FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN, TURISMO Y PSICOLOGÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

SECCIÓN DE POSGRADO

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

EN LOS COLABORADORES DE UNA EMPRESA PRIVADA DE
LA CIUDAD DE PIURA

PRESENTADA POR
KARINA LORENA SANDOVAL ESPINOZA

ASESOR
BENIGNO PECEROS PINTO

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRA EN

PSICOLOGÍA CON MENCIÓN EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

LIMA – PERÚ

2021
 Reconocimiento - No comercial - Sin obra derivada
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 FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN, TURISMO Y
PSICOLOGÍA

SECCION DE POSGRADO

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN

LOS COLABORADORES DE UNA EMPRESA PRIVADA DE LA
CIUDAD DE PIURA

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRA EN PSICOLOGÍA

CON MENCIÓN EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

PRESENTADO POR:

Bachiller SANDOVAL ESPINOZA KARINA LORENA

ASESOR:

Dr. BENIGNO PECEROS PINTO

LIMA, PERU

2021
DEDICATORIA

El presente trabajo lo dedico a Dios, por

permitirme continuar con mi propósito de vida,

desarrollándome de manera personal y

profesional. A mis hijas que son mi inspiración

diaria para ser mejor persona y madre cada día. A

mis padres por su apoyo incondicional en todo lo

que he emprendido en esta vida.

ii
AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer a todas aquellas personas que

contribuyeron con la motivación de seguir

adelante a pesar de las dificultades, por ser la

brújula con valores y virtudes que me permite

estar enfocada y de quienes aprendí a disfrutar de

cada momento, a aquellos que me permitieron

descubrir mis talentos y fortalezas, soy consciente

que aún falta mucho camino por recorrer, pero con

perseverancia lograré metas y objetivos

inimaginables.

iii
 ÍNDICE DE CONTENIDO

Portada i

Dedicatoria ii

Agradecimiento iii

Índice de contenidos iv

Índice de tablas vi

Resumen vii

Abstract viii

Introducción ix

CAPITULO I: MARCO TEORICO

1.1. Bases Teóricas 13

1.1.1. Inteligencia Emocional 13

1.1.2. Estilos de Liderazgo 18

1.2. Evidencias Empíricas 25

1.2.1. Investigaciones Internacionales 26

1.2.2. Investigaciones Nacionales 30

1.3. Planteamiento del Problema 30

1.4. Objetivos de la Investigación 32

1.4.1. Objetivo General 32

1.4.2. Objetivo Específico 32

1.5. Hipótesis y Variables 33

1.5.1. Formulación de Hipótesis 33

1.5.2. Variables de investigación 34

1.5.3. Definición operacional de las variables del estudio 35

iv
CAPITULO II: MÉTODO

2.1. Tipo y diseño de investigación. 37

2.2. Población y participantes. 37

2.3. Criterios de selección de participantes. 38

2.4. Instrumentos de Medición 38

2.5. Procedimiento 42

2.6. Análisis de datos 42

2.7. Aspectos éticos y legales 43

CAPITULO III: RESULTADOS

3.1. Análisis descriptivo de las variables 44

3.2. Análisis de normalidad de los datos 45

3.3. Contrastación de la Hipótesis 45

CAPITULO IV

DISCUSION 49

CONCLUSIONES 53

RECOMENDACIONES 54

REFERENCIAS 56

ANEXOS 65

v
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Operacionalización de la variable Inteligencia Emocional. 35

Tabla 2. Operacionalización de la variable Estilos de Liderazgo. 36

Tabla 3. Análisis descriptivo de la población 37

Tabla 4. Confiabilidad de la variable inteligencia emocional 40

Tabla 5. Confiabilidad de la variable estilos de liderazgo 41

Tabla 6. Estadísticos descriptivos de las variables 44

Tabla 7. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra 45

Tabla 8. Correlaciones entre inteligencia emocional y los estilos de

Liderazgo 46

Tabla 9. Correlación entre percepción emocional y los estilos de

Liderazgo 46

Tabla 10. Correlación entre comprensión emociones y los estilos de

Liderazgo 47

Tabla 11. Correlación entre regulación emocional y los estilos de

Liderazgo 48

vi
 RESUMEN

El objetivo general de este trabajo de investigación fue determinar la relación que existe

entre la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo en los colaboradores profesionales

de una empresa privada de la ciudad de Piura. El método que se ha empleado en

investigación fue el hipotético deductivo, cabe señalar además que en esta investigación

se utilizó para su propósito el diseño no experimental de nivel correlacional, la información

se recogió en un período específico, con una muestra de 130 colaboradores profesionales

de una empresa privada de la ciudad de Piura, los instrumentos que se aplicaron fueron:

Test de Inteligencia Emocional TMMS-24 y el CELID, cuyos resultados se presentan

gráfica y textualmente. La investigación concluye que existe evidencia significativa para

afirmar que: Se ha demostrado que los estilos de liderazgos, transformacional,

transaccional y Laissez Faire; se relacionan cada uno con la inteligencia emocional; se

puede decir que en general la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo se relacionan

significativamente en los colaboradores profesionales de una empresa privada de la

ciudad de Piura.

Palabras clave: Inteligencia Emocional, Estilos de Liderazgo.

vii
 ABSTRACT

The general objective of this research work was to determine the relationship

between emotional intelligence and leadership styles in the professional

collaborators of a private company from the city of Piura. The method used in the

research was the hypothetical deductive, this research used for its purpose the non-

experimental design correlational level, which collected the information in a specific

period, with a sample of 130 professional collaborators of a private company from

the city of Piura, applying the instruments: Test of Emotional Intelligence TMMS-24

and CELID, whose results are presented graphically and textually. The research

concludes that there is significant evidence to affirm that: It has been demonstrated

that leadership styles, transactional transformational and Laissez Faire; they relate

each one with emotional intelligence; It can be said that in general emotional

intelligence and leadership styles are significantly related in the professional

collaborators of the a private company from the city of Piura.

Keywords: Emotional Intelligence, Leadership Styles.

viii
 INTRODUCCIÓN

Diversas investigaciones hablan sobre el liderazgo y su importancia en diversos

ámbitos así mismo, indica que al liderazgo como nueva teoría que se fundamenta en una

conexión cerebral compartida. Debemos tener claro que si como seres humanos no

logramos dominar nuestras emociones es casi imposible lograr influenciar en las

emociones de otras personas, lo que dificultará lograr el cumplimiento de los proyectos y

metas (Goleman, 1995).

Es muy sencillo hacer un desempeño que muchas veces no sigue un camino

correcto por tanto hay que profundizar en la conducta, sentimientos y pensamientos del

grupo para poder unificarse en un solo camino de las metas de la empresa, basado en una

adecuada motivación de los colaboradores que unifican sus criterios en base a la

identificación con su líder. En el pasado se creía que la razón y la emoción no caminaban

de la mano, que no existía relación, pero con los nuevos estudios en psicología se ha

podido demostrar que existe relación entre la razón y la emoción, los procesos cognitivos

si interactúan con las emociones influyendo así en la manera como las personas actúan

(Goleman, 1995).

El mundo cambiante en el que nos desenvolvemos hoy nos invita a desarrollar

nuestras habilidades blandas, la gestión de las emociones es el pilar de toda persona que

busca trascender en la vida, para lo cual debemos tomar conciencia de su importancia en

el desarrollo de nuestras actividades en todos los ámbitos personal, laboral y social.

Todos los líderes exitosos poseen una buena inteligencia emocional y son

competentes por sus excelentes relaciones interpersonales y el empleo de métodos

unificados que den buenos resultados. La conducta emocional del líder tiene mucho

impacto en el equipo de trabajo, pero también va acompañado de un conocimiento técnico

ix
de la materia que se está trabajando, no todo es carisma, los conocimientos adecuados

suman al carisma dando como resultado buena interacción personal con su equipo. Los

líderes deben ser conscientes y tener una comprensión lógica del impacto que genera sus

emociones y sus acciones en las personas que lo rodean, el éxito o fracaso de los planes

de acciones en el ámbito laboral muchas veces están relacionados con la buena gestión

de emociones. El autoconocimiento y la autorregulación es el inicio para que los líderes

logren desarrollar todo su potencial y logren llevar a sus equipos a alcanzar resultados

extraordinarios (Mayer y Salovey, 1997).

El líder conforme va adquiriendo un mayor dominio de sus emociones va

desarrollando cualidades que reafirman su liderazgo encaminando al grupo a la

consecución de sus metas personales y de la entidad. El liderazgo no es dominar a las

personas sino convencerlas de hacer o elegir los pasos correctos con el ejemplo y la

perseverancia. Generar ambientes de autoconfianza para que las personas se sientan

libres y motivados para desarrollarse en los distintos roles.

Las nuevas tecnologías influyen de manera significativa en los distintos modelos de

negocio, en las formas como las empresas deben organizarse, hoy nos enfrentamos a retos

totalmente diferentes a los que teníamos hace 5 años, los líderes deben transformar a las

personas, ayudarlas en su desarrollo, potenciar las habilidades de sus equipos y todo esto

trabajarlo en un mundo cambiante y de incertidumbre. Se debe manejar un enfoque

holístico donde el líder trabaja con lo que tiene, aprovecha al máximo todos sus recursos,

principalmente el recurso humano sin buscar cambiar las personalidades de los integrantes

de su equipo, sino en su lugar es descubrir los diamantes en bruto que pueda tener para

pulirlos y convertirlos en piedras preciosas potenciándolos para lograr los objetivos

trazados.

x
 La inteligencia emocional como una idea de costo-beneficio, ya no es algo nuevo

para las empresas, todavía a muchos gerentes les puede resultar difícil aceptar que los

modelos de liderazgo han evolucionado, así como, los cambios en la tecnología avanzan,

los estilos de liderazgo también han sufrido muchos cambios. Ya no podemos hacer a un

lado la importancia y relevancia que hoy en día tiene la inteligencia emocional, de solo

pensar en las consecuencias que tiene para un equipo de trabajo el que alguno de los

integrantes no sea capaz de controlar sus emociones y estalle en ira o se muestre

insensible y poco empático con los sentimientos de los demás miembros del equipo o las

personas que lo rodean. Cuando no existe un buen manejo de emociones las personas se

encuentran en un estado de perturbación, de frustración donde a los trabajadores les

cuesta recordar algo, las personas se desmotivan, dejan de ser creativos, los niveles de

atención disminuyen, el aprendizaje es poco eficaz y no se pueden tomar decisiones con

claridad. Esto afecta tremendamente a los resultados de una organización pudiendo

llevarla a obtener resultados negativos que en el peor de los casos podrían desaparecer

del mercado (Goleman, 2002).

Por lo tanto, el presente trabajo de investigación desarrollado con los colaboradores

profesionales de una empresa privada de la ciudad de Piura tendrá como objetivo principal

conocer la relación que existe entre la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo.

El estudio está conformado por cuatro capítulos, el primero contempla el marco

teórico donde se presenta las bases teóricas de la inteligencia emocional y los estilos de

liderazgo, el planteamiento del problema, los objetivos, formulación de hipótesis y variables

de estudio. El segundo capítulo hace referencia al método de investigación, tipo y diseño

de investigación, población participante, criterios de selección de participantes, técnicas de

recolección de datos, procedimiento y análisis de datos. En el tercer capítulo se muestran

los resultados en base a la contrastación de las hipótesis, el análisis de correlaciones entre

xi
la inteligencia emocional y el estilo de liderazgo transformacional, la inteligencia emocional

y el estilo de liderazgo transaccional y la inteligencia emocional y el estilo de liderazgo

laissez faire. Por último, en el cuarto capítulo se presenta la discusión de los resultados

obtenidos en el estudio.

xii
 CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO

1.1. Bases teóricas.

1.1.1. Inteligencia emocional.

a. Definiciones de Inteligencia emocional.

Salovey y Mayer (1990) definen a la inteligencia emocional como la habilidad que

tienen los individuos para saber manejar los sentimientos y emociones, discriminar entre

ellos y luego de realizar este proceso de conocimiento la persona estará en la capacidad

de poder dirigir sus pensamientos y acciones.

El término inteligencia emocional, no es otra cosa que la capacidad que tenemos

los seres humanos para reconocer lo que sentimos y empatizar con los sentimientos de

otras personas, automotivarnos y lograr motivar a otros, tener un manejo de nuestras

emociones, logrando tener relaciones sanas en los distintos ámbitos de nuestra vida.

Goleman (1995) define a la inteligencia emocional como la capacidad para

reconocer nuestros propios sentimientos y el de los demás, para poder relacionarse de la

mejor manera con los demás y nosotros mismos. Lo más importante es ir desarrollando y

cultivando durante toda la vida la capacidad para poder interactuar con los demás, no existe

límite, cada día tenemos la oportunidad para aprender diferentes habilidades, poder

percibir, comprender y regular tanto nuestras emociones como las emociones de las

personas que nos rodean.

Bar-On (1997) define la inteligencia emocional como el conjunto de habilidades

emocionales, sociales y personales que unidas a las destrezas que posee una persona le

permite adaptarse y enfrentar las distintas situaciones que se le pueden presentar en el día

a día.

13
 En el presente estudio trabajaremos con el modelo de inteligencia emocional de

Salovey y Mayer (1997), ellos definen a la inteligencia emocional como la capacidad para

percibir, asimilar, comprender y regular las emociones propias y las de los demás, ésta es

una de las definiciones que en la actualidad es la más aceptada y expandida en la

comunidad científica (Extremera y Fernández- Berrocal, 2004ª).

b. Modelos de la inteligencia emocional

Fernández Berrocal y Extremera (2005) dice que de las distintas maneras en las que

ha sido abordada la inteligencia emocional, existen 3 modelos que serían los más

acertados, el que considera a la inteligencia emocional como una habilidad para el manejo

de las emociones lo que genera un mayor rendimiento de las tareas de las personas, el

que considera a la inteligencia emocional como las habilidades propias de la personalidad

de cada persona y los modelos mixtos que mezclan ambos conceptualización de la

inteligencia emocional en algunos niveles.

El modelo teórico de la inteligencia emocional como una habilidad cuyo mayor

representante es Mayer y Salovey (1997), el cual desarrollo el TMMS -24, considera a la

inteligencia emocional como la habilidad para percibir, valorar y expresar las emociones de

una forma adecuada; la habilidad para comprender y conocer las emociones; la habilidad

para acceder y generar sentimientos y emociones para poder adaptarnos; y la habilidad

para regular en uno mismo las diferentes emociones, Mayer, Salovey y Caruso (2000).

Esta conceptualización de la inteligencia emocional fue evaluada en una población

española Fernández Berrocal y Extremera (2001) reduciendo el instrumento TMMS-24 a

tres dimensiones:

14
• Percepción Emocional

Esta primera habilidad es la que marca la base del modelo, permite percibir e

identificar las emociones de uno mismo y de los demás. Se encuentra relacionada

con la conciencia emocional propia del individuo.

Cuando se trata de las emociones de los demás esta dimensión pasa a englobar

lo que conocemos como sensibilidad afectiva, poder recibir afecto, y sensibilidad

no verbal. Al poder tener la habilidad de captar los gestos y el lenguaje no verbal

podemos apreciar la honestidad que es transmitida por las expresiones

emocionales de los demás (Fernández-Berrocal y Extremera, 2009).

• Comprensión Emocional

Esta habilidad implica poder desarrollar un alto dominio del vocabulario emocional

para poder colocar la etiqueta que corresponda a la emoción correcta de lo que

se está sintiendo o se está observando en los demás. Implica realizar además una

actividad donde la persona debe anticiparse o ver de manera retrospectiva y

determinar las causas que generan el estado anímico en consecuencia

(Fernández-Berrocal y Extremera, 2009).

Permite reconocer el modo en que se combinan las emociones entre sí y va en

aumento, por ejemplo, como una emoción de un pequeño malestar puede ir

intensificándose hasta convertirse en ira. Alberga la habilidad para reconocer las

transiciones de unos estados emocionales a otros y la aparición de sentimientos

simultáneos y contradictorios. Gracias a esta habilidad, podemos mejorar nuestro

autoconocimiento emocional y comprender las emociones del otro, es decir, nos

permite ser empáticos.

15
La comprensión emocional de los que sienten los demás ayudará a poder

gestionar y adaptar nuestros comportamientos a las expectativas y/o necesidades

que las personas que nos rodean nos comunican ya sea de forma verbal como no

verbal.

• Regulación de las emociones

Se podría decir que es la habilidad más compleja de las cuatro. Consiste en estar

abierto a los sentimientos, independientemente de su valencia, y reflexionar para

graduar las emociones de uno mismo y la de los demás con el objetivo de

incentivar la comprensión, desarrollo y crecimiento personal. Brinda la posibilidad

a la persona de ser capaz de regular su propia emoción ante alguna situación

vivida, ya sea negativa o positiva, y de igual modo permite que seamos capaces

de poder regular cómo se están sintiendo los que nos rodean.

Este modelo se plantea como una estructura jerárquica de avance, dónde el

primer lugar lo ocupa la percepción emocional ya que se entiende que el nivel de

complejidad para desarrollarla es menor y básica, hasta la cuarta dimensión que

es la regulación emocional la cual se considera la más compleja. Podemos

apreciar de forma clara una distinción entre las cuatro dimensiones, ya que la

dimensión de la percepción, comprensión, y regulación se pueden ver como un

grupo de habilidades que incluyen el proceso de razonar acerca de las emociones,

y, por otro lado, la facilitación emocional incluye el uso de las emociones para

lograr mejorar el razonamiento.

El modelo ha sido utilizado en diversos contextos como, por ejemplo, el

rendimiento académico, (Fernández Berrocal y Ruiz-Aranda, 2008), sobre las

estrategias de afrontamiento de manejo emocional y depresión (Extremera,

16
 González-Herero, Rueda y Fernández-Berrocal, 2012), y liderazgo (Côté, et al.,

2010).

c. Importancia de la inteligencia emocional en el trabajo.

Abastare (2018), lo define como la manera como las personas se sienten en cada

momento influye de forma muy importante en su comportamiento laboral. Los sentimientos

suelen ser un factor predominante en el ámbito laboral y desde recursos humanos deben

diseñarse estrategias que permitan ayudar a crear y/o desarrollar ambientes agradables

para trabajar, es aquí donde resulta clave la inteligencia emocional en el trabajo. Las

empresas suelen ser un lugar perfecto donde se permite y promueve el desarrollo y

aprendizaje de competencias que se encuentran íntimamente relacionadas con la

inteligencia emocional. Los estudiosos expertos coinciden en que hoy día es un punto clave

para escalar posiciones en las organizaciones y hacen más fácil el camino si se adquieren

altos grados de inteligencia emocional.

Todas aquellas personas que logran desarrollar la capacidad de poder gestionar sus

emociones no sólo aumentan su capacidad para producir, sino que además refuerzan su

autoestima, su salud física, mental y se disminuye el ausentismo laboral. El gestionar

emociones desarrollando la inteligencia emocional permite potenciar el liderazgo en las

empresas.

d. Mejora de la Inteligencia Emocional en el ámbito laboral.

Formación (2018), establece que existen cinco áreas que forman parte importante

dentro de la inteligencia emocional, estás cinco cualidades son la que cada vez las

empresas demandan más al momento de buscar a sus talentos, a aquellos que dirigirán

equipos de trabajo y que serán responsables del logro de los objetivos mejorando la

17
 productividad y adaptándose con facilidad a los cambios muchas veces basados en la

incertidumbre, estás habilidades son:

● Autoconocimiento

● Autorregulación

● Motivación

● Empatía

● Habilidades sociales

1.1.2. Bases teóricas de Estilos de liderazgo.

Definición de Estilos de liderazgo.

Bass (1995) indica que los estilos de liderazgo son las diferentes formas que

tienen las personas que ocupan posiciones que les permite ejercer un liderazgo

definiendo sus conductas para desarrollar sus diferentes funciones y roles. Con este

enfoque nuevo se considerará todas aquellas situaciones en las que se encuentran los

equipos, es decir, como están estructurados, las funciones y tareas que realizan entre

otros, y como el responsable de liderar se tendrá que adaptar para poder cumplir con

las actividades que permitan al equipo acercarse a los resultados que se han trazado y

para los cuales se han creado.

Cuadrado (2001) nos indica que el estilo de liderazgo suele estar relacionado con

las conductas de liderazgo sin embargo debemos tener cuidado y evitar confundir un

término con el otro, ya que una conducta de liderazgo es algo concreto que se evidencia

con el comportamiento que tiene la persona mientras que el estilo de liderazgo no es

tan concreto.

El líder es responsable de proporcionar las herramientas necesarias para que el

18
 equipo realice sus tareas, organiza y define las estrategias y establece las actividades

del equipo y su relación con el mismo todas enfocadas en el logro de la meta.

De este modo, se realizó un primer estudio cuyo objetivo era conocer los estilos de

liderazgo, este estudio ha sido el precursor de futuras investigaciones, las personas que

tuvieron a cabo esta investigación fueron Lewin, Lippit y White (1943).

Cardona y Buelvas (2010) mencionan que el responsable de generar el clima

laboral era el líder quien también debe dirigir al equipo actuando de tres maneras,

ciñéndose a los tres estilos de liderazgo: en el estilo autocrático, es responsable de

imponer autoridad en todo momento; en el estilo democrático, debe procurar siempre

generar el involucramiento y compromiso de todos los miembros del equipo; y, laissez-

faire, es aquel estilo donde el líder debe dejar que cada miembro del equipo haga lo que

desee hacer sin ser monitoreados.

Al analizar el liderazgo teniendo en cuenta su concepción podemos determinar que

existen dos estilos predominantes, aquel que está orientado a realizar las tareas y el

que está orientado a los equipos. Estos estilos se caracterizan en las conductas y

comportamientos que el líder demuestra al momento de conseguir sus metas.

Teorías de liderazgo

Estas postulaciones teóricas buscan explicar por qué algunos líderes pueden

alcanzar el éxito y otros no. Para ello, se centran en las características de los líderes y

cómo estas impactan en el equipo con el que trabajan. Las teorías del liderazgo postulan

que, si bien existe un enfoque adecuado a cada situación, no existe una combinación de

características ideal para alcanzar el éxito profesional en este rol. Sin embargo, existen

combinaciones más adecuadas para alcanzar la efectividad que otras.

19
 .
TEORIAS DEL LIDERAZGO

Es el proceso a través del cual los líderes buscan influir en las personas
para alcanzar los objetivos de la organización.

TEORIA DE RASGOS TEORIA DE LA CONDUCTA TEORIA DE SITUACIONAL

Es aquella donde se remarca Estás teorías se caracterizan La mayoría de los gerentes hoy
las características personales porque permitieron clasificar mejor dirigen las empresas con estilo
del líder. En un principio se a los líderes teniendo en cuenta sus particular de liderazgo, dependiendo
atribuía el éxito de los líderes comportamientos y conductas lo de la situación. El contexto en el que
al desarrollo de ciertas que marcaba la diferencia entre se desenvuelve el líder es lo que va a
habilidades especiales como: unos de otros estableciendo así definir la forma como va a dirigir y
energía, persuasión, intuición. ciertos estilos de liderazgo. evidenciar sus conductas el líder

Durante los años 40 se Las teorías de las conductas se La teoría de Fiedler nos dice que
llevaron a cabo muchos enfocan en el “hacer” es decir que existen 3 dimensiones que logran
estudios que sustente esta es lo que los líderes hacen para influir en la eficacia del líder.
teoría, Sin embargo, hoy llevar a cabo sus funciones de
ciertas investigaciones han dirigir. Supone que el liderazgo de Las relaciones entre el líder y el
apuntado a la motivación y una persona está marcada por el subordinado, la estructura de las
habilidades blandas que comportamiento aprendido tareas, las posiciones de poder.
impactan en los estilos de durante sus diferentes etapas de la Hersey y Blanchard establecieron la
liderazgo. vida. teoría del liderazgo situacional.

Figura 1. Fuente: Sánchez (2016) Mapa conceptual de liderazgo

Importancia de los Estilos de Liderazgo.

Beltrán (2016), lo define:

Las empresas deben lograr construir una cultura basada en el liderazgo y que debe

nacer desde sus puestos de dirección, además deberá estar acompañado de un

sistema interrelacionado que soporte su modelo el cual deberá contar con

herramientas de gestión diseñadas para lograr interacciones de forma dinámica y

enfocadas en el logro de los objetivos planteados. Un gerente logra alcanzar su

máximo potencial cuando consigue gestionar haciendo uso de manera correcta los

20
 distintos estilos de liderazgo. Es importante remarcar que cada líder tiene un estilo

único de liderazgo.

En conclusión, se puede decir que el desarrollo de las capacidades está en relación

directa con la formación de los diferentes estilos de liderazgo, pues cada estilo tiene

su fundamento en la habilidad para desarrollarlas. Con esto se brinda un soporte para

que los lideres puedan formar una estrecha relación con su yo interior siendo

conscientes de sus emociones y mejorando su relación con todas las personas con las

que se interrelacionan y que se encuentren en su entorno laboral.

Clases de Estilos de Liderazgo.

García (2018), los clasifica de la siguiente manera cuando realizamos un análisis en el

entorno laboral podemos identificar que existen diferentes tipos de liderazgo. Para poder

encontrar cual es el mejor estilo de liderazgo a desarrollar, se debe tener en cuenta

factores como la cultura organizacional, la visión y misión, los objetivos estratégicos,

que personalidad tienen los empleados, entre otros.

Los estilos más habituales son cinco:

Liderazgo Laissez-Faire.

Aiteco (2018), define Laissez-faire” (dejar hacer) este término tiene su origen en Francia

donde se utilizó para denominar a un tipo de política que no tiene mucha injerencia en

el gobierno. En el área del liderazgo, laissez-faire se entiende como ese estilo de

liderazgo donde no se refleja una supervisión o monitoreo donde existe la ausencia de

dirección. El líder define los objetivos y facilita los recursos necesarios para que el

equipo alcance las metas y otorga libertad a las personas para que realicen su trabajo,

21
sin supervisión ni retroalimentación, este estilo lo que reflejaba es que no generaba altos

rendimientos en las personas ya que no incentiva la creatividad, pero lo que si se aprecia

es que genera hostilidad y conductas de desgano, falta de motivación lo cual es un factor

de no-liderazgo.

Liderazgo autocrático.

Gestión (2018), establece que el líder autocrático es aquel que se caracteriza porque

toma decisiones asume de manera constante la responsabilidad, dirige y controla a sus

subordinados. Este estilo de liderazgo coloca al líder en el centro de la gestión donde la

persona asume toda la responsabilidad y no es capaz de delegar funciones. Una de las

características que se podría mencionar del líder autocrático es que, se gobierna a sí

mismo, concentrando en una sola persona el poder y la toma de decisiones, ante este

tipo de líder los trabajadores no pueden opinar solo se limitan a cumplir sus tareas

encomendadas sin expresar opinión alguna, ya que no tienen capacidad para tomar

decisiones. Para un líder autocrático existe la creencia que él es el único competente,

el único que puede tomar las mejores decisiones para la empresa. (p.4).

Liderazgo democrático.

Villalba (2017), explica que el estilo de liderazgo democrático describe a un líder que

prefiere involucrar a todos los seguidores en la toma de decisiones, genera confianza y

logra empoderar a las personas de su equipo, delegando autoridad, fomentando la

decisión de métodos de trabajo y sus metas y hace uso de la retroalimentación. Este

estilo se caracteriza por que el líder delega su autoridad y el control es compartido, toma

decisiones y distribuye las funciones a realizar, comunica los lineamientos a seguir y

22
 genera confianza, utiliza la retroalimentación para lograr motivar a los trabajadores y

corregir los errores.

Liderazgo transaccional.

Benito (2017) lo define como el líder plantea los objetivos y los empleados trabajan para

conseguirlos a cambio de una recompensa económica, se trata de una actividad

bidireccional. Este tipo de liderazgo está basado en un intercambio. Sus principales

características son: beneficio mutuo, liderazgo efectivo, compromiso, corto plazo,

relaciones impersonales, gestión pasiva. (p.4).

Liderazgo transformacional.

Earprogramas (2017), lo describe como nos indica que para conseguir el cambio que

busca una empresa se debe enfocar en el factor humano, en los miembros de la

organización. Sabe reconocer y valorar a las personas ya que está convencido que la

transformación de una empresa dependerá de ellos. Se caracteriza por fomentar la

participación de los trabajadores incentivando la creatividad, confianza en las decisiones

de los miembros del equipo.

Dimensiones de los estilos de Liderazgo.

De acuerdo con el cuestionario CELID-S que consta de 34 ítems presenta las siguientes

dimensiones:

Liderazgo transformacional:

Burns (1978) introdujo el concepto de liderazgo transformacional como el proceso en el

que los líderes y los seguidores se ayudan con el objetivo de poder alcanzar mayores

niveles de moral y motivación.

23
Bass (1985) introduce el concepto de liderazgo transformacional ampliando el trabajo de

Burns (1978), definiendo esta teoría sobre el impacto que la persona denominada líder

tiene sobre sus subordinados y están basados en la confianza, respeto y admiración de

sus seguidores. El líder transformacional inspira a sus subordinados, transmitiéndoles

visión e identidad, los reta a salir del status quo. El liderazgo transformacional es

considerado parte de las llamadas teorías de liderazgo organizacional, los líderes

transformacionales contribuyen al éxito de las organizaciones.

Liderazgo Transaccional:

Su denominación transaccional deriva de la forma como se realiza, ya que existe acciones

de intercambio entre el gerente o director (líder) y sus empleados. Dicho de otra manera,

el líder entrega una recompensa o premio a cambio del buen rendimiento y eficiencia

laboral del subordinado.

Para Bass (1985), el liderazgo transaccional se basa en el cumplimiento de objetivos y

metas mediante la fijación de incentivos los cuales pueden ser positivos (recompensas) o

negativos (castigos).

Liderazgo Laissez Faire:

Para el caso del liderazgo laissez faire, su conceptualización se basa puntualmente en

aquel líder que no se encuentra comprometido con la empresa. Para Martínez (2004), la

persona que lidera bajo este estilo, laissez faire o liberal, se caracteriza por ser una persona

inactiva, que mayormente trata de evitar tomar decisiones y supervisar dentro de una

organización, por lo cual no muestra una participación en el grupo a los cuales no los

supervisa. Los subordinados bajo este estilo suelen mostrar bajo rendimiento y

compromiso.

24
 Laissez Faire es una expresión francesa que significa “dejen hacer o dejen trabajar

libremente”. Puede ser un estilo útil en contextos donde se incentiva la automotivación

donde las personas son incentivadas a realizar sus tareas sin necesidad de estímulos

externos y solo basada en la autodeterminación, estas personas deben contar con la

suficiente pericia y facultades personales y profesionales que les permita desempeñarse

eficientemente en el desarrollo de sus tareas y funciones.

1.2. Evidencias empíricas.

Para la realización de la búsqueda de estudios científicos realizados a nivel internacional

y nacional, durante los últimos diez años sobre las variables desarrolladas en el presente

estudio, se tuvo en cuenta las siguientes plataformas tales como: scielo, redalcyc, google

académico, repositorios académicos como Alicia (Concytec) y repositorios de

universidades.

No se lograron encontrar artículos científicos que aborden las dos variables juntas, sin

embargo, se encontraron artículos con variables parecidas o semejantes.

1.2.1 Investigaciones Internacionales.

Karasneh y Al-Momani (2020), publicaron una investigación donde se comprobó la

influencia de la inteligencia emocional en los estilos de liderazgo del personal directivo y

de supervisión de la Autoridad de la Zona Económica Especial de Aqaba (Aseza).

Participaron en el estudio 147 trabajadores responsables de dirección, consultores,

expertos, subdirectores y jefes de departamentos; a quienes se les aplicaron dos

cuestionarios, una adaptación de la escala de Ming (2004), para el análisis de la

inteligencia emocional y la escala MLQ-5x de Bass y Avolio (2000), para la valoración del

liderazgo. Los resultados dan cuenta que solo las dimensiones autorregulación y

25
habilidad social se relacionan significativamente con el liderazgo. A saber, los líderes que

tienen un menor desarrollo de las dimensiones autoconciencia, motivación y empatía

tienen menos posibilidades de establecer relaciones satisfactorias con sus subordinados,

lo que a su vez origina que sean calificados como líderes ineficaces.

Dartey-Baah y Mekpor (2017), publicaron un artículo de investigación en el que se

determinó si los trabajadores del sector bancario de Ghana perciben que sus superiores

son emocionalmente inteligentes en función de su estilo de liderazgo. Dicho estudio contó

con la participación de 234 trabajadores de 31 bancos comerciales que cuentan con

licencias en el país, a quienes se les aplicaron la escala de evaluación diseñada por

Goleman, Boyatzis y McKee (2002), para el análisis de la inteligencia emocional y el

Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ) diseñado por Bass y Avolio (2004), para

el estudio del liderazgo transformacional y transaccional. Los hallazgos alcanzados

confirmaron las hipótesis de investigación, evidenciando una relación significativa entre

las variables. Además, encontraron una relación positiva entre el liderazgo

transformacional y la inteligencia emocional, mientras que el liderazgo transaccional

resultó estar relacionado negativamente con la IE de los líderes. Esto significa

simplemente que los líderes transformacionales son percibidos como emocionalmente

inteligentes al relacionarse con sus empleados en comparación a los líderes

transaccionales.

Chatterjee y Kulakli (2015), publicaron un estudio en el que se comprobó la relación de la

inteligencia emocional y los estilos de liderazgo del personal de siete bancos del sector

público de la ciudad de Allahabad (India) de los cuales 151 eran directivos y 300

colaboradores subordinados a los primeros, a quienes se les aplicaron dos cuestionarios

26
en dos fases; la primera consistió en la administración del MSCEIT de Mayer, Salovey y

Caruso (2002), para evaluar el nivel de inteligencia emocional; en la segunda fase se

administró el MLQ5x de Bass y Avolio (2000), para el análisis de los estilos de liderazgo.

De acuerdo con los resultados obtenidos ninguna de las dimensiones (percepción de las

emociones, facilidad de pensamiento, comprensión de las emociones y gestión de las

emociones) se relacionan con el liderazgo transformacional. Situación similar ocurrió al

relacionar las mismas dimensiones con el liderazgo transaccional. En definitiva, el estudio

reveló una nula relación entre la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo. Por lo

tanto, se necesita más investigación en los componentes de los constructos previo a que

los autores decidan ponerla en práctica.

Siegling, Nielsen y Petrides (2014), publicaron una investigación donde se examinó si el

rasgo de inteligencia emocional difiere entre líderes y no líderes de una importante

empresa multinacional de Europa. Participaron en el estudio 96 de los 300 trabajadores

contactados que procedían de cuatro unidades de negocio de la empresa y

desempeñaban diversas funciones laborales; como soporte técnico, ventas y marketing,

finanzas, logística y seguridad. El instrumento empleado fue el Cuestionario de

Inteligencia Emocional de Rasgos en su versión corta (TEIQue-SF) y la categorización de

los lideres estuvo en función a su rol como supervisor directo de tres o más trabajadores

y su capacidad para despedir personal; y la de no lideres para aquellos que no realizan

este tipo de actividades en la organización. Los hallazgos demostraron que los lideres

presentaban puntuaciones de rasgo de inteligencia emocional significativamente más

altas que los no lideres. Aunque estos hallazgos requieren ser replicados en otras

muestras e industrias, proporcionan una evidencia inicial que sugiere que la gama de

27
rasgos de personalidad vinculados a las emociones es fundamental en los roles

ocupacionales que implican la supervisión y la responsabilidad de otros.

Cheok y O’Higgins (2013), publicaron un artículo de investigación en el que se exploró el

nivel de inteligencia emocional y los estilos de liderazgo de los directivos chinos y sus

subordinados, en comparación con los contextos occidentales. Los 323 participantes del

estudio procedían de dos empresas de construcción de Shanghai. Los instrumentos

empleados fueron la versión china de la Escala de Inteligencia Emocional de Wong, Law

y Wong (2004) y el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ-5x Short), la cual es

considerada una medida válida de los estilos de liderazgo transformacional, transaccional

y de laissez-faire. En consonancia con estudios anteriores en Occidente, los resultados

del estudio en China muestran que la relación entre la inteligencia emocional y el estilo

de liderazgo transformacional están correlacionados positivamente. Esto implica que los

directivos con alta inteligencia emocional son más sensibles a sus propias emociones y

sentimientos y a la de los demás, y es más probable que utilicen un estilo de liderazgo

transformacional orientado a las personas.

Barbosa (2013), describió el estilo de liderazgo, el desempeño en competencias de

liderazgo eficaz y el nivel de habilidades de inteligencia emocional de 18 trabajadores que

desempeñan las jefaturas de tres empresas de los sectores producción y servicios de la

ciudad de Bogotá. Los instrumentos empleados fueron el Multifactor Leadership

Questionnaire en su versión corta adaptada y validada en Chile por Vega y Zavala (2004),

para el estudio del liderazgo, el cuestionario de autoevaluación diseñado y validado por

la firma de consultoría y desarrollo organizacional C y M Huella Ltda., y una prueba para

evidenciar las características del individuo y su interacción con el proceso adaptativo y de

28
 desarrollo. De acuerdo con los resultados los líderes tienden a autoevaluarse con un

mayor número de conductas de liderazgo transformacional que de liderazgo

transaccional, a diferencia de sus seguidores que los evalúan más como líderes

transaccionales. Existe bajo dominio de competencias personales y sociales de la

inteligencia emocional, teniendo impacto en el estilo de liderazgo y en las variables de

consecuencias organizacionales.

Zárate y Matviuk (2012), muestran la relación que existe entre las prácticas de liderazgo

y la inteligencia emocional en empleados colombianos. Para ello se aplicó el inventario

de prácticas de liderazgo elaborado por Kouzes y Posner (1997), y el cuestionario de

inteligencia emocional desarrollado por Wong y Law (2002), a una muestra de 339

empleados de empresas de diversos sectores productivos de la ciudad colombiana de

Bogotá. Los resultados evidenciaron que existe relación entre la inteligencia emocional y

las técnicas de liderazgo. Además, los líderes que aplican la inteligencia emocional

pueden dirigir con mayor eficacia a sus grupos de trabajo. También se encontró que la

edad, el género, el nivel educativo y los años de experiencia en gestión de personal están

relacionados con el desarrollo de la inteligencia emocional y las prácticas de liderazgo.

1.2.2 Investigaciones Nacionales.

Loli y García (2021), estudiaron el estilo de liderazgo predominante en los empresarios

agrícolas en la provincia de Chiclayo. Esta investigación tuvo un alcance descriptivo de

tipo correlacional, se utilizó el cuestionario de estilo de liderazgo CELID-A en una muestra

de 270 empresarios agrícolas de los diversos distritos de la provincia de Chiclayo. Los

resultados evidenciaron que si existe un estilo predominante en el empresario agrícola y

29
 es el estilo transformacional en un (90%) en comparación con el estilo transaccional (6%)

y el estilo laissez faire (2%).

Nova,L., y Beltrán, P., (2018) examinó la relación entre la inteligencia emocional y los

estilos de liderazgo en los docentes en la Universidad San Martín de Porras filial Sur,

Arequipa. La investigación contó con la participación de 130 docentes, los métodos

utilizados fueron el analítico – sintético con el enfoque ex post facto, de tipo correlacional

– causal. Se utilizó el cuestionario BarOn EQ-i y el cuestionario MLQ 5X Short. La

investigación concluye en que existe una relación estadísticamente significativa entre la

inteligencia emocional, el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional, sin

embargo, el liderazgo pasivo – evitativo no presenta una relación estadísticamente

significativa con la inteligencia emocional.

1.3 Planteamiento del problema.

Descripción de la problemática.

Según la Superintendencia de Banca y Seguros en el Perú (SBS) en la actualidad

el número de empresas que se desarrollan en el sector micro financiero han crecido de

manera exponencial, lo que ha generado que se incremente la competitividad en un

entorno donde existe mucha similitud entre los productos y servicios que brindan,

tornándose la situación más compleja al momento de querer competir. La calidad de

servicio se ha vuelto la mejor estrategia para marcar un diferencial que les permita a las

empresas fidelizar a sus clientes, el generar experiencias positivas se ha vuelto un reto

para muchas.

La experiencia que el cliente vive en cada uno de los puntos de contacto de una empresa

es el principal objeto de estudio para poder plantear las estrategias. Es aquí donde el

30
factor humano juega un papel importante y se vuelve el foco de atención, ya que para

poder lograr que los clientes vivan experiencias positivas será necesario que los

trabajadores cuenten con las competencias y habilidades necesarias. Los funcionarios de

alto nivel deben contar con un nivel superior de inteligencia emocional y liderazgo para

poder influir en los integrantes de su equipo y lograr los objetivos estratégicos los mismos

que se impactarían negativamente si los líderes llegaran a realizar una mala gestión del

personal que se encuentra bajo su línea (Cavelzani,2003)

Goleman (1995) define la inteligencia emocional como la capacidad que tienen los seres

humanos para reconocer sus propios sentimientos y los de los demás, poder motivar y

automotivarse, manejando de manera adecuada las relaciones interpersonales y la

relación con uno mismo. El liderazgo es la capacidad que se tiene de influir y motivar a

otros.Las normas que gobiernan el mundo laboral cambian constantemente. Si

realizamos una vista interna de la empresa podemos observar que se hace necesaria

trabajar en dos enfoques que permitirá lograr tener éxito, sobre todo en entornos

cambiantes como los actuales: la formación de equipos de alto rendimiento es uno de

ellos, y la capacidad de adaptarse a entornos cambiantes e inciertos es el otro enfoque.

Tener empleados con mucho conocimiento ya no garantiza el éxito en el ámbito

profesional del trabajo, la parte cognitiva es solo un factor, el cual debe estar unido al

buen manejo de las emociones del personal como equipo y del líder, lo que permitirá un

mejor desempeño del personal mejorando la productividad y permitiéndole al líder

alcanzar sus objetivos. De allí que el propósito de la investigación es determinar si el nivel

de inteligencia emocional tiene relación con los estilos de liderazgo de los funcionarios

(Goleman, 2002).

31
 Problema General.

¿Cuál es la relación de la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo en los

colaboradores profesionales de una empresa privada de la ciudad de Piura?

1.4 Objetivos de la investigación.

Objetivo general.

Conocer la relación entre la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo en los

trabajadores profesionales de una empresa privada de la ciudad de Piura.

Objetivos específicos.

● Determinar la relación entre la dimensión percepción emocional y las dimensiones

de liderazgo transformacional, transaccional y laissez faire de los estilos de

liderazgo en los colaboradores profesionales.

● Determinar la relación entre la dimensión comprensión de sentimientos y las

dimensiones de liderazgo transformacional, transaccional y laissez faire de los

estilos de liderazgo en los colaboradores profesionales.

● Determinar la relación entre la dimensión regulación emocional y las dimensiones

de liderazgo transformacional, transaccional y laissez faire de los estilos de

liderazgo en los colaboradores profesionales.

32
1.5 Hipótesis y variables

1.5.1 Formulación de hipótesis.

Hipótesis general.

Hi. Existe relación significativa entre la inteligencia emocional y los estilos de

liderazgo en los colaboradores profesionales de una empresa privada de la ciudad

de Piura.

Hipótesis específicas.

H1. Existe relación significativa entre la dimensión percepción emocional de la

inteligencia emocional y las dimensiones de liderazgo transformacional,

transaccional y laissez faire de los estilos de liderazgo en los trabajadores

profesionales de una empresa privada de la ciudad de Piura.

H2. Existe relación significativa entre la dimensión comprensión de sentimientos de

la inteligencia emocional y las dimensiones de liderazgo transformacional,

transaccional y Laissez Faire de los estilos de liderazgo en los trabajadores

profesionales de una empresa privada de la ciudad de Piura.

H3. Existe relación significativa entre la dimensión Regulación emocional de la

inteligencia emocional y las dimensiones de liderazgo transformacional,

transaccional y laissez faire de los estilos de liderazgo en los trabajadores

profesionales de una empresa privada de la ciudad de Piura.

1.5.2 Variables de investigación.

a. Variables para relacionar

Inteligencia emocional y sus dimensiones

33
 ● Percepción emocional

● Comprensión de sentimientos.

● Regulación emocional.

Estilos de liderazgo

● Liderazgo transformacional.

● Liderazgo transaccional.

● Liderazgo laissez faire.

b. Variables socio demográficas

● Sexo: femenino o masculino

● Edad: 30-40, 41-50, 51-65

● Estado civil: soltero, casado, viudo, divorciado.

● Grado de instrucción: técnico y superior

● Número de hijos: 1, 2, 3 a mas

● Carga familiar: si, no

● Remuneración mensual: 2000-4000, 4001 a mas

● Antigüedad de la empresa: 1 año, 2 a 3 años, 4 a más.

● Antigüedad en el puesto: 1 año, 2 a 3 años, 4 a más

● Puesto que ocupa: administrador de agencia, supervisor o empleado.

● Cursa estudios actuales: si o no.

1.5.3 Definición operacional de las variables del estudio

● Definición operacional de inteligencia emocional.

34
 Definida por las puntuaciones obtenidas en el test de inteligencia emocional

(TMMS) de Salovey y Mayer que mide tres dimensiones: percepción emocional,

comprensión de sentimientos y regulación emocional.

Tabla 1.

Matriz de Operacionalización de Inteligencia Emocional.

Variable Dimensiones Indicadores Ítems

Percepción emocional Atención 1.2.3.
Preocupación 4,5,6.
Sentimientos 7,8
Inteligencia Comprensión de sentimientos Identificación 9,10
Emocional Percepción 11,12
Comprensión 13,14,15,16
Regulación emocional Visión 17, 18, 19
Felicidad 20,21
Energía 22,23,24

Total 24 items

Fuente: Test de inteligencia emocional TMMS

● Definición Operacional de Estilos de Liderazgo.

Definida por las puntuaciones obtenidas en el cuestionario de estilos de liderazgo

CELID, que deriva de la prueba MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) en su versión

española (Morales y Molero,1995) y cuyos autores son Castro, Lupano, Benatuil y Nader,

mide tres dimensiones: liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y liderazgo

laissez faire.

El cuestionario consta de 34 ítems, sirve para evaluar a un buen número de personas en

poco tiempo

35
Tabla 2.

Matriz de Operacionalización de Estilos de Liderazgo.

Variable Dimensiones Indicadores Ítems

Liderazgo Transformacional Respeto 1.2.3,4,5,6.
Confianza 7,8,9,10,11
Desarrollo 12,13,14,15,16,17
Liderazgo Transaccional. Apoyo 18,19,20,21,22
Estilos de Acuerdo 23,24,25
Liderazgo Logro 26,27,28
Liderazgo Laissez Faire. Evasión 29,30
Ausencia 31,32
Indecisión 33,34

Estilos de Liderazgo Total 34

Fuente: Cuestionario Estilo de Liderazgo CELID

36
 CAPÍTULO II METODO

2.1 Tipo y diseño de investigación.

El diseño del presente estudio es de enfoque cuantitativo, se desea verificar si los

principios demostrados en otros escenarios se cumplen en el escenario actual de estudio

pudiendo probar las hipótesis señaladas, de tipo investigación empírica, con estrategia

asociativa, diseño correlacional simple, que permitirá conocer si la relación existente entre

las variables de estudio es significativa, dentro de un diseño transversal ya que los datos

se tomaron en un solo momento (Ato y Vallejo 2015).

2.2. Población y participantes.

La población es de 130 colaboradores profesionales de una empresa privada de

la ciudad de Piura.

Tabla 3

Análisis descriptivo de la población

Colaboradores Mujeres Varones Total

o tipo de contrato
Tiempo Completo 35 85 120

Tiempo Parcial 2 8 10

Total 130

Fuente: Autor de la tesis

El muestreo utilizado es no probabilístico de tipo intencional (Hernández, et al. 2014). Sin

embargo, mediante el software GPower, se ha calculado el tamaño de la muestra con un

37
 poder estadístico de 0.95 %, error alfa de 0.05, obteniendo como tamaño de la muestra a

138 participantes, muy cercana a la muestra utilizada en el estudio.

La muestra está conformada por todos los colaboradores (130) profesionales de

una empresa privada de la ciudad de Piura, de ambos sexos, de condición laboral

contratado, con tiempo de servicio parcial y completo. Es importante indicar que siendo

la población relativamente pequeña no amerita utilizar alguna técnica de muestreo, es

conveniente trabajar con el cien por ciento en un estudio de tipo censo.

2.3. Criterios de selección de participantes.

Criterios de inclusión

Trabajador profesional de la empresa privada de la ciudad de Piura

Ser voluntario para participar de la investigación

Criterios de Exclusión.

Trabajador en calidad de prácticas profesionales.

Tener menos de un año trabajando en la empresa.

2.4. Instrumentos de medición.

a. Ficha de datos sociodemográficas:

Se empleó un documento con la finalidad de conseguir información de los trabajadores

que participaron en el presente estudio, relacionados a la edad, género, estado civil,

grado de instrucción, condición laboral, tiempo de servicio.

38
 b. Test de Inteligencia Emocional TMMS-24.

Para medir la variable inteligencia emocional se utilizó el Test de inteligencia emocional

TMMS-24 (anexo A) que es una versión reducida de la original TMMS-48 Trait Meta-Mood

Scale (TMMS) creada por Salovey y Mayer (1995), a su vez fue esta herramienta fue

adaptada por Fernández-Berrocal, Extremera y Ramos (2004). El TMMS-24 evalúa el

metaconocimiento de los estados emocionales, consta de 24 ítems, contiene tres

dimensiones claves como son: percepción emocional, comprensión de sentimientos y

regulación emocional. Se obtuvo una buena confiabilidad en la dimensión de percepción

(.90), comprensión (.90) y regulación (.86) (Extremera, Fernández, Mestre & Guil, 2004).

Las opciones de respuesta son en una escala de tipo likert desde 1 (nada de acuerdo)

hasta 5 (totalmente de acuerdo). El objetivo del instrumento será medir el grado de

inteligencia emocional. En el estudio se utilizó el cuestionario validado por Pérez, et al.

(2020).

Validez

Pérez et al. (2020) afirman en su estudio cuyo propósito fue validar la herramienta TMMS

-24 mediante sus tres dimensiones en una población adulta de Lima – Metropolitana que

en el Análisis Factorial Confirmatorio (AFC) en el que utilizaron indicadores para poder

realizar el ajuste al modelo se obtuvo CFI = .838, TLI = 846, RMSEA = .070 y SRMR = .85.

Confiabilidad

En el análisis de fiabilidad (Campo y Oviedo, 2008) (citado por Pérez, J. et al 2020)

realizaron el análisis de fiabilidad mediante el alfa de Cronbach donde se evidenció una

adecuada consistencia interna (>.70) en cada dimensión.

39
Para el caso del presente estudio se obtuvo una confiabilidad basada en el coeficiente de

Alfa de Cronbach de 0,980 para todo el instrumento, a su vez se obtuvo la confiabilidad

para cada dimensión obteniéndose los resultados que se muestran en la tabla 4. En base

al resultado obtenido se puede observar que el instrumento utilizado tiene alta confiabilidad

y cuenta con las características necesarias para realizar el estudio.

Tabla 4

Confiabilidad de la variable inteligencia emocional

Instrumento Alfa de Cronbach N° de Elementos

Inteligencia Emocional ,980 24

Percepción Emocional ,937 8
Comprensión de sentimientos ,964 8

Regulación Emocional
,946 8

Fuente: Autor de la tesis

Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID)

En el presente estudio se administrará el CELID (Cuestionario de Estilos de Liderazgo)

(Anexo B) (Castro Solano, Nader & Casullo, 2004). El objetivo del instrumento será

determinar el estilo de liderazgo en los funcionarios de la empresa privada.

El cuestionario tiene 34 ítems, que operacionaliza los 3 estilos de liderazgo que serán

parte del presente estudio, liderazgo transformacional, transaccional y laissez faire, su

duración aproximada es de 15 minutos, con una escala de tipo Likert de 5 niveles (desde

Totalmente en desacuerdo 1; hasta Totalmente de acuerdo, 5). La herramienta para

emplearse es Formato (S) en el cual el colaborador indica la percepción de liderazgo que

tiene de su superior inmediato (Montalvo, 2012).

40
Validez

El cuestionario CELID-S se validó por Llagsahuanga (2020) en su estudio de Estilo de

Liderazgo Directivo de la I.E. de Jornada Escolar Completa N° 15285 María Auxiliadora,

Sullana-Piura, en una muestra de 96 sujetos. El instrumento fue validado en su contenido

mediante la revisión de juicio de expertos, obteniéndose un valor promedio de 0.96,

ubicando al instrumento en un nivel de validez muy buena.

Confiabilidad

Para la confiabilidad se obtuvo un alfa de Cronbach de 0.85, ubicando al instrumento en

un nivel bastante bueno de confiabilidad y consistencia.

En el presente estudio se obtuvo una confiabilidad basada en el coeficiente de Alfa de

Cronbach de 0,916 para todo el instrumento, además se obtuvo la confiabilidad para cada

estilo de liderazgo de manera independiente obteniéndose los resultados que se

muestran en la tabla 5. En base al resultado obtenido se puede observar que el

instrumento utilizado tiene alta confiabilidad.

Tabla 5

Confiabilidad de la variable estilo de liderazgo

Instrumento Alfa de N° de
Cronbach elementos
Estilos de liderazgo ,916 34
Liderazgo Transformacional ,866 17

Liderazgo Transaccional ,705 11

Liderazgo Laissez Faire ,878 6

Fuente: Autor de la tesis

41
2.5. Procedimiento

El procedimiento de recolección de datos se dio de la siguiente manera:

Se procedió con la aplicación de los instrumentos por grupos de personas hasta

completar la población de 130 participantes de la empresa privada de Piura,

colaboradores Profesionales, para que de esta manera se pueda verificar la resolución

correcta de los cuestionarios.

El principal factor a considerar fue el tiempo, dado que, por la dinámica interna de

la Institución, las personas no disponen del que tienen. La aplicación de ambos

instrumentos se realizó entre las 8:00 am y 8:30 am, reuniendo a los participantes en la

sala de reuniones de la empresa privada de la ciudad de Piura.

El primer día se inició con el primer grupo de 50 personas las cuales previamente a

la reunión ya sabían el objetivo de la investigación. El segundo día, pasaron 40 personas

más y el tercer día 40 personas más, de esta manera hasta completar los 130

participantes.

Esta distribución se hizo para evitar desconcentración y crear un ambiente más

cercano donde se pudieron dar de mejor forma las recomendaciones, sugerencias y

preguntas oportunas para enriquecer los instrumentos y la investigación. El tiempo

calculado para el desarrollo de la actividad de acuerdo con esta distribución fue de 03

días hábiles, sin embargo, dada la coyuntura de la Institución este tiempo se prolongó por

temas de disposición de tiempo, entre otros factores.

2.6. Análisis de datos

Para el análisis descriptivo se utilizaron tablas de distribución de porcentajes; así como la

media y la desviación estándar.

42
Se realizó el análisis de prueba de normalidad con el estadístico de Kolmogorov-Smirnov

con la corrección de Lilliefors, a fin de evaluar la pertinencia del uso de estadísticos

paramétricos y no paramétricos, luego se utilizó Rho de Spearman para hacer las

correlaciones.

Los participantes firmaron el consentimiento informado el cual se les hizo llegar de

manera formal describiendo el objetivo del estudio, el tiempo que les tomaría responder

los cuestionarios, se les indicó la confidencialidad de los datos, resguardando la integridad

y seguridad de la información.

Para el procesamiento estadístico se utilizó el paquete estadístico SPSS 25,

consignándose la información en una data estructurada.

2.7. Aspectos éticos y legales

Para dar a conocer los resultados de la presente investigación es importante considerar

algunos principios éticos y legales que garanticen la protección del derecho de anonimato

y confidencialidad de los colaboradores y de las empresas participantes en este estudio.

Para ello se diseñó un consentimiento informado que todo participante debe firmar (Ver

anexo C).

43
 CAPÍTULO III RESULTADOS

3.1. Análisis descriptivo de las variables

En la tabla 6 se puede observar los estadísticos descriptivos de la variable inteligencia

emocional y los estilos de liderazgo. La inteligencia emocional tiene un mínimo de 24 y un máximo

de 96, la media es 77,24, (DE= 18.805). La asimetría y curtosis informan sobre la forma de la

distribución de una variable. Estas medidas permiten saber las características de su asimetría y

homogeneidad sin necesidad de representarlos gráficamente. Para la variable de estudio la

asimetría es negativa (-1,080); y la Curtosis 1.377.

Del mismo modo los estilos de liderazgo tienen un mínimo de 62,00 y un máximo de

133,00, una media de 1.171.154, (DE= 1.953.753); la asimetría es negativa (-1.865) en ambas

variables, lo que indica que la cola de la distribución se alarga para valores inferiores a la media.

La Curtosis 2.410. Hay que subrayar que en ambas variables la curtosis es Platicúrtica, es decir,

menores a 3, existe una baja concentración de los valores en torno a su media.

Tabla 6

Estadísticos descriptivos de las variables

N Mínimo Máximo Media DE Asimetría Curtosis
Estadístico Estadístico Estadístico Estadístico Estadístico Estadístico Estadístico
Inteligencia
emocional 130 24 96 77,24 18.805 -1.080 1.377
Estilos de
liderazgo 130 62,00 133,00 1.171.154 1.953.753 -1.865 2.410
N válido
(por lista) 130

Fuente: Autor de la tesis

44
3.2. Análisis de normalidad de los datos

Para el análisis de normalidad de los datos se utilizó la Prueba de bondad de ajuste

Kolmogorov- Smirnov-Lilliefors. En la tabla 7 se observa que la significación asintótica bilateral

de inteligencia emocional y estilos de liderazgo son menores a 0.5; por lo cual se decidió

utilizar para los análisis inferenciales la prueba no paramétrica Rho de Spearman.

Tabla 7
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

Inteligencia Estilos de
emocional Liderazgo
N 130 130
Parámetros normalesa,a Media 77,24 1.171.154
Desv. Desviación 18.805 1.953.753
Máximas diferencias extremas Absoluto ,227 ,385
Positivo ,181 ,208
Negativo -,227 -,385
Estadístico de prueba ,227 ,385
Sig. asintótica(bilateral) ,000c ,000b
a Se calcula a partir de datos.
b Corrección de significación de Lilliefors.

3.3. Contrastación de las hipótesis

Hipótesis general

Existe relación significativa entre la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo en los

colaboradores profesionales.

45
Tabla 8

Correlaciones entre inteligencia emocional y estilos de liderazgo

Estilos de
liderazgo
Rho de Inteligencia Coeficiente de
Spearman emocional correlación ,395**
Sig. (bilateral) ,000
N 130
** La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 8 se encontró que entre inteligencia emocional y estilos de liderazgo existe

una correlación positiva, moderada (,395), y altamente significativa (,000). Se acepta la

hipótesis general.

Hipótesis Específica 1

Existe relación significativa entre la dimensión Percepción emocional de Inteligencia

emocional y las dimensiones liderazgo transformacional, transaccional y Laissez faire en

los colaboradores profesionales de una empresa privada de la ciudad de Piura.

Tabla 9

Correlaciones entre Percepción emocional y los estilos de liderazgo

liderazgo Liderazgo Liderazgo

transformacional transaccional Laissez Faire
Coeficiente
Rho de Percepción de
Spearman Emocional correlación ,321** -,002 ,359**
Sig. (bilateral) ,000 ,986 ,000
N 130 130 130
** La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 9 se encontró que entre la dimensión percepción emocional de inteligencia

emocional y los estilos de liderazgo transformacional y liderazgo laissez faire existe una

46
correlación moderada (,321 y ,359) con cada uno de ellos; y altamente significativa en

ambos estilos de liderazgo (,000 y ,000). Sin embargo, entre la dimensión percepción

emocional de inteligencia emocional y el estilo de liderazgo transaccional existe una

correlación negativa, muy baja y no significativa. Se acepta la hipótesis para el estilo de

liderazgo transformacional y laissez faire y se rechaza la hipótesis para el estilo de

liderazgo transaccional.

Hipótesis Específica 2

Existe relación significativa entre la dimensión comprensión de emociones de inteligencia

emocional y las dimensiones liderazgo transformacional, transaccional y laissez faire en

los colaboradores profesionales de una empresa privada de la ciudad de Piura.

Tabla 10

Correlación entre comprensión de las emociones y las dimensiones de liderazgo

Liderazgo Liderazgo Liderazgo

transformacional transaccional Laissez Faire
Comprensión-
Rho de de las Coeficiente de ,252** -,079 ,285**
Spearman emociones correlación
Sig. (bilateral) ,004 ,373 ,001
N 130 130 130
** La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 10 se observa que entre la dimensión comprensión de las emociones de

inteligencia emocional y los estilos de liderazgo transformacional y liderazgo laissez faire

existe una correlación baja (,252 y ,285) con cada uno de ellos; y altamente significativa

en ambos estilos de liderazgo (,004 y ,001). Sin embargo, entre la dimensión compresión

de las emociones de inteligencia emocional y el estilo de liderazgo transaccional existe

una correlación negativa, muy baja y no significativa. Se acepta la hipótesis para el estilo

47
de liderazgo transformacional y laissez faire y se rechaza la hipótesis para el estilo de

liderazgo transaccional.

Hipótesis Específica 3

Existe relación significativa entre la dimensión regulación emocional de inteligencia

emocional y las dimensiones liderazgo transformacional, transaccional y laissez faire en

los colaboradores profesionales de una empresa privada de la ciudad de Piura.

Tabla 11

Correlación entre regulación emocional y los estilos de liderazgo

Liderazgo Liderazgo Liderazgo

transformacional transaccional Laissez Faire
Rho de Regulación- Coeficiente de
Spearman Emocional correlación
,267** -,023 ,288**
Sig. (bilateral) ,002 ,792 ,001
N 130 130 130
** La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 11 se muestra que entre la dimensión regulación emocional de inteligencia

emocional y los estilos de liderazgo transformacional y liderazgo laissez faire existe una

correlación baja (,267 y ,288) con cada uno de ellos; y altamente significativa en ambos

estilos de liderazgo (,002 y ,001). Sin embargo, entre la dimensión regulación emocional

de inteligencia emocional y el estilo de liderazgo transaccional existe una correlación

negativa, muy baja y no significativa. Se acepta la hipótesis para el estilo de liderazgo

transformacional y laissez faire y se rechaza la hipótesis para el estilo de liderazgo

transaccional.

48
 CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN

Con respecto al objetivo general de conocer la relación entre la Inteligencia emocional y

los estilos de liderazgo en los trabajadores profesionales, se encontró que existe una

correlación positiva, moderada y significativa, lo que nos indica que mientras las personas

gestionen más su inteligencia emocional adoptaran un mejor estilo de liderazgo.

Es importante que la persona que ejerce el papel de líder tenga la capacidad de gestionar

sus emociones, ya que esto le facilitará poder comprender las emociones y poner atención

a las necesidades que puedan tener las personas de su equipo de trabajo (Soriano y Diaz,

2019).

Con respecto al objetivo específico 1 se encontró que, la relación existente entre la

dimensión percepción emocional de la Inteligencia emocional y los estilos de liderazgo

transformacional y laissez faire es positiva, moderada y significativa. Es decir, que los

trabajadores que tienen la capacidad de percibir los sentimientos y emociones de sus

compañeros serán capaces de influir en las personas al punto de motivarlos en su

desarrollo personal y crecimiento profesional, con respecto al estilo de liderazgo

transaccional el resultado de la correlación es negativa, muy baja y no significativa, lo que

quiere decir, que mientras las personas sean capaces de percibir las emociones de ellos

mismos y de sus compañeros pierde relevancia el estilo de liderazgo transaccional, ya que

el líder no necesitará entregar una recompensa o premio para motivar a su equipo a realizar

sus funciones y cumplir sus metas.

Cuando nos enfocamos en el análisis del objetivo específico 2 tenemos que, de los

hallazgos encontrados se concluye que, la correlación que existe entre la dimensión

comprensión de las emociones y los estilos de liderazgo transformacional y laissez faire es

49
positiva, baja, significativa en los colaboradores profesionales , lo que nos indica que los

líderes que desarrollan esta capacidad de comprender y darle un significado a la emoción,

logran manejar mejor sus equipos, ya que están en la capacidad de generar valor a los

miembros de su equipo en el desarrollo personal de cada uno de ellos, lo que impactará

en el resultado y productividad de cada persona, permitiéndoles lograr sus objetivos

estratégicos, en cambio con el estilo de liderazgo transaccional la correlación es negativa,

muy baja y no significativa lo que nos indica que los lideres al comprender e interpretar las

emociones de los integrantes de sus equipos dejan de desarrollar el estilo de liderazgo

transaccional ya que no necesitan de los premios, recompensas y castigos, pues

descubren nuevas formas de impulsar y motivar a las personas.

Con respecto al objetivo específico 3 tenemos que, de los hallazgos encontrados se

concluye que, la relación que existe entre la dimensión regulación emocional de la

inteligencia emocional y los estilos de liderazgo transformacional y laissez faire es

correlación positiva, baja y altamente significativa en los trabajadores profesionales, lo que

nos indica que los líderes que regulan sus emociones, teniendo claro que esto no significa

que las supriman, se desenvuelven aplicando un estilo de liderazgo transformador donde

confían en las personas y motivan para el logro de los objetivos, con respecto al liderazgo

transaccional se obtuvo como resultado que la correlación es negativa, muy baja y no

significativa, el líder que no logra regular sus emociones para influir en los demás debe

valerse de cosas externas como los premios y recompensas.

Lo que podemos apreciar en general es que a medida que la personas gestionan sus

emociones dejan de adoptar un estilo de liderazgo transaccional.

Los resultados planteados corroboran lo encontrado por Dartey-Baah y Mekpor

(2017) ya que coinciden en reafirmar que es positiva la relación que existe entre la

inteligencia emocional y el estilo de liderazgo transformacional, sin embargo, es negativa

50
la relación entre la inteligencia emocional y el estilo de liderazgo transaccional. Hoy las

empresas buscan personas con estilo de liderazgo transformacional ya que demuestran

ser más inteligentes emocionalmente.

Sobre este punto Cheok y O’Higgins (2013) coinciden afirmando que existe relación

positiva entre la inteligencia emocional y el estilo de liderazgo transformacional, por lo que

los directivos con alta inteligencia emocional se vuelven más humanos y sensibles al

reconocer sus propias emociones y sentimientos y las emociones de los demás,

aumentando la probabilidad a adoptar un estilo de liderazgo transformacional orientado a

las personas.

Lo que queda demostrado es que existe relación entre la inteligencia emocional y los

estilos de liderazgo, así lo muestran Zárate y Matviuk (2012) quienes concluyeron que,

los líderes que aplican la inteligencia emocional pueden dirigir con mayor eficacia a sus

grupos de trabajo.

De la misma manera es coincidente con las teorías expresadas por Daniel Goleman

(2012) quien manifiesta acerca de la evolución física y estructural que ha ido

experimentando nuestro cerebro durante el transcurrir de los años, en ese sentido, afirma

que la inteligencia que se evidenciaba en los seres humanos en su etapa primitiva era

básicamente la que le permitía sobrevivir ya que solo se activaban de forma básica e

instintiva y se basaba en respuestas simples y automáticas para mantenernos con vida,

es por esa razón, que la zona del tallo encefálico es la responsable de regular funciones

básicas que le permite al ser humano vivir y ponerse a buen recaudo si es necesario,

estas funciones son la respiración, digestión y temperatura corporal. Con el transcurrir de

los años y las generaciones el ser humano a evolucionado mucho, fuimos aprendiendo

51
nuevas formas que nos permitieron relacionarnos de una forma más efectiva y nuestro

cerebro se desarrolló y evolucionó, lo que le ha permitido poder adaptarse al actual modo

de vida más complejo y con mayores situaciones adversas y de incertidumbre.

No cabe duda de que en la actualidad el estilo de liderazgo transformacional está

bien marcado y que gran parte de los empresarios buscan desarrollar, así lo demuestran

Loli y García (2021) en su estudio donde los resultados evidenciaron que si existe un

estilo predominante en el empresario agrícola y es el estilo transformacional en un (90%)

en comparación con el estilo transaccional (6%) y el estilo laissez faire (2%).

52
 CONCLUSIONES

1. Respecto a la hipótesis general, se demuestra la existencia de una relación directa entre

la inteligencia emocional y cada uno de los estilos de liderazgos, transformacional,

transaccional y Laissez Faire.; se puede decir que en general la inteligencia emocional y

los estilos de liderazgo se relacionan significativamente en los colaboradores

profesionales.

2. Con relación a la hipótesis específica 1, se concluye que, entre la dimensión percepción

emocional de la Inteligencia emocional y los estilos de liderazgo transformacional y

laissez faire existe una correlación moderada y altamente significativa en ambos estilos

de liderazgo. Sin embargo, con el estilo de liderazgo transaccional existe una correlación

negativa, muy baja y no significativa en los colaboradores profesionales.

3. Respecto a la hipótesis específica 2, queda demostrada la existencia de una relación

significativa entre la dimensión comprensión de las emociones de la Inteligencia

emocional y los estilos de liderazgo transaccional y laissez faire existe una correlación

baja, en los colaboradores profesionales; sin embargo, entre la dimensión comprensión

de emociones de la inteligencia emocional y el estilo de liderazgo transaccional existe

una correlación negativa, muy baja y no significativa.

4. Respecto a la hipótesis específica 3, queda demostrado que la relación entre la

Inteligencia emocional y el liderazgo Laissez Faire es significativa, en los colaboradores

profesionales; lo que permitió aceptar la hipótesis.

53
 RECOMENDACIONES

1. A la Gerencia Mancomunada se le recomienda activar un plan que contemple el aporte

con herramientas tales como capacitaciones o acciones con el enfoque en desarrollar y

potenciar habilidades sociales, las cuales hoy son un elemento esencial y que toda

persona debe enfrentar en una empresa, lo mejor es lograr tener en los puestos de

liderazgo ejecutivos muy competentes, que puedan desarrollar un liderazgo basado en

una buena gestión de las emociones, por lo que se hace necesario ayudar a mejorar

aspectos de la Inteligencia emocional, para resolver con asertividad flexibilidad,

espontaneidad y, muchas veces, en entornos volátiles e inciertos. Desarrollar talleres que

fortalezcan y generen una buena gestión emocional y motivacional de los trabajadores

con el objetivo de alcanzar sus más altos indicadores de productividad y desempeño

personal y en equipo, que puedan realizar su trabajo de manera eficaz y eficientemente.

Trabajar arduamente impulsando a nivel interno programas de desarrollo cognitivo para

los colaboradores, estos programas deberán estar estrechamente relacionados con otras

capacitaciones que apunten al desarrollo de la inteligencia emocional, pues hoy en día

es un factor determinante para el éxito de las empresas generar y crear entornos

saludables donde las personas puedan desarrollar todo su potencial y co - crear

basándose en la creatividad e innovación, así mismo impulsar de desarrollo y

fortalecimiento del liderazgo el cual es una herramienta que permitirá conseguir mejores

resultados, con lo que se persigue que los lideres tengan un mejor uso de sus emociones

a fin de que puedan entender y controlar las emociones de sus subordinados.

2. Se recomienda a la Gerencia Mancomunada, fortalecer la comunicación interna la cual

debe ser transparente, oportuna, empática y asertiva, lo que permitirá levantar

información que ayude a corregir las brechas y puntos débiles del desempeño, con el

54
 objetivo de generar una cultura enfocada en la mejora continua y calidad empresarial.

Además, para poder mantener la tendencia respecto a los niveles de inteligencia

emocional en los trabajadores, la entidad debe evaluarlos constantemente para mejorar

las condiciones emocionales de los mismos.

3. A la Gerencia Mancomunada se le recomienda proponer un esquema de ajuste o

reforzamiento según los estilos de liderazgo estudiados, tratando de que predominara un

estilo de liderazgo más democrático en la entidad. Para lograrlo sería necesario lograr

que los trabajadores percibieran una mayor orientación a los trabajadores por parte de

sus mandos, en forma equilibrada con orientación a los resultados, realizar

capacitaciones con una propuesta de actividad para la mejora de la “orientación a las

personas” de la entidad, haciendo de ésta que sea más eficaz por lo que concierne al

estilo de liderazgo. Mejorar la percepción que tienen los empleados de ésta. Con el

objetivo de que los jefes de diversos niveles dentro de la organización conozcan los

diferentes estilos de liderazgo y logren identificar cual es el estilo de liderazgo con el que

se encuentran más alineados se deben implementar programas de capacitación

presenciales o virtuales, siempre buscando la mayor rentabilidad de la empresa.

Los estudios a nivel interno se vuelven necesarios para poder identificar si la influencia

del estilo de liderazgo en la efectividad de los seguidores o subordinados cumplen con el

propósito de permitir reconocer cual es el estilo de liderazgo que mejor promueve el logro

y cumplimientos de metas.

4. Una última recomendación para la Gerencia Mancomunada es incluir las actividades

propuestas en la planificación e implementación de los planes operativos de la entidad

con el monitoreo y evaluación de resultados para estas actividades.

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df?sequence=1

64
ANEXOS

65
 Anexo A

Test de Inteligencia emocional TMMS-24

INSTRUCCIONES: Estimado trabajador profesional de la Caja Municipal de Piura, el presente cuestionario

tiene el propósito de recopilar información sobre la inteligencia emocional en la entidad. Se agradece leer

atentamente y marcar con un (X) la opción correspondiente a la información solicitada, Es totalmente

anónimo y su procesamiento es reservado, por lo que le pedimos sinceridad en su respuesta, En beneficio

de la mejora de la productividad en la organización.

1. Nada de acuerdo 2. Algo de acuerdo 3. Bastante de acuerdo 4. Muy de acuerdo 5. Totalmente

de acuerdo

DIMENSION PERCEPCIÓN EMOCIONAL 1 2 3 4 5

1. Presto mucha atención a los sentimientos. 1 2 3 4 5

2. Normalmente me preocupo mucho por lo que siento. 1 2 3 4 5
3. Normalmente dedico tiempo a pensar en mis emociones. 1 2 3 4 5
4. Pienso que merece la pena prestar atención a mis emociones y estado de ánimo. 1 2 3 4 5
5. Dejo que mis sentimientos afecten a mis pensamientos. 1 2 3 4 5
6. Pienso en mi estado de ánimo constantemente. 1 2 3 4 5
7. A menudo pienso en mis sentimientos. 1 2 3 4 5
8. Presto mucha atención a cómo me siento. 1 2 3 4 5
DIMENSION DE COMPRENSIÓN DE SENTIMIENTOS 1 2 3 4 5

9. Tengo claros mis sentimientos. 1 2 3 4 5

10. Frecuentemente puedo definir mis sentimientos. 1 2 3 4 5

11. Casi siempre sé cómo me siento. 1 2 3 4 5

12. Normalmente conozco mis sentimientos sobre las personas. 1 2 3 4 5
13. A menudo me doy cuenta de mis sentimientos en diferentes situaciones. 1 2 3 4 5
14. Siempre puedo decir cómo me siento. 1 2 3 4 5
15. A veces puedo decir cuáles son mis emociones. 1 2 3 4 5
16. Puedo llegar a comprender mis sentimientos. 1 2 3 4 5

DIMENSION REGULACIÓN EMOCIONAL 1 2 3 4 5

17. Aunque a veces me siento triste, suelo tener una visión optimista. 1 2 3 4 5
18. Aunque me sienta mal, procuro pensar en cosas agradables. 1 2 3 4 5
19. Cuando estoy triste, pienso en todos los placeres de la vida. 1 2 3 4 5
20. Intento tener pensamientos positivos aunque me sienta mal. 1 2 3 4 5
21. Si doy demasiadas vueltas a las cosas, complicándolas, trato de calmarme. 1 2 3 4 5
22. Me preocupo por tener un buen estado de ánimo. 1 2 3 4 5

23. Tengo mucha energía cuando me siento feliz. 1 2 3 4 5

24. Cuando estoy enfadado intento cambiar mi estado de ánimo. 1 2 3 4 5

66
 Anexo B

Cuestionario CELID-S. Estilos de Liderazgo.

INSTRUCCIONES: Estimado trabajador profesional de la Caja Municipal de Piura, el presente cuestionario

tiene el propósito de recopilar información sobre los estilos de liderazgo en la entidad. Se agradece leer

atentamente y marcar con un (X) la opción correspondiente a la información solicitada, Es totalmente

anónimo y su procesamiento es reservado, por lo que le pedimos sinceridad en su respuesta, En beneficio

de la mejora de la productividad en la organización.

1. Totalmente desacuerdo

2. Algo de desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.

4. Algo de acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL 1 2 3 4 5

1. Nos sentimos orgullosos de trabajar con él.

2. Cuenta con nuestro respeto.

3. Tenemos plena confianza en él.

4. Confiamos en su capacidad para superar cualquier obstáculo.

5. Pone especial énfasis en la resolución cuidadosa de los problemas antes de

actuar.
6. Nos hace saber que nos basamos en el razonamiento y en la evidencia para
resolver los problemas.
7. Trata de que veamos los problemas como una oportunidad para aprender.

8. Nos hace pensar sobre viejos problemas de forma nueva.

9. Impulsa la utilización de la inteligencia para superar los obstáculos.

10. Nos pide que fundamentemos nuestras opiniones con argumentos sólidos.

11. Nos da nuevas formas de enfocar los problemas que antes nos resultaban
desconcertantes.
12. Nos da charlas para motivarnos.

67
13. Potencia nuestra motivación de éxito.

14. Trata de desarrollar nuevas formas para motivarnos.

15. Se preocupa de formar a aquellos que lo necesitan.

16. Centra su atención en los casos en los que no se consigue alcanzar las metas
esperadas.
17. Esta dispuesto a instruirnos o enseñarnos siempre lo que necesiten.

DIMENSION DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL. 1 2 3 4 5

18. Nos da lo que queremos a cambio de recibir su apoyo.

19. Se asegura de que exista un fuerte acuerdo entre lo que se espera que
hagamos y lo que pueden obtener por nuestro propio esfuerzo.
20. Siempre sea necesario, podemos negociar con él lo que obtendremos a
cambio de nuestro trabajo.
21. Nos hace saber que podemos lograr lo que queremos si trabajamos de
acuerdo a lo pactado con él.
22. Trata de que obtengamos lo que deseamos a cambio de nuestra cooperación.

23. No trata de cambiar lo que hacemos mientras las cosas salgan bien.

24. Evita involucrarse en nuestro trabajo.

25. Demuestra que cree firmemente en el dicho “si funciona, no lo arregles”.

26. Evita intervenir, excepto cuando no se consiguen los objetivos.

27. No trata de hacer cambios mientras las cosas marchen bien.

28. Nos deja que sigamos haciendo nuestro trabajo como siempre lo hemos
hecho, a menos que sea necesario introducir algún cambio.
DIMENSION DE LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE. 1 2 3 4 5

29. Mi presencia tiene poco efecto en su rendimiento.

30. No les digo donde me sitúo en algunas ocasiones.

31. Evita tomar decisiones.

32. es difícil encontrarlo cuando surge un problema.

33. Evita decirnos cómo se tienen que hacer las cosas.

34. Es probable que esté ausente cuando se le necesita.

68
 Anexo C

Ficha de Consentimiento Informado para Participantes de Investigación

El propósito de esta ficha de consentimiento es proveer a los participantes en esta investigación con una clara explicación
de la naturaleza de la misma, así como de su rol en ella como participantes.

La presente investigación es conducida por ______________, de la Universidad ______________________. La meta de

este estudio es ________________________________

Si usted accede a participar en este estudio, se le pedirá responder preguntas en una entrevista (o completar una encuesta,
o lo que fuera según el caso). Esto tomará aproximadamente ________ minutos de su tiempo. Lo que conversemos durante estas
sesiones se grabará, de modo que el investigador pueda transcribir después las ideas que usted haya expresado.

La participación es este estudio es estrictamente voluntaria. La información que se recoja será confidencial y no se usará
para ningún otro propósito fuera de los de esta investigación. Sus respuestas al cuestionario y a la entrevista serán codificadas
usando un número de identificación y, por lo tanto, serán anónimas. Una vez trascritas las entrevistas, los cassettes con las
grabaciones se destruirán.

Si tiene alguna duda sobre este proyecto, puede hacer preguntas en cualquier momento durante su participación en él.
Igualmente, puede retirarse del proyecto en cualquier momento sin que eso lo perjudique en ninguna forma. Si alguna de las
preguntas durante la entrevista le parecen incómodas, tiene usted el derecho de hacérselo saber al investigador o de no responderlas.

Desde ya le agradecemos su participación.

Acepto participar voluntariamente en esta investigación, conducida por___________. He sido informado (a) de que la meta
de este estudio es ______________________________________________

Me han indicado también que tendré que responder cuestionarios y preguntas en una entrevista, lo cual tomará
aproximadamente _________ minutos.

Reconozco que la información que yo provea en el curso de esta investigación es estrictamente confidencial y no será
usada para ningún otro propósito fuera de los de este estudio sin mi consentimiento. He sido informado de que puedo hacer preguntas
sobre el proyecto en cualquier momento y que puedo retirarme del mismo cuando así lo decida, sin que esto acarree perjuicio alguno
para mi persona. De tener preguntas sobre mi participación en este estudio, puedo contactar a ______________ al teléfono
______________.

Entiendo que una copia de esta ficha de consentimiento me será entregada, y que puedo pedir información sobre los
resultados de este estudio cuando éste haya concluido. Para esto, puedo contactar a __________________ al teléfono anteriormente
mencionado.

Nombre del Participante Firma del Participante Fecha

(En letras de imprenta)

69
 Anexo D

Ficha Socio Demográfica

Instrucciones: A continuación, requerimos complete algunos datos personales, las preguntas

tienen respuestas con opciones, marcar con una x la opción respectiva y en los casos que

deba llenar información, esta será en forma numérica y texto, según sea el caso.

Ficha Socio Demográfica

Sexo: Edad:
(F) (M) (30-40) (41-50) (51-65)

Estado Civil: Grado de Instrucción:

(S) (C) (V) (D) (Técnico) (Superior)

Número de Hijos: Carga Familiar: tiene otros dependientes Económicos

(1) (2) (3 a mas)
(si) (no)

Remuneración Mensual
(2000 - 4000 Soles) (4001 Soles a más)

Antigüedad en la Empresa Antigüedad en el Puesto

(1 año) (2 a 3 años) (4 años a mas) (1 año) (2 a 3 años) (4 años a mas)

Puesto que ocupa: Cursa estudios actualmente:

(Supervisor) (Empleado) (si) (no)

70