Propuesta de incremento de la capacidad

de producción de masas de harina para

cubrir la demanda en cadena de pizzerías

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Ladines Tejada, Rodrigo; Villa Alvarado, Jaime Armando

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Propuesta de incremento de la capacidad de producción de masas de harina para

cubrir la demanda en cadena de pizzerías”

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para obtener el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTORES

Ladines Tejada, Rodrigo (0000-0003-3485-180X)

Villa Alvarado, Jaime Armando (0000-0002-7249-1318)

ASESOR

Cauvi Suazo, Gabriela (0000-0001-9253-4445)

Lima, 18 de octubre de 2021

 I

DEDICATORIA

Dedico este trabajo, con mucho cariño, a Milagros Alvarado y a Ana Villa, mi núcleo familiar,
quienes siempre han confiado en mí y me han apoyado en este camino difícil, pero no imposible.

Jaime Villa Alvarado

Dedico este proyecto a mi familia, mi madre Elsa Tejada y mis hermanos, Martín Ladines y
María Pía Ladines quiénes han sido y siguen siendo soporte y mi motivación en este camino. Y
especialmente a mi padre, Jorge Ladines, quién me dejó muchas enseñanzas de vida que hasta
hoy me guían en mi formación como profesional y persona.

Rodrigo Ladines Tejada

 II

AGRADECIMIENTOS

La elaboración de este proyecto profesional no pudo haberse realizado sin la colaboración de

numerosas personas.

Primero, agradecer a nuestra alma máter, la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas,

institución educativa que nos acogió y nos formó para ser profesionales. Deseamos agradecer,
además, a nuestros profesores de carrera, en especial a nuestros asesores, Ing. Jorge Salcedo, Ing.
Oswaldo Sifuentes e Ing. Gabriela Cauvi, quienes siempre se mostraron prestos a guiarnos y
darnos las mejores recomendaciones durante este proceso de formación académica.

En segundo lugar, agradecer a nuestra familia y amigos, quienes han sido nuestro apoyo, nuestra
guía incondicional; en ellos encontramos un soporte emocional y siempre cálidas palabras de
aliento.

Por último, deseamos reconocer a nuestros compañeros de clase, cuya amistad y experiencia nos
permitieron cerrar este ciclo académico.
 III

RESUMEN

El proceso de producción es uno de los más importantes, si no el más importante, para una
organización. Para el rubro de alimentos y restaurantes, una producción eficiente y que se adapte
a las diversas fluctuaciones de la demanda determinará su éxito económico como
posicionamiento en el mercado. En este contexto, las áreas de Operaciones y de Marketing
juegan un rol importante para el desarrollo de la rentabilidad anhelada por la compañía.
Numerosos casos de estudio e investigación han demostrado que la Teoría de Restricciones, en
conjunto con el seguimiento de la metodología MRP, permite una adecuada planificación de la
producción. Es por ello por lo que este trabajo se apoyará en ambas herramientas de ingeniería
industrial para solucionar la problemática identificada en una importante cadena peruana de
restaurantes. TOC permitió identificar la restricción del proceso productivo, llegando a la
conclusión que para satisfacer la demanda de pizzas sería necesario considerar la compra de
nueva maquinaria (levadoras). Adicionalmente, se simularon los escenarios actual y mejorado
para validar matemáticamente la propuesta que se desea implementar, por medio del software
Arena. El análisis económico se validó con el software @Risk. En los límites de un escenario
conservador de demanda, podría lograrse una TIR de aproximada de 57% en promedio,
colocando a la propuesta planteada como viable y exitosa.

Palabras clave: TOC; MRP; restricción; restaurante; industrial; ingeniería; simulación

 IV

Production process improvement of a restaurant chain applying TOC and MRP

ABSTRACT

Production is one of the most important, if not the most important, process for any organization.
For the food and restaurant sector, efficient production that adapts to demand fluctuations will
determine its economic success, as market position. In this context, the Operations and Marketing
areas play an important role in developing the desired profitability for the company. Numerous
case studies and research have shown that the Theory of Constraints and MRP methodology, allow
adequate production planning. For this reason, this paper will rely on both industrial engineering
tools to solve the problems identified in an important and major Peruvian restaurant chain. TOC
identified the restriction of the production process, reaching the conclusion that to satisfy the
demand for pizzas it would be necessary to consider the purchase of new machinery (lifters).
Additionally, the current and improved scenarios were simulated to mathematically validate the
proposal to be implemented, using the Arena software. The economic analysis was validated with
@Risk software. Within the limits of a conservative demand scenario, an IRR of approximately
57% on average could be achieved, placing the proposed proposal as viable and successful.

Keywords: TOC; MRP; constraint; restaurant; engineering; industrial; simulation

 V

TABLA DE CONTENIDOS

1 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO.................................................................................... 1

1.1 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO O DE ISHIKAWA ................................................................ 1

1.1.1 Diseño del diagrama de causa-efecto .......................................................................... 1
1.2 DIAGRAMA PARETO.......................................................................................................... 2
1.2.1 Diseño e interpretación del diagrama Pareto ............................................................... 3
1.3 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ............................................................................................ 3
1.4 TEORÍA DE RESTRICCIONES ............................................................................................... 4
1.4.1 Fases del TOC ............................................................................................................. 5
1.5 LEAN MANUFACTURING ................................................................................................. 10
1.5.1 Kaizen ........................................................................................................................ 12
1.5.2 5 S .............................................................................................................................. 15
1.5.3 Pensamiento Lean ...................................................................................................... 19
1.6 PLANIFICACIÓN DE LOS MATERIALES .............................................................................. 23
1.7 SIX SIGMA ...................................................................................................................... 28
1.7.1 Metodología DMAIC ................................................................................................ 31
1.7.2 Entrenamiento en Six Sigma ..................................................................................... 35
1.8 ESTADO DEL ARTE .......................................................................................................... 36
1.8.1 Caso 1: TOC .............................................................................................................. 36
1.8.2 Caso 2: TOC .............................................................................................................. 38
1.8.3 Caso 3: Lean Manufacturing ..................................................................................... 39
1.8.4 Caso 4: Lean Manufacturing ..................................................................................... 41

2 CAPÍTULO 2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .......... 44

2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................ 44

2.1.1 Misión, Visión y Valores ........................................................................................... 45
2.1.2 Organigrama, Mapa de procesos y flujogramas de los procesos principales ............ 46
2.1.3 Análisis Situacional ................................................................................................... 51
2.1.4 Descripción de los procesos productivos................................................................... 62
2.1.5 Diagrama SIPOC de la compañía .............................................................................. 66
2.2 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN ......................................................... 67
2.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................................... 68
2.4 IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS RAÍZ ................................................................................... 69
 VI

2.5 IMPACTO ECONÓMICO ..................................................................................................... 75

2.6 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 76
2.7 HIPÓTESIS DEL PROBLEMA .............................................................................................. 76

3 CAPÍTULO 3. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ..................... 77

3.1 PLANTEAMIENTO DE LAS ALTERNATIVAS ....................................................................... 77

3.1.1 Selección de las alternativas de solución................................................................... 77
3.1.2 Justificación de la metodología ................................................................................. 78
3.2 DESARROLLO DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN. ...................................................... 86
3.2.1 Teoría de restricciones. .............................................................................................. 86
3.2.2 MRP. ........................................................................................................................ 106
3.2.3 Cronograma de implementación de las herramientas .............................................. 116
3.3 BENEFICIOS Y DESVENTAJAS DE CADA ALTERNATIVA PLANTEADA ............................... 118
3.3.1 TOC ......................................................................................................................... 118
3.3.2 MRP ......................................................................................................................... 119

4 CAPÍTULO 4. VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA .................................................. 121

4.1 SIMULACIÓN DE LA PROPUESTA .................................................................................... 121

4.1.1 Consideraciones para el diseño de los escenarios ................................................... 121
4.1.2 Descripción de elementos del modelo “As Is” ........................................................ 122
4.1.3 Resultados modelo “As Is” ...................................................................................... 134
4.1.4 Modelo “To Be” ...................................................................................................... 135
4.2 VALIDACIÓN DE RIESGOS E IMPACTOS .......................................................................... 137
4.2.1 Definición de stakeholders ...................................................................................... 137
4.2.2 Impactos para los stakeholders ................................................................................ 138
4.2.3 Riesgos relacionados ............................................................................................... 139
4.3 VALIDACIÓN ECONÓMICA ............................................................................................ 141
4.3.1 Análisis de costos .................................................................................................... 141
4.3.2 Costo total del Proyecto........................................................................................... 142
4.3.3 Cálculo del Costo de Oportunidad y WACC........................................................... 142
4.3.4 Evaluación financiera y flujo de caja ...................................................................... 144
4.3.5 Simulación y resultados utilizando @Risk .............................................................. 148
4.3.6 Conclusiones de la simulación financiera ............................................................... 152

5 CAPÍTULO 5. DESARROLLO DE CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES ... 153

 VII

5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................ 153

5.2 RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 155

6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 156

7 ANEXO ............................................................................................................................... 162

7.1 FICHAS DE INDICADOR .................................................................................................. 162

7.1.1 Eficacia del programa de preparación del proceso de lavado ................................. 162
7.1.2 Índice de quiebre de stock ....................................................................................... 163
7.1.3 Cobertura de la demanda ......................................................................................... 164
 VIII

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1. RESUMEN DE LAS DEFINICIONES DE SIX SIGMA. 28

TABLA 2. SIGNIFICADOS DE NIVELES DE SIX SIGMA. 30
TABLA 3. MATRIZ PESTE. 52
TABLA 4. MATRIZ EFE 55
TABLA 5. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 56
TABLA 6. MATRIZ EFI 60
TABLA 7. MPC 62
TABLA 8. CAPACIDADES MÁXIMAS POR TIPO DE MASA 69
TABLA 9. RESUMEN DE LOS INDICADORES DE CAPACIDAD. 70
TABLA 10. ANÁLISIS DE LUCRO CESANTE. 75
TABLA 11. SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS 78
TABLA 12. VALORACIÓN DE LOS JUICIOS 81
TABLA 13. MATRIZ DE COMPARACIÓN DE CRITERIOS 82
TABLA 14. MATRIZ DE COMPARACIÓN DE CRITERIO1: CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO 82
TABLA 15. MATRIZ DE COMPARACIÓN DE CRITERIO2: VELOCIDAD DE IMPLEMENTACIÓN 83
TABLA 16. MATRIZ DE COMPARACIÓN DE CRITERIO3: COSTO‐BENEFICIO 83
TABLA 17. MATRIZ DE COMPARACIÓN DE CRITERIO4: TIEMPO DE RECUPERACIÓN 83
TABLA 18. MATRIZ DE COMPARACIÓN DE CRITERIO5: DIFICULTAD DE IMPLEMENTACIÓN 84
TABLA 19. MATRIZ DE COMPARACIÓN DE CRITERIO5: DIFICULTAD DE IMPLEMENTACIÓN 85
TABLA 20. RATIOS DE PRODUCCIÓN Y CUELLOS DE BOTELLA 87
TABLA 21. PROGRAMA DE ACONDICIONAMIENTO DE LEVADO – PARTE 1 90
TABLA 22. PROGRAMA DE ACONDICIONAMIENTO DE LEVADO – PARTE 2 91
TABLA 23. PROGRAMA DE ACONDICIONAMIENTO DE LEVADO – PARTE 3 92
TABLA 24. PROGRAMA DE ACONDICIONAMIENTO DE LEVADO – PARTE 4 93
TABLA 25. DETALLE DEL INDICADOR DE EFICACIA DEL PROGRAMA 94
TABLA 26. RATIOS DE PRODUCCIÓN Y CUELLOS DE BOTELLA – SUBORDINADOS AL CUELLO DE BOTELLA. 97
TABLA 27. TASAS DE UTILIZACIÓN ACTUAL Y SUBORDINANDO AL CUELLO DE BOTELLA. 99
TABLA 28. COMPARATIVO DE ESCENARIOS Y VARIACIÓN DE LA CAPACIDAD. 100
TABLA 29. REQUERIMIENTOS PARA INCREMENTAR EL CUELLO DE BOTELLA 101
TABLA 30. PROPUESTA DE SEGUIMIENTO DEL COMPORTAMIENTO DE LA CAPACIDAD DE CADA PROCESO. 105
TABLA 31. MRP MASA PAN 12, 14 Y XL DEL AÑO 2019 – 1ERA PARTE 107
TABLA 32. MRP MASA PAN 12, 14 Y XL DEL AÑO 2019 – 2DA PARTE 108
TABLA 33. MRP MASA PAN 12, 14 Y XL DEL AÑO 2019 – 3ERA PARTE 109
TABLA 34. MRP MASA PAN 12, 14 Y XL DEL AÑO 2020 (PROYECCIÓN) – 1ERA PARTE 110
TABLA 35. MRP MASA PAN 12, 14 Y XL DEL AÑO 2020 (PROYECCIÓN) – 2DA PARTE 111
TABLA 36. MRP MASA PAN 12, 14 Y XL DEL AÑO 2020 (PROYECCIÓN) – 3ERA PARTE 112
 IX

TABLA 37. COSTOS INCURRIDOS PARA IMPLEMENTAR TOC. 119

TABLA 38. COSTOS INCURRIDOS PARA IMPLEMENTAR MRP. 120
TABLA 39. STAKEHOLDERS DEL PROYECTO. 137
TABLA 40. IMPACTOS EN STAKEHOLDERS DEL PROYECTO. 138
TABLA 41. ESCALA VALORACIÓN DE RIESGOS 140
TABLA 42. RIESGOS ASOCIADOS AL PROYECTO 140
TABLA 43. CÁLCULO DEL COSTO DE OPORTUNIDAD INVERSIONISTAS (COK). 143
TABLA 44. CÁLCULO DEL WACC. 143
TABLA 45. COSTO UNITARIO PIZZA XL 144
 X

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1. EJEMPLO DE DIAGRAMA CAUSA‐EFECTO..................................................................................................... 2

FIGURA 2. EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO ........................................................................................................... 3
FIGURA 3. MODELO INFLUENCIAS QUE IMPACTAN TOC............................................................................................... 5
FIGURA 4. TIPOS DE RESTRICCIONES DE TOC. ............................................................................................................... 5
FIGURA 5. PILARES DE TOC. ........................................................................................................................................... 6
FIGURA 6. HALLAZGO DEL CUELLO DE BOTELLA. .......................................................................................................... 8
FIGURA 7. CONCEPTOS DEL TOC. .................................................................................................................................. 8
FIGURA 8. PASOS DEL TOC. ........................................................................................................................................... 9
FIGURA 9. EL OBJETIVO CLÁSICO Y LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO DE TOC. ........................................................... 10
FIGURA 10. HERRAMIENTAS LEAN. ............................................................................................................................. 10
FIGURA 11. ESTRUCTURA PARA LA IMPLEMENTACIÓN LEAN. .................................................................................... 11
FIGURA 12. HERRAMIENTAS LEAN. ............................................................................................................................. 11
FIGURA 13. RELACIÓN CON EL KAIZEN CON OTRAS METODOLOGÍAS. ....................................................................... 12
FIGURA 14. DIAGRAMA DE EVENTOS KAIZEN. ............................................................................................................ 13
FIGURA 15. HOJA DE RUTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN. ......................................................................... 14
FIGURA 16. CONCEPTO 5 S POR OSADA. ..................................................................................................................... 15
FIGURA 17. RESUMEN DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 S. .......................................................................................... 17
FIGURA 18. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE TRABAJO MEDIANTE LA TÉCNICA 5 S EN UNA ORGANIZACIÓN.
........................................................................................................................................................................... 17
FIGURA 19. RELACIÓN DE 5 S Y KAIZEN CON TQM. .................................................................................................... 18
FIGURA 20. LAS SIETE MUDAS ..................................................................................................................................... 20
FIGURA 21. ANTÍDOTO CONTRA LAS MUDAS.............................................................................................................. 21
FIGURA 22. DEMANDA DEPENDIENTE E INDEPENDIENTE........................................................................................... 24
FIGURA 23. MRP – ENTRADAS Y SALIDAS .................................................................................................................... 24
FIGURA 24. ARTICULO PADRE Y COMPONENTE. ......................................................................................................... 25
FIGURA 25. PLAN AGREGADO Y PLAN MAESTRO. ....................................................................................................... 26
FIGURA 26. REGISTRO DE INVENTARIOS. .................................................................................................................... 27
FIGURA 27. SALIDAS DEL MRP. .................................................................................................................................... 27
FIGURA 28. DEFINICIÓN DE SIX SIGMA........................................................................................................................ 29
FIGURA 29. MODELO CONCEPTUAL DE LA DEFINICIÓN DE SIX SIGMA. ...................................................................... 31
FIGURA 30. MODELO DE SIX SIGMA ............................................................................................................................ 31
FIGURA 31. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN SIX SIGMA. ...................................................................................... 33
FIGURA 32. SIETE FACTORES CLAVE DEL SIX SIGMA.................................................................................................... 33
FIGURA 33. PROYECTOS SIX SIGMA Y OBJETIVOS DE NEGOCIO. ................................................................................. 34
FIGURA 34. PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO SIX SIGMA........................................................................................ 35
FIGURA 35. DIAGRAMA DE FLUJO DE ENTRENAMIENTO SIX SIGMA. ......................................................................... 36
 XI

FIGURA 36. VARIACIÓN DE INDICADORES COMERCIALES DEL 2017 AL 2019 ............................................................. 45

FIGURA 37. ORGANIGRAMA EMPRESA ....................................................................................................................... 49
FIGURA 38. MAPA DE PROCESOS. ............................................................................................................................... 50
FIGURA 39. RESUMEN PORTER DE LA EMPRESA. ........................................................................................................ 57
FIGURA 40. MATRIZ FODA. .......................................................................................................................................... 58
FIGURA 41. DAP MASA PRECOCIDA ............................................................................................................................ 63
FIGURA 42. DAP MASA CHAL. ...................................................................................................................................... 64
FIGURA 43. DIAGRAMA SIPOC. .................................................................................................................................... 67
FIGURA 44. CAPACIDAD VS DEMANDA 2017: MASA XL .............................................................................................. 71
FIGURA 45: CAPACIDAD VS DEMANDA 2018: MASA XL .............................................................................................. 71
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.................................................................................................................................. 71
FIGURA 46. DIAGRAMA DE ISHIKAWA......................................................................................................................... 72
FIGURA 47. MATRIZ PARA ANÁLISIS DE CRITICIDAD. .................................................................................................. 73
FIGURA 48. DIAGRAMA PARETO – INCAPACIDAD PRODUCCIÓN MASA PAN ............................................................. 74
FIGURA 49. COMPARACIÓN DE HERRAMIENTAS DE INGENIERÍA ............................................................................... 79
FIGURA 50. DIAGRAMA DE BARRAS – CUELLO DE BOTELLA ....................................................................................... 87
FIGURA 51. FICHA TÉCNICA DE INDICADOR DE EFICACIA DE LA PRODUCCIÓN. ......................................................... 95
FIGURA 52. DIAGRAMA DE BARRAS – SUBORDINADOS AL CUELLO DE BOTELLA. ...................................................... 98
FIGURA 53. DIAGRAMA DE BARRAS – PROCESO NIVELADO ..................................................................................... 102
FIGURA 54. FICHA TÉCNICA DE INDICADOR DE COBERTURA DE LA DEMANDA ........................................................ 104
FIGURA 55. SOFTWARE MRP ..................................................................................................................................... 113
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA................................................................................................................................ 113
FIGURA 56. FICHA TÉCNICA DE INDICADOR DE ÍNDICE DE QUIEBRE DE STOCK. ....................................................... 114
FIGURA 57. TASA DE SEMANAS CON QUIEBRE DE STOCK 2019 ‐ 2020 ..................................................................... 115
FIGURA 58. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN HERRAMIENTA TOC.................................................................. 117
FIGURA 59. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN HERRAMIENTA MRP. ................................................................ 117
FIGURA 60. CREATE MASA_12................................................................................................................................... 122
FIGURA 61. CREATE MASA_14................................................................................................................................... 123
FIGURA 62. CREATE MASA_XL ................................................................................................................................... 123
FIGURA 63. SEPARATE MASA_12 .............................................................................................................................. 124
FIGURA 64. SEPARATE MASA_14 .............................................................................................................................. 124
FIGURA 65. SEPARATE MASA_XL ............................................................................................................................... 125
FIGURA 66. PESADO_CORTADO ................................................................................................................................ 125
FIGURA 67. EMBOLLADO_MANUAL .......................................................................................................................... 126
FIGURA 68. ROLADO Y APILADO ................................................................................................................................ 126
FIGURA 69. APILADO_COCHE_DE_LEVADO 12.......................................................................................................... 127
FIGURA 70. APILADO_COCHE_DE_LEVADO 14.......................................................................................................... 127
 XII

FIGURA 71. APILADO_COCHE_DE_LEVADO XL .......................................................................................................... 128

FIGURA 72. ASSIGN 1 ................................................................................................................................................. 128
FIGURA 73. APILADO_LEVADORA.............................................................................................................................. 129
FIGURA 74. LEVADO .................................................................................................................................................. 129
FIGURA 75. ENFRIADO ............................................................................................................................................... 130
FIGURA 76. SEPARATE Y PRE HORNO ........................................................................................................................ 130
FIGURA 77. HORNEADO ............................................................................................................................................ 131
FIGURA 78. ENFRIAMIENTO ...................................................................................................................................... 131
FIGURA 79. EMBOLSADO_BOLLITO ........................................................................................................................... 132
FIGURA 80. SELLADO_DETECTOR_METALES ............................................................................................................. 133
FIGURA 81. PROGRAMACION? .................................................................................................................................. 133
FIGURA 82. SALIDA 12, SALIDA 14 Y SALIDA XL ......................................................................................................... 134
FIGURA 83. RESULTADO FINAL “AS IS” ...................................................................................................................... 135
FIGURA 84. APILADO_LEVADORA MODIFICADO ....................................................................................................... 136
FIGURA 85. RESULTADO FINAL “TO BE” .................................................................................................................... 136
FIGURA 86. FLUJO DE CAJA ESCENARIO OPTIMISTA ................................................................................................. 145
FIGURA 87. FLUJO DE CAJA ESCENARIO ESPERADO .................................................................................................. 146
FIGURA 88. FLUJO DE CAJA ESCENARIO PESIMISTA .................................................................................................. 147
FIGURA 89. RESUMEN DE ANÁLISIS FINACIERO ........................................................................................................ 148
FIGURA 90. RESULTADO FINAL SIMULACIÓN VAN. ................................................................................................... 149
FIGURA 91. RESULTADO FINAL SIMULACIÓN TIR. ..................................................................................................... 150
FIGURA 92. RESULTADO FINAL SIMULACIÓN B/C. .................................................................................................... 151
 1

1 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO

En el presente apartado se realizará una descripción de algunas herramientas y metodologías de

ingeniería industrial, las cuales servirían de soporte al desarrollo de la solución del problema que
se planteará en este trabajo de investigación.

1.1 Diagrama de causa-efecto o de Ishikawa

Esta herramienta fue creada por Kaoru Ishikawa, por lo que también es conocida como espina de
pescado de Ishikawa, pues adopta su forma característica una vez terminado.

Esta herramienta no tiene una base estadística, y es ampliamente utilizada para la identificación
de causas de problemas de forma organizada. Un problema puede estar organizado por varias
causas, las cuales pueden ordenarse en cinco o seis grupos. (López, 2016)

1.1.1 Diseño del diagrama de causa-efecto

En primer lugar, el problema o incidente ha debido ser claramente identificado. El problema es

ubicado a la derecha del diagrama. Después, se traza una línea horizontal en forma de flecha que
apunta directamente al problema y se dibujan las líneas que representarán sus causas principales.
Éstas representan las categorías en las que se agruparán el resto de las causas y a su vez estarán
formadas por otras causas secundarias que se representan también por flechas.

Las categorías utilizadas frecuentemente son las siguientes (pueden seleccionarse según el
análisis lo crea adecuado, a partir de la información obtenida):

 Mano de obra
 Máquinas
 Materiales
 Métodos
 Entorno
 Medición
 2

El diagrama ayuda a identificar las causas potenciales de un efecto, pero no identifica las causas
reales o más probables, por lo que siempre es necesario un análisis posterior más riguroso. Los
datos reales ayudan a consolidar o desestimar teorías a favor o en contra de las causas
potenciales. Estos datos pueden resultar de mediciones anteriores o posteriores, los cuales
pueden tener forma de diagrama de barras o gráfico de control. (López, 2016).

Figura 1. Ejemplo de diagrama causa-efecto.

Fuente: López, 2016.

1.2 Diagrama Pareto

El diagrama de Pareto consiste en una representación gráfica de las posibles causas de un

problema, ordenadas de mayor a menor según sus frecuencias. De esta manera, se puede
identificar y priorizar aquellas que tienen mayor probabilidad de ocurrencia y descartar aquellas
de menor ocurrencia. El principio de Pareto, o regla de 80:20, se entiende que el efecto común es
ocasionado en un 80% por el 20% de las causas, los mismos que son denominados “pocos y
vitales”. Por ejemplo, en un entorno Retail, se puede deducir que el 20% de los clientes de una
empresa representan el 80% del total de ventas. (López, 2016)
 3

1.2.1 Diseño e interpretación del diagrama Pareto

Para elaborar un Pareto, se debe comenzar de información veraz sobre la frecuencia de

ocurrencia de cada causa potencial. El diagrama demuestra a través de barras los valores
absolutos de cada causa, y en forma de líneas las frecuencias acumuladas. En el eje de las
abscisas se representan las causas identificadas, ordenadas de mayor a menor frecuencia. En los
ejes verticales, comúnmente a la izquierda, se ubican las frecuencias absolutas; al lado derecho,
el valor acumulado. (López, 2016).

Figura 2. Ejemplo de diagrama de Pareto

Fuente: López, 2016.

1.3 Capacidad de producción

La capacidad de producción se entiende como la máxima velocidad de producción que una

planta, instalación o estación de trabajo puede lograr bajo condiciones dadas de operación. Estas
condiciones incluyen el número de turnos establecidos, horas por turno, niveles de mano de obra
 4

directa en planta, entre otros. Comúnmente, la capacidad es medida según las unidades
producidas. (Groove, 1997).

1.4 Teoría de restricciones

La teoría de las restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) se convierte en una teoría
importante que se centra en los anillos más débiles de la cadena. TOC ve los procesos como
eslabones de la misma cadena en lugar de pensar que son independientes entre sí. Al mismo
tiempo, la teoría se centra en los puntos más débiles que son los cuellos de botella para toda la
empresa. Por lo tanto, esta filosofía de gestión integrada cambia la forma de pensar de los
gerentes y se convierte en una herramienta importante para resolver problemas de raíz. (Zeynep
y otros 2016)

El modelo de TOC en la siguiente figura demuestra las fuentes teóricas y prácticas para los
factores o condiciones seleccionados para implementar los controles de TOC en una institución
enfocada en el servicio (vs. la fabricación). Algunas de estas influencias están estrictamente
orientadas a la práctica y brindan a las empresas áreas de consideración temática que deben
examinarse antes de intentar la integración del método TOC en las prácticas actuales.
 5

Figura 3. Modelo influencias que impactan TOC.

Fuente: Knaggs, 2013.

1.4.1 Fases del TOC

Antes de detallar las fases de la metodología que se sigue para estudiar y mejorar el rendimiento
de un proceso es necesario conocer los diferentes tipos de restricciones que existen:

Figura 4. Tipos de restricciones de TOC.

Fuente: Kawalec y otros, 2018.

 6

Conocer los tipos de restricciones antes de implementar la metodología ayuda a relacionar la

causa de raíz de un problema con los pilares del TOC, y, además, a determinar la mejor solución.
En la figura se muestran los pilares de TOC:

Figura 5. Pilares de TOC.

Fuente: Erdogan y otros, 2017.

Estos pilares se cumplen al seguir los pasos de la teoría de restricciones a través del método de
fases que se detalla a continuación:

Fase 1: TOC considera una restricción como cualquier área, proceso o elemento específico de un
sistema que impida que se aumente su rendimiento y que se alcance su objetivo. Típicamente, los
factores actúan en cualquier momento como un número limitado, ya sea solo o en simplemente
unas pocas. Estas restricciones pueden ser externas (de proveedores o clientes) o internas. Estas
últimas son de dos tipos: físicas, cuando se deben a la falta de recursos; y políticas, cuando se
realizan mediante procedimientos o políticas ineficientes.

Fase 2: El propósito en esta fase es maximizar la eficiencia de la restricción actual, concentrando

los esfuerzos en la eliminación de aquellas actividades que implican pérdida económica o
 7

pérdida de tiempo en la restricción. En esta fase, las acciones generalmente se centran en realizar
cambios organizativos en aquellos procedimientos y políticas que implican que no exista una
situación económica. El objetivo es aprovechar al máximo el potencial del factor de cuello de
botella, aunque esto suele ser insuficiente para eliminar la restricción.

Fase 3: Esta fase implica sincronizar las operaciones en otros procesos o elementos que no están
relacionados con los cuellos de botella para que no provoquen ningún contratiempo en el uso de
la restricción. Al igual que el paso previo, esto generalmente implica cambios en las políticas y
procedimientos sin incurrir en gastos adicionales significativos.

Fase 4: Si los pasos 2 y 3 son insuficientes para eliminar las restricciones, por último, la solución
es aumentar el potencial de cuello de botella. Esta acción implica incurrir en gastos y realizar una
inversión.

Fase 5: Si la restricción desaparece como resultado de los pasos anteriores, será necesario volver
al paso 1, ya que la respuesta será, sin lugar a duda, otra restricción emergente ya sea de lado o
fuera del sistema. Asimismo, también es necesario prestar atención y evitar que el sistema vuelva
a la configuración anterior debido a la inercia, que es extremadamente común en todos los
sistemas.

Una de las fortalezas de TOC, en contraposición con otros enfoques de mejora que tienden a
optimizar el rendimiento en cada área del sistema (tales como TCP, Six Sigma y Lean), es que se
basa en el pensamiento sistémico, al enfocar los esfuerzos de mejora en los componentes críticos
del sistema. (Aguilar y otros 2016)

En la figura 6 se muestra un ejemplo de estudio de flujo de rendimiento en un proceso en el cual

se analiza cada proceso y el flujo de material que se produce en él. Este método ayuda a
encontrar que proceso o actividad actúa como cuello de botella del proceso.
 8

Figura 6. Hallazgo del cuello de botella.

Fuente: Sadat y otros, 2013.

Al encontrar el cuello de botella, el siguiente paso es la investigación del conflicto o causas de

éste para analizar cuál es la mejor solución para el mismo: para ello se usa el método de causa –
efecto. Para realizar este estudio es necesario conocer los principales conceptos de la
metodología, los cuales se muestran en la figura 7.

Figura 7. Conceptos del TOC.

Fuente: Khanna, Kumar y Gupta, 2014.

 9

Estos conceptos son necesarios para implementar los siguientes pasos en la metodología TOC.

Figura 8. Pasos del TOC.

Fuente: Sadat y otros, 2013.

Los indicadores mostrados en la literatura y su relación con la meta clásica de TOC y las
medidas de rendimiento se muestran en diagramas de flujo y stock de dinámica de sistema (SD),
como en la figura 9. Este diagrama proporciona ilustraciones fáciles de entender de las relaciones
entre varias variables y el cambio en sus valores a lo largo del tiempo. Básicamente, hay tres
tipos de variables en un diagrama de flujo y stock: stock (demostrado por cajas), flow
(demostrado por las válvulas que entran y/o están fuera de stock) y las variables auxiliares (el
resto de las variables conectadas a otras variables por medio de flechas simples).
 10

Figura 9. El objetivo clásico y las medidas de rendimiento de TOC.

Fuente: Sadat y otros, 2013.

1.5 Lean Manufacturing

Otras de las metodologías vitales para la mejora de procesos es el Lean Manufacturing, que se
caracteriza por la búsqueda de desperdicios en un proceso. En la siguiente figura se muestran las
herramientas que forman parte de manufactura esbelta.

Figura 10. Herramientas Lean.

Fuente: Zeynep y otros, 2014.

De estas metodologías mencionadas se investigarán a fondo el Kaizen y 5´S para la mejora de

procesos. Además de las herramientas, Lean sigue una serie de pasos para ser implementado en
un proceso, los cuales se detallan en la figura 11.
 11

Figura 11. Estructura para la implementación Lean.

Fuente: Manotas y Rivera, 2017.

Estos pasos se caracterizan por la búsqueda de las actividades que no agregan valor, encontrar la
causa raíz de éstas e implementar las herramientas Lean más adecuadas para eliminar o reducir
su efecto en el proceso de producción. A continuación, se muestran las herramientas Lean que
han tenido un mayor impacto en las industrias de producción, en donde el AMEF y el
mantenimiento productivo son las herramientas más usadas por su facilidad de implementación.

Figura 12. Herramientas Lean.

Fuente: Singh, Jagdeep; Singh, Harwinder, 2018.

 12

1.5.1 Kaizen

Kaizen es una palabra japonesa que se ha vuelto común en muchas compañías occidentales. La
palabra indica un proceso de mejora continua de la forma estándar de trabajo. Kaizen es una
palabra compuesta que involucra dos conceptos: Kai (cambio) y Zen (para mejor). El término
proviene de Gemba Kaizen. (Cheng 2018).

Kaizen representa la filosofía de mejora continua. Los elementos básicos del concepto de mejora
continua consideran a Kaizen como un “sistema de sistemas”. La relación estructural entre los
elementos centrales de dicho sistema se presenta en la figura 13.

Figura 13. Relación con el Kaizen con otras metodologías.

Fuente: Faerberg, y Kozhevnikov, 2013.

[Link] Principios de Kaizen

Principio 1: Kaizen es un sistema orientado a procesos. El proceso tiene que ser mejorado para
obtener mejores resultados. La administración puede proporcionar una fuerza de inicio para
mejoras en los procesos de fabricación. A fin de que mejore el proceso, los vínculos de éste con
las otras actividades también deben recibir importancia. También, es necesaria la participación
 13

directa de los empleados, siendo la administración responsable de proporcionarles la

capacitación adecuada y mejorar sus habilidades.

Principio 2: Mejora continua y mantenimiento de las normas. Éste integra las innovaciones con
los esfuerzos en curso. Un estándar mejorado debe mantenerse continuamente. Incluso pequeñas
mejoras pueden hacer una gran diferencia colectivamente. PDCA es un método cíclico simple e
interminable que apoya la mejora continua. El proceso de mejora se puede estandarizar usando el
ciclo PDCA. Se podrían usar varias herramientas de mejora de la calidad con el bucle PDCA que
hará que las mejoras sean visibles y mesurables.

Principio 3: Orientación a las personas. Todas las personas deben participar en el proceso de
mejora, desde la administración hasta un operario de máquina. Los deseos y creencias de la gente
crean la base para el éxito de Kaizen: la gerencia es la garantía del éxito a largo plazo. (Arya y
Jain 2014).

En la figura 14 se muestran los pasos para implementar Kaizen en una empresa.

Figura 14. Diagrama de eventos Kaizen.

Fuente: Liuxing, Rau y Liang, 2015.

En la siguiente figura se realiza un resumen de los pasos que necesita implementar una empresa
para el lanzamiento Kaizen, el cual se encuentra basado en la herramienta de calidad PDCA y
sus fases de mejora.
 14

Figura 15. Hoja de ruta para la implementación de Kaizen.

Fuente: Liuxing y otros, 2015.

[Link] Limitaciones de Kaizen

Aunque muchas organizaciones entienden la necesidad de implementar Kaizen en su lugar de

trabajo, no todas las empresas tienen éxito con su implementación. La razón es porque
administrar las actividades de Kaizen no es una tarea fácil. Un estudio realizado por García-
Sabater et al (2011) identificó desafíos para Kaizen, como la resistencia al cambio
(especialmente entre trabajadores maduros) y confusión sobre los conceptos de mejora continua.

Un estudio que se realizó entre los fabricantes de los Estados Unidos indicó que solo el 11% de
las empresas que realizan mejoras continuas han considerado que sus iniciativas han sido
exitosas. Algunas organizaciones no motivaron a sus empleados a participar en las actividades de
Kaizen debido a la falta de compensación o recompensa, falta de capacitación adecuada para los
empleados y largas demoras en obtener las sugerencias procesadas. La alta gerencia debe
desarrollar un sistema de recompensa que reconozca el esfuerzo realizado por sus empleados y
gerentes para asegurar el éxito de Kaizen. Sin embargo, las empresas que desean introducir
Kaizen en su organización también deben tomar precauciones adicionales. Esto se debe a que las
empresas tienden a desarrollar un camino estratégico que carece de un buen entendimiento entre
la alta dirección y los empleados en el nivel inferior. (Mohd y Mahmud 2016)
 15

1.5.2 5 S

“5 S” es un programa participativo y es un enfoque eficaz para mejorar el entorno laboral y la

calidad total. Se convierte en una base para la mejora continua en las organizaciones. Osada
(1991) ha introducido 5 S como una metodología para construir y realizar entornos de calidad en
una organización. La siguiente figura muestra la vista de Osada del concepto 5 S. Hirano (1995)
proclama que los pasos 5 S están diseñados para mejorar la eficiencia, fortalecer el rendimiento y
proporcionar una mejora continua en prácticamente todos los segmentos de la organización.
Estos pasos implican un programa de mejora estructurado con una serie de pasos identificables
relacionados entre sí de manera progresiva.

Figura 16. Concepto 5 S por Osada.

Fuente: Randhawa y Ahuja, 2017.

El concepto 5 S proviene de cinco palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.
 16

Seiri. - Seiri trata de clasificar entre los elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo
y descartar los elementos innecesarios. La idea de Seiri es mantener solo los artículos necesarios
en el lugar de trabajo en un lugar conveniente.

Seiton. - Seiton significa "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar". Es para hacer la
disposición de los elementos necesarios en buen estado para que puedan ser fácilmente recogidos
para su uso. Seiton es un estudio de eficiencia. Es una cuestión de qué tan rápido puede obtener
las cosas que necesita y qué tan rápido puede guardarlas.

Seiso. - Seiso significa limpieza, que debe ser la preocupación de todos los organismos de la
organización. La limpieza debe ser realizada por todos en la organización, desde la
administración superior hasta la parte inferior. La limpieza no es para limpiar, pero la limpieza
debe hacerse con un propósito.

Seiketsu. - Seiketsu significa mantenimiento de 1 “S”, 2 “S” y 3 “S”, que se ha realizado con
tanto cuidado. Se deben realizar 5 auditorías "S" regulares y se deben mostrar las puntuaciones
en cada "S". Se debe alentar la exhibición a través de fotografías. El énfasis aquí está en la
gestión visual y la estandarización de 5 S.

Shitsuke. - Shitsuke significa inculcar la capacidad de hacer las cosas como se supone que deben
hacerse. Seguir 5 S debe ser parte de la autodisciplina. La capacitación continua y la auditoría 5
S deben usarse para reemplazar los malos hábitos con los buenos. Este proceso ayuda a las
personas a ser disciplinadas. En última instancia, la implementación exitosa de cada paso de 5 S
ayuda a lograr seguridad, calidad y productividad. (Khanna y Gupta 2014)

En la siguiente figura se muestra un resumen son los pasos para implementación de las 5 S en
empresa industriales.
 17

Figura 17. Resumen de implementación de las 5 S.

Fuente: de Oliveira y Trabasso, 2016.

El éxito de 5 S se puede asegurar con la participación holística de la administración en la

auditoría 5 S. La siguiente figura representa el diagrama de flujo del proceso de trabajo mediante
la técnica 5 S en una organización.

Figura 18. Diagrama de flujo del proceso de trabajo mediante la técnica 5 S en una organización.

Fuente: Randhawa y Ahuja, 2017.

Este diagrama demuestra que las 5 S se relacionan con actividades de otros sistemas y
metodologías de mejora. La norma ISO9001: 2000 y 5 S se integran para avanzar en el
 18

desarrollo de TQM. Las 5 S tiene los pasos sencillos para desarrollar los ingredientes del éxito
empresarial y la calidad total. 5 S y el mantenimiento preventivo son la primera etapa de las tres
etapas para la implementación de TQM, TPM y JIT. Una implementación sinónimo de los
enfoques 5 S y Kaizen facilitan la implementación del enfoque TQM en las organizaciones
(figura 19).

Figura 19. Relación de 5 S y Kaizen con TQM.

Fuente: Randhawa y Ahuja, 2017.

De esta manera las 5 S se introducen como parte de sistemas de mejora de la calidad y la

productividad de una empresa y forman parte de ésta.

[Link] Barreras de implementación de 5 S

Las barreras en la implementación de 5 S han resaltado que la falta de liderazgo, la no

participación de los empleados y las peores líneas de comunicación son las barreras comunes que
dificultan la implementación exitosa de los programas 5 S. También, la resistencia al cambio es
un desafío importante en la implementación y el mantenimiento de un sistema 5 S. Las barreras
más comunes que afectan adversamente los logros de la organización a través de los programas 5
S son:

• Compromiso insuficiente y poco interés en la implementación del programa 5S por parte

de la gerencia superior.
• Falta de claridad en el propósito de la implementación de 5 S en la organización.
• Baja motivación de los empleados e insuficiente conocimiento de orientación de los
principios 5 S.
• Mala comunicación entre los empleados de la organización.
 19

• Falta de aplicación del plan, hacer, verificar, actuar (PDCA) en la implementación de 5 S.

• Incapacidad de la gerencia para convencer a los empleados de los beneficios de 5 S.
(Randhawa y Ahuja, 2017).

1.5.3 Pensamiento Lean

Según Womack y Johns (2012), el pensamiento Lean o Lean Thinking, se basa en la eliminación
de las “mudas”. La palabra muda, significa despilfarro, específicamente, toda aquella actividad
humana que absorbe recursos, pero no crea valor.

Los siete tipos de despilfarros son los siguientes:

Defectos. – Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen un
desperdicio enorme, ya que consumen materiales, mano de obra para reprocesar y/o atender las
quejas.

Sobreproducción. – Significa producir más de lo demandado o producir algo antes de lo

necesario. Este tipo de desperdicio se origina por la falsa creencia de que es mejor tener grandes
lotes de producción para minimizar los costos de producción y almacenarlos en el almacén hasta
que el área de ventas lo necesite. Este tipo de prácticas trae consigo la utilización innecesaria de
recursos tales como: mano de obra, materias primas, insumos y recursos financieros.

Existencias. – Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y sus procesos dentro
de la planta. El inventario que sobrepasa lo necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene
un impacto negativo en la economía de la empresa y emplea espacio valioso en los almacenes.

Procesamiento innecesario. – La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es

fundamental para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso.
Realizar un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que debemos eliminar. Este tipo de
desperdicio es el más difícil de detectar, ya que, en muchas ocasiones, el responsable del
sobreproceso no sabe que lo genera.
 20

Movimientos no necesarios. – Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no

agrega valor al producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando
por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Estos desperdicios aumentan el
cansancio del operario, pudiendo producirle problemas dorsolumbares y otras dolencias, así
como una disminución del tiempo dedicado a realizar lo que realmente aporta valor.

Transportes innecesarios. – Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha

de ser reducido, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al producto.

Esperas. – Se denomina espera el tiempo que no genera valor durante la realización del proceso
productivo, estos tiempos incluyen esperas por materiales, información, máquinas, herramientas,
retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella y recursos humanos (Womack y Johns,
2012).

Figura 20. Las siete mudas

Defectos

Sobreproducción

Existencias

Procesamiento Innecesario

Movimientos no necesarios

Transportes innecesarios

Esperas

Fuente: Womack y Johns, 2012.

Para eliminar la muda, existe un “antídoto”: el pensamiento Lean. Este proporciona un método
para especificar valor, alinear las acciones creadoras de valor de acuerdo con la secuencia
óptima, llevar a cabo estas actividades sin interrupción siempre que alguien las solicite y
realizarlas de forma cada vez más eficaz. En resumen, el pensamiento Lean es “hacer más con
menos”.

El pensamiento Lean también ofrece un método más satisfactorio de trabajar ofreciendo un

feedback inmediato de los esfuerzos necesarios para convertir muda en valor.
 21

La figura 21 permite apreciar los pasos de este método:

Figura 21. Antídoto contra las mudas.

Fuente: Womack y Johns, 2012.

Especificar el valor. - El valor sólo puede definirlo el consumidor final. Y solamente es

significativo cuando se expresa en términos de un producto específico (bien o servicio, y a
menudo ambos a la vez) que satisface las necesidades del consumidor a un precio concreto en un
momento determinado. El valor lo crea el productor, esta es la razón por la cual existen
productores. No obstante, es muy difícil definir el valor de modo preciso por parte de los
productores. El pensamiento Lean debe iniciarse con un intento consciente de definir valor de
forma precisa en términos de productos específicos con capacidades específicas ofrecidos a
precios específicos a través de un dialogo con consumidores específicos. La forma de hacerlo es
ignorando las tecnologías y los activos actuales y replanteando las empresas actuales sobre la
base de una línea de producto con equipos de producto especializados.

Identificar el flujo de valor. - El flujo de valor es el conjunto de todas las acciones específicas
requeridas para pasar un producto específico por las tareas de gestión de cualquier empresa. El
pensamiento Lean debe ir más allá de los límites de la compañía. Para poder examinar la
totalidad del flujo de valor, se debe revisar la serie completa de actividades vinculadas a la
 22

creación y producción de un producto específico, desde la concepción de éste hasta el producto

recibido por el consumidor. El mecanismo organizacional para realizar esto es lo que se
denomina “Iniciativa Lean”, una continua comunicación de todas las partes interesadas, para
crear un canal para todo el flujo de valor, eliminando la totalidad de la muda.

Flujo. - El primero en utilizar las bondades del flujo en la manufactura industrial fue Ford, quien
logró disminuir en un 90% la cantidad de esfuerzo necesario para el ensamblaje del modelo T
(Womack y Johns, 2012). La alternativa Lean redefine la operatividad de las funciones,
departamentos y empresas, de modo que puedan hacer una contribución positiva a la creación de
valor y dirigirse a las necesidades reales de los empleados en cada punto del flujo.

Pull. - El primer efecto visible del cambio desde la perspectiva de departamentos y lotes a
equipos de producto y fijo es que el tiempo necesario para ir desde la concepción del
lanzamiento, desde la venta a la entrega, y desde la materia prima al consumidor, desciende de
forma espectacular. La capacidad de diseñar, programar y hacer exactamente lo que el
consumidor desea precisamente y en el momento que lo desea, significa que podemos olvidarnos
de las previsiones de ventas y fabricar lo que los consumidores realmente dicen que necesitan. Es
decir, dejar que sea el cliente quien atraiga (pull) el producto de acuerdo con sus necesidades, en
lugar de empujar (push) productos, a menudo no deseados hacia el consumidor.

Perfección. - A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor, identificar la

totalidad del flujo de valor, hacer que las etapas creadoras de valor para los productos específicos
fluyan constantemente, y dejan que sean los consumidores quienes atraigan hacia sí (pull) valor
desde la empresa, algo curioso empieza a suceder. Las personas involucradas caen en cuenta de
que no hay límite en el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos,
mientras que ofrecen un producto que cada vez está más cerca de lo que el consumidor
verdaderamente desea. Repentinamente, la perfección, el quinto y último principio del
pensamiento Lean, no parece una idea disparatada. Cuando el valor fluye rápidamente, siempre
se deja al descubierto muda que estaba oculto. Y cuanto más pull se haga, más se pondrán de
manifiesto los obstáculos al flujo, que de esta forma podrán ser eliminados. Equipos dedicados
de producto en dialogo directo con los consumidores, siempre encontrarán formas de especificar
más exactamente el concepto de valor y, con frecuencia, también averiguarán nuevas maneras de
intensificar el flujo y pull. Aunque en ocasiones la eliminación de muda exige la presencia de
nuevas tecnologías de proceso y nuevas concepciones de producto, las tecnologías y conceptos
 23

son, por lo general, sorprendentemente sencillos y están preparados para ser implementados de
modo inmediato (Womack y Johns, 2012).

El premio al que podemos acceder ahora. - La conversión de un sistema clásico de producción en

lotes y colas, a uno de flujo continuo con un pull efectivo por parte del consumidor, dobla la
productividad de la mano de obra a lo largo de todo el sistema, mientras los tiempos totales de
producción disminuyen en un 90% y las existencias del sistema se reducen también en un 90%
(Womack y Johns, 2012). Los defectos que llegan al cliente y los despilfarros a lo largo del
proceso de producción se reducen a la mitad, al igual que los accidentes de tipo laboral. El plazo
de tiempo para que un nuevo producto llegue al mercado disminuye en un 50%, y dentro de cada
familia de producto, se podrá ofrecer una variedad más amplia de los mismos a un costo
adicional muy pequeño.

El antídoto del estancamiento. - Las nuevas tecnologías y un mejor capital humano pueden
generar crecimiento a largo plazo, pero solo el pensamiento Lean posee la fuerza demostrada
para generar nuevos brotes de crecimiento. El pensamiento y la iniciativa Lean es la solución
inmediata para producir resultados a la escala necesaria.

Ponerse en marcha. - Debido a que el pensamiento Lean va contra la propia intuición y es difícil
de “asumir a la primera”, es muy útil examinar la aplicación real de los cinco principios Lean.

1.6 Planificación de los materiales

La planificación de los materiales (MRP, por las siglas en inglés), es un sistema computarizado
de información desarrollado para brindar soporte de gestión a los fabricantes en la
administración de los elementos de demanda dependiente. El desarrollo del MRP parte de los
planes de ventas y operaciones. Con esta información, se procesa todo lo referente a los
estándares de tiempos, rutas y otros que guardan relación con los métodos de producción de los
bienes y los servicios, y es a partir de éstos y de la información recabada que se planifica
adecuadamente los requerimientos de materias primas e insumos. (Krajewski y otros 2013).

Las primeras definiciones más importantes del MRP son las referentes a demanda independiente
y demanda dependiente. La primera se refiere a aquella determinada por el mercado, las
cantidades de productos terminados o entregables finales de un servicio brindado.
 24

La segunda, hace referencia a los componentes, subensambles, materia prima e insumos que son
necesarios para elaborar los productos que poseen demanda independiente. El MRP ayuda a
gestionar los elementos de demanda dependiente de forma eficiente para un adecuado
cumplimiento de los planes de ventas y de producción.

Figura 22. Demanda dependiente e independiente

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede apreciar en la figura, es muy importante gestionar adecuadamente la demanda

dependiente, ya que con ello se logrará abastecer de manera oportuna los recursos necesarios
para la fabricación de los productos de demanda independiente.

La siguiente figura muestra los requerimientos de información del sistema MRP:

Figura 23. MRP – Entradas y Salidas

Plan de abastecimiento

Programa Maestro

 Programa de pedidos
planeados para
Plan de ventas
MRP 
inventarios.
Informes de control de
rendimientos

Lista de Materiales

Registro de Inventarios
 25

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar en la gráfica, el MRP se encarga de procesar información relevante para
una adecuada gestión de los inventarios de materias primas e insumos necesarios para la
fabricación de bienes o para brindar un servicio (dependiendo del rubro de la empresa).

A continuación, se definen los siguientes conceptos:

Lista de materiales. - más conocido como BOM (bill of material). Es un registro ordenado de
todos los componentes (materia prima e insumos). Muestra la relación padre – componente, y
las cantidades de uso derivadas de los diseños de ingeniería y de los procesos. A continuación, se
ejemplifica el BOM de un polo cuello redondo, en el cual se encuentran definidos los conceptos
de elemento padre y componentes. Además, se aprecia la relación que estos guardan con la
demanda dependiente e independiente.

Figura 24. Articulo padre y componente.

Fuente: Elaboración propia.

Como se observa en la figura, la camiseta completa, además de ser el producto de demanda

independiente, también es un elemento padre, ya que necesita de otros componentes para poder
fabricarlo. Otro elemento padre es el cuerpo, ya que necesita de diferentes componentes como las
mangas, el delantero y la espalda.

Programa Maestro. – en él se explica la cantidad de materiales que serán necesarios producir en

un periodo de tiempo específico. También, se realiza la división del plan agregado de producción
 26

en programas específicos. Esta división del plan maestro es llevada también en el horizonte de
tiempo que la organización necesite (Krajewski, 2013).

La figura siguiente mostrará la relación entre el plan agregado y el plan maestro de producción.

Figura 25. Plan agregado y plan maestro.

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar en la figura, la suma de los componentes del plan maestro de cada
producto es igual a la cantidad de productos del plan agregado de cada mes.

Registro de inventarios. – es el insumo final del MRP y también lo son las transacciones de
inventarios. Se consideran los nuevos pedidos, recepción de entregas programadas, ajuste de las
fechas de vencimiento de las recepciones programadas, los retiros que se realizan de los
inventarios, los pedidos cancelados, las correcciones de inventarios por errores en los mismos,
etc.

El objetivo que se persigue con el registro de inventarios es tener trazabilidad acerca de los
niveles de stock y su requerimiento de abastecimiento. La información principal que aparece en
el registro de inventarios, debidamente clasificados en etapas de tiempo, son los que se muestran
en la siguiente figura:
 27

Figura 26. Registro de inventarios.

Fuente: Krajewski, 2013.

Con estos conceptos previamente definidos, se procede a explicar lo que se denomina “Explosión
del MRP”.

La explosión del MRP se encarga de traducir tanto el programa maestro de producción y demás
inputs del MRP en requerimientos concretos para cada subconjunto que será necesario para la
fabricación de los bienes o servicios que brinda la organización.

Figura 27. Salidas del MRP.

Fuente: Krajewski, 2013.

 28

1.7 Six Sigma

Six Sigma ha concebido varias definiciones a través del tiempo, por diversos autores. Las
principales se muestran en la tabla:

Tabla 1. Resumen de las definiciones de Six Sigma.

Dimensión Six Sigma como… Fuente de Revisión de literatura

literatura
Estrategia Una Caulcutt Una filosofía empresarial de
filosofía de mejora (2001) conducción al hacer que el valor de
una organización sea explícito en su
sistema de compensación y una
estrategia empresarial de reducir
costos y generar satisfacción del
cliente.
Una métrica de tasa Johnson y Como medida, los rendimientos de Six
de defectos Swisher Sigma representan una casi
eliminación para reducir el desperdicio
y un nivel de 3,4 defectos por millón
de oportunidades (DPMO)
Implementación Un conjunto de Harry y Un método disciplinado de usar la
herramientas y Schroeder recopilación de datos extremadamente
técnicas. (2000), Six rigurosa y el análisis estadístico para
Sigma, identificar fuentes de errores y formas
Nueva York, de eliminarlos.
Doubleday
Un programa de Bryne (2003) El éxito de una estructura de sistema
mejora se basa en involucrar a todos los
propietarios de procesos de negocios
en el proyecto Six Sigma utilizando el
DMAIC
Fuente: Cheng, 2018.
 29

El defecto es definido como cualquier proceso que no cumpla con las especificaciones del
cliente, o que pueda conducir a un resultado que no cumpla con las especificaciones del cliente.

Una de las metas más importantes del Six Sigma es conseguir como máximo 3,4 defectos por
millón de oportunidades:

Figura 28. Definición de Six Sigma

Fuente: Mohd y otros 2016

La métrica de desviación estándar y cantidad de defectos mostrada tiene un significado que lleva
a las empresas a convertirse de clase mundial por los resultados de eficiencia que pide el método:
 30

Tabla 2. Significados de niveles de Six Sigma.

Nivel 3 Sigma Nivel 6 Sigma

8.1 millones de recetas médicas erróneas año en 10,000 recetas de medicamentos
todo el mundo equivocadas al año en todo el mundo.

11,000 bebés recién nacidos cayeron 13 bebés recién nacidos bajaron

accidentalmente en hospitales en EE. UU. Cada anualmente
año
6 aterrizajes cortos o largos en el aeropuerto de Tres aterrizajes cortos o largos en el
Atlanta diariamente aeropuerto de Atlanta anualmente.

500 operaciones quirúrgicas incorrectas cada 1 operación quirúrgica incorrecta cada 2

semana semanas
Fuente: Faerberg y otros, 2013.

Parte de la definición del modelo de aplicación Six Sigma se muestra en la siguiente figura, que
relaciona los conceptos del DPMO, la consecución de proyectos para lograr las metas, la
metodología DMAIC como método de investigación del proceso y la importancia de conseguir
los mejores resultados en las personas y su entrenamiento.
 31

Figura 29. Modelo conceptual de la definición de Six Sigma.

Fuente: Cheng, 2018.

1.7.1 Metodología DMAIC

Se emplea esta metodología dentro de los proyectos de Six Sigma para investigar los procesos y
encontrar la solución a sus errores. En la siguiente figura se muestra el ciclo DMAIC:

Figura 30. Modelo de Six Sigma

Fuente: Erdogan y otros, 2017.

 32

Las etapas del ciclo DMAIC se desarrollan a continuación:

Etapa 1: Definir. El primer paso es identificar las características del proceso, que son
fundamentales para la calidad del proceso / producto tal como lo define el cliente.

Etapa 2: Medir. El objetivo es determinar las métricas de las tareas. Sobre la base de estas
métricas y la información recopilada en la etapa uno, se pueden identificar los medios de
medición.

Etapa 3: Analizar. La siguiente etapa se centra en las causas de variación y errores de los datos
medidos. Esto se logra descubriendo los patrones ocultos en los datos recopilados en la fase
anterior.

Etapa 4: Mejorar. Una vez que se detectó el problema y se analizaron las causas fundamentales,
se pueden proporcionar medidas de intervención apropiadas. Esta etapa incluye la creación de
una base de datos y su información de aplicación histórica.

Etapa 5: Controlar. Las primeras cuatro etapas de este marco (es decir, DMAI) logran un ciclo de
manejo de la fatiga a través de la definición, medición, analizando e interviniendo el problema.
Sin embargo, con el desarrollo y estudios adicionales, se debe mantener la mejora continua de
estos procesos, como refinar/detallar las definiciones existentes, introducir métodos de medición
más precisos, aplicar técnicas avanzadas de análisis y enriquecer/validar las medidas de
intervención. (Maman y otros 2019)

Para la implementación de este método se siguen los siguientes pasos o criterios para consolidar
el análisis y la información del proceso a mejorar:
 33

Figura 31. Pasos para la implementación Six Sigma.

Fuente: Adaptado de Erdogan y otros, 2017.

Como se aprecia en estos pasos, uno de los factores críticos del Six Sigma, es el análisis de la
data como factor que hace eficiente la toma de soluciones correcta. En la siguiente figura, se
muestran otros 7 factores claves de la metodología:

Figura 32. Siete factores clave del Six Sigma.

Fuente: Cheng, 2018.

 34

Los factores claves se resumen en

 Gestión del negocio

 Gestión de proyectos
 DMAIC
 Gestión de áreas de soporte
 Educación y entrenamiento

Los autores Arya y Jain (2014) realizaron un resumen de los principales indicadores para trabajar
bajo la metodología DMAIC. Como se muestra en la figura 33, son 5 indicadores clave en los
que tiene impacto Six Sigma:

 Costo
 Inventario
 Tiempo de entrega
 Calidad
 Productividad

Figura 33. Proyectos Six Sigma y objetivos de negocio.

Fuente: Arya, Amit Kumar; Jain, Sanjiv Kumar, 2014.

 35

Por lo tanto, se puede concluir que el Six Sigma es una metodología robusta que, usando datos
fiables, implementa soluciones que producen una mejora en los procesos a través de la mejora de
indicadores críticos.

1.7.2 Entrenamiento en Six Sigma

La metodología Six Sigma durante su evolución ha visto como factor clave el entrenamiento del
personal. Es por ello por lo que se crean grupos de especialistas en Six Sigma, tal cual se detalla
a continuación:

Figura 34. Programas de entrenamiento Six Sigma

Fuente: Erdogan y otros, 2017.

De acuerdo con el nivel de especialidad que recibe un equipo, la institución Six Sigma promueve
al personal a subir de rango de conocimiento siendo el mayor grado el MBB con 2 años de
experiencia liderando proyecto de mejora que han logrado mejorar la productividad de empresas
multinacionales.

Estos grados de entrenamiento siguen un programa de capacitación que se caracteriza por

enseñanzas desde las herramientas de calidad hasta el manejo de equipos de alto rendimiento. En
la siguiente figura, se detalla un ejemplo de programa de entrenamiento.
 36

Figura 35. Diagrama de flujo de entrenamiento Six Sigma.

Fuente: Erdogan y otros, 2017.

1.8 Estado del arte

A continuación, se repasarán algunos casos de éxito que desarrollan las herramientas explicadas
en los puntos previos y sus aplicaciones prácticas en industrias o compañías alrededor del
mundo.

1.8.1 Caso 1: TOC

Título del artículo: Performance Improvement of Jute Industries using Theory of Constraints
(TOC).

Autores: Md. Al Amin, Amit Kumar Saha and Tanzira Ulfat Mohona.

Universidad: Khulna University of Engineering & Technology, Khulna-9203, Bangladesh.

Año publicación: 2018.

Abstracto:

Mejorar el rendimiento de la industria del yute es posible mediante la aplicación de la teoría de

restricciones o TOC. Los principales objetivos de esta investigación son optimizar la
productividad y el indicador ROI. El cuello de botella se identifica como la principal restricción
 37

de la línea de producción. La solución a esta restricción se muestra a través de dos tipos de

perspectivas diferentes: operativas y financieras. Se prueba que la implementación de TOC
resulta en mejoras de inventario, disminución de trabajo en proceso y mejora de tiempos de
entrega.

Problema:

¿Se puede mejorar la productividad en las industrias de yute utilizando de TOC?

Objetivo:

Mejorar la productividad y el retorno de la inversión (ROI) de las industrias de yute en

Bangladesh.

Metodologías empleadas en el caso:

• TOC
Análisis:

En primer lugar, se identificaron en la línea de producción de bolsas de yute de la empresa

Aleem Jute Mills, cuáles eran aquellas estaciones en las que no se cumplía con el tiempo de
demanda diaria. Éstas fueron señaladas como los puntos de restricción o cuellos de botella. Las
maquinarias involucradas fueron la máquina de dibujo y corte, máquina de enrollado y máquina
de cosido final. Luego de ello se revisó detenidamente cuál debería ser la acción para realizar en
cada una de ellas con el fin de mejorar su flujo de rendimiento. Para la estación de la máquina de
dibujo y corte, se decidió aumentar una máquina más de dibujo y corte. Para el caso de la
máquina de enrollado se decidió usar en paralelo la máquina de secado, que posterior a su uso en
la línea de producción, se apaga, desaprovechándose su función adicional de enrollar.
Finalmente, para la estación de cosido final, se agregó una máquina de coser adicional para
acelerar los procesos de cocido lateral y boca de las bolsas de yute, y así, aumentar el número de
productos terminados.

Resultados:

Pese a que los gastos operativos aumentaron en un 17,39%, la producción aumentó un 34,61%,
el throughput mejoró en 34,42%, y la utilidad neta aumentó un 35,39%. Adicionalmente, tras la
aplicación de TOC en la empresa, el ROI creció en un 0.3%.
 38

1.8.2 Caso 2: TOC

Título de artículo: Profit Optimization Through the Application of Theory of Constraints (TOC):
A Case Study in Printing Company.

Autor: C. Saleh

Universidad: Department of Industrial Engineering, Faculty of Industrial Technology, Islamic

University of Indonesia, Yogyakarta, Indonesia.

Año publicación: 2019.

Abstracto:

La Teoría de Restricciones (TOC) es considerada una herramienta valiosa para la industria, la

cual se encuentra en un contexto bastante competitivo, además de globalizado. La meta es
trabajar con las restricciones que impiden a las empresas a lograr sus objetivos económicos. El
estudio en mención aplica TOC en una imprenta, buscando aumentar su rentabilidad. Los
resultados arrojaron que las estaciones de pegado y laminado producen únicamente el 72% de la
demanda total. Se sugiere añadir una maquina adicional de pegado y laminado, que impactaría en
un 22.33% de manera positiva en la rentabilidad de la compañía.

Problema:

¿Se puede aumentar la rentabilidad de una imprenta aplicando los principios de TOC?

Objetivo:

Aumentar la rentabilidad de una imprenta en Indonesia.

Metodologías empleadas en el caso:

• TOC
Análisis:

La imprenta, que está ubicada en Jakarta, Indonesia, opera 7 horas de lunes a viernes, y 5 horas
los sábados. Cuenta con 5 estaciones de trabajo: corte, impresión, apilamiento, barnizado y
laminado. Se siguió los pasos de TOC. Primero, se identificó la restricción, comparando la
capacidad actual con la teórica. La variable considerada fue el tiempo de trabajo, medido en
segundos. Se ubico a la máquina de pegado y la de laminado como los cuellos de botella. Luego,
se procedió a explotar la restricción, determinando los productos que son parte de estos cuellos
 39

de botella. Después, se identificaron 3 posibilidades para subordinar las decisiones a las

restricciones obtenidas: comprar 1 maquina adicional de pegado y 1 más de laminado: tercerizar
estas operaciones: generar horas extras: o, crear nuevos turnos para poder cubrir la demanda.
Para elevar las restricciones se consideró comprar las máquinas correspondientes para la estación
de pegado y laminado.

Resultados:

El contexto laboral de Indonesia dificulta la posibilidad de crear más turnos adicionales a las 40
horas semanales establecidas por la empresa. Se simulo cada uno de los escenarios posibles.
Comprar la máquina de pegado y la de laminado aporta un 22,3% a la rentabilidad final de la
compañía. Tercerizar las operaciones de pegado y laminado ofrece un 21,66% a la rentabilidad
de la imprenta. La generación de horas extras significa un 21,45% adicional a la rentabilidad de
la imprenta indonesia.

1.8.3 Caso 3: Lean Manufacturing

Título del artículo: Applying Lean Tools and Principles to Improve Sustainability of Waste
Management: A Case Study.

Autores: Nguyen Dat Minh, Nguyen Danh Nguyen and Phan Kien Cuong.

Universidad: Hanoi University of Science and Technology, Vietnam.

Año de publicación: 2018.

Abstracto:

Lean es una metodología que se enfoca en eliminar actividades sin valor agregado. Se entiende
también como un conjunto integrado de herramientas, técnicas y principios diseñados para
optimizar el costo, la calidad y la entrega. A través de un estudio, se aplicaron herramientas Lean
y los principios aplicados para la gestión y el tratamiento de desecho en una empresa en Vietnam
(TMV), como el Mapeo de la Corriente de Valor, el sistema Pull, el Control Visual y Andon para
obtener beneficios económicos y medioambientales. Además, los resultados introdujeron una
buena experiencia para las empresas vietnamitas en ahorro de costos y desarrollo sostenible.
 40

Problema:

Toyota Motor Vietman (TMV) es uno de los más grandes generadores de deshechos y basura en
Vietnam, generando cerca de 5 toneladas métricas de residuos diarios.

Objetivo:

El objetivo de esta investigación es presentar la aplicación eficaz de Lean para la recolección de

desechos industriales y tratamiento final.

Metodologías empleadas en el caso:

• Lean Manufacturing
• Just In Time
• Pull System
• Waste Flow
Análisis:

La gestión de desperdicios de TMV fue estudiada con la herramienta Mapeo de la Corriente de

Valor. Esta herramienta facilitó la identificación de las áreas de manejo de residuos, puntos
acopio de deshechos, las cantidades acumuladas, el transporte externo y el tratamiento final de
los mismos. Se ubicaron los principales puntos de generación de residuos de las áreas de
producción y administrativas. Con la finalidad de que la gestión de residuos sea lo más “lean”
posible, se identificaron los atributos que no agregaban valor durante el transporte, manipulación
y procesamiento de los residuos. Posteriormente, se indicaron los puntos Kaizen para cada
operación, apoyándose en el principio “Genchi-Genbutsu” (go and see). El presidente de TMV
propuso la creación de “Eco Center”, el cual sería una nueva área de gestión de deshechos en la
planta, lejos de las áreas de producción. Además, se crearon 9 puntos nuevos de acopio de
residuos a lo largo y ancho de la planta TMV, los cuales trabajarían bajo el nuevo plan de
distribución y transporte de residuos (tomando en cuenta horarios para el transporte de residuos
combinados, cartón, metal y desperdicios líquidos). Lo anterior se hizo con el objetivo de reducir
los costos de recojo, transporte y clasificación.

Cada área generadora de deshechos tuvo que contar con información en tiempo real de cuántos
residuos iba generando, la cual se compartía con el Eco Center y con las empresas que
compraban los deshechos de TMV. De esta manera, se podía programar eficientemente el recojo
 41

de los residuos finales, enfatizando de esta manera el JIT, y los beneficios de la herramienta
Andon.

Resultados:

El equipo del proyecto logró ahorrarse 9 operarios con la nueva propuesta de gestión de residuos
y redujo las rutas internas de transporte de 28 a 16. Se demostró que aplicar los principios de
lean en una empresa en la gestión de residuos y deshechos la vuelve más ecoeficiente y
responsable con el medio ambiente, ofreciendo a su vez un impacto económico positivo. Los
autores sugieren que estas medidas pueden ser replicadas por diversas empresas de otros sectores
de la industria.

1.8.4 Caso 4: Lean Manufacturing

Título del artículo: Production scheduling in agent-based supply chain for manufacturing
efficiency improvement.

Autores: Darya Plinerea, Ludmila Aleksejevaa.

Universidad: Riga Technical University, Latvia.

Año publicación: 2018.

Abstracto:

La mejora de la eficiencia de fabricación se puede lograr por diferentes medios, por ejemplo,
mediante la carga efectiva de equipos, tiempo de fabricación reducido, disminución de los costos
de producción y manufactura Lean. El artículo revisa las mejoras mencionadas y se centra en la
programación de la producción.

La secuencia de producción elaborada elimina el tiempo de espera de desperdicio, reduce el

costo de producción y el tiempo de fabricación y, por lo tanto, mejora la eficiencia de
fabricación.

Los autores proponen aplicar un agente de software, que está comprometido con la programación
de la producción y la mejora del proceso de producción que incluye las siguientes tareas: carga
de trabajo efectiva del equipo, disminución del tiempo de producción, organización del flujo
continuo de productos en el departamento de producción.
 42

El agente utiliza dichos niveles de prioridad, como la fecha límite del pedido y la afiliación de
clase del análisis de ABC en su programación de producción. El documento presenta un estudio
de caso sobre una programación de producción elaborada para mejorar la eficiencia de la
fabricación.

Problema:

¿Se pueden reducir los altos costos de producción y tiempos de espera que afectan el tiempo final
de producción tras la implementación del agente de software?

Objetivo:

Mejorar la eficiencia de fabricación en la compañía estudiada.

Metodologías empleadas en el caso:

• OEE
• Análisis ABC
• Lean Manufacturing
• Inventory Management

Análisis:

El agente de programación de producción está vinculado con la planificación de la producción.

El objetivo del software es organizar la producción de tal manera que reduce su tiempo total,
conservando, o inclusive, mejorando el nivel de calidad de los productos. El manejo eficiente del
inventario incluye algoritmos de pronóstico de demanda futura, permite determinar la
información de reposición y el control de los niveles de inventario.

El algoritmo del software compara tiempos de fabricación por producto, eligiendo la secuencia
con el menor tiempo obtenido. Además, considera niveles de prioridad según las necesidades del
cliente. Este algoritmo provee carga eficiente de insumos y reduce el tiempo total de producción,
disminuyendo a su vez los costos de producción. Los autores sugieren el uso del software JADE,
el cual es libre de cargo y amigable para sus usuarios.

Resultados:

El uso del agente redujo el tiempo total de producción de los microchips en una semana. Se
cumplieron con todas las órdenes de trabajo programadas con el uso del software. La secuencia
 43

de producción elaborada elimina tiempos de espera, costos de producción y permite una carga
eficiente de insumos, mejorando sustancialmente la eficiencia de manufactura.
 44

2 CAPÍTULO 2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

2.1 Descripción de la empresa

La empresa es una franquicia de restaurantes de comida rápida, especializada en la elaboración

de pizza al estilo estadounidense. Con más de 34000 locales en 100 países, es una de las cadenas
de pizzerías más grandes del mundo.

En el Perú, la empresa inició operaciones en el año 1983 a cargo de PIZZERIA S.A. Ésta tiene la
exclusividad de la franquicia en el Perú y cuentan con más de 100 locales en sus tres distintos
formatos: Restaurante, Express y Delivery.

Cada formato tiene una estrategia de negocio distinta, y apunta a satisfacer las necesidades de
distintos tipos de clientes. La mayor porción de estos locales la tiene el formato Express o Patio
de Comida (50) que son los locales que se ubican en los centros comerciales. Luego se cuenta
con el canal de Delivery (30), cuyos puntos están ubicados acuciosamente para abarcar la mayor
cantidad de zonas de reparto. Por último, se tiene al formato de Restaurante (21) que busca reunir
a los amigos o familias en torno a un ambiente más cálido, una experiencia de servicio lejos del
self-service e incluso una carta diferenciada de los otros formatos.

En los últimos años el crecimiento en ventas ha sido favorable para la empresa, considerando que
desde el año 2017 hasta el 2019 ha mostrado un promedio de crecimiento de 5% anual. Esta
comparación se hace considerando únicamente en el cálculo locales comparables, es decir, por
cada mes se compara con los locales que también estuvieron abiertos el año anterior en ese mes.
No se considera dentro de este crecimiento la venta obtenida por los locales recién inaugurados.

Además de analizar el crecimiento de los ingresos o venta obtenida, se debe tomar en cuenta el
comportamiento de las transacciones y el ticket promedio, o lo que se vende en promedio por
cada transacción.

Estos indicadores son los que finalmente brindan una mejor perspectiva para entender la
tendencia de ventas y son la base para la toma de decisiones.
 45

Figura 36. Variación de indicadores comerciales del 2017 al 2019

Fuente: Elaboración propia

En la figura anterior, se observa que hay un incremento de ventas en los 3 años analizados. El
mejor en desempeño es el 2017, logrando superar en 6% la venta del año anterior. El mejor año
para aumento de transacciones fue el 2018, logrando capturar 10% más de clientes que el año
anterior. Sin embargo, a pesar de ese crecimiento, el 2018 es el año en que el cliente promedio
consumió menos por cada transacción, cayendo su consumo en 5.3% versus el año anterior.
Luego, el 2019 se aprecia que el ticket promedio siguió cayendo con respecto al año anterior.

Por lo tanto, se infiere que la compañía tiene una oportunidad en el crecimiento del consumo por
transacción o pedido. Esto se debe al aumento de las ofertas promocionales, que ofrecen
descuentos sobre el precio de lista y tienen como resultado mayor atracción de clientes. Si bien
es cierto que se genera más venta para la empresa, se sacrifica finalmente los márgenes de
utilidad.

2.1.1 Misión, Visión y Valores

Misión: Brindar productos de alta calidad y atención personalizada a cada uno de nuestros
invitados a fin de lograr la fidelidad de ellos, con un equipo altamente motivado y capacitado,
contribuyendo al desarrollo del país y de nuestros colaboradores.
 46

Visión: Ser los operadores de franquicias más rentables del Perú, respetando fielmente los
valores que comprometen, trasladándose a nuestros clientes, proveedores y a la sociedad.

Valores:

 Proporcionar un ambiente de trabajo divertido, basado en el respeto y la dignidad de las

personas.
 Aplicar los más altos estándares de excelencia en la ejecución de nuestras operaciones.
Aumentar el número de clientes que estén satisfechos y entusiasmados todo el tiempo.
 Contribuir positivamente a nuestra comunidad y medio ambiente.
 Reconocer que la rentabilidad es esencial para nuestro éxito futuro.

2.1.2 Organigrama, Mapa de procesos y flujogramas de los procesos principales

La empresa está organizada de tal manera que la gestión de las marcas que opera se maneja a
través de “Unidades de Negocio”. Es así como se observa en la figura 37 que se cuenta con un
Gerente de Marca, líder de las áreas de Operaciones, Marketing y Recursos Humanos, dedicadas
estas exclusivamente a la gestión de los locales de la marca.

A continuación, una breve descripción de cada área de la Unidad de Negocio:

 Gerencia de Marca
Sus funciones son:
 Al ser responsable máximo de una Unidad de Negocio, se dedica a la
investigación, planificación, organización, ejecución y producción de las
estrategias y tácticas planteadas para el procedimiento en cada departamento a los
que representan.
 Departamento de Recursos Humanos.
Dentro de sus funciones se puede mencionar:
 Encargarse de la selección y reclutamiento del cliente interno.
 Ser responsables de la capacitación y actualización al personal en los
procedimientos internos de la compañía.
 Departamento de Marketing.
Las funciones son:
 47

 Investigar, planificar y ejecutar acciones que sustenten el éxito de la empresa

mediante las 4P´s y agregados.
 Crear las mejores tácticas para persuadir al cliente a adquirir los diferentes
productos.
 Generar imagen institucional ante la competencia con RSE.

Asimismo, de manera transversal, se cuenta con áreas funcionales que se encargan de los
procesos de soporte al negocio central y así colaboran con el cumplimiento de los objetivos de
este. Los departamentos de soporte son:

 Gerencia General

Dentro de las funciones que realiza, se puede describir lo siguiente:

 Garantiza el cumplimiento de los objetivos estratégicos compañía para los

inversionistas.
 Funge como representante legal y voz del Directorio.
 Autoriza proyectos de inversión.
 Lidera el correcto funcionamiento de su empresa junto a su equipo el Comité
Ejecutivo.

 Comité Ejecutivo.

Dentro de las funciones que realiza, están:

 Sustituir y apoyar al presidente en determinadas tomas de decisiones.

 Presentar a la junta directiva un informe (mensual, trimestral y anual) de las
actividades a desempeñar.

 Departamento de Finanzas y Contabilidad

Sus funciones son:

 Generar diferentes políticas contables que muestran operaciones eficientes y

exactas, tanto para las entradas como salidas monetarias.
 Registrar y controlan el estado financiero basados en presupuestos y ayudan al
negocio a encontrar eficiencias en sus estructuras de costos.
 Validar los modelos financieros de las inversiones propuestas
 48

 Ser responsables de la recaudación del efectivo y el cuadre de ventas de la

compañía.

 Departamento de Cadena de Suministro:

Se divide en:
 Distribución y Logística.
 Velar que los locales tengan en el momento requerido los productos y
servicios que se utilizan para el servicio al cliente
 Coloca cada producto en estándares adecuados de salubridad,
garantizando de esta forma una alta calidad en los productos que consume
el cliente.
 Compras.
 Recae la responsabilidad de adquirir herramientas, materias primas e
insumos a utilizar, con precios competitivos y de calidad comprobada.
 Con previa autorización, los insumos que se adquieran deben estar sujetos
en cantidades necesarias y en el momento debido.

 Departamento de Sistemas.
 Desarrollar una correcta administración del software de la empresa, en búsqueda
de su máximo rendimiento.
 Brindar soporte a cada computadora de los establecimientos y oficinas centrales
de la empresa, proporcionando efectividad y rapidez a los sistemas o plataformas
operativas.

 Departamento de Mantenimiento.
Dentro de sus funciones se encuentran:
 Vigilar la prevención y corrección de daños en infraestructura o materiales que
requiera la empresa para su buen funcionamiento en inmuebles y servicios, tanto
para sucursales y oficinas centrales.

Como se puede observar, cada departamento tiene bien definido y delimitadas sus funciones y
atribuciones respectivas.
 49

En la figura 38 se observa el mapa de procesos de la organización. Este detalla la interacción de

cada uno de los procesos de la compañía. De esta forma, se muestra como todos los procesos se
encargan de generar valor para la organización.

En los procesos operacionales, se consideran aquellos involucrados en la fabricación de la masa

precocida; para los estratégicos, se consideran a los procesos de mercadeo, planeamiento
estratégico y comercialización como los más importantes.

Además, en los procesos de soporte, se consideran a mantenimiento, contabilidad, sistemas y

recursos humanos.

Los procesos operacionales serán explicados de forma detallada a continuación de cada DAP del
proceso de fabricación de las masas.

Figura 37. Organigrama Empresa.

Fuente: Elaboración propia.

 50

Figura 38. Mapa de Procesos.

Fuente: Elaboración propia.

 51

2.1.3 Análisis Situacional

[Link] Análisis Externo

[Link].1 Matriz PESTE
Esta matriz permite mostrar los factores externos que afectan a la empresa en 5
aspectos: Político – Legal; Económico; Socio – Cultural; Tecnológico; y, Ecológico y
Medio Ambiente.

La matriz permite visualizar, desde 5 perspectivas, los factores externos que influyen
en la organización. Es importante atender las nuevas consideraciones legales, pues las
leyes de comida saludable pueden afectar los ingresos de la empresa.
 52

Tabla 3. Matriz PESTE.

FACTOR VARIABLE RELEVANTE ANÁLISIS

Si bien durante el 2018 la economía peruana creció un 4% gracias a la solidez del marco
institucional económico, en el cual juegan un papel importante el BCR, el MEF y la SBS,
ESTABILIDAD POLÍTICA DEL para este año 2019 la inestabilidad política generada por los hallazgos en los principales casos
PAÍS de investigación de corrupción de funcionarios públicos y políticos hacen que el panorama se
muestre poco estable para las inversiones. Además, se estima que el crecimiento económico
este año será menor al del 2018.

El gobierno tiene un comportamiento estable hacia las empresas trasnacionales, promoviendo

APOYO DEL GOBIERNO AL que estos inviertan en el país mediante franquicias u otros mecanismos. Se ofrecen
POLITICO LEGAL
SECTOR condiciones tributarias que permiten a las empresas ser competitivas y realizar inversiones
para mejorar su eficiencia y generar más empleos.

Con la promulgación del Decreto Supremo que aprueba el Reglamento de la Ley N° 30021
NORMAS CONTABLES Y LEYES (Ley de Promoción de la Alimentación Saludable), el cual supervisa y restringe la publicidad
ESPECÍFICAS infantil que incentive el consumo de alimentos y bebidas no alcohólicas con grasas trans, alto
contenido de azúcar, sodio y grasas saturadas.

MARCO ECONÓMICO La economía peruana crecerá en torno a un 4.7% en el periodo del 2019 al 2022, además, la
GENERAL tasa de inflación se mantendrá en un 2.5%. El deficit fiscal no superará el 2.7%.
ECONÓMICO

EVOLUCIÓN DEL TIPO DE El tipo de cambio se mantendría para todo el 2019 en 3.35 soles, de acuerdo a la proyección
CAMBIO del BCR.

Los consumidores en este sector valoran dos aspectos. En primer lugar, se valora la
VALORES PREPONDERANTES experiencia vivida en el restaurante, ya que, por lo general, son familias quienes visitan este
EN EL SECTOR tipo de establecimiento. En segundo lugar, se aprecia la prontitud y calidad del producto
entregado.

SOCIOCULTURAL La sociedad valora mucho el tamaño de la pizza, la cantidad de insumos que tiene,
NORMAS IMPLÍCITAS DE LA
SOCIEDAD
temperatura adecuada, que el restaurante sea un lugar limpio, espacioso, y que la atención sea
rápida y amena.

COMPORTAMIENTO DEL El consumidor de hoy se identifica como socialmente responsable, y cada vez más exige y
CONSUMIDOR busca comercios que cumplan con el cuidado y sostenibilidad del medio ambiente.

El sector está en constante modernización con el uso de tecnología. Con respecto a los
ADELANTOS TECNOLÓGICOS restaurantes, se ha incrementado el uso de canales alternativos para que el cliente solicite y
RELEVANTES obtenga sus servicios, predominando el uso de páginas web y aplicativos móviles (por
celular).

NUEVOS MEDIOS DE El mercadeo virtual es la tendencia que está empezando a ser cada vez más importante, siendo
TECNOLÓGICO
PROMOCIÓN las redes sociales catalizadores de ventas para muchas empresas.

El contacto post venta por medios virtuales tales como las videoconferencias, redes sociales y
NUEVOS MÉTODOS DE otros permiten comunicarse con los clientes en cualquier momento y en cualquier lugar, tanto
CONTACTO POSTVENTA para presentar un reclamo, hacer seguimiento del mismo, o mostrar su disconformidad con la
atención recibida y hacerlo público.
Las empresas tienen un importante compromiso con el cuidado del medio ambiente, para ello,
ECOLÓGICO / CONTROL DE IMPACTO DE
controlan de forma rigurosa, las emisiones de la fábrica, se utilizan materiales reciclabes para
MEDIO AMBIENTAL MEDIO AMBIENTE
los empaques, se controla la temperatura que emiten las máquinas para evitar contaminación.

Fuente: Elaboración propia.

 53

Los puntos más resaltantes de la matriz se refieren al aspecto legal, en el cual la ley de

comida saludable será un factor decisivo para que la empresa reoriente sus estrategias de

marketing y en algunos casos, el tipo de productos que ofrece la organización.

La inestabilidad política no es un factor que influya en la organización, ya que el MEF, el

BCR y la SBS son entidades que promueven estabilidad económica para las inversiones.

En el aspecto tecnológico (que también es un factor preponderante para la organización)

las nuevas tecnologías permiten a los clientes realizar sus pedidos por medios digitales, lo

cual permite brindar mayores beneficios para los consumidores, y a la vez, permite

ahorros e incremento de eficiencias a la organización.

En el aspecto medio ambiental, el aspecto más importante es el uso de materiales

reciclables en los productos para embalaje y envasado. Además, deberán reducir el uso de

materiales plásticos.

Este diagrama PESTE ayuda a determinar los componentes de la matriz FODA, con el

cual se puede diseñar la estrategia para la compañía.

[Link].2 Matriz EFE

Esta matriz evidencia el nivel de respuesta de la organización frente a las
oportunidades y amenazas del sector. En esta matriz, lo importante es determinar el
número total ponderado que se obtiene de sumas las multiplicaciones de importancia y
clasificación. Estos parámetros son:

Importancia / Ponderación. - La ponderación indica la importancia relativa de cada

factor para el éxito en la industria de la organización. La ponderación se basa en la
industria.

Clasificación. - Evaluar la estrategia actual de 1 a 4 en relación con ese factor; 4 -

respuesta superior, 3 - respuesta mayor al promedio, 2 - la respuesta es el promedio, 1
- respuesta deficiente. La evaluación se basa en la organización.
 54

Las oportunidades y amenazas consideradas en la matriz EFE son las siguientes:

Oportunidades:

Promoción de los productos y servicios a través de redes sociales.

Estabilidad económica para planificar el crecimiento de la organización.

Uso intensivo de la tecnología para mejorar la experiencia del cliente tanto en los
restaurantes como en delivery.

Ingreso de operadores de repartos (Glovo, Rappi, etc.) que potencien canal de delivery

Amenazas:

Baja barrera de entrada al sector para nuevos competidores (Ejemplo: Little Caesar's).

Promulgación de la ley de comida saludable.

Controles más estrictos sobre el impacto ambiental tanto en la planta como en los
restaurantes.

Competencia de pizzerías locales con oferta más variada y mejor experiencia del
cliente.
 55

Tabla 4. Matriz EFE

Importancia/ Clasificación
Factores externos clave Valor
Ponderación / Evaluación
OPORTUNIDADES

Promoción de los productos y servicios a

14.00% 3 0.42
través de redes sociales.

Estabilidad económica para planificar el

12.00% 3 0.36
crecimientro de la organización.

Uso intensivo de la tecnología para

mejorar la experiencia del cliente tanto 14.00% 4 0.56
en los restaurantes como en delivery.
Ingreso de operadores de repartos
(Glovo, Rappi ,etc) que potencien canal 16.00% 4 0.64
de delivery

AMENAZAS

Baja barrera de entrada al sector para

nuevos competidores (Ejemplo: Little 12.00% 3 0.36
Caesar's).

Promulgación de la ley de comida

12.00% 2 0.24
saludable .

Controles más estrictos sobre el impacto

ambiental tanto en la planta como en 7.00% 2 0.14
los restaurantes.
Competencia de pizzerías locales con
oferta más variada y mejor experiencia 13.00% 2 0.26
del cliente.

TOTAL GENERAL 100.00% 2.98

Fuente: Elaboración propia.

De la matriz se puede apreciar que el valor ponderado resultante es 2.98, siendo 1 el valor

más bajo y 4 el valor más alto. Con el valor que se obtiene, se puede inferir que la

organización está respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas del

sector, sin embargo, se deben desarrollar estrategias que permitan repotenciar el nivel de

respuesta de la organización.
 56

[Link].3 Análisis de PORTER

Este análisis permite conocer el poder que tiene nuestra organización respecto a 5

principales grupos de interés: nuevos competidores, proveedores, clientes, productos

sustitutos y los competidores. Cada uno de los mencionados anteriormente será analizado

a continuación en la siguiente tabla:

Tabla 5. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

En cuánto a la competencia se debe distinguir aquella pizzería

local de las que operan como cadenas de franquicias. Siendo
esta última la que representa mayor amenaza, por la similitud en
01.‐ Amenaza de nuevos competidores
el formato y porque usualmente al ingresar a un nuevo mercado
utilizan la estrategia de penetración de mercado, siendo
agresivos en la competencia de precios.

La empresa cuenta con insumos importados y locales y paga a

todos sus proveedores a 45 días. Para los proveedores locales,
se tienen proveedores sustitutos en caso alguno falle o
incremente sus precios. Para los proveedores internacionales,
02.‐ Poder de negociación de los proveedores
son brindados por el franquiciante y son ellos desde la oficina
central quiénes manejan la negociación respectiva. Podemos
concluir que el poder de negociación con proveedores es alto
para la empresa.

El poder de negociación de los clientes es alto, dado que si bien

no hay un comprador principal se debe tener en cuenta que
existen muchas opciones de compra para el cliente. Así como se
03.‐ Poder de negociación de los clientes
debe considerar que por medio de las redes sociales la voz de
un cliente puede amplificarse y poner en riesgo la reputación de
una empresa.

La pizza, al estar dentro de la categoría de comida rápida, tiene

muchos productos sustitutos que pueden mermar su creciemiento
04.‐ Amenaza de productos sustitutos en ventas. Como, por ejemplo: las hamburguesas, pollo frito,
sándwiches, papas fritas, tacos, entre otras. Lo cual da mucha
variedad de elección al cliente.

En los últimos años se ha evidenciado un crecimiento en la oferta

gastronómica del país, incrementando los competidores para la
empresa. Hay competidores en el rubro de pizzas fast food, hay
05.‐ Rivalidad entre competidores
pizzas artesanales en restaurantes. En un estudio del año 2018
se ubica a la empresa como la segunda en el posicionamiento
de mercado con un 7.6%

Fuente: Elaboración propia.

 57

A modo de resumen, se obtiene el siguiente gráfico que permite tener una idea más clara

de lo expuesto en líneas anteriores:

Figura 39. Resumen Porter de la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

[Link].4 Matriz FODA

Luego de elaborada la matriz PESTE, se desarrolló la matriz FODA, el cual nos permite conocer
el entorno interno y externo de la organización, y a partir de ello, determinar las estrategias a
seguir.
 58

Figura 40. Matriz FODA.

Demora en la llegada de los productos pedidos a
Buenas prácticas de gestión de talento

FORTALEZAS
domicilio

DEBILIDADES
FACTORES INTERNOS
Fuerte posicionamiento en el mercado Poca capacidad de cubrir demanda en épocas pico

Red de distribución fuertemente desarrollada Capacidad ociosa inutilizada

FACTORES EXTERNOS
Restricciones del franquiciante para innovar y competir
Cadena de restaurantes ubicados en zonas estratégicas
en el mercado local
Aprovechar la eficiente red de distribución para
Baja barrera de entrada al sector para nuevos competidores Mejorar tiempos de atención en los locales y en
incrementar eficiencias y poder abrir más locales antes
(Ejemplo: Little Caesar's). reparto para fidelizar a los clientes.
que la competencia.

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA
Adecuar la publicidad de acuerdo a los lineamientos de la Desarrollar una campaña en la cual se muetre que la
Promulgación de la ley de comida saludable . ley de comida saludable. Proponer opciones dentro de la organización se preocupa por alinearse con la ley de
AMENAZAS

carta. comida saludable.

Controlar impacto ambiental de la organización y realizar Gestionar adecuadamente los impactos ambientales
Controles más estrictos sobre el impacto ambiental tanto
programas de conciencia ambiental con su equipo para lograr ahorros e incremento de eficiancias en la
en la planta como en los restaurantes.
humano. organización
Consultar con el área especialista del franquiciante
Replantear el modelo de servicio para mejorar la
Competencia de pizzerías locales con oferta más variada y para poder realizar pruebas de productos con
experiencia del cliente, potenciando el programa de
mejor experiencia del cliente. ingredientes regionales con un experto en
entrenamiento del personal.
investigación y desarrollo.

Comunicar las novedades y promociones de la marca por Cuidar que los productos ofrecidos por redes sociales
Promoción de los productos y servicios a través de redes
los medios masivos como las redes sociales, sean aquellos en los que se pueda cubrir demanda y
sociales.
aprovechando la buena reputación de la que goza. tiempo de servicio.

ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS FO
OPORTUNIDADES

Invertir en estudios de tiempos para analizar y utilizar

Estabilidad económica para planificar el crecimientro de la Planificar la apertura de locales en zonas de la ciudad que
la capacidad ociosa de restaurantes de tal manera que
organización. aún no han sido debidamente atendidas.
se mejoren los indicadores de productividad.

Con ayuda de tecnología, brindar más información al Capacitar al personal en el uso de las nuevas
Uso intensivo de la tecnología para mejorar la experiencia
cliente acerca de cercanía de locales, promociones y tecnologías, y adecuarlo para agilizar la toma de
del cliente tanto en los restaurantes como en delivery.
disponibilidad de productos. pedidos y comunicación con la cocina.
Reforzar el canal de reparto a domicilio por medio de una Actualizar el perfil del repartidor de la empresa.
Ingreso de operadores de repartos (Glovo, Rappi ,etc) que
alianza con los operadores de reparto para llegar a más Garantizar el servicio en este canal, para no perder
potencien canal de delivery
clientes. participación de mercado.
Fuente: Elaboración propia.

La matriz FODA facilita la visualización de los factores internos y externos que afectan a

la organización en un mediano y largo plazo. De la anterior se desprende que la

organización debe desarrollar estrategias orientadas al desarrollo de nuevos productos y

generar nuevas experiencias para el cliente en sus restaurantes.

[Link].5 Matriz EFI

Esta matriz indica el nivel de respuesta de la organización frente a las fortalezas y

debilidades del sector. En ésta, lo importante es determinar el número total ponderado

 59

que se obtiene de sumar las multiplicaciones de importancia y clasificación. Estos

parámetros son:

Importancia / Ponderación. - La ponderación indica la importancia relativa de cada

factor para el éxito en la industria de la organización. La ponderación se basa en la

industria.

Clasificación. - Evaluar la estrategia actual de 1 a 4 en relación con ese factor; 4 -

respuesta superior, 3 - respuesta mayor al promedio, 2 - la respuesta es el promedio, 1

- respuesta deficiente. La evaluación se basa en la organización.

Las fortalezas y debilidades utilizadas son las siguientes:

Fortalezas:

Buenas prácticas de gestión de talento.

Fuerte posicionamiento en el mercado.

Red de distribución fuertemente desarrollada.

Cadena de restaurantes ubicados en zonas estratégicas.

Debilidades:

Demora en la llegada de los productos pedidos a domicilio.

Poca capacidad de cubrir demanda en épocas pico.

Capacidad ociosa inutilizada.

Restricciones del franquiciante para innovar y competir en el mercado local.

Con estas fortalezas y debilidades listadas, se elabora la matriz EFI que se muestra a

continuación:
 60

Tabla 6. Matriz EFI.

Importancia/ Clasificación
Factores internos clave Valor
Ponderación / Evaluación

FORTALEZAS

Buenas prácticas de gestión de talento 12.00% 3 0.36

Fuerte posicionamiento en el mercado 16.00% 4 0.64

Red de distribución fuertemente desarrollada 16.00% 4 0.64

Cadena de restaurantes ubicados en zonas estratégicas 15.00% 4 0.6

DEBILIDADES

Demora en la llegada de los productos pedidos a domicilio 8.00% 3 0.24

Poca capacidad de cubrir demanda en épocas pico 13.00% 3 0.39

Capacidad ociosa inutilizada 12.00% 2 0.24

Restricciones del franquiciante para innovar y competir en el mercado local 8.00% 2 0.16

TOTAL GENERAL 100.00% 3.27

Fuente: Elaboración propia.

De la matriz se puede observar que el valor ponderado resultante es 3.27, siendo 1 el

valor más bajo y 4 el valor más alto. Con el valor obtenido, se infiere que la

organización está respondiendo adecuadamente y que se muestra como una

organización sólida dentro del mercado al que pertenece.

[Link].6 Matriz de perfil competitivo

Según Euromonitor (2018), la participación de mercado de pizzerías las lidera las

siguientes empresas: Telepizza con 8,3% del mercado; Pizza Hut con 7,6%; y Pizza

Raúl con un 6,8% de participación.

 61

La matriz de perfil competitivo permite comparar cada una de las empresas escogidas,

identificando sus fortalezas y debilidades correspondientes.

Para la elaboración de la siguiente matriz, se tomaron en cuenta las siguientes

variables:

Precio (10%)

Variedad de productos (10%)

Calidad de insumos (10%)

Presentación final de productos (5%)

Tiempo de entrega (20%)

Publicidad (10%)

Ubicación (10%)

Calidad de servicio al cliente (20%)

Diversidad de medios de pago (5%)

Cada uno cuenta con un peso relativo. Además, cada empresa será calificada de la
siguiente manera respecto al peso: 1 significa gran debilidad; 2, debilidad menor; 3,
fuerza menor; y 4, gran fortaleza.
 62

Tabla 7. MPC

Cadena de pizzerías
P.H. Telepizza Pizza Raúl
Peso
Variables Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje

Precio 10.0% 2 0.2 2 0.2 4 0.4

Variedad de productos 10.0% 4 0.4 4 0.4 2 0.2

Calidad de insumos 10.0% 4 0.4 3 0.3 2 0.2

Presentación final de productos 5.0% 4 0.2 4 0.2 1 0.05

Tiempo de entrega 20.0% 3 0.6 3 0.6 1 0.2

Publicidad 10.0% 3 0.3 2 0.2 1 0.1

Ubicación 10.0% 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Calidad de servicio al cliente 20.0% 2 0.4 3 0.6 1 0.2

Diversidad de medios de pago 5.0% 3 0.15 3 0.15 2 0.1

100.0% 3.05 2.95 1.75

Fuente: Elaboración propia.

Si bien es cierto que el estudio arroja a Telepizza como líder del mercado de pizzerías,
cabe mencionar que, para este tipo de empresas, la promoción y publicidad, como la
calidad de los insumos y la ubicación y cantidad de locales son sumamente
importantes. El posicionamiento de la compañía es fuerte, y se establece como una de
las favoritas de los consumidores peruanos.

2.1.4 Descripción de los procesos productivos

Se detallarán los procesos presentes para la elaboración de las 2 principales masas que la
organización utiliza, las cuales son: masa precocida y masa chal (artesanal).

La masa precocida es la que comercialmente se conoce como la masa pan pizza. Se caracteriza
por ser crocante por fuera y suave por dentro. Estas masas antes de ser enviadas a los
restaurantes para la elaboración de pizzas son colocadas en moldes para ser horneadas a punto de
precocción.
 63

La masa chal es conocida comercialmente como masa artesanal. Es significativamente más

delgada y crujiente que la anterior mencionada. Su manipulación y línea de producción tiene
menor complejidad que la masa precocida: estas masas no pasan por un horneado previo,
simplemente se mezclan los insumos y se arman “bollitos” para su correspondiente distribución.

En la figura siguiente se muestra el DAP del proceso de fabricación de la masa precocida de

forma secuencial.

Figura 41. DAP Masa precocida

PROCESO DE PRODUCCIÓN DE MASA PRE ‐ COCIDA

UBICACIÓN PLANTA DE PRODUCCION CALLAO ACTIVIDAD MÉTODO ACTUAL

PREPARACIÓN DE LA MASA PRE OPERACIÓN 11

ACTIVIDAD
COCIDA TRANSPORTE 1
Wilmer Jenny DEMORA
OPERADOR ANALISTA
Apolinario Lazo INSPECCIÓN 1
ALMACÉN 1
COMENTARIOS: DAP DESARROLLADO DURANTE
TIEMPO (MIN) 543
UNA VISITA A PLANTA
TIEMPO ESTÁNDAR (MIN) 105
SIMBOLOS
TIEMPO
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD OPERADOR
(MIN)

ACONDICIONAMIENTO DE INSUMOS 4 Operador 1

MEZCLADO 10 Operador 1
TRASLADO DE MASA 1 Operador 1
PESADO/CORTADO 39 Operador 2
EMBOLLADO MANUAL 45 Operador 2
ROLADO Y APILADO 54 Operador 2
LEVADO 105 Operador 3
ENFRIAMIENTO 54 Operador 3
HORNEADO 45 Operador 4
ENFRIAMIENTO 42 Operador 5
EMBOLSADO 45 Operador 5
SELLADO / DETECTOR METALES 54 Operador 5
ALMACENAMIENTO 45 Operador 6
DESPACHO Operador 7
Fuente: Elaboración propia.
 64

Como se indicó previamente, la principal característica de la masa precocida es que debe pasar
por el horno para una cocción que dura 105 minutos. Este proceso define la principal
característica de esta masa, la cual es muy solicitada por los clientes de la organización.

A continuación, se muestran los procesos involucrados para la fabricación de la masa chal.

Figura 42. DAP Masa chal.

PROCESO DE PRODUCCIÓN DE MASA CHAL

UBICACIÓN PLANTA DE PRODUCCIÓN CALLAO ACTIVIDAD MÉTODO ACTUAL

OPERACIÓN 9
ACTIVIDAD PREPARACIÓN DE LA MASA CHAL
TRANSPORTE 1

Juan DEMORA
OPERADOR ANALISTA Jenny Lazo
Capistrano INSPECCIÓN 1

ALMACÉN 1
COMENTARIOS: DAP DESARROLLADO DURANTE
TIEMPO (MIN) 200
UNA VISITA A PLANTA
TIEMPO ESTÁNDAR (MIN) 50

SIMBOLOS
TIEMPO
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD OPERADOR
(MIN)

ACONDICIONAMIENTO DE INSUMOS 4 Operador 1

MEZCLADO 10 Operador 1

TRASLADO DE MASA 1 Operador 1

REPOSO 5 Operador 1

TRASLADO MASA 1 Operador 1

PESADO / CORTADO 39 Operador 2

EMBOLLADO MÁQUINA 15 Operador 3

DETECTOR METALES 10 Operador 3

EMBOLLADO MANUAL 20 Operador 4

ARMADO / ETIQUETADO 45 Operador 5

ALMACENAMIENTO 50 Operador 6

DESPACHO Operador 7

Fuente: Elaboración propia.

 65

La principal característica de la masa chal es la forma de almacenarse y trasladarse hacia los

restaurantes. Esta masa se almacena en bandejas de plástico y se guarda en forma de “bollito”, el
cual permite una fácil manipulación.

[Link] Consideraciones del proceso productivo

Sobre los procesos de producción, se debe considerar que hay dentro de la planta de
procesamiento una zona dedicada exclusivamente a la producción de masas para pizzas. Ambos
tipos de masa comparten este espacio. Sin embargo, las líneas solo comparten una estación
dentro de todo el proceso, que es la estación de mezclado. Esto quiere decir que dentro de la
operación regular ambos procesos se realizan de manera paralela sin generar interrupción uno al
otro.

Queda evidenciado por el DAP de la masa precocida, que hay una cantidad significativa de horas
en que las masas están en procesamiento por maquinaria como las levadoras, y esto permite a los
operarios dedicarse a otras tareas como apoyar en el mezclado de más masa, o dedicarse a
labores de almacenamiento.

[Link] Consideraciones de mano de obra

Sobre el período de trabajo cabe recalcar que es importante que las máquinas sean limpiadas
completamente y se les brinde mantenimiento cada 6 días de uso. Por ello, sólo se trabajan 6 días
a la semana y hay 1 día dedicado a verificar el estado de las máquinas. En el día, se trabajan las
24 horas, con 3 turnos de 8 horas cada uno, teniendo 1 hora de refrigerio por cada turno y 2 horas
de limpieza por día. En resumen, se trabajan 21 horas diarias y de estas 19 horas son dedicadas
exclusivamente a la producción.
 66

[Link] Consideraciones de maquinaria

Sobre los equipos y sus funcionalidades, se cuenta sólo con un horno de cocción, con 6 máquinas
levadoras, y un amplio cuarto de frío donde se almacenan los productos listos para despachar.
Para el horno y las máquinas levadoras, el uso es de 24 horas por 6 días y el sétimo día de la
semana se realiza una parada programada con la finalidad de brindarles mantenimiento
preventivo.

Sobre la producción de masa pan, se puede establecer cuáles son las capacidades de producción
por estación por la cantidad máxima que se puede obtener de cada equipo. Por cada 18 segundos
se pueden obtener 2 moldes de masa pan.

Las máquinas levadoras cuentan con una capacidad distinta de almacenamiento por tipo de masa,
42 moldes de masa 12, 40 moldes de masa 14 y 63 moldes de masa XL. Debido al mix de
participación, en promedio se pueden colocar 50 moldes por tanda en la máquina levadora. El
procesamiento toma 105 minutos.

La cámara de frío cuenta con 120 m2 donde se pueden colocar 130 anaqueles. En cada anaquel se
pueden almacenar 180 moldes o unidades de masa.

2.1.5 Diagrama SIPOC de la compañía

En la figura 43, se mostrará el diagrama SIPOC, el cual muestra la interacción con los todos los
procesos de la organización.
 67

Figura 43. Diagrama SIPOC.

MODELAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR

Proveedor (S) ► Entrada (I) ► Proceso (P) ► Salida (O) ► Cliente (C)

PROVEEDOR DE REQUERIMIENTO DE PRODUCCIÓN DE MASAS VERDURAS FRESCAS RESTAURANTES

VERDURAS VERDURAS

PROVEEDOR DE REQUERIMIENTO DE
HARINAS PARA MASA RESTAURANTES
HARINAS HARINAS

PROVEEDOR DE SOLICITUD DE ABASTECIMIENTO A SALAME, PEPERONIS Y

RESTAURANTES
INSUMOS EMBUTIDOS Y OTROS RESTAURANTES OTROS

PROVEEDOR DE REQUERIMIENTO DE CAJAS PARA EMBALAR

RESTAURANTES
CAJAS CAJAS PIZZAS

REQUERIMIENTO DE MESEROS, CAJEROS Y

HEADHUNTERS MANTENIMIENTO DE RESTAURANTES
PERSONAL RESTAURANTES ANFITRIONES

MANTENIMIENTO DEL
EMPRESA DE SERVICIO DE
HORNO U OTRAS RESTAURANTES
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
MÁQUINAS

MASAS Y OTROS
PROVEEDOR DE SOLICITUD DE INSUMOS
RESTAURANTES
TRANSPORTE TRASLADO DE MASAS OPERACIONES TRASLADADOS A LAS
TIENDAS

PROVEEDOR DE SOLICTUD DE
UNIFORMES RESTAURANTES
CONFECCIONES UNIFORMES

Fuente: Elaboración propia.

2.2 Delimitación del proyecto de investigación

El problema de investigación será delimitado de la siguiente manera:

 La población para el presente caso de estudio ha sido definida por todos los productos
que se trabajan en la línea de producción de masas. Las masas son nombradas según la
familia a la que pertenecen y el número que los acompaña hacen referencia a las pulgadas
de diámetro que formarían al colocarlas en un disco. La excepción a esta nomenclatura la
tiene la masa XL, cuyas dimensiones son 24 pulgadas de largo por 8.5 pulgadas de ancho.
A continuación, se enumeran las distintas masas de la línea:
 Masa precocida 12.
 Masa precocida 14.
 Masa rectangular XL.
 Masa chal 7.
 Masa chal 9.
 Masa chal 12.
 68

 Masa chal 14.

 Habiendo definido la población, la muestra será determinada de la siguiente forma: a
cada uno de los productos, se realizará los siguientes análisis:
 Gráfica de comparación de demanda vs capacidad instalada
 Luego de haber desarrollado los análisis arriba mencionados, se elegirá la muestra de a
analizar para el caso de estudio.
 Con la muestra seleccionada, se realizará el análisis de causas con las siguientes
herramientas:
 Gráfica de Ishikawa.
 Matriz de Criticidad.
 Gráfica de Pareto.

2.3 Definición del problema

El problema que la organización presenta es la deficiente capacidad de producción para atender

los pedidos de los distintos locales de la cadena de pizzerías. Esto será demostrado a través del
análisis estadístico de cada uno de los tipos de masa.

En el proceso de abastecimiento de masas a la cadena se toma en cuenta los consumos y pedidos

de los locales bajo formato Express y Delivery. Esto es debido a que los locales con formato
Restaurante cuentan con un propio horno donde ellos preparan sus masas precocidas (pan).

Según la información recopilada de la organización, estas serían las capacidades de producción

por tipo de masa, en un periodo de 7 días en la planta de procesamiento.
 69

Tabla 8. Capacidades máximas por tipo de masa

Capacidad máxima de
Tipo de masa
producción (unidades)
MASA CHAL ‐ 7 24599
MASA CHAL ‐ 9 116087
MASA CHAL ‐ 12 45608
MASA CHAL ‐ 14 186293
MASA PAN 12 9270
MASA PAN 14 4062
MASA XL PAN 5568
Fuente: Elaboración propia

Sobre la base de los datos anteriores, se comparará los pedidos hechos por cada uno de los
locales con la capacidad máxima correspondiente.

2.4 Identificación de causas raíz

En el análisis de la capacidad de producción se procedió a revisar cuál había sido la demanda

real de cada tipo de masa en los años 2017 y 2018. La frecuencia bajo la cual se observó esta
variable ha sido por semana dado que es la frecuencia de programación de pedidos que realizan
los locales a la planta y también en base a ello es que la línea prepara su plan de producción real.

En la tabla 9 se presentará la capacidad semanal de producción junto con la demanda promedio

semanal de cada tipo de masa. Luego se hizo la comparación de estos números para averiguar en
qué semanas no se pudo cumplir con la demanda.
 70

Tabla 9. Resumen de los indicadores de capacidad.

2017 2018
Capacidad Demanda Semanas Demanda Semanas
Semanal Promedio Incumplidas Promedio Incumplidas
MASA CHAL ‐ 7 24599 5420 ‐ 12,904 ‐
MASA CHAL ‐ 9 116087 14734 ‐ 18,171 ‐
MASA CHAL ‐ 12 45608 14448 ‐ 14,671 ‐
MASA CHAL ‐ 14 186293 10755 ‐ 10,801 ‐
MASA PAN 12 9270 3580 ‐ 3,787 ‐
MASA PAN 14 4062 3368 9 2,880 ‐
MASA XL PAN 5568 2512 7 7,111 31
Fuente: Elaboración propia.

De la tabla mostrada se puede observar que en el año 2017 la planta no es capaz de cumplir con
la necesidad real de los locales para la masa pan. Es en este año que se introduce en el mercado
peruano la masa XL, y ella incrementa la participación de ventas de esta masa en el total de
masas en 3 puntos porcentuales. Ya en el año 2017 se incumple con los pedidos realizados en 14
semanas, 9 semanas de masa pan 14 y 7 semanas de masa XL.

Durante el año 2018, se aprecia que el incumplimiento con la demanda de masa XL empeora y
son 31 semanas las que quedan con un pedido desatendido de este insumo, cercano al 60% de
incumplimiento. El promedio de unidades solicitadas por los locales es de 7111 unidades, y la
capacidad de producción es de 5568. Es decir, hay una brecha del 28% que queda por satisfacer.

En consecuencia, se identifica que el problema está focalizado en la masa precocida XL. Sin
embargo, no se debe ver como un problema de este tipo de masa de manera aislada, sino que
debe revisarse toda la línea de producción para entender cuáles son los impactos que puede tener
aumentar la producción de uno y reducir la de otro.

En los siguientes gráficos se muestra la comparación de la capacidad máxima de producción de

la masa pan XL, con los pedidos que se realizaron en el año 2017 y 2018.
 71

Figura 44. Capacidad vs Demanda 2017: masa XL

Fuente: Elaboración propia

Figura 45: Capacidad vs Demanda 2018: masa XL

Fuente: Elaboración propia

Luego de haber realizado esta comparación entre la capacidad y la demanda, se procede a

indagar la causa raíz del incumplimiento de la demanda: primero realizando un diagrama de
Ishikawa, luego una matriz de criticidad y, posterior a ello, el gráfico Pareto.
 72

Figura 46. Diagrama de Ishikawa.

Fuente: Elaboración propia.

 73

Para complementar el análisis de esta herramienta, se desarrolló el análisis de criticidad

mediante la matriz del mismo nombre, el cual permitirá priorizar las causas que originan la
variabilidad, y con ello definir las herramientas y metodologías a desarrollar para reducir la
variabilidad del cumplimiento del forecast. Cabe mencionar que esta matriz fue desarrollada
por los autores del presente proyecto profesional en conjunto con la Jefe de Operaciones de
la Planta de Callao, el Coordinador de Planificación de Logística de la compañía, el Jefe de
Logística de la compañía y el Jefe de Operaciones de la cadena de restaurantes.

Figura 47. Matriz para análisis de criticidad.

Fuente: Elaboración propia.

Con esta información se procede a realizar un diagrama de Pareto para graficar

adecuadamente los puntos a enfocar.
 74

Figura 48. Diagrama Pareto – Incapacidad producción masa pan

Fuente: Elaboración propia.

Analizando luego la matriz de criticidad y el diagrama Pareto, se desprende que las causas
que tienen mayor efecto sobre el problema (el efecto se consigue mediante la multiplicación
de la frecuencia y el impacto), se relacionan con maquinaria, método y ambiente.

Las principales causas encontradas para el incumplimiento de la demanda de masas pan son
las siguientes:

1. Sólo se cuenta con 1 horno de cocción

Disponer de un solo horno en toda la línea de producción no es un problema en sí, lo que es
un problema para la empresa es que el nivel de producción que permite un único horno no
está de acuerdo con los picos de demanda de masa pan. Si se contara con más hornos podría
entonces mantenerse la producción de distintos tipos de masa en paralelo.
2. Hay un número limitado de levadoras
Las masas de pan deben pasar por un proceso de levado, previo al pase por el horno de
cocción. Son elementos cruciales del proceso productivo de bollitos de la familia de masa
precocida.
3. Revisión inconsistente del plan de producción
 75

El plan de producción se realiza con una anticipación de 3 meses para lograr que se importen
y tengan los insumos a tiempo. No obstante, estos no son revisados posteriormente a detalle
cuando se inicia la producción.

2.5 Impacto económico

A continuación, se realiza un análisis de cuántas unidades de masa XL no se pudieron preparar

durante los años 2017 y 2018. Se toma en cuenta que por cada 2 unidades de masa XL, se puede
preparar una pizza XL. El precio por cada pizza XL es de 44.90 soles. En la tabla 10 se calcula el
monto en soles que se dejó de vender por incumplimiento de pedidos:

Tabla 10. Análisis de lucro cesante.

Número de masas Número de masas Venta perdida Venta perdida

Mes
no producidas 2017 no producidas 2018 2017 2018

Enero 0 0 0 0
Febrero 0 0 0 0
Marzo 0 ‐7374 0 ‐165546.3
Abril 0 ‐8156 0 ‐183102.2
Mayo 0 ‐1762 0 ‐39556.9
Junio 0 0 0 0
Julio 0 ‐6296 0 ‐141345.2
Agosto 0 ‐37785 0 ‐848273.25
Setiembre ‐1786 ‐29693 ‐40095.7 ‐666607.85
Octubre ‐296 ‐31860 ‐6645.2 ‐715257
Noviembre ‐929 ‐8580 ‐20856.05 ‐192621
Diciembre 0 ‐838 0 ‐18813.1
Total ‐3011 ‐132344 ‐S/67,596.95 ‐S/2,971,122.80

Fuente: Elaboración propia.

Como se desprende de este análisis, la organización ha tenido un lucro cesante de más de 3

millones de soles entre los años 2017 y 2018 debido a que no se contó con la suficiente
capacidad de producción para preparar la masa precocida XL. Se evidencia notoriamente la
importancia de incrementar la capacidad para poder producir este tipo de masa.
 76

2.6 Objetivos

El objetivo del presente es desarrollar una propuesta de solución para incrementar la capacidad
de producción de las masas de pizza precocida, de tal manera que se pueda satisfacer la demanda
de la cadena de pizzerías.

Como objetivos específicos que se quieren lograr en el presente trabajo de investigación son los
siguientes:

 Calcular la capacidad de producción real de la planta del Callao para poder determinar la
brecha de producción que se necesita para atender la demanda.
 Hallar la cantidad correcta de carga de trabajo que se tiene en las distintas estaciones de
producción, para programar la carga necesaria con la finalidad de cubrir la demanda y
obtener mejor utilidad para la organización
 Desarrollar una estrategia de incremento de capacidad de producción para atender la
demanda de masas precocidas a un costo operativo aceptable.
 Validar la propuesta de mejora mediante su simulación y evaluar si la propuesta es adecuada
o si es necesario realizar ajustes.
 Realizar el análisis económico de factibilidad de la propuesta, y posteriormente, realizar la
implementación.

2.7 Hipótesis del problema

La hipótesis del problema será planteada de la siguiente forma:

Se considerarán hipótesis nula H0 e hipótesis alternativa H1. Bajo este enfoque, el planteamiento
de la hipótesis se realizaría de la siguiente forma:

H0: Se puede aumentar la capacidad de producción del sistema para satisfacer la demanda de
masas de la cadena de pizzerías.

H1: NO Se puede aumentar la capacidad de producción del sistema para satisfacer la demanda de
masas de la cadena de pizzerías.
 77

3 CAPÍTULO 3. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

En el presente capítulo se evaluarán las herramientas de Ingeniería Industrial que podrían ser
aplicadas en la planta de producción de masas con el fin de atacar el problema de capacidad de
producción para cubrir la demanda de masa tipo pan. Las herramientas que se evaluarán en este
apartado son las siguientes (las cuales también han sido descritas a lo largo del capítulo 1: Lean
Manufacturing, 5S, Teoría de restricciones y MRP. Se utilizaron diferentes tablas y matrices de
priorización para llegar a la conclusión de la mejor herramienta aplicable a este caso de
investigación.

3.1 Planteamiento de las alternativas

3.1.1 Selección de las alternativas de solución.

Como ya se mencionó en el apartado anterior, el problema que afronta la cadena de restaurantes

es la deficiente capacidad para producir masas precocidas. Según el diagrama Pareto elaborado,
se identificaron 3 causas raíz: sólo se cuenta con 1 horno de cocción; hay un número limitado de
levadoras; revisión inconsistente del plan de producción

Entre estas causas identificadas, podemos encontrar a 2 que involucran dentro de su fase inicial
de solución la compra de equipos: 1 horno y más levadoras. Esta es una vista simplista, pero
aumentaría la capacidad de producción de inmediato, claro está, se tendría que evaluar el espacio
donde se ubicarían estos equipos. No habría mayor restricción que ello para estas propuestas: el
proceso seguiría igual. Sin embargo, se considerarán para efectos de la evaluación las
herramientas también dentro de las matrices.

La tabla a continuación permite visualizar cuáles son las herramientas de Ingeniería Industrial
idóneas para dar solución al problema de capacidad diagnosticado en la planta de producción de
la cadena de restaurantes, según las causas anteriormente identificadas:
 78

Tabla 11. Selección de herramientas

Herramienta de
Problema Causas que soluciona o mejora
Ingeniería Industrial

Sólo se cuenta con 1 horno de cocción

No hay capacidad de
TOC
producción para cubrir
Hay un número limitado de levadoras
la demanda de masas
tipo pan
Revisión inconsistente del plan de producción MRP

Fuente: Elaboración propia.

Luego de esta revisión inicial, se observa que dos herramientas se perfilan como las necesarias
para dar solución al problema descrito a inicios del capítulo: Teoría de restricciones (TOC). Y
Planificación de materiales. Se aprecia, además, que Teoría de Restricciones está relacionada con
más de una de las causas.

Por consiguiente, se procede a realizar las evaluaciones pertinentes a las herramientas.

3.1.2 Justificación de la metodología

Para la elección final de la herramienta a utilizar entre las anteriormente descritas, lo primero que
se realiza es un análisis cualitativo de las mismas. En la siguiente figura se hace una
comparación entre cada una de ellas.
 79

Figura 49. Comparación de herramientas de ingeniería

CRITERIO Teoría de Restricciones Lean Manufacturing MRP 5S

Planificar adecuadamente Mejora el entorno laboral y

Gestionar la restricción Aumentar las ganancias
TEORÍA los requerimientos de la calidad total de los
para aumentar los ingresos. eliminando desperdicios.
materias primas e insumos. procesos.

Identificar restricción Especificar valor Plan de abastecimiento Clasificar

Explotar la restricción Identificar flujo de valor Plan Maestro Organizar
Subordinar la no‐
ESTRUCTURA DE LA Fluir Plan de ventas Limpiar
restricciones
APLICACIÓN
Elevar el nivel de la
Halar Lista de materiales Estandarizar
restricción
Regresar al paso 1 Buscar la perfección Registro de materiales Mantener
ENFOQUE La restricción En el flujo Materiales Entorno
Mejora continua de las Incrementar la Disponibilidad de Entornos eficaces y calidad
META
ganancias productividad materiales total
OBJETIVO
Sincronizar Simplificar Planificar Persistir
ESTRATÉGICO
Permite una planificación
adecuada de materias
Importancia de volúmen y Enfoque participativo para
La reducción de las mudas primas e insumos.
velocidad. mejorar el entorno de
aumenta el rendimiento. Gestiona los inventarios de
Analiza los sistemas trabajo.
SUPUESTOS Conjunto de pequeñas manera precisa mediante
presentes. Es la base de la mejora
mejoras supera análisis procesamiento de la
Hay interdependencia en continua en una
total del sistema. información.
los procesos. organización.
Venta oportuna de los
productos disponibles.
Se desatiende parte de la
La cultura organizacional es
organización para La metodología necesita de
DEFICIENCIAS No utiliza base estadística. un factor vital de la
concentrarse en la información precisa y real.
metodología.
restricción
NIVEL DE
Alta dificultad Baja dificultad Alta dificultad Media dificultad
IMPLEMENTACIÓN
EFECTO EN LA
Absorbe Reduce Reduce Reduce
VARIABILIDAD
PERFIL DEL LÍDER Conductor Facilitador Conductor Facilitador
CANTIDAD DE
INFORMACIÓN Alta Baja Alta Baja
REQUERIDA
NIVEL DE
TECNOLOGÍA Media Baja Media Baja
REQUERIDA
Fuente: Elaboración propia

Este análisis cualitativo-comparativo permite entender que estas metodologías son diferentes, y
presentan distintos alcances, niveles de impacto y enfoques. Ya que el problema identificado
consiste en la deficiente capacidad de producción para un tipo de masa, es importantísimo
centrarse en el análisis de los materiales e insumos involucrados en el proceso, como en qué
elemento del proceso impide que la capacidad sea mayor. Es por ello por lo que, entre las
herramientas de este símil, la teoría de restricciones y planificación de materiales son las más
idóneas para resolver la problemática de la cadena de restaurantes estudiada en este caso de
investigación.
 80

Luego de este análisis preliminar en el que se ha extendido la información acerca de cada una de
las herramientas, se cuenta con conocimiento para proceder a compararlas de manera
cuantitativa. Los criterios de evaluación fueron definidos por los autores del presente caso de
estudio, en conjunto con la Jefe de Operaciones de la Planta de Callao, el Coordinador de
Planificación de Logística de la compañía, el Jefe de Logística de la compañía y el Jefe de
Operaciones de la cadena de restaurantes. Los criterios fruto de este juicio de expertos son los
siguientes: Cumplimiento del Objetivo, Velocidad de Implementación, Costo – Beneficio,
Tiempo de recuperación de inversión y Dificultad de Implementación.

A continuación, se realizará una breve descripción de cada uno de los criterios considerados en la
matriz AHP:

Cumplimiento de Objetivo. – Este criterio va relacionado directamente al propósito de este

trabajo de investigación, que es incrementar la capacidad de producción de las masas precocidas.

Velocidad de Implementación. – Se refiere al tiempo que toma que la herramienta analizada se

lleve a cabo en su totalidad.

Costo – Beneficio. – Se desea evaluar con este criterio que tanta relevancia tienen los recursos
invertidos versus el impacto que la herramienta tiene sobre la organización, una vez que se haya
implementado.

Tiempo de Recuperación. – Este criterio busca analizar cuánto tiempo le toma a la herramienta
de Ingeniería Industrial identificada cumplir con el objetivo y a su vez, recuperar la inversión de
los esfuerzos económicos realizados.

Dificultad de Implementación. – Mediante la evaluación de este punto se desea mediar la

complejidad de implementación de la herramienta, es decir, si se necesitan de conocimientos
específicos y técnicos, o si la información necesaria es relativamente fácil de absorber para los
miembros de la organización.

Con la finalidad de elegir cuál o cuáles serían las mejores herramientas para utilizar para la
solución del problema encontrado, se procede a hacer uso de la metodología de Proceso de
análisis Jerárquico (AHP), de acuerdo con lo planteado por el profesor Thomas L. Saaty. (The
Analytic Hierarchy Process, 1980).

La metodología da las bases para que una evaluación se apoye en un factor psicológico que
indica que al ser humano se le facilita la comparación en pares versus la comparación absoluta de
 81

un factor. Entonces, se traslada el juicio que haría entre cada criterio y otro a matrices. Para ello,
se utiliza la escala de la siguiente tabla:

Tabla 12. Valoración de los juicios

Escala de juicios Puntaje

Igual 1
2
Moderado 3
4
Fuerte 5
6
Muy fuerte 7
8
Extremo 9
Fuente: Saaty (2012)

En cada par de factores evaluados, se podrá tener como posibles resultados, el 1, 3, 5, 7, 9 o sus
inversos (1, 1/3, 1/5, 1/7, 1/9), lo que indicará cuál es la relación existente entre cada uno de ellos
en base al criterio elegido.

En la siguiente tabla, se presenta la evaluación que se realizó de los criterios valorados por la
empresa.
 82

Tabla 13. Matriz de comparación de criterios

ANÁLISIS DE CRITERIOS
Cumplimiento de Velocidad de Tiempo de Dificultad de Vector
Costo ‐ Beneficio Matriz Normalizada
Objetivo Implementación Recuperación Implementación Promedio
Cumplimiento de Objetivo 1.00 7.00 1.00 3.00 7.00 0.38 0.33 0.30 0.56 0.28 0.37
Velocidad de Implementación 0.14 1.00 0.14 0.20 1.00 0.05 0.05 0.04 0.04 0.04 0.04
Costo ‐ Beneficio 1.00 7.00 1.00 1.00 7.00 0.38 0.33 0.30 0.19 0.28 0.30
Tiempo de Recuperación 0.33 5.00 1.00 1.00 9.00 0.13 0.24 0.30 0.19 0.36 0.24
Dificultad de Implementación 0.14 1.00 0.14 0.11 1.00 0.05 0.05 0.04 0.02 0.04 0.04
SUMA 2.62 21.00 3.29 5.31 25.00 1

Fuente: Elaboración propia

Como resultado se obtiene que el criterio más importante es el del Cumplimiento del Objetivo
con un 37% de valoración, en segundo lugar, el Costo – Beneficio con 29.7%, seguido del
tiempo de implementación con 24%, y por último con un 4% cada uno la velocidad de
implementación y la dificultad de implementación. Así pues, se dará mayor relevancia a aquella
herramienta que cumpla con el objetivo de atacar el problema y que genere mejor retorno sobre
lo invertido.

A continuación, se procede a realizar el análisis de las herramientas en base al primer criterio:

Tabla 14. Matriz de comparación de criterio1: Cumplimiento del objetivo

CRITERIO 1: CUMPLIMIENTO DE OBJETIVO

Planificación de
Lean Manufacturing TOC 5S Matriz Normalizada Vector Promedio
Materiales
Planificación de
1.00 3.00 1.00 9.00 0.41 0.32 0.43 0.41 0.39
Materiales

Lean Manufacturing 0.33 1.00 0.20 3.00 0.14 0.11 0.09 0.14 0.12

TOC 1.00 5.00 1.00 9.00 0.41 0.54 0.43 0.41 0.45

5S 0.11 0.33 0.11 1.00 0.05 0.04 0.05 0.05 0.04

SUMA 2.44 9.33 2.31 22.00

Fuente: Elaboración propia

El primer criterio, definido en la anterior como el más importante tiene como herramientas mejor
valoradas a la Planificación de Materiales (MRP) y al TOC con un 84% de ponderación.
Siguiendo con la metodología, se somete a análisis el segundo criterio en la tabla siguiente:
 83

Tabla 15. Matriz de comparación de criterio2: Velocidad de Implementación

CRITERIO 2: VELOCIDAD DE IMPLEMENTACIÓN

Planificación de
Lean Manufacturing TOC 5S Matriz Normalizada Vector Promedio
Materiales
Planificación de
1.00 3.00 0.33 5.00 0.22 0.41 0.18 0.36 0.29
Materiales
Lean Manufacturing 0.33 1.00 0.33 3.00 0.07 0.14 0.18 0.21 0.15

TOC 3.00 3.00 1.00 5.00 0.66 0.41 0.54 0.36 0.49

5S 0.20 0.33 0.20 1.00 0.04 0.05 0.11 0.07 0.07

SUMA 4.53 7.33 1.87 14.00

Fuente: Elaboración propia

En cuanto a velocidad de implementación, se entiende que aplicar TOC permitiría tener

resultados visibles más rápidos. Se evalúa el siguiente criterio:

Tabla 16. Matriz de comparación de criterio3: Costo-Beneficio

CRITERIO 3: COSTO ‐ BENEFICIO

Planificación de
Lean Manufacturing TOC 5S Matriz Normalizada Vector Promedio
Materiales
Planificación de
1.00 3.00 0.14 3.00 0.12 0.21 0.10 0.25 0.17
Materiales
Lean Manufacturing 0.33 1.00 0.11 1.00 0.04 0.07 0.08 0.08 0.07

TOC 7.00 9.00 1.00 7.00 0.81 0.64 0.72 0.58 0.69

5S 0.33 1.00 0.14 1.00 0.04 0.07 0.10 0.08 0.07

SUMA 8.67 14.00 1.40 12.00

Fuente: Elaboración propia

Como se observa en la tabla anterior, la aplicación de TOC podría ser la que traiga mejores
beneficios por inversión.

Se evalúa ahora el cuarto criterio:

Tabla 17. Matriz de comparación de criterio4: Tiempo de Recuperación

 84

CRITERIO 4: TIEMPO DE RECUPERACIÓN

Planificación de
Lean Manufacturing TOC 5S Matriz Normalizada Vector Promedio
Materiales
Planificación de
1.00 5.00 0.20 5.00 0.16 0.36 0.13 0.36 0.25
Materiales

Lean Manufacturing 0.20 1.00 0.14 1.00 0.03 0.07 0.10 0.07 0.07

TOC 5.00 7.00 1.00 7.00 0.78 0.50 0.67 0.50 0.61

5S 0.20 1.00 0.14 1.00 0.03 0.07 0.10 0.07 0.07

SUMA 6.40 14.00 1.49 14.00

Fuente: Elaboración propia

TOC también sería la herramienta que ayude a recuperar lo invertido en el menor tiempo posible.
Finalmente, se analiza el último criterio.

Tabla 18. Matriz de comparación de criterio5: Dificultad de Implementación

CRITERIO 5: DIFICULTAD DE IMPLEMENTACIÓN

Planificación de
Lean Manufacturing TOC 5S Matriz Normalizada Vector Promedio
Materiales
Planificación de
1.00 0.14 1.00 0.20 0.07 0.06 0.06 0.08 0.07
Materiales
Lean Manufacturing 7.00 1.00 9.00 1.00 0.50 0.44 0.56 0.42 0.48

TOC 1.00 0.11 1.00 0.20 0.07 0.05 0.06 0.08 0.07

5S 5.00 1.00 5.00 1.00 0.36 0.44 0.31 0.42 0.38

SUMA 14.00 2.25 16.00 2.40

Fuente: Elaboración propia

En cuanto a dificultad de implementación, se observa que las herramientas con menor dificultad
de implementación son Lean Manufacturing y 5S.

Una vez que se logró analizar todas las herramientas comparadas con cada uno de los criterios
que la empresa considera relevante en la decisión, se obtienen los valores promedios que se
deben cruzar con la ponderación de cada factor para obtener el valor final que se expresa en la
columna “TOTAL” de la tabla 19.
 85

Tabla 19. Matriz de comparación de criterio5: Dificultad de Implementación

ANÁLISIS DE COMPARACIÓN DE HERRAMIENTAS VS CRITERIOS

Velocidad de
Cumplimiento Costo ‐ Tiempo de Dificultad de
Implementació TOTAL
de Objetivo Beneficio Rcuperación Implementación
n
Planificación de
0.3931 0.2913 0.1705 0.2513 0.0702
Materiales 0.235

Lean
0.1166 0.1507 0.0682 0.0676 0.4807
Manufacturing
0.177

TOC 0.4466 0.4909 0.6874 0.6136 0.0666

0.461

5S 0.0437 0.0670 0.0739 0.0676 0.3825

0.127

Ponderación 0.3729 0.0447 0.2976 0.2436 0.0413

1.000

Fuente: Elaboración propia

Como resultado de lo anterior, las herramientas seleccionadas para el presente proyecto son TOC
y Planificación de Materiales.
 86

3.2 Desarrollo de las alternativas de solución.

3.2.1 Teoría de restricciones.
Según esta metodología, para poder mejorar el throughput (la velocidad con la cual la compañía
genera dinero), se deben seguir los siguientes pasos:

[Link] Identificar los cuellos de botella

Para esta primera etapa, se consideran los siguientes parámetros para el cálculo de las
capacidades de producción de cada subproceso, y determinar de esta manera el subproceso cuello
de botella

 Días de trabajo a la semana – 6

 Horas de trabajo por día – 19
 Turnos por día - 3
 Masas por tanda - 50
 87

Tabla 20. Ratios de producción y cuellos de botella

1. 12. Sellado/
3. Traslado 4. Pesado / 5. Embollado 6. Rolado y 8. 10. 11.
Etapas Acondicionamient 2. Mezclado 7. Levado 9. Horneado detector
de masa Cortado manual apilado Enfriamiento Enfriamiento Embolsado
o insumos metales

N° Equipos --- 2 --- --- --- 2 6 6 1 6 1 2

Tiempo / Tanda (min) 4 2 1 7 8 10 20 10 8.34 2.32 8.33 10.00

MINUTOS POR DIA 1260 1260 1260 1260 1260 1260 1260 1260 1260 1260 1260 1260

TANDAS X DIA 315 630 1260 180 157 126 63 126 151 543 151 126

TASA DE UTILIZACIÓN
100% 30% 20% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 30% 100% 100%
(PORCENTAJE)

MASAS POR DIA 15,750.00 9,450.00 12,600.00 9,000.00 7,850.00 6,300.00 3,150.00 6,300.00 7,550.00 8,145.00 7,550.00 6,300.00

PRODUCCIÓN DE
94,500.00 56,700.00 75,600.00 54,000.00 47,100.00 37,800.00 18,900.00 37,800.00 45,300.00 48,870.00 45,300.00 37,800.00
MASAS POR SEMANA

Fuente Elaboración propia

Figura 50. Diagrama de barras – cuello de botella

Fuente: Elaboración propia.

 88

Como se puede observar en la figura anterior, el proceso cuello de botella es el levado, el cual
actualmente permite fabricar solo 18900 masas por semana. El cuello de botella se identifica
como “el tambor” en este proceso de producción.

A partir de este análisis, se puede definir hasta que nivel de producción debe incrementarse el
proceso de levado dadas las demás restricciones. Se considera que la meta de incremento de
capacidad debe darse hasta 37800 masas por semana, que es la capacidad del proceso de rolado y
apilado, el cual representa un incremento del 98% de la capacidad actual.

[Link] Explotar los cuellos de botella

Para esta segunda etapa, que consiste en incrementar la utilización del cuello de botella o
explotar la restricción, se deberá programar todos los trabajos anteriores al cuello de botella para
su posterior incremento en la utilización de este.

Para ello, se elaborará un programa de trabajo para la carga de los módulos de levado, el cual
deberá ser realizado antes de iniciar el siguiente ciclo de levado.

Se explicará de forma breve el proceso de preparación de los módulos de levado. En la planta se

cuentan con 12 módulos, de los cuales, 06 son los que ingresan al horno y los 06 restantes están
con las masas listas para ser ingresadas. Luego que los 06 módulos que están en el horno son
retirados, pasan a la zona de enfriado donde se retiran las bandejas con las masas, luego de ello,
los módulos son devueltos a la zona de rolado y apilado para ser acondicionados y
posteriormente se colocan las bandejas con las masas para esperar el siguiente ciclo de levado.

La necesidad del programa de producción se debe a que con ello se podrá tener las masas listas
con la anticipación adecuada y siguiendo un plan de acondicionado de forma detallada. Esta
actividad permitirá que el proceso de levado tenga un “amortiguador”, y con ello se pretende
evitar posibles retrasos.

Otro motivo por el cual es necesario un programa de preparación para el proceso de levado es
evitar las demoras que en ocasiones han ocurrido debido a que se realizan minutos antes de
concluir con el proceso de levado, esto origina que no se inicie en la hora adecuada y acumula
retrasos en el proceso; y dado que este proceso es considerado un cuello de botella, todo minuto
que se pueda ganar en este proceso, es un minuto que se gana en todo el sistema. Este programa,
 89

a su vez, funciona como “soga”, dado que siempre mantendría a la restricción trabajando y a las
demás estaciones alertas a continuar alimentando la zona de levado.

A continuación, en la tabla 21, 22, 23 y 24 se muestra el programa de preparación para el

proceso de levado.
 90

Tabla 21. Programa de acondicionamiento de levado – parte 1

FECHA
PROGRAMA DE PREPARACIÓN
RESP. TURNO 1

PROCESO DE LEVADO RESP. TURNO 2

PLANTA CALLAO RESP. TURNO 3

HORA DE HORA DE
ACTIVIDAD Mod 1 Mod 2 Mod 3 Mod 4 Mod 5 Mod 6 Mod 7 Mod 8 Mod 9 Mod 10 Mod 11 Mod 12 RESPONSABLE
ACTIVIDAD LEVADO
Recoger módulos de levado de
7:30 a. m. X X X X X X
la zona de enfriamiento

Acondicionar módulos e iniciar

7:45 a. m. X X X X X X
colocación de masas

Dejar módulos listos cerca a la

8:00 a. m. X X X X X X 9:00 a. m.
zona de levado

Recoger módulos de levado de

9:30 a. m. X X X X X X
la zona de enfriamiento

Acondicionar módulos e iniciar

9:45 a. m. X X X X X X
colocación de masas

Dejar módulos listos cerca a la

10:00 a. m. X X X X X X 11:00 a. m.
zona de levado

Recoger módulos de levado de

11:30 a. m. X X X X X X
la zona de enfriamiento

Acondicionar módulos e iniciar

11:45 a. m. X X X X X X
colocación de masas

Dejar módulos listos cerca a la

12:00 a. m. X X X X X X 1:00 p. m.
zona de levado

Fuente: Elaboración propia.

 91

Tabla 22. Programa de acondicionamiento de levado – parte 2

FECHA
PROGRAMA DE PREPARACIÓN
RESP. TURNO 1

PROCESO DE LEVADO RESP. TURNO 2

PLANTA CALLAO RESP. TURNO 3

HORA DE HORA DE
ACTIVIDAD Mod 1 Mod 2 Mod 3 Mod 4 Mod 5 Mod 6 Mod 7 Mod 8 Mod 9 Mod 10 Mod 11 Mod 12 RESPONSABLE
ACTIVIDAD LEVADO
Recoger módulos de levado de
1:30 p. m. X X X X X X
la zona de enfriamiento

Acondicionar módulos e iniciar

1:45 p. m. X X X X X X
colocación de masas

Dejar módulos listos cerca a la

2:00 p. m. X X X X X X 3:00 p. m.
zona de levado

Recoger módulos de levado de

3:30 p. m. X X X X X X
la zona de enfriamiento

Acondicionar módulos e iniciar

3:45 p. m. X X X X X X
colocación de masas

Dejar módulos listos cerca a la

4:00 p. m. X X X X X X 5:00 p. m.
zona de levado

Recoger módulos de levado de

5:30 p. m. X X X X X X
la zona de enfriamiento

Acondicionar módulos e iniciar

5:45 p. m. X X X X X X
colocación de masas

Dejar módulos listos cerca a la

6:00 p. m. X X X X X X [Link] p. m
zona de levado

Fuente: Elaboración propia.

 92

Tabla 23. Programa de acondicionamiento de levado – parte 3

FECHA
PROGRAMA DE PREPARACIÓN
RESP. TURNO 1

PROCESO DE LEVADO RESP. TURNO 2

PLANTA CALLAO RESP. TURNO 3

HORA DE HORA DE
ACTIVIDAD Mod 1 Mod 2 Mod 3 Mod 4 Mod 5 Mod 6 Mod 7 Mod 8 Mod 9 Mod 10 Mod 11 Mod 12 RESPONSABLE
ACTIVIDAD LEVADO
Recoger módulos de levado de
7:30 p. m. X X X X X X
la zona de enfriamiento

Acondicionar módulos e iniciar

7:45 p. m. X X X X X X
colocación de masas

Dejar módulos listos cerca a la

8:00 p. m. X X X X X X 9:00 p. m.
zona de levado

Recoger módulos de levado de

9:30 p. m. X X X X X X
la zona de enfriamiento

Acondicionar módulos e iniciar

9:45 p. m. X X X X X X
colocación de masas

Dejar módulos listos cerca a la

10:00 p. m. X X X X X X 11:00 p. m.
zona de levado

Recoger módulos de levado de

11:30 p. m. X X X X X X
la zona de enfriamiento

Acondicionar módulos e iniciar

11:45 p. m. X X X X X X
colocación de masas

Dejar módulos listos cerca a la

12:00 a. m. X X X X X X 1:00 a. m.
zona de levado

Fuente: Elaboración propia.

 93

Tabla 24. Programa de acondicionamiento de levado – parte 4

FECHA
PROGRAMA DE PREPARACIÓN
RESP. TURNO 1

PROCESO DE LEVADO RESP. TURNO 2

PLANTA CALLAO RESP. TURNO 3

HORA DE HORA DE
ACTIVIDAD Mod 1 Mod 2 Mod 3 Mod 4 Mod 5 Mod 6 Mod 7 Mod 8 Mod 9 Mod 10 Mod 11 Mod 12 RESPONSABLE
ACTIVIDAD LEVADO
Recoger módulos de levado de
1:30 a. m. X X X X X X
la zona de enfriamiento

Acondicionar módulos e iniciar

1:45 a. m. X X X X X X
colocación de masas

Dejar módulos listos cerca a la

2:00 a. m. X X X X X X 3:00 a. m.
zona de levado

Recoger módulos de levado de

3:30 a. m. X X X X X X
la zona de enfriamiento

Acondicionar módulos e iniciar

3:45 a. m. X X X X X X
colocación de masas

Dejar módulos listos cerca a la

4:00 a. m. X X X X X X 5:00 a. m.
zona de levado

Recoger módulos de levado de

5:30 a. m. X X X X X X
la zona de enfriamiento

Acondicionar módulos e iniciar

5:45 a. m. X X X X X X
colocación de masas

Dejar módulos listos cerca a la

6:00 a. m. X X X X X X 7:00 a. m.
zona de levado

Fuente: Elaboración propia.

 94

Como se pude observar en las tablas anteriores, el programa de acondicionado está realizado con
un nivel de detalle tal que permite hacer trazabilidad hasta los módulos asignados. Para medir la
eficacia del programa de producción, se utilizará como indicador la cantidad de actividades
totales realizadas en los 12 módulos. La siguiente tabla detalla de mejor forma el indicador a
utilizar:

Tabla 25. Detalle del indicador de eficacia del programa

DETALLE CIFRAS
NÚMERO DE MODULOS 12
NÚMERO DE ACTIVIDADES POR MÓDULO 18
NÚMERO TOTAL DE ACTIVIDADES PLANEADAS (18*12) = 216
NÚMERO TOTAL DE ACTIVIDADES REALIZADAS X
EFICACIA (EN PORCENTAJE) X/216
META DE EFICACIA 100%
Fuente: Elaboración propia.
 95

Para dar más apoyo a lo expuesto en la tabla anterior, se preparó la siguiente ficha de indicador
que permitirá un mejor control de la eficacia de la producción.

Figura 51. Ficha técnica de indicador de eficacia de la producción.

FICHA TÉCNICA DE INDICADOR

1. Nombre:
ÍNDICE DE EFICACIA DEL PROGRAMA DE PREPARACIÓN DEL PROCESO DE LEVADO

2. Objetivo:
Lograr una eficacia mayor o igual al 95% del total de actividades.

3. Fórmula de Cálculo:

ú
ÍNDICE DE EFICACIA = ∗ 100

4. Nivel de referencia:

Mayor a 95%

Entre 90% y 95%

Menor a 90%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora del resultado.

5. Responsable de Gestión:
Jefe de Planta

6. Fuentes de Información:
Sistema de Producción de la Planta

7. Frecuencia de Medición:
Semanal

8. Frecuencia de Reporte:
Semanal

9. Responsable del Reporte:

Jefe del Planta

10. Usuarios:
Gerente de Operaciones
Jefe de Planta

11. Observaciones:
La frecuencia de medición y de reporte deben de ser semanales pues están directamente relacionado
con el proceso cuello de botella.

Fuente: Elaboración propia

 96

De esta forma, se cumple con el segundo paso, que consiste en aprovechar lo mejor posible el
recurso cuello de botella, y para el presente caso de estudio, se está implementado un indicador
al programa para poder tener información del cumplimiento de esta y tomar acciones
oportunamente.

[Link] Subordinar las demás decisiones al paso anterior.

Para desarrollar esta etapa de la teoría de restricciones, se deben subordinar los procesos que
comprenden desde embollado manual hacia los demás procesos anteriores; esto quiere decir que
los demás procesos deberán entregar la cantidad de producto en procesos necesario para atender
el cuello de botella. Para ello, se calculará el porcentaje de utilización adecuado para que los
procesos en la lista siguiente entreguen la cantidad exacta para no generar colas en el cuello de
botella:

 Acondicionamiento de insumos.
 Mezclado.
 Traslado de masa.
 Pesado / Cortado.
 Embollado manual.

Se debe considerar que estos 05 procesos se comparten junto con otros tipos de masa, por ello
será de utilidad contar con el nuevo porcentaje de utilización para la línea de masa pan. En la
tabla 26 y en la figura 52 se podrá apreciar la nueva tasa de utilización y como afecta al
comportamiento de la carga de trabajo para la masa pan. El cambio de porcentaje que se asigna
en la tabla 27 se ve reflejado en el gráfico de barras, el cual muestra un nivel de producción más
nivelado.
 97

Tabla 26. Ratios de producción y cuellos de botella – subordinados al cuello de botella.

1. 12. Sellado/
3. Traslado 4. Pesado / 5. Embollado 6. Rolado y 8. 10. 11.
Etapas Acondicionamient 2. Mezclado 7. Levado 9. Horneado detector
de masa Cortado manual apilado Enfriamiento Enfriamiento Embolsado
o insumos metales

N° Equipos --- 2 --- --- --- 2 6 6 1 6 1 2

Tiempo / Tanda (min) 4 2 1 7 8 10 20 10 8.34 2.32 8.33 10.00

MINUTOS POR DIA 1260 1260 1260 1260 1260 1260 1260 1260 1260 1260 1260 1260

TANDAS X DIA 315 630 1260 180 157 126 63 126 151 543 151 126

TASA DE UTILIZACIÓN
42% 22% 11% 72% 83% 100% 100% 100% 100% 30% 100% 100%
(PORCENTAJE)

MASAS POR DIA 6,615.00 6,930.00 6,930.00 6,480.00 6,515.50 6,300.00 3,150.00 6,300.00 7,550.00 8,145.00 7,550.00 6,300.00

PRODUCCIÓN DE
39,690.00 41,580.00 41,580.00 38,880.00 39,093.00 37,800.00 18,900.00 37,800.00 45,300.00 48,870.00 45,300.00 37,800.00
MASAS POR SEMANA
Fuente: Elaboración propia.
 98

Figura 52. Diagrama de barras – subordinados al cuello de botella.

Fuente: Elaboración propia.

 99

Tabla 27. Tasas de utilización actual y subordinando al cuello de botella.

Sub procesos Tasa de utilización actual Tasa de utilización subordinado
al cuello de botella
Acondicionamiento de insumos. 100% 42%
Mezclado 30% 22%
Traslado de Masa 20% 11%
Pesado / Cortado 100% 72%
Embollado Manual 100% 83%
Fuente: Elaboración propia.

Con el cuadro resumen mostrado, se puede ver que la tasa de utilización deberá reducirse
considerablemente para que todo el sistema entregue la cantidad de insumos y producto en
proceso para producir todo el cuello de botella.

[Link] Elevar el nivel productivo del cuello de botella

Para esta etapa, se procederá a calcular la cantidad de módulos que se necesitaría tener para
poder cumplir con la demanda del proceso de rolado.

Se considerará como escenario 105 minutos o 1.75 horas de producción (que es el tiempo que
dura el proceso de levado).

En la tabla 28, se muestra un comparativo con 03 escenarios para incrementar la capacidad del
cuello, de botella. En la primera opción, se mantiene el sistema tal como se gestiona actualmente,
en la segunda opción, se realiza una inversión para adquirir módulos de levado y de esa forma
aumentar la capacidad, y como última opción, se analiza el escenario en el cual se adquiere
módulos y coches de levado.
 100

Tabla 28. Comparativo de escenarios y variación de la capacidad.

CAP. REAL ‐ 12 CAP. REAL ‐ 12 CAP. REAL ‐ 12 CAP. REAL ‐ 12 CAP. REAL ‐ 12 CAP. REAL ‐ 12 CAP. REAL ‐ 12 CAP. REAL ‐ 12 CAP. REAL ‐ 12 CAP. REAL ‐ 12
MOD MOD MOD MOD MOD MOD MOD MOD MOD MOD
ANALISIS DE INCREMENTO DE CAPACIDAD DE CAP. CAP. CAP. CAP. CAP. CAP. CAP. CAP. CAP. CAP.
CUELLO DE BOTELLA ‐ TOC UTIL ‐ UTIL ‐ UTIL ‐ UTIL ‐ UTIL ‐ UTIL ‐ UTIL ‐ UTIL ‐ UTIL ‐ UTIL ‐
06 06 06 06 06 06 06 06 06 06
MOD. MOD. MOD. MOD. MOD. MOD. MOD. MOD. MOD. MOD.

HORAS ‐ LEVADO 1.75 1.75 1.75 1.75 1.75 1.75 1.75 1.75 1.75 1.75 TOTAL
ACTUAL ‐ 06
MODULOS DE HORAS ‐ MUERTAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 LEVADO
OPCIÓN 1 LEVADO Y 12
T OT A L L EVA D O( P OR
COCHES
M OD U L O - P OR 0 2
H OR A S )
50 300 50 300 50 300 50 300 50 300 50 300 50 300 50 300 50 300 50 300 3000

HORAS ‐ LEVADO 1.75 1.75 1.75 1.75 1.75 1.75 TOTAL

ACTUAL ‐ 12
MODULOS DE HORAS ‐ MUERTAS 1 1 1 1 1 1 LEVADO
OPCIÓN 2 LEVADO Y 12
T OT A L L EVA D O( P OR
COCHES
M OD U L O - P OR 0 2
H OR A S )
50 600 50 600 50 600 50 600 50 600 50 600 3600

HORAS ‐ LEVADO 1.75 1.75 1.75 1.75 1.75 1.75 1.75 1.75 1.75 1.75 TOTAL
ACTUAL ‐ 12
MODULOS DE HORAS ‐ MUERTAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 LEVADO
OPCIÓN 3 LEVADO Y 24
T OT A L L EVA D O( P OR
COCHES
M OD U L O - P OR 0 2
H OR A S )
50 600 50 600 50 600 50 600 50 600 50 600 50 600 50 600 50 600 50 600 6000

COMPARATIVO DE OPCIONES INCREMENTO DE CAPACIDAD

OPCIÓN 1 ‐ OPCIÓN 2 20%

OPCIÓN 1 ‐ OPCIÓN 3 100%

OPCIÓN 3 ‐ OPCIÓN 2 67%

Fuente: Elaboración propia.

 101

Tabla 29. Requerimientos para incrementar el cuello de botella

Objetivo de masas
37800 Capacidad actual (unidades) 18900
(unidades)

Minutos por tanda (50

Masas por módulo 50 20 minutos
masas por tanda)
Num. Módulos de Levado Tandas en 1.75 horas
ACTUAL 6 6 tandas
(actual) (actual)
Num. Coches para Levado
12 Total tandas al día 378
(actual)

% Variación de capacidad
Diferencia en capacidad 18900 100%
vs objetivo
DIFERENCIA
Tandas adicionales
378 Tandas necesarias al día 756
necesarias

Módulos adicionales para Parque de módulos

6 6+6 = 12
NECESIDAD levado necesarios
TOTAL Parque de coches para 12+12 =
Num. Coches para Levado 12
levados necesarios 24
Fuente: Elaboración propia.

Para cumplir con la demanda de horneado, será necesario contar con 6 módulos adicionales, con
ello la nueva disposición de los cuellos de botella serán los siguientes:
 102

Figura 53. Diagrama de barras – Proceso nivelado

Fuente: Elaboración propia.

 103

Cabe precisar que el proceso de enfriamiento puede ampliar su capacidad, ya que es un espacio
amplio que no está utilizado al 100%, por ende, el incremento de equipo se refiere al incremento
del espacio para enfriar.

[Link] No permitir que la inercia se interponga

Una vez identificado, mapeado y calculado el cuello de botella y el rendimiento de los demás
procesos, es posible identificar como va evolucionando el cuello de botella y si aparece otro
nuevo proceso que tenga esta categoría, de ser así, se debe regresar al paso 01.

Para ello, es necesario un control de la capacidad de producción de los procesos. Éste se realizará
por medio del indicador de control de capacidad:
 104

Figura 54. Ficha técnica de indicador de cobertura de la demanda.

FICHA TÉCNICA DE INDICADOR

1. Nombre:
COBERTURA DE LA DEMANDA

2. Objetivo:
Controlar y contrastar la capacidad de producción de las masas precocidas con las fluctuaciones de
demanda o pedidos semanales.

3. Fórmula de Cálculo:

COBERTURA DE LA DEMANDA =

4. Nivel de referencia:

Mayor a 4.5%

Entre 4.5% y 0%

Menor a 0%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora del resultado.

5. Responsable de Gestión:
Jefe de Planta

6. Fuentes de Información:
Sistema de Producción de la Planta

7. Frecuencia de Medición:
Semanal

8. Frecuencia de Reporte:
Semanal

9. Responsable del Reporte:

Jefe del Planta

10. Usuarios:
Gerente de Operaciones
Jefe de Planta

11. Observaciones:
Dado que la demanda puede incrementarse drásticamente por promociones de parte del área de
marketing, es necesario medir la variación de la demanda y de la capacidad cada semana.

Fuente: Elaboración propia.

Es importante realizar un seguimiento semanal de la utilización de la capacidad de producción,

ya que con ello se puede determinar si el nivel de utilización del cuello sufre variaciones
 105

pronunciadas, y con ello ayudará a tomar decisiones respecto a la gestión de la capacidad. Se

propone el siguiente método de seguimiento de los indicadores:

Tabla 30. Propuesta de seguimiento del comportamiento de la capacidad de cada proceso.

% DE CAP. % DE CAP. % DE CAP. % DE CAP.

CAPACIDAD
SUB‐PROCESOS DEMANDA S1 RESPECTO A DEMANDA S2 RESPECTO A DEMANDA S3 RESPECTO A DEMANDA S4 RESPECTO A
ACTUAL
DEMANDA DEMANDA DEMANDA DEMANDA
Acondicionado de insumos 39,690.00 35,000.00 11.82% 38,000.00 4.26% 38,100.00 4.01% 38,500.00 3.00%

Mezclado 41,580.00 35,000.00 15.82% 38,000.00 8.61% 38,100.00 8.37% 38,500.00 7.41%

Traslado de Masa 41,580.00 35,000.00 15.82% 38,000.00 8.61% 38,100.00 8.37% 38,500.00 7.41%

Pesado / Cortado 38,880.00 35,000.00 9.98% 38,000.00 2.26% 38,100.00 2.01% 38,500.00 0.98%

Embollado Manual 39,093.00 35,000.00 10.47% 38,000.00 2.80% 38,100.00 2.54% 38,500.00 1.52%

Rolado y Apilado 37,800.00 35,000.00 7.41% 38,000.00 ‐0.53% 38,100.00 ‐0.79% 38,500.00 ‐1.85%

Levado 37,800.00 35,000.00 7.41% 38,000.00 ‐0.53% 38,100.00 ‐0.79% 38,500.00 ‐1.85%

Enfriamiento 37,800.00 35,000.00 7.41% 38,000.00 ‐0.53% 38,100.00 ‐0.79% 38,500.00 ‐1.85%

Horneado 45,300.00 35,000.00 22.74% 38,000.00 16.11% 38,100.00 15.89% 38,500.00 15.01%

Enfriamiento 48,870.00 35,000.00 28.38% 38,000.00 22.24% 38,100.00 22.04% 38,500.00 21.22%

Embolsado 45,300.00 35,000.00 22.74% 38,000.00 16.11% 38,100.00 15.89% 38,500.00 15.01%

Sellado / Detector de metales 37,800.00 35,000.00 7.41% 38,000.00 ‐0.53% 38,100.00 ‐0.79% 38,500.00 ‐1.85%

Fuente: Elaboración propia.

Como conclusiones del uso de la metodología TOC se podría inferir lo siguiente:

 Es una buena herramienta que permite identificar, planificar y controlar adecuadamente

el recurso denominado “cuello de botella”
 Al tener cuantificado el “cuello de botella”, es más factible desarrollar proyectos de
mejora enfocados en incrementar la capacidad de producción de la organización, ya que,
gracias a la cuantificación de las capacidades de cada proceso, es posible determinar el
impacto que debe alcanzar la propuesta de mejora.
 Permite identificar de forma oportuna la conformación de nuevos procesos denominados
“cuellos de botella”, y gracias a ello, es posible controlarlos y tomar acciones para nivelar
la capacidad de producción.
 Una vez implementada la propuesta de mejora, habría un incremento del throughput
inicial, calculado en 2.763 masas/minuto, a 5.52 masas/minuto.
 106

3.2.2 MRP.

La metodología denominada MRP permitirá llevar un adecuado control y seguimiento del

comportamiento de los inventarios de masa pan (masa pan 12, masa pan 14 y masa XL).

La propuesta que se mostrará a continuación es una muestra de la demanda en un horizonte de 52

semanas. Se pretende demostrar cómo a partir del incremento de la capacidad de producción es
posible atenderla evitar los quiebres de stock de los 03 tipos de masa pan.

A partir de estos datos de demanda, se diseñarán los cuadros de MRP para mostrar el
comportamiento de la demanda y de los stocks. Previo a los cuadros, se definirán los siguientes
conceptos:

 Requerimientos brutos. – son las cantidades necesarias para satisfacer la demanda (se
calcula del forecast o estimación de demanda).
 Recepciones programadas. – Son las recepciones de masas que han llegado a las tiendas
para abastecer los pedidos.
 Inventario proyectado a la mano – es el inventario con el cual se cuenta al final del
periodo (para el presente caso, el período es semanal). Se considerará como inventario de
la semana 1 la cantidad de masas para 01 días, que es el tiempo máximo de duración de
las masas.
 Emisiones planeadas de pedidos – son las cantidades pedidas inicialmente.

Para el año 2019, el comportamiento de los inventarios se puede observar en las tablas 31, 32 y
33. Como se puede apreciar para el caso de la masa pan XL, empezó a tener quiebres de stock
desde la decimoprimera semana, mientras que las demás masas pudieron cumplir con la demanda
proyectada. Sin embargo, la masa 14 a partir de la semana 19 comenzó a disminuir su stock de
seguridad.

En las tablas 34, 35 y 36 se puede apreciar el comportamiento de los inventarios para los 03 tipos
de masa pan en el año 2020. Luego de aplicada la herramienta TOC, la capacidad de producción
se ve incrementada, no se generan roturas de stock y es posible enfrentar un pico de demanda de
un 20% aproximadamente.
 107

Tabla 31. MRP masa pan 12, 14 y XL del año 2019 – 1era parte
SEMANAS

Masa XL Pan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

REQUERIMIENTOS BRUTOS 2213 1845 2190 2239 2089 2084 2702 2280 2352 3990 6704 9149 9109 7273 8398 7942 9050 7567

RECEPCIONES PROGRAMADAS 1846 2191 2240 2090 2085 2703 2281 2353 3991 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO 369 370 371 372 373 374 375 376 377 378 ‐758 ‐4339 ‐7880 ‐9585 ‐12415 ‐14789 ‐18271 ‐20270

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1
SEMANAS

Masa Pan 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

REQUERIMIENTOS BRUTOS 3306 2926 3529 3725 3160 3483 3912 3006 2958 2837 3153 4038 4335 3504 2849 2478 2642 3081

RECEPCIONES PROGRAMADAS 2927 3530 3726 3161 3484 3913 3007 2959 2838 3154 4039 4062 3505 2849 2479 2643 3082

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO 551 552 553 554 555 556 557 558 559 560 561 562 289 290 290 291 292 293

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SEMANAS

Masa Pan 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

REQUERIMIENTOS BRUTOS 4266 3956 4188 3560 3697 3291 4231 3411 3445 2733 3927 2076 3391 2529 3880 3800 3307 2901

RECEPCIONES PROGRAMADAS 3957 4189 3561 3698 3292 4232 3412 3446 2734 3927 2077 3392 2530 3881 3801 3308 2902

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO 711 712 713 714 715 716 717 718 719 720 720 721 722 723 724 725 726 727

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270
Fuente: Elaboración propia.
 108

Tabla 32. MRP masa pan 12, 14 y XL del año 2019 – 2da parte
SEMANAS

Masa XL Pan 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

REQUERIMIENTOS BRUTOS 6191 7490 5303 4561 3514 3746 3264 3282 2795 2461 2678 6562 11976 13034 13402 13274 14949 15299

RECEPCIONES PROGRAMADAS 5568 5568 5304 4562 3515 3747 3265 3283 2796 2462 2679 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO ‐20893 ‐22815 ‐22814 ‐22813 ‐22812 ‐22811 ‐22810 ‐22809 ‐22808 ‐22807 ‐22806 ‐23800 ‐30208 ‐37674 ‐45508 ‐53214 ‐62595 ‐72326

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
SEMANAS

Masa Pan 14 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

REQUERIMIENTOS BRUTOS 2965 3627 3017 3824 3243 3223 2394 2671 2694 3307 3578 2872 3560 3431 2673 2647 2910 3011

RECEPCIONES PROGRAMADAS 2966 3628 3018 3825 3244 3224 2395 2672 2695 3308 3579 2873 3561 3432 2674 2648 2911 3012

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 311

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SEMANAS

Masa Pan 12 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

REQUERIMIENTOS BRUTOS 2295 3289 3277 6160 6444 6219 5665 5862 5777 6864 6957 4454 4117 3724 2901 2873 3140 3254

RECEPCIONES PROGRAMADAS 2296 3290 3278 6161 6445 6220 5666 5863 5778 6865 6958 4455 4118 3725 2902 2874 3141 3255

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO 728 729 730 731 732 733 734 735 736 737 738 739 740 741 742 743 744 745

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270
Fuente: Elaboración propia.
 109

Tabla 33. MRP masa pan 12, 14 y XL del año 2019 – 3era parte
SEMANAS
Masa XL Pan 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

REQUERIMIENTOS BRUTOS 15158 14737 12543 13021 11698 14644 15427 15960 7365 11830 7691 5415 6178 5333 6689 6116

RECEPCIONES PROGRAMADAS 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5416 5568 5334 5568 5568

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO ‐81916 ‐91085 ‐98060 ‐105513 ‐111643 ‐120719 ‐130578 ‐140970 ‐142767 ‐149029 ‐151152 ‐151151 ‐151761 ‐151760 ‐152881 ‐153429

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568 5568
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
SEMANAS

Masa Pan 14 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

REQUERIMIENTOS BRUTOS 2741 2664 2853 2477 2722 2608 2615 2798 2818 2901 3236 3270 3002 2850 3469 3140

RECEPCIONES PROGRAMADAS 2742 2665 2854 2478 2723 2609 2616 2799 2819 2902 3237 3271 3003 2851 3470 3141

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324 325 326 327

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062 4062
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SEMANAS

Masa Pan 12 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

REQUERIMIENTOS BRUTOS 3467 3371 3827 4632 5067 4320 3214 3414 5490 4389 3481 3521 3920 3347 4409 4809

RECEPCIONES PROGRAMADAS 3468 3372 3828 4633 5068 4321 3215 3415 5491 4390 3482 3522 3921 3348 4410 4810

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO 746 747 748 749 750 751 752 753 754 755 756 757 758 759 760 761

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270 9270
Fuente: Elaboración propia.
 110

Tabla 34. MRP masa pan 12, 14 y XL del año 2020 (Proyección) – 1era parte
SEMANAS

Masa XL Pan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

REQUERIMIENTOS BRUTOS 2323 1938 2299 2351 2193 2188 2837 2394 2469 4190 7039 9607 9564 7637 8818 8339 9503 7945

RECEPCIONES PROGRAMADAS 1939 2300 2352 2194 2189 2838 2395 2470 4191 7040 9608 9565 7638 8819 8340 9504 7946

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO 387 388 389 390 391 392 393 394 395 396 397 398 399 400 401 402 403 404

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SEMANAS

Masa Pan 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

REQUERIMIENTOS BRUTOS 3967 3511 4235 4470 3793 4180 4695 3608 3549 3404 3784 4845 5202 4205 3418 2973 3170 3697

RECEPCIONES PROGRAMADAS 3512 4236 4471 3794 4181 4696 3609 3550 3405 3785 4846 5203 4206 3419 2974 3171 3698

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO 661 662 663 664 665 666 667 668 669 670 671 672 673 674 675 676 677 678

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SEMANAS

Masa Pan 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

REQUERIMIENTOS BRUTOS 5119 4748 5025 4272 4436 3949 5078 4093 4134 3279 4712 2492 4069 3035 4656 4560 3969 3482

RECEPCIONES PROGRAMADAS 4749 5026 4273 4437 3950 5079 4094 4135 3280 4713 2493 4070 3036 4657 4561 3970 3483

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO 853 854 855 856 857 858 859 860 861 862 863 864 865 866 867 868 869 870

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206

Fuente: Elaboración propia.

 111

Tabla 35. MRP masa pan 12, 14 y XL del año 2020 (Proyección) – 2da parte
SEMANAS

Masa XL Pan 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

REQUERIMIENTOS BRUTOS 6501 7864 5568 4789 3690 3933 3427 3446 2934 2584 2812 6890 12575 13685 14072 13938 15696 16064

RECEPCIONES PROGRAMADAS 6502 7865 5569 4790 3691 3934 3428 3447 2935 2585 2813 6891 12576 13686 14073 13939 15697 16065

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO 405 406 407 408 409 410 411 412 413 414 415 416 417 418 419 420 421 422

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SEMANAS

Masa Pan 14 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

REQUERIMIENTOS BRUTOS 3558 4352 3621 4588 3891 3867 2872 3206 3233 3969 4293 3447 4272 4117 3207 3177 3492 3614

RECEPCIONES PROGRAMADAS 3559 4353 3622 4589 3892 3868 2873 3207 3234 3969 4294 3448 4273 4118 3208 3178 3493 3615

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO 679 680 681 682 683 684 685 686 687 687 688 689 690 691 692 693 694 695

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SEMANAS

Masa Pan 12 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

REQUERIMIENTOS BRUTOS 2754 3947 3933 7393 7733 7463 6799 7034 6932 8237 8348 5345 4940 4469 3481 3448 3768 3905

RECEPCIONES PROGRAMADAS 2755 3948 3934 7394 7734 7464 6800 7035 6933 8238 8349 5346 4941 4470 3482 3449 3769 3906

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO 871 872 873 874 875 876 877 878 879 880 881 882 883 884 885 886 887 888

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206

Fuente: Elaboración propia.

 112

Tabla 36. MRP masa pan 12, 14 y XL del año 2020 (Proyección) – 3era parte
SEMANAS

Masa XL Pan 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

REQUERIMIENTOS BRUTOS 15916 15474 13170 13672 12283 15376 16198 16758 7733 12422 8075 5686 6487 5600 7024 6421

RECEPCIONES PROGRAMADAS 15917 15475 13171 13673 12284 15377 16199 16759 7734 12423 8076 5687 6488 5601 7025 6422

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO 423 424 425 426 427 428 429 430 431 432 433 434 435 436 437 438

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690 17690
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SEMANAS

Masa Pan 14 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

REQUERIMIENTOS BRUTOS 3289 3197 3424 2972 3267 3130 3138 3357 3382 3482 3883 3924 3602 3420 4163 3768

RECEPCIONES PROGRAMADAS 3290 3198 3425 2973 3268 3131 3139 3358 3383 3483 3884 3925 3603 3421 4164 3769

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO 696 697 698 699 700 701 702 703 704 705 706 707 708 709 710 711

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123 6123
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SEMANAS

Masa Pan 12 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

REQUERIMIENTOS BRUTOS 4161 4045 4592 5558 6081 5184 3857 4097 6588 5266 4177 4225 4704 4016 5291 5771

RECEPCIONES PROGRAMADAS 4162 4046 4593 5559 6082 5185 3858 4098 6589 5267 4178 4226 4705 4017 5292 5772

INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO 889 890 891 892 893 894 895 896 897 898 899 900 901 902 903 904

EMISIONES PLANEADAS DE PEDIDOS (CAPACIDAD) 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206 10206
Fuente: Elaboración propia.
 113

Como se puede apreciar en las tablas anteriores, mediante la aplicación de la metodología MRP
para revisar el comportamiento de los inventarios tanto en el año 2019 como en el 2020, la
organización no tendrá dificultades en cuanto a quiebres de stock.

Una de las dificultades que afronta la cadena restaurantes es que no cuenta con un sistema que
comunique los inventarios de los restaurantes, la Planta Callao y el almacén de insumos (el cual
está a cargo de un operador logístico). De esta forma es como se propone desarrollar un software
específico en MRP que integre estos 3 elementos mencionados. Su costo está contemplado
dentro del costo que se incurrirá en los consultores en sistemas (ver tabla 38). La finalidad es
contar con inventarios actualizados en tiempo real entre los restaurantes, la planta de producción
y el almacén de los insumos que maneja la compañía.

Figura 55. Software MRP

Fuente: Elaboración propia.

Para comparar la gestión de los inventarios y del cumplimiento de la demanda, se utilizará el

indicador llamado “índice de quiebre de stock”. Para realizar este cálculo, se contabilizarán las
semanas en las cuales ha ocurrido quiebres de inventario (inventario proyectado a la mano menor
a cero), y se dividirá entre el total de semanas trabajadas al año.
 114

Figura 56. Ficha técnica de indicador de índice de quiebre de stock.

FICHA TÉCNICA DE INDICADOR

1. Nombre:
ÍNDICE DE QUIEBRE DE STOCK

2. Objetivo:
Lograr una tasa de rotura de stock menor o igual al 3.8%.

3. Fórmula de Cálculo:

ÍNDICE DE QUIEBRE DE STOCK = ∗ 100

4. Nivel de referencia:

Menor a 3.8%

Entre 3.8% y 5.66%

Mayor a 5.7%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora del resultado.

5. Responsable de Gestión:
Jefe de Planta

6. Fuentes de Información:
Sistema de Producción de la Planta

7. Frecuencia de Medición:
Mensual

8. Frecuencia de Reporte:
Mensual

9. Responsable del Reporte:

Jefe del Planta

10. Usuarios:
Gerente de Operaciones
Jefe de Planta

Fuente: Elaboración propia.

 115

Se utilizará como estándar de medición para la adecuada gestión la meta que la empresa quiere
lograr, y esta fue establecida como un 5% (es decir, el 5% de las semanas totales del año es la
cantidad máxima que la empresa puede tolerar que ocurran quiebres.

Figura 57. Tasa de semanas con quiebre de stock 2019 - 2020

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar en la figura 57, con la implementación de la propuesta de incremento de

capacidad que se desprende del análisis de cuello de botella, no deberían existir quiebres de stock
para el año 2020. Para lograr ello, es importante tener una gestión adecuada de los inventarios y
realizar el seguimiento adecuado.
 116

A partir del análisis de la gestión de inventarios de MRP, se puede concluir lo siguiente:

 Es importante una gestión combinada de los recursos, en donde sea posible gestionar en
simultaneo la capacidad de producción, la demanda, y el inventario al final del periodo.
 MRP se ajusta adecuadamente a la organización, ya que trabaja mediante un sistema
denominado PUSH, es decir, trabaja en base a un pronóstico de demanda, y es por ello
por lo que es muy necesario realizar la adecuada gestión de la capacidad y el stock.
 MRP permite proyectar el comportamiento de los inventarios y la gestión de la capacidad
ante diferentes escenarios de incremento de la demanda, por lo cual, se convierte en una
buena herramienta de proyección de niveles de producción e inventarios.

3.2.3 Cronograma de implementación de las herramientas

A continuación, se demuestra el cronograma de actividades para que tanto las herramientas de

TOC y MRP se implementen para incrementar la capacidad de la línea de producción de la masa
precocida.
 117

Figura 58. Cronograma de implementación herramienta TOC.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 59. Cronograma de implementación herramienta MRP.

Fuente: Elaboración propia.

Para que la propuesta se lleve a cabo, se necesitarán un total de 184 días de trabajo, es decir 95
días y 89 días para implementar la herramienta de Teoría de Restricciones y MRP,
respectivamente.
 118

3.3 Beneficios y desventajas de cada alternativa planteada

A continuación, se detallarán los beneficios y las desventajas de la adopción de cada una de las
alternativas.

3.3.1 TOC
[Link] Beneficios.
Dentro de los beneficios que se podrán obtener de la implementación de esta metodología es
poder contar con la implementación de un modelo de gestión que permita definir
cuantitativamente la capacidad de los procesos que intervienen en la producción de las masas
pan, y además permite conocer si los procesos se convierten en cuellos de botella, y debido a que
se cuenta con el sustento cuantitativo para ello, permite tomar medidas de forma proactiva y
eficiente.

[Link] Desventajas.
La principal desventaja deriva en que es necesario contar con un área o grupo de personas
dedicadas a la medición y al seguimiento de los procesos, y que además tengan el suficiente
conocimiento técnico de los procesos productivos para proponer e implementar cambios en el
proceso con el objetivo de incrementar la capacidad del proceso.

Desde el punto de vista estratégico, está relacionado con el cambio cultural que debe seguir la
organización, dicho cambio se refiere a tomar conciencia de la importancia de la mejora
continua.

[Link] Costos asociados con la metodología.

Como consecuencia de lograr levantar la restricción en el proceso, es necesario realizar las
siguientes inversiones:
 119

Tabla 37. Costos incurridos para implementar TOC.

PRECIO
ITEM DESCRIPCIÓN CANTIDAD PRECIO TOTAL
UNITARIO
Módulos para Levado 6 S/. 62,650.00 S/. 375,900.00
EQUIPOS Coches para Levado 12 S/. 900.00 S/. 10,800.00
Instalaciones Eléctricas 1 S/. 25,000.00 S/. 25,000.00
CAPACITACIONES Capacitaciones 1 S/. 8,000.00 S/. 8,000.00
TOTAL GENERAL S/. 419,700.00
Fuente: Elaboración propia.

Las capacitaciones hacen referencia al presupuesto que será necesario disponer para capacitar en
la metodología TOC al jefe de producción y al Gerente de Operaciones que son los responsables
de la planta.

3.3.2 MRP
[Link] Beneficios.
Dentro de los beneficios que se podrán obtener de la implementación de esta metodología es que
la empresa podrá realizar un adecuado seguimiento entre el comportamiento de los inventarios,
la demanda y la capacidad de producción, y con ello poder implementar en el área de producción
los cambios necesarios y oportunos para evitar posibles quiebres de stock, y con ello, perder
ventas y no alcanzar las metas de la organización.

Permite tener información ordenada y actualizada del comportamiento de la demanda, los

inventarios y la capacidad.

[Link] Desventajas.
La principal desventaja deriva en que se requiere de conocimiento especializado de gestión de
inventarios, de administración de la demanda y de planificación de la producción para poder
gestionar de forma exitosa dicha herramienta, y para ello es necesario invertir en capacitación
para tener dentro de la organización a un planner.

Otro tema puede referirse a la resistencia al cambio, ya que la orientación hacia un enfoque de
gestión de inventarios y de producción de MRP requiere cambiar la forma de gestionar la
planificación, y por ello implementar metodologías de trabajo que complementan al MRP (plan
agregado de producción, plan maestro, etc.)
 120

A continuación, se muestra un cuadro resumen con los costos asociados con la implementación
de un MRP.

Tabla 38. Costos incurridos para implementar MRP.

CLASIFICACIÓN DEL COSTO
DESCRIPCIÓN CANTIDAD MESES PRECIO TOTAL
RECURSO MENSUAL
Project Manager 1 S/. 14,000.00 3 S/. 42,000.00
CONSULTORES EN
Consultor Senior 1 S/. 9,000.00 3 S/. 27,000.00
SISTEMAS
Consultor Junior 2 S/. 6,000.00 3 S/. 18,000.00
TOTAL CONSULTORÍA S/. 87,000.00
Formatos para capacitación 20 S/. 60.00 1 S/. 60.00
CAPACITACIONES Laptops para capacitación 20 S/. 300.00 0.25 S/. 75.00
Proyector 1 S/. 1,500.00 0.25 S/. 375.00
TOTAL CAPACITACIONES S/. 510.00
TOTAL GENERAL 87,510.00
Fuente: Elaboración propia.

Las capacitaciones se refieren a la inversión necesaria para contratar a consultores especializados

en temas de MRP para capacitar a la persona que realice el control y seguimiento de los stocks
junto con la demanda y la capacidad de producción. Además, la capacitación incluirá al jefe de
planta y al gerente de operaciones.

Los materiales e instalaciones para las capacitaciones se refieren al presupuesto destinado para
tener instalaciones adecuadas para capacitar al personal, así como licencias temporales para
pruebas de software, formatos para seguimiento y control en planta (los cuales están adaptados
para gestionar el MRP).

Según lo desarrollado en el presente capítulo, se realizó la selección de herramientas, revisando

primero que haya alineación con criterios que sean relevantes para los objetivos de la compañía.
Con ello, se presentaron las diferentes propuestas de implementación de las herramientas.

Luego, se presentaron indicadores de éxito y los beneficios y desventajas que trae consigo cada
herramienta. Por último, se expusieron los costos asociados para proseguir en el siguiente
capítulo con el análisis económico.
 121

4 CAPÍTULO 4. VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA

En el presente capítulo se desarrollará las simulaciones correspondientes a la situación actual y al

estado de mejora propuesto. La finalidad es comparar ambos escenarios y determinar la
conveniencia de implementación de la propuesta de mejora. Para ello, este apartado se encuentra
dividido en tres partes. La primera, consta de la elaboración de la simulación del estado actual y
del mejorado a través de la herramienta ARENA. La segunda, se evaluarán los riesgos
relacionados que implica tomar la propuesta de mejora para la compañía. La tercera, se validará
económicamente el escenario mejorado por medio de la aplicación @Risk.

4.1 Simulación de la propuesta

Como se mencionó al inicio de este capítulo, se eligió el software Arena (propiedad de Rockwell
Software) para la simulación de ambos escenarios: el escenario “As Is”, o escenario actual, y el
escenario “To Be”, o escenario mejorado. Cabe indicar que es necesario partir de la base del
proceso productivo de la masa precocida.

4.1.1 Consideraciones para el diseño de los escenarios

Para el diseño de los escenarios en modelo, se ha tomado en cuenta el proceso de elaboración de

las masas precocidas (ver figura 41). Además, se tomó en cuenta la participación promedio
semanal de ventas de cada tipo de masa.

La simulación para cada escenario se realizará en una ventana semanal, de 19 horas diarias
dedicadas a producción (6840 minutos semanales).

[Link] Entidades

Para el modelo, las entidades que se desarrollaron son 3: MASA_12; MASA_14; y, MASA_XL.
Estas entidades representan los tipos de masa contemplados en el proceso de producción ya
 122

descrito anteriormente. Cada escenario simulado cuantificará el total de unidades obtenidas.

Posteriormente se compararán para determinar si la propuesta verdaderamente incrementa la
capacidad de la estación de levado, como de todo el proceso de producción de masas precocidas.

4.1.2 Descripción de elementos del modelo “As Is”

[Link] CREATE MASA_12.
Cada “masa madre” de 61.2 kg para producir masa del tipo 12, ingresa al proceso cada 54
minutos.

Figura 60. CREATE MASA_12

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] CREATE MASA_14.

Cada “masa madre” de 61.2 kg para producir masa del tipo 14, ingresa al sistema cada 51
minutos.
 123

Figura 61. CREATE MASA_14

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] CREATE Masa_XL

Cada “masa madre” de 61.2 kg para producir masa del tipo XL, ingresa al sistema cada 35
minutos.

Figura 62. CREATE MASA_XL

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] SEPARATE MASA_12

La masa de 61.2 Kg se divide en 137 “bollitos”.
 124

Figura 63. SEPARATE MASA_12

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] SEPARATE MASA_14

La masa de 61.2 Kg se divide en 99 “bollitos”.

Figura 64. SEPARATE MASA_14

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] SEPARATE MASA_XL

La masa de 61.2 Kg se divide en 162 “bollitos”.
 125

Figura 65. SEPARATE MASA_XL

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] PESADO_CORTADO.
Los “bollitos” son pesados en un tiempo de 0.13 minutos.

Figura 66. PESADO_CORTADO

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] EMBOLLADO_MANUAL
Cada “bollito” son embollados en un tiempo de 0.15 minutos
 126

Figura 67. EMBOLLADO_MANUAL

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] ROLADO Y APILADO

Los “bollitos” son rolados y apilados en un tiempo de 0.18 minutos.

Figura 68. ROLADO Y APILADO

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] APILADO_COCHE_DE_LEVADO 12
Los “bollitos” de MASA_12 se agrupan en 50 unidades.
 127

Figura 69. APILADO_COCHE_DE_LEVADO 12

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] APILADO_COCHE_DE_LEVADO 14
Los “bollitos” de MASA_14 se ordenan en 50 unidades.

Figura 70. APILADO_COCHE_DE_LEVADO 14

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] APILADO_COCHE_DE_LEVADO XL
Los “bollitos” de MASA_XL se agrupan en 50 unidades.
 128

Figura 71. APILADO_COCHE_DE_LEVADO XL

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] Assign 1
Este elemento crea una nueva entidad denominada “Coche de levado”, el cual distribuye a los
bollitos agrupados en 50 unidades en 6 coches.

Figura 72. Assign 1

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] APILADO_LEVADORA
Los “bollitos”, una vez reunidos en grupos de 50, se apilan en grupos de 6.
 129

Figura 73. APILADO_LEVADORA

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] LEVADO
Los grupos de “bollitos” pasan por el proceso de levado, el cual dura 105 minutos.

Figura 74. LEVADO

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] ENFRIADO
Los “bollitos”, una vez culminado el levado, se enfrían durante 60 minutos.
 130

Figura 75. ENFRIADO

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] SEPARATE y PRE-HORNO

Los “bollitos”, una vez culminado el enfriamiento, se separan de las agrupaciones de los coches
y grupos de 50.

Figura 76. SEPARATE y PRE HORNO

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] HORNEADO
Los “bollitos” son horneados. Este proceso tiene un tiempo asignado de 0.151 minutos.
 131

Figura 77. HORNEADO

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] ENFRIAMIENTO
Los “bollitos” pasan por el proceso de enfriado durante 0.14 minutos.

Figura 78. ENFRIAMIENTO

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

 132

[Link] EMBOLSADO_BOLLITO
Cada “bollito” es embolsado en 0.151 minutos.

Figura 79. EMBOLSADO_BOLLITO

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

 133

[Link] SELLADO_DETECTOR_METALES
Los “bollitos” pasan por el proceso de sellado y detector de metales, el cual toma 0.181 minutos.

Figura 80. SELLADO_DETECTOR_METALES

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] PROGRAMACION?
Indica la cantidad de masas que salen del sistema de acuerdo con el tipo de masa de cada bollito.
Este número está relacionado con la programación de la planta.

Figura 81. PROGRAMACION?

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

 134

[Link] SALIDA 12, SALIDA 14 y SALIDA XL.

Proporciona la cantidad de masas obtenidas por tipo. Se incluyó, además, un “contador” del total
de masas obtenidas del modelo (recuadro negro con cifras en azul).

Figura 82. SALIDA 12, SALIDA 14 y SALIDA XL

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

4.1.3 Resultados modelo “As Is”

Hecha una corrida del modelo explicado, que corresponde a la situación actual o “As Is”, el
modelo de simulación arroja 18900 “bollitos” terminados.
 135

Figura 83. Resultado final “As Is”

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

4.1.4 Modelo “To Be”

Para simular la situación propuesta, se modifica el elemento “APILADO_LEVADORA” del

modelo. El batch size pasa a ser 12, número total que está considerado como parte de la
propuesta de solución (en otras palabras, realizar la inversión de 6 módulos de levado
adicionales.
 136

Figura 84. APILADO_LEVADORA modificado

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

[Link] Resultados modelo “To Be”

Hecho el cambio en el modelo, se aprecia que la cantidad de masas totales asciende a 36186
unidades.

Figura 85. Resultado final “To Be”

Fuente: Rockwell Automation, Inc.

 137

Si bien la capacidad del sistema no se duplica, se puede aseverar que, el throughput, llevada la
propuesta de mejora a la práctica, aumentaría en un 91% con respecto a la situación actual de la
compañía.

4.2 Validación de riesgos e impactos

4.2.1 Definición de stakeholders

Para poder analizar cuáles serán los impactos y riesgos de la propuesta del proyecto, primero se
deben definir quiénes serán considerados los grupos de interés o stakeholders. Ellos serán
definidos en la siguiente tabla:

Tabla 39. Stakeholders del proyecto.

STAKEHOLDERS RELACIÓN CON EL PROYECTO

Interesados en entender la viabilidad del proyecto y quiénes apostarán por su
ACCIONISTAS
ejecución. Su interés es el aumentar el valor de su inversión.
Colaboración para el bienestar común de la sociedad y esto incluye el
EL ESTADO desarrollo empresarial. Es una relación complementaria positiva que podría
aumentar la renta que recauda el Estado.
Es también conocida como la comunidad cercana, el aumento de tráfico por la
ZONA DE INFLUENCIA zona o actividad empresarial traerá también cambios en algunos aspectos
para ellos.
Ellos esperan que sus pedidos sean atendidos oportunamente, poder elegir su
CLIENTES
plato preferido del menú y tener ofertas o descuentos.

Estarán expectantes de las acciones comerciales que realice la empresa, para

COMPETIDORES
responder en la lucha por obtener la mayor participación del mercado.

El personal de reparto trabaja por comisión de acuerdo con los despachos

PERSONAL DE
realizados. Es de su interés que la empresa pueda recibir la mayor cantidad de
REPARTO
pedidos.
Es el centro de atención telefónica que captura y direcciona los pedidos de
CALL CENTER delivery hacia los distintos locales. El producto principalmente se mueve por
el canal de Delivery, lo cual requeriría de su participación.
Son parte esencial de la cadena de suministro de masas. La variación de la
OPERADOR LOGÍSTICO
cantidad a consumir varía los planes de despacho.
Fuente: Elaboración propia.
 138

4.2.2 Impactos para los stakeholders

A continuación, se contrastarán las cuatro dimensiones en las que deberemos analizar cuál será el
impacto para cada grupo: económico, social, tecnológico y ambiental.

En la siguiente tabla, se aprecia que se cumple con el enfoque de sostenibilidad, dado que no se
muestran impactos ambientales originados por el proyecto. Se observa que adicional al impacto
positivo de incremento de utilidades para los accionistas, se generarían a su vez incremento en
pago de IGV (impuesto general de ventas), y algo muy beneficioso para la comunidad, más
puestos de trabajo.

Tabla 40. Impactos en stakeholders del proyecto.

IMPACTO IMPACTO IMPACTO IMPACTO

STAKEHOLDERS
ECONÓMICO SOCIAL TECNOLÓGICO AMBIENTAL
Inversión en mejora de
Incremento del ROI de Brindará más
ACCIONISTAS tecnología para cumplir No aplica
línea de masas puestos de trabajo
con plan de producción.
Incremento en la
EL ESTADO recaudación del IGV y del No aplica No aplica No aplica
impuesto a la renta
Necesidad de
ZONA DE aumento de empleo
No aplica No aplica No aplica
INFLUENCIA de mano de obra de
la comunidad
Más clientes podrán Aumento de su Nivel
CLIENTES No aplica No aplica
comprar el producto de Satisfacción
Incremento de Mejorar el sistema de
participación del mercado atención online para que
COMPETIDORES No aplica No aplica
para la empresa. Se se convierta en ventaja
vuelve más competitiva competitiva
Incremento de repartos Incremento de
PERSONAL DE
es igual a incremento de empleo para cubrir No aplica No aplica
REPARTO comisión total. demanda
Incremento de carga Inversión en mejora para
CALL CENTER No aplica laboral por aumento poder atender las llamadas No aplica
en pedidos. entrantes
Incremento de Mayor demanda de Utilización de tecnología
PERSONAL DE frecuencias de reparto de los servicios de para un adecuado diseño y
No aplica
DISTRIBUCIÓN masas, produce mayor distribución, más planificación de las rutas
ganancia. contrataciones de distribución
Fuente: Elaboración propia.
 139

4.2.3 Riesgos relacionados

Es importante que se tengan mapeados los riesgos asociados a la implementación del proyecto, y
que, durante la ejecución de éste, sean estos gestionados para asegurar el cumplimiento en
términos de calidad, costos y tiempo.

Se revisó en conjunto con el equipo de Operaciones de la Planta, y el de Logística y

Abastecimiento una matriz de riesgos.

Para la calificación se definió la probabilidad y el impacto de cada riesgo. Se obtuvo luego la

severidad multiplicando los factores descritos previamente. La valoración se consiguió utilizando
la siguiente escala en la tabla 41.
 140

Tabla 41. Escala valoración de riesgos

Valor Intensidad
0.1 Muy baja
0.3 Baja
0.5 Media
0.7 Alta
0.9 Muy alta
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 42. Riesgos asociados al proyecto

¿Requiere
Descripción de Riesgo Tipo Afecta a: Dimensión Prob. Impacto Severidad Estrategia Acciones planteadas
PPTO?
El reparto de las masas no se
Se aplicará la
cumpla en los plazos
metodología MRP para
establecidos, y con ello surgir CALENDARIO Tiempo OPERACIÓN 0.5 0.9 0.45 Evitar No
asegurar el plan de
problemas para cubrir la
producción.
demanda
Contratar 10% adicional
No se dimensione
PERSONAL DE personal en locales con
adecuadamente el requerimiento OPERACIONAL Calidad 0.5 0.7 0.35 Evitar Sí
REPARTO ventas por encima del
de personal de reparto por zona
30% en delivery.
Lineas con sobrecarga de Se coordinaría con el Call
llamadas por incremento de OPERACIONAL Calidad CALL CENTER 0.5 0.7 0.35 Mitigar Center para colocar más Sí
pedidos personal en horas pico.
La ley de octógonos puede
reducir la cantidad de demanda EXTERNO Utilidad CLIENTES 0.5 0.5 0.25 Aceptar Por definir No
esperada
No se dimensione El operador logístico
adecuadamente el tipo de Tiempo / PERSONAL DE asegura por contrato el
OPERACIONAL 0.3 0.7 0.21 Transferir No
transporte y el personal para Costo DISTRIBUCIÓN cumplimiento de los
reparto pedidos realizados.
El operador logístico se
Pico y placa. Lo cual haría ha organizado para poder
Tiempo PERSONAL DE
necesario un rediseño del plan y EXTERNO 0.3 0.7 0.21 Transferir cumplir con sus rutas No
/Costo DISTRIBUCIÓN
programa de distribución programadas y las
ventanas horarias.
Se revisarán las
Inadecuada planificación para proyecciones de venta
OPERACIONAL Calidad OPERACIÓN 0.3 0.5 0.15 Evitar No
atender a los clientes. para la programación de
turnos de trabajo
El área de MKT se lleva el
La competencia ofrezca
encargo de resaltar las
productos similares y con una EXTERNO Calidad COMPETIDORES 0.5 0.3 0.15 Aceptar No
bondades del producto
mejor propuesta en la oferta
propio.
Asegurar el plan de
El periodo para evaluar y medir el
Tiempo / implementación con
ROI se incremente, y con ello, se CALENDARIO ACCIONISTAS 0.1 0.9 0.09 Evitar No
Costo fechas ajustadas a la
retrase el retorno de su inversión
realidad.
Fuente: Elaboración propia.

Los riesgos se ordenaron de manera descendente según el impacto que tendrán en el proyecto. Es
de suma importancia comunicar al equipo los cambios que se tendrían partir de la
implementación y que se revisen cuáles serán las nuevas rutinas y planes de producción, con el
fin de asegurar que se pueda cumplir con las cantidades acordadas en el plazo esperado.
 141

Asimismo, al reducirse el número de pedidos rechazados por falta de insumos, es necesario

contar con una programación de carga de trabajo y con el personal suficiente para atender el
incremento de pedidos que se espera obtener.

4.3 Validación Económica

Es indispensable realizar un análisis económico del proyecto para validar si su ejecución tendrá
un impacto positivo, es decir, si traerá beneficio, y poder solicitar la aprobación de su ejecución
al accionista. Este análisis revisa cuáles son los costos en los que se debería incurrir para activar
el proyecto y cuáles serían los beneficios obtenidos por el aumento de la producción y por su
consecuente aumento en la venta de pizzas del tipo masa pan.

Los métodos de evaluación utilizados para que se tome la decisión de aceptación del proyecto
son: el método del valor presente neto (VAN), el método de la tasa interna de retorno (TIR),
cuyo resultado será comparado con la tasa de costo de capital y debe ser mayor a esta y el
período de recuperación de inversión para determinar en cuánto tiempo se habrá recuperado la
inversión y esta comienza a generar ganancias.

Asimismo, considerando que se trabajan con variables sensibles al mercado, como lo son la
cantidad de venta, se están contemplando 3 escenarios: optimista, esperado y pesimista.

4.3.1 Análisis de costos

El costo de este proyecto está delimitado por la inversión en la aplicación de las metodologías
TOC y MRP, cuyos objetivos son solucionar la problemática de falta de capacidad de
producción. El costo de la aplicación del TOC, incluyendo los equipos necesarios, su instalación
y capacitación al personal, suma unos S/ 419,700.00, y la implementación de la metodología
MRP, considerando la consultora que desarrollará el software para la planificación y la
capacitación al equipo de la empresa suma S/ 87,510.00.

Para la elaboración de los flujos de caja se evalúan los ingresos adicionales producto del
incremento de la oferta de masas de pizza. En el cálculo de la utilidad, además de la inversión
 142

inicial, se considerarán los costos asociados directamente a la venta de estos productos. Éstos, los
denominados costos de venta, fueron proporcionados por la empresa.

4.3.2 Costo total del Proyecto

El costo total del proyecto incluye la suma de los montos mencionados en el inciso anterior, y el
pago de los impuestos derivados de las adquisiciones de equipos y el pago de prestaciones.
Dando así un total de S/507,210.00 en el período inicial y un monto de S/91,299.00 en IGV en el
siguiente período.

4.3.3 Cálculo del Costo de Oportunidad y WACC

Para realizar estos cálculos, se ha tomado en consideración información rescatada con fecha 27
de marzo del 2020.

Primero se debe calcular el costo de oportunidad de los inversionistas (ke) o COK. Para ello se
deben hallar algunos parámetros. Para la rentabilidad del activo sin riesgo (rf) se considera el
rendimiento del tesoro público para bonos de Estados Unidos de América. Para la rentabilidad
media del mercado (rm) se toma como referencia el índice IBEX35, dado que es el índice bursátil
más utilizado. Para el indicador de sensibilidad frente al mercado (β) se ha considerado el
asociado al sector restaurantes. Adicionalmente, se ha utilizado el valor de riesgo país Perú.
 143

Tabla 43. Cálculo del costo de oportunidad inversionistas (COK).

Cálculo del COK o Ke

a
rf Rentabilidad activo sin riesgo (bonos de tesoro USA) 0.0041
b
rm Prima por riesgo de mercado (IBEX35 0.0068
c
Riesgo País Riesgo País 0.0308
d
ß Beta despalancado 0.740

ke Costo de oportunidad Inversionistas 0.0390

a b c d
[Link] (s.f.). U.S. Department of the Treasury (s.f.). Gestión (2020). NYU Stern School of Business
(s.f.).

Con estos datos, se obtienen los otros relevantes para el cálculo del WACC o Costo Promedio
Ponderado de Capital. Será necesario conocer el total de la deuda financiera (D), los fondos
propios (E), la tasa de préstamo por deuda financiera (Kd) es obtenida del portal del Banco de
Crédito del Perú -BCP (Banco de Crédito del Perú, 2020) consultando recursos a tasa fija y por
último el impuesto a la renta ocupará el valor de la tasa impositiva.

Tabla 44. Cálculo del WACC.

Cálculo WACC
WACC = ke*[E/(E+D)] + kd*[(1‐T)*(D/(E+D)]
D Total de la deuda financiera 0.60

E Fondos propios 0.40

kd Préstamo por deuda financiera (tasa activa) 0.21

T Impuesto a la Renta 0.30

WACC Costo de oportunidad de los inversionistas 0.1017

Fuente: Elaboración propia.

El WACC obtenido es de 10.17%. Este valor será considerado como la tasa de descuento y el
valor a superar por la tasa interna de retorno para que el proyecto se declare como viable.
 144

4.3.4 Evaluación financiera y flujo de caja

Seguidamente, en las figuras 86, 87 y 88, se mostrará el flujo de caja esperado en 3 escenarios
distintos, para el ejercicio de 5 años proyectados: Optimista, Esperado y Pesimista.

Para el cálculo de los ingresos en el primer año, en el escenario esperado se iguala la venta que
se perdió en el año 2018. Para el escenario optimista, se duplica este nivel de venta, y para el
escenario pesimista se considera solo un 50% de la venta pérdida en el 2018.

Para los siguientes años, se ha establecido un incremento del 5%, de acuerdo con la tendencia de
crecimiento de ventas que mantiene la empresa, como se describió en el inicio del capítulo 2. La
pizza XL utiliza dos unidades del tipo de masa XL para armar una pizza que se vende al precio
de S/.44.90. Posteriormente, se le cargan los costos de insumos, mano de obra para prepararlo,
costos de almacenamiento y distribución y el costo de reparto a clientes. Según lo indicado por el
Jefe de Operaciones de la cadena de restaurantes en estudio, los costos de venta y gastos totales
ascienden a aproximadamente a un 83.5% de los ingresos generados. Se proporcionó, además, el
detalle del costo unitario por cada pizza XL, visualizándose lo mencionado en la tabla 45.

Se utilizó para los cálculos la tasa vigente de Impuesto a la Renta, la cual asciende a 29.5%
(Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria [SUNAT], s.f.).

Tabla 45. Costo unitario Pizza XL

Materia prima S/ 13.74

Mano de obra S/ 5.75

CIF S/ 1.21

COSTO UNITARIO S/ 20.70

Fuente: Elaboración propia.
 145

Figura 86. Flujo de caja escenario optimista

Conceptos / Año 0 1 2 3 4 5
Pizzas XL a vender por
1890 1985 2085 2190 2300
semana durante el año
Precio de Venta Unitario S/ 44.90 S/ 44.90 S/ 44.90 S/ 44.90 S/ 44.90

Costo de Venta Unitario S/ 20.70 S/ 20.70 S/ 20.70 S/ 20.70 S/ 20.70

Ingresos por Venta S/ 4,412,772.00 S/ 4,634,578.00 S/ 4,868,058.00 S/ 5,113,212.00 S/ 5,370,040.00

Costo de Venta Total ‐S/ 2,034,396.00 ‐S/ 2,136,654.00 ‐S/ 2,244,294.00 ‐S/ 2,357,316.00 ‐S/ 2,475,720.00

Utilidad Bruta S/ 2,378,376.00 S/ 2,497,924.00 S/ 2,623,764.00 S/ 2,755,896.00 S/ 2,894,320.00

Gastos Operativos ‐S/ 693,112.82 ‐S/ 727,951.82 ‐S/ 764,624.46 ‐S/ 803,130.73 ‐S/ 843,470.63

Gastos Administrativos ‐S/ 610,599.39 ‐S/ 641,290.89 ‐S/ 673,597.74 ‐S/ 707,519.93 ‐S/ 743,057.46

Utilidad Operativa S/ 1,074,663.79 S/ 1,128,681.28 S/ 1,185,541.80 S/ 1,245,245.34 S/ 1,307,791.91

Gastos Financieros ‐S/ 346,556.41 ‐S/ 363,975.91 ‐S/ 382,312.23 ‐S/ 401,565.36 ‐S/ 421,735.31

Utilidad antes de impuestos S/ 728,107.38 S/ 764,705.37 S/ 803,229.57 S/ 843,679.98 S/ 886,056.60

Inversión ‐S/ 507,210.00

Impuestos de la inversión ‐S/ 91,299.00

Impuesto a la Renta ‐S/ 214,791.68 ‐S/ 225,588.08 ‐S/ 236,952.72 ‐S/ 248,885.59 ‐S/ 261,386.70

Flujo de caja ‐S/ 507,210.00 S/ 422,016.70 S/ 539,117.29 S/ 566,276.85 S/ 594,794.39 S/ 624,669.90

WACC 10.17%
VAN S/ 1,532,151.14
TIR 93%
B/C 4.02
PRI (años) 1.16
Fuente: Elaboración propia.

En el escenario optimista, se consigue un VAN de S/ 1,5 millones de soles, y una tasa de retorno
de 93%. El análisis beneficio/costo es bastante favorable, arrojando 4.02 soles de retorno por
cada sol invertido. En este primer cuadro se puede observar que el costo de implementación de la
solución es bajo en comparación a los beneficios obtenidos.
 146

Figura 87. Flujo de caja escenario esperado

Conceptos / Año 0 1 2 3 4 5
Pizzas XL a vender por
1273 1337 1404 1475 1549
semana durante el año

Precio de Venta Unitario S/ 44.90 S/ 44.90 S/ 44.90 S/ 44.90 S/ 44.90

Costo de Venta Unitario S/ 20.70 S/ 20.70 S/ 20.70 S/ 20.70 S/ 20.70

Ingresos por Venta S/ 2,972,200.40 S/ 3,121,627.60 S/ 3,278,059.20 S/ 3,443,830.00 S/ 3,616,605.20

Costo de Venta Total ‐S/ 1,370,257.20 ‐S/ 1,439,146.80 ‐S/ 1,511,265.60 ‐S/ 1,587,690.00 ‐S/ 1,667,343.60

Utilidad Bruta S/ 1,601,943.20 S/ 1,682,480.80 S/ 1,766,793.60 S/ 1,856,140.00 S/ 1,949,261.60

Gastos Operativos ‐S/ 466,842.66 ‐S/ 490,313.14 ‐S/ 514,883.81 ‐S/ 540,921.38 ‐S/ 568,059.13

Gastos Administrativos ‐S/ 411,266.15 ‐S/ 431,942.53 ‐S/ 453,588.12 ‐S/ 476,525.98 ‐S/ 500,433.04

Utilidad Operativa S/ 723,834.39 S/ 760,225.13 S/ 798,321.67 S/ 838,692.64 S/ 880,769.42

Gastos Financieros ‐S/ 233,421.33 ‐S/ 245,156.57 ‐S/ 257,441.90 ‐S/ 270,460.69 ‐S/ 284,029.57

Utilidad antes de impuestos S/ 490,413.07 S/ 515,068.55 S/ 540,879.77 S/ 568,231.95 S/ 596,739.86

Inversión ‐S/ 507,210.00

Impuestos de la inversión ‐S/ 91,299.00

Impuesto a la Renta ‐S/ 144,671.85 ‐S/ 151,945.22 ‐S/ 159,559.53 ‐S/ 167,628.43 ‐S/ 176,038.26

Flujo de caja ‐S/ 507,210.00 S/ 254,442.21 S/ 363,123.33 S/ 381,320.24 S/ 400,603.52 S/ 420,701.60

WACC 10.17%
VAN S/ 839,234.05
TIR 58%
B/C 2.65
PRI 1.70
Fuente: Elaboración propia.

En el escenario esperado, se obtiene un VAN de S/. 839 mil, y una tasa de retorno de 58%, muy
por encima del WACC de 10.17% esperado. Asimismo, el beneficio obtenido por cada sol
invertido es de S/.2.65.
 147

Figura 88. Flujo de caja escenario pesimista

Conceptos / Año 0 1 2 3 4 5
Pizzas XL a vender por
637 669 703 739 776
semana durante el año

Precio de Venta Unitario S/ 44.90 S/ 44.90 S/ 44.90 S/ 44.90 S/ 44.90

Costo de Venta Unitario S/ 20.70 S/ 20.70 S/ 20.70 S/ 20.70 S/ 20.70

Ingresos por Venta S/ 1,487,267.60 S/ 1,561,981.20 S/ 1,641,364.40 S/ 1,725,417.20 S/ 1,811,804.80

Costo de Venta Total ‐S/ 685,666.80 ‐S/ 720,111.60 ‐S/ 756,709.20 ‐S/ 795,459.60 ‐S/ 835,286.40

Utilidad Bruta S/ 801,600.80 S/ 841,869.60 S/ 884,655.20 S/ 929,957.60 S/ 976,518.40

Gastos Operativos ‐S/ 233,604.69 ‐S/ 245,339.93 ‐S/ 257,808.63 ‐S/ 271,010.78 ‐S/ 284,579.66

Gastos Administrativos ‐S/ 205,794.61 ‐S/ 216,132.80 ‐S/ 227,117.13 ‐S/ 238,747.59 ‐S/ 250,701.12

Utilidad Operativa S/ 362,201.50 S/ 380,396.87 S/ 399,729.44 S/ 420,199.23 S/ 441,237.62

Gastos Financieros ‐S/ 116,802.35 ‐S/ 122,669.97 ‐S/ 128,904.32 ‐S/ 135,505.39 ‐S/ 142,289.83

Utilidad antes de impuestos S/ 245,399.15 S/ 257,726.90 S/ 270,825.13 S/ 284,693.84 S/ 298,947.79

Inversión ‐S/ 507,210.00

Impuestos de la inversión ‐S/ 91,299.00

Impuesto a la Renta ‐S/ 72,392.75 ‐S/ 76,029.43 ‐S/ 79,893.41 ‐S/ 83,984.68 ‐S/ 88,189.60

Flujo de caja ‐S/ 507,210.00 S/ 81,707.40 S/ 181,697.46 S/ 190,931.71 S/ 200,709.16 S/ 210,758.19

WACC 10.17%
VAN S/ 125,542.33
TIR 18%
B/C 1.25
PRI 3.26
Fuente: Elaboración propia.

Por último, en el escenario pesimista, se observa que los resultados siguen siendo favorables. El
VAN obtenido supera los S/ 125 mil y la tasa de retorno es de 18%. Ambos valores son positivos
y superan la expectativa de análisis.

En la figura siguiente se resumen los indicadores financieros obtenidos. En el escenario ideal u

optimista, se necesitaría el 50% de la capacidad adicional que se ha conseguido en la línea de
producción. Sin embargo, se considera como escenario real y esperado, el vender lo mismo que
se dejó de vender en el 2018. Asimismo, se aprecia la cantidad de pizzas que se deberían vender
por semana por restaurante para alcanzar el adicional (considérese que coexisten 100 restaurantes
a la fecha).
 148

Figura 89. Resumen de análisis finaciero

OPTIMISTA ESPERADO PESIMISTA

Porcentaje vendido de
adicional producido
80% 54% 27%

Adicional masas Pan al

196560 132392 66248
año

Adicional pizzas XL al año 98280 66196 33124

Adicional pizzas por

1890 1273 637
semana
Pizzas adicionales
vendidas por local por 19 13 6
semana

Indicadores Financieros

VAN S/ 1,531,244.63 S/ 838,103.76 S/ 124,412.04

TIR 93% 58% 18%

B/C S/ 4.02 S/ 2.65 S/ 1.25

PRI (años) 1.16 1.70 3.26

Fuente: Elaboración propia.

Tomando en cuenta la cantidad de pizzas adicionales a vender por semana, se concluye que
vender 13 pizzas o 19 pizzas adicionales por semana es una meta alcanzable y realista.

4.3.5 Simulación y resultados utilizando @Risk

A continuación, se realizarán las simulaciones utilizando el software @Risk, en su versión

estudiantil. Se considera como input la venta de masas de pizza, y una distribución triangular
donde en el escenario esperado se cumple la venta de los pedidos no cumplidos en el año 2018,
en el optimista se venden el 80% de la producción, un 48% más de lo que no se pudo vender en
el año 2018. Por último, en el escenario pesimista se vendería la mitad de lo esperado, el 27% de
la producción adicional.
 149

[Link] Para Valor Actual Neto (VAN)

Figura 90. Resultado final simulación VAN.

Fuente: Elaboración propia.

 150

[Link] Para Tasa Interna de Retorno

Figura 91. Resultado final simulación TIR.

Fuente: Elaboración propia.

 151

[Link] Para Beneficio/Costo

Figura 92. Resultado final simulación B/C.

Fuente: Elaboración propia.

 152

4.3.6 Conclusiones de la simulación financiera

 Se evidencia que el Valor Actual Neto de este proyecto es positivo luego del análisis con
@Risk. Y se puede afirmar con un 90% de confianza, que los valores del VAN se
encuentran en el intervalo < S/.347,653.09; S/.1,309,286.04>, con una media de
S/.832,367.35. Desde la perspectiva del VAN, se podría concluir que el proyecto es
viable.
 La Tasa Interna de Retorno encontrada con el análisis @Risk, arroja que se encuentra en
el intervalo de < 31.7%, 82.2%> con un nivel de confianza al 90%. Adicionalmente, el
valor mínimo del TIR está en 19.679%, lo que confirma que esta tasa está por encima del
WACC o rendimiento esperado por la empresa.
 El Beneficio/Costo simulado en @Risk arroja los siguientes resultados: Con un nivel de
confianza del 90% el beneficio/costo se encuentra en el intervalo de < 1.685; 3.581>. El
valor mínimo obtenido es 1.29. En otras palabras, podemos decir que el valor mínimo
que le retorna al accionista por cada sol invertido es de S/. 1.29.
 153

5 CAPÍTULO 5. DESARROLLO DE CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES

5.1 Conclusiones

1. Las causas raíz del problema de falta de capacidad de producción de la masa tipo pan se
pudieron identificar mediante el análisis de las 6M a través del desarrollo del diagrama de
Ishikawa. La medición del impacto y frecuencia de cada causa raíz permitió determinar
que contar con un solo horno de cocción; que se cuente con un número limitado de
equipos de levado; y las irregularidades en la planificación son los “pocos vitales” a
examinar para la posterior propuesta de mejora.
2. Haber desatendido el problema de falta de capacidad de producción de masas pan
significó para la cadena de restaurantes una pérdida aproximada de 3 millones de soles
entre los años 2017 y 2018.
3. A través del uso de la metodología de la Teoría de Restricciones o “TOC”, se identificó
que la raíz del problema de falta de capacidad para cubrir la demanda de producción de la
masa tipo pan se encuentra en el proceso de levado de las masas. La capacidad actual de
esta estación es 18900 unidades por semana, la menor de todas las estaciones. Éste es el
denominado “cuello de botella”.
4. El desarrollo de la TOC el presente proyecto de investigación sugirió que, para tener un
mayor impacto en la capacidad de estación de levado, es necesaria la adquisición del
doble de módulos de levado y de 18 coches a los disponibles en la actualidad. Esta
medida representaría un 100% del incremento de la capacidad actual de la estación de
levado, como del throughput.
5. Con la aplicación de la herramienta Planificación de los materiales o “MRP” se valida
que, una vez desarrollada la TOC en el proceso productivo de masa precocida, es posible
cumplir con las solicitudes de tienda en un 100%, considerando inclusive una fluctuación
de ±20% de la demanda.
6. La simulación de la situación actual, como de la situación mejorada, arrojan una
variación positiva de 91% del throughput. Si bien existe una diferencia del planteamiento
inicial, la cifra tras la corrida del modelo se muestra muy favorable. Esto demuestra lo
fundamental que es aproximar las propuestas a modelos matemáticos.
 154

7. La evaluación financiera del proyecto permitió establecer tres escenarios: optimista,

esperado y pesimista. Los TIR que se obtuvieron fueron de 93%, 58% y 16% para los
escenarios optimista, esperado y pesimista, respectivamente. Estas tasas son mayores al
WACC calculado en el proyecto (10.17%), lo que resalta la alta viabilidad de las
propuestas presentadas.
8. Luego de realizar el análisis financiero, se puede afirmar que el proyecto es viable y
rentable en su implementación, dado que con un 90% de confianza se obtendría un VAN
positivo, < S/347,653.09; S/ 1,309,286.04>.
9. El estudio financiero del proyecto de investigación, considerando un nivel de confianza
del 90%, arrojó una TIR de < 31.7%, 82.2%>, que supera notablemente el WACC
calculado de 10.17%.
10. El ratio beneficio/costo obtenido tras el análisis financiero se ubica en el < 1.685; 3.581>.
Los costos justifican los beneficios posteriores, bajo un nivel de confianza del 90%.
11. Con la implementación de la propuesta de solución, se tiene como esperado la
recuperación de la venta pérdida del año 2018, generando un incremento en la utilidad
neta de alrededor de S/ 490,413 en el primer año, con un incremento anual de 5%.
 155

5.2 Recomendaciones

1. Se recomienda implementar rutinas de seguimiento de los indicadores críticos descritos

en la metodología, especialmente el indicador cobertura de demanda, para detectar
posibles quiebres de stock y tomar acciones para evitarlos.
2. Se sugiere que, a corto plazo, se elabore un plan de contingencia para responder a la
eventualidad de que el horno presente desperfectos y pare su actividad, parando así toda
la producción.
3. Se recomienda tener en el mediano plazo un plan de ampliación de la línea de producción
de masas, que vaya de acuerdo con el plan de crecimiento de ventas de la empresa y
puedan así cumplir con la demanda futura.
4. Se sugiere que los análisis de los problemas de producción siempre pasen por una
evaluación cuantitativa rigurosa y se evalúen con herramientas de Ingeniería (como las
propuestas en el trabajo). Esto con el fin de determinar si las sospechas son verdaderas.
5. Se recomienda mantener un adecuado control de la capacidad de producción por
procesos, y sobre la base de ello, realizar los incrementos de capacidad que se relacionen
con la demanda del mercado
 156

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7 ANEXO
7.1 Fichas de indicador
7.1.1 Eficacia del programa de preparación del proceso de lavado
 163

7.1.2 Índice de quiebre de stock

 164

7.1.3 Cobertura de la demanda