Daniel
Gimenez
DIME COMO
PRECIFICAS
Y TE DIRE
QUE FUTURO TIENES!!
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Sumário
0. LA IMPORTANCIA
1. LOS FACTORES INTERNOS
2. LOS FACTORES EXTERNOS
3. EL PROCESO
4. LA RENTABILIDAD
5. EL RESULTADO
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LA IMPORTANCIA
Poder determinar el verdadero valor que
debemos colocar a los productos que vendemos, no
es tarea fácil para ningún emprendedor, y
específicamente para los propietarios de
restaurantes esto puede ser un verdadero desafío.
Si esta por demás claro, que esa tarea no puede
ser dejada como un “tramite” más ,o ser
considerada en la escala de la organización
productiva como un mero “accesorio del proceso”.
La precificacion debe ser estructurada y
estudiada, debe ser considerada un factor
FUNDAMENTAL de nuestro camino hacia la
rentabilidad, por lo tanto debemos entender
distintos conceptos antes de llegar a ese resultado.
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1. Para efectuar una correcta
precificacion de los productos en
LOS un restaurante, debemos tener
FACTORES una estructura de costos bien
definida, clasificada y ordenada.
INTERNOS
La estructura de costos: La mayoría de los
operadores de restaurantes, SABEN lo que tienen que
pagar y CUANDO tienen que hacerlo, en referencia a los
costos operativos de su negocio como así también
cuando tienen que comprar materia prima para la
fabricación de sus productos.
05
Lo importante es tener una buena clasificación, ya que
al tenerlos agrupados por CATEGORIAS, permite la fácil
y rápida identificación de sus valores netos y podemos
cruzarlos con la información de la VENTA para poder
determinar cuál es la incidencia de cada categoría en
las márgenes de rentabilidad.
Saber que tenemos que pagar servicios, como la energía,
el gas o agua es una tarea rutinaria de nuestra operación,
pero saber CUAL de los tres servicios es el que más está
perjudicando mi rentabilidad, es una tarea estratégica que
define una acción directa de corrección sobre un gasto
directo de la operación.
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Costos fijos
Los llamados costos fijos u operativos, son los que
el emprendedor debe incurrir necesariamente para
que su negocio funcione, para que la operación se
mantenga activa. La correcta información sobre esta
estructura es fundamental para la eterminación de
los precios de nuestros productos.
Determinación de los precios de nuestros productos.
La correcta clasificación podríamos agruparlos en dos
categorías principales:
por su genero y por su nivel
de compromiso.
Por su genero: se refiere
a su origen, así tenemos
los gastosgenerados por
el inmueble, como ser la
renta, impuestos
prediales, la prestación
de servicios, como son el
agua, luz, gas, sistema, internet, tv a cable, los
servicios de terceros, abogado, contador, asesorías o
consultorías, entrenamiento, el marketing, las redes
sociales, publicidad, trafico pago, divulgación,
menues, grafica, gastos financieros como la tasa de
utilización de tarjetas de crédito, prestamos intereses,
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mantención de cuenta bancaria, mantenimiento y
reparaciones lo referente a gastos relacionados a
equipamientos, vehículos compras de bienes de uso
cuando efectuamos compras de equipos, reposición
de vajilla, utensilios, impuestos y cargos, impuesto a
las ventas, impuestos indirectos, Generales o
diversos.
Aun dentro de la clasificación de GENERO, están los
gastos que tienen un valor fijo nominal, es decir que
son el mismo valor independientemente del volumen
de ventas, por ejemplo la renta, el abono de internet,
la cuota del sistema, etc.
OTROS por el contrario, si bien son necesarios
todos los meses, sus valores varían dependiendo del
movimiento de nuestro restaurante, por ejemplo la
energía, el gas, el agua, salarios, tasas de tarjetas de
crédito, etc.
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COMO DIJIMOS ANTERIORMENTE, A ESTA
CLASIFICACIÓN POR GENERO DEBEMOS
AGREGARLE OTRA CLASIFICACIÓN
Por su grado de compromiso: Es decir, debemos
saber que existen gastos que indefectiblemente
debemos efectuar para que nuestro restaurante
funcione, pero hay otro tipo de gastos que no están
vinculados directamente con la operación y que
podemos determinar cuándo y como efectuarlos.
Por ejemplo, un gasto de reparación de una
fritadera, es necesario ya que no podemos operar sin
esa máquina, es un gasto de reparación de
equipamiento, pero COMPRAR una fritadera nueva es
un gasto que yo puedo determinar CUANDO
efectuarlo, si lo hago al final del verano, o antes de la
temporada, etc.
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Lo mismo si yo decido invertir en una campaña
publicitaria o efectuar una reforma del local, en que
tiempo y forma hacerlo.
Vean ustedes la importancia de la clasificación de
los gastos operativos y la determinación de la
importancia de saber de forma individual de cada
gasto y categoría de gasto los valores individuales,
para poder utilizar estos números con respecto a los
valores de referencia.
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Valores de referencia: este tipo de información es
importante parta efectuar mediciones estratégicas
en lo referente a la operación de nuestro restaurante,
Son valores estadísticos nutridos por los estudios
sobre resultados de restaurantes a través de los
años y de las distintas épocas, valores extraídos de
los fracasos de los emprendimientos, es decir, se
llega a estos valores con lasecuaciones de evitar lo
malo de una gestión.
Estos valores están calculados en porcentajes en
relación a la venta bruta, como por ejemplo,
sabemos que no podemos pagar de renta más del
10 % de nuestro volumen de venta, que la nómina de
salarios no puede superar el 28/32%, que los gastos
de marketing pueden llegar hasta el 8 % del total de
la venta bruta, que los impuestos y cargos no
pueden superar el 8 % y asimismo que la compra de
mercadería no puede superar el 30 %.
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Entonces, al saber en su análisis de gestión y a
través de herramientas precisas e indicadoras de
resultado ( por ejemplo una planilla DRE) que algún
gasto operativo está superando los valores de
referencia, sabemos de forma instantánea donde
tenemos que actuar y que medidas de acción
debemos implementar para corregir el desfasaje
presupuestario de ese gasto en cuestión.
El concepto de la CMV: el costo de la
mercadería vendida (CMV) es juntamente con
los gastos operativos, UN ELEMENTO
FUNDAMENTAL para la correcta precificacion
de nuestros productos.
El gasto en la compra de los insumos que
abastecerán nuestra cocina y nuestro bar es
el pilar para la construcción de nuestro
MARGEN DE CONTRIBUCION, el quetendrá un
papel fundamental en nuestra rentabilidad,
siempre y cuando nuestro PRECIOS
establecidos garanticen el éxito de ese
margen tan importante.
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La compra de la mercadería es una
ingeniería compleja que no puede ser
subestimada en la importancia de este
proceso.
Si tu piensas que la gestión del restaurante
es comprar lo más barato posible y vender lo
mas caro posible, estas en el camino al
fracaso o al estancamiento sin resultados.
Cuando hablamos de la COMPRA de los insumos, el
papel fundamental del propietario del restaurante, no
es la realización física de la acción de IR A COMPRAR,
YA QUE ESO ES DELEGADO a los colaboradores
entrenados para tal función, dejando al propietario el
tiempo suficiente para que pueda montar la estrategia
de la compra.
Mapa de compras: saber lo que compramos, a quien
se lo compramos, como lo compramos y cuanto nos
cuesta la unidad de lo que compramos es fundamental
para este proceso. Mantener actualizada esta
información es parte de la ingeniería de la compra.
13 La unidad: Utilizar herramientas
como EL MAPA DE COMPRAS, con
fórmulas automáticas para
determinar el valor de LA UNIDAD
del insumo es fundamental, es
decir, saber que compramos un
producto , saber quién vende el
producto, saber cómo lo vende,
en referencia a su capacidad de
embalaje:
por ejemplo, una proteína que es
vendida en cajas de 20 kg, o un
aceite en caja de 12 botellas de
500 ml, o una bosa de papas de
50 kg,
O una caja con 30 docenas de
huevos , además de conocer el
valor del embalaje, es necesario
reducir a unidad, es decir saber el
valor del kilo de carne, del litro de
aceite del kilo de papas o de
cada huevo como unidad .
Eso nos garantiza que
tengamos la informacióndel
costo de cada unidad
independientemente del
embalaje y del proveedor que nos
vende la mercadería.
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El factor de rendimiento: Una vez que sabemos el
costo de cada unidad de nuestros insumos, debemos
proceder a efectuar los procedimientos de rendimientos
de esa unidad después de las perdidas ,mermas o
descartes.
Así , aquel kilo de carne que nos costaba $ 12,00 ,
después de limpio y porcionado, sufrió una pérdida del
20%, dejando el valor de la unidad a $14,40 y
determinando que el factor de rendimiento de esa
proteína es del 80%.
La ficha técnica: finalmente, con los datos precisos de
nuestros insumos después de ser tratados en el
procedimiento del factor de rendimiento, esos valores
reales son trasladados a las fichas técnicas, donde
describimos la cantidad de ingredientes de nuestro
plato, agregamos porcentajes de otras variables como
pueden ser los gastos ocultos o déficit inflacionario, y
llegamos a la definición de nuestro costo de producción,
es decir , el valor de costo de nuestro plato.
Una herramienta dinámica donde podemos colocar
nuestra meta de food cost y saber cuán lejos o cuan
cerca estamos en relación al precio de nuestro plato en
el menú.
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Quien precifica los platos con las famosas cuentas
de multiplicar el precio de los ingredientes por 3 o por
4, ignora otros factores determinantes de su
rentabilidad y muchas veces puede llegar a un precio
en sincronía con la realidad de su cocina, pero puede
estar desfasado en relación al mercado o la
competencia.
Estrategia de posicionamiento: Dependiendo del
tipo de restaurante y la estrategia de
posicionamiento de nuestros productos en relación a
la categoría dada, el precio debe ser incluido como
una extensión de ese proyecto, si nuestro restaurante
adquiere una categoría de lujo, familiar, económica,si
el valor agregado a través del servicio, de la temática,
o de la ubicación geográfica.
En base a estos caracteres, la sensibilidad de los
clientes al precio puede variar, donde en algunos
casos están dispuestos a pagar precios premium,
mientras que en otros es necesario mantener precios
competitivos.
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Objetivo de nuestra ganancia: sabiendo el costo
de nuestro producto EL PRECIO de venta será
confeccionado para lograr esos objetivos de
rentabilidad o de márgenes brutas, lo que será en
total sincronía con la realidad de nuestro negocio,
con la realidad de nuestra cocina en relación a los
procedimientos utilizados y la capacidad de gestión
de nuestro proceso productivo, PERO, esto no es
suficiente para la fijación del precio, ya que hay otros
factores EXTERNOS que debemos tener en cuenta y
que harán que nuestro trabajo sea más complicado:
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LOS FACTORES
EXTERNOS
Asi es, factores externos a nuestro negocio influyen
directamente en nuestra precificacion y debemos tomarlos
en cuanta en nuestra gestión global, al final de cuentas,
además de asegurar nuestra rentabilidad, debemos lograr
la expansión del negocio a través de la venta, que en
definitiva aseguran nuestro aumento de volumen de nuestro
negocio.
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Análisis de la competencia: analizar el precio de nuestros
competidores, puede ser crucial para determinar la propia
estrategia de precios. Sin embargo, considero este factor como
un buen indicador pero no determinante.
Quien comete el error de fijar los precios en referencia directa
con la competencia, puede encontrar un valor coherente en el
mercado pero muchas veces escapa a la realidad de su cocina y
su negocio.
Puede suceder que un precio “económico “de la competencia
se deba a factores totalmente diferentes a nuestra realidad,
puede ser que nuestro competidor no pague renta, que nuestro
competidor tenga baja nómina de salarios porque la familia toda
trabaja, puede ser mucho más hábil que nosotros en las
compras, etc. Etc.
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Factores socio culturales:
así es mis queridos amigos, los hábitos de consumo, las
costumbres, modas y tendencias de nuestros clientesestán muy
lejos de aquella necesidad básica de “restaurar nuestro
estomago “en las posadas francesas del siglo XV, las redes
sociales, la comunicación global, las plataformas de opinión, la
instantaneidad de una opinión que se multiplica a través de miles
de usuarios de un canal de expresión masivo, requieren de
servicios y estrategias que van mucho más allá de un buen plato
de comida, técnicas de ventas, tecnología, entrenamientos
especiales, configuración de equipos de trabajo, son todos
elementos que tienen un costo y que deben ser incluidos en el
concepto de nuestra precificacion, y es este tipo de servicios o
de trabajo para lograr una excelente experiencia de nuestro
cliente , que nos hace diferenciar de nuestra competencia y nos
hace lograr la fidelización de nuestros clientes, elemento
fundamental para extender nuestro ticket medio y la
consecuente ganancia de nuevos clientes a través de la venta
por indicación.
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Regulaciones gubernamentales
Cada país tiene sus propias Pensaban que colocar
regulaciones y cargas precios era simplemente
impositivas, modalidades de pesquisar en la internet lo
tasas o encargos, políticas que se cobra por un plato de
económicas inflacionarias o tallarines al pesto y
deflacionarias, exigencias en colocarlo en su menú?,
permisos o licencias, pensaban que multiplicar
regulaciones costosas para los $ 4 de los ingredientes
habilitaciones, licencias por 4 era colocar el valor de
especiales anuales, la hamburguesa en $ 16?,
inestabilidad, políticas de pensaban que colocar el
alquileres, costos financieros precio de sus tacos era solo
caros, todos factores que dejarlos $2 más barato que
deben ser tenidos en cuenta la competencia?
a la hora de precificar para
no encontrarnos con
problemas no previstos a la
hora de una planificación a
mediano o largo plazo.
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Sin embargo, ya establecidos los padrones informativos de
nuestra estructura de costos, y el resto de los factores internos y
también teniendo en cuenta los factores externos, estamos en
condiciones de hacer esta desafiante tarea en un procedimiento
relativamente simple.
Al final, cual es el objetivo principal de una correcta fijación de
precio en la venta de nuestros platos?
Lo que recibes: a través de la fijación de los precios de venta,
vas a determinar la cantidad de dinero que recibirás a cambio de
tus productos, dado que la principal fuente de ingresos de un
restaurante es la venta de tus platos, dinero que determinara las
UTILIDADES del restaurante permitiendo su supervivencia, su
participación en el mercado, la recuperación de tu inversion
inicial ( ROI), el perfil del crecimiento, la multiplicación de tu valor
agregado.
22
El valor agregado: este aspecto tan importante en
la realidad del mercado del restaurante en la
actualidad, debe tenerse en cuenta a la hora de la
fijación de un precio de un plato, ya que debe
tenerse en cuenta el TIPO DE OFERTA GLOBAL que
ofrece nuestro servicio de restauración.
Obviamente que el valor agregado de una botella
de agua en medio del desierto para una persona
tiene un VALOR mucho más importante, como así
también del VALOR relativo que tiene un
equipamiento carísimo para producir 1.000
empanadas por hora para una persona que tiene
un pequeño delivery en su casa.
Ambos ejemplos aumentan o disminuyen la
captación de valor independientemente del costo
intrínseco del producto.
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Un plato servido en un Manos a la obra!:
restaurante ubicado en entonces después de
una isla en medio del todas estas
océano presupone un consideraciones, vamos
valor agregado a efectuar el paso a
diferente a un producto paso de la fijación de
vendido en el show precios de un
room de la propia restaurante, donde ya
fabrica, donde un factor entendimos que se
geográfico externo requiere un
presupone una conocimiento del mayor
interpretación de valor número de elementos
agregado diferente. que va mucho más allá
de conseguir la margen
de ganancia.
24
EL PROCESO
EL PROCES
DANIEL GIMENEZ
25
Para comenzar, necesito que hagas un autoanálisis
de tu restaurante, que hagas una auto inspección y
coloques en un papel la respuesta a 4 preguntas
fundamentales:
1)Como evalúas la
IMAGEN de tu
restaurante?
2)Como consideras el
nivel de SERVICIO
ofrecido en tu
establecimiento?
3)COMO CALIFICAS LA
CALIDAD DE TUS
PLATOS?
26
4)Como percibes la
EXPERIENCIA de tus
clientes?
El grado de satisfacción que sientas al responder
estas preguntas, ya te coloca en una posición
determinada para continuar con el proceso de la
fijación de un precio a los platos de tu menú:
El restaurante: vamos a considerar que hemos
construido un restaurante, una hamburgueria, y
tenemos que fijar el precio de nuestra
hamburguesa.
La idea original que plasmamos en nuestro PLAN
DE MERCADO es la creación de un restaurante con
una comida tradicional pero GOURMET, es decir, un
producto de alta calidad, dirigida a un público más
exigente y de un poder adquisitivo superior a la
media, de hecho el local se encuentra en una zona
noble de la ciudad, junto a otros restaurantes de
lujo y clubes nocturnos, en uno de los mejores
barrios metropolitanos.
27
Entonces, continuando con la lógica de nuestro
razonamiento en este taller de precificacion, lo
primero que debemos realizar es ir a nuestra
estructura de costos y determinar el costo
operativo de nuestro restaurante.
Nuestra renta ( elevada en función de la
localización), nómina de salarios, sistema, servicios,
utilidades, financieros ( tenemos una cuota de
préstamo de negocios), en fin, todos los gastos
operativos extraídos de nuestra planilla con los
valores de referencia y ordenados por categoría,
determinaron que suman en total $ 45.500,00.
A continuación, vamos a la definición de nuestro
gasto de CMV, ES DECIR, lo que gastamos en la
compra de nuestra mercadería ( trabajamos con
un blend de carne premium) y en general con
productos encima de la media en cuanto a calidad.
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Fue determinado que el costo de
nuestra CMV es del 43% en la receta de
nuestra hamburguesa, información
extraída de nuestra ficha técnica .
Precio de la hamburguesa:………… $ 18,90
@gestionderestaurantes
Costo de ingredientes + % de perdida,
gastos ocultos, déficit inflacionario,
etc.:…............................. $ 8,13
Margen bruta ( margen de
contribución)…….. $ 10,77
Significa que si vendemos en el
restaurante 3.500 hamburguesas/mes,
recaudamos en dinero la cantidad de $
63.000,00 , de los cuales $ 28.455,00 son
destinados al pago de la mercadería (
43%) y $45.500,00 al pago de nuestros
gastos operativos.(73%):
63.000,00 – 73.455,00 (
28.455,00+45.500,00) = -10.455,00
29
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
Esto significa que ese precio colocado de forma
INTUITIVA nos ha llevado a una pérdida del 17 %, nos ha
costado de nuestros bolsillo $ 10.455,00.
Margen de contribución: para tener una visión más clara
de la importancia del precio de venta, tomemos el índice
de contribución como una referencia para la precificacion
correcta.
Es decir que si la hamburguesa nos cuesta $ 8,13, nuestro
margen de contribución ( lo que el restaurante contribuye
después de pagar la mercadería) es de $10,77 por
hamburguesa, por lo tanto multiplicado por 3.500 (
cantidad de hamburguesas vendidas) nos da un valor de (
10,77 x 3.500) $ 37.695,00 lo que obviamente no nos
alcanza para cubrir los $ 45.500,00 de los gastos
operativos, ni mucho menos para colocar ganancia en
nuestro bolsillo.
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El calculo absoluto: si queremos que esa cantidad
de hamburguesas vendidas, con un costo de $8,13
por unidad, nos deje una margen bruta ( margen de
contribución) suficiente para pagar nuestros gastos
operativos y llegar a nuestro punto de equilibrio (
break even point) es decir, no perdemos ni ganamos,
tendríamos que vender nuestra hamburguesa en un
precio de $21,16. Veamos ahora las cuentas:
Venta bruta: (21,16 X 3.500) …………………………………………..…
$74.060,00
Margen de contribución:(21,16 - 8,30):
12,86 X 3.500:……. $45.010,00
Hemos cambiado el precio de nuestra
hamburguesa de $ 18,90 para $21,16 y logramos
conseguir nuestro punto de equilibrio, hemos
conseguido cubrir el valor de nuestros gastos
operativos.
31
DANIEL GIMENEZ
A B I L I DAD
NT
L A RE
L A RE
NT
A B I L I DAD
LA RENTABILIDAD
DANIEL GIMENEZ
32
Y nuestra rentabilidad?. Una vez superado nuestro
punto de equilibrio, ahora tenemos que definir nuestra
rentabilidad, nuestra margen de ganancia, nuestro lucro
neto de toda la operación de la hamburgueria, entonces:
debemos aumentar aún mas el precio de la
hamburguesa?
Si llevamos el precio de nuestra hamburguesa a $
24,50, nuestro margen de contribución será de $16,20 (
24,50 – 8,30), multiplicado por la cantidad de
hamburguesas vendidas, tendremos un margen de
contribución de $ 56.700,00 ( 16,20 x 3.500).
Despues de pagar nuestros gastos operativos, nos
queda una utilidad bruta de $11.700,00 ( 56.700 –
45.500), es decir, una rentabilidad del 14% sobre una
venta total bruta de $ 85.750,00 ( 24,50 x 3.500).
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Estamos felices?: Si bien hemos resuelto la ecuación
de precio en relación a la estructura de costos y hemos
logrado un margen de contribución satisfactorio para
obtener una rentabilidad del 14%, nos enfrentamos a otro
PROBLEMA que es un precio de la hamburguesa a $
24,50 que no lo hace competitiva, aundentro de las
características de nuestro restaurante Gourmet.
Tenemos entonces que recurrir a otros procedimientos
para “bajar “el precio de la hamburguesa sin perjudicar
nuestra rentabilidad!
Proceso productivo: La buena noticia es que contamos
con las herramientas adecuadas para lograr hacer
correcciones tanto en nuestros gastos operativos como
en nuestra CMV ( y si usted no las tiene, apresúrese a
obtener nuestro método de gestión “el desafío de la
rentabilidad’).
34
Gracias a nuestra planilla DRE de análisis de resultado
conseguimos saber cuales gastos operativos podemos
reducir ( no podemos bajar el valor de la renta, pero si
podemos trabajar en los valores de los servicios, ( agua,
luz y gas) que según nuestra planilla están un 7,58 %
arriba del valor de referencia, no vamos a tocar nuestra
nómina de salarios ya que esta dentro del 28%, lo que es
un excelente valor de referencia, pero si vamos a
modificar nuestras contrataciones de prestadores de
servicios al cual vamos a bajar un 9 % valor que esta por
arriba de la media de referencia.
Gracias a nuestra planilla de mapa de compras,
conseguimos reordenar nuestros proveedores de
mercadería y entrar en acuerdo para bonificaciones y
mejoras en los precios. Gracias a nuestra planilla de
factor de rendimiento, conseguimos actualizar nuestras
fichas técnicas y hacer modificaciones en la estructura
de nuestras recetas ( de 190 gramos de proteína
cambiamos a 140 gramos e incorporamos más cantidad
de tomate y lechuga, comenzamos a hacer nuestra
propia mayonesa, comenzamos a comprar queso en
barra y dejar de comprarel queso cortado, invirtiendo en
una maquina cortadora amortizada por la propia
diferencia de precios del insumo.
Gracias a nuestra planilla de inventario dinámica
conseguimos mejorar nuestro control y obtuvimos más
rendimiento de los insumos a través de un almacenaje
correcto, y aprender a trabajar con stock mínimo, para
evitar correr a la tienda a comprar más caro y evitamos
también el over stock, es decirtener dinero sin circulación
en nuestros almacenes.
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EL RESULTADO
ESPERADO
DANIEL GIMENEZ
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El resultado esperado: todo este
proceso efectuado en 60 dias, nos
permitió disminuir los gastos
operativos en un 15% y llevar
nuestra CMV del 43% al 30 %, es
decir una disminución del 13%.
En términos económicos, sobre
una venta bruta de $ 74.060,00 (
es decir , dejando nuestra
hamburguesa al valor de $21,16),
ahora nuestro costo por
hamburguesa es de $ 6.35 ( antes
$8,30), logrando una margen de
contribución de $14,81 ( antes
12,86), lo que multiplicado por la
cantidad de hamburguesas
vendidas ( 3.500) nos da un valor
de $51.835,00.
Este valor de margen de
contribución es aplicado al pago
de los gastos operativos que ahora
fueron reducidos de $ 45.500 a
$38.675,00, por lo tanto, nuestra
rentabilidad neta es de $ 13.160,00,
o sea, una rentabilidad del 18 %
sobre la venta bruta.
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ACCIONES DESARROLLADAS:
1.- Corregimos el precio intuitivo de $ 18,90 a $ 21,16
llegando a nuestro punto de equilibrio.
2.- Descartamos la posibilidad de una segunda correcion
del precio para obtener la rentabilidad por considerar ese
precio poco competitivo.
3.- Accionamos los mecanismos de gestión para
disminuir los valores absolutos de los gastos operativos (
15%) y gastos de CMV (13%).
4.- logramos una mayor rentabilidad (18%) con el mismo
precio de venta con el cual solo lográbamos el punto de
equilibrio, manteniendo nuestro precio competitivo.
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Dime como precificas y te dire que futuro tienes:
Entonces mis amigos, lo que parecía simple resulto
complejo, y lo que parecía complejo resulto más fácil de
lo esperado, contando con las herramientas de gestión
correctas. Obtener el DOMINIO de tu gestión, saber cómo
precificar de forma correcta, saber que indicadores son
necesarios para lograr precios competitivos sin
perjudicar la rentabilidad, saber que “bajar precios “no es
una estrategia adecuada , te hacen sentir satisfecho y
empoderado hacia el crecimiento.
Y todo termina por aquí ¿??: en absoluto!!, ahora
vienelo interesante, como aprovechar este dominio de la
gestión, esta correcta precificacion para aumentar aún
tu rentabilidad?: aumentando el volumen de tu ticket
medio, de tu venta, llevando a tu hamburgeria un 25 %
más de volumen SIN INVERTIR O GASTAR DINERO,
simplemente utilizando técnicas de ventas como el UP
Selling o Cross Selling, en fin técnicas de atendimiento
que eleven el valor agregado en tu producto, percepción
del cliente de mayor costo beneficio del producto, en fin,
el desafío recién está comenzando!,.
Pero ese es tema de otro e book u otro taller de trabajo.
DANIEL GIMENEZ
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