En base al modelo de producción de Ford, los

ingenieros Taiichi Ohno y Shigueo Shigo, se percataron que la línea de

montaje norteamericana no era 100% eficiente, hallaron en el sistema de
producción de Ford el exceso de desperdicio como es el inventario, sobre
producción, poca flexibilidad en la línea de producción, entre otros factores
que lo vieron como una oportunidad de mejora. En consecuencia, los
ingenieros de Toyota implementaron el Sistema de Producción de Toyota en
el año 1950, que tenía como enfoque principalmente agregar valor al producto
terminado, reducir los desperdicios, crear un sistema flexible entre procesos,
crear un sistema de producción el cual pueda producir diversos modelos a un
bajo costo y con calidad, aplicando la mejora continua y sobre todo que el
cliente pueda estar satisfecho.

Con el transcurso de los años, el modelo de

producción de Toyota dio resultados notorios generando grandes expectativas
a nivel mundial, incrementando los niveles de venta comparado con otras
empresas automotrices, es por ello que en el año 1980 una comitiva de
investigadores de Massachusetts Institute of Technology (MIT) fue a Japón a
investigar sobre el sistema que se aplicaba en la industria de Toyota, el cual
denominaron “Lean Production” o también conocida como “Lean
Manufacturing” para luego poder ser propagada acerca de la nueva
metodología a nivel mundial.

2.2.2 Lean Production

La filosofía de Lean Production plantea que la

producción es un flujo de materiales y/o información, desde la materia prima
y hasta el producto terminado En este flujo se considera que, el material es
convertido, es inspeccionado, espera o está entrando al siguiente proceso.

Según Koskela, L, 1992, p. 38, el

mejoramiento de los flujos debe centrarse en su reducción o eliminación,
mientras que los procesos de conversión deben volverse más eficientes. Es
decir, que el modo convencional tiene como objetivo incrementar la eficiencia
de los procesos, mientras que la filosofía de Lean Production buscar reducir

10
y/o eliminar las actividades que no agregan valor e incrementar la eficiencia
de las actividades que si agregan valor; lo que corresponde al modelo de flujo
de procesos.

El modelo de flujo de procesos tiene como

objetivo eliminar las pérdidas y reducir los tiempos de las actividades,
diferenciándose de acuerdo al siguiente gráfico:

Figura 1. Modelo de flujo de producción Lean Production

Fuente: Koskela, 1992, p 38

En la Figura N°01 se muestra que existe la

variabilidad entre procesos, es decir hay desperdicios como los transportes,
esperas, entre otros; los mismos que el modelo de flujo de procesos buscó
minimizar para generar el máximo valor.

Es por ello que existen algunos principios de

Lean Production que se han implementado como concepto para reducir
aquello que no genera valor. Estos son:

 Reducir las actividades que no agregan valor

 Aumentar el valor del producto de acuerdo a la necesidad del cliente
 Reducir la variabilidad
 Reducir el tiempo de los ciclos
 Reducir el número de pasos, partes y relaciones del proceso
 Incrementar la flexibilidad del producto terminado
 Aumentar la confiabilidad y transparencia entre procesos
 Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y las conversiones
 Aplicar la mejora continua
 Benchmarking (banco de referencia).

11
 En el modelo de flujo de procesos, se
diferencian los tipos de desperdicios, los cuales son:

 Sobre producción
 Esperas
 Inventario
 Movimiento
 Esfuerzos
 Trabajos rehechos
 Sobre procesamiento

Figura 2. Los 7 principales desperdicios

Fuente: Chung & Tong Ingenieros, 2015, p. 2

2.2.3 Lean Construction

Lean Construction es la filosofía que adapta

el modelo de Lean Production, el cual debe considerar variaciones en su
proceso de adaptación, puesto que el enfoque de Lean Production está
orientado al sector industrial o empresas manufactureras.

El enfoque de Lean Construction está

orientado a cualquier tipo de obras (edificaciones, carreteras, saneamiento,
entre otras). Tiene como principio diseñar sistemas de producción con la

12
finalidad de minimizar los tipos de desperdicios, así como la variabilidad, en
orden de generar el máximo valor posible.

Al dar referencia por valor, se entiende todo

aquello que ayude al cliente a alcanzar sus objetivos, es decir a todos los
procesos definidos por el cliente, pero que son generados por el constructor;
mientras que la pérdida es toda actividad que tiene un costo, pero no agrega
valor al producto. Por lo expuesto, para el modelo de sistema de producción
efectivo, se diferencian los siguientes tipos de trabajo:

 Trabajo Productivo: son aquellas actividades de valor agregado, que

transforman materiales o información según lo requiera el cliente. Ejemplo:
asentado de ladrillos, vaciado de concreto en columnas.
 Trabajo Contributorio: Actividades que no agregan valor y que son pérdidas
necesarias porque son parte del proceso. Ejemplo: traslado de materiales,
charlas de seguridad.
 Trabajo No Contributorio: Actividades que no agregan valor y que es
pérdida pura, ya que consumen recursos y tienen un costo sin agregar valor
al producto terminado. Ejemplo: tiempos ociosos, trabajos rehechos,
esperas.

El objetivo de Lean Construction es diseñar

un Sistema de Producción Efectivo, de manera que se cumpla con los plazos,
calidad y niveles de productividad altos en obra; por lo cual se mencionan los
siguientes puntos a cumplirse:

a) Asegurar que los flujos no paren

Se refiere que los flujos de las actividades sean continuos, el objetivo en
este punto es que las actividades no deben de parar y que los desperdicios
se pueden reducir o eliminar posteriormente.

13
 Figura 3. Modelo de flujos no paren

Fuente: Collachagua I., 2017, p. 27

Las herramientas aplicadas en este flujo y que serán utilizadas en la

presente investigación, son las siguientes:

a.1) Master Plan - Tren de Trabajo

El Master Plan es una herramienta que se desarrolla a través de los
trenes de trabajo. Los trenes de trabajo consisten en una programación
a ritmo constante que las cuadrillas ejecutan, similar al metrado de
producción diario, esto promueve la mejora de la productividad en la
curva de aprendizaje.

Figura 4. Hitos de obra – Master Plan

Fuente: Chung & Tong Ingenieros, 2015, p. 7

a.2) LookAhead Planning

Herramienta del Sistema Last Planner, la cual permite planificar a un

nivel intermedio, es decir proyectar en las próximas 6 semanas de la
obra. En este nivel de planificación se debe de visualizar las

14
actividades, recursos necesarios, definición de procesos y detectar las
restricciones de cada actividad que aún no se puede ejecutar.

Todos los involucrados de la obra deben de participar en la planificación

(maestros de obra, capataces, subcontratistas, ingeniero residente,
ingenieros de campo, ingeniero de calidad y SSOMA, entre otros), el
objetivo es determinar durante las Reuniones Semanales de
producción (1 vez por semana), el plan de las futuras 6 semanas, para
de esta forma alertar con la solicitud de recursos.

La primera semana del LookAhead Planning (LAP), no debe tener

ningún tipo de restricción, es decir es Inventario de Trabajo Ejecutable
(ITE), razón por la cual se planifica teniendo la certeza que todos los
recursos están aptos para poder ejecutar las actividades planificadas.

Esquema donde se visualiza de la siguiente manera el LAP:

Figura 5. LookAhead – LAP

Fuente: Chung & Tong Ingenieros, 2015, p. 11

Luego de haber pasado la primera semana del LAP, se hace la revisión

de los resultados, informes, Porcentajes de Plan de Cumplimiento,
análisis de las causas de incumplimiento, plan de acción y se realizan
estrategias para no volver a cometer los mismos errores para las
próximas semanas.

15
 Figura 6. LookAhead Planning – Semana 1

Fuente: Chung & Tong Ingenieros, 2015, p. 12

Al aplicar la mejora continua del proceso, en la Reunión Semanal de

Producción se proyecta la nueva semana del LAP que ingresa en el
planning, con la finalidad de analizar las restricciones y poder
resolverlas en el momento que sea la nueva semana 1.
Figura 7. LookAhead Planning – ingreso nueva semana

Fuente: Chung & Tong Ingenieros, 2015, p. 15

Los niveles de planificación varían en base a las necesidades de cada

obra, en base a que la obra está ubicada en provincia, donde la
logística, los trámites documentarios, el ingreso del personal, entre

16
 otros, no se resuelven de un día a otro, por ello se implementaron las
reglas del LookAhead Planning donde se mapea cada semana que tipo
de restricción se puede liberar con el tiempo anticipado, caso contrario
la planificación sería en vano.

En base a lo expuesto, se muestra el siguiente formato con las reglas

diseñadas para la obra Centro de Salud Picota – San Martín.

Figura 8. Reglas LookAhead Planning

Fuente: Chung & Tong Ingenieros, 2015

a.3) Plan Semanal de Producción

Es la primera semana del LookAhead Planning (LAP) donde se muestra
que está la planificación de esa semana sin restricciones, quiere decir
que se considera como Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE) donde
se puede ejecutar las partidas planificadas sin ningún tipo de
restricción.

Figura 9. Plan Semanal de Producción

Elaborado por los autores

Se considera la planificación solo para los primeros 05 días de la

semana (lunes a viernes), ya que los sábados son colchones de

17
 productividad o buffers, que en caso no se cumpla con lo programado
durante la semana, se debe de completar el día sábado.

a.4) Control Diario de Trabajo

Esta herramienta de planificación permite llevar el control diario de las

cuadrillas y su metrado ejecutado. Se puede mapear si efectivamente
se pudo ejecutar lo planificado, en caso que no se haya logrado
completar se deja indicado la causal del porqué no se pudo completar
y se analiza en la Reunión Semanal de producción.

Figura 10. Control diario de Trabajo

Fuente: Elaborado por los autores

En parte de la herramienta del Sistema Last Planner se aplica la mejora

continua, la cual es importante sincerar y llegar a la raíz del problema
para evitar que se reitere en las próximas semanas.

b) Lograr Flujos Eficientes

Cuando se tenga el flujo continuo de trabajo, el siguiente punto es lograr

igualar las capacidades de producción de los procesos. Cada partida tendrá
un dimensionamiento correcto de cuadrillas y metrado de producción diario
de tal forma que exista un balance en la producción diaria.

18
 Figura 11. Modelo de flujos eficientes

Fuente: Collachagua I., 2017, p. 29

Las herramientas aplicadas para lograr un flujo eficiente de actividades son

las siguientes:

b.1 Takt time

Quiere decir programación rítmica, donde las partidas deben tener un

ritmo de producción constante, de tal manera que no atrase ni tampoco
halla una sobre producción que afecte a las demás partidas.

Figura [Link] de Avance

Fuente: Chung & Tong Ingenieros, 2015, p. 4

El tercer punto es lograr procesos eficientes, es decir que luego de

tener un flujo continuo entre procesos y de igualar la capacidad de
producción se puede tener procesos y flujos eficientes, al reducir los
desperdicios.

19
 Figura 13. Modelo de procesos eficientes

Fuente: Collachagua I., 2017, p. 30

2.2.4 Sistema Last Planner

El Sistema Last Planner es una herramienta

de planificación, el cual está diseñado para controlar la productividad de toda
obra de construcción en la que se aplique, fue desarrollado por Herman Glenn
Ballard y Gregory A. Howell, basándose en la filosofía de Lean Construction.
Las herramientas como el Master Plan, LookAhead Planning, Análisis de
Restricciones, Porcentaje de Plan de Cumplimiento (PPC), Análisis de Causa
- Raíz; se diseñaron con la finalidad de reducir la variabilidad de las obras e
incrementar la productividad en las mismas, así como el nivel de confiabilidad
en la planificación.

Según Ballard, G., 2000, p. 3-2 refiere que,

“en última instancia, alguien (un individuo o un grupo) decide qué trabajo
físico, específico será realizado mañana. Este tipo de planes han sido
llamados asignaciones”. El autor refiere que las personas encargadas de
asignar las tareas del día a día en obra son denominadas “últimos
planificadores”, esta herramienta abarca de forma conjunta las áreas
involucradas de la parte de producción teniendo como principal responsable
al residente de obra. Es por ello que la función principal del último planificador
se describe en la figura 14.

20
 Figura 14. Sistema Last Planner

Fuente: Ballard G. 1999, p. 3-2

El Sistema Last Planner, no solo consiste en

tener un nivel de planificación a detalle, sino que a diferencia de la
planificación tradicional que define un nivel de planificación macro donde hay
un alto porcentaje de incertidumbre de cumplir con las fechas programadas,
permite diseñar niveles de planificación con la finalidad de crear colchones o
buffers de producción, reduciendo la variabilidad de obra logrando cumplir con
los hitos planificados.

El diseño de planificación con el uso de

buffers, consiste en programar actividades productivas de lunes a viernes, de
tal forma que en caso no se cumpla con la actividad programada, se corren
los días en la programación teniendo los días sábados como colchón para
cumplir con la planificación semanal.

En la figura 15 se describe el esquema del

Sistema Last Planner como escudo protector entre lo planificado y lo que se
debe de ejecutar.

21
 Figura 15. Esquema Last Planner

Fuente: Lean Construction Intitute, 2007, P. 27

El diseño de planificación del Sistema Last

Planner comprende varios niveles de planificación, el Plan Maestro es una
planificación a largo plazo donde se visualizan los hitos de obra, luego está la
planifiación intermedia o LookAhead Planning, el cual es una planificación de
4-6 semanas de horizonte que permite analizar las partidas próximas a
ejecutar y poder liberar las restricciones, el último nivel es la planificación
semanal donde no debe haber ningún tipo de restricciones, los recursos estén
aptos y se analice los niveles de productividad aplicando la mejora continua.
En la siguiente figura se visualiza la estructura general del Sistema Last
Planner.

22
 Figura 16. Estructura fundamental del Sistema Last Planner

Fuente: Adriazola y torres, 2004, P. 62

Dentro de las herramientas que ayudan a

implementar el Sistema Last Planner en un proyecto de construcción, se
encuentran las siguientes:

a) Porcentaje de Plan de Cumplimiento (PPC)

Es una herramienta que consiste en medir la efectividad de la programación

usando un indicador como PPC, así también se deben indicar las razones
del no cumplimiento de las actividades planificadas. Se detectan la Causa
- Raíz del problema y se aplica la medida correctiva para las siguientes
semanas (mejora continua). En la Reunión Semanal se analiza el ratio de
elementos cumplidos versus elementos planificados.

En la Figura 17 se muestra un ejemplo de PPC durante 4 semanas y sus

respectivas razones de no cumplimiento.

23
 Figura 17. Plan de Cumplimiento PPC

Fuente: Ballard, G. 2000, p. 5-5

b) LookAhead Planning

El LookAhead Planning es un sistema de planificación de mediana

jerarquía, esto significa que no llega a ser una planificación maestra a nivel
de toda la obra, tiene como objetivo identificar las actividades que deben
ejecutarse entre las 3 – 6 semanas (dependiendo del proyecto), para poder
resolver las restricciones de las partidas próximas a ejecutar, con la
finalidad de generar el Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE).Tomando en
referencia a los conceptos líneas arriba expuestas por el ingeniero Virgilio
Ghio, si bien es cierto que existen factores externos que obligan al paro
laboral en obra, los principales factores que afectan a la productividad es la
misma desorganización de los profesionales. Quiere decir que el mismo
staff de ingenieros no está alerta de liberar las restricciones en el momento
indicado (just in time), y que termina perjudicando en la planificación sin
generar flujos continuos.

A continuación, se muestra como ejemplo la Figura 18 que es un formato

propuesto por los ingenieros Ballard y Howell (1997) que ayuda a cada uno
de los profesionales a darle un enfoque de planificación a corto plazo y así
eliminar los baches que alteren el flujo.

24
 Figura 18. Planeamiento LookAhead

Fuente: Ghio, V. 2001, p. 77

c) Just in Time

El Just in Time es un concepto desde el modelo del Sistema de Producción

de Toyota. Tiene como objetivo reducir o eliminar los desperdicios, por lo
que se creó el concepto Pull o jalar, que tiene como finalidad producir solo
la cantidad necesaria en el momento indicado, y realizando la actividad
correctamente al primer intento.

En términos de la construcción, una cuadrilla debe terminar su actividad en

un sector en un solo día, para que se pueda liberar el frente, y al día
siguiente pueda ingresar otra actividad con su cuadrilla, generando un tren
de trabajo que jala a las siguientes partidas sucesivamente.

En síntesis, el concepto abarca tres otros conceptos fundamentales:

unidades necesarias, cantidades necesarias y en el momento necesario.
De esta forma, liberarse de pérdidas innecesarias haciendo una
sincronización exacta mediante la planificación en los trabajos por ejecutar
de cada partida.

25