METODOLOGÍAS

ÁGILES

"Universidad Nacional
Santiago Antúnez de
Mayolo"
 "universidad
nacional Santiago
antunez de
mayolo"
INGENIERÍA INDUSTRIAL

DOCENTE: Dr. Vega Huincho Fernando

Desarrolo de Sistemas de la
CURSO:
Informacion

TEMA: Metodologías ágiles

CICLO: 2020-II, VIII

INTEGRANTES:

Águedo Milla Karina

Calixto Lastra Jeidy
Florentino Santamaria Sujey
Pérez Mejía Josue
Yarasca Miranda Jean Pierre

HUARAZ-2021
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MAYOLO INGENIERÍA INDUSTRIAL

CONTENIDO
INTRODUCCION ............................................................................................................................. 2
OBJETIVO ....................................................................................................................................... 3
METODOLOGIAS ÁGILES................................................................................................................ 3
DEFINICION................................................................................................................................ 3
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS METODOLOGÍAS AGILES ......................................................... 3
VENTAJAS DEL AGILE PROJECT MANAGEMENT ........................................................................ 4
METODOLOGÍAS ÁGILES VS METODOLOGIAS TRADICIONALES ................................................ 5
CARACTERÍSTICAS DE LAS METODOLOGÍAS ÁGILES ................................................................. 6
METODOLOGÍAS ÁGILES MÁS UTILIZADAS ............................................................................... 6
1. METODOLOGÍA XP (EXTREME PROGRAMMING) .......................................................... 6
2. METODOLOGÍA ÁGIL SCRUM ...................................................................................... 12
3. METODOLOGÍA KANBAN ............................................................................................. 16
4. METODOLOGIA AGILE INCEPTION .............................................................................. 22
5. METODOLOGIA DESING SPRINT .................................................................................. 26
6. DESING THINKING ....................................................................................................... 30
7. LEAN STARTUP............................................................................................................. 33
8. BUSINESS MODEL CANVAS. ......................................................................................... 34
COMPARACIÓN DE LAS METODOLOGÍAS ÁGILES MÁS USADAS............................................. 37
conclusiones ............................................................................................................................ 39
referencias............................................................................................................................... 40

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INTRODUCCION
El mundo se encuentra en constante evolución, en un ambiente de constantes cambios, las
personas cada vez están más interesadas en emprender y lograr negocios sostenibles a través
de diferentes estrategias.

Las metodologías se centran en el control del proceso, estableciendo rigurosamente las

actividades, herramientas y notaciones al respecto, dado estas reglas estas metodologías se
caracterizan por ser rígidos y dirigidos por la documentación que se genera en cada una de las
actividades desarrolladas.

Este enfoque no resulta ser el más adecuado para muchos de los proyectos actuales donde el
entorno del sistema es muy cambiante, y en donde se exige reducir drásticamente los tiempos
de desarrollo, pero manteniendo una alta calidad.

En este escenario, las metodologías ágiles emergen como una posible respuesta para llenar ese
vacío metodológico.

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OBJETIVO
Analizar las diferentes metodologías ágiles que sirven como herramientas fundamentales para
gestionar

METODOLOGIAS ÁGILES
Las empresas que apuestan por una Transformación Digital completa terminan por incluir,
implantar y desarrollar metodologías ágiles en el interior de sus departamentos para entregar
los productos y/o servicios con una mayor calidad y con unos costes y tiempos mucho más
reducidos.

A pesar de la revolución digital y los cambios tecnológicos a los que nos enfrentamos, en la
actualidad, numerosas empresas se han quedado a la cola de la innovación y no responden a las
exigencias que está demandando el mercado. ¿Quieres convertirte en ese profesional
digitalizado y ejecutar proyectos de forma ágil? Sigue leyendo y descubrirás por qué las
metodologías ágiles se han convertido en la seña de identidad de la transformación digital.

DEFINICION

Por definición, las metodologías ágiles son aquellas que permiten adaptar la forma de trabajo a
las condiciones del proyecto, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para
amoldar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno.

En esencia, las empresas que apuestan por esta metodología consiguen gestionar sus proyectos
de forma flexible, autónoma y eficaz reduciendo los costes e incrementando su productividad.
Con este Curso en modelos organizativos ágiles 100% online aprenderás los aspectos básicos
para gestionar las metodologías ágiles dentro de tu empresa.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS METODOLOGÍAS AGILES

A continuación, se expone una línea de tiempo de las metodologías agiles más relevantes.

Fig 1. Evolución de las metodologías ágiles años 1940 y 1970

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Fig 2. Evolución de las metodologías ágiles en los años 90's

Fig 3. Evolución de las metodologías ágiles en los años 2000

Fig 4. Evolución de las metodologías ágiles después del año 2010

VENTAJAS DEL AGILE PROJECT MANAGEMENT

Algunas de las ventajas que nos brinda la gestión ágil de proyectos:

✓ Mejora de la calidad del producto: Estas metodologías fomentan el enfoque proactivo

de los miembros del equipo en la búsqueda de la excelencia del producto. Además, la
integración, comprobación y mejora continúa de las propiedades del producto mejora
considerablemente el resultado final.

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✓ Mayor satisfacción del cliente: El cliente está más satisfecho al verse involucrado y
comprometido a lo largo de todo el proceso de desarrollo. Mediante varias
demostraciones y entregas, el cliente vive a tiempo real las mejoras introducidas en el
proceso.
✓ Mayor motivación de los trabajadores: Los equipos de trabajo autogestionados, facilitan
el desarrollo de la capacidad creativa y de innovación entre sus miembros.
✓ Trabajo colaborativo: La división del trabajo por distintos equipos y roles junto al
desarrollo de reuniones frecuentes, permite una mejor organización del trabajo.
✓ Uso de métricas más relevantes: Las métricas utilizadas para estimar parámetros como
tiempo, coste, rendimiento, etc. son normalmente más reales en proyectos ágiles que
en los tradicionales. Gracias a la división en pequeños equipos y fases podemos ser más
conscientes de lo que está sucediendo.
✓ Mayor control y capacidad de predicción: La oportunidad de revisar y adaptar el
producto a lo largo del proceso ágil, permite a todos los miembros del proyecto ejercer
un mayor control sobre su trabajo, cosa que permite mejorar la capacidad de predicción
en tiempo y costes.
✓ Reducción de costes: La gestión ágil del proyecto elimina prácticamente la posibilidad
de fracaso absoluto en el proyecto, porque los errores se van identificando a lo largo del
desarrollo en lugar de esperar a que el producto esté acabado y toda la inversión
realizada.
✓ y desarrollar emprendimientos, demostrando su importancia y su aplicabilidad

METODOLOGÍAS ÁGILES VS METODOLOGIAS TRADICIONALES

Metodologías ágiles Metodologías tradicionales

Centrado en personas Centrado en procesos

Proyectos pequeños y medianos Proyectos en cualquier tamaño

Orientación de rápida respuesta al cambio Sigue un plan determinado

Gestión descentralizada Gestión centralizada

Desarrollo iterativo Desarrollo lineal

Entregas parciales en todo el proyecto Única entrega al finalizar el proyecto

Mejora continua No hay retroalimentación

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Liderazgo colaborativo Liderazgo autoritario

Cliente implicado en todo el proceso Cliente con participación limitada

CARACTERÍSTICAS DE LAS METODOLOGÍAS ÁGILES

Lasa Gómez menciona en su libro Manual imprescindible Métodos Ágiles Scrum, Kanban, Lean
(2017), las que considera que son las características comunes de las metodologías agiles, a
continuación, las cito:

✓ Todas consideran la colaboración un elemento clave.

✓ Se debe trabajar en constante comunicación, crear un gran equipo con objetivos
comunes.
✓ Construcción de un producto de forma incremental.
✓ Reglas sencillas.

METODOLOGÍAS ÁGILES MÁS UTILIZADAS

Pero, ¿cuáles son los tipos de metodologías ágiles más utilizados en las empresas actuales?
Existen diferentes opciones, pero las más utilizadas son: programación extrema (XP), Scrum y
Kanban, todas ellas se guían a través de un patrón establecido por el Manifiesto Ágil realizado
por varios autores que establecieron los 12 principios del software ágil.

1. METODOLOGÍA XP (EXTREME PROGRAMMING)

El concepto Extreme Programming (XP) fue formalizado en 1999, cuando Kent Beck
publicó el libro Extreme Programming Explained, conocido como ‘The white book’. Se
considera como una metodología de desarrollo de software ágil, creada específicamente
para promover la aplicación de prácticas de ingeniería apropiadas para la creación de
software. Tiene como objetivo principal que un equipo de desarrollo pueda producir
software de mejor calidad de forma constante y a su vez busca promover una buena
calidad de vida para el equipo. A principios de los años 2000, XP fue la metodología
dominante en el mundo ágil, antes de que el framework Scrum se volviera tan popular.

“No soy un gran programador; Solo soy un buen programador con buenos hábitos". -
Kent Beck

A pesar de que XP promueve principalmente un enfoque de desarrollo de software

basado en valores, principios y prácticas de ingeniería, cuando lo analizamos
detenidamente (excluyendo las prácticas de ingeniería) podemos ver de es aplicable a
cualquier equipo de trabajo, sea o no de software, porque su objetivo principal es
promover buenas prácticas y herramientas para que un equipo pueda convertirse en un
equipo de excelencia y alto rendimiento.

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1.1. VALORES, PRINCIPIOS Y PRÁCTICAS DE XP

Para poder aplicar XP en nuestro proceso de desarrollo es necesario entender los
valores, principios y prácticas que lo componen. XP presenta 5 valores, 15 principios y
24 prácticas, en donde observamos que:

Los valores sin prácticas son difíciles de interiorizar y es posible aplicarlos de diversas
maneras, resultando difícil saber por dónde empezar.

Las prácticas sin valores son actividades de memoria sin un propósito y hacerlas de
forma individual sin ese propósito puede no brindar el resultado esperado.

Entre los valores y las prácticas, existe una gran distancia de comprensión y aplicación
que es reducida por los principios. Los principios de XP tienen una relación directa con
los valores, ya que tienen la intención de reflejarlos de maneras más concretas y
práctica.

1.2. VALORES DE XP
Comunicación: XP enfatiza la importancia del tipo apropiado de comunicación:
discusión cara a cara con la ayuda de una pizarra blanca u otro mecanismo de dibujo.

Simplicidad: La simplicidad busca responder la pregunta "¿qué es lo más simple que

funcionará?" El propósito de esto es evitar el desperdicio y hacer solo cosas
absolutamente necesarias, como hacer el trabajo lo más simple posible para que sea
más fácil de mantener, respaldar y revisar.

Retroalimentación: La retroalimentación continua permite un diseño simple. El equipo

construye algo, recopila comentarios sobre su diseño e implementación, y ajusta el
software en el futuro.

Coraje: Kent Beck definió el coraje como "acción efectiva frente al miedo" (Libro
Programación extrema explicada, página. 20). Se necesita valor para plantear problemas
que reducen la eficacia de su equipo, se necesita valor para dejar de hacer algo que no
funciona y probar otra cosa, etc.

Respeto: Los miembros del equipo deben respetarse mutuamente, comunicarse entre
sí, proporcionar y aceptar comentarios que beneficien su relación, y trabajar juntos para
identificar diseños y soluciones simples.

"El desarrollo de software es un juego de comprensión, y la comprensión llega a la mente

preparada, descansada y relajada". – Kent Beck

1.3. PRINCIPIOS DE XP
De los 15 principios de XP, existen 5 llamados los principios core:

✓ Realimentación rápida (Rapid feedback): el equipo pide retroalimentación, la

entiende y reacciona de inmediato de acuerdo a lo recibido.

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✓ Asumir simplicidad (Assume simplicity): el equipo debe centrarse en el trabajo

que es importante en el momento, lo que se ha planificado, lo que se ha
comprometido como entregable. Tienen presente acrónimos como YAGNI =
You Ain’t Gonna Need It (No lo vas a necesitar) y DRY = Don’t Repeat Yourself
(No te repitas a ti mismo).
✓ Cambio incremental (Incremental change): aplicar pequeños cambios al
software es mejor que aplicar grandes cambios hechos de una sola vez.
✓ Abrazar el cambio (Embracing change): Si un cliente piensa que un producto
necesita ser cambiado, el equipo debe apoyar esta decisión y planificar cómo
implementar los nuevos requisitos.
✓ Trabajo de calidad (Quality work): un equipo que trabaja bien hace un
producto valioso, con calidad y se siente orgulloso de ello.

Los principios nos permiten tomar mejores decisiones cuando nos encontramos con
distintas alternativas. Es mejor elegir una alternativa que cumpla con los principios de
forma directa que una que no lo haga de la misma forma. Cada principio encarna uno o
más valores. Un valor puede ser vago y difícil de aplicar, por ejemplo, algo que es
“Simple” para una persona, para otra puede ser complejo “Complejo”. Un principio es
más concreto, u obtienes feedback rápidamente o no.

LOS OTROS PRINCIPIOS SON:

✓ Aprender
✓ Pequeña inversión inicial
✓ Juega a ganar
✓ Trabajar con los instintos de las personas, no en contra de ellos
✓ Responsabilidad aceptada
✓ Experimentos concretos
✓ Comunicación abierta y honesta
✓ Adaptación local
✓ Viaja con poco equipaje
✓ Medición honestaEnseñar a

En resumen, los valores en conjunto con los principios promueven que la excelencia es
un hábito, y que es algo que debemos llevar en nuestro ADN y cultura de equipo.

1.4. PRÁCTICAS DE XP
La programación extrema, además de los valores y principios, propone buenas prácticas
de planificación, organización, comunicación y de ingeniería de software que, sumado a
los valores y principios, permiten crear una cultura de equipo de excelencia. Las
prácticas de Extreme Programming (XP) más populares son:

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El Juego de Planificación (The Planning Game): La idea principal de esta práctica es

compartir las responsabilidades de planificación entre el equipo y el cliente, es decir que
requiere una fuerte participación del cliente en el proceso de planificación. Se basa en
un principio simple: los clientes generalmente tienen toda la información sobre el valor
de los proyectos, y los equipos saben todo sobre su costo.

Pequeños Releases (Small Releases): El equipo de desarrollo debe ser capaz de liberar
versiones iterativas del sistema a los clientes con frecuencia.

Metáforas (Metaphor): Debemos tener la capacidad de explicar el diseño del sistema a

personas nuevas a través de metáforas en vez de pedirles que lean una gran cantidad
de documentos.

Diseño Simple (Simple Design): La regla es mantener las cosas, como su nombre indica,
simples.

Desarrollo guiado por pruebas (TDD, Test Driven Development): Es un enfoque

evolutivo en la ingeniería de software que combina 2 prácticas que permiten crear
código de calidad, pensar en la arquitectura del software que queremos desarrollar,
escribiendo la prueba primero y luego mejorarla a través de la refactorización.

Refactorización (Refactoring): Mejorar el diseño del código existente sin cambiar su

comportamiento.

Programación en parejas (Pair Programming): Dos programadores trabajando en pareja

en una sola máquina, resolviendo el mismo problema.

Propiedad Colectiva del código (Collective Code Ownership): Ningún miembro de todo
el equipo posee una parte específica del código fuente, el código es de todos.

Integración Continua (Continuous Integration): Práctica especialmente diseñada para

construir o integrar todas las etapas de desarrollo, identificar errores y eliminarlos
durante el proceso de desarrollo, reduciendo así el tiempo de respuesta y mejorando la
calidad del software que se lanza como resultado.

Historias de Usuario (User Stories): La historia es un pequeño documento de texto que

escribe el cliente donde especifica en palabras simples lo que necesita que haga el
software.

Estándares de Codificación (Coding Standard): Su propósito es producir software que

tenga un estilo consistente, independientemente del autor, lo que da como resultado
un software que es más fácil de entender y mantener.

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1.5. ROLES DE XP
Actualmente, los roles de XP no son tan populares como las prácticas, sin embargo, vale
la pena conocerlos y entenderlos para comprender la metodología de programación
extrema (XP) en su contexto general.

1.6. UN EQUIPO DE XP INCLUYE SEIS ROLES:

El cliente (Customer) es la persona responsable de escribir historias de usuarios,
establecer prioridades y formular la cartera de productos.

El programador (Developer) es un desarrollador normal, que escribe el código y realiza

la totalidad de las tareas del proyecto.

El entrenador (Coach) es la persona que vigila el trabajo del equipo, lo controla y enseña
a sus miembros a implementar las prácticas más efectivas.

El rastreador (Tracker) es la persona cuya tarea principal es monitorear el progreso del

desarrollo del software y detectar todos los problemas en él.

El probador (Tester) es el miembro del equipo responsable de la prueba del producto.

La calidad del producto final depende en gran medida de su trabajo.

El pronosticador (Doomsayer) es la persona que rastrea los riesgos del proyecto y

advierte al equipo sobre ellos.

1.7. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA PROGRAMACIÓN EXTREMA

El extreme programming ha establecido puntos de referencia importantes para el tipo
de desarrollo de software, pero no es adecuado para todos los escenarios ni para todos
los equipos. El XP parte de la base de que, al comenzar el proyecto, el cliente aún no
tiene una idea definida del producto terminado. En estos casos, el software se puede
planificar y desarrollar de forma ágil, es decir, paso a paso.

Por un lado, esta forma de trabajo satisface al cliente. La solución adecuada se

determina con su participación y se le integra en cada paso. Por otro lado, los
desarrolladores pueden llevar a cabo los proyectos en la manera en que lo consideren
apropiado en lugar de tener que estar cediendo siempre. No obstante, si el cliente ya
contacta al equipo de desarrolladores con una descripción definitiva del producto y una
lista de funciones deseadas, es muy difícil aplicar el método XP.

El concepto de programación en parejas puede suponer un problema para los equipos

más pequeños, ya que carecen de las capacidades necesarias. Las constantes reuniones
con el cliente también implican la dedicación de tiempo que no se puede destinar al
trabajo de programación en sí. En una situación ideal, esto no es relevante. El resultado
será notablemente mejor si el equipo puede tomarse el tiempo y los recursos

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necesarios. No obstante, en la práctica, los desarrolladores siempre se ven presionados

por un presupuesto limitado y unos plazos muy marcados. Además, es posible que el
cliente carezca del interés o las posibilidades necesarias para implicarse tanto en el
proyecto como lo exige el XP.

Ahora bien, si las condiciones permiten un procedimiento según el método del extreme
programming, cualquier equipo puede obtener un resultado excelente mediante esta
técnica. Las continuas pruebas generan sistemas muy estables y el procedimiento
iterativo en colaboración con el enfoque minimalista garantizan que solo se creen
funciones que realmente son importantes para el proyecto.

Ventajas Inconvenientes

Relación estrecha con el cliente Mayor esfuerzo de trabajo

Ausencia de trabajos de programación innecesarios El cliente se implica en el proceso

Software estable debido a continuas pruebas Requiere mucho tiempo

Menos errores gracias a la programación en pareja Relativamente caro

Ausencia de horas extra, gestión propia del tiempo Requiere control de versiones

Aplicación rápida de cambios Requiere autodisciplina en la aplicación

Código de comprensión sencilla en todo momento

1.8. APLICACIONES DE XP EN LA ACTUALIDAD

Actualmente, XP es visto como un marco de trabajo, en vez de como una metodología
cerrada, en la que hay que aplicar todo lo que se explica en el libro blanco. Hoy se
reconocen sus valores, principios, prácticas y roles como un compendio de buenas
prácticas de las que podemos utilizar solamente las que más ayudarán a nuestro equipo
durante un proyecto específico.

Algunas prácticas de XP siguen evolucionando y son promovidas por las comunidades IT

para la creación de productos de software exitosos, ya que consideran que son prácticas
creadas por desarrolladores para mejorar la profesión y el arte del desarrollo de
software.

Por ejemplo, es muy común ver que el equipo se organice basado en el marco de trabajo
Scrum, siguiendo las reglas y valores que promueve este marco de trabajo y que a su vez
apliquen prácticas de Ingeniería de Software que promueve XP en su proceso de
desarrollo, como programación en parejas, integración continua, el uso de historias de
usuario, etc.

Además, prácticas como la Integración continua y la entrega continua, han sido

precursoras de movimientos como el de DevOps y el desarrollo basado en arquitectura

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de Microservicios que son tendencia en la actualidad y que en sus procesos integran

diversas prácticas de XP como parte de ellas.

Es muy común que se hagan comparativas entre XP y otros marcos de trabajo ágiles,
pero principalmente encontrarás “extreme programming vs scrum” o “extreme
programming vs kanban”, aunque en la realidad no son competencia el uno del otro,
más bien se complementan muy bien cuando sabemos aplicar lo mejor de ambos
mundos en nuestro proceso.

2. METODOLOGÍA ÁGIL SCRUM

Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas
prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado
posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene origen
en un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos.

En Scrum se realizan entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas por el
beneficio que aportan al receptor del proyecto. Por ello, Scrum está especialmente
indicado para proyectos en entornos complejos, donde se necesita obtener resultados
pronto, donde los requisitos son cambiantes o poco definidos, donde la innovación, la
competitividad, la flexibilidad y la productividad son fundamentales.

Scrum también se utiliza para resolver situaciones en que no se está entregando al

cliente lo que necesita, cuando las entregas se alargan demasiado, los costes se disparan
o la calidad no es aceptable, cuando se necesita capacidad de reacción ante la
competencia, cuando la moral de los equipos es baja y la rotación alta, cuando es
necesario identificar y solucionar ineficiencias sistemáticamente o cuando se quiere
trabajar utilizando un proceso especializado en el desarrollo de producto.

2.1. EL PROCESO
En Scrum un proyecto se ejecuta en ciclos temporales cortos y de duración fija
(iteraciones que normalmente son de 2 semanas, aunque en algunos equipos son de 3
y hasta 4 semanas, límite máximo de feedback de producto real y reflexión). Cada
iteración tiene que proporcionar un resultado completo, un incremento de producto
final que sea susceptible de ser entregado con el mínimo esfuerzo al cliente cuando lo
solicite.

El proceso parte de la lista de objetivos/requisitos priorizada del producto, que actúa

como plan del proyecto. En esta lista el cliente (Product Owner) prioriza los objetivos
balanceando el valor que le aportan respecto a su coste (que el equipo estima
considerando la Definición de Hecho) y quedan repartidos en iteraciones y entregas.

Las actividades que se llevan a cabo en Scrum son las siguientes (los tiempos indicados
son para iteraciones de 2 semanas):

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2.2. PLANIFICACIÓN DE LA ITERACIÓN

El primer día de la iteración se realiza la reunión de planificación de la iteración. Tiene
dos partes:

Selección de requisitos (2 horas). El cliente presenta al equipo la lista de requisitos

priorizada del producto o proyecto. El equipo pregunta al cliente las dudas que surgen y
selecciona los requisitos más prioritarios que prevé que podrá completar en la iteración,
de manera que puedan ser entregados si el cliente lo solicita.

Planificación de la iteración (2 horas). El equipo elabora la lista de tareas de la iteración

necesarias para desarrollar los requisitos seleccionados. La estimación de esfuerzo se
hace de manera conjunta y los miembros del equipo se autoasignan las tareas, se
autoorganizan para trabajar incluso en parejas (o grupos mayores) con el fin de
compartir conocimiento (creando un equipo más resiliente) o para resolver juntos
objetivos especialmente complejos.

2.3. EJECUCIÓN DE LA ITERACIÓN

Cada día el equipo realiza una reunión de sincronización (15 minutos), normalmente
delante de un tablero físico o pizarra (Scrum Taskboard). El equipo inspecciona el trabajo
que el resto está realizando (dependencias entre tareas, progreso hacia el objetivo de la
iteración, obstáculos que pueden impedir este objetivo) para poder hacer las
adaptaciones necesarias que permitan cumplir con la previsión de objetivos a mostrar
al final de la iteración. En la reunión cada miembro del equipo responde a tres
preguntas:

✓ ¿Qué he hecho desde la última reunión de sincronización para ayudar al equipo

a cumplir su objetivo?
✓ ¿Qué voy a hacer a partir de este momento para ayudar al equipo a cumplir su
objetivo?
✓ ¿Qué impedimentos tengo o voy a tener que nos impidan conseguir nuestro
objetivo?

Durante la iteración el Facilitador (Scrum Master) se encarga de que el equipo pueda

mantener el foco para cumplir con sus objetivos.

Elimina los obstáculos que el equipo no puede resolver por sí mismo.

Protege al equipo de interrupciones externas que puedan afectar el objetivo de la

iteración o su productividad.

Durante la iteración, el cliente junto con el equipo refina la lista de requisitos (para
prepararlos para las siguientes iteraciones) y, si es necesario, cambian o replanifican los
objetivos del proyecto (10%-15% del tiempo de la iteración) con el objetivo de maximizar
la utilidad de lo que se desarrolla y el retorno de inversión.

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2.4. INSPECCIÓN Y ADAPTACIÓN

El último día de la iteración se realiza la reunión de revisión de la iteración. Tiene dos
partes:

Revisión (demostración) (1,5 horas). El equipo presenta al cliente los requisitos

completados en la iteración, en forma de incremento de producto preparado para ser
entregado con el mínimo esfuerzo. En función de los resultados mostrados y de los
cambios que haya habido en el contexto del proyecto, el cliente realiza las adaptaciones
necesarias de manera objetiva, ya desde la primera iteración, replanificando el proyecto.

Retrospectiva (1,5 horas). El equipo analiza cómo ha sido su manera de trabajar y cuáles
son los problemas que podrían impedirle progresar adecuadamente, mejorando de
manera continua su productividad. El Facilitador se encargará de eliminar o escalar los
obstáculos identificados que estén más allá del ámbito de acción del equipo.

2.5. BENEFICIOS DE SCRUM

Los principales beneficios que proporciona Scrum son:

✓ Entrega mensual (o quincenal) de resultados (los requisitos más prioritarios en

ese momento, ya completados) lo cual proporciona las siguientes ventajas:
✓ Gestión regular de las expectativas del cliente y basada en resultados tangibles.
✓ Resultados anticipados (time to market).
✓ Flexibilidad y adaptación respecto a las necesidades del cliente, cambios en el
mercado, etc.
✓ Gestión sistemática del Retorno de Inversión (ROI).
✓ Mitigación sistemática de los riesgos del proyecto.
✓ Productividad y calidad.
✓ Alineamiento entre el cliente y el equipo de desarrollo.
✓ Equipo motivado.

2.6. ¿CÓMO SCRUM PROPORCIONA ESTOS BENEFICIOS?

A continuación, se detalla de qué manera Scrum permite conseguir cada uno de los
beneficios anteriores:

Beneficios de Scrum Cómo se consiguen

Gestión regular de las expectativas del Lista de requisitos priorizada
cliente El cliente crea y gestiona la lista de requisitos
El cliente establece sus expectativas del producto o proyecto, donde quedan
indicando el valor que le aporta cada reflejadas sus expectativas a nivel de
requisito del proyecto y cuando espera que requisitos, valor, coste y entregas.
esté completado.

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Lista de requisitos priorizada Demostración de los resultados de proyecto

El cliente crea y gestiona la lista de requisitos en cada iteración
del producto o proyecto, donde quedan Al final de cada iteración el equipo demuestra
reflejadas sus expectativas a nivel de al cliente los requisitos que ha conseguido
requisitos, valor, coste y entregas. completar. Tras una inspección del resultado
El cliente comprueba de manera regular si se real del proyecto hasta ese momento, y
van cumpliendo sus expectativas, da considerando el esfuerzo que ha sido
feedback, ya desde el inicio del proyecto necesario para realizarlo, el cliente solicita los
puede tomar decisiones informadas a partir cambios que necesita y replanifica el
de resultados objetivos y dirige estos proyecto.
resultados del proyecto, iteración a iteración,
hacia su meta. Se ahorra esfuerzo y tiempo al
evitar hipótesis.
Resultados anticipados (“time to market”) Priorización de requisitos por valor y coste
El cliente puede empezar a utilizar los Al inicio de cada iteración el cliente prioriza la
resultados más importantes del proyecto lista de requisitos del producto o proyecto en
antes de que esté finalizado por completo. función del valor que le aportan, su coste de
Siguiendo la ley de Pareto (el 20% del desarrollo y los riesgos del proyecto,
esfuerzo proporciona el 80% del valor), el cambiando los requisitos previstos para
cliente puede empezar antes a recuperar su reaccionar a cambios de contexto en el
inversión (y/o autofinanciarse) comenzando proyecto.
a utilizar un producto al que sólo le faltan El progreso del proyecto se mide en función
características poco relevantes, puede sacar de los requisitos que el equipo completa
al mercado un producto antes que su
competidor, puede hacer frente a urgencias o
nuevas peticiones de clientes, etc.
en cada iteración.
Flexibilidad y adaptación Replanificación en el inicio de cada iteración
De manera regular el cliente redirige el Se asume que los cambios son parte natural
proyecto en función de sus nuevas del proyecto. Toda iteración comienza con
prioridades, de los cambios en el mercado, de una replanificación del proyecto. Esta
los requisitos completados que le permiten replanificación no es traumática puesto que
entender mejor el producto, de la velocidad Scrum minimiza el número de
real de desarrollo, etc. objetivos/requisitos en que el equipo trabaja
Al final de cada iteración el cliente puede (WIP, Work In Progress) a los que caben en
aprovechar la parte de producto completada una iteración. Todavía no se ha hecho ningún
hasta ese momento para hacer pruebas de esfuerzo en desarrollar los requisitos de las
concepto con usuarios o consumidores y siguientes iteraciones.
tomar decisiones en función del resultado El hecho los requisitos se completen en
obtenido. función del valor que aportan al cliente
minimiza la probabilidad de que se produzcan
grandes cambios en el transcurso del
proyecto.
Retorno de inversión (ROI) Priorización de requisitos por valor
De manera regular, el cliente maximiza el ROI Cada iteración el cliente dispone de unos
del proyecto. Cuando el beneficio pendiente requisitos completados y replanifica el
de obtener es menor que el coste de proyecto en función del valor que le aportan

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desarrollo, el cliente puede finalizar el los requisitos pendientes respecto del coste
proyecto. de desarrollo que tienen.
Mitigación de riesgos Desarrollo iterativo e incremental
Desde la primera iteración el equipo tiene Un requisito se debe completar en una
que gestionar los problemas que pueden iteración. El equipo debe realizar todas las
aparecer en una entrega del proyecto. Al tareas necesarias para completarlo y que esté
hacer patentes estos riesgos, es posible preparado para ser entregado al cliente con
iniciar su mitigación de manera anticipada. el esfuerzo mínimo necesario. De esta
"Si hay que equivocarse o fallar, mejor hacelo manera no se deja para el final del proyecto
lo antes posible". El feedback temprano ninguna actividad arriesgada relacionada con
permite ahorrar esfuerzo y tiempo en errores la entrega de requisitos.
técnicos.
La cantidad de riesgo a que se enfrenta el
equipo está limitada a los requisitos que se
puede desarrollar en una iteración. La
complejidad y riesgos del proyecto se dividen
de manera natural en iteraciones.
Productividad y calidad Mejora continua
De manera regular el equipo va mejorando y Cada iteración el equipo realiza una
simplificando su forma de trabajar. retrospectiva para analizar su manera de
trabajar e identificar los obstáculos que le
impiden avanzar al mejor ritmo posible.
Alineamiento entre cliente y equipo Cliente y equipo trabajando “en equipo”
Los resultados y esfuerzos del proyecto se Cada iteración el equipo y el cliente trabajan
miden en forma de objetivos y requisitos juntos en la creación de los requisitos del
entregados al negocio. Todos los proyecto (en la estimación de la lista
participantes en el proyecto conocen cuál espriorizada de requisitos del proyecto), en
el objetivo a conseguir. El producto se darles detalle (en la reunión de planificación
enriquece con las aportaciones de todos. de la iteración) y en el análisis del resultado
obtenido (en la demostración de los
requisitos completados).
Equipo motivado Equipo autogestionado
Las personas están más motivadas cuando El equipo es quien se compromete a
pueden usar su creatividad para resolver completar unos requisitos determinados en
problemas y cuando pueden decidir organizar una iteración y quien mejor sabe cómo
su trabajo. desarrollarlos. Por ello es el equipo quien se
autoorganiza y quien planifica cómo
trabajará en la iteración.

3. METODOLOGÍA KANBAN
A principios del siglo XXI, la industria del software se percató de que Kanban podía hacer
un cambio real en la forma en la que se producían y entregaban los productos y los
servicios. Se demostró que Kanban era conveniente no solo para la industria automotriz,
sino también para cualquier otro tipo de industria. Así es como nació el método Kanban.

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3.1. LOS 4 PRINCIPIOS BÁSICOS DE MÉTODO KANBAN

David J. Anderson (reconocido como el líder de pensamiento de la adopción del
Lean/Kanban para el trabajo de conocimiento) formuló el método Kanban como una
aproximación al proceso evolutivo e incremental y al cambio de sistemas para las
organizaciones de trabajo. El método está enfocado en llevar a cabo las tareas
pendientes y los principios más importantes pueden ser divididos en cuatro principios
básicos y seis prácticas.

➢ Principio 1: Empezar con lo que hace ahora

Kanban no requiere configuración y puede ser aplicado sobre flujos reales de

trabajo o procesos activos para identificar los problemas. Por eso es fácil
implementar Kanban en cualquier tipo de organización, ya que no es necesario
realizar cambios drásticos.

➢ Principio 2: Comprometerse a buscar e implementar cambios incrementales y

evolutivos

El método Kanban está diseñado para implementarse con una mínima

resistencia, por lo que trata de pequeños y continuos cambios incrementales y
evolutivos del proceso actual. En general, los cambios radicales no son
considerados, ya que normalmente se encuentran con resistencias debidas al
miedo o la incertidumbre del proceso.

➢ Principio 3: Respetar los procesos, las responsabilidades y los cargos actuales

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Kanban reconoce que los procesos en curso, los roles, las responsabilidades y
los cargos existentes pueden tener valor y vale la pena conservarlos. El método
Kanban no prohíbe el cambio, pero tampoco lo prescribe. Alienta el cambio
incremental, ya que no provoca tanto miedo como para frenar el progreso.

➢ Principio 4: Animar el liderazgo en todos los niveles

Este es el principio más novedoso de Kanban. Algunos de los mejores liderazgos

surgen de actos del día a día de gente que está al frente de sus equipos. Es
importante que todos fomenten una mentalidad de mejora continua (Kaizen)
para alcanzar el rendimiento óptimo a nivel de equipo/ departamento/
empresa. Esto no puede ser una actividad a nivel de dirección.

3.2. VENTAJAS DE LA METODOLOGÍA KANBAN

➢ Con el desarrollo de la tecnología, Kanban también va mejorando continuamente.
Las soluciones del tablero digital Kanban se han desarrollado para superar los
problemas que surgen en los equipos remotos.
➢ La mayoría de las empresas grandes y en especial las startups tienen muchos
empleados remotos. Los equipos a menudo son distribuidos por todo el mundo.
➢ Ellos no pueden trabajar en un solo tablero físico y, por lo tanto, necesitan uno
digital al que puedan acceder desde cualquier lugar. Los tableros Kanban en la
nube son la forma más efectiva de conseguir que todos estén en la misma línea,
ya que brindan acceso a toda la información desde cualquier dispositivo, en
cualquier momento y muestran las acciones en vivo.
➢ Además, el software Kanban permite un proceso analítico sofisticado para
ayudarle a seguir el rendimiento en detalle, detectar los cuellos de botella e
implementar los cambios necesarios.
➢ Los tableros digitales Kanban también son fáciles de integrar con otros sistemas y
pueden brindar una valiosa perspectiva de todo el proceso, ahorrar tiempo y
aumentar la eficiencia.

3.3. OPTIMIZACIÓN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DENTRO DE LA EMPRESA

Es sin duda el método que puede cambiar tu sistema de producción en tu negocio.
Optimización del tiempo y la gestión, aumentar la productividad y conseguir un nivel
muy alto de calidad y de eficiencia, serán los objetivos conseguidos si implementas este
sistema y lo llevas a cabo (decimos esto último porque muchas empresas ponen en
marcha numerosos sistema de gestión y optimización pero no consiguen sacarle
resultados positivos por no implementarlos de forma correcta o no hacer el seguimiento
adecuado).

¿Cómo hacerlo? Esta es la gran pregunta. Actualmente tenemos a nuestra disposición

desarrollados modelos de gestión de proyectos online que nos ayudan a ordenar el día
a día de nuestros equipos pudiendo monitorizar al minuto qué están haciendo, cómo,
en qué nivel de producción estamos, qué necesidades existen, y por supuesto, medir así

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también la calidad de la tarea para que el producto o servicio sea perfecto en cada
estadio.

3.4. CARACTERÍSTICAS
✓ Reducción del desperdicio: no se necesita hacer nada extra o superficial,
solamente lo necesario para que salga bien. De este modo se optimizan
recursos.
✓ Mejora continua: aprovechando la realización de tareas, se busca mejorar los
procesos, a través de un sistema de mejora continua.
✓ Flexibilidad: se dispone de capacidad de respuesta ante tareas no previstas, de
forma que exista una "cola de espera" de tareas en las que ir priorizando su
realización en función de las necesidades de cada momento y de la urgencia de
cada una de ellas.

3.5. ¿CÓMO CREAR UN TABLERO KANBAN?

Configurar una estrategia Kanban requiere tener en cuenta varias cuestiones a organizar
para hacerlo correctamente Una de ellas es configurar el flujo de trabajos, lo que
consiste de forma resumida en crear nuestro Tablero de trabajos y tareas pendientes y
organizar en él las tareas y proyectos.

El tablero debemos situarlo en un lugar visible y accesible por todo el equipo. En función
de la empresa y la metodología de trabajo puede ser un tablero virtual, ya que esta
puede ser la opción más accesible a todo el mundo, pero en muchas ocasiones es
positivo que sea físico y nos permita observarlo continuamente sin poder evitar su
presencia en nuestra oficina.

En lo referido a la estructura del tablero, debemos saber que la misma es sencilla pero
completa: dispondrá de tantas columnas como estados en los que puede encontrarse
un proyecto, teniendo en cuenta situaciones que a veces no se prevén y son
excepcionales, como el bloqueo del proyecto (por ejemplo por que se requiere una
licencia administrativa y la misma ha sido denegada).

3.6. GESTION DEL TABLERO KANBAN

✓ Lo que haces ahora mismo es lo más importante para comenzar. El éxito del método
radica en que es un sistema para optimizar la producción (no para decirte cómo
hacer lo que haces). Plantea las tareas que haces tú y tu equipo, cómo las hacéis y
el sistema os dirá si las desarrolláis correctamente o si debéis cambiar algo.
✓ El cambio es lo mejor que os puede pasar. No te ancles al obsoleto dicho de que si
“algo funciona, déjalo así” porque no es cierto. Puede que aunque te funcione,
siempre haya una forma mejor de hacerlo así que ábrete al cambio y mejora tus
procesos con los cambios que sean necesarios.

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✓ Respeto a lo que existe y a los demás. Cada uno sabe lo que tiene que hacer así que
respeta las tareas de los demás y sus responsabilidades. Esto es fundamental para
que un proceso tenga éxito. Olvida esto que nos gusta tanto en la empresa española
de todos hacemos todo y céntrate en lo que te corresponde a ti dejando que cada
uno haga lo suyo.
✓ Iniciativa y gestión. Estas son las palabras claves para llevar a buen término este
método. Gestiona tus tareas de forma óptima y toma la iniciativa para completarlas
de la mejor manera.
✓ Flujo de trabajo. Tenlo siempre presente, no lo pierdas de vista, piensa en los
carteles o paneles en los que tienes todo descrito y especificado y vas viendo los
avances. Quién hace qué, cómo, cuándo y qué te corresponde serán las cosas que
siempre debes tener claras para así poder proseguir.
✓ Empieza una tarea y termínala antes de empezar otra. Esto es fundamental
para que el sistema funcione.
✓ Mejora del proceso. Siempre, todo, se puede hacer mejor y optimizar. Así
que no lo dudes, también con tu método podrás hacerlo y deberás
implementar las mejoras que ayuden a que todo funcione aún mejor,
porque cada equipo es un mundo y también intervienen las facetas
personales, no lo dudes, visualiza siempre el proceso, tenlo presente y
revisa todo lo que pueda cambiarse.

3.7. ¿QUÉ HE DE HACER PARA CONFIGURAR MI ESTRATEGIA KANBAN?

Hemos de tener en cuenta la posición en que situamos el proyecto y la excepcionalidad
de la misma para llevarla a cabo a la situación de bloqueo. Siguiendo con el ejemplo, si
se requiere de una licencia y la misma se ha denegado, es algo excepcional, fuera de lo
previsto que puede llevar al proyecto al bloqueo hasta que legalmente se solvente.

En cambio, si igualmente está pendiente de licencia, pero simplemente porque no se ha

solicitado aún, no se trata de una situación de bloqueo, sino de una de las fases del
proyecto. El tablero puede diseñarse en genérico para los proyectos de la empresa, en
el caso de que todos guarden cierta similitud en sus fases, o un tablero específico para
un proyecto, en el que las fases sean exactamente las del caso concreto.

Ejemplo:

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4. METODOLOGIA AGILE INCEPTION

También conocida como Inception Deck, es un conjunto de dinámicas orientadas a
enfocar a todas las personas involucradas en un proyecto hacia un mismo objetivo,
reduciendo muchas de las incertidumbres, ayudando a explicitar los riesgos más
evidentes y poniendo en común las expectativas de todos. Publicada en el libro «The
Agile Samurai» y en la conferencia «Agile 2011», se puede emplear al iniciar cualquier
tipo de proyecto, no sólo de software, aunque brilla especialmente en las fases iniciales
de un proyecto de emprendeduría porque facilita la definición del MVP(producto
mínimo viable).

Empezamos cada proyecto con Inception, un ejercicio de descubrimiento que crea el

escenario para un producto y produce un backlog inicial.

Personalmente me encantan los inceptions porque es una manera de poner sobre la

mesa todos los elementos que componen un producto.

Claro hasta ese momento no hay software que funcione, pero se tiene una idea clara de
por qué queremos construir algo.

Típicamente el proceso toma un día completo, y la asistencia incluye a todo el equipo

(desarrolladores, gerentes de producto, diseñadores, analistas de soporte, UX,
ingenieros, testers, etc.).

Un facilitador (agile coach / scrum master) dirige la reunión para ayudar a establecer
expectativas sobre cómo trabajamos y facilitar la transferencia de conocimiento entre
los equipos.

Quiero añadir que hay muchos tipos de inceptions y que es probable que dependiendo
de las características del proyecto/producto, se pueden mezclar los eventos y artefactos
de cada uno.

• Agile Samurai Inception Deck

• Martin Fowler – Lean Inception
• Agile Inception – The Loop Approach

4.1. ¿PARA QUÉ SIRVE?

La Agile Inception no es una garantía para conseguir el consenso pero ayuda mucho a
conseguirlo. De hecho, uno de los resultados esperables de la misma es que el proyecto
no es viable o demasiado arriesgado para iniciarlo.

4.2. ¿CÓMO SE HACE?

Es una reunión muy cara porque requiere de la participación continuada de muchas
personas durante mucho tiempo. Ejecutar todas las actividades propuestas requiere
mucho tiempo porque muchas de ellas buscan la creatividad o la reflexión y puede llevar
hasta dos días completos, tras los cuáles los participantes pueden estar exhaustos. La

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logística (comida, bebida, descanso, etc) es muy importante para conseguir que todos
los participantes puedan aportar en todas las actividades. Para ayudar a que las
actividades fluyan es conveniente contar con un facilitador.

Las primeras actividades «¿Por qué estamos aquí?», «Crear un elevator pitch«, «Diseñar
una caja para el producto», «Crear una lista de lo que NO es» y «Conoce a tus vecinos»
son dinámicas que están todas orientadas a discutir de manera creativa sobre el
producto que se quiere construir, centradas todas en el QUÉ y obviando siempre el
CÓMO.

«Muestra la solución» se centra en el CÓMO y es una actividad previa a la discusión

sobre los riesgos «Qué nos impide dormir». El resto tiene mucho que ver sobre cómo
queremos priorizar nuestras expectativas, que es justamente lo que discutiremos en
«Estimar el tamaño» y, sobre todo, «Compensar las decisiones».

La última actividad, «Cuánto va a durar esto», nos ayudará a responder a la pregunta

que hace cualquier inversor (o gerente de un proyecto): «¿cuánto me va a costar esto?»
y «¿cuándo lo voy a tener?». Idealmente también podremos responder a la pregunta:
«¿y esto quién lo va a hacer?»

Esta receta, la Agile Inception Deck, se describe originalmente como un «deck» (baraja)
porque no es obligatorio pasar por todas (aunque sí recomendable). Así, dependiendo
del contexto, se pueden sustituir unas actividades por otras que persigan los mismos
objetivos o incluso obviarlas si esos objetivos ya se han conseguido previamente.

4.3. IDENTIFICAR LAS PERSONAS, ROLES Y ACTIVIDADES

Esta sección podría ser fácilmente una serie de tarjetas, donde simplemente el grupo
identifica todas las personas y roles que son importantes para entregar valor y alcanzar
las metas.

Con esto en mente, se puede empezar a capturar los pasos en el flujo de trabajo de estos
usuarios a medida que el producto entrega valor.

Por ejemplo, una aplicación de calificación crediticia puede permitir que un usuario se
registre, conecte sus tarjetas de crédito, confirme su identidad a través de su número
de la seguridad social o dirección y vea su informe de calificación crediticia.

También podría permitir a un representante de ventas identificar a los miembros con

bajas calificaciones crediticias y enviarles sugerencias sobre cómo mejorar su crédito (o
venderles otra tarjeta de crédito).

4.4. TÉCNICAS Y RECURSOS DE APOYO

✓ Proto-Personas. Esta técnica propuesta por Jeff Gothelf muy útil para alinear al
equipo.

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✓ Value Proposition Canvas. Por lo general me gusta hacer este ejercicio una vez
identificadas las personas para analizar cuáles son las necesidades, trabajos y
alegrías.

4.5. OBJETIVOS, RIESGOS Y ANTI-OBJETIVOS

Identificar las metas suena obvio al principio, pero a menudo me encuentro con que
existe un enorme desconocimiento de los objetivos y que cada miembro del equipo
tiene una idea (o motivaciones) distinta.

En lugar de intentar priorizar al inicio, lo mejor es empezar por capturar todo lo que se
ha podido identificar con los participantes de la sesión y luego agrupar los temas para
los objetivos: políticas de la empresa, propuestas de valor, riesgos sensibles al tiempo,
y posibles nuevas características.

Un buen contrapunto a las metas es los «anti-objetivos» o el «no-haremos», un término

para capturar todo lo que podría ser importante algún día, pero que representa una
amenaza para lograr las metas.

Es importante asegurarse de que cada elemento en los anti-objetivos pertenece allí, y

todo el mundo está de acuerdo (y sabe por qué).

Esto por sí solo ahorrará enormes dolores de cabeza a la hora de implementar las
características – si, por ejemplo, el diseño optimizado para móviles no es una meta para
el MVP, los desarrolladores pueden pasar menos tiempo construyendo y probando esa
área de la aplicación.

Más importante aún, saben que tienen más autonomía porque entienden por qué no
deben enfocarse en la optimización móvil y tienen el contexto para re-evaluar más tarde
si todavía es un anti-objetivo.

Estos son capturados entregando tarjetas a cada miembro del equipo, donde anotan los
riesgos (¡uno por tarjeta!). Algunos riesgos importantes a tener en cuenta son:

• Riesgos de negocio (¿El mercado quiere esto? ¿Una tecnología emergente

interrumpirá este producto?
• Riesgos técnicos (¿Existen integraciones de terceros? ¿Existen tecnologías o
librerías desconocidas para aprender? ¿El producto se basa en plataformas
que están cambiando, por ejemplo, iOS, Android?
• Riesgos de programación (¿Existen puertas de acceso a la fase previa al MVP
para satisfacer a terceros, por ejemplo, desarrolladores en otro equipo?
¿Existe un hito inamovible a corto plazo como el lanzamiento de un evento?

Cuando todos terminan de escribir, se recogen todas las tarjetas y el facilitador empieza
a encontrar temas aquí. Los riesgos son cruciales para entender las prioridades y
representan áreas que necesitan mitigación activa. Presta atención a tus riesgos durante
todo el proyecto y asegúrate de que puedes marcarlos mientras construyes.

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4.6. TÉCNICAS DE APOYO

En esta parte recomiendo completar el Value Map de Strategyzer. En este vídeo se
puede apreciar cómo encontrar el Product Market Fit, entre nuestro segmento de
clientes y lo que podemos ofrecerle a través de nuestra propuesta de valor.

4.7. STORY MAPPING

Ahora que tenemos los flujos de alto nivel, empezamos a recopilar el elemento más
importante de un proceso ágil: las historias de los usuarios.

Con el tiempo he descubierto que las tarjetas de codificación por colores sirven como
guía visual para la creación de las historias.

Escoja un color (azul) y escriba «Como <USUARIO>» – este es el marcador de posición

para todas las historias relevantes para los miembros.

Para cada actividad, el moderador dirige la conversación sobre las historias que
componen la actividad.

En sucesión rápida, crear cartas del mismo color para la historia y colocadas
verticalmente bajo la «Persona».

4.8. ESTIMACIÓN A ALTO NIVEL

Ahora que tenemos nuestras historias, es hora de darles una estimación.

Aunque no es común para la industria en su conjunto, dependemos de los

desarrolladores para proporcionar estimaciones sobre la complejidad de la historia.

Los desarrolladores discuten historias y deciden cuantos de puntos de usuario asignarles

basados en el esfuerzo.

Todo el equipo de producto debe estar disponible para aclarar las preguntas. Una vez
que todos se sientan seguros de que la historia ha sido estimada razonablemente,
escriba el total de puntos en la parte inferior derecha.

Ahora se tiene un conteo de puntos para el proyecto, y se puede discutir la línea de

tiempo del proyecto dada una velocidad estimada.

4.9. PRIORIZACIÓN
Una vez que las historias son estimadas, se puede empezar a formar un backlog
colocándolas en orden de prioridad. A menudo esperamos el Product Owner o el
Product Manager dirija esta actividad, pero a menudo se establece un esqueleto que
tenga sentido en un contexto de desarrollo ágil.

Es importante volver a repasar de nuevo a los objetivos y riesgos a medida que se

priorizan las historias; ¿está dejando un montón de historias de importantes para el
final? ¿Puede mitigar cualquier riesgo abordando las incógnitas antes? ¿Puede

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identificar mini-releases que aporten valor dentro del backlog? Una bonita técnica de
reforzamiento es marcar una línea en algún lugar en medio del backlog y preguntando
qué tan cómodos se sienten haciendo una reléase en ese punto. Una vez que se sienta
satisfecho con el backlog, revíselo con todo el equipo. Aproveche esta oportunidad para
recapitular el día contando la historia de su proyecto a medida que se desarrolla y
asegúrese de que ha abordado cada objetivo y los riesgos.

5. METODOLOGIA DESING SPRINT

Design Sprint es una metodología probada para resolver problemas mediante el diseño,
creación de prototipos y pruebas de ideas con los usuarios. Design Sprint alinea
rápidamente a los equipos bajo una visión compartida con objetivos y resultados
claramente definidos. En última instancia, es una herramienta para desarrollar una
hipótesis, crear prototipos de una idea y probarla rápidamente con la menor inversión
posible en un entorno tan real como sea posible.

5.1. FASES DEL DESIGN SPRINT

Google define 6 fases a realizar en un período de 5 días, 40 horas en su totalidad.

0. Comprender

Consiste en conocer el contexto y definir el verdadero problema. Es necesario

reunir a todo el equipo y entablar las relaciones necesarias con los Stakeholders.

Todos los participantes deben de conocer y compartir el objetivo y disponer de la

misma información de partida.

Es necesario, generar una base de datos compartida para todos los participantes.
Se debe de realizar una pequeña investigación aportando cada componente datos

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relevantes sobre el negocio, los usuarios y clientes, competidores y fortalezas,

debilidades técnicas, etc.

Un equipo ideal deberá de incluir representantes de todos los departamentos

fundamentales para el desarrollo del Sprint.

1. Investigar y Definir

En esta fase se debe de aportar la documentación resultante de las investigaciones

como:

✓ Mapas de empatía.

✓ User Journey.

✓ Entrevistas.

✓ Encuestas.

✓ Análisis DAFO.

En la definición, todo el equipo debe evaluar todo lo que se aprendió en la fase de

comprensión para establecer el enfoque. Se debe de definir el contexto específico
y que resultados se quieren alcanzar con las posibles soluciones para el problema.

La fase termina eligiendo un enfoque específico, los objetivos y las métricas de éxito
para la realización del Sprint.

2. Boceto

Cada uno de los componentes del equipo deberá de bocetar su propia solución al
problema. Consiste en trabajar individualmente en la mejor solución que resuelva
el problema, sin que la solución, opinión o propuesta del resto de componentes
influya en la nuestra.

Son bocetos rápidos, realizados sobre papel, que se realizan para poder ayudar a
transmitir las ideas. El hecho de realizar bocetos en papel es porque es rápido y si
necesitan cambiar cosas, no lleva mucho tiempo.

3. Decidir

En esta fase se toma una decisión sobre qué idea (o ideas) se van a llevar a cabo en
la fase de prototipo. Es necesario determinar de qué manera las soluciones elegidas
pueden generar conflictos con los objetivos, clientes, usuarios, recursos o el propio
negocio.

De esta fase se debe salir con unos Wireframes o Storyboard aceptados por todos
para saber con exactitud qué se va a prototipar.

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4. Prototipo

En este momento se comienza a prototipar las ideas y soluciones que se decidieron

en la fase anterior. Diseñadores UX y UI, se ponen manos a la obra para conseguir
un prototipo High Definition al que posteriormente se le introducirán las
animaciones necesarias para que se puedan comprender las funcionalidades
básicas que solucionan el problema.

Sólo se tienen un día para realizar esta tarea, por lo que en este punto la cosa se
pone seria. Al mismo tiempo que se realiza el prototipo, el equipo de investigación
o Research debe de concretar los horarios de las pruebas o test con usuarios y
elaborar el guion de las entrevistas y cuestionarios para llevar a cabo la
investigación UX.

5. Validar

Es la última fase y la más importante. En ella se realizan los Test con Usuarios. Habrá
que reunir hasta un máximo de 20 usuario y un mínimo de 6 para realizar las
pruebas con el prototipo.

Todos los observadores de las pruebas deben de tomar notas y generar registros de los
test con usuarios. El hecho de crear registros mediante la observación, ayudará a saber
que partes del prototipo testado hay que mejorar y cuáles serán las iteraciones.

5.2. CUANDO USAR DESING SPRINT

Puede usarlo en cualquier momento durante el proceso de diseño:

✓ Cuando tenemos la idea, pero no hemos desarrollado aún el producto o servicio.

✓ Cuando hay mucha incertidumbre de por medio — tomarse una ventana de una
semana es mejor que lanzar algo que no se ha validado previamente.

✓ Para proponer una nueva idea — primero levantas feedback de los usuarios y luego
das tu pitch para convencer.

✓ Cuando el equipo está estancado — filosofía Design Sprint: “Dar el primer paso es
mucho más importante que tener la razón”.

✓ Para construir un producto o servicio — ya sea para clientes internos o externos.

5.3. BENEFICIO DEL DESING SPRINT

1. Los Design Sprint te ayudan a ahorrar tiempo y dinero

Los Design Sprint están pensados para trabajar de forma rápida e intensa en conseguir
una solución a un problema de negocio mediante el diseño.

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Al emplear Design Sprint reduces el tiempo que dedicas al proceso de diseño y al proceso
de definición de tu producto, pasando de meses a días

Este es un súper beneficio porque ahorras mucho tiempo y dinero y te permite definir
un plan de validación basado en el feedback de tus usuarios

2. Los Design Sprint reducen rápidamente los ciclos de desarrollo de producto

Derivado de lo anterior, los tiempos de desarrollo se reducen espectacularmente, ya que

los Design Sprint trabajan en conectar problema con solución. Esto te ayuda a probar si
una idea funciona o no, sin desarrollar productos con ciclos de producción muy largos
(Idear, Diseñar, Aprobar, Desarrollar, Lanzar y Validar).

Con el Design Sprint logras ser una organización más ágil

Antes de invertir en el desarrollo de tu producto o de una nueva funcionalidad que

requiere un proceso costoso puedes dedicar 5 jornadas para que el equipo entienda el
problema al que se enfrenta tu compañía, diseñar las soluciones, crear un prototipo
funcional y validar vuestras ideas en cuestión de horas. Logrando ser una organización
más ágil.

3. Feedback real con los Design Sprint

Conocer el feedback de tu producto es fundamental para desarrollar productos con

éxito. Muchas veces cuando obtenemos esta información es cuando ya estamos
finalizado el proyecto.

Con el Design Sprint conoces de primera mano y rápidamente el feedback real de tus
clientes. Este feedback es crucial porque te ayuda a mejorar tu producto o servicio al
mismo tiempo que lo diseñas

Por otro lado, tu equipo está trabajando de forma activa en el proceso, ya que el ciclo
de producción implica diferentes fuentes de información dentro de tu organización.

4. Valida tus ideas de negocio gracias al Design Sprint

Sin validar es difícil que funcionen las ideas y los productos. Eso es precisamente lo que
vas a hacer el último día del Sprint de una forma muy concreta.

A través del Design Sprint puedes diseñar el plan de validación de la idea de negocio o
una funcionalidad de tu producto

Teniendo claro cómo va ser el proceso, el tiempo que vas a invertir y el tipo de resultados
con el que podemos continuar el proceso de transferencia de tu producto al mercado.

5. Te ayudan a medir

El design sprint emplea procesos de medición en las diferentes fases que recorre la
metodología.

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Lo que te permite medir los resultados obtenidos al final del proceso, así como el
impacto de los mismos sobre tu negocio y sobre el equipo y el surplus generado durante
el proceso

5.4. INCONVENIENTES AL MOMENTO DE IMPLEMENTAR DESIGN SPRINT

✓ Incorporación de los usuarios para las pruebas: No siempre se tienen la
posibilidad de contar con los usuarios que se requieren para la prueba.
✓ Cronología de innovación engañosa: El corto periodo de los sprint pueden dar
una idea falsa de la línea de tiempo de un proyecto de innovación.
✓ Transformar el concepto en negocio: Se requiere de varios factores que incluyen
un alto grado de compromiso.

6. DESING THINKING
Según Tim Brown citado por Manuel Serrano (2015) el Design Thinking es:

Una disciplina que usa la sensibilidad y métodos de los diseñadores para hacer coincidir
las necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente factible y con lo que
una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el cliente y en una
oportunidad para el mercado.

6.1. FASES DESING THINKING

Para que este método funcione, las siguientes son las fases que se deben seguir.

1. Empatizar. La metodología de Design Thinking está relacionada con el diseño

centrado en las personas, de allí su importancia. Y para ello es clave empatizar con esos
clientes y/o usuarios potenciales. Es la primera fase o paso de la metodología. Y para
empatizar o conocer más las necesidades de esos clientes/usuarios potenciales se
sugiere el uso de técnicas específicas, algunas de ellas son:

✓ Entrevistas en profundidad

✓ Qué, cómo, por qué, para qué y dónde

✓ Etnografía
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✓ Observación (encubierta o no)

✓ Grabación de video

✓ Moodboard (muro estilo Facebook)

✓ Focus Group

✓ Etc

2. Definir. Una vez de conocer las necesidades y/o carencias de nuestro target, debemos
pasar a definir el problema. Y es realmente sencillo, el equipo debe centrarse en los
hallazgos (insights), el deseo o necesidad del target, y para ello, sencillamente debe
definir el problema o reto que tiene adelante. Luego el equipo debe validar este hallazgo
con el mercado para ver si está en lo correcto.

3. Idear. Es una etapa de creatividad, innovación y realismo puro y duro. En donde a partir
de la necesidad de tu público objetivo (target), presentas ideas (no importa que sean
inverosímiles) para optar a las que encajen mejor con una solución viable. El reto es
creativo. Neuronal. Poner las mentes del equipo a funcionar. Se requiere de un espacio,
ideas, herramientas, materiales y todo tipo de utensilios que consideres.

4. Prototipar. A partir de la idea seleccionada, comienza lo que se denomina “pensar con

las manos”, en donde el objetivo de esta fase es lograr una maqueta o prototipo lo más
cercano a la realidad de la solución deseada. De tal manera que podamos validar
posteriormente, y quizás lo más importante, que resuelva las necesidades iniciales de
tu público objetivo.

5. Testear o probar. Por último, la fase de probar si el prototipo logrado encaja como
solución.

Las siguientes son características de personalidad de un pensador de diseño según

Harvard Business Review (2008):

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Figura 18 Características de un Pensador de Diseño, Adaptada de Brown (2008). Design

Thinking.

• Empatía: Pueden comprender las motivaciones de los demás y usan sus

conocimientos para inspirar la innovación.

• Pensamiento integrador: Capacidad de toma de decisiones y resolución de

problemas creando soluciones novedosas, poseen una capacidad analítica para
elegir entre dos ideas contrarias la mejor.

• Colaboración: Colaboración con otras disciplinas que les permite adquirir más
experiencia.

• Optimismo: A pesar de las dificultades y por muy difíciles que sean las
limitaciones de un problema dado, se posee una actitud de optimismo pensando
siempre que por lo menos hay una alternativa de solución efectiva.

• Experimentalismo: Los pensadores de diseño formulan preguntas y exploran las

limitaciones en formas creativas que proceden hacia direcciones totalmente
nuevas.

6.2. DÓNDE Y CÓMO APLICAR DESIGN THINKING

Hemos comentado que el Design Thinking es posible aplicarlo prácticamente en
cualquier sector o actividad. Algunos ejemplos y casos de usos son:

✓ Educación. Por ejemplo, para diseñar y desarrollar cursos online/virtuales.

También se ha utilizado para el diseño de mobiliario de las aulas de clases, dando
así nuevas funcionalidades para pizarras y pupitres. Un claro ejemplo de ello:
Steelcase

✓ Banca. El mundo de las finanzas no escapara al Design Thinking. Nuevos tipos de

cuentas, tarjetas, Mobile Pay, etc. Un ejemplo es Bank of América

✓ Internet. Es famoso el caso de Airbnb, la cual a los huéspedes quien alquilaban

apartamentos, les exigió fotos de calidad, que mostrarán una buena experiencia
de la estancia.

✓ Empresas de seguro

✓ Sanidad

✓ Periódicos

✓ ONG

✓ Cadenas de supermercado

✓ Etc.

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7. LEAN STARTUP
“El Lean Startup es un método desarrollado por Eric Ries para incrementar el éxito de
las iniciativas emprendedoras dondequiera se acometan, pero se centra sobre todo en
el aspecto disruptivo” (Cooper & Vlaskovits, 2014).

“La base del método Lean Startup radica en crear el producto que el cliente necesita y
por el que está dispuesto a pagar, usando la cantidad mínima de recursos” (Llamas
Fernández & Fernández Rodriguez, 2018).

Esta metodología se ha establecido como una de las mejores formas de trabajo en la

creación de empresas y en el desarrollo de proyectos de innovación. Es muy reciente,
“La metodología se basa en la interacción cercana y constante con clientes reales y la
recopilación de comentarios”. (Mansoori, 2015).

El circuito Crear-Medir-Aprender es el centro del método Lean Startup y consiste en un

proceso iterativo compuesto por tres fases según Eric Ries (2012):

Figura 16 Fases Lean Startup

✓ Crear: Primero, se transforman las ideas sobre lo que se cree que puede
funcionar en un producto, o en características de un producto ya existente.

✓ Medir: A continuación, se mide cómo responden los consumidores ante los

cambios que se han introducido en la fase anterior.

✓ Aprender: Por último, en función de los resultados obtenidos en la fase 2, se

toma una decisión: seguir con el plan actual o cambiar de estrategia.

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7.1. PRINCIPIOS DE LEAN STARTUP

Los principios planteados por Cooper y Vlaskovits (El Emprendedor Lean, 2014), fueron
creados a fin de incrementar el éxito de las iniciativas emprendedoras. Son principios
según ellos fáciles de aprender, de aplicar y de medir.

✓ Hay emprendedores por todas partes: Se puede aplicar en muchos campos.

✓ El emprendimiento es gestión: Se requiere control en los procesos, no solo crear

un producto nuevo.

✓ Aprendizaje validado: Cada aprendizaje del producto se fundamenta en

experimentos y métricas, no se debe basar en un juicio personas o en la intuición.

✓ Crear-Medir-Aprender: Se emplea un circuito de feedback para confirmar en el

mercado que las actividades empresariales son las adecuadas.

✓ Contabilidad de la innovación: Medir y gestionar los procesos, priorizando

actividades, analizando información y evaluando los objetivos

8. BUSINESS MODEL CANVAS.

“Canvas es una herramienta para la generación de modelos de negocios desarrollado
por Alex Osterwalder (2004), que permite trabajar sobre la base de cómo una
organización crea, proporciona y captura valor” (Sánchez Vásquez, Vélez Elorza, &
Araujo Pinzón, 2015).

Es una metodología que se consolido como una alternativa para agregar valor a las ideas
de negocio (Emyth). “El modelo Canvas es una herramienta lo suficientemente sencilla
como para ser aplicada en cualquier escenario: pequeñas, medianas y grandes
empresas, independientemente de su estrategia de negocio y público objetivo” (Emyth).

El modelo Canvas consta de 9 módulos que forman el modelo de negocio, cada módulo
se puede simplificar en una pregunta para facilitar la reflexión y establecer la situación
de cada organización

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Fig. Lienzo Businnes Model Canvas

Existen varios segmentos de mercado según Alexander Osterwalder (Osterwalder,

2011):

✓ Mercado de masas: Se centran en un grupo de clientes que tienen necesidades

y problemas similares.

✓ Nicho de mercado: Segmentos especializados y requisitos específicos, son muy

comunes en las relaciones proveedor-cliente.

✓ Mercado segmentado: Segmentos de mercado con necesidades y problemas

levemente diferentes.

✓ Mercado diversificado: Se atiende a dos segmentos de mercado que no están

relacionados y que presentan necesidades y problemas muy diferentes.

✓ Plataformas multilaterales: Varias organizaciones se dirigen a dos o más

segmentos de mercado independientes.

Propuesta de valor: La idea es saber porque se es innovador y cuál va a ser el punto

diferenciador frente a la competencia para lograr un acercamiento a clientes
potenciales. Los siguientes son factores pueden contribuir a la creación de valor para el
cliente según Osterwalder

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Fig. Factores que contribuyen en la creación de valor para el cliente.

Canales de distribución: Delimitar los canales de comunicación, distribución y de

estrategia publicitaria para fortalecer la idea de negocio. Los canales de distribución
tienen las siguientes

✓ Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa.

✓ Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.

✓ Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos.

✓ Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.

✓ Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.

Relaciones con los clientes: Estas relaciones pueden ser personales, automatizadas, a
través de terceros, individuales o colectivas. La clave es conectar la propuesta de valor
con el cliente. Según Osterwalder las relaciones con los clientes pueden estar basadas
en la captación de clientes, fidelización de clientes y estimulación de las ventas.

Fuentes de ingresos: Establecer las fuentes económicas de la idea de negocio. Un

modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos según
(Osterwalder, 2011):

✓ Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.

✓ Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del

suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente.

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Recursos clave: Identificar los activos y recursos clave que se necesitarían para el encaje
con la idea principal.

Actividades clave: Actividades que le darán valor a la idea de negocio y saber además
potenciarlas con diferentes estrategias.

Red de alianzas o asociaciones o socios clave: Establecer una red de aliados clave para
poder establecer contactos y alianzas en el negocio. Es importante establecer acuerdos
de colaboración con terceros en varios aspectos.

Estructura de costos: Se necesitará definir cómo se financiará el negocio, hacer un

análisis y calcular cuánto dinero se necesitará. Aquí se estudian los costes fijos, variables
y totales.

COMPARACIÓN DE LAS METODOLOGÍAS ÁGILES MÁS USADAS

Nombre Características Análisis Conclusión

metodología

Scrum ✓ Controles y seguimientos de Es una metodología muy Metodología flexible

entregables. eficiente, cuyo valor aplicable a proyectos
Jeff Sutherland agregado es que principalmente de
✓ Tamaño proyecto grande y
1995 permite mostrar desarrollo de
mediano. avances en periodos software, sin
✓ Involucramiento cortos permitiendo embargo; su fácil
hacer ajustes no adaptabilidad
✓ del cliente. previstos. permite que se pueda
aplicar en otras
industrias; pues su
enfoque permite
fortalecer actividades
estratégicas de los
equipos de trabajo.

Kanban ✓ Control de avances de trabajo. Permite conocer el Esta metodología es

estado actual de las aplicable a cualquier
Taiichi Ohno ✓ Tamaño pequeño. No es tareas y esto hace que proyecto, pues su
necesario involucrar al cliente. se tenga un control enfoque de usar un
Década 50`s
sobre tiempos límites y tablero para indicar
responsables. que, cuanto y cuando

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✓ Utilizar tarjetas visuales en un se tiene que producir

tablero digital o físico. en el transcurso del
proyecto o en qué
estado se encuentra
cada actividad, lo
hace aplicable a
cualquier proyecto.

Design ✓ Comprender al usuario en base a Permite la generación Permite crear

iteraciones. Aplicable a de varias ideas productos y servicios,
Thinking cualquier ámbito que requiera ofreciendo diferentes fomentando la
un enfoque creativo.
David Kelley puntos de vista, lo cual creatividad y el
✓ Realiza documentación en cada
fase. hace que se logre desarrollo de ideas de
aprender observando al negocio a partir de las
Años 70´s usuario. necesidades de una
parte interesada,
creación de
prototipos.

Design Sprint Los design sprint son un proceso de 5 Modelado en 5 días y en Esta metodología
días para validar una idea de negocio. 5 fases respondiendo a creada por Google
Google 2014 las preguntas críticas de busca crear un
un negocio. Las etapas prototipo que
son entender, definir, proporcione
decidir, prototipar y información útil antes
validar. de lanzar el producto
para entender si la
idea es buena.

Extremme Se centra en potenciar las relaciones Es una metodología que El enfoque de esta
interpersonales del equipo de se basa en pruebas y metodología es el
programming XP desarrollo errores garantizando la desarrollo de
Beck 1999 calidad del software software, busca
haciendo que se intermediar entre
eliminen tiempos empleados y clientes
innecesarios durante la fortaleciendo esas
ejecución de algún relaciones
proyecto. personales, para que
a partir de allí se cree
un lazo de
comunicación.

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Lean Startup Acortar ciclos de desarrollo de Se basa en un circuito de Principalmente

negocios y productos. Involucra el retroalimentación de enfocada al
Eric Ries 2004 cliente. convertir ideas en desarrollo de
productos, medir como productos, se basa en
responde el consumidor descubrir que
y aprender a persevera problema tiene su
segmento de clientes
y proponer una
solución que lo
llevaran a tomar la
decisión adecuada
para desarrollar un
producto.

Business Agiliza la generación de modelos de Basa su proceso en 9 Permite modelar el

negocio. áreas donde se plasman modelo de negocio a
Model Canvas las características del través de un lienzo en
Alex proyecto que se quiere el que se puede
llevar a cabo. identificar de manera
Osterwalder general puntos
importantes antes de
2004
comenzar a ejecutar
el proyecto, da un
status para poder dar
inicio.

CONCLUSIONES

✓ Cuando creamos una cultura de equipo basándonos en los principios y valores de XP

podremos crear un entorno competitivo, pero a la vez motivacional, donde cada
miembro aprecia el trabajo de cada uno de sus compañeros, entregan trabajo valioso
de forma constante y rápidamente porque pueden distinguir las tareas relevantes de las
que no son necesarias. Reaccionan rápidamente al feedback dándose cuenta de que es
una crítica razonable que tiene el objetivo de hacer un mejor producto, trabajo y equipo,
lo que promueve el espíritu kaizen, la mejora continua.
✓ El marco de trabajo de scrum es sencillo en sí mismo. Las reglas, artefactos, eventos y
funciones son fáciles de entender. Su enfoque semiprescriptivo en realidad ayuda a
eliminar las ambigüedades en el proceso de desarrollo, a la vez que ofrece suficiente
espacio para que las empresas introduzcan su toque personal.

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REFERENCIAS
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✓ [Link]
✓ [Link]
✓ [Link]
68052016000100004
✓ [Link]
✓ [Link]
✓ [Link]
✓ [Link]
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