MAPA CONCEPTUAL

1. Documentación De Un SGC

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Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) necesita estar documentado para

ser eficaz. Si la organización quiere que las personas trabajen de una
determinada forma, incluidas las sustituciones de personal y las nuevas
incorporaciones, necesita una herramienta para transmitir los conocimientos y la
experiencia acumulados. Por tanto, hay que crear un soporte documental. La
documentación de un SGC presenta la siguiente estructura.
 No existe un diseño de documentación (en cuanto a tamaño y contenidos)
común para todas las organizaciones, incluidas las del mismo sector, o de la
misma actividad. Se debe tener cuidado en este aspecto porque, se pueden
generar documentos inservibles y poco operativos, hay que tener claro cómo se
controlan y para que se controlan los procesos, en el caso particular de la
empresa donde vayamos a implantar el SGC.

Por otra parte, la documentación no debe ser demasiado extensa, demasiado

comprometedora o demasiado formalista sino que simplemente debe estar
adaptada a las necesidades reales y al “modus operandi” de la organización.

Por tanto la documentación debe tener una serie de características y un efecto

previsible:

La organización debe crear tantos documentos como considere necesario para

asegurar que las personas realizan sus funciones de forma correcta.
 El número y la extensión de los procedimientos, instrucciones, normas y demás
documentación debe ser el apropiado, es decir, el que permita a la organización
garantizar la calidad del servicio teniendo en cuenta la Cualificación y la valía de
su personal.

Finalmente, también es importante destacar que la documentación del SGC es

un espejo de las actividades que se desarrollan en la organización, es decir, si
cambia la forma de realizar una actividad, los procedimientos e instrucciones
deberán cambiar en la medida en que se vean afectados. La documentación no
es fija e inalterable, sino que debe ser analizada, revisada y mejorada a intervalos
de tiempo razonables.

2. Hitos En La Implantación De Un SGC

La documentación es sólo uno de los tres hitos que se suceden en todo proceso
que pretende concluir con la obtención del certificado de conformidad de un SGC.
Estos tres hitos son los siguientes:
 Etapas En El Desarrollo, Implantación Y Certificación De Un SGC

La implantación o mejora de un SGC implica consumar una serie ordenada de

etapas, cada una de las cuales conlleva, a su vez, la ejecución de una serie de
actividades que se enumeran a continuación.

Para conseguir la máxima eficacia, es aconsejable planificar cuidadosamente

la implantación. En la siguiente descripción se hace referencia a los aspectos
críticos que pueden influir decisivamente en la minimización de recursos y en
definitiva, en los costes de implantación del sistema.

1ª Diagnóstico previo

Como punto de partida, una vez que la organización ha decidido implantar un

SGC, debe analizar en qué medida su gestión cotidiana se ajusta a los requisitos
de la norma de referencia. Para ello debe llevar a cabo las siguientes actividades:

• Revisión de la gestión actual de la calidad y de los procesos en la

organización y su comparación con la norma de referencia. Si esta
actividad se realiza con apoyo de consultor, es importante que éste
comprenda los mecanismos de funcionamiento Vigentes en la
organización. Esto incluye una exposición del estado actual de la gestión
de la calidad en la organización y el establecimiento de las primeras líneas
de actuación.
• Análisis del autodiagnóstico, de los puntos débiles de la
organización, del organigrama, de la asignación de responsabilidades,
etc.
• Propuestas de mejora, análisis del alcance adecuado del sistema y
estimación de costes y recursos necesarios para la implantación.

2ª Compromiso de la Dirección

La fase de diagnóstico debe ir seguida de la definición de la política de la

calidad, de la medición de la satisfacción del cliente y de la definición de objetivos
de calidad. La organización debe estudiar las necesidades de sus clientes y
plasmarlas en un documento que especifique los compromisos generales como
suministradora de servicios.

Las actividades que hay que llevar a cabo en esta etapa son:

• Compromiso formal de la Dirección respecto a la implantación. Si

procede, elección del consultor para apoyo a la implantación. Definición
de la política de la calidad.
 • Inicio de actividades con tiempo de respuesta “largo” (medición de
la satisfacción de los clientes, evaluación de proveedores y control de
incidencias y reclamaciones).
• Fijación de los objetivos de la calidad (según los primeros datos del
paso anterior o cualitativamente, si no se dispone de información
suficiente).

3ª Organización del proyecto

Como en todo proyecto empresarial, debe haber una planificación previa de las
diferentes actividades a realizar para conseguir la implantación y la posterior
certificación del SGC. Entre las actividades a llevar a cabo en esta etapa se
encuentran:

• Designación del responsable de la implantación y funcionamiento

del SGC.
• Su adecuada elección es uno de los puntos críticos. Las
características que debería tener son:
• Capacidad de liderazgo y autoridad moral dentro de la organización.
• Capacidad de comunicación y motivación del personal.
• Buen conocimiento de toda la organización (estructura, “modus
operandi”, actividad productiva, etc.).
• Facilidad para la redacción de documentos.
• Disponibilidad de tiempo, condición absolutamente necesaria (como
dato orientativo es recomendable una dedicación aproximada de veinte
horas semanales a lo largo del periodo de implantación).
• Búsqueda de información y de ayudas económicas relacionadas con
el proceso de implantación y certificación.
• Planificación de actividades y, en su caso, contratación de consultor.

4ª Información al personal

Para el éxito del proyecto de implantación es imprescindible la colaboración de

todo el personal de la organización. Sin esta colaboración el proyecto puede estar
abocado al fracaso o puede dilatarse en exceso en el tiempo y al final perder la
efectividad y los objetivos que se pretendían inicialmente. Una buena forma de
evitar lo anterior es comenzar por informar a todos los que componen la
organización de los fines que se pretenden y del grado de implicación y cómo
afectará a cada persona.

Para ello las actividades que se pueden llevar a cabo son:

• Equipo directivo. En su caso, tendrán información previa básica

sobre innovación, calidad, medio ambiente, seguridad y tecnologías de la
 información. Tiene como finalidad que la Dirección comprenda cuál es su
papel en relación con la innovación, que esté informada de la situación de
partida, de sus aspectos más críticos y de los recursos necesarios para
afrontar la innovación con éxito, en particular la implantación de SGC.
• Niveles intermedios. La información debe provenir directamente de
la Dirección.
• Resto del personal. La información ha de ser clara, adecuada al
puesto y fiel reflejo del compromiso de la Dirección con el proyecto.

Es necesario que el personal de la organización esté bien informado, tenga el

apoyo de la Dirección y disponga de la formación adecuada para poder afrontar
con éxito la implantación (se requiere la colaboración de todo el personal). La
Dirección debe comunicar a su personal el compromiso en la implantación de un
SGC según ISO 9001 y explicar, de manera muy didáctica y simplificada, la
evolución de los conceptos y métodos de la calidad y las características básicas
del sistema. Tiene que ser una formación específica particularizada para cada
organización, más exhaustiva que el curso de formación previa.

5ª Formación

Para una mejor comprensión del proceso de implantación y de los diversos

cambios que van a tener lugar en el funcionamiento interno de la organización,
es indispensable formar a todo el personal en materia de calidad. Deben
realizarse jornadas de sensibilización sobre calidad del trabajo y explicar los
requisitos básicos de la norma ISO 9001 y su repercusión en las actividades
cotidianas, sin olvidar las implicaciones del personal. El plan de formación
comprende:

• Cursos para directivos.

• Cursos para mandos intermedios.
• Cursos para operarios.

Los siguientes pasos requieren varias sesiones en las que el responsable de la

implantación redacta el Manual de la calidad y los procedimientos y al mismo
tiempo realiza una implantación progresiva del sistema.

En su caso, el número de sesiones de consultoría necesarias para la total

implantación puede variar a causa de diversas circunstancias, entre ellas:

• Existencia previa de un SGC asimilable al modelo ISO 9001.

• Mayor o menor complejidad de los procesos.
• Dimensiones y estructura de la organización.
• Grado de dedicación y de eficacia del responsable de la
implantación.

También debe tenerse en cuenta que es mucho más rápida la redacción que la
implantación de los procedimientos. Por tanto, si bien es recomendable empezar
a implantarlos en el mismo momento de redactarlos, hay que tener en cuenta
que la implantación total del sistema se alarga más que su redacción.

6ª Documentación del Sistema

La normalización de los procesos de trabajo es condición esencial para

consolidar la calidad en la organización a escala individual y a escala global. De
ahí que se necesite un vehículo, en este caso el documental, para transmitir y
asegurar que todas las personas que hacen una tarea común la hagan siempre
de la misma forma. La documentación de los procesos es la mejor prevención
contra la improvisación en el día a día.

La documentación de un SGC recoge las explicaciones de cómo se debe realizar

una actividad. Si su redacción ha sido acertada, la documentación del sistema
responderá a las siguientes cualidades: describirá la manera correcta de realizar
la actividad, incorporará el “Know-how” (experiencia o conocimiento
acumulados) de la organización sobre dicha materia, será simple y con un
lenguaje accesible e indicará responsabilidades y conexiones con otros
documentos o registros.

Se deben describir y documentar las actividades que realiza la organización

(ofertas, compras y subcontratación de servicios, planificación y control del
transporte, tratamiento de problemas, acciones preventivas y correctivas, etc.)
en forma de procedimientos e instrucciones. Se deben entregar a sus usuarios
para que hagan las observaciones oportunas y una vez modificado el documento,
se debe entregar de nuevo para su revisión. Este proceso se repetirá cuantas
veces sea necesario hasta que se disponga del documento definitivo y pueda
procederse finalmente a implantar su uso. Entre las actividades a llevar a cabo
en esta etapa están:

• Redacción, revisión y aprobación de los procedimientos.

• Redacción, revisión y aprobación de instrucciones, normas, etc.
• Redacción, revisión y aprobación del Manual de la calidad.

La organización debe preparar un Manual de la Calidad lo suficientemente

detallado para comprender el alcance, la estructura, los procesos y las
actividades y directrices referentes a la calidad, pero también lo suficientemente
reducido para que su lectura no se convierta en un ejercicio tedioso y sea
manejable para todos los interesados (personal de la organización, clientes,
proveedores).

Por otra parte, unas instrucciones de trabajo precisas y breves, ayudarán a la

buena realización de tareas importantes.

7ª Implantación

Es la etapa en la que las actividades cotidianas de la organización tienen que

llevarse a cabo conforme a los procedimientos e instrucciones de trabajo y se
debe realizar un seguimiento para verificar que efectivamente esto es así. Si no
se cumplen los procedimientos, hay que averiguar por qué y actuar en
consecuencia, realizando las correcciones adecuadas de la documentación.
 Tanto la duración como el coste de la implantación del sistema dependen del
tamaño de la organización, del tipo de actividades, de la complejidad de sus
procesos, de la implicación de la Dirección, de la motivación existente en la
organización hacia la mejora y de lo preparado que esté el terreno.

En el caso de organizaciones pequeñas que trabajen básicamente para un sólo

cliente o que su proceso se limite a una sola actividad, es aconsejable plantearse
el abordar la implantación del SGC en estrecha colaboración con el cliente,
integrándose operativamente en su organización (aunque se conserve la
independencia jurídica). Por otra parte, en organizaciones dedicadas sólo a una
especialidad la complejidad de la implantación debería ser menor que en las que
virtualmente ejercen múltiples actividades.

En esta etapa se llevarán a cabo actividades tales como:

• Puesta en marcha de procedimientos e instrucciones.

• Realización de controles parciales de seguimiento, comprobaciones,
charlas distendidas con el personal, etc.
• Correcciones (adaptaciones).

8ª Auditorías Internas

Cuando, tras varios meses de proceso (entre 3 y 6), se llega a la conclusión de

que el sistema está suficientemente implantado, es el momento de realizar una
comprobación completa del funcionamiento del mismo. La organización en su
totalidad debe ser auditada para comprobar que todas las actividades que se
describen en el sistema están funcionando y además lo hacen bien.

Entre las actividades a llevar a cabo en esta etapa se encuentran:

• Plan de auditoría y comunicación.

• Informe de auditoría interna.
• Acciones correctivas derivadas de las no conformidades detectadas.

De esta manera se ejercita la actividad de revisión del sistema y al mismo

tiempo (mientras se emprenden las acciones correctoras necesarias), se facilita
el rodaje imprescindible del mismo. Como consecuencia, se corrigen las últimas
desviaciones respecto a la norma y el consultor presenta el informe final, previo
a la solicitud de la auditoría de certificación.

9ª Revisión del Sistema

Con la frecuencia apropiada (mínimo una vez al año), la Dirección de la

organización debe valorar, junto con el equipo de trabajo y asesoramiento que
determinen, la eficacia del SGC para los fines generales que en materia de calidad
se pretendía, es decir, los marcados en la Política de la Calidad.

En esta etapa se llevarán a cabo las siguientes actividades:

• Comparación con el punto de partida.

 • Cumplimiento de los objetivos de la calidad.
• Revisión del informe de auditoría interna, satisfacción del cliente,
formación, etc.
• Elaboración del acta de revisión del sistema, difusión de ésta, etc.

10ª Certificación

La última fase la constituye la solicitud a una Entidad de Certificación

Acreditada, la realización de una auditoría y la emisión de un certificado conforme
a que el sistema cumple los requisitos de la norma de referencia. Previamente
hay que comprobar que la Entidad de Certificación, cuenta con la acreditación del
organismo nacional pertinente (ENAC en España) que da conformidad a sus
actividades, homologa su labor y da validez internacional al certificado.

Las actividades a realizar en esta etapa son:

• Contactos con Entidades de Certificación acreditadas por ENAC.

• Elección de la Entidad de Certificación y solicitud de auditoría
externa.
• Proceso de auditoría externa por parte de la Entidad de
Certificación.
• Plan de acciones derivadas de las recomendaciones de la auditoría
externa.
• Auditoría de certificación (emisión del certificado, si procede).

4. Metodología Y Puntos Críticos De La Implantación

Es importante que el diseño del SGC se haga de acuerdo a las necesidades

específicas y diarias de la organización. La implantación y el mantenimiento
de un SGC según ISO 9001, si conlleva el compromiso por parte de toda la
organización de intentar “hacer las cosas bien a la primera”, pero no obliga,
en principio, a grandes inversiones, ni al aumento significativo de costes.

La valoración económica de un proceso de implantación y certificación de un

SGC deberá incluir la asesoría externa para formación, diseño e implantación
del sistema, los honorarios de la Entidad de Certificación y el coste interno
(tiempo de las personas de la organización dedicado al sistema). Además,
para el mantenimiento del sistema también se han de considerar los costes
de la Entidad de Certificación y los costes internos.

El balance debe establecerse entre invertir en prevención, formación,

motivación, comunicación interna (es decir, en el SGC) o soportar los costes
de la no Calidad, descritos en puntos anteriores.

Hay que prestar especial atención a la elección de la asesoría externa ya que

puede conducir a errores de planteamiento en el proyecto. Respecto a su
coste, deben valorarse los fines del proyecto desde el punto de vista del
 cliente. Cuando el objetivo de la organización sea únicamente obtener un
certificado, pueden caber todo tipo de presupuestos. Sin embargo, si el
objetivo es aprovechar la implantación de la ISO 9001 para introducir mejoras
en la organización, es razonable esperar que los honorarios estén en función
de la experiencia y especialización, es decir, del previsible valor añadido, del
consultor asignado (de la persona en concreto, más que de la organización
que le respalde).

La metodología a seguir para la implantación de ISO 9001 debería basarse en

tres claves genéricas:

• Una dedicación continua, pero sin ejercer excesiva presión.

• Demostrar y convencer antes que imponer.
• Informar y explicar el por qué y el para qué de los cambios (muchos
o pocos) que se sucedan en la organización.

En los primeros días de arranque del proyecto, es bastante habitual que los
empleados muestren reticencias ante aquello que pueda representar una
amenaza hacia la comodidad del camino seguido hasta la fecha. Hay que
encontrar una fórmula para que todo el personal participe en el diseño del
sistema, aportando sus ideas, conocimientos y experiencias.

• No hay que olvidar que el SGC descansa en las personas y son ellas las
que cada día deben aplicar las sistemáticas de trabajo definidas por la
organización. El resultado depende de su implicación, por lo que se debe
fomentar su participación y evitar a toda costa las complejidades e
incrementos sustanciales de la carga de trabajo.
• Otra de las claves del éxito en la implantación del SGC es la elección por
parte de la organización de un responsable de proyecto adecuado: el perfil
de este responsable debe ser el de una persona que conozca bien la
organización y que cuente con la suficiente credibilidad y autoridad como
para dirigir los cambios y las nuevas actividades que, con seguridad,
comportará la implantación del sistema.
• Otro de los consejos en los que se debe insistir es que la implantación de
un SGC según ISO 9001 no equivale a una revolución en la organización,
se debería parecer más bien a un periodo de reflexión y de comienzo en
la práctica de la mejora continua.
• El camino adecuado es revisar las diferentes actividades o procesos y
pensar si existe alguna forma de hacerlo mejor. Cuando se llegue a la
conclusión de que esa es la mejor forma, es el momento de documentar
el proceso y de distribuirlo al personal. Si se cuenta con el apoyo de
consultoría, las visitas quincenales permitirán controlar el avance del
proyecto y establecer unas obligaciones para el responsable del proyecto
en la organización.
• La utilización del sentido común debe estar presente a lo largo de todo el
proyecto, pero es especialmente necesario en los momentos en los que no
esté claro que opción escoger o qué camino tomar.
5. El Análisis DAFO

La finalidad de su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra

la organización o empresa o proyecto, así como el riesgo y oportunidades que le
brinda el mercado, para poder planificar una estrategia de futuro.

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se

debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

• ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
• ¿Cómo se puede defender cada debilidad?
• ¿Cómo se puede detener cada amenaza?

En nuestro caso nos centraremos en su utilidad como herramienta de

diagnóstico previa a la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad.

El objetivo del análisis DAFO es el de que todas las partes involucradas en la

actividad identifiquen las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que
puedan afectar en mayor o menor medida a la consecución de los objetivos
marcados. Este análisis en común permite identificar una cantidad de ideas tres
veces superior a la que generarían los mismos individuos trabajando por
separado. En un buen análisis en común, cada miembro del equipo estimula las
ideas de los demás con las suyas propias y los resultados frecuentemente son
híbridos de muchas contribuciones.

En análisis DAFO consta de cuatro pasos:

• Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas).

• Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades).
• Matriz DAFO.
• Estrategia a emplear.

El nombre de la herramienta DAFO viene de las iniciales de los principales

elementos a analizar:

Debilidades: También llamadas puntos débiles, son aspectos que limitan o

reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organización,
constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser
controladas y superadas.

Amenazas Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien
reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.

Fortalezas: También llamadas puntos fuertes, son capacidades, recursos,

posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y
pueden servir para explotar oportunidades.
• Oportunidades
Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
organización, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de
la misma o aumentar la cifra de sus negocios.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la organización, al

realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar
una gran diversidad de factores relativos a aspectos de prestación del servicio,
marketing, financiación, generales de organización...

Para el análisis de las debilidades y fortalezas debe considerar áreas como las
siguientes:

• Análisis de recursos: capital, recursos humanos, sistemas de

información, activos fijos, activos no tangibles.
• Análisis de actividades: recursos, creatividad.
• Análisis de riesgos: con relación a los recursos y a las actividades
de la organización.
• Análisis de histórico: la contribución consolidada de las diferentes
actividades de la organización.

En el caso de las debilidades, es recomendable formularse preguntas como:

• ¿Qué se puede evitar?

• ¿Que se debería mejorar?
• ¿Qué desventajas hay en la empresa?
• ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
• ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

En el caso de las fortalezas, es recomendable formularse preguntas como:

• ¿Qué consistencia tiene la empresa?

 • ¿Qué ventajas hay en la empresa?
• ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
• ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
• ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
• ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Clasificación de las fortalezas de la organización

Al evaluar las fortalezas de la organización, además hay que tener en cuenta

que éstas se pueden clasificar así:

1. Fortalezas Comunes

Cuando una determinada fortaleza se localiza en un gran número de

organizaciones competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran
número de organizaciones competidoras están en capacidad de implementar la
misma estrategia.

2. Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza se localiza solamente en un reducido

número de organizaciones competidoras. Las organizaciones que saben explotar
su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen
utilidades económicas por encima del promedio de su sector. Las fortalezas
distintivas podrían no ser imitables cuando:

• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia

histórica única que otras organizaciones no pueden copiar.
• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por
las organizaciones competidoras.

3. Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra organización y de

convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible cuando subsiste

después de que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la
competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, conviene tener en cuenta que nos

estamos refiriendo a aquellas que le impiden a la organización seleccionar e
implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una organización
tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que
generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

En cuanto a las amenazas y oportunidades, estas pertenecen siempre al

entorno externo de la organización, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas,
anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamismo de
la organización.

Las oportunidades se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy

altos rendimientos.

Las amenazas están en aquellas áreas donde la organización encuentra

dificultad para alcanzar altos niveles de rendimiento.

Conviene considerar áreas como:

• Análisis del Entorno: Estructura de su organización (proveedores,

clientes, mercados, competidores).
• Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos,
gremios, accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia (aspectos demográficos,
políticos, legislativos, etc.)

En el caso de las oportunidades, es recomendable formularse preguntas como:

• ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

• ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
• ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
• ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
• ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
• ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?

En el caso de las amenazas, es recomendable formularse preguntas como:

• ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?

• ¿Qué están haciendo los competidores?
• ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
• ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de
la empresa?

Lo realmente válido consistirá en tener el menor número de amenazas y

debilidades y el mayor número de oportunidades y fortalezas.

Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor número posible,

deberán estar acotadas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos,
caso de producirse, o potenciarlas, convirtiéndolas en oportunidades y fortalezas.

Las oportunidades y fortalezas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y

utilizadas.
 Análisis DAFO. Ejemplo

Este sería el Análisis DAFO en una empresa de transporte de mercancías, por

ejemplo:

Análisis Externo:

Análisis Interno
 Con los resultados del análisis DAFO, la empresa deberá definir una estrategia
o planificación, de cara no sólo a la implantación del Sistema de Gestión de la
Calidad, sino de su propia orientación de futuro. Simplificando al máximo, existen
cuatro tipos distintos de estrategia empresariales:

• Defensiva
La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Si su producto o
servicio ya no se considera líder, ha de resaltar lo que le diferencia de la
competencia. Cuando baje la cuota de mercado, ha de buscar clientes que le
resulten más rentables y protegerlos.

Ofensiva: La empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. Cuando las

fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia
para resaltar las ventajas propias. Cuando el mercado está maduro es posible
tratar de “robar” clientes lanzando nuevos modelos o servicios.

Supervivencia: La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas

internas necesarias para luchar contra la competencia. Es aconsejable dejar las
cosas tal y como están hasta que se asienten los cambios que se producen.

Reorientación: Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar, pero la

empresa carece de la preparación adecuada. Será necesario cambiar de política
o de producto o servicio porque los actuales no están dando los resultados
esperados.

6. El Proceso De Acreditación

Una vez implantado y revisado el SGC en la organización, es recomendable que

funcione (al menos durante tres meses), para generar los registros necesarios
que demuestren que es efectivo y que puede superar la auditoría de certificación
externa.

Durante la fase de auditoría, la Entidad de Certificación escogida comprueba

que el sistema cumple todos los criterios de la norma y los examina en detalle.
En esta fase, la organización, y el consultor en su caso, debe defender su
interpretación de la norma ante el equipo auditor y, cuando corresponda,
solucionar las posibles no conformidades (falta de cumplimiento de alguno de los
requisitos especificados) que éste haya encontrado.

Tras comprobar la idoneidad de las correcciones efectuadas, la Entidad de

Certificación entrega un certificado de conformidad válido por 3 años, para el
alcance cubierto por la auditoría.

Certificación de conformidad: Es un documento (otorgado por una entidad

reconocida como independiente y con competencia técnica) que atestigua la
conformidad del SGC de la organización, con los requerimientos de la norma ISO
9001. Su validez está condicionada al resultado satisfactorio de las visitas de
seguimiento por parte de la Entidad de Certificación (anuales o semestrales). Al
finalizar los 3 años, si la organización desea mantener la certificación, se debe
efectuar una nueva auditoría (generalmente más breve que la inicial).

Para que una entidad pueda ejercer la actividad de concesión de certificaciones

de la familia de normas ISO 9000 precisa una acreditación que reconozca que
dicha entidad funciona conforme a una serie de exigencias que se recogen en la
norma europea EN 45012 (que fija la estructura, el funcionamiento, la
competencia técnica y la deontología aplicadas por las Entidades de
Certificación). Se garantiza así que su actividad se desarrolla de una forma
reglada y acorde a criterios uniformes aceptados y aplicados internacionalmente.

Cada país tiene una entidad de acreditación. En España, ENAC es la Entidad

Nacional de Acreditación. Sin embargo, existen Entidades de Certificación que
actúan en España sin la debida acreditación nacional, práctica cada vez más
rechazada por algunos sectores, que sólo reconocen validez a las entidades
acreditadas en cada país donde operan.

A su vez la acreditación no es genérica, sino que habilita a una Entidad de

Certificación para actuar en sectores de actividad concretos (las actividades de
transporte se recogen en el sector 31).

Cada entidad tiene un logotipo, marca o nombre específico para este

certificado.

Además, existen unos acuerdos multilaterales (países de la UE, de la EFTA y

otros) para reconocer cualquier certificado emitido por una Entidad de
Certificación acreditada en el país en el que actúa, facilitando así la aceptación
de la certificación en otros mercados.

La información actualizada sobre las Entidades de Certificación acreditadas en

España puede consultarse en: www.enac.es.
7. Pasos Para Integrar A Los Colaboradores Del Sistema De Gestión De
La Calidad En La Empresa

La necesidad de integrar un sistema de Gestión de la Calidad, surge a partir

del estudio que se realiza al personal de la empresa en todos los niveles, para
poder realizar el grupo de trabajo que se encargara de este nuevo proyecto por
supuesto son varios aspectos los que identificaran a cada uno de los integrantes,
pero es indispensable que si alguno de ellos no cuenta con el conocimiento
necesario para cumplir con sus objetivos, se someta a una capacitación de
acuerdo a las funciones que se le Encomienden .

La formación Técnica y humana son la base del buen principio de este proyecto
el cual encierra comunicación y responsabilidad, para poder tener la capacidad
de tomar una decisión acertada en cualquier momento. En este Diagrama se
conforman los pasos o requisitos para formar el grupo de trabajo que se
encargara del buen funcionamiento del sistema de Gestión que se implante, por
supuesto con el objetivo común; LA CALIDAD.

8. Factores Clave Para Llevar A Cabo Una Buena Gestión De La Calidad

Dentro de la gestión de la Calidad en la empresa existen factores que

comprenden la justificación de un buen trabajo, el cual va a demostrar
posteriormente a los auditores el método de trabajo que se llevó a cabo, sus
defectos y los logros obtenidos, en caso de que exista algún error, los auditores
de la empresa certificadora, tienen la obligación de hacer correcciones y dar una
opinión más clara. En este diagrama se consideran algunos de los factores más
importantes, los cuales proporcionan una división del trabajo que a su vez tiene
que ser en equipo, definiendo el método de trabajo evaluación del mismo,
revisión de los adelantos, involucrar al personal de la empresa y sus recursos.

Glosario

• Cualificación: Entrenamiento indispensable para el ejercicio de

una actividad.

• Vigentes: Díc. de las leyes, costumbres, etc., que están en vigor y

observancia.

• Encomienden: 1. Pedir una autoridad o persona importante a otra

que se encargue de realizar un trabajo o una labor.

• Diagrama: Dibujo o representación gráfica que sirve para resolver

un problema, o para mostrar la disposición interior de una cosa o las
variaciones de un fenómeno.
 Recuerda

• Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) necesita estar

documentado para ser eficaz.

• La documentación del SGC es un espejo de las actividades que se

desarrollan en la organización.

• Los tres hitos que se suceden en el proceso de implantación de un

SGC son: documentación, implantación y certificación.

• La implantación o mejora de un SGC implica consumar una serie

ordenada de etapas, cada una de las cuales conlleva, a su vez, la
ejecución de una serie de actividades. Para conseguir la máxima eficacia,
es aconsejable planificar cuidadosamente la implantación.

• La metodología a seguir para la implantación de ISO 9001 debería

basarse en tres claves genéricas: una dedicación continua; demostrar y
convencer antes que imponer; informar y explicar el por qué y el para
qué de los cambios que se sucedan en la organización.

• El análisis DAFO es una de las herramientas estratégicas ligada al

mundo empresarial más utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin
conocer su nombre técnico ni metodología.

• El certificado de conformidad es un documento (otorgado por

una entidad reconocida como independiente y con competencia técnica)
que atestigua la conformidad del SGC de la organización, con los
requerimientos de la norma ISO 9001.

• Los pasos o requisitos para formar el grupo de trabajo que se

encargara del buen funcionamiento del sistema de Gestión que se
implante son: formación técnica; formación humana; comunicación;
delegar; responsabilidad y excelencia.
• Los factores clave para llevar a cabo una buena gestión de la
calidad son: ejecución del método de trabajo; cumplimiento de las
especificaciones y satisfacción del cliente.