INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CERRO AZUL

Equipo #3
2023
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

SISTEMAS DE MANUFACTURA
INGENIERÍA INDUSTRIAL

Catedrático: Ing. Jorge Martín Simbrón Jiménez

Equipo #3

Guillermo García González

Hipolito Camarillo Zagada

Ileana Cruz Carrasco

Josué Seixas Del Ángel Domínguez

Karen Pequeño Pérez

Keila Zurisadai Flores Cruz

Lesli Verónica Pérez Reyes

Mariela González Pérez

Equipo #3 2
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Contenido
Introducción
UNIDAD 3 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA................................................................................6
3.1 TOPS (Equipos Orientados a la Solución de Problemas)...........................................................................6
3.2 Aplicación Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC)
3.3 Herramientas Lean Manufacturing
3.4 Herramientas Creativas para la Solución de Problemas
Conclusión
Bibliografía

Equipo #3 3
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

INTRODUCCIÓN
La evolución del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios, muestra
claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era aplicada totalmente al control
realizado al final de las líneas de producción, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de
la organización. Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los
servicios y calidad ambiental. Entonces, se aplica control de calidad sobre las operaciones desde el
diseño hasta que se obtiene el producto final e inclusive se habla de la calidad en la atención al
cliente.

El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un
liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además de enfocar los esfuerzos de
calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus
operaciones.

El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino. Estos
obstáculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se presentan evitando con esto las
variaciones del proceso. Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por
el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que
al momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir responsabilidades.

De allí la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, además de que surge la necesidad
de aplicar herramientas de solución de problemas adecuadas y de fácil comprensión. La resolución
de problemas forma parte de la filosofía de mejoramiento continuo y los problemas que son
reiterativos merecen especial atención, pues son los que más impactan los resultados de las
empresas.

Requieren medidas específicas más si son reiterativos, pues sus efectos se oponen a los objetivos
organizacionales, así los problemas son definidos como comportamientos no deseados de un proceso y su
relación con los errores determina la concepción de aplicar medidas preventivas y/o correctivas según el
caso y facilitan los ajustes y validación de los procesos.

La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia
para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar
sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia
para establecer y revisar los objetivos de la calidad, los objetivos de la calidad tienen que ser consistentes
con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse.

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una
etapa donde la calidad solamente se refería al control final al lema: “La Calidad no se controla, se fabrica”.

Analizaremos las 8 disciplinas que existen para dar solución a problemas como son construir el equipo,
describir el problema, y otras más que conoceremos detalladamente más adelante, se puede utilizar para
identificar, corregir y eliminar la repetición de problemas referidos a la calidad.

También se hablara de la aplicación de Seis Sigma, este se utiliza para eliminar los costes de la no calidad
(desperdicios, retrocesos, etc.), para reducir la variación de un aspecto o característica de un producto y
acorta los tiempos de respuestas a las peticiones de los clientes.

Equipo #3 4
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Lean manufacturing es un sistema y filosofía de mejoramiento de procesos de manufactura y servicios, que

elimina el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo.

Las Herramientas creativas para la solución de problemas, es una metodología que nos ofrece un esquema
organizado para usar unas técnicas específicas de pensamiento crítico con vistas al logro de resultados,
novedosos y útiles.

Equipo #3 5
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

UNIDAD 3. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

3.1 TOPS (Equipos Orientados a la Solución de Problemas)

8D’S (OCHO DISCIPLINAS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS)

Las ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines Problem Solving) es
un método usado para hacer frente y resolver problemas. También se le conoce como 8D,
Resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D.

Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la resolución de
problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no
en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en
práctica si quieren resolver exitosamente los problemas.

El gobierno de los estados unidos fue el primero en estandarizar el método 8D durante la segunda
guerra mundial. El método 8D se creó originalmente en la empresa norteamericana de automóvil
Ford, siendo desarrollado durante varias décadas, incluyendo "TOPS" (Equipos de trabajo dedicados
a un problema). A final de los años 90 Ford creo y aprobó una nueva versión del 8D denominada
oficialmente "Global 8D"(G8D) que sirve como estándar actual en Ford y en muchas otras
compañías del sector del automóvil.

D1 Formar el Equipo

Crear un grupo pequeño grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y
autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegúrese que esas personas
tienen el tiempo y la inclinación para trabajar en pos de un objetivo común.

D2 Definición del Problema

Especificar el problema del cliente interno o externo identificando que es lo que salió mal, con que
y describiendo el problema en términos cuantificables que respondan las siguientes preguntas:

¿Quién?, ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Por qué?, ¿Cuánto? Y ¿Cómo?

Equipo #3 6
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

¿Cómo podemos arreglar algo si no sabemos qué es lo que no funciona? Cuánto más clara la
descripción, más posibilidades de resolverlo. Debe ser específico y cuantificar lo más posible.

D3 Implementar Acciones de Contención

Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones temporales para aislar a los clientes del
proceso, del defecto del problema. Buscando:

 Atenuar el efecto del problema.

 Ganar tiempo para el análisis y ejecución de acciones definitivas.

¿Qué tipo de “curita” puede usar hasta saber qué es lo que realmente está causando el problema?
Implemente una solución provisoria y monitoree el impacto para asegurarse que las cosas no
empeoran.

D4 Identificar la Causa Raíz

Identificar y probar todas las causas potenciales, utilizando la descripción del problema y los datos
de las pruebas para aislar y verificar la causa raíz. Esta última Se lleva a cabo a través de
experimentación (o simulación), verificar si se ha encontrado, la causa raíz y ver si es posible
generar y eliminar el problema.

Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente sólo unas pocas
“culpables”. La clave es descubrir cuál o cuáles. Es importante utilizar herramientas estadísticas e
indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo más objetivos posible.

D5 Desarrollar y Verificar la Solución

Seleccionar entre las soluciones alternativas para el problema y confirmar a través de programas de
pruebas que las causas del problema han sido eliminadas, sin efectos colaterales no deseados.

Ahora ya sabe qué está causando el problema. ¿Qué hará para

arreglarlo? Pruebe para estar seguro de que las correcciones
planificadas no tienen efectos no deseados. Si es así, ¿hay
correcciones complementarias que los eliminan?.

D6 Implementar Acciones Correctivas

Implementar acciones correctivas permanentes y verificar su efectividad en el proceso,

monitoreando para asegurar que todo funciona. Si no vuelva a revisar las disciplinas anteriores y
probar de nuevo. Se dice que las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su
efecto. Las acciones correctivas son permanentes por lo tanto no debe volver a ocurrir.

Ahora sí. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para asegurarse
que todo funciona. Si no, vuelva atrás y pruebe de nuevo.

Equipo #3 7
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

D7 Prevenir la Recurrencia del Problema

Modificar los sistemas de administración, sistemas de operación, prácticas y procedimientos para

evitar recurrencias de éste y otros problemas similares. El objetivo es que una vez que se haya
resuelto un problema, este no debe presentarse nuevamente en la empresa. Modificar los sistemas
de gestión de sistemas, sistemas de operación, prácticas y procedimientos para prevenir la
recurrencia del problema.

Si hizo todo este proceso, no querrá que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que eso suceda
actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento,
procedimientos de control de errores, comunicación, etc.

D8 Felicitar al Equipo de Trabajo

Felicitar a todos los miembros del equipo por sus esfuerzos colectivos y desarrollar un ambiente
propicio para mejoras continuas. Si no hay reconocimiento, la tendencia es que los miembros del
equipo no tengan deseos de participar en otras ocasiones y se des motiven. El reconocimiento es el
mejor método para moldear el comportamiento.

El equipo es quien logró el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el éxito al resto de la
organización y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes en otras áreas de la organización.
(Esto ayuda a que alguien vuelva a descubrir la rueda…).

3.2 APLICACIÓN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAMC)

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser
un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo
con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles
próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes
de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los
procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación,
formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma.
Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el
proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por
supuesto, inversión económica.

Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede suponer el 20 ó
30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o
defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los
resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus
capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.

Equipo #3 8
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta
dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión de
la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los
esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso
Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común
del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar
niveles de Calidad hasta entonces insospechados

El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y

responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los
proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su
tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.

La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo de
un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que los
capacitará como candidatos a una nueva profesión, "black belts" como implantadores de estas
avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un
proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión
siguiente, mediante un equipo de mejora.

Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos
en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos
proyectos de mejora.

El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de
un proceso estructurado en cinco fases.

 Definición. Se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la
dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se
prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la
prioridad necesaria.

 Medición. Consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los
clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o
variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.

 Análisis. El equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y

comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es
decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta
del proceso.

 Mejora. En ella el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática

entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar

Equipo #3 9
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de

los parámetros o variables de entrada del proceso.

 Control. Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado
los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo
informa a la dirección y se disuelve.

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7
herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas
de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de
capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también,
algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.

Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de especialistas,
son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La disponibilidad de
aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para los
cálculos necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura,
concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los resultados, no en la
realización de los complejos cálculos que antes eran necesarios.

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los
proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo
conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de
fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar
desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares
de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied
Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año
(General Electric).

El Proceso DMADV es muy similar el DMAIC; sin embargo, este último se utiliza cuando se desea
diseñar un nuevo proceso que nos permita conocer los niveles deseados de producción desde el
principio:

Paso1: Definir el Problema

Paso 2: Medir el Problema

Paso 3: Analizar el Problema

Paso 4: Diseñar

Paso 5: Validar

Equipo #3 10
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

3.3 HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

Lean manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los ocho tipos de
“desperdicios” (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos, Potencial humano sub-utilizado) en productos manufacturados. Eliminando
el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen. Las
herramientas “lean” (en inglés, “sin grasa” o “esbelta”) incluyen procesos continuos de análisis
(Kaizen), producción “pull” (en el sentido de Kanban), y elementos y procesos “a prueba de fallos”
(poka yoke).

Las 8 herramientas de Lean:

El sistema Lean Manufacturing es un modelo de gestión que lleva a la empresa que lo implanta a niveles
altamente rentables y competitivos. El motor que dinamiza la implantación del sistema se basa en el
convencimiento y apoyo de la gerencia de la empresa durante el lanzamiento de este proyecto.

El uso de las herramientas que el sistema ofrece, permite picotear y mejorar en aquellas actividades y
campos donde se aplique, pero es necesaria una estandarización del sistema que afirme y consolide todas
las acciones que se realicen.

Al final de manera progresiva los buenos resultados son patentes y apreciados en el corto y medio plazo. En
todas aquellas empresas donde el sistema ha sido aplicado con rigor se aseguran resultados promedios de
productividad superiores al 25%. Permitiendo un crecimiento progresivo hasta convertirse en líderes del
mercado.

1 Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)

Este concepto se refiere a aplicar housekeeping, es decir, la creación y mantenimiento de áreas

de trabajo limpias, organizadas y seguras. Se trata de mejorar la calidad de vida en el trabajo. Las 5S
provienen de términos japoneses Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

Equipo #3 11
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Seiri (Clasificar)

El primer paso del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en dos
categorías lo necesario y lo innecesario. Debe establecerse un máximo sobre el número de ítems
necesarios.

Una mirada inspectiva minuciosa puede revelar que en el puesto de trabajo diario sólo se necesita
un número pequeño de elementos y herramientas; muchos objetos nunca se utilizaran o solo se
necesitarán en pocas ocasiones, por ejemplo: herramientas sin uso, productos defectuosos,
sobrantes, materias primas sin uso, contenedores, escritorios, bancos de trabajo,
archivos de documentos, estantes, tarimas, cajas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste
en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.

Confeccione etiquetas circulares de color rojo de un tamaño que se pueda apreciar a simple vista.

Seleccione un área de trabajo, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos que considera
innecesarios.

Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja
sobre este, para poder conservar estos ítems, debe demostrar su necesidad. Todo lo que tenga una
etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo.

Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las
cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún
momento en el futuro, se llevan a bodegas.

El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar deberá enviarse a bodega o devolverse
al proceso responsable de producir el excedente. Al final de la campaña Seiri, todo el personal debe
reunirse y mirar el montón de desperdicios.

En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems que deben permanecer en el lugar de
trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso, etc.

Seiton (Ordenar)

Una vez que se han retirado del lugar de trabajo los ítems innecesarios, queda solamente el número
mínimo de ítems necesarios para realizar los trabajos estos se deben clasificar y disponer en forma
ordenada con el fin de disminuir los tiempos de búsqueda.

Para que exista un orden, cada ítem debe tener:

• Una ubicación clara.

• Una cantidad máxima permitida.
• Un nombre.
• Un volumen designado.

Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la producción en

el proceso anterior, no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso

Equipo #3 12
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítems de estación a
estación.

Seiso (Limpiar)

Es mantener limpio el entorno, máquinas, herramientas, pisos, paredes y otras áreas del lugar de
trabajo. Al mantener limpia una máquina se puede descubrir muchos defectos de funcionamiento.

Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín o polvo, es difícil identificar cualquier problema
que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con
facilidad una fuga de aceite, una grieta que se esté formando o bien tuercas y tornillos sueltos. Una
vez detectados estos problemas se pueden solucionar con facilidad.

Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer
muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.

Seiktsu (Estandarizar)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación

de las primeras 3S.

Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la ubicación de
fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los
empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es
el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su área de trabajo.

Shitsuke (Diciplina)

Solo la disciplina evitará el incumplimiento de las normas y procedimientos ya establecidos. La

disciplina implica control periódico, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los
demás para tener una mejor calidad de vida laboral.

Evaluación de las 5s

Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluación en forma regular. Solamente
después de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrán seguir al paso siguiente.

 Autoevaluación.
 Evaluación por parte de un consultor experto.
 Evaluación por parte de un superior.
 Una combinación de los tres puntos anteriores.
 Competencia entre grupos.

2. KANBAN

El sistema Kanban también se ha llamado el " Método de Supermercado", porque la idea fue
tomada de los supermercados. Supermercados y grandes tiendas de retail
usan tarjetas de control para los productos donde existe importante información como el nombre

Equipo #3 13
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

del producto, el código de producto y la ubicación del producto en el almacén. En un supermercado

las existencias de productos son los que necesita el cliente; están disponibles cuando el cliente los
necesita y en la cantidad requerida.

La primera empresa manufacturera en utilizar este concepto fue Toyota, Taiichi Ohno, fue quien
promovió la idea de justo a tiempo y aplicó este concepto, comparó el supermercado y el cliente;
con el proceso anterior y el proceso siguiente, respectivamente en una empresa de manufacturas.
Al tener el próximo proceso (el cliente) ir al anterior proceso (el supermercado) para tener las
partes necesarias cuando son necesarias y en la cantidad necesaria.

Un Kanban es una tarjeta que va dentro una funda rectangular de plástico. Se utilizan
principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El primero especifica
el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban de
producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominándose por tal
razón Kanban de proceso.

Reglas Kanban

Regla 1 – El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades
precisas del lugar y momento oportuno.

Se deberá prohibir cualquier retiro de piezas o elementos sin la correspondiente utilización del
Kanban. Estará también prohibido cualquier retiro de piezas o elementos en cantidades mayores
que las especificadas en los kanbans. Por último, un Kanban siempre deberá estar adherido a un
producto físico (o a un contenedor). Se debe tener en cuenta que, como requisitos previos del
sistema, habrá que incorporar las condiciones siguientes: nivelado de la
producción, organización de los procesos y estandarización de tareas.

Regla 2 – El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades requeridas por el
proceso siguiente.

Por tal motivo se prohíbe una producción mayor que el número de fichas Kanban. Por otra parte,
cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su producción deberá
seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.

Regla 3 – Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.

El incumplimiento de esta regla comprometería la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran
a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendría lugar una parada de
la línea, al no tener unidades extras en existencia y devolvería los elementos defectuosos al anterior

Equipo #3 14
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

proceso. El sistema se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propósito el evitar la repetición
de defectos.

Regla 4 – El número de Kanban debe minimizarse.

Kanban expresa la cantidad máxima de existencias de un determinado insumo o elemento,

la autoridad final para modificar el número de Kanbans se delega en el supervisor de cada proceso.
Si un proceso se perfecciona gracias a la disminución de tamaño del lote y al acortamiento del plazo
de fabricación será posible disminuir a su vez el número de Kanban necesarios. La delegación de
autoridad para determinar el número de Kanban es el primer paso para promover el
perfeccionamiento de las capacidades directivas.

Regla 5 – El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de

la demanda.

El Kanban es una de aquellas herramientas que si se utiliza de forma incorrecta puede causar una
enorme diversidad de problemas. Para utilizar el Kanban de forma adecuada y eficiente, se debe
establecer claramente un objetivo y función para determinar luego las normas para su uso.

La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades
de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en Kanban sería la
siguiente:

 Número de parte del componente y su descripción.

 Nombre / Número del producto.
 Cantidad requerida.
 Tipo de manejo de material requerido.
 Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado.
 Punto de reorden.
 Secuencia de ensamble / producción del producto.

3. JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

Just-in-Time fue creado y desarrollado en la empresa Toyota por el ingeniero Taiichi Ohno. Su
concepto principal es que define el despilfarro como cualquier actividad que no aporta valor para el
cliente. Toyota adoptó la estrategia de eliminar todo uso de recursos por encima del mínimo
teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía), además, de comprar los
productos en el momento preciso y en las cantidades requeridas.

La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks en sus diversas formas, lo que arrastra o
genera ineficiencias (sobreproducción, procesos inadecuados, movimientos improductivos,
productos defectuosos, tiempos muertos, etc.)

Así nace el concepto justo a tiempo, como base de un sistema de arrastre o pull , el que busca
producir en cada etapa del proceso la clase de piezas o componentes requeridos, en las cantidades
necesarias y en el momento oportuno y si fuera posible, con calidad perfecta.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Equipo #3 15
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

 Atacar los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.

Estos cuatro principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación
del sistema JIT

Una manera de ver ello es a través de la analogía del río de las existencias (figura 5). El nivel del río
representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega
por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de sus
existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían
en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos
y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede
reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se
resolvería, y así sucesivamente.

Figura 5. El río de las existencias

Eliminar despilfarros.

En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. Ejemplos de
operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes
electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el
almacenaje, la preparación, entre otros. Por ejemplo el enfoque tradicional es tener inspectores
estratégicamente situados para examinar las piezas y si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva
ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que
los inspectores muchas veces descubren las fallas cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo
cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.

Equipo #3 16
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección

independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:

 Hacer bien las cosas a la primera.

 Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo
las medidas correctivas que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe
alcanzar.

Eliminar despilfarros requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
organización y exige la colaboración de una gran parte de las personas de la empresa. Si se quiere
eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor
parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada
empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial
énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportes cuando se formulen
planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma podremos utilizar plenamente las
experiencias y pericias de los trabajadores.

Buscar la simplicidad.

Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y principio de los
ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. JIT pone énfasis en la
búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia
una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de
material y el Control.

Flujo de material

Consiste en eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales.

La mayoría de las plantas occidentales fabrican en base a lotes, están organizadas en base a una
disposición por procesos. Cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que
se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos de un proceso a otro. Las
consecuencias son largos plazos de fabricación, problemas de planificación, retrasos en las
entregas, cancelación de pedidos, cambio en las prioridades, los productos se paran y quedan
estancados en la fábrica.

El Control

Just in Time examina la fábrica y parte de la base de que se puede conseguir muy poco colocando
un control complejo en una fábrica compleja.

JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema

simple de controles. El enfoque JIT, está basado en el uso de los sistemas de arrastre, asegura que
la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los
niveles de existencias; al mismo tiempo, disminuye los plazos de fabricación y el tiempo se invierte
en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.
Just-in-Time hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos
de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Esta es la principal

Equipo #3 17
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

diferencia con respecto a los enfoques occidentales de control de materiales. Si disminuye la

demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre
son las siguientes:

 Reducción de la cantidad de productos en curso.

 Reducción de los niveles de existencias.
 Reducción de los plazos de fabricación.
 Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
 Identificación de los problemas de calidad.
 Gestión más simple.

Establecer sistemas para identificar problemas.

El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de
procesos (CEP) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,
perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que
accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Hay que hacer dos cosas:

 Establecer mecanismos para identificar los problemas.

 Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener
una ventaja a largo plazo.
 Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada "Teoría de los Cinco
Ceros", siendo estos:
 Cero Defectos.
 Cero Averías.
 Cero Stock.
 Cero Plazos.
 Cero Papel.

4. SMED (Single Minute Exchange of Die)

El Cambio de Herramienta en un solo Digito de Minuto, es esencial para realizar la producción en

pequeños lotes y para tratar los cambios de la demanda. Forma parte del corazón del sistema de
producción Toyota. Es un método necesario para alcanzar el JIT (Shigeo Shingo.,1985) que como
escribe el autor es un fin no un medio.

El SMED contiene tres elementos esenciales:

 Es un método de pensamiento básico sobre la producción

 Es un sistema realista
 Es un método practico

El SMED nació en 1950 cuando Shigeo Shingo dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo
Kogyo (Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas

Equipo #3 18
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

de moldeado de carrocerías. Después de realizar un análisis in situ, vio que las operaciones de
preparación de maquina eran realmente de dos tipos fundamentalmente diferentes:

 Preparación interna(IED), solo pueden realizarse con la maquina parada

 Preparación externa (OED), pueden realizarse cuando la maquina está en operación.

Shigeo Shingo se dio cuenta que muchas veces en el cambio de matriz de la prensa el operario
perdía mucho tiempo en buscar pernos que faltaban en la matriz a montar ocurriendo esto una vez,
la prensa estaba parada. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparación
externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó
la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreció. Así nació el SMED.

En 1969, visitó una planta de Toyota en la que había una prensa de 1000 toneladas que
Wolkswagen cambiaba de útiles y operaba en 2 horas, sin embargo ellos lo hacían en 4 horas. En un
primer momento distinguió junto al jefe de planta las IED de las OED, intentando mejorar cada una
por separado, al igual que había hecho con éxito en otras empresas. Después de 6 meses rebajaron
el tiempo a 90 minutos. Poco después el director de la división les encomendó reducirlo a tres
minutos. Tras reflexionar brevemente les llegó la inspiración "¿Por qué no convertir preparaciones
internas en externas?". Tras meditar en cómo hacerlo listó ocho técnicas para acortar los tiempos
de preparación de prensas. Usando esto fueron capaces de alcanzar el objetivo de 3 minutos. En
ese momento bautizó ese concepto como "Cambio de útiles en menos de 10 minutos" o SMED.

El SMED fue adoptado por todas las fábricas de Toyota y continuó evolucionando como uno de los
elementos principales del Sistema de Producción Toyota. El desarrollo del concepto SMED le llevó
diecinueve años en total. Su fundamento es:

 Separación de preparación interna y externa

 Convertir preparación interna en externa
 Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.

En síntesis la relación del SMED con el Sistema de Producción Toyota es:

 La eliminación de los despilfarros de la sobreproducción (sistema Ford) no pueden

alcanzarse sin el SMED.
 La reducción de los plazos de ejecución requiere pequeños lotes de producción.
 Se debe llegar a dominar el SMED si deseamos tener capacidad para responder a los
cambios en la demanda de los consumidores.

Por lo que se puede decir que la piedra angular del Sistema de Producción Toyota es el SMED y es la
técnica base para articular esta nueva filosofía de producción.

Otros efectos del SMED son:

 Ofrece un método para alcanzar una producción en pequeñas series y alta diversidad con
mínimos niveles de stock, con el consiguiente uso de la planta más eficiente.
 Aumento de productividad conforme se eliminan operaciones de manejo de stock.
 Eliminación de stock erróneos debido a errores en la estimación de la demanda,
 Reducción de deterioros de las mercancías,

Equipo #3 19
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

 Aumento de habilidad de producción mezclada de varios tipos de artículos reduciendo el

stock adicional.
 Incremento de las tasas de trabajo de máquinas y de su capacidad productiva,
 Eliminación de errores de preparación de máquinas, mejora de la calidad,
 Incremento de la seguridad industrial.
 Reducción del tiempo de preparación.
 Reducción de costos.
 Mejora de la actitud de los operarios.
 Menor nivel de entrenamiento.
 Reducción de plazos de fabricación.
 Eliminación de esperas de proceso.
 Incrementar la flexibilidad de la producción.
 Eliminación de ideas preconcebidas.
 Acortar los plazos de fabricación hasta el mínimo y responder inmediatamente a los cambios
de la demanda.

5 JIDOKA

La palabra jidoka se refiere a "la automatización con un toque humano", en contraposición a una
máquina automática que sólo se mueve bajo la vigilancia y supervisión de un operador. Este
concepto tiene sus orígenes en el telar automático inventado en 1896 por Sakichi Toyoda fundador
de Toyota.

Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. Así, por ejemplo, si existe
una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o manualmente,
impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas
tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso
productivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirán piezas con cero
defectos.

Jidoka no funciona con sólo con el simple hecho de detectar una anomalía y parar la línea, es algo
más, es corregir la condición anormal e investigar la causa raíz para eliminarla para siempre. Una
buena ejecución de Jidoka consta de cuatro pasos:

1. Detectar la anormalidad.
2. Detener la línea de producción.
3. Fijar o corregir la condición anormal.
4. Investigar la causa raíz e implementar las medidas correctivas.

Los dos primeros pasos pueden ser automatizados, los pasos tres y cuatro son de total dominio de
personas, ya que requieren de un diagnóstico, de un análisis y de una resolución de problemas. os
de los elementos esenciales para Jidoka funcione son sistemas Andon y Poka-yoke.

6. TPM (Total Productive Maintenance)

El concepto de TPM (Mantenimiento Total Productivo) nace en la empresa Toyota bajo el alero del
Sistema de Producción Toyota. Esta nueva forma de abordar el mantenimiento fue desarrollado a

Equipo #3 20
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

fines de los años sesenta por el ingeniero Seiichi Nakajima con la guía de Shigeo Shingo y con la
premisa de Total Quality Management (TQM), ideó una forma de lograr Cero paradas y Cero
defectos en el sistema productivo.

TPM es un sistema innovador de producción que consiste en que el personal día a día realice
actividades de mantenimiento básico a la maquinaria, equipos e instalaciones, esto permite el
mejoramiento continuo a través del conocimiento profundo de la maquinaria y proceso por parte
del operario.

El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir cómo conseguir un

determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible, al
mínimo costo y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene.

Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que la maquina está dispuesta para la
producción respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos factores críticos:

1. La fiabilidad, es un índice de la calidad de las instalaciones y de su estado de conservación, y

se mide por el tiempo medio entre averías. Tiempo entre fallas.
2. La mantenibilidad es representado por el tiempo que se demora en reparar la falla.

En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzará con unos óptimos niveles de

fiabilidad y de mantenibilidad, es decir, que ocurran pocas averías y que éstas se reparen
rápidamente.

Evolución del TPM

Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases previas:

1. El Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo), el cual se basa exclusivamente en la

reparación de averías. Solamente se procedía a labores de mantenimiento ante la detección
de una falla o avería y una vez ejecutada la reparación no se buscaban las causas.
2. El Mantenimiento Preventivo, Con ésta metodología de trabajo se busca por sobre todas las
cosas la mayor rentabilidad económica en base a la máxima producción, estableciéndose
para ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos
antes que tuvieran lugar.
3. El Mantenimiento Productivo, constituye la tercera fase de desarrollo antes de llegar al
TPM. El Mantenimiento Productivo incluye los principios del Mantenimiento Preventivo,
pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo, más labores e
índices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad.

TPM desarrolla e incorpora una serie de conceptos nuevos a los métodos existentes, entre los
cuales cabe destacar el Mantenimiento Autónomo, el cual es ejecutado por los propios operarios
de producción, la participación activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los
operarios de planta. También agrega a conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento
Preventivo, nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad, la Prevención de
Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo.

El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de vista del
mantenimiento y la gestión de equipos. El Mantenimiento Productivo Total ha recogido también los

Equipo #3 21
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento

Basado en las Condiciones (MBC).

El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma periódica,
sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos equipos, para garantizar
su buen funcionamiento.

El MBC trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse de
que reúnan las condiciones necesarias para una correcta operación y puedan prevenirse posibles
averías o anomalías de cualquier tipo.

El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes
cinco principios fundamentales:

1. Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a
todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.
2. Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el
sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar a
la Eficacia Global (OEE).
3. Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la
eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos.
4. Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de
cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el
soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
5. Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño
y desarrollo, ventas y dirección.

La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora de la productividad
de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitación del personal y transformación del puesto
de trabajo.

Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen:

 Reducción de averías en los equipos.

 Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.
 Utilización eficaz de los equipos existentes.
 Control de la precisión de las herramientas y equipos.
 Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos.
 Formación y entrenamiento del personal.

Para que TPM pueda funcionar se deben exponer los defectos ocultos y restaurar las condiciones
óptimas del equipo antes de su deterioro.

Las siguientes cinco medidas ayudan a eliminar los desperfectos:

1. Regularice las condiciones básicas de: Limpieza, lubricación y reapriete.

2. Seguir los procedimientos de operación.
3. Elimine el desperfecto.
4. Mejore las debilidades del diseño.

Equipo #3 22
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

5. Mejore las habilidades y destrezas de los operadores y operarios de mantenimiento.

7. QFD (Quality Function Deployment)

El Despliegue Funcional de la Calidad, conocido por QFD, por sus siglas inglesas, Quality Function
Deployment, es una herramienta para escuchar a los clientes y entender lo que ellos esperan del
producto o servicio que van a adquirir, y usando un sistema lógico, relaciona las características de
calidad primarias (QUE´S) definidas por el cliente con las características de calidad técnicas (COMO
´S), asegurando la mejor manera para satisfacer esas necesidades con los recursos disponibles. QFD
es una metodología de diseño de productos y servicios para asegurar que “la voz del cliente” sea
escuchada a lo largo de la planificación y del desarrollo del proceso. Escuchar, entender, interpretar
y traducir la voz del cliente dicen, teniendo en cuenta al mismo tiempo las características de
calidad científico técnica y los recursos disponibles es el corazón filosófico del QFD .

La aplicación de esta metodología fue llevada a cabo por primera vez en Japón, en 1972, por Kobe
Shiipyard en la Mitsubishi Heavy Industries. Más tarde en la década de los ochenta, con resultados
sorprendentes, fue aplicada en empresas del sector industrial y más tarde también en empresas de
servicios; algunas compañías usando QFD para el desarrollo de sus productos o servicios han
experimentado hasta un 50% de reducción en los costos, 33% de reducción en el tiempo de
desarrollo y 200% de incremento en la productividad.

En el sector sanitario son aun escasas las experiencias de la aplicación del QFD al diseño de
servicios, pero no cabe duda que un enfoque de la atención sanitaria centrada en el usuario va a
hacer necesario en un futuro no muy lejano considerar esta herramienta en el diseño de los
servicios sanitarios.

Beneficios de la Metodología QFD

La meta básica del QFD es resolver los tres principales problemas en los métodos tradicionales de
diseño de productos o servicios: desatención de la voz de cliente, pérdida de información y
diferentes individuos y funciones trabajando para diferentes requerimientos. En QFD, estos tópicos
son direccionados respondiendo efectivamente a las siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son las "calidades” que los clientes desean?

 ¿Qué‚ funciones debe cumplir el producto y que funciones debemos usar para proveer ese
producto o servicio?
 Basándonos en los recursos disponibles, ¿Cómo podemos proveer a nuestro cliente lo que él
espera?

Los principales beneficios de la metodología QFD son: asegura la satisfacción del cliente, establece
una fuente de información (base de datos) para futuros diseños, servicios y mejoras del proceso y
proporcionar un sistema fiable del seguimiento del producto o servicio a través del proceso.

En el QFD, académicamente podemos diferencias dos partes: el diseño de la matriz de planificación

QFD y el análisis de la matriz o lectura de la matriz.

Equipo #3 23
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

El propósito de la matriz de planificación QFD es trasladar las necesidades del cliente a las
características de las actividades del proceso, las cuales serán desplegadas a través del diseño del
mismo. Esta matriz requiere de ocho pasos:

 Paso 1.- Definir requerimientos de calidad en términos del cliente. (QUE´s)

 Paso 2.- Enunciar las actividades del proceso. (COMO´s)
 Paso 3.- Crear la matriz de relaciones entre los QUE´s y los COMO´s.
 Paso 4.- Análisis de cómo nos ven a nuestra organización y a la competencia. (Evaluación
competitiva)
 Paso 5.- Objetivos de las actividades del procesos (CUANTO)
 Paso 6.- Evaluación de los objetivos de las características de calidad de las actividades del
proceso.
 Paso 7.- Importancia técnica o relativa de las actividades del proceso.
 Paso 8.- Matriz de correlaciones entre COMO´s.

Paso 1.- Definir requerimientos de calidad en términos del cliente. (QUE´s)

Consiste en listar los requerimientos del servicio o producto final para satisfacer al cliente y en
valorar la importancia (I) de los mismos en una escala. Se definen pues las características de calidad
primarias que deben reunir el producto o servicio.Esta etapa se cubre mediante las conclusiones de
un grupo focal de clientes (una muestra representativa de doce a quince clientes que usarían el
producto o servicio).

Paso 2.- Enunciar las actividades del proceso. (COMO´s)

Consiste en listar las etapas o actividades del proceso que deben ser cumplidas para satisfacer los
requerimientos del producto o servicio.

Paso 3.- Crear la matriz de relaciones entre los QUE´s y los COMO´s.

QFD provee un método sistemático, para identificar cuáles son las relaciones entre los QUE´s y los
COMO´s (si existe asociación o relación entre cada “que” y cada “como” desde un análisis
cualitativo o mediante una revisión de las evidencias disponibles). Se utilizan una serie de valores o
iconos que indican las mayor o menor relación:

9: Relación fuerte

3: Relación media

1: Relación débil

Paso 4. Análisis de cómo nos ven a nuestra organización y a la competencia. (Evaluación

competitiva)

En esta etapa se analiza y comparan los resultados de las evaluaciones de la satisfacción del cliente
con los productos o servicios de nuestra organización y de la competencia.

Paso 5.- Objetivos de las actividades del proceso (CUANTO)

Una vez enunciados los potenciales COMO´s (actividades del proceso) del proceso, se identifican
sus metas, estándares o criterios de calidad que han de alcanzarse. Los valores de la meta son

Equipo #3 24
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

usados para ayudar a cuantificar cada COMO. Las metas de los COMO´s pueden incrementarse,
reducirse o alcanzar un valor específico, dependiendo de lo que se trate.

Paso 6.- Evaluación de los objetivos de las características de calidad de las actividades del
proceso.

Consiste en analizar y comparar, si fuese posible, los resultados de las evaluaciones de los objetivos
de las características de calidad de las actividades del proceso de nuestra organización y de la
competencia.

Paso 7.- Determinar la importancia técnica de las actividades del proceso.

Se trata de determinar cuál es la importancia en términos absolutos y relativos con la que cada
actividad del proceso contribuye a la satisfacción del usuario

Se determina a partir del Σ (importancia del cliente (I) * el peso asignado a las relaciones) según el
convenio:

9: Relación fuerte

3: Relación media

1: Relación débil

Paso 8.- Matriz de correlaciones

En este paso se analizan las correlaciones entre los COMO´s. En una tabla triangular, el techo de la
matrz, se establece la correlación entre cada uno de los COMO´s según el siguiente convenio:

 Correlación negativa
 Correlación positiva

Análisis de la Matriz QFD

Revisar las filas: Una fila vacia, sin relaciones, indica que falta satisfacer ese requerimiento con uno
o varios COMO`S.

Revisar las columnas: Una columna vacía, sin relaciones, indica posiblemente que estamos ante
una característica del proceso redundante o innecesaria.

Determinar puntos de promoción: Puntos en los que los requerimientos de los clientes obtienen
mejores resultados en nuestra organización que en la competencia

Determinar la importancia técnica de las actividades: Identifica las actividades del proceso que
mayor contribución tiene a satisfacer al cliente

Estudiar los puntos críticos o áreas de oportunidad: Aquellos QUE´S a los que los clientes otorgan
una importancia alta y la valoración que el cliente hace de ellos en nuestra organización es menor
que en la competencia

Selección de las actividades del proceso a mejorar:. Para cada área critica de mejora seleccionar
los puntos de fuerte relación entre “QUE´s” y “COMO´s” en la matriz:

Equipo #3 25
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

 Identificar la importancia técnica

 Tomar en consideración la dificultad técnica requerida para realizar el cambio
 Si la dificultad técnica es enorme podemos tomar rutas alternativas a través de la matriz de
correlaciones positivas.

8. VSM (Value Stream Mapping)

El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e
identificar sus desperdicios. Permite detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un
lenguaje común entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora. Enfoca al uso de
un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el
movimiento de lo que el Cliente valora. Incluye los materiales, información y procesos que
contribuyen a obtener lo que al Cliente le interesa y compra. Es la técnica de dibujar un “mapa”
o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e información fluyen “puerta a puerta” desde
el proveedor hasta el Cliente y busca reducir y eliminar desperdicios. Es útil para la planeación
estratégica y la gestión del cambio.

Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos están los diagramas de:
Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrónimo de Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer), siendo éste último
uno de los más empleados. Por facilidad didáctica se puede usar como la base de partida de la
elaboración de VSM, ya que muestra todos los elementos en una forma simple que se usarán en
VSM y que evita dejar por olvido alguno de ellos.

Una vez que se concluye el SIPOC completo, mostrando todos los proveedores, todos los procesos y
todos los Clientes; se procede a seleccionar el proceso crítico a mapear para el VSM para mejorar el
proceso o el sistema en base a:

 Plan Estratégico de la empresa,

 Condiciones Financieras de la Línea de Productos que contribuye con un mayor porcentaje en los
ingresos,
 En base a desarrollar una línea de productos que está teniendo mayor auge en el mercado dentro
de la gama de procesos que se manejan y que se provee podría modificar la estructura de
ingresos,
 Algún otro aspecto de alta relevancia para la Dirección.

Posteriormente se pueden mejorar los ramales en función de la mejora lograda en el proceso

principal previamente mapeado. El VSM (del proceso principal) que se mapeará ya no requiere que

Equipo #3 26
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

se indiquen todos los proveedores ni todos los Clientes ya que se hará el mapeo en base a una ruta
crítica. A Toyota se le atribuye el origen del uso del VSM con el nombre de “Mapeo del Flujo de
Material e Información”.

Aún y cuando esta herramienta se originó para usarse en Procesos de Manufactura, es

ampliamente usado en Procesos Administrativos. En el ANEXO SIMBOLOGÍA se muestra un ejemplo
aplicable a un proceso de administración para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio que
reporta su empleo.

Diferencia entre los conceptos de mapeo del flujo de valor y análisis de cadena de valor

Michael Porter con su libro: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance” (1985), fue el iniciador de la idea de "Cadena de Valor” para establecer como base
fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el Cliente final y
como mejorar la eficiencia del proceso en todo el SISTEMA.

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta que clasifica las actividades en “Primarias o
secuenciales” y “Secundarias o Transversales” . Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos
de botella o restricciones del sistema. Peter Hines y Nick Rich han sugerido las siguientes
herramientas (artículo “Siete Herramientas del Mapeo del Flujo de Valor del Sistema” –
International Jurnal of Operations & Production Management) y Lean Enterprise Research Centre,
Cardiff Business School, Cardiff, UK:

 Mapeo de la actividad de los procesos. Origen: Ingeniería Industrial

 Matriz de la respuesta de la cadena de abastecimiento. Origen: Comprensión del
tiempo/logística.
 Restricciones en la Variedad de Producción. Origen: Administración de Operaciones.
 Mapeo del filtro de calidad.
 Mapeo de amplificación de la demanda. Origen: Dinámica de sistemas.
 Análisis del punto de decisión. Origen: Respuesta eficiente del consumidor / logística.
 Mapeo de la Estructura Física

Algunos autores del pensamiento Magro o Esbelto hacen la diferenciación de los dos términos y
establecen las diferencias mostradas a continuación en la tabla.

En este documento se usará PROCESO y SISTEMA indistintamente y VSM para referir tanto
al mapeo de valor del Proceso como al del Sistema como extrapolación del procedimiento.

Tipos de actividades en un flujo de valor

Equipo #3 27
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Las actividades que añaden valor agregado real son aquellas que el Cliente está dispuesto a pagar,
son las que está esperando para satisfacer su requerimiento y resolver su necesidad. Hay muchas
otras actividades que la compañía productora o de servicios requiere y son necesarias para su
operación interna, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el Cliente
(actividades que NO dan valor añadido para el Cliente).

Estas actividades se deben reducir al máximo sin afectar las políticas internas de la empresa o
revisar éstas últimas para mejorarlas y poder ser más competitivos. Además, existen otras
actividades que no agregan valor alguno ni al Cliente ni son esenciales a la empresa y son un
verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a la brevedad.

Elaboración de un VSM

Jim Womack y Dan Jones describieron cómo hacer paso a paso un Proceso productivo Lean-esbelto:

1. Encontrar un agente del cambio

2. Encontrar un maestro que enseñara la técnica

3. Crear una crisis que motive la acción para la necesidad del uso de la nueva técnica

4. Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos

5. Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rápidamente.

Guía paso a paso para hacer un mapa de flujo de valor

1ᵃEtapa. Selección y capacitación del grupo VSM. Identificar la familia de productos

1.- Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear. Personas
con una actitud positiva al cambio y mente abierta.

Seleccionar de entre ellos al líder que coordinará las actividades y

que tenga la capacidad de mantener al equipo enfocado en lograr
resultados. Deben recibir una capacitación en cuanto a:

(A) Los diferentes Tipos de Desperdicios.

(B) Diferenciar claramente los Tipos de Actividades desde la

perspectiva del Cliente: {Valor Agregado –Necesarias - Negociables,
y No Valor Agregado –Necesarias- Desperdicios}

Equipo #3 28
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

(C) Revisión General Simplificada del Pensamiento Lean. (D) Forma de clasificar y seleccionar
Familias de Productos.

La capacitación tiene que ser enfocada al tipo de empresa y giro: Servicios/Manufactura

2.- Después de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deberá caminar varias
veces a lo largo de toda la cadena de valor que será mapeada, de principio a fin; es decir de “puerta
de entrada de las materias primas de los proveedores a la puerta de salida de los productos al
Cliente” viendo todos los detalles del proceso (incluyendo posibles errores de la operación
misma).VER LA REALIDAD ACTUAL. Debiendo usar las” 5W” (who, what, when, where y why) para
comprender en detalle porqué se hacen las cosa como se hacen actualmente.

3.- Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando existe una
gamma muy grande de los mismos, algunas posibilidades se muestran a continuación en la
siguiente tabla:

Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de los
productos; 20% de los Clientes consumen el 80% de un productos, o un concepto similar) para
cuando el número de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite tener una mejor
visualización de la familia más conveniente a emplear en nuestro mapeo.

4.- Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos que
tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujo
común mínimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 35 segundos. Preferentemente se
busca que no haya muchos tipos de productos en la familia para facilitar el mapeo, sobre todo las
primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo conveniente que la familia de productos
sea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es un grupo de productos que pasan a través de
procesos similares y equipos en común. Un número importante de autores no recomienda agrupar

Equipo #3 29
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

a las familias de productos mirando las etapas por las que pasan aguas arriba de su fabricación (aun
cuando hay otros autores que lo hacen indistintamente con resultados satisfactorios).

Anote claramente cuál es su familia de productos seleccionada, cuántas piezas se terminan en dicha
familia, cuánto es requerido por el Cliente y con qué frecuencia.

Verificar que la selección es la más conveniente o pueda optar por otra que se considere mejor.

En manufactura frecuentemente se hace uso del Criterio N° 8 de la tabla anterior: Tipo de Proceso
Vs. Productos

Se acostumbra a usar una Matriz de Proceso y Producto para facilitar la identificación de la familia
de producto. Cumpliéndose con el parámetro de que los productos pasen por un mínimo de 70% de
los procesos. Equivalente a la matriz de: Cantidad de Producto/Ruta del Producto.

2ª Etapa. Diagrama del estado actual

Selección de Simbología / Manufactura.

La simbología utilizada en VSM aun no está normalizada, solo por ejemplificar: Es factible utilizar la
línea de tiempo (LT), flechas, triángulos y rectángulos con diferentes colores los contornos,
indicando en su interior toda la información necesaria (proveedor: color w, Cliente: color .x,
procesos: color y, etc.).

Si se desea mayor simplicidad pueden ser la LT, las flechas, triángulos y rectángulos sin usar colores.
Se pueden crean iconos de acuerdo a las necesidades de cada empresa. El mapeo conviene hacerlo
a lápiz sobre papel, durante las continuas visitas al proceso mismo.

Equipo #3 30
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como actualmente existen.
Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde se encuentran las
oportunidades de mejora.

El grupo seleccionado; Etapa deberá confiar exclusivamente en sus observaciones, tiempos

cronometrados por ellos e información que los miembros del grupo obtengan, debiéndose apegar
en sus anotaciones y observaciones de lo que se hace actualmente y no a lo que se debería estar
haciendo en base a su criterio. Ya que lo que se desea es corregir en un futuro próximo malos
hábitos y procedimientos mal entendidos y usados porque “siempre se ha hecho así”, etc.

Descripción del Procedimiento.

La clave del mapeo es entender lo que requiere y espera el Cliente desde su propia perspectiva,
para dibujar la cadena de valor reduciendo el desperdicio y mejorando la velocidad de flujo, para
producir con la mayor efectividad al menor costo, y que el Cliente reciba el producto correcto; justo
cuando lo requiere al precio correcto. Usando la simbología más ampliamente empleada, y
siguiendo los pasos que se indican a continuación:

1. Dibujar los iconos del Cliente, proveedor y control de producción.

2. Ingresar los requisitos del Cliente por mes y por día.

3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores

4. Dibujar el icono que sale de embarque al Cliente y el camión con la frecuencia de entrega.

5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de entrega.

6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.

7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de las cajas.

8 Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.

9 Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos directamente
cronometrándolos.

A. El Tiempo del Ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricación de una pieza o producto
completo y la siguiente.

B. El tiempo del valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las tareas de producción
que transforman el producto de tal forma que el Cliente esté dispuesto a pagar por el producto.

Equipo #3 31
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma para cambiar un tipo de proceso a
otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio de color a otro, etc.)

D. El número de personas (NP) El número de personas requeridas para realizar un proceso

particular.

E. Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo disponible del personal restando
descansos por comidas, ir al baño, etc.

F. El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza o producto
cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin.

G. % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de utilización o funcionamiento de las

máquinas.

Confiabilidad de la máquina.

H. Cada pieza Cada… (CPC): Es una medida del lote de producción, cada cuanto cambia de modelo
(…cada día, cada turno, cada hora, cada tarima, cada charola, etc.) Determinar qué datos reunir y
reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre
deben estar en segundos por consistencia y fácil comparación.

10. Agregar los símbolos y el número de los operadores.

11. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el gráfico o icono más abajo

Los Niveles de Inventario se pueden convertir a tiempo en base a:

= (Cantidad de inventario)*(Tiempo Takt) / (Tiempo disponible diario)

= (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del Cliente)

Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por día) / (Demanda del Cliente por día).

Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es sincronizar el ritmo de la
producción con el ritmo de las ventas.

12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas.

Equipo #3 32
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

13. Agregar otra información que pueda ser útil.

14. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo disponible.

15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo ubicada
al pie de los procesos.

16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de procesamiento.

Verificación de la Realidad del Mapa del Estado Actual del Proceso.

La forma de poder detectar errores en los mapas del estado actual consiste en verificar que los
resultados sean compatibles con los resultados del sistema del mundo real.

El primer lugar para buscar posibles errores es en los resultados del tiempo de entrega de la
producción y el número de unidades producidas en el período de ejecución. Si los resultados se
desvían de la realidad actual, se deben revisar las colas e inventarios del mapa, para ver si se
comporta como se esperaba.

Un inventario o WIP que crece continuamente, o uno que cae rápidamente a cero, indica un
problema en una operación. Con frecuencia, el tiempo de ciclo o tiempo de funcionamiento es
erróneo, o puede ser el caso de uso de horas extra no contabilizadas adecuadamente para la
producción.

Un tiempo de inactividad reducido (menos de 7 minutos) difícilmente se registra o se hace

incorrectamente y esta inactividad repetida afecta notablemente, al igual que reportar cambios de
configuración en forma errónea, es decir parte reportada como “setup” y parte como paro.

Esto puede significar que los resultados del modelo se comparan frente a un conjunto de resultados
correctos, que conduce a decisiones incorrectas. Esto refuerza la importancia de pasar tiempo en el
proceso, observando y cronometrando lo que realmente ocurre, y la comprensión de cómo se
recopilan los datos.

Una vez que estos errores se corrigen, puede existir problema con el tiempo de entrega correcto.
Normalmente es más difícil determinar la causa, pero en general se debe a errores cometidos en la

Equipo #3 33
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

simplificación de una o más etapas. Aislando el problema mediante la sustitución de un proceso

que se haya simplificado, y usar en su lugar un proceso por lotes simple (ya que sólo requiere el
ajuste del tamaño de lote y el tiempo para completar) es factible la solución. Si esto corrige el
problema, se deben volver a calcular los nuevos valores.

Es importante estar consiente que si lo que se alimenta al VSM Estado Actual es BASURA, lo que se
obtendrá en el Estado Futuro, invariablemente será un total desperdicio.

Características de una cadena de valor esbelta

Una producción esbelta es la que tiene un proceso que únicamente hace lo que el siguiente proceso
necesita cuando lo necesita y como lo requiere.

Se trata de ligar todos los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto
(sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor agregado más corto, la más alta
calidad y el costo más bajo.

Para poder llevar a cabo el Mapeo del Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por
establecer las características básicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben cumplir:

(A).- Producir de acuerdo al "TAKT TIME" Tiempo TAKT O RITMO

Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del Cliente en dicho turno.

TAKT TIME: Es que tan seguido se debe producir una parte o producto, basado en las ventas para
cumplir los requerimientos del Cliente. Takt Time se calcula dividiendo el tempo de trabajo
disponible (tiempo total menos descansos) por turno (en segundos) entre la demanda de Cliente
por turno (en unidades).

Condiciones requeridas por el tiempo TAKT:

 Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los problemas.

 Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. Ligado con la aplicación del
Mantenimiento Productivo Total (Ver: MPT Rafael Cabrera Calva)

Equipo #3 34
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

 Se deben eliminar o reducir al mínimo los tiempos de cambio de modelo aplicando SMED.

 Se debe buscar establecer un Flujo Continuo siempre que sea factible.

Se refiere a producir una pieza a la vez, siendo entregada inmediatamente al siguiente paso o
proceso sin almacenaje. Flujo continuo es la manera más efectiva de producir y reduce el Tiempo
Takt del ciclo.

(B).- Desarrollar un flujo continuo donde sea posible

Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difícil poder conseguir un flujo
continuo, tales como:

 Algunos procesos están diseñados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y
necesitan cambios de modelos para servir a múltiples familias de productos. (Prensado,
moldeo, etc.).
 Algunos procesos como aquellos de los proveedores están muy alejados de la planta de
manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. Y más aún si los
proveedores están en otro país o continente.
 Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos
junto a otro proceso en tiempo continuo.

Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar flujo continuo:

(C).- Usar "supermercados" para controlar la producción donde no se pueda aplicar un flujo
continuo

Los SUPERMERCADOS son la mejor solución para los casos en los cuales el Cliente requiere
productos terminados con demandas sumamente variables e impredeciblemente. También son
adecuados cuando los tiempos de entrega de los competidores son menores que los que se pueden
ofrecer con el proceso propio.

La mejor ubicación del Supermercado es lo más adyacente al embarque. Los Supermercados son
usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es necesario usar Supermercados con sistemas
Jalar “Pull” donde es necesario llevar a cabo conversiones debido a muy rápidos o muy lentos
tiempos de ciclo y múltiples familias de productos, también se usan en cadenas de suministro largas
ya que una pieza en un tiempo.

Equipo #3 35
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Sin embargo, hay un costo asociado adicional con un Supermercado.

Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (SUPERMARKET) se necesitará programar

solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS DE PROCESO
porque es la manera que se controla la producción en este punto y marcará la pauta para toda la
cadena de valor.

Cualquier proceso después del Marcapasos debe ser Flujo Continuo. Es decir, el proceso Marcapaso
es frecuentemente el proceso de flujo continuo más cercano al Cliente en la cadena de valor.

(D).- El marcapasos de proceso es usualmente la última estación de la cadena de valor. En el

diagrama de estado futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los
requerimientos externos del Cliente.

(E).- Distribuir la producción de los diferentes productos en una igual cantidad sobre el tiempo total
de trabajo del marcapasos en el proceso (Nivelar la mezcla de la PRODUCCION-HEIJUNKA)

La mezcla de producción se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la producción de los

diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el marcapaso.

Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la producción en diferentes productos

en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los
productos de tipo A en la mañana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente
pequeños lotes de A y B. Adicionalmente las cargas de trabajo entre operadores se nivelarán.

(F).- Desarrollar un "Pull inicial" liberando y retirando pequeños incrementos de trabajo en el

marcapasos de proceso. (Nivelar el volumen de producción).

Equipo #3 36
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Establecer un nivel de producción consistente o nivelar el ritmo de producción creando un flujo de

producción predecible el cual por su naturaleza hará resaltar los problemas y obligará a tomar una
rápida acción correctiva.

(G).- Desarrollar la habilidad de hacer cada parte todos los días (después cada turno, después cada
hora, después cada tarima, etc.)

Debiéndose hacer en el proceso de fabricación antes del marcapasos de proceso. El tamaño del lote
o EPE... en las cajas de datos significa: "todas las partes, todos los… días", "Every Part, Every… Day".

Después del cual se deberá escribe el tiempo que corresponda en…días,…horas o… turnos, etc.

3° Etapa. Mapeo del estado futuro

El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la Estrategia de Manufactura
Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las demás herramientas del Pensamiento
Esbelto. Para diseñar un Estado Futuro ayuda el conocer: Kanban, Células de Manufactura, SMED,
Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable, y pudiese crear confusión como sucede cuando
se mapea un Proceso Administrativo si es que no se tienen perfectamente claros estas técnicas, en
todos los casos; a lo que conducen es a mejorar la velocidad de flujo eliminando el desperdicio de
tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por el Cliente en las cantidades exactas con la
calidad necesaria justo cuando son requeridas a un costo aceptable.

Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir
para mejorar el proceso de Estado Actual.

Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. En ocasiones se
puede partir de un “ideal” e irlo aterrizando en forma lógica y congruente de acuerdo a los recursos
disponibles o factibles de conseguir.

El mapa que se muestra a continuación revela los resultados finales. Las mejoras visualizadas por el
equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron principalmente al contestar las preguntas de
Rother y Shook y en especial: ¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la
cadena de valor sea el diseño específico del Estado Futuro?

Equipo #3 37
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

En Toyota además de usarse el mapeo del flujo de Información y material, se usa para establecer el
flujo de PERSONAL. El término “Shojinka” (reubicación del personal excedente) necesario para
rebalanceo de los recursos humanos luego de reducir los desperdicios del flujo), equivale a
incrementar la productividad mediante ajuste y programación del flujo de los recursos humanos en
base a su versatilidad (un trabajador para diferentes tareas y actividades: Chaku Chaku).
Frecuentemente se usa diagramas de Radar para evaluar avances de los operadores en las
diferentes máquinas.

Equipo #3 38
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

El mapa de estado futuro es un “Mapa Visionario” que sirve para proponer sugerencias y
recomendaciones para un flujo de valor ideal. Varias técnicas de manufactura esbelta se adoptan
para reducir el tiempo de entrega, aumentar el rendimiento y reducir los desperdicios de todo tipo
que se logren detectar. Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro es necesario:

1.- Crear una Gráfica del Ciclo Tiempo Takt

Con los datos recolectados y calculados durante la elaboración del estado Actual del VSM se puede
trazar la gráfica del ciclo del Tiempo Takt, esta gráfica compara los ciclos de tiempo individual de
cada etapa del proceso contra el tiempo Takt del proceso/sistema total. Lo cual ayuda a visualizar y
determinar cuáles son las etapas cuello de botella lo cual obliga a enfocarse a una solución de que
tanto se deben reducir los tiempos que actualmente se consumen en las etapas críticas que
sobrepasan el Takt y lo que se debe mejorar en el futuro (Posibles ejemplos: Mejorar OEE, reducir
tiempo de conversión, mejorar multihabilidad de operadores, etc.).

2. Identificar el proceso Cuello de Botella (Restricción).

El “proceso cuello de botella” es la operación con el tiempo de ciclo de valor agregado que exceda
el Takt Time. Se tiene el PROCES (ETAPA) #1 que consume solo 2 segundos, el cual es un “recurso
no dedicado” o sea es “compartido para producir en otras familias de productos”.

Los PROCESOS (ETAPAS) #3 y #5 son cuellos de botella por exceder 44 segundos. Los otros tres
procesos (ETAPAS) su ciclo es menor al Takt Time y son recursos dedicados.

Equipo #3 39
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

3. Calcular el número óptimo de operadores (célula de manufactura) e identificar las estaciones

de trabajo potenciales.

La gráfica muestra que los procesos están desbalanceados en los tiempos que consumen,
debiéndose balancear el trabajo, determinando el número óptimo de operadores (en la célula)
necesarios, buscando hacer un flujo continuo.

Para hacer esto, se debe tomar el tiempo total del ciclo y dividirlo entre el tiempo Takt,
redondeando el valor obtenido a la unidad superior completa, normalmente aumentando
ligeramente la cantidad de operadores, sin embargo si a pesar de ello no se logró la reducción del
tiempo total del ciclo que sea igual o menor del tiempo Takt la cantidad de operarios debe volver a
quedar como estaba originalmente y buscar la cantidad optima de operadores estableciendo una
célula de manufactura que puede ser un arreglo “U” o de otra forma según convenga al proceso.

De acuerdo al cálculo del Muro de Balance se requieren 3 operadores de tiempo completo. Para
poder nivelar las cargas de trabajo es indispensable que al menos tres operadores sean
POLIVALENTES capaces de manejar muy hábilmente las ETAPAS de los PROCESOS #2, 3, 4, 5 y 6.
Con lo cual, el resto se podría desplazar a otra Sección del Sistema (Planta) y reubicarlos mediante
el sistema “Shojinka”. Si todos los operadores son multihabiles es más fácil su reubicación
aportando una altísima flexibilidad al Sistema (Planta).

Como estarán muy cercanos al Takt Time los 3 operadores que manejarán las ETAPAS de PROCESOS
# 2, 3, 4, 5 y 6; se debe mantener un muy alto nivel de Mantenimiento Productivo Total
(Autónomo) así como buscar reducir los tiempos de conversión si fuesen requeridos, aun cuando en
el contexto de la información no se especifica nada al respecto. Otra opción es contar con 4
operadores para estas 5 etapas/procesos o 3 y compensar con tiempo extra o buscar otras
opciones. Ver: Lean Six Sigma TOC. Rafael Cabrera Calva.

Equipo #3 40
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Uno de los mayores beneficios que ofrece una célula de trabajo en forma de “U” es la proximidad.
Una célula “U” es una forma específica diseñada para eliminar el desperdicio de movimiento y
espacio, porque reduce grandemente el tener que desplazarse caminando de una estación a otra y
regresar. Se busca que el operador termine donde empieza en arreglos “U”, con lo cual no hay
tiempo desperdiciado teniendo que caminar de regreso al inicio del proceso, lo cual contribuye a
disponer de mayor tiempo para actividades que si añaden valor agregado.

El sentido del flujo se recomienda sea a contra reloj debido al hecho que la mayoría de la gente es
diestra. De esta forma al moverse a través de la celda “U”, la mano dominante-derecha- está más
cerca del trabajo por realizar.

Aparentemente esto no podría ahorrar mucho tiempo, pero los segundos suman rápidamente y se
ha contabilizado con cronómetro en mano las ventajas logradas por turno. Lo anterior debe hacer
pensar a la gente en un diseño ergonómico, ya que hay menos pérdida de tiempo por incomodidad
en cada estación en adición a una mayor consideración al operador.

Estas pequeñas ventajas de arreglos en “U” facilitan reducir en muchas ocasiones los tiempos de
ciclo, en adición de contar con personal versátil.

4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de supermercado o se envía al Cliente por pedido.

Se debe decidir qué tipo de modelo de distribución se desarrollará, dependiendo del patrón de
compra del Cliente entre otras cosas.

Las posibles opciones son: decidir entre crear un supermercado de productos terminados o si se
embarcarán los productos terminados directamente al Cliente.

Si la empresa solo produce un producto y la demanda es relativamente estable, lo más lógico es

crear un modelo de distribución por orden específica. Sin embargo, debido a que la gran mayoría de
las compañías producen más de un producto y existen inexactitudes en los pronósticos de ventas
en casi todas las empresas, lo que tiene mayor lógica es crear un supermercado reducido.

Esto parecería ilógico ya que va en contra de uno de los desperdicios que se deben eliminar. Sin
embargo, la gran diferencia es que aquí nosotros controlamos el nivel de inventario en lugar de que
el nivel de inventario nos controle como en un sistema “push” de empujar el producto.

El Marcapaso es la etapa del proceso más cercano al Cliente. La comunicación se debe iniciar con el
Cliente y ligar las condiciones con los proveedores para prevenir las posibles fluctuaciones.

Equipo #3 41
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Pitch es el incremento constante de trabajo que sale del marcapaso en determinada unidad de
tiempo.

Se empieza por liberar pequeñas cantidades constantes en el proceso de marcapasos, mientras que
simultáneamente se sacan iguales cantidades de bienes terminados o ritmo de retirada de producto
del supermercado.

La clave es crear un flujo predecible que permita actuar rápidamente resolviendo el problema.

5.- Nivelación de la mezcla de la producción en un proceso marcapaso.

Se debe distribuir equitativamente la producción de los diferentes productos en el proceso

marcapaso. La manufactura tradicional erróneamente agrupa los productos en lotes grandes
haciendo difícil servir a aquellos Clientes quienes necesitan fluidez. Lean/VSM estado Futuro
enfocan sus baterías en algo diferente, reducir al máximo posible los lotes producidos en dicho
tiempo buscando siempre lograr flujo continuo donde sea viable.

Lotes muy reducidos es lo conveniente si se reduce el tiempo de paro no programado, debiéndose

pensar en crear flujo continuo o “EPE..”. Lo cual conlleva a buscar reducir al máximo posible los
tiempos requeridos para efectuar las conversiones o “setups”, en adición obvia de eliminar o
reducir al máximo cualquier paro por falla, para lo cual es indispensable mejora la OEE mediante un
MPT riguroso y estricto trabajo en equipo unido de todo el personal. Ver LSSTOC Lean six Sigma
TOC o Manual de Lean Manufacturing. R.C. Cabrera Calva.

6. Determinar la localización de KANBAN y papelera Heijunka.

Cuando se crea un supermercado se debe tener una forma de señalización de cuando producir y
cuando no hacerlo, se puede hacer en diferentes formas. En este documento se opta por originar el
uso y ubicación del KANBAN y de la papelera Heijunka inmediata al supermercado {dentro de la
trayectoria normal de flujo}. Establece la orden inmediata de: Que y Cuanto se debe producir.

7. Mejorar las Comunicaciones y Programación del Marcapasos.

Equipo #3 42
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Ahora corresponde mejorar la información y las comunicaciones En lugar de programar cada

proceso en forma individual, se lleva a cabo en forma global como un todo, partiendo del
Marcapaso hasta la puerta inicial del proceso.

El propósito del mapeo de la cadena de valor es hacer resaltar la causa del desperdicio y eliminarlos
o al menos reducirlos para la implementación de un Estado Futuro de la cadena de valor que puede
convertirse en realidad en un periodo corto de tiempo, en adición de crear un vínculo para mejorar
la comunicación y confianza entre todos los involucrados, creándose una atmósfera de
colaboración y unidad de grupo que se extenderá y repercutirá positivamente con el Cliente.

8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro.

Asumiendo que usted está trabajando para una empresa existente, con un producto y proceso
existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor serán el resultado del producto
diseñado con la respectiva distribución de equipo y planta , el proceso de maquinaria ya adquirido,
y el sitio remoto de algunas actividades.

Estas fases del Estado Actual probablemente no puedan ser cambiadas inmediatamente. A menos
que, esté envuelto en una nueva introducción de un nuevo producto o la reubicación de su proceso
a otra instalación, la primera interacción de su mapa del Estado Futuro debe tomar diseños de
producto, procesos tecnológicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rápidamente
como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas fases.

Mike Rother y John Shook comentaron en “Learning to see”: “… ¿qué podemos hacer con lo que
tenemos? ¿Qué se necesita mejorar en esta etapa del proceso?

Las respuestas a estas preguntas repetidas constantemente en cada etapa donde existía algún
problema permiten sugerir algunas mejoras, que permiten establecer la visualización del Estado
Futuro del VSM.

Normalmente el grupo de personas que realizó el mapa de Estado Actual o presente, ha estado
configurando mentalmente el Estado Futuro a lo largo de este camino, con la suma de ideas
analizadas, discutidas y aceptadas por el grupo, se dibuja un mapa de Estado Futuro, dejando
constancia de las demás ideas que no se plasmaron en el mapa para un mayor análisis si se juzga
conveniente, se establecen por escrito las razones por lo cual se eliminaron para que quede
constancia para un futuro.

El problema fundamental que se busca eliminar en el Estado Futuro, es la producción por “lotes y
empujón” tratando de mejorar la velocidad de flujo:

• En la manufactura tradicional cada proceso u operación en el flujo funciona como una Unidad
aislada, produciendo a ritmos diferentes y empujando el producto hacia adelante, de acuerdo a
programas individuales.

En el estado futuro se trata como un sistema global, buscando la “optimización del sistema
completo y no de áreas individuales.

• Se considera que la raíz principal de los desperdicios de manufactura es la sobre-producción:

producir más, antes de tiempo, o más rápido, de lo requerido por el siguiente proceso (Cliente).

Equipo #3 43
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

En el Estado Futuro se debe buscar crear un flujo continuo siempre que sea posible. Adicionalmente
se busca reducir los tiempos de ciclo eliminando toda actividad que no añade valor agregado desde
la perspectiva del Cliente como razón primordial.

Implementación del estado futuro

En un Mapa de Cadena de Valor se observa el flujo completo cruzando todas sus facilidades. En
contraposición de las organizaciones tradicionales que buscan optimizar áreas individuales del
proceso, con lo que se conduce a que en la gran mayoría de casos no se logre el óptimo del
SISTEMA (Ver LSSTOC-Rafael Cabrera).

Hay demasiado que hacer, por lo cual es conveniente subdividir inteligentemente la

implementación en pasos del SISTEMA, esto es responsabilidad del grupo seleccionado y del
gerente de la cadena de valor.

Tal vez el punto más importante acerca del plan de implementación del estado futuro es no pensar
en implementarlo en un solo paso. Lo más conveniente es imaginar un proceso de construcción en
series de flujos conectados para una familia de productos.

Para ayudar a hacer esto, trate de pensar en "Circuitos de flujo de valor del SISTEMA COMPLETO".
Divida su mapa de Estado Futuro en segmentos o Circuitos:

El Circuito Marcapaso: incluye el flujo de material e información entre el Cliente y su proceso

marcapaso. Este es el Circuito más bajo en sus Planta, y la forma como maneje este Circuito
impactará todos los procesos hacia arriba de la cadena hasta llegar al circuito del proveedor
inclusive.

Circuitos Adicionales: hacia arriba del Circuito del marcapaso están los Circuitos de jalar del flujo de
material e información, es decir, cada sistema de supermercado en su cadena de valor usualmente
corresponde con el final del Circuito anterior. La cantidad de estos circuitos depende de la
complejidad del macro-proceso o sistema.

Pasos para la implementación del estado futuro

Circuito 1: Circuito de Marcapasos. Objetivos:

 Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble mediante polivalencia.

 Elementos de trabajo Kaizen para reducir el tiempo de ciclo total “x” segundos.
 Reducir el tiempo de cambio de conversión (SMED).
 Mejorar la efectividad del proceso #2.
 Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de piezas terminadas (tratar de eliminar
la programación MRP usando Kanban mejorado).
 Reducir las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones operativas.

Metas:

 Reducir “x” días de inventario en el supermercado de piezas terminadas.

 Reducir el inventario entre las estaciones de trabajo (WIP).

Equipo #3 44
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

 Operar la estación con “x” personas y el resto reubicarlos.

 Circuito 2: Circuito de estampado. Objetivos:
 Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes estampadas (eliminar la
programación de estampado en base a estimados y usar Kanban).
 Reducir el tamaño del lote en “Y” piezas izquierdas, y “Z” piezas derechas.
 Reducir el tiempo de cambio “x” minutos. Metas:
 Reducir “z” días de inventario en el supermercado de soportes estampados.
 Reducir el Tamaño de lotes “X” y “Y” piezas entre cambios.
 Circuito 3: Circuito del proveedor

Objetivos:

 Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de “Y materia prima crítica”.

 Introducir entregas de proveedor diarias de rollos. Analizar la posibilidad de usar sistema
Milk. Metas:
 Reducir el inventario en el supermercado de la materia prima crítica “Y”.

Plan de cadena de valor

El objetivo del plan es el “ideal aterrizado” que se desea alcanzar en el futuro. Para lo cual es
indispensable establecer la planeación en función de la estrategia particular de cada organización:
el Plan Anual de la Cadena de Valor {como una parte integral del total del sistema compuesto por
todas las familias de productos que le interesan a la empresa mantener vigentes}.

Este plan debe mostrar:

 Detalle paso a paso para lograr el plan y cuando hacerlo;

 Metas medibles
 Puntos claros de control con fechas límite reales y los responsables de que se cumplan.

Una posible opción de que circuito atacar, es que el punto de inicio de la implementación satisfaga
cualquiera de los siguientes criterios:

1. Donde el proceso es bien entendido por el personal que opera el proceso para dar soluciones
inmediatas a los problemas que seguramente surgirán y que el personal no se desmotive y fracase
la implementación.

2. Donde la probabilidad de éxito sea alta para motivar a todo el personal a adoptar el sistema y se
evite el natural rechazo por miedo a fallar.

3. Donde se puedan lograr grandes beneficios económicos sin importar los serios problemas
inherentes que acompañaran tomar esta decisión.

Es obvio que si la organización no cuenta con la suficiente experiencia y aún existe rechazo al
cambio por parte del personal, la tercera opción conducirá al irremediable fracaso no solo del
proyecto, sino que crecerá el rechazo a cualquier nueva propuesta. Conclusión: esta alternativa se
debe tomar cuando exista ya experiencia en Lean y un ambiente de mente abierta y positiva al
cambio y romper paradigmas.

Equipo #3 45
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

La lógica de algunos asesores es inician en el Circuito de marcapaso, y se van trasladando corriente

arriba como sea necesario. El Circuito de marcapaso, empieza cerca del Cliente final, actúa en el
Cliente interno y controla la demanda en los otros Circuitos. Ya que el flujo en el marcapaso se
vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que necesitan atención inmediata.

En lo personal, considero que lo mejor es iniciar con el circuito que satisfaga la opción #1 es el
mejor camino. Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la implementación de sus
objetivos en más de un Circuito de la Cadena de Valor a los demás, recomendándose evitar la
opción #3 hasta haber adquirido el suficiente conocimiento como equipo de trabajo sólido y
motivado a enfrentar retos.

Como se puede ver, el plan es totalmente dinámico y conlleva cambios de acuerdo a las mismas
necesidades de la organización que está llevando a cabo la implementación, lo cual es una gran
ventaja sobre otros tipos de técnicas.

El mejoramiento para cada Circuito sigue la lógica del modelo Lean: Se enfoca en la velocidad del
proceso (Línea de tiempo: Buscar mejorar el Takt Time) a través de la búsqueda de un flujo
continuo y la eliminación de los desperdicios {empleando Kanban y Heijunka} y manteniendo como
filosofía la mejora continua (Kaizen) para suministrar lo que se necesita justo cuando se requiere.
Ver: Manual Lean Manufacturing o LSSTOC Simplificado. PYMES, R. Cabrera Calva.

El gerente de la cadena de valor debe indicar los conceptos relevantes en el plan anual de la cadena
de valor, una vez que fueron analizadas las pautas a seguir con la Dirección sobre el Plan Estratégico
General que busca la empresa cumplir.

Cada empresa puede diseñar su propio formato para su plan de cadena de valor, se muestra solo
como ejemplo una idea general:

Usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar el proceso, en forma periódica (semanal o
mensualmente), como un método clave de cumplimiento de los objetivos planeados.

La clave para la revisión efectiva del progreso es saber “motivar” al personal con los resultados
positivos y enfocar los problemas no resueltos sin buscar “culpables”.

Equipo #3 46
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Utilizando el método Socrático, es conveniente que el grupo de VSM se pregunte continuamente:

¿qué se necesita hacer para conseguir que este objetivo avance y mejore?

Saldrán a la luz numerosas posibilidades y algunas serán muy buenas: No se debe desperdiciar el
TALENTO HUMANO. La base es la confianza en que no habrá críticas ni burlas por expresar
alternativas de solución.

El mejoramiento de la cadena de valor es responsabilidad del equipo y la gerencia de la cadena de

valor con la colaboración general

La mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del equipo VSM seleccionado y del
gerente, y no pueden delegarla. Usted puede cuestionarse en frente de las líneas de trabajo como
eliminar el desperdicio de ese circuito en especial, pero solo la Dirección tiene la perspectiva de ver
el flujo total del SISTEMA COMPLETO {incluye todas las familias de productos e intereses futuros de
la organización}. Razón por la cual es indispensable estar en contacto constante con la Dirección y
no desviarse del Plan Estratégico que contemple las acciones de mejora en función de lo que busca
la Dirección Globalmente.

Se tienen las siguientes necesidades:

 Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproducción mediante Kanban. Si usted la

elimina, puede tener un buen flujo y un gran logro de equipo de trabajo.
 Una firme convicción que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una
buena disposición para tratar, fallar y aprender. No desfallecer por los No logros que
siempre habrá, se está cambiando no solo una forma de trabajar de años, sino todo un
nuevo enfoque de vida que busca el bien del SISTEMA global y no solo el bien individual de
una área.
 Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz, con actitud
positiva, mente abierta que busque mejorar constantemente. Se debe poner la mejor gente
disponible desde el inicio. Una vez que empiezan los logros, todo mundo desea ser parte del
equipo triunfador.
 Soportar las operaciones, promover la corresponsabilidad de los miembros del equipo de
trabajo. Se busca la aportación de todos los trabajadores con pequeñas mejoras continuas
diarias base de Kaizen, las mejores aportaciones son del personal que trabaja día a día en la
línea del proceso. Motivar la participación constante diaria. No permitir que una idea no sea
emitida por temor a bromas y burlas del resto del personal.
 Cambiar la organización enfocado a departamentos para combinar productos y
multihabilidades de los operadores, la no obstrucción es solo el inicio de la colaboración.
 Aun cuando la responsabilidad directa es del equipo que conforma el grupo de trabajo que
desarrolló el VSM, esto no implica dejarlos solos y con ello la no participación del resto del
área dónde se está desarrollando las mejoras, por el contrario ya que el beneficio es para
todos y debe existir una colaboración total por parte de todo mundo. El “maestro” que
enseñará la técnica del cambio indicada por Jim Womack y Dan Jones en su libro “Lean
Thinking” no es experto en todos los procesos productivos, los expertos son los trabajadores
que están en contacto con el equipo y el proceso todo el día todos los días.
 No olvidar que lo importante es el bien común no el individual, por eso se dice que es un
cambio de filosofía. Las soluciones no provienen de una sola persona, y normalmente habrá
más de un solo camino para llegar a la meta deseada, ninguna idea por ilógica que parezca,

Equipo #3 47
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

si es emitida con el convencimiento de que es factible de realizarse debe ser considerada

con todo el respeto que merece la persona que la emitió. Es trabajo de equipo y cada uno
tiene enfoques diferentes en base a su experiencia, lo cual es parte del Talento Humano.
 La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes y trabajadores a ver los desperdicios e
introducir las prácticas y formas de trabajo necesarias para remover estas causas.
 Al revisar avances no se debe buscar culpables o “ponerse estrellitas”, el enfoque debe ser
encontrar causas raíz que obstaculizan el logro programado y atacarlas con el apoyo
general, los logros son de TODOS porque todos estarán buscando mejorar el proceso que se
está enfocando. Cuando se logra esto, se está en el camino correcto de una verdadera
mejora continua global del sistema.
 Se deben hacer a la idea que la implementación exitosa no se logra de la noche a la mañana
y estar dispuestos a pasar mucho tiempo enfocados a resolver todos los diferentes
problemas que en toda mejora se presentan con la correspondiente exigencia de una
entrega total que requiere mucha TRANSPIRACIÓN y un poco de INSPIRACIÓN para lograr la
META.

Otras herramientas:

ANDON

Es el término japonés que significa "ayuda". Es un tablero de luces o señales luminosas que indican
las condiciones de trabajo de un área entera de producción, el color indica el tipo de problema o la
condición de trabajo.

El tablero de alarmas será activado vía tirón de una cuerda o al apretar un botón por el operador
para una línea productiva, también se puede activar automáticamente.

Si un problema ocurre, el tablero de Andon se iluminará para señalar al supervisor que la estación
de trabajo está en problema. A veces se incorpora una melodía junto con la tabla de Andon para
proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender hay un problema en su área.

Las variantes para los sistemas Andon son ilimitadas y el diseño depende del tipo de proceso y
cantidad de líneas o maquinas que se deseen monitorear.

Los Sistemas Andon simples con luz de un solo color:

Las luces apagadas indican que el proceso está trabajando normalmente, las luces encendidas
indican al supervisor la estación de trabajo donde existe una anormalidad, pero no indica que tipo
de problema. El supervisor tendrá que coordinar una acción junto con el departamento involucrado
una vez que se entera de viva voz del operador del detalle de la anormalidad. Una vez solucionado
se apaga la luz.

Los Sistemas Andon Matriz con luz de un solo color:

Este tipo de tablero alerta al supervisor e indica el lugar y el tipo de anomalía que se está
produciendo. Por ejemplo puede ser problemas de materia prima, mantenimiento, calidad etc. una
vez solucionado el problema se vuelve a apagar la luz.

Los Sistemas Andon Multicolor:

Equipo #3 48
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Indican al supervisor del área el lugar y el tipo de anomalía, pero como está señalado
con colores específicos para los departamentos de apoyo como mantención, calidad, suministros
permite que ellos se enteren inmediatamente del problema.

El significado de cada luz de color cada empresa lo maneja a su gusto por ejemplo:

Figura 6. Luces utilizadas en tableros Andon

Ventajas de los sistemas Andon:

 Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las

condiciones anormales.
 Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la situación, y más
tiempo que solucionando anormalidades.
 Elimina la corrección tardía basándose en reportes, los operadores pueden divulgar averías
inmediatamente y las medidas correctivas se pueden realizar en la fuente
con evidencias aun frescas.
 Son simples y fáciles entender

POKA YOKE

Este concepto fue desarrollado por Shigeo Shingo en los años 60 quien lo desarrolló ampliamente
en la empresa Toyota. El término Poka Yoke significa "a prueba de errores" y viene de las palabras
japonesas "poka" (error inadvertido) y "yoke" (prevenir).

Los sistemas Poka-yoke son herramientas simples que permiten llevar a cabo el 100% de
inspección, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. La
finalidad de los dispositivos Poka Yoke son detectar fallas antes de que sucedan. Originalmente el
sistema se concibió para corregir los errores de piezas mal fabricadas las cuales seguían en el
proceso productivo con el consiguiente aumento de costos por reproceso, actualmente, también se
garantiza la seguridad de los trabajadores de cualquier máquina o proceso en el cual se encuentren
relacionados, de esta manera, se evitan accidentes.

Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas
fabricadas se producían por no corregir aquéllos, si los errores no se permite que se presenten en la
línea de producción, entonces la calidad será alta y el reproceso poco. Esto aumenta la satisfacción
del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

Equipo #3 49
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

1. La primera es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas.

2. La segunda es detectar anormalidades, dar retroalimentación y acción correctiva.

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.

• Defectos, son resultados

• Errores son las causas de los resultados

Objetivos a lograr con poka-yoke:

1. Evitar de algún modo el error humano;

 Los seres humanos siempre estamos propensos a cometer errores, tener incidentes o
accidentes y algunas causas son:
 Olvidos,
 Desconocimiento o inexperiencia;
 Identificación mala de una situación por apuro o por estar alejada de la misma,
 Voluntarios cuando decidimos ignorar las reglas,
 Lentitud de acciones con respecto una situación,
 Falta de estándar, pautas o procedimientos,
 Cuando la situación es diferente a la que se da normalmente,
 Intencionales Son los sabotajes.

2. Resaltar el defecto tal manera que sea obvio.

 Algunos defectos que se pueden detectar son:

 Montaje de piezas defectuoso.
 Piezas omitidas.
 Piezas equivocadas.
 Proceso equivocado (Proceso para otro ítem)
 Operación defectuosa.
 Ajuste defectuoso.
 Montaje del equipo defectuoso.
 Herramientas y / o útiles mal preparados

Clasificación de los métodos Poka-yoke

1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las

anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber
contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la
inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben
de repetirse un número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones
son realizadas con movimientos predeterminados. Este método es extremadamente
efectivo y tiene un amplio rango de aplicación. La posibilidad de su uso debe de

Equipo #3 50
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

considerarse siempre que se esté planeando la implementación de un dispositivo Poka-

Yoke.

Ejemplos de Poka-Yoke aplicados serían:

 Formularios de colores determinados para su más fácil identificación y archivo, evitando el

archivar en un lugar incorrecto y de hacerlo poder identificar rápidamente el error.
 La utilización de lector de código de barras para evitar el error de carga de datos precios o
códigos.
 Los interruptores de los circuitos eléctricos que previenen incendios al cortar la corriente
eléctrica cuando existe una sobrecarga.
 Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior que previene el
derramamiento del agua fuera del lavamanos.

3.4 HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

La evolución del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios, muestra
claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era aplicada totalmente al control
realizado al final de las líneas de producción, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de
la organización. Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los
servicios y calidad ambiental.

Recordemos que el concepto de calidad hoy en día, es aplicado en el ámbito industrial, como el
logro de hacer las cosas bien la primera vez. Y se aplica control de calidad sobre las operaciones
desde el diseño. Hasta que se obtiene el producto final e inclusive se habla de la calidad en la
atención al cliente.

El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un
liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además de enfocar los esfuerzos de
calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus
operaciones.

El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino. Estos
obstáculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se presentan evitando con esto las
variaciones del proceso. Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por
el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que
al momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir responsabilidades.

De allí la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, además de que surge la necesidad
de aplicar herramientas de solución de problemas adecuadas y de fácil comprensión.

Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:

1. Recolección de datos.

2. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).

3. Diagrama de Pareto.

Equipo #3 51
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

4. Diagrama de Ishikawa.

5. Diagrama de flujo.

6. Matriz de relación.

7. Diagrama de comportamiento

8. Diagrama de Gantt.

9. Entrevistas.

10. Listas checables.

11. Presentación de resultados.

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala que bien utilizadas
y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de problemas, los equipos pueden ser
capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

Recolección de datos

Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según determinadas
categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este
instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas.

Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas fácilmente y ser
analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que se requiere estudiar e
identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus
principales características observables.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las
siguientes cuestiones:

La información es cuantitativa o cualitativa.

 Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará.

 Cómo se utilizará la información recopilada.
 Cómo se analizará.
 Quién se encargará de recoger los datos.
 Con qué frecuencia se va a analizar.
 Dónde se va a efectuar.

Otros nombres

 Hoja de recogida de datos

 Hoja de registro
 Verificación
 Chequeo o Cotejo

Equipo #3 52
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Procedimiento

1. Identificar el elemento de seguimiento

2. Definir el alcance de los datos a recoger.

3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.

4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de información a

escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y
termino, las probables interrupciones, las personas que recoge la información, la fuente etc.

Lluvia de ideas

Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o
sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento
u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.

Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:

1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos necesarios para
implementarla, y

2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones.

Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar
las mejores ideas.

Otros nombres

 Brain Storming
 Tormenta de ideas

Procedimiento

1. Nombrar a un moderador del ejercicio.

2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisión de
ideas.

3. No se deben repetir las ideas.

4. No se critican las ideas.

5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.

6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que
predefina el equipo.

Diagrama de Paretto

Equipo #3 53
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras
representan datos específicos correspondientes a un problema determinado, la barra más alta está
del lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la
derecha.

Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las
principales causas que contribuyen a un problema determinado y así convertir las cosas difíciles en
sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas
de un problema, organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un
problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución de varias
causas o factores.

Procedimiento

1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.

2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).

3. Elaborar una tabla de datos.

Tipo de Número Número Acumulado % % Acumulado

Reclamo

B 8 8 28,57 28,57

C 7 15 25.00 53.57

D 6 21 21.43 75.00

A 4 25 14.29 89.29

E 3 28 10.71 100.00

 Lista de ítems
 Totales individuales
 Totales acumulados
 Composición porcentual
 Porcentajes acumulados

4. Organizar los ítems de mayor a menor.

5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal

Efectos

Desde o hasta el
Desde o% hasta 54
total general Equipo #3
100%
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Causas

6. Construir un diagrama de barras.

7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).

8. Escribir cualquier información necesaria.

Diagrama de ishikawa

Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las
posibles causas que lo provocan.

Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica
enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a
hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y sub
causas que contribuyen a este problema o situación.

Otros nombres

 Diagrama de espina de pescado

 Diagrama Causa Efecto

Procedimiento

1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema

2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho

DEFECTO
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha
principal

4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias,
así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.

CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR

Subcausa

Causa menor Causa menor

DEFECTOO
Subcaus
a
Causa menor
Equipo #3 55

CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR

 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR

DEFECTO

CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR

5. Asignar la importancia de cada factor

6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo,
mano de obra, medio ambiente (4 M`s)

7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema

8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad

Matriz de relación

Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función de la

ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.

 Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.

 Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.

Otros nombres

 Matriz de priorización
 Matriz de selección

Procedimiento

1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas

2. Definir los criterios de evaluación

3. Definir el peso de cada uno de los criterios

4. Construir la matriz

Equipo #3 56
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

CRITERIOS

SOLUCIONES TOTAL
10 40 20 30
3 2 1 1
Envío de solicitud por mensajería

3 2 3 2
Envío de solicitud vía Faz o E -mail

3 1 3 1
Envío de solicitud vía correo

Definir la escala de cada criterio

5. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente)

6. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada criterio y
anotarlo a la derecha de cada casilla

7. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total

8. Ordenar las alternativas de mayor a menor

Diagrama de Comportamiento

Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de acuerdo a
como se van obteniendo.

 Para representar visualmente el comportamiento de una variable

 Evaluar el cambio de una proceso en un período

Nombres

 Diagrama de Tendencias

Procedimiento

1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos

2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados

3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida)

4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad observada en un
tiempo determinado

Equipo #3 57
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

5. Unir las líneas de puntos

6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria

1
1
1
8
6
4
2
0
1 1 2 3 4 5 6 7
Diagrama de Gantt

Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un
proyecto.

 Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.

 Permite determinar el avance en un momento dado.

Otros nombres

 Cronograma de actividades

Procedimiento

1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto

2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones

3. Definir los responsables de ejecutar cada acción

4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama

5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción

6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama

RESP DIAS LABORABLES

ACTIVIDAD

Equipo #3 58
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Entrevistas

Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el proceso, cuyo
objetivo es obtener información de clientes o proveedores de un proceso.

Procedimiento

1. Planear la entrevista. Determinar qué información se necesita recopilar.

2. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas con el tema).
Elaborar una prueba piloto.

3. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.

4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista.

5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.

6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizará la entrevista.

7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la entrevista, luego resuma y
permítale al entrevistado hacer comentarios. Dele las gracias.)

Equipo #3 59
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

CONCLUSIÓN
Este artículo ofrece un ordenamiento del proceso a seguir para detectar y analizar problemas en
relación con la calidad y después, programar sus posibles soluciones.

Las herramientas y técnicas que expone son de un amplio uso en el mundo actual, sobre todo por
aquellos que han situado a la calidad en el centro de su trabajo de dirección, tanto en las
organizaciones dedicadas a la producción material como en las dedicadas a los servicios.

Para el interesado en andar por los caminos que mejoran la calidad, las herramientas y técnicas
mostradas en este trabajo, su estudio y aplicación sistemática, le permitirá dominarlas y evaluar los
resultados con lo cual, podrá hacer las modificaciones que encuentre necesarias a la vez que
contribuirá a mejorar la calidad de los servicios en los que se aplique. Aún mejor, se motivará lo
suficiente como ir a la búsqueda de métodos, herramientas, técnicas novedosas, enriqueciendo así
su conocimiento, el de los que le rodean y participan, para ir conformando una cultura de la calidad
que facilite la ¨ Lucha por la excelencia en los servicios¨

Cabe destacar que en la recolección de datos es muy importante, los que se obtienen con las quejas
de aquellas personas, que han recibido los servicios, directamente o por medio de familiares y
amigos, no sólo por la obligación de dar respuesta adecuada a los interesados, sino, por la rica
fuente de información de que se puede disponer acerca de los problemas en la calidad de esos
servicios.

BIBLIOGRAFÍA

Equipo #3 60
 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

http://www.eoi.es/blogs/nayellymercedeslazala/2011/12/18/lean-manufacturing-y-sus-
herramientas/

http://es.wikipedia.org/wiki/Ocho_disciplinas_para_la_resoluci%C3%B3n_de_problemas
http://www.herramientasparapymes.com/como-resolver-un-problema-las-8d-ocho-disciplinas

http://html.rincondelvago.com/herramientas-para-solucion-de-problemas.html

http://www.sld.cu/.../herramientas_basicas_para_la_solucion_de_problemas_1....

http://www.aridos.org/escaparate/verpagina.cgi?idpagina=2517&refcompra

http://www.monografias.com/trabajos47/just-in-time/just-in-time.shtml

http://www.monografias.com/trabajos82/herramientas-lean-manufacturing/herramientas-lean-
manufacturing2.shtml#ixzz3DQrxi3IN

http://www.monografias.com/trabajos82/herramientas-lean-manufacturing/herramientas-lean-
manufacturing.shtml#ixzz3DQrX7JMV

Instituto Mexicano de Control de Calidad, IMECCA, Formación de facilitadores para el trabajo en

grupo, Módulo III, México, Marzo, 1998.

Horovitz, Jacques, La Calidad del Servicio. Editorial McGraw Hill, 1991, Madrid, España, 1991.

Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. Séptima Edición.

Editorial Prentice Hall, México 1996.

Thompson, Phillip C.. Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen. Grupo Editorial Norma.
Primera Edición. Colombia 1994.

Paredes y Asociados Cía. Ltda. Seminario Taller Administración de Procesos. Panamá Mayo de 1999.

Noori Hamid, Radford Rusell. (2000). Administración de Operaciones y Producción: Calidad total y
una respuesta sensible rápida. (Primera edición). Bogota, Colombia. Editorial McGRAW-HILL, 648
Pág.

Ferrada Cristian, (2001) Mejoramiento Continuo de Calidad, Herramientas para su implementación,

(Primera Edición), Editorial Universidad de Santiago, 297 Pág.

Equipo #3 61