CASO DE CIERRE: Guerra en tierra de Juguetes - Mattel
El rápido ritmo al que el mundo cambia, obliga a los administradores estratégicos de todo tipo
de empresas a acelerar su toma de decisiones: de lo contrario los competidores ágiles que
respondan con mayor rapidez a las modas y gustos cambiantes de los clientes los dejaran atrás.
En ninguna otra parte es más cierto esto que en la industria global de los juguetes, en la cual el
combate es feroz y encarnizado sobre todo en el negocio de las muñecas, con un valor más de
10,000 millones de dólares al año en ventas. La compañía juguetera global mas grande, Mattel,
ha ganado decenas de miles de millones de dólares con la venta de la muñeca mejor vendida
del mundo, Barbie, desde que la lanzo hace más de 50 años.
Las madres que jugaban con las muñecas originales las compraban a sus hijas y nietas, y Barbie
se convirtió en un icono estadounidense. No obstante, la ventaja de Barbie como la muñeca
mejor vendida a nivel global llevó a los directivos de Mattel a cometer los mayores errores
estratégicos a principio de este siglo.
Barbie y todos sus accesorios representaban casi 50% de las ventas de juguetes de Mattel en la
década de 1990, así que proteger su producto estrella era crucial. La muñeca Barbie se creó en
la década de 1960, cuando la mayoría de las mujeres era ama de casa; su forma voluptuosa era
la respuesta a la visión de aquella época de cómo debía ser la mujer “ideal”. No obstante, el
éxito de Barbie llevó al presidente de Mattel, Bob Eckert y a sus altos directivos a subestimar
cuánto había cambiado el mundo. Los cambios en las visiones culturales acerca de los roles de
las niñas, las mujeres, el sexo, el matrimonio y las mujeres trabajadoras que se habían ido
sucediendo en las últimas décadas cambió los gustos de las compradoras de muñecas. Pero los
directivos de Mattel continuaron apostándole al atractivo eterno de Barbie y todos apoyaron un
enfoque basado en el dicho “Si no está roto, no lo arregles”. De hecho, dado que Barbie era la
muñeca mejor vendida, pensaron que podía ser muy peligroso hacer cambios importantes a su
apariencia; a los clientes quizá no les gustarían los cambios en el producto y dejarían de
comprarlo. Los altos directivos de Mattel decidieron no hacer nada; dejaron a la marca y al
modelo de negocio sin alterar y enfocaron sus esfuerzos en desarrollar nuevos tipos de juguetes
digitales.
En consecuencia, Mattel no estaba preparada cuando el reto se presentó en forma de un nuevo
tipo de muñeca, la Bratz, lanzada por MGA Entertainment. Muchos competidores de Barbie
habían surgido a lo largo de los años, y el negocio es altamente rentable, pero ninguna otra
muñeca había igualado el atractivo que la Barbie tenía para las niñas (o sus madres). No
obstante, los mercadólogos y diseñadores detrás de la línea Bratz habían invertido mucho
tiempo para descubrir qué quería de una muñeca la nueva generación de niñas, en especial
aquellas de entre 7 y 11 años. Resultó que las Bratz que diseñaron satisfacían los deseos de esas
niñas. Estas muñecas tenían cabeza más grande, ojos de gran tamaño, abundante maquillaje,
vestidos cortos y eran multiculturales para dar a cada una “personalidad y actitud”. Las muñecas
se diseñaron para atraer a una nueva generación de niñas que habían crecido en la rápidamente
cambiante era del mercado de la televisión, la música y la moda. Las muñecas Bratz llenaron las
necesidades sin explotar de las niñas entre la infancia y la adolescencia, así que la nueva línea
tuvo un enorme éxito. MGA de inmediato licenció los derechos para producir y vender la muñeca
a las compañías de juguetes en el extranjero y Bratz se convirtió en un serio competidor de
Barbie.
Mattel estaba en problemas. Sus administradores estratégicos tuvieron que cambiar su modelo
y estrategias de negocio y actualizar a Barbie; los diseñadores de Mattel hubieran querido tener
suerte y hacer más cambios radicales antes, cuando no había necesidad de cambiar. No
obstante, decidieron cambiar las estadísticas demográficas “extremas” de Barbie; pusieron fin a
su antiguo novio Ken y lo reemplazaron con Blaine, un surfista australiano. También, a principio
de este siglo, reconocieron que habían esperado mucho tiempo para introducir nuevas líneas de
muñecas para satisfacer las necesidades distintas de las niñas y las adolescentes. Lanzaron la
línea de muñecas “My Scene” en 2002, que eran obvias imitaciones de las Bratz. No obstante,
esta nueva línea no pudo igualar la popularidad de las Bratz. Mattel también lanzó una nueva
línea llamada Flava en 2003 para atraer a niñas más pequeñas, pero fue un completo fracaso. Al
mismo tiempo, las decisiones que tomaron para cambiar a Barbie y su figura, su aspecto, ropa y
novios llegaron demasiado tarde y las ventas de las Barbies continuaron en picada.
Para 2006, las ventas de la colección Barbie habían caído 30%. Esto era un serio problema debido
a que las utilidades y el precio de las acciones de Mattel dependían del éxito de Barbie y ambas
se desplomaron. Los analistas argumentan que Mattel no había puesto suficiente atención a las
necesidades cambiantes de sus clientes ni había actuado con rapidez para lanzar productos
nuevos y mejorados necesarios para mantener a la empresa en la cima de su mercado. Mattel
trajo a Ken de regreso en 2006, pero en reconocimiento a sus crecientes problemas en
noviembre de ese año, sus abogados interpusieron una demanda en contra de MGA
Entertainment. Argumentaron que el derecho de autor de las muñecas Bratz les pertenecía a
ellos. Mattel se quejó de que el diseñador en jefe de Bratz era empleado de Mattel cuando hizo
los dibujos iniciales de las muñecas y que habían solicitado la protección de sus derechos de
autor respecto a varios de los primeros dibujos de las Bratz. Además, afirmaron que MGA
contrató a empleados clave de Mattel y que ellos “robaron” información de ventas sensible y la
transfirieron a MGA. En 2008, un juez falló a favor de Mattel y ordenó a MGA dejar de usar el
nombre Bratz; la decisión fue apelada en 2009 y el juicio continuó.
Preguntas para análisis:
1. ¿Qué modelo y estrategias de negocios convirtieron a Mattel en el líder de la industria?
2. ¿Qué estrategias ha adoptado su rival, MGA, que han amenazado su posición competitiva?
3. ¿Cuáles nuevas estrategias debe adoptar Mattel para recuperar su ventaja competitiva?
