Cadena de abastecimiento.

Gestión
en entornos competitivos [Capítulo 1]

Item Type info:eu-repo/semantics/bookPart

Authors Edgar Voysest, Rómulo; Edgar Vreca, Rómulo

Citation Edgar, R., & Edgar, R. (2009). Introducción. En Edgar, R., & Edgar,
R. , Cadena de abastecimiento. Gestión en entornos competitivos
(pp. 1-32). Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.

DOI 10.19083/978-612-4041-34-1

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess

Download date 13/05/2023 17:30:42

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/559577

Cadena de abastecimiento
Gestión en entornos competitivos

Rómulo Edgar Voysest

Rómulo Edgar Vreca
© Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Primera publicación: julio de 2009
Impreso en el Perú - Printed in Peru

Cubierta: Mariza Marques Barbosa

Corrección de estilo: Jorge Coaguila
Diseño de cubierta: Giuliana Abucci / Germán Ruiz Ch.
Diagramación: Diana Patrón

Editor del proyecto editorial

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas S.A.C.
Av. Alonso de Molina 1611, Lima 33, Perú
Telef. 313-3333
http://www.upc.edu.pe
Primera edición: año 2009
Tiraje: 670 ejemplares

(VWH OLEUR VH WHUPLQy GH LPSULPLU HQ ORV WDOOHUHV JUiÀFRV GH 5(3 6$&
Emilio Althaus 355, Lince. Lima, Perú.

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Centro de Información

Edgar Voysest, Rómulo y Edgar Vreca, Rómulo

Cadena de abastecimiento. Gestión en entornos competitivos
Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), 2009
ISBN 978-612-4041-34-1

LOGISTICA, ADMINISTRACION DE VENTAS,

DISTRIBUCION COMERCIAL, PLANIFICACION DE LA
PRODUCCION, CONTROL DE INVENTARIOS, COMPRAS
INDUSTRIALES, ALMACENES

670.7 EDGA

Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2009-06917

Registro de Proyecto Editorial en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 11501400900371

Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, ni en todo ni en parte, ni registrada en o
transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico,
fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, sin el permiso previo, por escrito,
de la editorial.

(OFRQWHQLGRGHHVWHOLEURHVUHVSRQVDELOLGDGGHORVDXWRUHV\QRUHÁHMDQHFHVDULDPHQWHODRSLQLyQGHORVHGLWRUHV
 Pop art
Serie Cosmos, Mar y Tierra
Tinta china y lápiz de color sobre papel
0.30 x 0.40 m
2009

La Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

agradece a Mariza Marques Barbosa de Dianderas la
cesión de su cuadro reproducido en la cubierta.
ÍNDICE

PRESENTACIÓN 19

PRÓLOGO 21

INTRODUCCIÓN 27

CAPÍTULO 1
La cadena de suministros (supply chain management) 33
I. RESEÑA HISTÓRICA 33
I.1. Sistemas burocráticos 35
I.2. Impacto del crecimiento del intercambio comercial 37
I.3. Impacto de las comunicaciones. Del chasqui a internet 38
I.4. Código de barras 38
I.5. Transporte 39
II. DEFINICIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 40
II.1. Secuencia de los procesos 42
II.2. Tubería de alimentación o pipeline 45
II.3. Objetivos de la cadena de suministros 46
III. INTEGRACIÓN 47
IV. COSTO TOTAL 50
V. PROVEEDORES 52
VI. OUTSOURCING O TERCERIZACIÓN 54
VII. ALIANZAS ESTRATÉGICAS 55
VIII. FACTORES GESTANTES DE LA NUEVA FILOSOFÍA 55
IX. SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TPS) 57
IX.1. Introducción 57
IX.2. De la producción artesanal a la producción en masa 58
IX.2.1. Pioneros de la producción en masa 60
IX.2.2. Aspectos laborales 61

7
 IX.3. Desarrollo del sistema de producción Toyota 61
IX.3.1. Integración vertical versus horizontal 64
IX.3.2. Keiretsu 65
IX.4. Máximo potencial de los trabajadores 66
IX.4.1. Sistema de sugerencias 66
IX.4.2. Círculos de calidad 67
IX.5. Eliminación del desperdicio 67
IX.6. Sistemas push y pull 71
IX.7. Reproducir TPS 72
X. JUSTO A TIEMPO (JIT) 74
XI. KANBAN 78
XII. JIDOKA 82
XIII. KAIZEN 83
XIV. RESUMEN 85
XV. LEAN PRODUCTION 86
XV.1. Procesos 87
XV.2. Educación 89
XV.3. Perspectiva 90

CAPÍTULO 2
Planeamiento de ventas 91
I. INTRODUCCIÓN 91
II. MODELO DE PLANEAMIENTO 92
III. PRONÓSTICO DE VENTAS 95
III.1. Estrategias de producción e inventarios 95
III.2. Fuentes de información 97
III.2.1. Factores cuantitativos 97
III.2.2. Factores cualitativos 98
IV. ANÁLISIS DE LA ESTADÍSTICA DE VENTAS 99
IV.1. Demanda histórica 99
IV.2. Variabilidad 99
IV.3. Tendencia 101

8
 IV.4. Demanda estacional o estacionalidad 103
IV.5. Ciclos 105
V. MÉTODOS DE PRONÓSTICO DE VENTAS 106
VI. PROMEDIOS MÓVILES 110
VII. ANÁLISIS DE REGRESIÓN 114
VIII. SISTEMA EXPONENCIAL DE WINTER 115
IX. REVISIÓN Y APROBACIÓN DEL PLAN DE VENTAS 118
X. CICLO DE PLANEAMIENTO,
LEAD TIMES E INVENTARIOS 119
X.1. Ciclo de planeamiento 119
X.2. Lead times 120
X.3. Inventarios 121
XI. INDICADORES 124

CAPÍTULO 3
Planeamiento de la producción 125
I. INTRODUCCIÓN 125
II. COORDINACIÓN DE VENTAS, PRODUCCIÓN Y
SUMINISTROS 126
III. PROGRAMA DE PRODUCCIÓN 127
(MASTER PRODUCTION SCHEDULE)
III. 1. Diversidad y clasificación de productos 128
III. 2. Prioridades de ventas 129
III. 3. Cuellos de botella o restricciones de producción 129
III. 4. Distribución 131
IV. UN EJEMPLO DE PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 132
IV.1. Modelos de planeamiento de la producción 134
V. REVISIÓN DEL PROGRAMA DE PRODUCCIÓN 135
VI. MRP Y MRP II 136
VII. LEAN PRODUCTION 136
VII.1. Producción impulsada por la demanda
(demand driven production) 137

9
 VII.2. Cambio del paradigma de la producción en masa 137
VII.3. Estrategia para reducir costos 138
VII.4. Automatización y diseño 140
VII.5. Individualizar (customize) 141
VII.6. Punto de desacople 142
VII.7. Requisitos para implantar lean production 145
VII.8. Conclusión 147
VIII. EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO 147
IX. EL CICLO DE VIDA DE LOS PROCESOS 148
X. LA CURVA DE APRENDIZAJE 148
XI. CONCLUSIÓN 149
XII. INDICADORES 150

CAPÍTULO 4
Planeamiento estratégico de la red de suministros 151
I. INTRODUCCIÓN 151
II. TIPOS DE DEMANDA 153
II.1. Independiente 153
II.2. Dependiente 153
III. CLASES DE MATERIALES 153
III.1. Directos 154
III.2. Para mantenimiento, reparación y operaciones (MRO) 154
III.2.1. Incertidumbre de los materiales MRO 155
IV. SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE
MATERIALES 156
V. PLANEAMIENTO DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP) 158
V.1. Objetivos 160
V.2. Inputs para el sistema MRP 160
V.2.1. Lista de materiales (BOM) 161
V.3. Outputs del sistema MRP 161
V.3.1. Explosión de materiales 162

10
 V.4. Ejemplo simplificado de MRP 162
V.5. Resumen 167
VI. MRP II 168
VII. CANTIDAD ECONÓMICA DE COMPRA O
CANTIDAD FIJA PERIODO VARIABLE (EOQ) 169
VII.1. Introducción 169
VII.2. Determinación de los parámetros de costos 170
VII.3. Costo de posesión 170
VII.4. Costo de adquisición 172
VII.5. Costo de quiebre de inventario 173
VII.6. Cálculo de la cantidad económica o lote económico (EOQ) 173
VII.6.1. Condición de certidumbre 174
VII.6.2. Condición de incertidumbre 179
VII.7. Variación del precio 181
VII.8. Inventario de seguridad 181
VII.9. Grado de servicio 188
VII.9.1. Uso de la tabla de valores z 191
VII.10. Punto de pedido 191
VII.11. Resumen del modelo EOQ 192
VIII. PERIODO FIJO, CANTIDAD VARIABLE 193
IX. PERIODO DE REPOSICIÓN (LEAD TIME) 194
IX.1. Actividades del periodo de reposición 197
IX.2. Tiempo de reposición 201
IX.3. Variación del lead time y su efecto en el suministro 204
X. CONCEPTOS ADICIONALES 204
XI. MODELOS MATEMÁTICOS 205
XII. LABOR DEL ANALISTA 205
XII.1. Situaciones de emergencia 206
XIII. SELECCIÓN DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y
CONTROL 207
XIV. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 208
XIV.1. Factores restrictivos 209

11
 XIV.2. Actitud proactiva 209
XIV.3. Cualidades personales 210
XIV.4. Seguimiento 211
XIV.5. Mantener el nivel óptimo de los inventarios 211
XIV.6. Solución de contingencias 211

CAPÍTULO 5
Inventarios 213
I. INTRODUCCIÓN 213
I.1. Dinámica de la cadena de suministros 214
I.2. Inventarios redundantes 216
I.3. ¿Cuándo se inicia el inventario? 217
I.4. Los inventarios como fuente de ingreso 218
II. FUNCIÓN DE LOS INVENTARIOS 219
II.1. Inventario corriente o cíclico 219
II.2. Inventario de seguridad 219
II.3. Inventario en proceso 219
II.4. Casos especiales 220
II.4.1. Productos de temporada 220
II.4.2. Compras especulativas 220
II.4.3. Productos de bajo volumen de ventas 220
III. COSTO DE LOS INVENTARIOS 221
IV. COSTO DE POSESIÓN 221
IV.1. Introducción 221
IV.2. Componentes del costo de posesión 222
IV.3. Casos 226
IV.4. Estimado del costo de posesión 227
V. COSTO DE ADQUISICIÓN 228
VI. ÁMBITO DE LOS INVENTARIOS 229
V.1. Conflicto de intereses 229
V.2. Esfuerzo común 230
V.3. Casos especiales 230

12
VII. CONTROL DE INVENTARIOS 231
VIII. LA LEY DE PARETO 232
VIII.1. Valor crítico 235
VIII.2. Otras aplicaciones 236
IX. ROTACIÓN DE INVENTARIOS 236
X. MATERIALES SIN MOVIMIENTO, EXCEDENTES Y
OBSOLETOS 238
X.1. Disposición de los materiales excedentes, obsoletos
y deteriorados 239
XI. POLÍTICA DE INVENTARIOS 241
XI.1. Importancia de una política de inventarios 241
XI.2. Política de inventarios-productos terminados 242
XI.3. Política de inventarios-materiales directos 243
XI.3.1. Posición aprobada de inventarios 245
XI.3.1.1. Inventario disponible 247
XII.3.1.2. Inventario en tránsito 250
XII.3.1.3. Pedidos en proceso 251
XII.3.1.4. Posición aprobada total 252
XI.3.2. Comentario final 253
XI.3.3. Casos prácticos 254
XI.3.4. Inventario de seguridad 258
XI.3.5. Producción impulsada por la demanda
(demand driven production) 259
XI.3.6. Tiempo de desembolso a ingreso 260
XI.3.7. Globalización 260
XI.3.8. El efecto látigo de arriero (bullwhip) 261
XI.4. Política de inventarios, suministros MRO 261
XI.4.1. Clasificación de los materiales MRO 262
XI.4.2. Modo de consumo de los materiales MRO 263
XI.4.2.1. Piezas de desgaste 263
XI.4.2.2. Piezas de consumo aleatorio 264

13
 XI.4.2.3. Repuestos estándar 265
XI.4.2.4. Suministros varios 265
XI.4.3. Control de inventario de suministros MRO 265
XI.4.3.1. Proveedor integrado 266
XI.4.3.2. Rotación 267
XI.4.3.3. Base de datos 267
XI.4.4. Nuevas técnicas de gestión de materiales 268
XI.4.4.1. Sistema inalámbrico 268
XI.4.4.2. Sistema integrado 268
XI.4.5. ¿Por qué crear inventarios MRO? 268
XI.4.5.1. Disponibilidad 268
XI.4.5.2. Valor 269
XI.4.5.3. Repuestos críticos 269
XI.4.5.4. Frecuencia de uso 269
XII. ESTANDARIZACIÓN 271
XII.1. Especificaciones técnicas 271
XII.1.1. Información y entrenamiento 272
XII.1.2. ¿En qué consisten las especificaciones técnicas? 273
XII.1.3. Estandarizar por marca 274
XII.1.4. Nomenclatura y base de datos 275
XII.1.5. Catálogo de repuestos MRO 276
XIII. CONCLUSIÓN 277

CAPÍTULO 6
Compras 279
I. INTRODUCCIÓN 279
II. EVOLUCIÓN DEL ÁREA DE COMPRAS 280
II.1. De integración vertical a integración horizontal 281
II.2. Automatización 282
II.3. e-Procurement 283
II.3.1. Tarjetas de compra 284

14
III. OPERACIONES DE COMPRA 285
IV. CALIDAD 286
IV.1. Desarrollo de nuevos productos 287
IV.2. Educación y entrenamiento 288
IV.3. La nueva perspectiva de calidad 289
V. ENTREGA 290
V.1. Comentarios sobre la cantidad a pedir 290
V.2. Problema de entrega por falta de disponibilidad 291
V.3. Seguimiento 292
VI. COSTO 295
VI.1. El precio justo 296
VI.2. La oferta y la demanda 298
VI.3. La competencia 299
VI.4. El poder de negociación 300
VI.5. El presupuesto anual 301
VII. COTIZACIONES COMPETITIVAS 302
VIII. NEGOCIACIÓN 304
VIII.1. Planeamiento y preparación para la negociación 305
VIII.2. Información 306
VIII.3. Organización 308
VIII.4. Técnicas de negociación 308
IX. ANÁLISIS DE COSTOS 310
IX.1. Análisis costo-volumen 312
IX.2. Punto de equilibrio 314
IX.3. ¿Comprar o fabricar? 315
X. SERVICIO 317
XI. RESPONSABILIDADES COLATERALES 319
XI.1. Compras como centro de utilidades 319
XI.2. Reducción de inventarios 320
XI.3. Imagen de la empresa 321
XI.4. Inteligencia de mercado 321

15
 XII. LA ORGANIZACIÓN DE COMPRAS 322
XII.1. Relaciones internas 324
XII.2. Organigrama 325
XIII. TAREAS ADMINISTRATIVAS DE COMPRAS 326
XIII.1. Estadística 326
XIII.2. Biblioteca de catálogos 327
XIII.3. Archivos 327
XIII.4. Mantenimiento de la base de datos 328
XIV. ANÁLISIS DE VALOR (VALUE ANALYSIS) 329
XIV.1. Historia 329
XIV.2. Metodología 330
XV. DESARROLLO DE PROVEEDORES 333
XV.1. Ubicar nuevos proveedores 334
XV.2. Mejorar proveedores existentes 335
XVI. ASPECTOS LEGALES DE COMPRAS 337
XVI.1. Contratos 339
XVII. COMERCIO INTERNACIONAL 340
XVII.1. Tarifas e impuestos de importación 341
XVII.2 Incoterms 344
XVII.3. Transporte multimodal 345
XVIII. CÓDIGO DE ÉTICA 347
XVIII.1. Control 349
XIX. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 350
XIX.1. Reducción de costos 352
XX. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO 352

CAPÍTULO 7
Almacenes 355
I. INTRODUCCIÓN 355
II. FUNCIONES DEL ALMACÉN 356
III. RECIBIR 357
III.1. Aviso anticipado de embarque 357
III.2. Documentos de embarque 358

16
 III.3. Inspección y control de calidad en recepción 358
III.4. Daños y pérdidas en tránsito 359
IV. ALMACENAR 360
IV.1. Reglas básicas 360
IV.2. Exactitud de los inventarios 362
IV.3. Las 5s 364
V. DESPACHAR 365
VI. DISEÑO Y EQUIPAMIENTO DEL ALMACÉN 366
VI.1. Andamios y similares 367
VI.2. Contenedores 369
VI.3. Equipo móvil 370
VI.3.1. Capacidad de carga y altura 370
VI.3.2. Tipo de llantas 370
VI.3.3. Ancho de pasadizos 370
VI.3.4. Fuente de energía 372
VI.3.5. Accesorios (opciones) 372
VI.3.6. Estabilidad 373
VI.3.7. Estabilidad lateral 374
VI.3.8. Estabilidad longitudinal 375
VI.3.9. Estabilidad dinámica 377
VI.3.10. Seguridad en la operación de los montacargas 378
VII. SISTEMA DE INFORMACIÓN DEL ALMACÉN 379
VIII. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 381
IX. INDICADORES

CAPÍTULO 8
Distribución física 381
I. INTRODUCCIÓN 383
II. CANALES DE DISTRIBUCIÓN 384
III. DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL 386
IV. GESTIÓN DEL ALMACÉN DE
PRODUCTOS TERMINADOS 387

17
 IV.1. Almacenar 387
IV.2. Ubicación del almacén de productos terminados o
centro de distribución 388
IV.3. Servicios contratados, 3PL (outsourcing) 388
IV.4. Despachar 389
IV.4.1. Picking 389
V. TRANSPORTE 392
V.1. Ruteo de vehículos 393
V.2. Guía de transporte 394
VI. SISTEMA DE INFORMACIÓN 395
VII. SERVICIO AL CLIENTE 398
VIII. COLABORACIÓN INTERNA 399
IX. COSTOS DE DISTRIBUCIÓN 400
X. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 402

BIBLIOGRAFÍA 403

PUBLICACIONES 407

18
 PRESENTACIÓN

El cambio vertiginoso al que se enfrenta el mercado en todas sus áreas ha

provocado que las empresas cuestionen su forma actual de hacer negocios.
La velocidad de estos cambios y el éxito de algunas empresas para adaptarse a
los mismos han hecho que las antiguas prácticas de gestión, que en su tiempo
posibilitaron el éxito, ya no sean válidas. Para alcanzar el éxito se debe desarrollar
una estrategia que genere valor al producto o servicio que se ofrece, puesto que
si éste no se encuentra disponible para el cliente en el momento y el lugar que
ellos desean consumirlo, carecerá de cualquier beneficio.
Para crear dicho valor, la empresa debe enfocarse en cuatro puntos
medulares: forma, tiempo, lugar y propiedad. El primero es una función natural
del área de producción. El segundo y el tercero son responsabilidades directas de
la logística. En este sentido, como tres de los cuatro criterios de valor pertenecen
a la cadena de abastecimiento, ésta crece en dimensión e importancia dentro
de la empresa como factor determinante para alcanzar el valor esperado en el
producto o servicio. En este enfoque, las compañías líderes serán aquellas que
sean capaces de tener éxito en el diseño de su cadena de abastecimiento.
Es así que aparece este libro, Cadena de Abastecimiento. Gestión en entornos
competitivos, que a través de sus páginas lleva al lector por este fascinante
mundo de la cadena de abastecimiento. El libro posee una estructura adecuada
para el entendimiento de las variables y los factores que deben ser tomados en
consideración cuando se diseña una cadena de abastecimiento y, sobre todo,
las claves para competir en mercados cada vez más competitivos. Aborda siete

19
 Cadena de abastecimiento. Gestión en entornos competitivos

puntos clave en la elaboración de la cadena, como son el planeamiento, las ventas,

la producción, los inventarios, las compras, los almacenes y la distribución, y
centra su atención en la interacción e integración para afrontar el desafío de ser
buenos y con calidad en mercados competitivos.
Es por ello que siento un gran placer y es para mí un honor que me hayan
encomendado el prólogo de esta publicación, que estoy seguro aportará, no solo
en el campo de la ingeniería si no también en el de la organización, una visión
de gestión integral logística: gestión de la cadena de abastecimiento.

Gustavo Guerrero
Decano de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

20
 PRÓLOGO
Las especialidades en la administración de negocios nacen de las necesidades
creadas por la evolución y el crecimiento de los negocios, apoyados por el
desarrollo de la tecnología. La cadena de suministros (supply chain), por ejemplo,
es producto de la combinación de una serie de factores que se pueden sintetizar
en la necesidad de crear las condiciones para mejorar la competitividad de una
empresa. Dichos factores pueden ser mejorar la calidad, reducir costos, optimizar
el servicio al cliente, evitar desperdicios, etcétera. Al mismo tiempo, la gestión
moderna de la cadena de suministros es factible gracias a la nueva tecnología de
información y comunicaciones, sin cuyas facilidades estaríamos estancados en
sistemas burocráticos, lentos, ineficientes y, lo que es peor, sin posibilidad de
integrarnos con nuestros pares.
Podría pensarse a simple vista que los problemas de mejorar la competitividad,
reducir costos, optimizar la calidad no tienen nada que ver con funciones
logísticas (la cadena de suministros), pero sí tienen que ver y mucho.
En un negocio unipersonal el dueño es todo: es obrero y gerente. El pequeño
empresario, por lo general, es experto en una determinada especialidad: puede
ser un artesano o un profesional en ingeniería u otras carreras de alta tecnología,
y se las arregla para realizar tareas administrativas y de ventas. Pero, a medida
que el negocio crece, surge la obligación de mantener una contabilidad en
orden y pagar impuestos, se precisa ayuda especializada en producción, ventas y
suministros. El empresario ya no puede hacer todo él solo, y debe concentrarse
en lo que mejor sabe hacer y contratar especialistas en las otras ramas del negocio,
los faculta en sus respectivas especialidades y crea una organización. Así, las

21
 Cadena de abastecimiento. Gestión en entornos competitivos

diferentes especialidades pueden interactuar y producir mejores resultados que

si lo harían aisladamente.
Ignorar las especialidades puede producir efectos negativos. Algunas
empresas, por ejemplo, subordinan las funciones de compras al departamento
de administración y finanzas; los almacenes, a producción; y distribución
física a ventas. Esta dispersión de funciones es un desperdicio porque requiere
especialistas logísticos (almacenes, control de inventarios y compras) en tres
áreas diferentes, causando problemas de coordinación y comunicación.
Uno de los principales activos de la empresa son los inventarios. Una
empresa con una sólida organización, liderazgo, y un buen sistema logístico
se caracteriza por tener un buen control de los inventarios. El control de los
inventarios se inicia con el planeamiento de ventas y producción, que es el
primer paso del ciclo de negocios. Si no se dan estas condiciones, se abona el
terreno para la improvisación, faltantes de materia prima o repuestos vitales para
el mantenimiento de maquinaria, pérdida de producción y deficiente atención a
los clientes. En otros casos, las deficiencias se reflejan en el inventario en forma
de excedentes, obsolescencias y, en los casos más serios, deterioro de productos
que terminan en la zona de chatarra. Estas son pérdidas reales, cuyas causas
muchas veces no son detectadas por los más altos directivos de la empresa y
cuando suena la señal de alarma en los estados financieros se busca culpables, en
lugar de analizar las causas del problema.
Desarrollar y producir un artículo y hacerlo llegar a los consumidores
involucra no solo procesos de producción y ventas, sino también servicios
logísticos, sin los cuales el ciclo de negocios estaría incompleto.
Las actividades logísticas apoyan a las demás actividades del negocio y, de
alguna manera, sirven de puente entre los diferentes procesos operativos. Una
eficiente función logística permite a los gerentes de producción y de ventas
concentrarse en el núcleo de su función y no distraer valiosas energías en
especialidades que no le son afines, y dejar estas en manos de especialistas.
Hay que distinguir entre la letra y el espíritu de los procedimientos. Esto
último radica en el análisis e interpretación de los datos, la actitud frente a los
problemas que se presentan durante el curso de los procesos de suministros, y

22
 Prólogo

las decisiones gerenciales. La cadena de suministros constituye una actividad de

servicio, de héroes anónimos, porque nunca se ganan glorias, pero sí se reciben
críticas por la mínima falla. El personal de suministros debe ser proactivo y
aprender a convivir con situaciones extremas. Ciencia e ideología se unen como
cuerpo y alma para producir los mejores resultados.
Desafortunadamente, hay ignorancia respecto a la cadena de suministros
en nuestro medio, un problema que podría explicarse por el tamaño de la
mayoría de las empresas nacionales que no permite costear un departamento de
suministros. Sin embargo, esta situación está siendo superada y en la actualidad
hay no solo mayor difusión, sino formación profesional de ejecutivos en todas
las áreas de la cadena de suministros.
Acertadamente se ha dicho que el ejecutivo de suministros no tiene que ser
un experto en una ciencia en particular, pero debe saber un poco de muchas
cosas, saber aplicarlas, y, sobre todo, poseer una sobredosis de sentido común.
General Motors, Southern Perú Copper Corporation y Goodyear del Perú
han aplicado en el Perú sistemas de suministros integrados que pueden servir
como modelo para otras empresas.
La experiencia ganada durante muchos años de vida profesional y, sobre todo,
la comprobación de la necesidad de educación formal han sido los incentivos
para escribir este libro como una contribución a las nuevas generaciones y
personas interesadas en esta importante rama profesional. Los conocimientos
y la experiencia acumulados durante todos estos años no deben perderse,
sino que deben servir a los gerentes de suministros de la nueva generación. La
evolución científica ha hecho obsoletos los procedimientos manuales, como
la desaparición del Kardex manual, el papeleo, el procesamiento de datos en
batch, los registros tipo ledger, el cierre manual de libros, las comunicaciones
internas con memorandos entregados con cargo por mensajeros, etcétera. En
la actualidad, aun en las empresas más pequeñas, hay algún tipo de programa
computarizado para registrar y procesar la información que antiguamente se
hacía con gran consumo de mano de obra. Los principios básicos siguen tan
vigentes como la ley de la gravedad. Pero además se han agregado conceptos,
como la eliminación de desperdicios, flujos continuos, calidad total, etcétera, y,

23
 INTRODUCCIÓN
Historia

La función logística es tan antigua como la humanidad, aunque en la estructura

organizacional de las empresas modernas es relativamente nueva. La función
logística se percibía como un servicio al área de manufactura a la cual generalmente
estaba subordinada. La aparición de nuevos y más agresivos competidores, la
globalización y las nuevas tecnologías han creado la necesidad de profesionales
logísticos capaces de manejar el desarrollo de nuevos y complicados productos,
junto con la necesidad de investigar nuevos mercados y reducir costos, etcétera.
A partir de esta tecnificación de las operaciones logísticas se ha despertado la
atención como un proceso paralelo a producción, ventas y finanzas, que se ha
dado en denominar cadena de suministros por la forma como se enlazan sus
actividades a lo largo de todo el proceso de negocios. Suministros sigue siendo
una función de servicio y apoyo, principalmente a producción y ventas, pero
dentro de un marco muy técnico y sofisticado. Su relación con finanzas es
respecto al control de los inventarios y los medios de pago a los proveedores de
materiales y servicios.
En muchas empresas, sin embargo, aún existen dudas sobre el rol de la
gestión de la cadena de suministros. Algunas optan por dividirla en secciones
como compras, almacenes y distribución física subordinadas a otras funciones.
Las empresas más desarrolladas hacen lo opuesto, es decir, integrar las actividades
logísticas y asignarle un rol importante al mismo nivel que ventas, producción

27
 Cadena de abastecimiento. Gestión en entornos competitivos

y finanzas. La integración de las actividades logísticas es lo que conocemos

actualmente como la cadena de suministros.
El nombre ‘logística’ proviene de la institución militar, donde es soporte
indispensable. Es una función que decide la victoria o la derrota. En la historia
hay innumerables ejemplos de batallas que se han ganado debido a un eficiente
servicio logístico. Dos ejemplos recientes son la Guerra del Golfo y el despliegue
que hizo Estados Unidos de material bélico y vituallas en la llamada Guerra
contra el Terrorismo en Afganistán. La verdad es que ni el más genial de los
generales podría ganar una guerra si no dispone de los recursos necesarios en
el lugar y en el momento requeridos. La perfección del sistema logístico en la
Guerra del Golfo mereció en su momento un suplemento especial de la revista
Modern Materials Handling.
La cadena de suministros es el concepto más moderno y generalmente
aceptado. En el transcurso del tiempo las empresas han usado denominaciones
diferentes, como logística, suministros, o gestión de materiales, aparte de aquellas
cuyas funciones logísticas no están integradas en una unidad organizativa,
como indicamos más arriba. Últimamente se ha dado en llamar logística a las
actividades de transporte, en particular las relacionadas con la distribución física.
Por este motivo, pensamos que la estandarización del concepto de la cadena de
suministros es lo más apropiado.

La logística en el Perú

En el Perú hay empresas nacionales y extranjeras que son modelos de buena

organización logística. Lamentablemente todavía existen personas que creen
que su «experiencia» en actividades domésticas los califica como expertos en
logística industrial. Un director de un grupo corporativo muy grande quería
eliminar al único almacenero de productos químicos en una de las fábricas del
grupo. Su justificación: «¿para qué quieres almacenero si yo en mi chacra guardo
las cosas en un cuarto con un candado?». Es triste comprobar que este grado de
ignorancia da paso a la arrogancia y al capricho.
No extraña que en esa misma empresa (fábrica de cajas de cartón) la
cadena de suministros era un caos. Sin una política definida de suministros y

28
 Introducción

sin liderazgo, había tremendos conflictos entre producción, ventas y logística.

El pronóstico de ventas era propiedad exclusiva del departamento de ventas,
sin ninguna coordinación con las otras áreas. Se comprometía la venta de cajas
en cantidades pequeñas no rentables, se cambiaba continuamente el programa
de producción y se incumplían las fechas de entrega prometidas. Por razones
técnicas no era posible producir exactamente las pequeñas cantidades requeridas
por muchos clientes, resultando saldos de 10 a 20 por ciento que pasaban a
inventario y después de poco tiempo se convertían en invendibles. Cada cierto
tiempo el almacén se veía obligado a eliminar toneladas de productos como
desperdicio y aparecía como culpable por «el mal manejo de inventario y el
deterioro de los productos». Es solamente lógico que si un producto no se vende,
el inventario se acumula, y todo producto en inventario tiende a deteriorarse.
Por ejemplo, el cartón corrugado es higroscópico y al absorber la humedad del
ambiente pierde resistencia y no es apto para la venta. Una de las características
que un gerente de suministros cuida al adquirir materiales es el tiempo de vida
en almacenaje.
La desafortunada experiencia que relatamos en el párrafo anterior es real
y, por supuesto, un ejemplo de lo que no se debe hacer con una organización.
Algunos gerentes escuchan términos como calidad total, justo a tiempo,
reingeniería, etcétera, y asumen que son prácticas que se pueden hacer de la
noche a la mañana con solo decir vamos a hacer tal o cual proyecto, sin tener
los conocimientos profundos, entrenamiento, e infraestructura requeridos ni
menos aún estar comprometidos y sin comprender que calidad total no es un
proyecto, sino una forma de vida, una actitud mental que debe ser desarrollada.
Y piensan que cortar cabezas es, por ejemplo, una forma de reingeniería.

La logística moderna

La logística moderna es integral. Se basa en el nuevo concepto de la cadena de

suministros, dos de cuyos principios fundamentales, además de la integración,
son la comunicación y colaboración entre las diferentes áreas.
Logística es una ciencia y un arte. Como ciencia, usa conocimientos de
las ciencias matemáticas, física, química, derecho y economía. Se ha dicho

29
 Introducción

De manera similar, la cadena de suministros es un proceso compuesto

por una serie de subprocesos, durante los cuales se agrega valor al producto
mediante el suministro de insumos o la realización de algún servicio logístico,
hasta completar un producto final que se entrega al cliente o consumidor. Véase
el diagrama que sigue a continuación:

Ciclo de operaciones del negocio Actividades de la cadena de suministros

Marketing Plan de ventas

Plan de producción; requerimientos de

Producción
materiales; compras

Inventarios Control de inventarios:

materia prima; MRO; productos terminados

Ventas Disponibilidad de productos terminados;

gestión de pedidos

Almacén; despacho;
Distribución física transporte; entrega

EL CICLO DE NEGOCIOS Y LA CADENA DE SUMINISTROS

Una peculiaridad de la gestión de la cadena de suministros es que el trabajo

tiene que ser «perfecto». Se admite que un grado de perfección al 100 por ciento es
imposible, más aún considerando la cantidad de variables y las contingencias que
se presentan, pero en la práctica nuestros clientes no nos conceden un margen de
tolerancia. La paralización de una máquina por falta de un repuesto, o la pérdida
de producción por falta de algún material o un problema con un cliente por un
mal despacho son ocurrencias demasiado dramáticas para intentar siquiera una

31
 Cadena de abastecimiento. Gestión en entornos competitivos

explicación. No importa quién sea el culpable, el dedo acusador siempre apunta

a logística. Si se hacen 100 cosas bien y una mal, todo está mal. Si se asume esta
condición como un reto, y no como un castigo, puede ser una ocupación que
produzca la gran satisfacción de la labor cumplida.
El primer capítulo de este libro trata sobre la cadena de suministros. Los
principios en que se basa son de suma importancia y cualquier empresa los
puede adoptar con algunas variaciones.
En los siguientes capítulos se discuten los sistemas que conforman la cadena
de suministros, tratando de mantener una secuencia lógica tal como sucede en
la práctica. Un ciclo de negocios se inicia con un plan de ventas y le siguen
los planes de producción, planeamiento estratégico de la red de suministro,
inventarios, compras, almacenes y distribución física. Cada uno de estos temas
ocupa un capítulo del libro.
A lo largo de todo el libro, se hace hincapié en el estado de alerta y actitud
proactiva de los directivos de logística como una condición esencial en el
desempeño de su trabajo, y se han incluido algunas anécdotas para ilustrar las
vivencias en el ejercicio de la profesión.
Los estilos y métodos de gerencia, incluyendo los modernos métodos de
medición del rendimiento, no ayudan mucho, si no están respaldados por
una conciencia de calidad total, liderazgo, y la voluntad de realizar un trabajo
científico en forma sistemática.

32
Para poder revisar todo el contenido de esta edición,
visite nuestra tienda virtual.