TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TEHUACAN

Ingeniería industrial

PROYECTO INTEGRADOR

MATERIA: Herramientas de Gestión

FASE: PLAN
Descripción escrita de la empresa, objetivos y prioridades
Camisa y Diseño de Tehuacán S.A de C.V, es una empresa que se encuentra
ubicada en Baja California Núm. 3622, El Riego, México 68, C.P 75764
Tehuacán, Pue. Es una empresa dedicada a la manufactura de calidad, donde
el valor humano es la base para plasmarlo en cada prenda que confecciona.

Su principal objetivo es brindarles a sus clientes la seguridad de que recibirán

lo que esperan, en tiempo y forma cumpliendo con todas sus necesidades. Es
una empresa integrada para poder brindar un excelente servicio y cubrir las
necesidades de sus clientes, cuenta con un área de Muestreo, Departamento
de Diseño, Depto. De Trazo y Patronaje, Corte, Serigrafia, Bordado,
Confección, Terminado.

Camisa y Diseño de Tehuacán S.A de C.V se especializa en la confección de

tejido plano, en camisa de alta calidad en grandes y medianos volúmenes,
basados en el servicio y la tecnología, actualizándose en nuevas técnicas y con
maquinaria moderna para así lograr una excelente calidad de producto.

Misión

“Nuestra misión ser una empresa que marque una diferencia en la calidad de
su servicios y productos, Buscando siempre la satisfacción de nuestros
clientes, proveedores y empleados.”

Visión

“Ser una empresa líder en la industria y con presencia reconocida por nuestra
ética empresarial y calidad.”

Valores de la empresa

• Humanidad

• Innovación

• Responsabilidad

• Honestidad

• Puntualidad
• Compromiso

• Solidaridad

Descripción del proceso y gráfico de referencia del proceso a analizar

1. Recepción y almacenamiento de materiales Consiste en la recepción de

la materia prima como es la tela, botones, etiquetas, ganchos, e
insumos que sean necesarios para la elaboración de las prendas.

2. Inspección de tela y aplicaciones En esta etapa se realiza una

verificación visual de la tela para corroborar que la tela no presente
defectos como son huecos, roturas y el color sea uniforme.

3. Transporte al área de corte de piezas Después que se ha comprobado

visualmente el correcto estado de la tela, los rollos son transportados por
medio de carros o manualmente, según sea necesario, al área de corte.

4. Corte de piezas En esta parte se colocan los rollos de tela en la mesa de

corte y se llevan a cabo las siguientes actividades:
● Tendido: La tela es extendida en varias pilas encima de las mesas de
corte para que pueda ser cortada simultáneamente.
● Moldeado: Se ubican los patrones, previamente diseñados según las
exigencias de la producción, sobre la tela, y se marcan para que
indiquen donde se debe llevar a cabo el corte.
● Corte: En esta etapa, el corte puede darse de diferentes formas, las
más usadas son el corte manual, el corte por presión o troquelado y el
corte automático. El corte manual es el que se emplea más
comúnmente dado que es elemental. El corte por presión o troquelado
depende de la marcada empleada y consiste en ejercer presión de la
máquina de corte contra la tela, en este tipo de corte se pueden usar
distintos tipos de máquinas como son la cortadora por presión de
elementos, cortadora por presión de marcada entera, cortadora pro
presión de paneles y cortadora por presión a tela suelta. Por último, el
corte automático se lleva a cabo mediante una cuchilla que sigue las
coordenadas dadas por un ordenador central, esta forma de corte sólo
 requiere la intervención del operario en control del proceso y el
mantenimiento del equipo.

5. Transporte a ensamble y costura La tela previamente cortada es

organizada en paquetes y llevada manualmente o en carros al área de
costura

6. Ensamble y costura En este proceso las prendas toman la forma final y

las piezas que han sido adecuadas son unidas en los puestos de cosido,
los que generalmente son ocupados por un operario por máquina.
Durante este proceso el operario también realiza una inspección visual
para asegurar que las partes cortadas sean de acuerdo a las
especificaciones de los modelos preestablecidos

7. Transporte al área de planchado Las prendas son recolectadas de los

puestos de cosido se transportan a la siguiente área del proceso.

8. Acabado En esta etapa se coloca en la prenda las aplicaciones que

requiere como son botones, ojales, broches, entre otros, para conseguir
el producto final.

9. Transporte al área de planchado Las prendas que salen del área de

acabado son organizadas en paquetes según el diseño y llevadas al
área de planchado, esta actividad puede ser manual o mediante carros.

10. Planchado El planchado tiene como objetivo darle a la prenda la

apariencia de cómo esta llegara al usuario final y se caracteriza por
presentar métodos de trabajo muy peculiares para cada tipo de prenda
por lo que es mayormente manual. La humedad, la temperatura, el
enfriamiento de las prendas y la presión son aspectos importantes para
obtener un buen planchado.

11. Inspección Las prendas terminadas son revisadas visualmente para

comprobar su adecuado acabado.

12. Transporte al área de empaque Las prendas que pasan el control de

calidad son dispuestas según su diseño y transportadas al área de
empaquetado.
13. Empaque En esta etapa se realiza el plegado, embolsado y embalado
de las prendas y puede ser de forma manual o mecánica, a que pueden
usarse un conjunto de automatismos que se ajustan a la presentación
del producto final y hacen más sencilla esta parte del proceso. El
embalado de las prendas se puede dar en cajas o ensogado de las
bolsas de producto terminado.

14. Transporte al almacén de producto terminado El producto terminado es

transportado al almacén de producto terminado mediante diversos
mecanismos que tienen como finalidad aumentar la flexibilidad,
sincronizar tiempos y actividades entre las áreas de trabajo, mantener
ordenada la producción, aumentar la celeridad del proceso y hacer uso
del menor número de recursos.

15. Almacenamiento Para finalizar, las prendas confeccionadas son

organizadas según modelos tallas y colores en el almacén de producto
terminado, donde se dan las condiciones adecuadas para que se
mantengan en óptimo estado para su distribución.
 Empresa: Camisa y Diseño Marca: Big Bang Línea: Casual

Modelo: Camisas a cuadros Articulo: 003 Moldería: 028 CAMISA Y DISEÑO

Descripción: Camisa de manga ¾ con recortes en delantero y trasero

DIAGRAMA DE OPERACIONES
Centro delantero en tela base x2 y
Cuello en tela base x2 Mangas en tela base x2 Centro delantero en tela base x2 y
costado delantero en tela base x2
Cuello en entretela x1 Puño en entretela x2 costado delantero en tela base x2
Sulfiliar contornos 4
Fusionar cuello 18 9 Sulfiliar contorno de espalda centro y
Fusionar puños Unir costado delantero al centro
costado 1
Armar cuello dejando por recorte 5
19 Volcar puños hacia afuera
la zona de escote 10
Unir costado de espalda a centro por
Asentar costura en delantero 6 recortes
Dar vuelta 20 2
Unir abertura de tajo 11 Entretela cartera x2
Pespuntear cuello Asentar costura en espalda
21 7 3
12 Pegar entretela a cartera
Pie de cuello en tela base Dar vuelta y planchar
delantera
x2 y pie de cuello
Armar y pespuntear cartera 8
entretela x1 Pespuntear dobladillo 13 Inspección
delantera
Fusionar pie de cuello 22
Pegar pie de cuello Unir hombros
externo a cuello externo Inspección
14
derecho con derecho 23

Unir pie de cuello interno Pegar mangas a cuerpo por sisas

15
a cuello interno derecho 24
Etiqueta de composición
con derecho
Cerrar costado y mangas colocando etiqueta de 16
Dar vuelta pie de cuello 25 composición a 12 cm del ruedo en lateral izquierdo
Pespuntear unión de
Dar vuelta la prenda 17
cuello y pie de cuello sin 26
escote

28
 27
Aplicar cuello a camisa por pie de cuello derecho con derecho
Pegar botones 33

Dar vueltade talle

Etiqueta
Etiqueta de marca

Pespuntear unión de contorno de escote y de pie de cuello 34

Unir etiqueta de talle a etiqueta de marca

Pegar etiqueta de marca y talle al centro de espalda 35

Inspección

Limpiar hilo 36
Controlar calidad
Controlar simetría

Plancha
Etiquetado

Depósito
Problemática presentada (con indicadores relacionados)
Se está produciendo por debajo del 90% que espera la empresa.
Indicador de Calidad
•Nombre del indicador: Calidad
•Descripción: Medir el nivel de calidad de la empresa para cumplir con la
producción establecida.

•Forma de cálculo:

( producciòn real−unidades defectuosas)

Calidad (%)= ∗100
producciòn total

•Periodicidad: semanal

•Responsable de la recogida de datos: Calidad

•Valor del objetivo: conseguir un 90% de cumplimiento

•Forma de representación: se representará a base de una tabla donde se

mostrará información obtenida para poder elaborar la gráfica del indicador.

•Fuente de información: los datos necesarios para el cálculo los obtendremos

por parte de la empresa.

Problemática presentada (con indicadores relacionados)

Se está produciendo por debajo del 95% que espera la empresa.
Indicador de capacidad productiva
•Nombre del indicador: Capacidad productiva (%)
•Descripción: Medir el nivel de productividad de la empresa para cumplir con
la producción establecida.

•Forma de cálculo:
 producciòn real
Capacidad productiva (%) = ∗100
producciòn planeada

•Periodicidad: semanal

•Responsable de la recogida de datos: supervisor

•Valor del objetivo: conseguir un 95% de cumplimiento

•Forma de representación: se representará a base de una tabla donde se

mostrará información obtenida para poder elaborar la gráfica del indicador.

•Fuente de información: los datos necesarios para el cálculo los obtendremos

por parte de la empresa.

Indicador de pedidos entregados a tiempo

•Nombre del indicador: pedidos entregados a tiempo (%)
•Descripción: Medir el nivel de cumplimiento de la empresa para realizar la
entrega de pedidos en la fecha pactada con el cliente.

•Forma de cálculo:

numero de pedidos entregados a tiempo

Pedidos entregados a tiempo (%) = ∗100
numero total de pedidos entregados

•Periodicidad: semanal

•Responsable de la recogida de datos: supervisor

•Valor del objetivo: conseguir un 95% de cumplimiento

•Forma de representación: se representara a base de una tabla donde se

mostrara información obtenida para poder elaborar la gráfica del indicador.
•Fuente de información: los datos necesarios para el cálculo los obtendremos
por parte de la empresa.

Indicador de rendimiento de la máquina de producción

•Nombre del indicador: rendimiento de la máquina de producción (%)
•Descripción: Controlar la productividad de una máquina de producción con

respecto a la capacidad máxima de utilización posible

•Forma de cálculo:

numero de unidades producidas

rendimiento de la máquina (%) = ∗100
capacidad maxima

•Periodicidad: semanal

•Responsable de la recogida de datos: director que está a cargo de la

producción

•Valor del objetivo: conseguir un rendimiento del 90% de cumplimiento

•Forma de representación: se representara a base de una tabla donde se

mostrara información obtenida para poder elaborar la gráfica del indicador.

•Fuente de información: los datos necesarios para el cálculo los obtendremos

por parte de la empresa.

Indicador de Ausentismo laboral

•Nombre del indicador: Ausentismo laboral (%)
•Descripción: Controlar la ausencia o abandono del puesto de trabajo de 100

trabajadores en los últimos meses

•Forma de cálculo:
 horas−hombre ausente
ausentismo laboral (%) = ∗100
hora−hombre trabajada

•Periodicidad: diaria

•Responsable de la recogida de datos: el jefe de RRHH.

•Valor del objetivo: Mantener un ausentismo laboral menor del 2,5%.

•Forma de representación: se representara a base de una tabla donde se

mostrara información obtenida para poder elaborar la gráfica del indicador.

•Fuente de información: los datos necesarios para el cálculo los obtendremos

por parte de la empresa.
Plan de acción con base a la metodología para resolver problemas
seleccionada.
TEMA: Aumentar la productividad en Camisa & Diseño NOMBRE-FECHA: 7/11/22

1.- Justificación: ¿De qué estás hablando y por qué hablas de 5.- Recomendaciones: ¿Qué propones y por qué?
ello? Se propone aumentar la capacidad productiva lo cual es el principal problema que
Camisa y Diseño es una empresa importante en Tehuacán, que busca la satisfacción del cliente y se presenta en la empresa.
aumentar su productividad principalmente. Actualmente hay mucha competencia, al conocer un poco
más de la empresa nos dimos cuenta de algunos problemas que se presentan dentro de ella, se
identificaron algunos indicadores que pudieran ser las posibles causas de estos problemas como lo son:

● Capacidad productiva

● Ausentismo laboral

● Rendimiento de la máquina de producción

● Pedidos entregados a tiempo

2.- Estado actual: ¿Cómo están las cosas ahora? 6.- Plan: ¿Cómo vas a implementar?
En los últimos meses, se ha preocupado por ser la empresa líder del mercado Se pretende llevar a cabo un plan que nos ayude a cumplir con la productividad
regional, pero aún existen diversas problemáticas que impiden el buen desarrollo de requerida
sus actividades a continuación se mencionaran algunas de ellas:
Se tendría que investigar mas afondo las causas
El desempeño o deficiencia en sus operarios lo cual genera dificultades en la
producción y esto conlleva a que los pedidos no sean entregados en tiempo y forma
como el cliente lo requiere

3.– Objetivos / Propuesta de Estado Futuro: ¿Qué resultado 7.- Seguimiento: ¿Cómo vas a garantizar que sigues PDCA?
específico debe salir de este proyecto?
Su principal objetivo es brindarles a sus clientes la seguridad de que recibirán lo que
esperan, en tiempo y forma cumpliendo con todas sus necesidades. Se tendría que supervisar con algún check list
Se espera aumentar la capacidad productiva de la fábrica esto significa que se
tendrá que satisfacer la demanda de los clientes.

4.- Análisis/ Evaluación de alternativas: ¿Por qué existe el

problema o la necesidad?
Se noto que en la empresa existe deficiencia en sus operarios, con frecuencia no
saben específicamente que trabajo le toca realizar, la cantidad de piezas que tienen
que entregar y el tiempo indicado en el que tiene que producir.

En camisa & Diseño no se cumple con la capacidad productiva requerida ya que la

empresa requiere de un 95% de productividad.
 FASE: DO
Informe con la descripción de los problemas identificados y las herramientas a
utilizar.
La empresa Camisa y Diseño se dedica a producir y comercializar productos
textiles. En los últimos meses, se ha preocupado por ser la empresa líder del
mercado regional, pero aún existen diversas problemáticas que impiden el
buen desarrollo de sus actividades a continuación se mencionaran algunas de
ellas.
Generalmente hoy en día las empresas se encuentran en problemas por el
desempeño o deficiencia en sus operarios lo cual genera dificultades en la
producción y esto conlleva a que los pedidos no sean entregados en tiempo y
forma como el cliente lo requiere. En la maquiladora Camisa y Diseño donde se
llevó a cabo la Investigación además de tener el reto de aumentar su
producción por la alta demanda que tiene, el personal no dura mucho tiempo
en la empresa, ya sea porque están 9 horas al día o quieren tener un buen
salario desde su ingreso, la maquiladora va aumentando el salario en base a la
capacidad del trabajador.
Entre los problemas que se presentan en la empresa es que en ocasiones hay
fallas en las maquinarias, esto ocasionado por el deterioro del equipo y las
malas condiciones de uso, provocando gastos como los que se invertirían en
un plan de mantenimiento regular.
El ausentismo, en la empresa Camisa y Diseño, es un problema preocupante,
ya que tal hecho se ha convertido en una realidad cotidiana que afecta los
procesos productivos y consecuentemente el beneficio económico. El
ausentismo laboral representa serios efectos negativos en todas las empresas,
sin importar el rubro o tamaño de la organización. La productividad de la
empresa se ve seriamente afectada pues genera malestar en los demás
colaboradores, ya que tendrán que cubrir las inasistencias y cumplir con las
tareas inconclusas.
Uno de los objetivos de la empresa son sus entregas a tiempo, que la
reducción de los plazos de entrega sea más cortos, a su vez es una excelente
manera de aumentar la productividad y optimizar el flujo de trabajo.
Normalmente se trata de inventarios de productos o componentes para la
fabricación de un producto. La falta de este tipo de existencias suele provocar
no sólo plazos de entrega más largos y clientes insatisfechos, sino también
caídas de la eficiencia y pérdidas de tiempo, lo que a su vez equivale a
pérdidas económicas.
Aumentar la capacidad productiva de la fábrica significa satisfacer la mayor
demanda posible para liberar los recursos necesarios dentro de las
operaciones actuales. Uno de los principales problemas de la empresa Camisa
y diseño es que no se cumple con la capacidad productiva ya que hasta el
momento no se está cumpliendo con el 95% que se requiere para satisfacer la
demanda de los clientes.

Problemática presentada (con indicadores relacionados)

Se está produciendo por debajo del 90% que espera la empresa.
Indicador de capacidad productiva
•Nombre del indicador: Calidad
•Descripción: Medir el nivel de calidad de la empresa para cumplir con la
producción establecida.

•Forma de cálculo:

( producciòn real−unidades defectuosas)

Calidad (%)= ∗100
producciòn total

(33750−3588)
Calidad (%)= ∗100=80 %
37500

•Periodicidad: semanal

•Responsable de la recogida de datos: Calidad

•Valor del objetivo: conseguir un 90% de cumplimiento

•Forma de representación: se representará a base de una tabla donde se

mostrará información obtenida para poder elaborar la gráfica del indicador.

SEMANAS PRODUCCION PIEZAS VALOR DEL

REAL DEFECTUOSAS INDICADOR

Semana 1 6750 598 82%

Semana 2 6750 733 80%

 Semana 3 6750 667 81%

Semana 4 6750 746 80%

Semana 5 6750 844 79%

TOTAL 33750 3588 80%

•Fuente de información: los datos necesarios para el cálculo los obtendremos

por parte de la empresa.

Se está produciendo por debajo del 90% que espera la empresa.

Indicador de capacidad productiva
•Nombre del indicador: Capacidad productiva (%)
•Descripción: Medir el nivel de productividad de la empresa para cumplir con
la producción establecida.

•Forma de cálculo:

producciòn real
Capacidad productiva (%) = ∗100
producciòn planeada

7125
Capacidad productiva (%) = ∗100= 95%
7500

•Periodicidad: mensual

•Responsable de la recogida de datos: supervisor

•Valor del objetivo: conseguir un 95% de cumplimiento

•Forma de representación: se representará a base de una tabla donde se

mostrará información obtenida para poder elaborar la gráfica del indicador.
 PRODUCCION PRODUCCION VALOR DEL
MESES
REAL PLANEADA INDICADOR

MES 1 27200 30000 91%

MES 2 27800 30000 93%
MES 3 26120 30000 87%
MES 4 26640 30000 89%
MES 5 27400 30000 91%
TOTAL 135160 150000 90%

CAPACIDAD PRODUCTIVA
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5

•Fuente de información: los datos necesarios para el cálculo los obtendremos

por parte de la empresa.

Indicador de pedidos entregados a tiempo

•Nombre del indicador: pedidos entregados a tiempo (%)
•Descripción: Medir el nivel de cumplimiento de la empresa para realizar la
entrega de pedidos en la fecha pactada con el cliente.

•Forma de cálculo:
numero de pedidos entregados a tiempo
Pedidos entregados a tiempo (%) = ∗100
numero total de pedidos entregados

6000
Pedidos entregados a tiempo (%) = ∗100=80 %
7500
•Periodicidad: semanal

•Responsable de la recogida de datos: supervisor

•Valor del objetivo: conseguir un 95% de cumplimiento

•Forma de representación: se representará a base de una tabla donde se

mostrará información obtenida para poder elaborar la gráfica del indicador.

•Fuente de información: los datos necesarios para el cálculo los obtendremos

por parte de la empresa.

•Grafico del indicador:

TOTAL, DE VALOR
PEDIDOS
PEDIDOS DEL
SEMANAS ENTREGADO
ENTREGADO INDICADO
S A TIEMPO
S R
SEMANA 1 6000 7300 82%
SEMANA 2 5260 7200 73%
SEMANA 3 5590 6500 86%
SEMANA 4 6360 7350 87%
SEMANA 5 5570 7500 74%
TOTAL 28780 35850 80%

PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO

90%

85%

80%

75%

70%

65%
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5

Observaciones: Se puede ver que el objetivo establecido para este indicador

no se ha alcanzado.
Indicador de rendimiento de la máquina de producción
•Nombre del indicador: rendimiento de la máquina de producción (%)
•Descripción: Controlar la productividad de una máquina de producción con

respecto a la capacidad máxima de utilización posible

•Forma de cálculo:

numero de unidades producidas

rendimiento de la máquina (%) = ∗100
capacidad maxima

6600
rendimiento de la máquina (%) = ∗100=88 %
7500

•Periodicidad: semanal

•Responsable de la recogida de datos: director que está a cargo de la

producción

•Valor del objetivo: conseguir un rendimiento del 85% de cumplimiento

•Forma de representación: se representara a base de una tabla donde se

mostrara información obtenida para poder elaborar la gráfica del indicador.

•Fuente de información: los datos necesarios para el cálculo los obtendremos

por parte de la empresa.
VALOR
UNIDADES
CAPACIDAD DEL
SEMANAS PRODUCIDA
MAXIMA INDICADO
S
R
SEMANA 1 6800 7500 91%
SEMANA 2 6950 7500 93%
SEMANA 3 5590 7500 75%
SEMANA 4 6660 7500 89%
SEMANA 5 6850 7500 91%
TOTAL 32850 37500 88%
 CAPACIDAD PRODUCTIVA
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5

Observaciones: Se ha logrado cumplir con el objetivo establecido para de este

indicador, obteniendo un rendimiento total del 88% en la máquina de
producción.
Indicador de Ausentismo laboral
•Nombre del indicador: Ausentismo laboral (%)
•Descripción: Controlar la ausencia o abandono del puesto de trabajo en los
últimos meses

•Forma de cálculo:

Numero Total de horas ausentismo

ausentismo laboral (%) = ∗100
numero total de horas planificadas

Cálculo del número de horas que deberían haber sido trabajadas

Si la empresa tiene 45 empleados (por línea) que trabajan 9 horas por día, 5
días por semana (vamos a redondear para 22 días por mes), el total será de
45x 9 x 22, que da 8910 horas.

Número Total de Horas Planificadas = 8910

Número Número VALOR

Total de total de DEL
SEMANAS
horas horas INDICADO
ausentismo planificadas R
 SEMANA 1 28 8910 0.31%
SEMANA 2 27 8910 0.30%
SEMANA 3 32 8910 0.36%
SEMANA 4 28 8910 0.31%
SEMANA 5 30 8910 0.34%
TOTAL 187 8910 0.33%

Substituyendo los valores, tenemos:

(187 / 8910) x 100 = 0,0105 x 100 = 2.09 %

•Periodicidad: Semanal

•Responsable de la recogida de datos: el jefe de RRHH.

•Valor del objetivo: Mantener un ausentismo laboral menor del 2%.

•Forma de representación: se representará a base de una tabla donde se

mostrará información obtenida para poder elaborar la gráfica del indicador.

•Fuente de información: los datos necesarios para el cálculo los obtendremos

por parte de la empres
Objetivo a lograr
Aumentar la capacidad productiva del proceso en la empresa CAMISA &
DISEÑO a través del análisis del flujo de trabajo, los perfiles del personal y
herramientas de control disponibles.

Marco teórico
CICLO DEMING
El Ciclo de Deming, es una herramienta de calidad y de gestión, el cual a
través de su aplicación va a permitir que la empresa mejore en cuanto a la
prestación de servicios. El nivel de servicio en una empresa de transporte en la
ciudad de Trujillo, no está bien, evidenciándose que no se está prestando un
servicio de calidad, teniendo dificultades en los plazos de entrega y en la
conformidad del servicio; es así que se cuestiona la Misión de la empresa,
puesto que no se está cumpliendo, ante ello, se propone la aplicación del Ciclo
de Deming, para que el nivel de servicio mejore, asimismo, se logré mejorar la
eficiencia respecto al factor carga.
Según Gutiérrez (2010, p.91), el Ciclo de Deming también conocido como
Ciclo de PHVA, es un ciclo dinámico, asociado a la planificación,
implementación, control y mejora continua; es de gran utilidad para estructurar
y ejecutar proyectos de mejora de la calidad en cualquier nivel jerárquico de
una organización.
En el Ciclo de Deming o Shewhart, se desarrolla un plan, posterior a ello se
aplica en pequeña escala, se evalúa si se obtuvieron los resultados esperados
sido satisfactorios se debe restructurar, iniciándose así nuevamente el ciclo.
Para Escalante (2006, p.115), el Ciclo Deming está compuesta por cuatro
fases: planificar, hacer, verificar y actuar; en la primera fase se define el
problema y se describe el proceso, en la segunda fase los métodos de
medición son analizados, asimismo, se evalúa y optimiza el proceso, en la
tercera fase se valida la mejora, finalmente, en la última fase se controla y da
seguimiento al proceso.
Según Hernández (2013, p. 61), el Ciclo de Deming o Ciclo PDCA, es una
técnica utilizada para identificar y corregir los defectos; tanto en las mejoras
drásticas como en las pequeñas. El Ciclo de PDCA debe guiar de manera total
el proceso de mejora continua, está conformado por cuatro fases: P (plan), en
el cual se diagnostican los problemas, definen cada uno de los objetivos y las
estrategias a utilizar para poder abordarlas; D (do), llevar a cabo lo planificado,
C (check), analizar los resultados; y finalmente A (act), ajustary finalmente se
actúa en consecuencia. En caso el plan haya dado resultados, se toman las
medidas.
ESTANDARIZACIÓN
Hay dos razones fundamentales por las que miles de grandes empresas ya han
implementado la estandarización de procesos en el seno de su organización: el
tiempo y el dinero o, mejor dicho, el ahorro de tiempo de trabajo y el ahorro de
recursos económicos propios y ajenos.
el significado del término “estandarización de procesos”: implantación de
normas claras y precisas de los métodos y formas de ejecutar un proceso
concreto, un procedimiento de trabajo, la forma de actuar de un equipo de
trabajo, etc.
La implantación de estas normas no supone burocratizar y, así, ralentizar el
funcionamiento normal de un proceso, sino prever problemas y soluciones,
aclarar normas de actuación ante un reto concreto, prever la necesaria
adquisición de maquinaria y software, detectar las principales habilidades de
nuestros directivos y potenciarlas, acelerar la curva de aprendizaje de los
nuevos talentos que se incorporen a la organización, limitar las
responsabilidades en caso de fallos humanos, etc.

“La estandarización de hoy.... Es el fundamento necesario en el que se basa la

mejora de mañana. Si uno piensa en la–estandarización–como aquello que
refleja la mejor práctica que se conoce hoy en día, pero que se mejorará
mañana...llegará lejos. Pero si uno piensa en los estándares como algo
limitador, entonces se parará el progreso.” (Henry Ford)

Según “Tiziana Ingrande” la estandarización de tareas y procesos es uno de los

fundamentos de la mejora continua”, esto mediante la reducción de la
variabilidad en un proceso, a través de la documentación y capacitación del
personal acerca de la mejor forma para desarrollar sus actividades.
El proceso de estandarización según el “Productivity Press Development Team
(2002)” está definido en cuatro pasos presentados a continuación:
• Definir el estándar
• Informar el estándar
• Establecer la adhesión al estándar
• Proporcionar una mejora continua del estándar

Harrington (1994) establece que la estandarización de procesos consiste en

definir y uniformar procedimientos, de modo que todas las personas que
participan en él usan permanentemente los mismos procedimientos.

La estandarización es un proceso que requiere esfuerzo y su dificultad está

implicada en que, al ser un cambio dentro de la organización, requiere de
tiempo y compromiso para su correcto desempeño, pero tiene grandes
contribuciones en la empresa como lo son, el aumento de la productividad, la
poca variabilidad de sus procesos, la continuidad a través del tiempo y la
reducción de pérdidas
 FASE: CHECK
Proceso para la implementación y resultados esperados
ESTANDARIZACIÓN
Con la finalidad de mejorar el desempeño de la empresa por medio de la
estandarización de sus procesos, se plantea una investigación de tipo
descriptiva que tiene como propósito recopilar información, organizar para
documentar, medir y evaluar variables, para conocer el desarrollo actual de los
procesos de la empresa, con el objetivo de proporcionar un diseño de tipo
universal para cada uno de estos procesos. En la presente investigación se
tendrán en cuenta las variables correspondientes al flujo de procesos, gestión
de la calidad, documentación y divulgación de procesos, ciclo PHVA, con un
enfoque cualitativo que permita ordenar los datos de la mejor manera para
llevarse a cabo la actuación ante las mejoras pertinentes
El tipo de investigación no es experimental, debido a que se enfoca en conocer
la situación predominante, a través de la descripción exacta de los procesos
involucrados en el funcionamiento de la empresa y a partir de la información
recopilada presentar una propuesta de diseño universal que cumpla con el
objetivo.
Método de Investigación: El método de la investigación es de tipo cualitativo,
debido a que se pretende profundizar en el tema de estandarizar los procesos
en una empresa del sector textil de la ciudad de Tehuacán, donde se van a
cualificar variables como los procesos que conforman la actividad de la
empresa, y proponer la mejor estructuración a partir de la situación actual de la
misma.
Fuentes de información:
Primarias: Para la elaboración el desarrollo del proyecto, se identificarán los
procesos principales y secundarios de la empresa Camisa & Diseño, mediante
la observación directa y entrevistas, seguidos de su registro y evaluación.
Secundarias: Se tendrá en cuenta además la norma internacional NTC-ISO
9001, dictaminada por el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y
Certificación, ICONTEC, organismo nacional de normalización, según el
Decreto 2269 de 1993. La misión del ICONTEC es fundamental para brindar
apoyo y desarrollo al productor y protección al consumidor, con su apoyo se
logran ventajas competitivas en los mercados. La Norma ISO 9001 fue
preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176 Gestión y aseguramiento de la
calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de la calidad. Norma con la cual las
empresas se apoyan para la adopción de un sistema de gestión de la calidad
como una decisión estratégica de la organización.
Adicionalmente, está el apoyo del Internet para documentarse sobre algunos
aspectos que sean necesarios, también para descargar formatos, buscar
ejemplos, etc.
 FASE: ACT
El presente proyecto se realizará en seis etapas que se describen a
continuación:
Etapa A. Diseñar un plan estratégico de calidad que sea la base para la
documentación de los procesos y posterior desarrollo del proyecto o trabajo.
1. Diseñar el formato para realizar la planificación estratégica de la
empresa.
2. Generar una propuesta de gestión estratégica para el mejoramiento
continuo de calidad de la empresa.
3. Declarar la política y objetivos de calidad que se recomienda establezca
la empresa.
Etapa B. Identificar los procesos y sus interrelaciones para definir el mapa de
procesos de la organización.
4. Conocer a fondo la empresa, su actividad principal, funcionamiento,
métodos de trabajo, las instalaciones, entre otros, para entrar en
contexto.
5. Identificar los principales procesos de la empresa para proceder a
clasificarlos como estratégicos, operacionales o de apoyo.
1. 6. Diseñar un formato para el respectivo mapeo de los procesos.
2. 7. Realizar el mapa de procesos.
3. 8. Divulgar el resultado a la dirección de la empresa.
Etapa C. Caracterizar los procesos identificados en el Mapa de los procesos,
utilizando el ciclo PHVA, con el propósito de estandarizar con un enfoque por
procesos la operación, misional de la organización.
9. Diseñar un formato para la caracterización de los procesos
identificados.
10. Realizar la caracterización de los procesos, describiéndolos a fondo.
11. Plantear la estandarización de los procesos por medio de la
documentación de lo realizado en los puntos anteriores, en concordancia
con los requisitos de la Norma ISO 9001, para posteriormente desplegar
la información al personal y aplicarla.
Etapa D. Diseñar procedimientos, instructivos, manuales que se consideren
necesarios en el enfoque por procesos de la organización, por cada una de las
caracterizaciones identificadas.
12. Diseñar los formatos correspondientes.
13. Realizar los procedimientos, instructivos, manuales.
Etapa E. Diseñar formatos o registros de control de cada proceso para definir
los registros necesarios y requeridos que soporten, a través de evidencias, la
gestión de cada uno de los procesos identificados.
 14. Identificar qué controles lleva la empresa de acuerdo a su actividad
económica.
15. Determinar qué factores influyen en la productividad para poder
diseñar indicadores ajustados a la realidad del sector y la empresa.
Etapa F. Diseñar indicadores por procesos para monitorear el desempeño de la
empresa.
16. Diseñar formatos que ayuden a tener un control de la calidad para
mejorar las características del producto final ofrecido por la empresa,
con ayuda de la política de calidad para que los interesados trabajen en
base a ella e impactar en el mercado.
17. Sugerir la implementación de indicadores de productividad
diseñados para comparar resultados históricos con los futuros.
18. Presentar propuesta a la empresa.

CONCLUSIÓN
La estandarización de los procesos funciona como una guía, que determina las
prácticas y el camino que debe seguirse para lograr los resultados esperados y
realizar las entregas acordadas.
El objetivo principal de este método es garantizar que todas las tareas y
documentos se manejen de la misma manera, incluso si los realizan diferentes
personas y departamentos. De esta manera, cualquier empleado puede
comprender qué se hizo, cómo, dónde y cuándo.
Estandarizar y unificar procesos es una estrategia que garantiza el estándar de
calidad de su empresa, sin flexibilidad y sin fluctuaciones, independientemente
del sector o la persona responsable de la actividad.

REFERENCIAS

[Link]
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safetyisab?trk=pulse-article
[Link]
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[Link]
procesos/
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