un tipo de producto (X o Y) en un

área determinada y solo para las ventas a consumidores finales. El efecto más significativo
tendrá lugar en el periodo en el que se haga la inversión publicitaria e irá disminuyendo con el
transcurso del tiempo. La inversión en publicidad para X no tiene efectos en la demanda de Y,
y viceversa.

En igualdad de condiciones, un producto de grado superior puede venderse a un

precio más alto, manteniendo constante la demanda o puede venderse al mismo precio
consiguiendo un mayor volumen de ventas. Si sólo se produce un grado de producto, se

© Juan José Nájera Sánchez 20

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

considerará estándar. No obstante, los clientes son conocedores de lo que compran y

distinguirán perfectamente entre dos productos de distintos grados.

También conviene advertir que la disponibilidad de dos grados diferentes aumentará

el potencial de ventas de una empresa. Por ejemplo, una empresa que sólo venda chips X2
venderá mayor cantidad de éstos que una empresa que además de X2 ofrezca, por ejemplo X5.
Sin embargo, la demanda global de esta segunda empresa será mayor. La cantidad en que será
mayor la demanda dependerá, lógicamente, de los precios establecidos por la empresa.

3.3.2. Canales de comercialización

Una empresa puede abordar el mercado de consumo utilizando tres vías diferentes:

o otras empresas que actúan como distribuidoras (ventas inter-compañías),

o representantes independientes de la empresa y

o con una red de ventas propia.

Obviamente, los tres tipos de canales tienen diferentes costes y también distinto
potencial de ventas. La utilización simultánea de representantes y red de ventas propia es
incompatible.

Las ventas inter–empresa no suponen costes directamente contabilizables, además de

los de transporte de mercancías que analizaremos más adelante. Con esta opción, la empresa
pierde completamente el control sobre las condiciones de venta.

Los representantes trabajan a comisión fija por unidad vendida y sus servicios pueden
utilizarse para un producto o para los dos, si bien los costes se reducen si el representante se
hace cargo de la distribución de los dos tipos de productos. La mayor ventaja de esta forma de
distribución es la flexibilidad y la ausencia de riesgo ya que no compromete en absoluto a la
empresa. Sin embargo, el coste por unidad vendida es sensiblemente superior a la utilización
de una red de ventas propia. Concretamente, esos costes aparecen recogidos en la siguiente
tabla, en función del área y el producto o productos distribuidos a través de representantes
(en moneda local).

© Juan José Nájera Sánchez 21

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En moneda local EEUU UE BRASIL

X AISLADA 10 10 80
X COMBINADA 7 8 70
Y AISLADA 40 40 400
Y COMBINADA 32 33 350

La opción de crear una red de ventas propia es posible en cualquiera de las áreas. Esta
opción requiere la apertura de una oficina central (ésta se abrirá automáticamente cuando se
de la orden de instalar la primera oficina regional) y permite la instalación de 1 a 9 oficinas
regionales de venta. La instalación de esas oficinas implica la asunción de unos costes fijos que
aparecen en la siguiente tabla (moneda local). Del mismo modo, la oficina central tiene unos
costes iguales al doble de una oficina regional de ventas. La apertura y cierre de oficinas
implica el transcurso de un periodo: la apertura o cierre de una oficina de ventas tiene lugar al
final de periodo y, por tanto, está disponible para el siguiente (que es donde se comenzará a
pagar el coste fijo de la oficina, aunque los costes de abrir o cerrar oficinas sí se asumen en el
periodo en el que se da la orden). Cambiar el número de oficinas regionales implica una serie
de costes (despidos, indemnizaciones,...). El coste de variar el número de oficinas es similar en
los distintos mercados y crecen más cuanto mayor es el cambio. También debe tenerse en
cuenta que las decisiones de apertura y cierre de oficinas tienen efecto al final del periodo en
el que se tomó la decisión, aunque será en este mismo periodo cuando la empresa haga frente
a los costes derivados de esa decisión.

En moneda local EEUU UE BRASIL

Oficina regional 40.000 20.000 75.000
Oficina central 80.000 40.000 150.000

Respecto a los costes variables de distribución, la simulación premia la estabilidad,

alcanzándose el mínimo coste de distribución transcurridos no menos de 2 trimestres desde la
apertura de la oficina comercial. Hay que decir que en cualquier lugar del mundo, el coste de
distribuir Y es más del doble que el de distribuir X.

Una red de ventas propias es eficiente cuando el volumen de ventas es elevado. La red
puede distribuir ambos tipos de productos simultáneamente. El simulador premia una
planificación gradual de la apertura de oficinas. Por otro lado, hay que decir que el uso de este
sistema de distribución tiene un pequeño efecto positivo en las ventas. Sin embargo, como en
otros aspectos, se cumple la ley de rendimientos decrecientes, es decir, que las últimas
oficinas abiertas tienen menos impacto que las primeras.

© Juan José Nájera Sánchez 22

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Tanto si se eligen representantes como si se utiliza red de ventas propias, los costes se
recogen en el apartado Gastos Comerciales y Administrativos de la cuenta de resultados.

Una de las opciones que pueden adoptar las empresas participantes es la de ser
distribuidores especializados, es decir, actuar, exclusivamente, en una o más áreas como
distribuidoras, comercializando el 50% o más de los suministros trimestrales del área. Las
empresas que así lo deseen, deberán registrarse como tales mediante un Contrato
Permanente de Proveedor que se entregará al administrador del juego. Por otro lado, para que
su condición sea reconocida es necesario que se cumplan dos condiciones:

o Estar suscritos a los modelos 2 y 23 de Investigación de Mercados (esto es

automático, una vez hecho el registro).

o Tener abiertas 3 o más oficinas regionales de venta en cada área en la que opere
como mayorista.

Las empresas distribuidoras especializadas gozan de ciertas ventajas:

o Su especialización suele conferirle entre un 5 y un 10% de ventaja en las ventas, en

relación con otros vendedores.

o Pierde poca credibilidad en caso de rotura de stocks ya que no distribuye una

marca propia.

o Suelen tener costes de almacenamiento menores, consecuencia de las economías

de escala derivadas de tener en stock distintos tipos de producto.

o Mantienen la posibilidad de pedir informes de mercado adicionales, además de los

que su condición les obliga.

Los fabricantes deben ser conscientes de que sus esfuerzos publicitarios no tendrán
efecto en las ventas de su producto ya que la cabeza visible será el mayorista.

3.3.3. Algunas cuestiones sobre la relación entre productos

Si la empresa participante decide fabricar PC’s, una de las cuestiones que tendrá que
plantearse es si fabrica o compra los chips necesarios para su producción. Obviamente, si
decide comprar, tendrá que llevar a cabo las correspondientes transacciones con el resto de
empresas para adquirir los componentes. Sin embargo, si produce ella misma sus propios
chips, deberá enfrentarse a la decisión de organizar esa producción dependiente. Todo
dependerá del grado de autonomía que se conceda a la fabricación de chips. Las dos opciones

© Juan José Nájera Sánchez 23

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

extremas son, por un lado, la consideración de las fábricas de chips como centros de beneficios
o, por otro lado, considerarlas como centros de costes. Por defecto, el precio de transferencia
que asigna INTOPIA a las ventas de componentes INTRA-COMPAÑÍAS es el valor medio de las
existencias (esto es, la fábrica de chips no impone ningún margen). Esta situación es propia de
empresas en las que la responsabilidad del proceso productivo la detentan los directivos que
programan la producción de PC’s (se considera a las fábricas de chips como centros de coste).
En caso de considerar que las fábricas de chips tienen un mayor nivel de autonomía, serán los
responsables de éstas los que establezcan el precio de estos componentes.

Otra cuestión relacionada con la relación entre productos es el hecho de que la

demanda de chips es derivada. Con esto, queremos llamar la atención sobre la idea de que las
ventas de chips son dependientes de las ventas actuales y pasadas de PC’s (nadie compraría un
chip si no tiene donde instalarlo). De hecho, en los primeros estadios del juego se considera
que el mercado de chips es, aproximadamente, un 25% del de PCs.

Por último, también debe destacarse la existencia de una cierta elasticidad cruzada
entre las demandas de chips y PC’s. El razonamiento es muy sencillo: si el precio de los PC’s es
alto, los consumidores retrasarán lo más posible la adquisición, invirtiendo en nuevos chips
para mejorar el rendimiento de sus PC’s actuales. El razonamiento contrario también es válido
(si los chips son especialmente baratos, resultará más interesante comprar nuevos chips en
lugar de renovar el PC completo). No obstante, debe advertirse que el comportamiento no es
idéntico en los tres mercados. En EEUU esta interdependencia será máxima, siendo más
moderada en la UE y mínima en Brasil.

3.3.4. ¿Cómo son los mercados a los que se “enfrentan” las

empresas?
A lo largo de las páginas precedentes, se ha puesto de manifiesto la existencia de
diferencias entre los tres mercados. Sin embargo, quizá donde más evidentes son estas
peculiaridades es en el comportamiento de la demanda.

EEUU, con un mercado de 260 millones de habitantes, y la tasa más elevada de

ordenadores por habitante, es el mercado que tiene un mayor potencial. La UE, tras el proceso
de unificación, resulta ser un mercado de 380 millones de habitantes, si bien su tasa de
ordenadores instalados está por debajo de la de EEUU. Brasil, con una población de 160
millones de habitantes, registra la menor tasa de ordenadores por habitante. En los dos

© Juan José Nájera Sánchez 24

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

últimos casos, debe considerarse que la ausencia de PC’s instalados puede ser la muestra de
una gran demanda potencial.

Brasil es el menos estable de los tres mercados, sufriendo tasas de inflación raramente
inferiores al 15% y, en ocasiones, superiores al 100% anual, acompañadas de devaluaciones
monetarias. En esta situación, la demanda de PC’s y de chips es completamente impredecible
(habrá consumidores que aplacen su adquisición hasta momentos de mayor estabilidad y otros
que prefieran comprar antes de que se produzcan nuevas devaluaciones).

En las tres regiones puede considerarse que existen tres segmentos de mercado: el
doméstico, el empresarial y el de orden científico-educativo. Además, en todas las áreas hay
un nicho compuesto por los fanáticos de la tecnología que, obviamente, es entre el doble y el
triple mayor en EEUU que en la UE y unas quince veces mayor que en Brasil. No obstante, es
en EEUU donde los consumidores pertenecientes a este segmento son más proclives a adquirir
nuevos chips para mejorar su PC, antes de llevar a cabo la renovación.

El consumidor de EEUU es el que está dispuesto a pagar más por los productos de
mayor calidad, siendo esta disposición mínima en Brasil y media en la UE.

La elasticidad de la demanda respecto al precio es máxima en Brasil, media en la UE y

mínima en EEUU, siendo en todos los mercados algo menor para los PC’s que para los chips.

Respecto a la lealtad de marca, en Brasil es mínima, siendo los niveles similares en los
otros dos mercados, y siendo mayor para los chips que para los PC’s.

Desarrollo de los segmentos de mercado Tasa de crecimiento de la demanda

Empresarial
Nivel Nivel
Doméstico PC's
Chips
Científico-
educativo
EEUU UE Brasil EEUU UE Brasil
País País

Respecto a la publicidad, la efectividad dependerá tanto de la inversión de la empresa

como de la inversión total del sector. Puede suponerse que, a nivel empresa, la elasticidad de
la demanda respecto al gasto publicitario oscila entre 0.1 y 0.5, disminuyendo a medida que la
inversión es mayor. En el ámbito de sector industrial, esa elasticidad es, aproximadamente del

© Juan José Nájera Sánchez 25

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

0.05. En todos los mercados, el efecto de la publicidad es más fuerte en el periodo en que se
contrata que en los siguientes, si bien, los efectos se prolongan durante más trimestres. De
hecho, es en EEUU donde ese efecto diferido será máximo, siendo mínimo en Brasil. También
debe advertirse que este efecto es mayor para los PC’s que para los chips, en cualquiera de los
mercados. Por último, los efectos de la publicidad en los distintos países se reflejan en el
siguiente gráfico.

Elasticidad demanda-publicidad: nivel Elasticidad demanda-publicidad: nivel

empresa industria

Nivel Nivel
PC's PC's
Chips Chips

EEUU UE Brasil EEUU UE Brasil

País País

Pero, ¿cuál es el verdadero potencial de los mercados respecto a ventas? Esta cuestión
no tiene fácil respuesta. Se puede suponer con suficiente seguridad que el potencial a largo
plazo de los PCs será algo mayor que la capacidad óptima de una planta por empresa, área y
modelo. Desde luego, si una compañía con dos plantas en un área no tiene más que un
modelo, no debe abrigar esperanzas de vender allí el volumen de producción de las dos. Hay
que mantener las acostumbradas reservas acerca de la normalidad de las políticas de precio y
promoción tanto a nivel de empresa como de sector industrial y acerca de las condiciones
económicas.

Respecto al mercado de consumidores de chips es siempre mucho menor que el de PC,

pero en los primeros periodos es diminuto, siendo alrededor del 25% del mercado potencial de
PC en cuanto a número de unidades. El mercado de consumidores referente a chips X0 es
especialmente pequeño, ya que no sirven más que para reemplazar otros X0. El desarrollo
ulterior del mercado de consumidores de chips depende bastante del ritmo de innovación en
los PCs y del precio relativo de los dos productos (véase la elasticidad cruzada a la que se hacía
referencia en párrafos precedentes).

La información de los consumidores y su conocimiento del artículo respecto a un

producto concreto en un área y en un mismo periodo, suele variar algo con el número de
empresas que comercializan en dicha área. Si el número de compañías que desarrollan

© Juan José Nájera Sánchez 26

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

actividades comerciales es menor que el número total de empresas en la simulación, el

mercado potencial será menor de lo normal.

3.3.5. Investigación de Mercados

Las empresas participantes contarán con una amplia información proveniente de la
operativa interna de la empresa (se detallará en el capítulo 4). Sin embargo, como en la
realidad, la dirección de la empresa requerirá de más información de carácter externo. Todas
las empresas recibirán estos datos a través de dos fuentes distintas. La primera parte de la
información sobre investigación de mercados la proporciona gratuitamente la “Computer
Industries Association” (CIA), y comprende datos comerciales de todo el sector. Esta
información puede variar pero, al menos, comprenderá los siguientes datos:

- Ventas totales del sector a los consumidores, por producto y área (IM03)

- Grados vendidos a consumidores finales del último período, por empresa, producto,
modelo y área (IM17).

- Precios de venta al público del trimestre, por empresa, producto, modelo y área
(IM28)

Las estadísticas de ventas aparecerán en miles de unidades. Respecto a los precios,

éstos no aparecerán si no hay existencias susceptibles de venta, ya que podrían llevar a
confusión. Por otro lado, las empresas podrán acceder a servicios opcionales de petición de
información. Existe un catálogo de servicios a disposición de los participantes, a través del cual
podrán solicitar aquellos servicios que consideren interesantes para la adopción de sus
decisiones. Como máximo se pueden solicitar tres de estos servicios en cada trimestre. Cabe la
posibilidad de llegar a acuerdos entre los participantes para compartir esa información.

© Juan José Nájera Sánchez 27

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

Algunos de los servicios son estimaciones y, por tanto, aparecerán en términos de

probabilidad, acotando, eso sí, la respuesta en un rango en el que con toda probabilidad estará
contenido el valor efectivo (estudios 18, 21, 31-39 y 61-69). Uno de los estudios que merecen
especial comentario es el servicio número 1: el boletín. A este servicio están tradicionalmente
suscritas todas las empresas del sector. Suele aparecer en el periodo 2 y su entrega es
trimestral... En él aparece información sobre el clima empresarial en las tres áreas mundiales,
los indicadores económicos y una previsión para dos trimestres. También aparecerán todo tipo
de noticias que tengan que ver con nuevas regulaciones, costes de transporte y de materiales y
otras cuestiones de interés general para las empresas del sector. Además, contiene una
sección denominada Chismorreo en la que aparecerán los “rumores” del sector y que muchas

© Juan José Nájera Sánchez 28

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

empresas aprovechan para dar a conocer sus intenciones de acuerdos, sus planes de
expansión, etcétera.

Para solicitar estos servicios, las empresas simplemente deben indicarlo en la hoja de
decisión H1. Esta hoja de decisión, comentada ya al hablar de las decisiones de I+D, muestra la
posibilidad de obtener servicios especiales de investigación de mercados, a un precio que
deberá introducirse en esta hoja y que dependerá de la negociación con el administrador del
juego, que ejercerá de consultor para este tipo de servicios. El administrador podrá decidir qué
encargos acepta y cuales no.

Para solicitar los servicios que aparecen en el catálogo, simplemente es necesario

especificar el número en las casillas que aparecen (“Número de estudio”). Automáticamente
se cargarán los importes en la cuenta de resultados de la empresa solicitante. En el capítulo 4
se adjunta un ejemplo de cada uno de estos estudios para una situación irreal, con el fin de
mostrar la información que suministra cada informe.

Los informes solicitados aparecerán adjuntos a los resultados de la compañía en el

periodo en el que se soliciten.

© Juan José Nájera Sánchez 29

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

3.4. Otros costes a tener en cuenta

3.4.1. Costes de transporte y otros costes de transferencia

Como hemos comentado, la venta inter-compañías de productos o las ventas intra-
compañía entre filiales de una misma empresa situadas en distintas áreas supondrán unos
costes de transporte. La empresa podrá decidir si lleva a cabo el transporte por vía aérea (de
tal forma que podrá disponer de los productos el mismo periodo) o por superficie (aceptando
el lapso de un periodo entre la orden de transporte y la disponibilidad de las mercancías).
Además, debe tenerse en cuenta que los géneros sólo pueden transportarse por vía aérea una
vez por periodo. Para indicar todos los pormenores de esta decisión deberemos utilizar la hoja
de decisión H6 (Transporte Normal (S) o Expreso (A)).

Hay economías de escala en ambos medios de transporte. En el aéreo se dan para

volúmenes más bajos que en el de superficie, pero su abaratamiento es también relativamente
menor (un 33,3% frente a un 50% de reducción). Las tarifas de transporte aparecen reflejadas
en las siguientes tablas, siempre en moneda local del fletador.

Costes de Transporte vía Superficie (normal)

EEUU UE Brasil
Chips PC's Chips PC's Chips PC's
De EEUU a 0.25 10 1 22 2 35
De UE a 0.65 14 0.25 8 1.4 30
De Brasil a 5 150 7.5 200 2.5 65

© Juan José Nájera Sánchez 30

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

Costes de Transporte Aéreo (expreso)

EEUU UE Brasil
Chips PC's Chips PC's Chips PC's
De EEUU a 3 30 3.6 55 5.25 65
De UE a 2.4 35 2.4 30 4 60
De Brasil a 15 300 15 275 22 300

Para que se apliquen los comentados abaratamientos será necesario que los pedidos
alcancen los puntos críticos que aparecen en las siguientes tablas.

Puntos Críticos para el Transporte Aéreo (expreso)

EEUU UE Brasil
Chips PC's Chips PC's Chips PC's
De EEUU a 10000 2000 10000 2000 6000 2000
De UE a 10000 2000 10000 2000 6000 2000
De Brasil a 8000 1500 8000 1500 6000 2000

Puntos Críticos para el Transporte vía Superficie

EEUU UE Brasil
Chips PC's Chips PC's Chips PC's
De EEUU a 18000 4000 20000 4000 12000 4000
De UE a 20000 4000 19000 4000 12000 4000
De Brasil a 16000 3000 16000 3000 12000 4000

Debe advertirse que los costes de transporte siempre los soporta el vendedor (se
venden CIF “Cost, Insurance & Freight”). Como se advirtió, las ventas de componentes (misma
empresa en la misma área) no implican costes de transporte.

3.4.2. Costes de inventario

Sin duda, el hecho de contar con la posibilidad de transporte aéreo de mercancías y la
necesidad de establecer prioridades de producción y venta hacen de la gestión de inventarios
en INTOPIA una tarea realmente compleja. Lo primero que debemos hacer es explicar qué
orden sigue el simulador en la asignación de mercancías.

Ventas de
PC’s para
Ventas Ventas consumo
inter- intra- Fabricación
compañías compañías de PC’s
Chips
reservados
al consumo

© Juan José Nájera Sánchez 31

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Si el potencial de ventas en un determinado trimestre excede de la disponibilidad de la

empresa (se produce una rotura de stocks), la empresa perderá credibilidad en el mercado, lo
cual le llevará a una perdida de entre un 5 y un 10% de las ventas en el siguiente periodo en el
área donde se haya producido esa rotura.

Si una empresa que realiza ventas inter-compañías no tiene stock suficiente para
satisfacer las demanda contratada con la empresa compradora (o sólo tiene stock de otro
grado), se hará una expedición forzosa de géneros a fin de satisfacer sus obligaciones. Si lo que
vende es un grado inferior al que tiene en stock, el sobrecoste de esa expedición será más bien
nominal, por suponerse que la reelaboración necesaria será mínima. Si el grado a servir está
por debajo del grado estándar del vendedor, se le enviará producto estándar; si estuviese
entre los grados estándar y de lujo, el stock servido sería el de lujo. Si faltan unidades, o no se
dispone de ningún grado utilizable, los costes de producción de las unidades que faltan serán
considerables. Obviamente, en caso de las ventas intra-compañía nada de esto es aplicable.

Los gastos de almacenamiento varían según el área y para una misma cantidad son
menores para chips que para PC’s, pero son iguales para cualquier grado de los productos. A
causa de la escasez de espacio, los costes de almacenamiento crecen aceleradamente con el
volumen de existencias (y relativamente más deprisa para los PC’s que para los chips). Los
gastos se pagan por las existencias no vendidas al final de periodo y producidas en trimestres
anteriores (así como las enviadas por vía aérea y no vendidas). Los costes de almacén son
mayores en Brasil y mínimos en la UE. Sin embargo, crecen más deprisa en este último
mercado que en el de EEUU, ante niveles de stock elevados. Los cargos mínimos de
almacenamiento por unidad, en moneda local, aparecen en la siguiente tabla.

En moneda local EEUU UE BRASIL

Chips 1,0 0,8 4,0
PC's 10,0 8,0 40,0

Estos cargos mínimos sólo son aplicables a los distribuidores especializados. El resto de
empresas tendrán unos costes sobrecargados (además, el sobrecargo crecerá, como hemos
dicho, exponencialmente con el nivel de existencias).

© Juan José Nájera Sánchez 32

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3.5. Gestión financiera

Las finanzas empresariales son fundamentales en cualquier tipo de negocio. Si como
en nuestro caso, estamos ante empresas multinacionales, la complejidad aumenta, como
consecuencia del uso de diversas divisas para hacer frente a la operativa de la compañía.

Para hacer una descripción ordenada de la gestión financiera de las empresas

participantes vamos a diferenciar las funciones que se llevan a cabo en la Casa Matriz de las
que se realizan en cada una de las áreas.

3.5.1. Gestión financiera desde la Casa Matriz

Como ocurre frecuentemente en la realidad en las grandes empresas, la Casa Matriz se
ocupará de las finanzas globales y a largo plazo de la compañía.

Una de las primeras tareas que tendrán que llevar a cabo las empresas participantes
será la transferencia de capitales a las áreas en las que pretenda llevar a cabo actividades.
Para ello, como vimos al analizar la decisión de instalación de fábricas, deberá usarse la hoja
A3. En esta misma hoja se puede solicitar la conversión en moneda local o bien se puede
utilizar la hoja W3 para hacer el cambio de divisa en la Casa Matriz, pagando una comisión,
más reducida, del 0,4%4. Las comisiones de cambio son del 0,6% en EEUU y la UE y de 0,8% en
Brasil.

4
No obstante, el formulario W3 se podrá emplear en cualquiera de las áreas para realizar
cambios de moneda con el banco local que no impliquen transferencia de dinero hacia o desde la sede
central y que no sean generalizados (para lo que emplearíamos el formulario A3).

© Juan José Nájera Sánchez 33

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El banco local de la Casa Matriz exige un depósito mínimo al final de cada trimestre de
20.000 FS. Debemos recordar que las empresas parten con un capital fundacional de
20.000.000 de FS.

Conviene tener muy presentes y tratar de predecir cuáles van a ser las necesidades de
capital en cada lugar para evitar incurrir en descubiertos y en créditos de proveedores que
tendrán unos costes, como ahora veremos, excesivamente elevados.

La empresa desde la Casa Matriz puede conseguir préstamos bancarios a largo plazo.
El Banco determinará la cantidad máxima y la duración del préstamo. Estos préstamos podrán
realizarse en cualquier moneda. No sé permitirán reembolsos anticipados. El principal y los
intereses de los préstamos bancarios se pagarán automáticamente.

A partir del segundo cuatrimestre, la Casa Matriz podrá emitir obligaciones a largo
plazo. Su amortización está basada en el método decreciente (funcionan como un préstamo
tipo francés). Se pueden emitir dos millones de FS en dos trimestres separados o tres millones
en un solo trimestre. Los ingresos por la venta de obligaciones pueden ser mayores o menores
que su valor nominal según el esfuerzo de promoción de la entidad que coloca el empréstito
en el mercado y el tipo de interés acordado. Las obligaciones estándar son sólo para 10
trimestres y a una tasa de interés fijo de al menos el 5,8% por trimestre. Los intereses se
cargan automáticamente. No se permiten amortizaciones anticipadas. Para hacer estas
emisiones, la empresa utilizará la hoja de decisión H2.

También pueden negociarse préstamos inter-compañías en cualquier momento y en

cualquier tipo de moneda. Aunque los contratos de préstamo pueden adaptarse a las
necesidades concretas de las empresas, lo habitual será utilizar un contrato estándar (a través
de la hoja de decisión H4), de tal forma que todo el proceso de pagos será automático. En caso

© Juan José Nájera Sánchez 34

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contrario, será necesario utilizar las hojas L1 y L2. La hoja H4 sólo será rellenada por la
empresa que concede el préstamo.

La Casa Matriz puede usar sus excedentes de caja para hacer inversiones en valores a
largo plazo en cualquier momento y divisa (utilizando también la hoja H2). Estas inversiones
pueden ser recuperadas en cualquier trimestre. De hecho, si no se renueva la decisión de
inversión se considerará cancelada.

El Banco Local paga un pequeño interés por las cantidades que permanezcan en caja
(el 0,6% para los fondos en moneda extranjera y el 0,5% para FS, por trimestre). Por el
contrario, por los descubiertos en caja, el Banco Local cobrará un interés, que dependerá de la
suma en descubierto. Si se trata de moneda extranjera y mientras no se exceda de 3000000 de
BRL, 500000 € o 1000000$ se cargará un 2,5% por trimestre. Si se excede esta cantidad, el
interés será del 6,5% trimestral.

Cuando la suma de los saldos de todas las divisas de la Casa Matriz es negativa, la
empresa recibe Créditos de Proveedores de forma automática. Siempre que dichos créditos
sean de tres millones de FS o menos, su interés será del 5,5% por trimestre. Por encima de esta
cifra, dicho interés será del 6,5%. Siempre que una empresa tenga este tipo de créditos, el
proveedor cobrará sus derechos automáticamente en el siguiente trimestre y antes de que la
empresa haga frente a cualquier otra obligación de pago (suponiendo que haya líquido
disponible). Además, antes de que el proveedor conceda el crédito, habremos incurrido en un
descubierto bancario que acarreará un 2,5% para los tres primeros millones de FS y un 6.5%
para el resto.

Se pueden repatriar capitales de las distintas áreas, para enviar beneficios, reducir la
inversión en el área o cualquier otro motivo. Estas trasferencias reducen las utilidades
retenidas o cuenta de reservas, o la cuenta de control de la Casa Matriz (“Aporte CM”), en el
área. La transferencia de capital desde cualquiera de esas cuentas es posible mientras su saldo

© Juan José Nájera Sánchez 35

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no se anule. Para hacer estas repatriaciones se usará la hoja A3 en la que pueden detallarse
tres operaciones:

- F: envío de dinero desde la Sede central hacía el área (aumenta Aporte CM)

- T: envío de dinero desde el área hacía la sede central (disminuye Aporte CM)

- R: envío de dinero (beneficios o utilidades) desde el área hacía la sede central (no
reduce el Aporte CM)

La hoja W1 se utilizará para los pagos por servicios internos, esto es, cargos de la Casa
Matriz a las subsidiarias de área por servicios como investigación de mercados, I+D, Gastos
Generales de la empresa o incluso prestamos intra-compañía. El uso de estos pagos está
limitado a una sola área en cada trimestre y por un máximo del 10% de la Cuenta de Aporte de
la Casa Matriz en el área, en el trimestre anterior al del pago del servicio. Los distribuidores
especializados registrados como tales podrán hacer pagos por servicios cada trimestre desde
dos de las áreas en las que actúen como tales.

Los pagos por servicios inter-compañías también usarán la hoja W1. La particularidad
es que estarán sujetos a revisión por el administrador del juego y deberán justificarse por

© Juan José Nájera Sánchez 36

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adelantado si exceden los 200000 FS. En ningún caso podrán exceder el 10% de la aportación
de la casa matriz al área desde la que se realizan.

La confianza del mercado bursátil se reflejará a través de un incremento trimestral del

capital de explotación en las empresas bien gestionadas. Dichos incrementos tendrán lugar
una vez que las empresas hayan comenzado a obtener ganancias y a repartir dividendos que
avalen estos aumentos. Los pagos de dividendos son ilegales mientras las utilidades retenidas
globales en el último trimestre sean negativas. Aunque estas aportaciones nunca serán
mayores que los dividendos repartidos, debemos recordar que éstas son uno de los criterios
para la valoración de la actuación de las empresas participantes.

Por último, respecto a las finanzas de la Casa Matriz, hay que decir que las empresas
no podrán hacer ampliaciones de capital.

3.5.2. Finanzas de las áreas

Algunas de las operaciones financieras reservadas a las áreas son la solicitud de
Préstamos Bancarios a corto plazo y las Inversiones en Deuda Pública local de los excedentes
de caja de las áreas (hoja A3). Las operaciones duran un trimestre, salvo que haya renovación
formal, y se realizan siempre en moneda local. Al principio de la simulación, los tipos de interés
por trimestre, son los que aparecen en la tabla.

EEUU UE BRASIL
Préstamos 4,0% 3,5% 6,0%
Deuda pública 2,0% 1,5% 4,5%

© Juan José Nájera Sánchez 37

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El límite máximo para la solicitud de préstamos bancarios será un porcentaje razonable

(no especificado) del fondo de maniobra del área. Si se excede la petición, el simulador
automáticamente rebajará la cuantía del préstamo. Ante la falta de liquidez, una vez
consumido el límite máximo de préstamo, las empresas tendrán que incurrir en Créditos de
Proveedores (que se conceden automáticamente) y que veremos más adelante.

Una empresa en un área no puede tener simultáneamente préstamos y deuda pública,

de tal forma que si se da esta situación, el banco, automáticamente, cancelará la deuda
pública.

La inversión en Deuda Pública es una buena forma de hacer trabajar a los excedentes
de caja. Para los excedentes no invertidos, los bancos locales pagan un pequeño interés (0,7%
en EEUU y en UE y un 1,5% en Brasil). Si los excedentes están en moneda extranjera, el interés
será algo superior (1% en EEUU y la UE y un 2% en Brasil).

Los saldos negativos (descubiertos) acarrearán un tipo de interés que dependerá de la

cuantía y del área. En la tabla aparecen resumidos todos estos intereses.

Saldos negativos
EEUU UE BRASIL C. MATRIZ
(descubiertos)
Menor de suma crítica 3,5% 3,5% 4,5% 2,5%
Suma crítica (miles) 1.200 700 1.500 *
Mayor de suma crítica 8,0% 7,0% 9,0% 6,5%
Saldo positivo 1,0% 1,0% 2,0% 0,6%
Sumas críticas CM: 1000000$, 500000 €, 250000 CZ, 3000000 FS

Los intereses y los gastos por saldos monetarios se computan automáticamente en el

trimestre de aparición del saldo.

Los bancos locales no se dedican a conceder préstamos en moneda extranjera.

Respecto a los créditos de proveedores, las empresas los recibirán automáticamente

cuando así lo requieran para cubrir sus obligaciones financieras en un área. Los tipos de interés
varían en función de la cantidad concedida (suma crítica). En la siguiente tabla aparecen los
tipos de interés correspondientes a estos créditos.

EEUU UE BRASIL C. MATRIZ

Menor de suma crítica 7,0% 6,0% 8,0% 5,5%
Suma crítica (miles) 1.200 700 1.500 3.000
Mayor de suma crítica 8,0% 7,0% 9,0% 6,5%

© Juan José Nájera Sánchez 38

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Igual que en el caso anterior, debe tenerse en cuenta que la necesidad de estos
créditos sobreviene una vez que se ha producido un descubierto bancario que, por tanto,
generará unos cargos por intereses, como hemos comentado anteriormente.

Otro aspecto de la función financiera de las áreas son las Cuentas por Cobrar, que se
cargan al realizarse ventas al consumo en el área, pero sólo una cierta proporción de dichas
ventas se paga al contado. En la UE y en Brasil, un tanto por ciento de ellas se cobra a dos
trimestres vista. En EEUU se pagan en el siguiente trimestre (en un solo plazo). Los porcentajes
iniciales de ventas que van a Caja, a cuentas por cobrar (CXC) 1 y a cuentas por cobrar 2 en el
Balance son:

En tanto por ciento EEUU UE BRASIL

Caja 40 50 30
CXC 1 60 20 30
CXC 2 0 30 40

En las ventas inter e intra-compañía, el pago se negociará. En caso de que dicha

negociación no exista, serán aplicables las formas de pago especificadas en la tabla anterior.

Del mismo modo, las cuentas por pagar, que comprende los costes variables de
fabricación y los costes de los géneros comprados inter o intra-compañía, funcionan de forma
análoga a las ventas y las cuentas por cobrar (es aplicable la tabla anterior).

Los impuestos de sociedades en todas las áreas llevan un trimestre de retraso y

aparecen en cuentas por pagar 1 (CXP 1) en el balance. Los costes de envío urgente de Nippon,
los gastos fijos de la planta y los gastos corrientes saldrán directamente de caja.

3.5.3. La gestión de divisas

Una de las principales preocupaciones de las empresas multinacionales es la gestión de
los riesgos que supone operar con distintas monedas. Obviamente, las empresas participantes
en la simulación serán en su mayoría multinacionales (sólo cabe la posibilidad de que no lo
sean si restringen sus operaciones a la Casa Matriz).

En un mundo como el que se presenta en nuestra simulación, parece lógico pensar que
los directivos de la Casa Matriz, la UE y los EEUU preferirán utilizar su moneda local, evitando
los problemas de cambio. Sin embargo, toda transacción inter o intra-compañía cuya
contraparte esté ubicada en otro mercado implicará, al menos, la discusión de qué moneda
emplear en la transacción.

© Juan José Nájera Sánchez 39

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Los problemas existen porque los tipos de cambio no son estáticos en la simulación.
Así, las empresas tendrán que recurrir a los distintos mecanismos de cobertura que están a su
alcance o, en otro caso, asumir los riesgos de un posible comportamiento desfavorable del
mercado monetario.

Como dijimos en páginas anteriores, los cobros y pagos a proveedores y clientes no

tienen por qué realizarse al contado. De este modo, cuando se pacta un pago (o cobro) en el
futuro, podría ocurrir que en el momento de cumplir la obligación el tipo de cambio haya
cambiado, favoreciéndonos o desfavoreciéndonos. Para evitar estos riesgos, las empresas
pueden recurrir a la cobertura. Para ello, las empresas podrían mantener saldos (positivos o
negativos) en moneda extranjera en su banco local o en la Casa Matriz, o bien, utilizar la Hoja
H7 para la realización de permutas (swaps) de divisas. Esta hoja también permite la venta de
opciones entre empresas, utilizando la hoja W1 para pagar la prima por las opciones.

Otra tarea que tendrán que afrontar las empresas será la de controlar los riesgos a
largo plazo de sus inversiones. Las filiales locales deben actuar pensando que las aportaciones
realizadas por la sede central son préstamos que deberán, en cierta medida, ser devueltos,
probablemente, en Francos Suizos. Para protegerse de los riesgos monetarios, una opción
puede ser guardar Francos Suizos en el Banco Local a la espera de la devolución.

En la información contable que recibirán las empresas trimestralmente, encontrarán

las cuentas de Pérdidas y Ganancias realizadas y no realizadas que son originadas por las
fluctuaciones en el tipo de cambio. Para su cálculo, las únicas variables de interés inmediato
son los saldos de divisas (unidades, costes y valor) y los desembolsos. Se aplica el proceso LIFO,
es decir, se usan primero los cobros más recientes para los desembolsos del trimestre. El
proceso general de determinación de pérdidas y ganancias realizadas y no realizadas es

© Juan José Nájera Sánchez 40

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

idéntico en las áreas que en la Casa Matriz. Si la diferencia entre valor actual y el coste
histórico de un saldo de divisas es positivo, se obtendrá una ganancia no realizada; si la
diferencia es negativa, dará lugar a una pérdida no realizada. Si una parte del saldo en divisas
(o todo él), se convierte a moneda local, lo que sería (o ha sido) una P/G no realizada pasa a
ser realizada. Su valor aparece en el Estado de Resultados y el saldo neto (menos impuestos)
pasa a integrarse en las Utilidades Retenidas del nuevo Balance.

Por último, comentar que las pérdidas y ganancias realizadas y no realizadas respecto
de las inversiones de la Casa Matriz en las filiales sólo se contabilizan en los estados de la Casa
Matriz.

En la documentación de cada empresa aparecerá el Estado de Moneda Extranjera que

será vital para la correcta realización de una buena gestión de divisas.

3.6. Transacciones Inter-compañías e Intra-compañías

Cinco son las principales clases de transacciones inter-compañías que pueden
realizarse: préstamos, concesión de licencias, ventas, contratos de cobertura y pagos por
servicios. Tanto los préstamos como los contratos de cobertura como las licencias de patentes
ya se han visto. Únicamente nos referiremos a los contratos de venta y al pago de servicios.

3.6.1. Contratos de venta

Las ventas pueden llevarse a cabo en las condiciones que fijen libremente las partes,
tanto si se trata de distribución como de subcontratación. Para llevar a cabo estas operaciones
se utilizará la Hoja H6. Estas ventas pueden hacerse dentro de un área o entre empresas o
filiales de distintas áreas (la disponibilidad, eso sí, dependerá del tipo de transporte usado
como ya se comentó). Los participantes deben recordar que en un área solo se pueden vender
dos grados de un producto (si compran un grado diferente a los que ya tienen, el penúltimo de
los grados quedará degradado al más bajo).

Las ventas entre filiales de una misma empresa situadas en dos áreas diferentes se
conocen como ventas intracompañía mientras que las ventas entre empresas diferentes
(aunque estén en la misma área) se conocen como ventas intercompañía5. En ambos casos, las
empresas deberán establecer los siguientes datos: compañía compradora y vendedora y área

5
Debe recordarse que la venta dentro de una misma compañía y dentro de una misma área se
conoce como Venta de componentes y no implica ni necesidad de tiempo ni de costes de transporte.

© Juan José Nájera Sánchez 41

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

de la que sale y hacia la que va la mercancía; tipo de producto (X o Y) y grado de innovación

(de 0 a 9); unidades transferidas (en miles); moneda en que se llevará a cabo la transacción y
que puede ser cualquiera de las utilizadas en la simulación; precio unitario (en la moneda
acordada); forma de pago que, en caso de no especificar, será la utilizada por defecto en el
área y que ya ha sido vista en el apartado de gestión financiera; conversión de la parte de caja
si se desea que esa parte se cambie a la moneda local del mercado que vende; tipo de
transporte (Normal o Expreso) y periodo de ejecución (pueden hacerse contratos a futuro).

Las empresas acordarán el objeto de la venta, la forma de pago, la moneda y el tipo de

transporte. Se recuerda que las ventas siempre son CIF, es decir, todos los gastos corren a
cargo del vendedor. Obviamente, es posible concebir la idea de que existan contratos que
estabilicen una relación entre dos empresas.

3.6.2. Pagos de servicios

Los contratos especiales negociados entre compañías (por ejemplo, un contrato de
opción sobre divisas) pueden requerir que se realicen pagos entre empresas. Para ello, se
usará la hoja W1, justificando ante el administrador cualquier pago que exceda de 200000 FS.
La hoja W1 presenta el siguiente aspecto.

© Juan José Nájera Sánchez 42

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

La empresa que emite el formulario es la que recibe el pago.

© Juan José Nájera Sánchez 43

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Capítulo 4. Documentación contable y

complementaria
A continuación se muestra un informe ficticio de una empresa participante en
INTOPIA. Lo primero que nos encontramos es el balance de la compañía.

En el balance aparece información de cada una de las áreas y un balance consolidado

(en la última columna). Los nombres de las cuentas son suficientemente significativos para su
comprensión.

© Juan José Nájera Sánchez 44

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También encontraremos una cuenta de resultados que tendrá la siguiente forma.

Igual que en el caso anterior, las partidas son suficientemente explícitas para su
comprensión. Los impuestos son del 50%, 40% y 30% para EEUU, UE y Brasil, respectivamente.
En Liechtenstein la tasa del 15%. Estos impuestos se aplican sobre las utilidades brutas. En
EEUU, hasta el 60% de las pérdidas de un periodo se trasladarán al siguiente, reduciendo
automáticamente su base imponible. En la UE este porcentaje será del 30%; en Liechtenstein,
del 100%. En Brasil no se permite esta compensación. Los impuestos siempre se pagan en el

© Juan José Nájera Sánchez 45

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

periodo siguiente (formarán parte de CXP 1). Respecto a los impuestos por transferencias de
capital, estos se aplican en Brasil a toda repatriación de utilidades y son del 3%.

Tanto en el balance con en la cuenta de pérdidas y ganancias, las partidas aparecen en

cada columna en moneda local. El estado consolidado se ofrece en Francos Suizos.

La información no contable con que contarán las empresas será:

En este documento se ofrece todo tipo de información acerca de la situación “real” o

productiva de la empresa.

Las empresas también contarán, como ya se anunció al hablar de la gestión de divisas,

con un documento denominado Estado de Moneda Extranjera.

© Juan José Nájera Sánchez 46

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

En este estado se muestran los saldos de las distintas monedas en cada área, y un
estado que recoge todas las cuentas susceptibles de estar en estas monedas, valoradas a los
tipos de cambio vigentes (que también se especifican).

Por último, el informe básico se completa con una serie de servicios de consultoría que
son gratuitos y con un informe en el que aparecen condensadas todas las decisiones que las
empresas hayan tomado en el periodo.

Por defecto, se recibirán gratuitamente los servicios número 3, 17 y 28.

© Juan José Nájera Sánchez 47

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

Por último, el informe por defecto también incluye un apartado en el que se muestran
esquemáticamente los formularios que forman la decisión tomada por la empresa.

© Juan José Nájera Sánchez 48

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

A continuación, mostramos un ejemplo de la mayoría de los servicios de información

que la consultoría (el administrador) puede mostrar, partiendo del catálogo propuesto al
hablar de estos servicios.

ASESORIA NUMERO 2 :
VENTAS A CONSUMIDORES EN EL PERIODO 4. EN MILES DE UNIDADES.
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL.
COMPA¥IA 1 . . . . . 9.02 .84 12.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00
COMPA¥IA 2 . . . . . 4.03 .00 .00 .00 10.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00

VENTAS TOTALES : . . . . 13.05 .84 12.00 .00 10.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00

PORCENTAJE DE UNIDADES EN VENTAS A CONSUMIDORES

EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
COMPAÑIA 1 . . . . . 71.0 100.0 .0 .0 .0 .0
COMPAÑIA 2 . . . . . 29.0 .0 100.0 .0 .0 .0

© Juan José Nájera Sánchez 49

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ASESORIA NUMERO 3 :
TOTAL DE VENTAS A CONSUMIDORES EN PERIODO 4. EN MILES DE UNIDADES
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
VENTAS TOTALES: . . . . 13.89 12.00 10.00 .00 .00 .00

ASESORIA NUMERO 4 :
NUMERO DE COMPAÑIAS QUE GASTAN EN PUBLICIDAD DURANTE EL PERIODO # 4.
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
2 1 0 0 0 0

ASESORIA NUMERO 5 :
TOTAL DE GASTO (000) PUBLICITARIO DE LA INDUSTRIA DURANTE EL PERIODO # 4.
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
300. 100. 0. 0. 0. 0.

ASESORIA NUMERO 6 :
GASTO PUBLICITARIO POR COMPAÑIA (000)
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
COMPAÑIA 1 . . . . . 100. 100. 0. 0. 0. 0.
COMPAÑIA 2 . . . . . 200. 0. 0. 0. 0. 0.

ASESORIA NUMERO 7 :
NUMERO DE COMPAÑIAS QUE GASTAN EN MEJORAMIENTO DE METODOS EN EL PERIODO # 4.
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
0 0 0 0 0 0
ASESORIA NUMERO 8 :
GASTO (000) TOTAL EN MEJORAMIENTO DE METODOS DURANTE EL PERIODO # 4.
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
0. 0. 0. 0. 0. 0.

ASESORIA NUMERO 9 :
PROMEDIO DE GASTO (000) EN MEJORAMIENTO DE METODOS DURANTE LOS PERIODOS # 2. , 3. , 4. ,
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
108. 0. 33. 0. 0. 0.

ASESORIA NUMERO 10 :
NUMERO DE PLANTAS PRODUCIENDO DURANTE EL PERIODO # 4.
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
3 1 1 1 0 0

ASESORIA NUMERO 11 :
NUMERO DE COMPAÑIAS EN VENTA A CONSUMIDORES DURANTE EL PERIODO # 4.
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL.
2 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0

ASESORIA NUMERO 12 :
NUMERO DE COMPAÑIAS EN I. y D. DURANTE EL PERIODO # 4.
CHIP PC
1 0

ASESORIA NUMERO 13 :
GASTO TOTAL (000) EN I. y D. DURANTE EL PERIODO # 4.
CHIP PC
200. 0.

ASESORIA NUMERO 14 :
PROMEDIO DE GASTO (000) INDUSTRIAL EN I. y D. EN LOS PERIODOS # 2. , 3. , 4. ,
CHIP PC
233. 173.

ASESORIA NUMERO 15 :
NUMERO DE COMPAÑIAS QUE SOLICITARON SERVICIOS DE ASESORIA DURANTE EL PERIODO # 4.: 0

ASESORIA NUMERO 16 :
TOTAL DE GASTO (000) EN SERVICIOS DE ASESORIA DURANTE EL PERIODO # 4.: .00

ASESORIA NUMERO 17 :
GRADO DE LAS VENTAS A CONSUMIDORES ESTE PERIODO.
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL.
COMPAÑIA 1 . . . . . 0. 1. 1. -1. -1. -1. -1. -1. -1. -1. -1. -1.
COMPAÑIA 2 . . . . . 1. -1. -1. -1. 1. -1. -1. -1. -1. -1. -1. -1.
NOTA: -1 SIGNIFICA NO VENTAS, 0 SIGNIFICA QUE CERO ES EL GRADO VENDIDO

ASESORIA NUMERO 18 :
TASA ESTIMADA DE OBSOLESCENCIA, % POR PERIODO
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
MAX. TASA ESTIMADA DE OBSOLESCENCIA 7.2 7.2 6.3 5.5 5.6 4.7
MIN. TASA ESTIMADA DE OBSOLESCENCIA 6.7 6.1 5.8 4.2 4.7 3.4

ASESORIA NUMERO 19 :
INVENTARIO FINAL TOTAL EN MILES DE UNIDADES, PERIODO # 4.
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL.

INVENTARIO FINAL : . . . 70.86 99.16 12.00 .00 17.00 .00 10.00 .00 .00 .00 .00 .00

ASESORIA NUMERO 20 :
TASA DE PAGO MINIMA ESPERADA POR LOS ACCIONISTAS
ESTIMACION SUPERIOR DE MINIMO PAGO: 5.4%
ESTIMACION INFERIOR DE MINIMO PAGO: 4.7%

ASESORIA NUMERO 21 :
PROBABILIDAD ESTIMADA PATENTE X
ESTIMACION SUPERIOR DE OBTENCIÓN: 5.4%
ESTIMACION INFERIOR DE OBTENCIÓN: 4.7%

ASESORIA NUMERO 22 :
PROBABILIDAD ESTIMADA PATENTE X
ESTIMACION SUPERIOR DE OBTENCIÓN: 5.4%
ESTIMACION INFERIOR DE OBTENCIÓN: 4.7%

ASESORIA NUMERO 23 :
UNIDADES DE INVENTARIO FINAL (000) POR COMPAÑIA PARA EL TRIMESTRE: 4.
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL.
COMPAÑIA 1 . . . . . .11 99.16 12.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00
COMPAÑIA 2 . . . . . 70.75 .00 .00 .00 17.00 .00 10.00 .00 .00 .00 .00 .00

© Juan José Nájera Sánchez 50

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

ASESORIA NUMERO 24 :
ESTIMACION DE LA CAPACIDAD OPTIMA DE LA PLANTA:
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
OPTIMO ESTIMADO ESTA ENTRE 33631. 21967. 21730. 13415. 7996. 5054.
Y 46942. 25469. 24615. 15539. 8660. 6383.

ASESORIA NUMERO 25 :
NUMERO DE OFICINAS DE VENTAS POR COMPAÑIA:
EEUU EC/EU BRASIL
COMPAÑIA 1 . . . . . 0. 0. 0.
COMPAÑIA 2 . . . . . 0. 0. 0.

ASESORIA NUMERO 28 :
PRECIOS FIJADOS PARA EL PERIODO 4. NOTA: LOS PRECIOS PODRIAN SER BORRADOS SI EL CAMBIO EN PRECIOS ES MENOR QUE EL MINIMO.
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL.
COMPAÑIA 1 . . . . . 67. 75. 190. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
COMPAÑIA 2 . . . . . 65. 0. 0. 0. 32. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

ADMINIST. ASESORIA NUMERO 29 :

GRADOS EN INVENTARIO A FINES DEL PERIODO: 4
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL.
COMPAÑIA 1 . . . . . 0. 1. 1. -1. -1. -1. -1. -1. -1. -1. -1. -1.
COMPAÑIA 2 . . . . . 1. -1. -1. -1. 1. -1. 0. -1. -1. -1. -1. -1.
NOTA: -1 INDICA NO INVENTARIO, 0 INDICA QUE EL GRADO DEL INVENTARIO ES CERO

ADMINIST. ASESORIA NUMERO 30 :

GRADOS PRODUCIDOS PARA EL PERIODO 5.
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL. STD. DEL.
COMPAÑIA 1 . . . . . 1. -1. 1. -1. -1. -1. -1. -1. -1. -1. -1. -1.
COMPAÑIA 2 . . . . . 1. -1. -1. -1. 1. -1. 0. -1. -1. -1. -1. -1.
NOTA: -1 INDICA NO PRODUCCION, 0 INDICA QUE SE ESTA PRODUCIENDO EL GRADO CERO

ADMINIST. ASESORIA NUMERO 31 A 39:

TEST DE MERCADO PARA CHIP GRADO (1…9)
EL CAMBIO ESTIMADO EN EL PRECIO IRA DESDE 38. A 39. POR CIENTO EN AREA EEUU EN RELACION AL GRADO CERO.
EL CAMBIO ESTIMADO EN EL PRECIO IRA DESDE 23. A 37. POR CIENTO EN AREA EC/EU EN RELACION AL GRADO CERO.
EL CAMBIO ESTIMADO EN EL PRECIO IRA DESDE 20. A 29. POR CIENTO EN AREA BRASIL EN RELACION AL GRADO CERO.

ADMINIST. ASESORIA NUMERO 40 :

NUMERO DE PLANTAS POR COMPAÑIA
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
COMPAÑIA 1 . . . . . 2 1 0 0 0 0
COMPAÑIA 2 . . . . . 1 0 1 1 0 0
---- ---- ---- ---- ---- ----
3 1 1 1 0 0

ASESORIA NUMERO 41 A 49:

TEST DE MERCADO PARA PC GRADO (1)
EL CAMBIO ESTIMADO EN EL PRECIO IRA DESDE 29. A 40. POR CIENTO EN AREA EEUU EN RELACION AL GRADO CERO.
EL CAMBIO ESTIMADO EN EL PRECIO IRA DESDE 25. A 25. POR CIENTO EN AREA EC/EU EN RELACION AL GRADO CERO.
EL CAMBIO ESTIMADO EN EL PRECIO IRA DESDE 14. A 25. POR CIENTO EN AREA BRASIL EN RELACION AL GRADO CERO.

ASESORIA NUMERO 51 A 59:

OPINION DEL CONSULTOR SOBRE INCREMENTO EN COST DE PROD. PARA: CHIP GRADO (1 A 9)
EL CAMBIO ESTIMADO EN EL COSTO IRA DESDE 35. A 41. POR CIENTO EN EL AREA EEUU EN RELACION AL GRADO CERO.
EL CAMBIO ESTIMADO EN EL COSTO IRA DESDE 52. A 62. POR CIENTO EN EL AREA EC/EU EN RELACION AL GRADO CERO.
EL CAMBIO ESTIMADO EN EL COSTO IRA DESDE 56. A 68. POR CIENTO EN EL AREA BRASIL EN RELACION AL GRADO CERO.

ASESORIA NUMERO 61 A 69:

OPINION DEL CONSULTOR SOBRE INCREMENTO EN COST DE PROD. PARA: PC GRADO (1 A 9)
EL CAMBIO ESTIMADO EN EL COSTO IRA DESDE 17. A 23. POR CIENTO EN EL AREA EEUU EN RELACION AL GRADO CERO.
EL CAMBIO ESTIMADO EN EL COSTO IRA DESDE 13. A 15. POR CIENTO EN EL AREA EC/EU EN RELACION AL GRADO CERO.
EL CAMBIO ESTIMADO EN EL COSTO IRA DESDE 15. A 24. POR CIENTO EN EL AREA BRASIL EN RELACION AL GRADO CERO.

ASESORIA NUMERO 76:

UNIDADES TOTALES EXPORTADAS Y PRECIO PROMEDIO
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
UNIDADES EXPORTADAS DESDE : 0. 0. 0. 0. 0. 0.
PRECIO PROMEDIO (MONEDA C.M.) : 0. 0. 0. 0. 0. 0.

ASESORIA NUMERO 77:

UNIDADES TOTALES IMPORTADAS Y PRECIO PROMEDIO
EEUU EC/EU BRASIL
CHIP PC CHIP PC CHIP PC
UNIDADES IMPORTADAS HACIA : 0. 0. 0. 0. 0. 0.
PRECIO PROMEDIO (MONEDA C.M.) : 0. 0. 0. 0. 0. 0.
1ADMINIST. ASESORIA NUMERO 79:
INDICADORES DE ACTIVIDAD INDUSTRIAL PARA EL PERIODO 4 (EN PORCENTAJE, A MENOS QUE SE INDIQUE OTRA COSA)
CIA. 1 CIA. 2
+ [Link]

RAZONES DE RENTABILIDAD

RETORNO SOBRE LA INVERSION 6.2% -6.1% .0%

RETORNO SOBRE LAS VENTAS 17.4% -67.7% -25.1%
RETORNO SOBRE LOS ACTIVOS 5.1% -5.6% -.3%
RETORNO SOBRE EL PATRIMONIO 6.2% -6.1% .0%
RENTABILIDAD MARGEN BRUTO 65.2% 76.7% 70.9%
RENTABILIDAD MARGEN NETO 17.4% -67.7% -25.1%

RAZONES DE ACTIVIDAD

DIVIDENDOS ACUMULADOS(000s) 0 0 0
APORTES DE CAPITAL (000s) 0 0 0
TASA PAGO DE DIVIDENDOS .0% .0% .0%
INTENSIDAD DE INVERSION 280.5% 1109.6% 695.1%
INTENSIDAD DE ACTIVOS FIJOS 158.1% 512.1% 335.1%
INTENSIDAD DE PUBLICIDAD 6.8% 27.0% 16.9%
INTENSIDAD DE IyD (% VTAS.) .0% 13.5% 6.7%
PATENTES X PROPIAS (GRADO) 1 1
PATENTES Y PROPIAS (GRADO) 2 0

MEDIDAS DE LIQUIDEZ

RAZON CORRIENTE 293.1% 696.2% 494.7%

TEST ACIDO 159.7% 430.5% 295.1%
INV./CAP. DE TRABAJO NETO 69.1% 44.6% 56.8%

RAZONES DE APALANCAMIENTO

DEUDA / ACTIVOS 18.4% 8.3% 13.4%

DEUDA / PATRIMONIO 22.6% 9.0% 15.8%
DEUDA L.P. / PATRIMONIO .0% .0% .0%

© Juan José Nájera Sánchez 51

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

PARTICIPACIONES EN EL MERCADO A CONSUMIDORES (VENTAS EN UNIDADES)

PARTIC. MERC. MUNDIAL DE X 41.3% 58.7%

PARTIC. MERC. MUNDIAL DE Y 100.0% .0%
PARTIC. MERC. X AREA 1 71.0% 29.0%
PARTIC. MERC. Y AREA 1 100.0% .0%
PARTIC. MERC. X AREA 2 .0% 100.0%
PARTIC. MERC. Y AREA 2 .0% .0%
PARTIC. MERC. X AREA 3 .0% .0%
PARTIC. MERC. Y AREA 3 .0% .0%
1

ASESORIA NUMERO 80.

VENTAS INTERCOMPAÑIA EJECUTADAS EN EL PERIODO: 4.
0VENDE---- COMPRA---
CIA. AREA CIA. AREA PRODUCTO GRADO

ASESORIA NUMERO 81:

OPTIMIZACION DE GASTOS DE COM. Y ADM. PARA AREA: 1

CANTIDAD DE CHIP
I
25000. IAAAAAAAA3333333444444444444445555555555555555566666666666666666666777777777777777777777778888888888888888888888888899
24500. IAAAAAAAA3333333444444444444445555555555555555566666666666666666666777777777777777777777778888888888888888888888888899
24000. IAAAAAAAA3333333444444444444445555555555555555556666666666666666666677777777777777777777778888888888888888888888888899
23500. IAAAAAAAA3333333444444444444444555555555555555556666666666666666666677777777777777777777777888888888888888888888888899
23000. IAAAAAAAAA333333344444444444444555555555555555556666666666666666666677777777777777777777777888888888888888888888888889
22500. IAAAAAAAAA333333344444444444444555555555555555556666666666666666666677777777777777777777777888888888888888888888888889
22000. IAAAAAAAAA333333344444444444444555555555555555556666666666666666666677777777777777777777777888888888888888888888888889
21500. IAAAAAAAAA333333344444444444444555555555555555555666666666666666666667777777777777777777777888888888888888888888888889
21000. IAAAAAAAAA333333344444444444444455555555555555555666666666666666666667777777777777777777777788888888888888888888888889
20500. IAAAAAAAAAA33333334444444444444455555555555555555666666666666666666667777777777777777777777788888888888888888888888888
20000. IAAAAAAAAAA33333334444444444444455555555555555555666666666666666666667777777777777777777777788888888888888888888888888
19500. IAAAAAAAAAA33333334444444444444455555555555555555666666666666666666667777777777777777777777788888888888888888888888888
19000. IAAAAAAAAAA33333334444444444444445555555555555555566666666666666666666777777777777777777777778888888888888888888888888
18500. IAAAAAAAAAAA3333334444444444444445555555555555555566666666666666666666777777777777777777777778888888888888888888888888
18000. IAAAAAAAAAAA3333333444444444444445555555555555555566666666666666666666777777777777777777777778888888888888888888888888
17500. IAAAAAAAAAAA3333333444444444444445555555555555555566666666666666666666777777777777777777777778888888888888888888888888
17000. IAAAAAAAAAAA3333333444444444444445555555555555555556666666666666666666677777777777777777777778888888888888888888888888
16500. IAAAAAAAAAAA3333333444444444444444555555555555555556666666666666666666677777777777777777777777888888888888888888888888
16000. IAAAAAAAAAAAA333333344444444444444555555555555555556666666666666666666677777777777777777777777888888888888888888888888
15500. IAAAAAAAAAAAA333333344444444444444555555555555555556666666666666666666677777777777777777777777888888888888888888888888
15000. IAAAAAAAAAAAA333333344444444444444555555555555555556666666666666666666677777777777777777777777888888888888888888888888
14500. IAAAAAAAAAAAA333333344444444444444555555555555555555666666666666666666667777777777777777777777888888888888888888888888
14000. IAAAAAAAAAAAAA33333344444444444444455555555555555555666666666666666666667777777777777777777777788888888888888888888888
13500. IAAAAAAAAAAAAA33333334444444444444455555555555555555666666666666666666667777777777777777777777788888888888888888888888
13000. IAAAAAAAAAAAAA33333334444444444444455555555555555555666666666666666666667777777777777777777777788888888888888888888888
12500. IAAAAAAAAAAAAA33333334444444444444455555555555555555666666666666666666667777777777777777777777788888888888888888888888
12000. IAAAAAAAAAAAAA33333334444444444444445555555555555555566666666666666666666777777777777777777777778888888888888888888888
11500. IAAAAAAAAAAAAAA3333334444444444444445555555555555555566666666666666666666777777777777777777777778888888888888888888888
11000. IAAAAAAAAAAAAAA3333333444444444444445555555555555555566666666666666666666777777777777777777777778888888888888888888888
10500. IAAAAAAAAAAAAAA3333333444444444444445555555555555555566666666666666666666777777777777777777777778888888888888888888888
10000. IAAAAAAAAAAAAAA3333333444444444444445555555555555555556666666666666666666677777777777777777777778888888888888888888888
9500. IAAAAAAAAAAAAAAA333333444444444444444555555555555555556666666666666666666677777777777777777777777888888888888888888888
9000. IAAAAAAAAAAAAAAA333333344444444444444555555555555555556666666666666666666677777777777777777777777888888888888888888888
8500. IAAAAAAAAAAAAAAA333333344444444444444555555555555555556666666666666666666677777777777777777777777888888888888888888888
8000. IAAAAAAAAAAAAAAA333333344444444444444555555555555555556666666666666666666677777777777777777777777888888888888888888888
7500. IAAAAAAAAAAAAAAA333333344444444444444555555555555555555666666666666666666667777777777777777777777888888888888888888888
7000. IAAAAAAAAAAAAAAAA33333344444444444444455555555555555555666666666666666666667777777777777777777777788888888888888888888
6500. IAAAAAAAAAAAAAAAA33333334444444444444455555555555555555666666666666666666667777777777777777777777788888888888888888888
6000. IAAAAAAAAAAAAAAAA33333334444444444444455555555555555555666666666666666666667777777777777777777777788888888888888888888
5500. IAAAAAAAAAAAAAAAA33333334444444444444455555555555555555666666666666666666667777777777777777777777788888888888888888888
5000. IAAAAAAAAAAAAAAAAA3333334444444444444445555555555555555566666666666666666666777777777777777777777778888888888888888888
4500. IAAAAAAAAAAAAAAAAA3333334444444444444445555555555555555566666666666666666666777777777777777777777778888888888888888888
4000. IAAAAAAAAAAAAAAAAA3333333444444444444445555555555555555566666666666666666666777777777777777777777778888888888888888888
3500. IAAAAAAAAAAAAAAAAA3333333444444444444445555555555555555566666666666666666666777777777777777777777778888888888888888888
3000. IAAAAAAAAAAAAAAAAA3333333444444444444445555555555555555556666666666666666666677777777777777777777778888888888888888888
2500. IAAAAAAAAAAAAAAAAAA333333444444444444444555555555555555556666666666666666666677777777777777777777777888888888888888888
2000. IAAAAAAAAAAAAAAAAAA333333344444444444444555555555555555556666666666666666666677777777777777777777777888888888888888888
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0 CANTIDAD DE PC

© Juan José Nájera Sánchez 52

 GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INTOPÍA 2000

ASESORIA NUMERO 81:

OPTIMIZACION DE GASTOS DE COM. Y ADM. PARA AREA: 3

CANTIDAD DE CHIP
I
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21000. I233333333444444444555555555555666666666666677777777777777788888888888888888999999999999999999999999999999999999999999
20500. I223333333444444444555555555555666666666666677777777777777788888888888888888999999999999999999999999999999999999999999
20000. I223333333444444444455555555555666666666666677777777777777788888888888888888999999999999999999999999999999999999999999
19500. I223333333444444444455555555555666666666666677777777777777788888888888888888999999999999999999999999999999999999999999
19000. I223333333344444444455555555555666666666666677777777777777788888888888888888999999999999999999999999999999999999999999
18500. I223333333344444444455555555555666666666666677777777777777788888888888888888999999999999999999999999999999999999999999
18000. I223333333344444444455555555555666666666666667777777777777778888888888888888999999999999999999999999999999999999999999
17500. I222333333344444444455555555555566666666666667777777777777778888888888888888899999999999999999999999999999999999999999
17000. I222333333344444444445555555555566666666666667777777777777778888888888888888899999999999999999999999999999999999999999
16500. I222333333344444444445555555555566666666666667777777777777778888888888888888899999999999999999999999999999999999999999
16000. I222333333344444444445555555555566666666666667777777777777778888888888888888899999999999999999999999999999999999999999
15500. I222333333334444444445555555555566666666666667777777777777778888888888888888899999999999999999999999999999999999999999
15000. I222333333334444444445555555555566666666666666777777777777777888888888888888899999999999999999999999999999999999999999
14500. I222333333334444444445555555555556666666666666777777777777777888888888888888889999999999999999999999999999999999999999
14000. I222233333334444444445555555555556666666666666777777777777777888888888888888889999999999999999999999999999999999999999
13500. I222233333334444444444555555555556666666666666777777777777777888888888888888889999999999999999999999999999999999999999
13000. I222233333334444444444555555555556666666666666777777777777777888888888888888889999999999999999999999999999999999999999
12500. I222233333333444444444555555555556666666666666777777777777777888888888888888889999999999999999999999999999999999999999
12000. I222233333333444444444555555555556666666666666777777777777777888888888888888889999999999999999999999999999999999999999
11500. I222233333333444444444555555555555666666666666677777777777777788888888888888888999999999999999999999999999999999999999
11000. I222223333333444444444555555555555666666666666677777777777777788888888888888888999999999999999999999999999999999999999
10500. I222223333333444444444455555555555666666666666677777777777777788888888888888888999999999999999999999999999999999999999
10000. I222223333333444444444455555555555666666666666677777777777777788888888888888888999999999999999999999999999999999999999
9500. I222223333333344444444455555555555666666666666677777777777777788888888888888888999999999999999999999999999999999999999
9000. I222223333333344444444455555555555666666666666677777777777777788888888888888888999999999999999999999999999999999999999
8500. I222223333333344444444455555555555666666666666667777777777777778888888888888888999999999999999999999999999999999999999
8000. I222223333333344444444455555555555566666666666667777777777777778888888888888888899999999999999999999999999999999999999
7500. I222222333333344444444445555555555566666666666667777777777777778888888888888888899999999999999999999999999999999999999
7000. I222222333333344444444445555555555566666666666667777777777777778888888888888888899999999999999999999999999999999999999
6500. I222222333333344444444445555555555566666666666667777777777777778888888888888888899999999999999999999999999999999999999
6000. I222222333333334444444445555555555566666666666667777777777777778888888888888888899999999999999999999999999999999999999
5500. I122222333333334444444445555555555566666666666666777777777777777888888888888888899999999999999999999999999999999999999
5000. I122222333333334444444445555555555556666666666666777777777777777888888888888888889999999999999999999999999999999999999
4500. I122222233333334444444445555555555556666666666666777777777777777888888888888888889999999999999999999999999999999999999
4000. I122222233333334444444444555555555556666666666666777777777777777888888888888888889999999999999999999999999999999999999
3500. I122222233333334444444444555555555556666666666666777777777777777888888888888888889999999999999999999999999999999999999
3000. I122222233333333444444444555555555556666666666666777777777777777888888888888888889999999999999999999999999999999999999
2500. I112222233333333444444444555555555556666666666666777777777777777888888888888888889999999999999999999999999999999999999
2000. I112222233333333444444444555555555556666666666666677777777777777788888888888888889999999999999999999999999999999999999
1500. I112222223333333444444444555555555555666666666666677777777777777788888888888888888999999999999999999999999999999999999
1000. I112222223333333444444444455555555555666666666666677777777777777788888888888888888999999999999999999999999999999999999
500. I112222223333333444444444455555555555666666666666677777777777777788888888888888888999999999999999999999999999999999999
0. I112222223333333444444444455555555555666666666666677777777777777788888888888888888999999999999999999999999999999999999
I I I I I I I I I I I I
2000. 7000. 12000. 17000. 22000. 27000. 32000. 37000. 42000. 47000. 52000. 57000.
0 CANTIDAD DE PC

© Juan José Nájera Sánchez 53

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CAPÍTULO 5. Resumiendo los datos

En esta sección, trataremos de resumir todos los datos mostrados a lo largo del
manual para facilitar la toma de decisiones. Adicionalmente, se podrán algunos de los datos
que no han aparecido explícitamente a lo largo de las páginas precedentes. No obstante,
debemos advertir de que estos datos no son fijos si no que, en función de la simulación,
pueden verse alterados – estos aspectos suelen aparecer en la gaceta que se reparte entre los
participantes.

TIPO DE CAMBIO INICIALES

A: DÓLAR EURO CRUZEIRO FRANCO SUIZO

DÓLAR 1,000 1,500 0,200 0,500
EURO 0,667 1,000 0,133 0,333
CRUZEIRO 5,000 7,500 1,000 2,500
FRANCO SUIZO 2,000 3,000 0,400 1,000

TABLA DE CONVERSIÓN DE CHIP (X) A PC (Y)

GRADO Y (PC)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2 3 0 0 0 0 0 0 0
1 1 1 2 3 4 0 0 0 0 0
2 1 1 2 2 3 0 0 0 0 0
GRADO X (CHIPS)

3 0 1 1 2 2 3 3 5 0 0
4 0 1 1 1 2 3 3 4 0 0
5 0 0 0 1 1 2 2 3 0 0
6 0 0 0 0 0 2 1 2 3 0
7 0 0 0 0 0 1 1 2 3 0
8 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3
9 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2

PRODUCCIÓN

MÁXIMA CAPACIDAD DE PLANTA (UNIDADES)

EEUU UE BRASIL
PRODUCTO X 50.000 30.000 12.000
PRODUCTO Y 25.000 18.000 9.000

COSTE DE ADQUISICIÓN DE LAS PLANTAS (MONEDA LOCAL)

EEUU UE BRASIL
PRODUCTO X 2.000.000 1.000.000 4.000.000
PRODUCTO Y 1.800.000 800.000 4.000.000

© Juan José Nájera Sánchez 54

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COSTE FIJO DE LAS PLANTAS (MONEDA LOCAL)

ESTADOS UNIDOS UNIÓN EUROPEA BRASIL

Nº PLANTAS 1 2 3 1 2 3 1 2 3
PRODUCTO X 80.000 110.000 120.000 40.000 54.000 64.000 150.000 250.000 300.000
PRODUCTO Y 100.000 125.000 135.000 30.000 50.000 60.000 150.000 250.000 300.000

MARKETING

PRECIOS TÍPICOS AL INICIO Y MÍNIMO CAMBIO PERMITIDO

(MONEDA LOCAL)

EEUU UE Brasil
Precios típicos del modelo básico X (Chips) 45 40 380
al comienzo de la simulación Y (PC's) 155 130 2000
Minimo cambio de precio X (Chips) 1 1 25
permitido Y (PC's) 5 10 50

GASTO COMERCIAL Y ADMINISTRATIVO POR REPRESENTANTES (MONEDA LOCAL)

En moneda local EEUU UE BRASIL

X AISLADA 10 10 80
X COMBINADA 7 8 70
Y AISLADA 40 40 400
Y COMBINADA 32 33 350
TRANSPORTE (MONEDA LOCAL)

Costes de Transporte Aéreo (expreso)

EEUU UE Brasil
Chips PC's Chips PC's Chips PC's
De EEUU a 3 30 3,6 55 5,25 65
De UE a 2,4 35 2,4 30 4 60
De Brasil a 15 300 15 275 22 300

Costes de Transporte vía Superficie (normal)

EEUU UE Brasil
Chips PC's Chips PC's Chips PC's
De EEUU a 0,25 10 1 22 2 35
De UE a 0,65 14 0,25 8 1,4 30
De Brasil a 5 150 7,5 200 2,5 65

© Juan José Nájera Sánchez 55

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Puntos Críticos para el Transporte Aéreo (expreso)

EEUU UE Brasil
Chips PC's Chips PC's Chips PC's
De EEUU a 10000 2000 10000 2000 6000 2000
De UE a 10000 2000 10000 2000 6000 2000
De Brasil a 8000 1500 8000 1500 6000 2000

Puntos Críticos para el Transporte vía Superficie

EEUU UE Brasil
Chips PC's Chips PC's Chips PC's
De EEUU a 18000 4000 20000 4000 12000 4000
De UE a 20000 4000 19000 4000 12000 4000
De Brasil a 16000 3000 16000 3000 12000 4000

ALMACENAMIENTO (MONEDA LOCAL)

En moneda local EEUU UE BRASIL

Chips 1,0 0,8 4,0
PC's 10,0 8,0 40,0

FINANZAS

COMISIONES POR LA CONVERSIÓN DE MONEDA

EEUU UE BRASIL C. MATRIZ

Comisión 0,6% 0,6% 0,8% 0,4%

IMPUESTOS EN LAS DISTINTAS ÁREAS

EEUU UE BRASIL C. MATRIZ

Tipo impositivo 50,0% 40,0% 30,0% 15,0%
Deducciones de
pérdidas en ejercicios Hasta el 60% Hasta el 30% No permitido Hasta el 100%
anteriores

TIPO DE INTERÉS TRIMESTRAL (PRÉSTAMOS Y DEUDA PÚBLICA)

EEUU UE BRASIL
Préstamos 4,0% 3,5% 6,0%
Deuda pública 2,0% 1,5% 4,5%

© Juan José Nájera Sánchez 56

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TIPO DE INTERÉS Y SUMAS CRÍTICAS PARA CRÉDITOS DE PROVEEDORES

EEUU UE BRASIL C. MATRIZ

Menor de suma crítica 7,0% 6,0% 8,0% 5,5%
Suma crítica 1.200 700 1.500 3.000
Mayor de suma crítica 8,0% 7,0% 9,0% 6,5%

TIPOS DE INTERÉS SOBRE SALDOS POSITIVOS EN MONEDA LOCAL

EEUU UE BRASIL C. MATRIZ

Tipo de interés 0,7% 0,7% 1,5% 0,5%

TIPOS DE INTERÉS Y SUMAS CRÍTICAS SOBRE SALDOS DE CADA DIVISA

Saldo negativo
(descubiertos) EEUU UE BRASIL C. MATRIZ
Menor de suma crítica 3,5% 3,5% 4,5% 2,5%
Suma crítica (miles) 1.200 700 1.500 *
Mayor de suma crítica 8,0% 7,0% 9,0% 6,5%
Saldo positivo 1,0% 1,0% 2,0% 0,6%
Sumas críticas CM: 1000000$, 500000 €, 250000 CZ, 3000000 FS

CUENTAS POR COBRAR

En tanto por ciento EEUU UE BRASIL

Caja 40 50 30
CXC 1 60 20 30
CXC 2 0 30 40

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FORMULARIOS DE DECISIÓN
Los jugadores deben hacer copias de estos formularios para llevar un registro de las decisiones
que tomen en el transcurso del juego

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A1 – ÁREA – DECISIONES DE MARKETING

FORMIN Número de esta decisión

Compañía Periodo

1=EEUU
Area: 2=UE
3=BRASIL

O/C Número
Oficinas de Ventas Regionales
(O=Abrir, C=Cerrar)

VENTAS A CONSUMIDORES

PRODUCTO X PRODUCTO Y

Precio modelo estándar

Precio modelo de lujo

Publicidad (miles)

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A2 – ÁREA – DECISIONES DE PRODUCCIÓN

FORMIN Número de esta decisión

Compañía Periodo

1=EEUU
Area: 2=UE
3=BRASIL

PRODUCTO X PRODUCTO Y

Número de Plantas Nuevas ____ ____

Mejora de Métodos (Miles) _____________ _____________

PRODUCCIÓN DE X Estándar De lujo PRODUCCIÓN DE Y Estándar De lujo

GRADO GRADO

PLANTA 1 PLANTA 1

PLANTA 2 PLANTA 2

PLANTA 3 PLANTA 3

Si sólo se produce un grado, éste siempre deberá ser el estándar

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A3 – ÁREA – DECISIONES DE FINANZAS

FORMIN Número de esta decisión

Compañía Periodo

1=EEUU Moneda: 1=$

Area: 2=UE 2=€
3=BRASIL 3=BRL
4=FS
TRANSFERENCIAS: Capital desde la Casa Matriz = F
Capital hacia la Casa Matriz = T
Repatriación de Utilidades = R

T, F o R ___ ___ ___ ___

Moneda ___ ___ ___ ___
Monto (miles) _______ _______ _______ _______
Conversión ___ ___ ___ ___
Sí = S : No = N
Si no se indica nada, se asume No

INVERSIÓN O PRÉSTAMO EN MONEDA DEL ÁREA (LOCAL)

Inversión (I) – Préstamo (B) ___ Monto (miles) _____________

¿CONVERSIÓN DE SALDOS FINALES EN MONEDA EXTRAJERA?

Sí = S : No = N _____ Si no se responde se asumirá que NO

Para comprar/vender moneda extrajera, usar el formulario W3

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A4 – ÁREA – DECISIONES DE PRIORIDAD

FORMIN Número de esta decisión

Compañía Periodo

1=EEUU
Area: 2=UE
3=BRASIL

PRECIO DE VENTA DE LOS COMPONENTES A PLANTA(S) DE Y EN EL ÁREA

Si no se indica nada, se asumirá el valor del inventario promedio)

Modelo X estándar ______________

Modelo X de lujo ______________

RESERVA DE COMPONENTES PARA VENTAS A CONSUMIDORES

Modelo X estándar (miles) ______________
Modelo X de lujo (miles) ______________

PRIORIDAD DE PROCESAMIENTO

Prioridad para utilización de X ____

(S=estándar, D=de lujo)

Prioridad de Procesamiento de Y ____

(S=estándar, D=de lujo)
Si no se indica nada, “S” es la prioridad
para procesamiento de ambos productos

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H1 – CASA MATRIZ – DECISIONES CORPORATIVAS

FORMIN Número de esta decisión

Compañía Periodo

Nota: Todos los montos deben expresarse en miles de la moneda de la CM

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Investigación y Desarrollo para X (miles) _____________

Investigación y Desarrollo para Y (miles) _____________

SERVICIO DE ASESORÍAS (=IM)

Monto por servicios especiales _____________

(anotar sólo la suma en FS acordada con
el administrador)

Número de los Estudios _____ _____ _____

(no especifique su coste, sino el número del
servicio estándar que corresponda en el listado)

DIVIDENDOS

Monto de dividendos (miles) ______________

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H2 – CASA MATRIZ – DECISIONES DE INVERSIÓN

FORMIN Número de esta decisión

Compañía Periodo

INVERSIONES EN BONOS DEL GOBIERNO

Las inversiones pueden ser realizadas en cualquier moneda

Los intereses serán pagados en la misma moneda

Moneda Monto (miles) Monedas

____ ____________ 1=$

____ ____________ 2=€

____ ____________ 3 = BRL

____ ____________ 4 = FS

EMISIÓN DE BONOS

Los bonos deben tener aprobación escrita del Administrador

Moneda Monto (miles) Tasa (%)

____ ____________ ____,____%

____ ____________ ____,____%

____ ____________ ____,____%

____ ____________ ____,____%

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H4 – CASA MATRIZ – PRÉSTAMO INTER-COMPAÑÍAS

FORMIN Número de esta decisión

Periodo

Compañía que otorga el Préstamo _____

Compañía que recibe el Préstamo _____

Moneda en que se otorga el Préstamo (1=$;2=€;3=BRL;4=FS) _____

Monto del Préstamo (miles) ___________

Amortización final del Préstamo (miles) ___________

Período de amortización final _____

Tasa de Interés Trimestral (%) ______,_____%

Firma del Receptor del Préstamo __________________

Este formulario sólo debe ser emitido por la compañía que otorga el Préstamo

ENTREGAR COPIA DEL FORMULARIO AL ADMNISTRADOR

NO INTRODUCIR EN EL DISCO DE JUEGO

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H5 – CASA MATRIZ – LICENCIA DE PATENTES

FORMIN Número de esta decisión

Periodo

Compañía que otorga la licencia _____

Compañía que recibe la licencia _____

Producto (X o Y) _____

Grado otorgado (incluye grados inferiores) _____

Período de licencia (si no se indica nada = 99 períodos) _____

(mínimo 2 períodos, empezando el próximo)

Áreas dónde se puede usar la licencia (si no se indica nada = todo el mundo) _____ ____

LICENCIA NO RESTRINGIDA (99 períodos y en todo el mundo)

Moneda (1=$;2=€;3=BRL;4=FS) _____

Monto (miles) ____________

LICENCIA RESTRINGIDA

Moneda (1=$;2=€;3=BRL;4=FS) _____

Royalty por unidad ___________

Monto mínimo garantizado (miles) ___________ ¡Por área cada

período)

Firma del Concesionario _______________________________-

Este formulario sólo debe ser emitido por la compañía que otorga la licencia

ENTREGAR COPIA DEL FORMULARIO AL ADMINISTRADOR

NO INTRODUCIR EN EL DISCO DE JUEGO

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H6 – ÁREA – VENTAS INTER/INTRA - COMPAÑÍA

FORMIN Número de esta decisión

Periodo

Compañía Vendedora ____ Área desde donde son transferidas las unidades _____

Compañía Compradora ____ Área hacia donde son transferidas las unidades _____

Producto vendido (X o Y) _____

Grado del producto vendido (0-9) _____

Unidades Tranferidas (miles) _____

Moneda (1=$;2=€;3=BRL;4=FS) _____

Precio unitario ___________

Indicar porcentajes a pagar:

Al contado ______ A un período ______ A dos períodos _____

Si no se indica nada = porcentajes estándares en área de compañía vendedora

¿Conversión a moneda local de la parte pagada al contado? _____

S = Sí; N = No (también si no se indica nada)

Transporte (A= Aéreo; S/casilla en blanco = Normal) _____

Período de ejecución (el período actual necesariamente) _____

Firma del comprador________________________

Este formulario sólo debe ser emitido por la compañía vendedora

NO INTRODUCIR EN EL DISCO DE JUEGO

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H7 – CASA MATRIZ – INTERCAMBIO DE MONEDAS

FORMIN Número de esta decisión

Periodo

PARTE A

Compañía _____

Moneda (1=$;2=€;3=BRL;4=FS) _____

Monto (miles) ___________

Periodo de ejecución _____

PARTE B

Compañía _____

Moneda (1=$;2=€;3=BRL;4=FS) _____

Monto (miles) ___________

Periodo de ejecución _____

Firma de la Parte B ____________________________

Quien emite el formulario cuando los períodos de ejecución son distintos es la PARTE A (la compañía que
hace el primer pago). En caso de que le pago sea simultáneo, la compañía cuyo número sea menor será
la PARTE A. Este formulario sólo debe ser emitido por la parte A.

ENTREGAR COPIA DEL FORMULARIO AL ADMINISTRADOR

NO INTRODUCIR EN EL DISCO DE JUEGO

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L1 – CASA MATRIZ – SERVICIOS FINANCIEROS

FORMIN Número de esta decisión

Periodo

CONTRATO BÁSICO

Compañía que otorga el servicio financiero _____

Compañía que recibe el servicio financiero _____

Moneda en que se otorga el servicio financiero _____

(1=$;2=€;3=BRL;4/casilla en blanco=FS)

Monto del servicio financiero (miles) ___________

Firma de la compañía que recibe el servicio _______________________

El que otorga el servicio emite los formularios L1 y L2

Notas:

Úsese la Hoja L2 para los pagos trimestrales acordados.

Para que este contrato tenga fuerza legal, han de constar al dorso las normas para los pagos
trimestrales y se ha de pasar copia al Administrador en el momento de la firma.

En el documento de “Transacciones activas para el futuro” aparecerá un resumen de este

Contrato Básico, incluyendo un número de referencia que se ha de usar después para los pagos
trimestrales mediante la Hoja L2. L1 y L2 no pueden emitirse simultáneamente.

En la siguiente página va un impreso para fijar un programa de pagos.

ENTREGAR COPIA DEL FORMULARIO AL ADMINISTRADOR

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PROGRAMA DE PAGOS

Periodo Principal (abono) Intereses Comentario

¿Cabe pago anticipado? (si no se contesta, se entiende “no”). Si la contestación es afirmativa,

determínense las condiciones:

Otras condiciones (por ejemplo, periodos de carencia):

______________________ _______________________

Firma del prestamista Firma del prestatario

Las sumas reembolsadas y los intereses se abonan en la divisa del préstamo. Los pagos
parciales del principal deben sumar el total del mismo.

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L2– CASA MATRIZ – AMORTIZACIÓN E INTERESES

FORMIN Número de esta decisión

Periodo

Número de referencia del Servicio Financiero L1 ___________

Compañía que otorga el servicio financiero _____

Compañía que recibe el servicio financiero _____

Moneda en que se otorga el servicio financiero _____

(1=$;2=€;3=BRL;4/casilla en blanco=FS) – (Debe ser la misma que en L1)

Monto de la amortización (miles) ___________

Monto de los intereses (miles) ___________

Firma de la compañía que recibe el servicio _______________________

El número de referencia del Servicio Financiero L1 aparece impreso al final del listado de las
compañías involucradas, en las “Transacciones pendientes para el futuro”.

El que otorga el servicio emite los formularios L1 y L2

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W1 – PAGO DE SERVICIOS

FORMIN Número de esta decisión

Periodo

Compañía que recibe el pago (Emisora del formulario) _____

Área hacia la que se envía el dinero (1, 2, 3 o H) _____

Compañía que realiza el pago _____

Área desde donde se envía el dinero (1, 2, 3 o H) _____

Moneda (1=$;2=€;3=BRL;4=FS) _____

Monto pagado (miles) ___________

Firma de la compañía que realiza el pago _____________________________

Los pagos de servicios van de Gastos Varios a Ingresos Varios para efectos tributarios.

Sólo se permiten pagos en efectivo.

ENTREGAR COPIA DEL FORMULARIO AL ADMINISTRADOR

© Juan José Nájera Sánchez 72

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W2 – ÁREA – VENTA DE PLANTA INTER-COMPAÑÍAS

FORMIN Número de esta decisión

Periodo

Compañía que vende la planta (emisora del formulario) _____

Área (1, 2, 3) _____

Producto (X o Y) _____

Planta (1, 2 o 3) _____

Compañía que compra la planta _____

Moneda (1=$;2=€;3=BRL;4=FS) _____

Precio (miles) ___________

Firma de la compañía que realiza el pago _____________________________

Contabilidad: De/A plantas a/de Caja en el balance del vendedor/comprador y PP o GG

realizadas en el Estado de Resultados del vendedor.

Los números de las plantas antiguas no cambian.

ENTREGAR COPIA DEL FORMULARIO AL ADMINISTRADOR

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W3 – CAMBIO DE MONEDA CON EL BANCO LOCAL

FORMIN Número de esta decisión

Compañía Periodo

1=EEUU Moneda: 1=$

Area: 2=UE 2=€
3=BRASIL 3=BRL
H=Casa Matriz 4=FS

TRANSACCIONES: Compra (B) o Venta (S) de moneda extranjera

Compra o Venta Moneda Monto (miles)

____ ____ _________________

____ ____ _________________

____ ____ _________________

____ ____ _________________

____ ____ _________________

Nunca especifique moneda local en este formulario

La comisión por compra o venta de moneda se cobra automáticamente en moneda local

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Para llevar a cabo cualquier operación no reflejada por los anteriores formularios
puede pedirse un modelo de contrato al Administrador del juego y consultarse en qué forma
puede introducirse la decisión en el simulador. Sirvan de ejemplo los casos de “contrato
permanente de proveedor” o algún tipo de acuerdo para desarrollar investigación
conjuntamente.

Hasta aquí las instrucciones del juego. Como comentamos al principio de este manual,
la única restricción, dada la gran flexibilidad del simulador, es la imaginación de los
participantes.

Buena suerte en el juego.

© Juan José Nájera Sánchez 75