TEMA 8: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN EL TIPO DE

INDUSTRIA
1. EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

El modelo de vida cíclica de la industria representa este proceso evolutivo, a partir

fundamentalmente de la tasa de crecimiento de la demanda, distinguiendo 4 etapas:
emergente, en crecimiento, madurez y declive.

En la primera fase, la tasa de crecimiento de la demanda es baja. Posteriormente, se suele

producir un incremento del crecimiento, hasta alcanzar la saturación del mercado, momento a
partir del cual la demanda empieza a decrecer hasta su posible agotamiento final. Las
rentabilidades oscilan entre las negativas al principio, que se van recuperando con el
crecimiento de la industria, hasta alcanzar el mayor nivel en la fase de madurez. En el declive
suelen ser menores.

CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES DE LAS INDUSTRIAS EN FUNCION DEL CICLO DE VIDA

EMERGENTE CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Tasa de Baja Muy alta Moderada a baja Negativa
crecimiento de la
demanda
Intensidad de la Baja Creciente Muy intensa Baja
competencia
Número de Pocos Creciente Muchos Pocos
competidores
Segmentos Pocos Algunos Muchos Pocos
Barreras de Tecnológicas Efecto Reacción Sobredimensionamiento
entrada experiencia competidores
establecidos
Clientes Pocos/pioneros Creciente Mercado de Pocos
masas
Poder de Bajo Bajo Alto Alto
negociación de
clientes
Costes Altos Reducción Bajos bajos
progresiva costes/eficiencia

La clave del despegue de la demanda desde la fase emergente a la de rápido crecimiento

depende de:
 La ventaja que los clientes consideren que tiene el nuevo producto respecto a los
anteriores que cubrieran la misma necesidad.
 El grado en el que el nuevo producto es compatible con las necesidades o valores de
los clientes potenciales.
 La dificultad que sientan los nuevos clientes en adoptar el nuevo producto.
 El grado en el que el uso y disfrute del nuevo producto pueda ser visto y apreciado por
los clientes.

1
A lo largo de la evolución de la industria, las empresas deberán ir adaptando sus estrategias a
las características de la competencia en cada una de las fases. El objetivo de la empresa va
cambiando. Destacar la evolución inversa que suelen tener las innovaciones de producto y de
proceso a lo largo del ciclo de vida.

VARIABLES EMPRESARIALES EN FUNCION DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

EMERGENTE CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Objetivo Dar a conocer Aumento de la Mantener la Mantener/salir
el producto producción participación
Innovación de Muy alta Alta Moderada a Baja
producto baja
Innovación de Baja Moderada Alta Baja
proceso
Áreas I+D Producción, Marketing -
funcionales marketing
prioritarias
Niveles de Bajos Altos Altos/muy altos Bajos
producción
Recursos Altos Altos Moderados Bajos
financieros
Rentabilidad Negativa Recuperación Alta/decreciente Baja

Cada industria tiene un modelo de vida cíclica especifico, dependiendo de la mayor o menor
duración de cada una de las etapas que, a su vez, depende de la naturaleza de la actividad
desarrollada. El patrón evolutivo entre industrias varía considerablemente. Por ejemplo en
productos vinculados a la economía digital, los ciclos de vida se están acortando observándose
una rápida sustitución de unos productos por otros.

Por el contrario, la alimentación, confección, construcción o transporte no parece que puedan

entrar nunca en declive y desaparecer.
Otras industrias pueden experimentar rejuvenecimiento en su ciclo de vida.
La evolución de una industria no es uniforme a lo largo de los países y depende del nivel de
desarrollo del país.

2. LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS NUEVAS O EMERGENTES

Se conocen con el nombre de industrias nuevas o emergentes aquellas que han surgido muy
recientemente y por tanto se encuentran en la primera fase de su ciclo de vida.

Surge o bien como consecuencia de innovación en los productos/servicios, en sus

características o en la forma de fabricarlos o prestarlos, o bien porque aparecen nuevas
oportunidades o necesidades de los consumidores que deben ser satisfechas.

2
CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS EMERGENTES
1. Altos costes iniciales, debido a los bajos volúmenes de producción, aunque pueden ser
reducidos rápido si se produce un adecuado efecto experiencia. Debido a la novedad
de la industria es difícil el acceso a materias primas, canales de distribución…
2. Lento crecimiento de la demanda, que en esta primera etapa se desarrolla muy
lentamente debido al escaso conocimiento del producto o de la necesidad en el
mercado así como al rendimiento limitado o calidad deficiente que suelen tener los
primeros productos.
3. Elevado riesgo, debido a la alta incertidumbre e inestabilidad normalmente existentes.
Centrando nuestra atención en este último factor, es preciso señalar que esta INCERTIDUMBRE
puede ser:

1. Tecnológica: Relacionada con la falta de consolidación de la innovación o cambio que ha

dado lugar a la industria. Especialmente importante cuando existen distintas alternativas
tecnológicas para un mismo producto definidas por distintas empresas.
2. Estratégica: Consecuencia de la falta de experiencia de las empresas que impide identificar
la estrategia más adecuada. En esta situación, las empresas disponen de un elevado
número de opciones estratégicas que se irán relevando como adecuadas o no conforme la
industria se vaya consolidando.
Este nivel de incertidumbre puede constituirse en una importante barrera de entrada. En
efecto, las industrias emergentes son consideradas de alto riesgo por los mercados
financieros, por lo que las empresas pueden tener limitadas sus posibilidades de acceso a
fuentes de financiación, así como soportar mayores costes sobre tales fuentes, generando
otra fuente de riesgo: los desequilibrios financieros.

Como consecuencia de la incertidumbre existente, las industrias emergentes suelen estar

acompañadas de una alta inestabilidad. Los factores de inestabilidad son:

1. La novedad, es un factor relevante que atrae a un elevado número de empresas,

siempre que no existan barreras de entrada o éstas puedan superarse.
2. Los clientes compran el producto por primera vez, por lo que pueden desconocer sus
características básicas, no tienen experiencia y no existe fidelidad, por lo que pueden
cambiar fácilmente de proveedor.
3. El interés para que un país pueda tener una determinada industria emergente hace
que los poderes públicos canalicen recursos, en forma de subvenciones, hacia nuevos
competidores posibles. Estas subvenciones pueden ayudar a la industria, pero también
generan inestabilidad ya que su futuro puede depender de decisiones políticas.

ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EMERGENTES

Tienen como objetivo estratégico reducir la incertidumbre e inestabilidad del entorno. Las
estrategias más adecuadas para ello deben tratar de resolver las tres cuestiones siguientes:
1. Como influir en la configuración futura de la estructura de la industria: La empresa puede
intentar fijar las condiciones en las que posteriormente se van a desarrollar las políticas del
producto, el enfoque comercial y las políticas de precios, de tal forma que a largo plazo
asuma una posición de mayor fortaleza.

3
 La consolidación y configuración depende de su tamaño potencia, de su tasa de
crecimiento, de la tecnología, canales de distribución que surjan y posibles competidores.
Las estrategias de cooperación entre competidores suelen ser habituales ya que de esta
forma se consigue con mayor facilidad la consolidación de la industria en su conjunto y se
influye con mayor poder en su configuración futura, creando nuevas barreras de entrada.
2. Momento de entrar a competir: el tiempo es uno de los factores más críticos. La cuestión
principal es decidir si se tiene vocación de líder o de seguidor en el mercado. El líder tendrá
la ventaja de ser el primero, pero también soportará un mayor nivel de riesgo y costes por
ser el pionero. El ingreso precoz es apropiado cuando existen algunas de las siguientes
circunstancias:
- La imagen de la empresa es importante para el comprador y la empresa puede
mejorar esa imagen siendo pionera
- La entrada precoz puede favorecer el aprendizaje, generándose un efecto
experiencia difícil de imitar con posterioridad
- La lealtad del cliente será grande, especialmente si hay costes de cambio de
proveedor asociados al producto
- Se pueden obtener ventajas de coste por una entrada temprana en cuanto a
materias primas, canales de distribución…

De igual forma, el ingreso precoz es arriesgado cuando:

- Los criterios que definen la competencia en la industria cambian conforme la
industria crece
- El coste de abrir el mercado es alto por la educación del cliente, la ordenación del
marco administrativo, la inversión tecnológica… y los posibles beneficios de esta
apertura no quedan en propiedad de la empresa.
- Cuando la competencia inicial se da entre empresas pequeñas e innovadoras
resulta difícil sobrevivir debido a la dura competencia. El cambio tecnológico
convierte rápidamente en obsoletas las inversiones iniciales.
3. Gestión del riesgo: se convierte en esencial para asegurar la supervivencia y éxito
futuro, a la vista del alto nivel de incertidumbre de la empresa. En este sentido se han
propuesto varios sistemas:
- Cooperar con los usuarios iniciales: Los primeros consumidores se pueden convertir
en una fuente de datos importante para estimar las posibles tendencias del mercado.
- Limitar la exposición al riesgo: intentar minimizar el riesgo financiero evitando el
endeudamiento y manteniendo bajos los costes fijos.
- Flexibilidad: es esencial incorporar un alto nivel de flexibilidad que permita a la
empresa responder de forma rápida y eficaz a los cambios del entorno.

3. LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO

Una industria entra en su fase de crecimiento cuando la demanda agregada del producto
empieza a crecer a tasas elevadas. Corresponde al momento en el que el conocimiento del
nuevo producto se consolida por parte de los consumidores, que empiezan a demandarlo
en volúmenes mayores. A medida que el conocimiento del producto se difunde, gana
mayor aceptación entre los clientes y la demanda crece.
4
 Es la fase más deseable de las 4 etapas, ya que las condiciones de la competencia suelen
ser más relajadas.

CARACTERISTICAS DE LAS INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO

Suele atraer a un importante número de nuevos competidores de mayor tamaño y con
mayor dotación de recursos. Sin embargo, la intensidad de la competencia no suele ser
alta.
Se produce una relativa reducción del poder de negociación de los clientes, pues éstos
demandan mayores cantidades de producto, lo que favorece a las empresas de la
industria. A medida que la industria se desarrolla, los consumidores van ganando en
experiencia y sofisticando sus necesidades, lo que les permitirá exigir mejores productos y
mayores niveles de servicios.

Para cubrir la demanda se suele requerir fuertes inversiones tanto en nuevas plantas y
equipos como en innovaciones.
Las altas tasas de crecimiento no se pueden mantener indefinidamente en el tiempo, por
lo que antes o después, la tasa se reduce y la industria entre en lo que se denomina
cambio de tendencia, que es el punto de inflexión de la curva de crecimiento y donde la
empresa empieza a madurar.

ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO

La clave del éxito está en intentar mantener la posición competitiva relativa conforme la
industria se desarrolla y, si es posible, aumentarla.
La opción más recomendable es atraer la demanda creciente hacia a marca propia frente a la
de los rivales, tratando de crear fidelidad en el cliente. Ello requiere una política de
reconocimiento de marca, a través de acciones relevantes en marketing y ventas que la den a
conocer. El objetivo suele ser intentar que los clientes elijan nuestra marca antes que las de los
rivales.
Esta política puede ir acompañada de diferenciaciones de producto, a través de actividades
I+D.

Otra posibilidad sería tratar de ganar cuota de mercado siendo el líder de la industria. Unido a
las economías de escala le permitiría reducir sus costes y atraer a los clientes con precios más
ajustados.
Otra opción es posicionarse en los distintos segmentos tratando de ser el único o de los pocos
competidores en distintos segmentos.

Un RIESGO para las empresas en esta etapa es no ser capaces de detectar el punto de inflexión
dela demanda y seguir realizando nuevas inversiones.

4. LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS MADURAS

Se dice que una industria está en su fase de madurez cuando la tasa de crecimiento se reduce,
manteniendo niveles de crecimiento pequeños, incluso nulos.

5
A pesar de ello en países desarrollados, la mayoría de las industrias se pueden considerar
maduras y pueden mantenerse en esta etapa durante muchos años.

CARACTERISTICAS EN INDUSTRIAS MADURAS

Además de la disminución de la tasa de crecimiento, otra característica importante es la
difusión y acumulación de conocimientos. Por el lado de la demanda los consumidores
acumulan experiencia acerca del producto, por lo que son capaces de valorar claramente sus
preferencias y necesidades, aumentando así su poder de negociación.
Por el lado de la oferta, las oportunidades de obtener una ventaja competitiva basada en la
tecnología son limitadas, ya que los productores han adquirido una experiencia sustancial, las
oportunidades de innovación son más escasas y suponen cambios menos radicales.

Por ello puede producirse una reorientación en los métodos de fabricación, distribución, venta
o investigación, causados por el aumento de la competencia.

Otros factores que influyen en la intensificación de la competencia en las industrias maduras

pueden estar relacionados con:

1. El exceso de capacidad por las inversiones que se han hecho durante la fase de
crecimiento, que pueden quedar parcialmente ociosas al decrecer la demanda.
2. La dificultad para desarrollar nuevos productos y aplicaciones, ya que las posibilidades
de cambios en los productos son cada vez más limitadas.
3. El aumento de la competencia internacional, como consecuencia de la madurez
tecnológica del producto y la aparición de nuevos competidores localizados en países
con costes más bajos.
4. La presencia de distribuidores con alto poder de negociación, con la consiguiente
disminución de los márgenes de las empresas de la industria.

ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS MADURAS

Las empresas que la integran ven frenada su capacidad de crecimiento, así como la intensidad
de la competencia. En esta situación las opciones estratégicas que cabe aplicar pueden ser de
dos tipos:
1. Obtención de una ventaja competitiva sólida: las empresas que posean ventaja
competitiva tendrán más oportunidades y capacidad para competir y seguir
desarrollándose, que aquellas que no dispongan de dicha ventaja, cuya existencia puede
verse amenazada. La empresa dispone de las siguientes opciones:
- Liderazgo en costes: Dado que una de las características principales de las industrias
maduras es la estandarización del producto, la primera opción básica es reducir los
costes como forma de obtener ventaja competitiva. Esta moderación puede derivar
de la profundización en las fuentes de ventaja en costes:
o Aplicación de la curva de experiencia, que no sólo muestra sus efectos en las
primeras fases de la evolución de la industria
o Economías de escala, favorecidas precisamente por la estandarización del
producto

6
 o Menores costes de aprovisionamiento, ejerciendo una mayor presión sobre los
proveedores cuyas industrias frecuentemente acompañan en madurez a las de las
empresas clientes
o Aumentar la eficiencia operativa con mayor niveles de control de costes e
incrementos de productividad
- Diferenciación del producto, ya que aunque el producto esté estandarizado, ello no
determina el potencial de diferenciación. En este sentido la diferenciación va dirigida
a los niveles de calidad, servicio y/o distribución, prestigio de la empresa, imagen de
marca creada…
- Segmentación del mercado, dado que el grado de madurez o de atractivo de todos
los segmentos de una industria no es el mismo, por lo que las empresas pueden
orientar su actividad hacia estos segmentos con más potencial de desarrollo o con
una estructura competitiva más atractiva.
2. Reorientación del campo de actividad de la empresa: Si las expectativas de crecimiento de
la industria o de la empresa no son favorables, ésta puede optar por redefinir su campo de
actividad mediante:
- Estrategias de diversificación: Una de las razones básicas de la diferenciación de
negocios es la saturación del mercado tradicional al que se dirige la empresa. De esta
forma la empresa puede mantener sus niveles de actividad en la industria madura
invirtiendo los excedentes generados en otras industrias emergentes o en
crecimiento.
- Estrategias de crecimiento externo, para incrementar el poder y la cuota de
mercado, por ejemplo, mediante adquisiciones de competidores con dificultades
económico – financieras.
- Internacionalización de la empresa, como forma de ampliar los mercados y alargar el
ciclo de vida, así como la absorción de los posibles excesos de capacidad generados
por el estancamiento del mercado original.

5. LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECLIVE

El modelo de ciclo de vida de la industria marca la evolución natural desde la fase de madurez
a la de declive a medida que se agudizan las características de la etapa de madurez y aparecen
productos sustitutivos que mejoran las prestaciones de los productos tradicionales.

CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS EN DECLIVE

Quizás el indicador más significativo sea la disminución constante de la demanda, que suele
provocar que la industria sea sustituida total o parcialmente por otra. En ocasiones el declive
puede ser lo suficientemente lento como para no hacer previsible su desaparición a corto
plazo o surgir algún tipo de innovación que incremente las expectativas futuras. Igualmente,
hay industrias que tras un cierto declive, estancan su demanda en un nivel y siguen
funcionando. Además de la disminución de la demanda, las industrias en declive se
caracterizan principalmente por los siguientes factores:
- Gran exceso de capacidad productiva instalada
- Competencia agresiva en precios
- Ausencia de cambios tecnológicos
- Alta edad media de los recursos físicos y humanos
7
 - Posible existencia de fuertes barreras de salida
- Inestabilidad de la oferta, por cambios de actitud de los competidores restantes,
los cuales tratarán de mantener su posición renunciando incluso al excedente
empresarial

Según GRANT las consecuencias del declive para la competencia y la rentabilidad dependen de
dos factores clave:

1. El equilibrio entre la capacidad y producción durante esta fase: o ajuste de la capacidad

de la industria a la demanda decreciente es la clave de la estabilidad y la rentabilidad
durante esta fase de declive. Este ajuste depende de:
- La posibilidad de predecir el declive de la industria.
- Las barreras de salida, que impiden la reducción de la capacidad de la industria,
principalmente por la presencia de activos especializados, coste de cierre de
instalaciones, barreras emocionales o barreras políticas de salida
- Las estrategias de las empresas supervivientes, que pueden tomar decisiones para
reducir la capacidad de la industria. Normalmente, las empresas fuertes suelen
facilitar la salida de las débiles comprándoles sus instalaciones y relevándolas de
sus compromisos.
2. La naturaleza de la demanda para el producto o servicio: Existen industrias en las que o
bien se encuentran bolsas de demanda o segmentos que no siguen el mismo patrón de
declive, o bien se puede encontrar una nueva función o un nuevo mercado para el
producto.

ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EN DECLIVE

En un principio, las estrategias a seguir en industrias en declive pueden ser las mismas que
para las industrias maduras, tanto en el nivel competitivo (obtención de ventaja competitiva),
como corporativo (reorientación del campo de actividad mediante la diversificación o
internacionalización). Sin embargo, pueden aparecer connotaciones diferentes, ya que si existe
un potencial de rentabilidad residual en la industria, otras estrategias pueden resultar
atractivas. HARRIGAN Y PORTER, identificaron cuatro estrategias que pueden ser rentables:
1. Liderazgo en la industria: La empresa se orienta a ser la única o de las pocas que queden
en la industria. De esta forma consigue una posición predominante que le permite
controlar mejor la evolución final de ésta y adoptar más rentablemente otra estrategia.
2. Segmentación: Consiste en identificar una parte de la industria que se mantenga, decaiga
lentamente o que, debido al mantenimiento de sus condiciones estructurales, permita
elevados beneficios.
3. Cosecha: Se busca maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al mínimo las inversiones
necesarias y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos,
incluso vendiendo parte de las inversiones originales y llegando a liquidar la empresa.
Cuando la competencia es fuerte puede ser muy difícil de llevar a cabo. En algunas
ocasiones puede resultar una forma de acelerar el declive.
4. Retirada rápida: Parte de la base de que la empresa puede maximizar la recuperación de
la inversión vendiendo el negocio en cuanto empiece el declive, en vez de cosechar y
venderlo después.

8
La elección de una u otra de las anteriores alternativas depende de las posibilidades de
mantenimiento o rebote de la industria, así como de la posición competitiva de la empresa en
la misma.

Podría decirse que cuando el declive no es definitivo y la empresa tiene una posición
competitiva fuerte, tenderá a elegir entre las dos primeras opciones.