FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de INGENIERÍA INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE MEJORA BASADA EN

ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS PARA
REDUCIR COSTOS DE PRODUCCIÓN EN UNA
EMPRESA DE CALZADO, TRUJILLO - 2023”

Tesis para optar al título profesional de:

Ingeniero Industrial

Autor:

Juan Alberto Escudero Angulo

Asesor:

Mg. Ing. Teodoro Alberto Geldres Marchena

https://orcid.org/0000-0001-9849-4325

Trujillo - Perú
2023
 PROPUESTA DE MEJORA BASADA EN ESTUDIO
DE MÉTODOS Y TIEMPOS PARA REDUCIR
COSTOS DE PRODUCCIÓN EN UNA EMPRESA DE
CALZADO, TRUJILLO - 2023

JURADO EVALUADOR

Jurado 1 Cesar Enrique Santos Gonzales 41458690

Presidente(a) Nombre y Apellidos Nº DNI

Luis Alfredo Mantilla Rodríguez 18066188

Jurado 2
Nombre y Apellidos Nº DNI

Carlos Enrique Mendoza Ocaña 17806063

Jurado 3
Nombre y Apellidos Nº DNI
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COSTOS DE PRODUCCIÓN EN UNA EMPRESA DE
CALZADO, TRUJILLO - 2023

INFORME DE SIMILITUD

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COSTOS DE PRODUCCIÓN EN UNA EMPRESA DE
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DEDICATORIA

A mis padres quienes velaron por mi educación y salud; por haber inculcado
valores en mí que ayudaron en mi formación tanto personal como profesional.

A mis maestros quienes, con sus conocimientos y consejos me guiaron con firmeza
en mi formación universitaria.

A mi hermana que con su espontaneidad y su carisma me sacó sonrisas en los

momentos de estrés a causa de los trabajos en la universidad.

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AGRADECIMIENTO

Agradezco principalmente a Dios por seguir premiándome con salud para poder
cumplir todas mis metas trazadas.

A mis padres que han sido siempre el motor que impulsa mis sueños, quienes
estuvieron a mi lado en los días y noches más difíciles a lo largo de mi vida.

A mis docentes que con sus conocimientos fueron parte fundamental de mi

formación universitaria.

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Tabla de contenido

JURADO CALIFICADOR 2

INFORME DE SIMILITUD 3

DEDICATORIA 4

AGRADECIMIENTO 5

TABLA DE CONTENIDO 6

ÍNDICE DE TABLAS 8

ÍNDICE DE FIGURAS 9

RESUMEN 10

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 11

1.1. Realidad problemática 11

1.2. Antecedentes 14

1.3. Bases teóricas 17

1.4. Definición de términos 21

1.5. Formulación del problema 23

1.6. Objetivos 23

1.6.1. Objetivo General 23

1.6.2. Objetivos específicos 23

1.7. Hipótesis 23
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6
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1.8. Justificación 23

1.9. Aspectos éticos 25

CAPÍTULO II: METODOLOGÍA 26

2.1. Tipo de investigación 26

2.2. Población y muestra 26

2.3. Técnicas e instrumentos 26

2.4. Procedimientos 27

2.5. Solución propuesta 33

2.6. Evaluación económica 58

CAPÍTULO III: RESULTADOS 62

3.1. Principales resultados obtenidos 62

CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES 66

4.1. Discusión 66

4.2. Conclusiones 68

REFERENCIAS 69

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Índice de tablas

Tabla 1 Etapas de la metodología para el estudio de métodos y tiempos ............... 19

Tabla 2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ..................................... 27

Tabla 3 Operacionalización de variables ................................................................ 28

Tabla 4 Matriz de priorización de causa raíz .......................................................... 31

Tabla 5 Matriz de indicadores ................................................................................. 32

Tabla 6 Monetización de CR2 ................................................................................ 34

Tabla 7 Monetización de CR5 ................................................................................ 36

Tabla 8 Monetización de CR1 ................................................................................ 44

Tabla 9 Monetización de CR6 ................................................................................ 46

Tabla 10 Tiempos de procesos de producción ........................................................ 53

Tabla 11 Tiempos del nuevo método de trabajo ..................................................... 57

Tabla 12 Inversión fase planificación Balance de Línea ........................................ 58

Tabla 13 Inversión fase implementación Balance de Línea ................................... 58

Tabla 14 Inversión fase sostenibilidad Balance de Línea ....................................... 59

Tabla 15 Inversión fase planificación Estudio de Tiempos .................................... 59

Tabla 16 Inversión fase implementación Estudio de Tiempos ............................... 59

Tabla 17 Inversión fase sostenibilidad Estudio de tiempos .................................... 59

Tabla 18 Resultados obtenidos del diagnóstico ...................................................... 63

Tabla 19 Resultados obtenidos en los principales indicadores ............................... 64

Tabla 20 Resultados obtenidos tras el análisis económico ..................................... 65

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Índice de figuras

Figura 1 Etapas del estudio de tiempos y movimientos ...................................................... 20

Figura 2 Procedimiento de implementación de Estudio de Tiempos .................................. 21

Figura 3 Diagrama Ishikawa de la realidad problemática ................................................... 30

Figura 4 Pareto de causas raíz ............................................................................................ 31

Figura 5 Registro de horas de incidencias por desiquilibrios.............................................. 33

Figura 6 Registro de horas de incidencias por mala distribución de personal ..................... 35

Figura 7 Procedimiento para implementar Balance de Línea ............................................. 37

Figura 8 Horas de incidencias por retrasos en la producción .............................................. 43

Figura 9 Horas de incidencias por falta de ciclo de trabajo ................................................ 45

Figura 10 Procedimiento para implementación de la Ingeniería de Métodos ..................... 47

Figura 11 Proceso para la fabricación de botines femeninos .............................................. 48

Figura 12 Ficha de registro para diagrama de actividades del proceso de corte.................. 49

Figura 13 Ficha de registro para diagrama de actividades del proceso de debastado .......... 50

Figura 14 Ficha de registro para diagrama de actividades del proceso de aparado ............. 50

Figura 15 Ficha de registro para diagrama de actividades del proceso de armado.............. 51

Figura 16 Ficha de registro para diagrama de actividades del proceso de alistado ............. 52

Figura 17 Diagrama Bimanual de la operación de armado................................................. 53

Figura 18 Diseño físico actual de la silla y mesa................................................................ 54

Figura 19 Nuevo diseño físico de silla y mesa ................................................................... 56

Figura 20 Análisis económico de la propuesta de mejora .................................................. 61

Figura 21 Resultados del impacto de la propuesta sobre los costos de producción............. 62

Figura 22 Ahorro obtenido tras aplicar propuesta .............................................................. 65

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RESUMEN

Se realizó una investigación sobre la mejora de métodos y tiempos para la

disminución de los costos de producción en una compañía de calzado, con el supuesto de

que estos se reducirán favoreciendo a la empresa. La investigación por su enfoque es del tipo

aplicada y se empleó un diseño de investigación diagnóstico y propositivo. Entre los

principales resultados se encontró que tras el diagnóstico se pudieron identificar las causas

raíces del problema en estudio, calculándose que las pérdidas en costos eran de S/.139.510,56

por año. Posterior a esto se diseñó y desarrolló la propuesta mediante las herramientas:

Balance de Línea y Estudio de Tiempos, mejorándose los principales indicadores técnicos

como: productividad de mano de obra, porcentaje de horas de incidencias por retrasos en la

entrega de órdenes de producción y el tiempo de ciclo de máquinas. Con esto se logró

eliminar gran parte de las pérdidas producidas en costos reduciéndose estas de S/. 139,510.56

a S/. 69 755,28 anualmente; siendo la diferencia el ahorro esperado, pero contrastando con

los costos de producción total el porcentaje en el cual estos se redujeron representan el

18.79% demostrándose el efecto positivo de la propuesta de mejora sobre los costos de

producción de la empresa de calzado. Al evaluar económicamente la propuesta de mejora se

presupuestó que la inversión inicial para la implementación asciende a un valor de

S/.74,472.00, evaluándose en un horizonte de tiempo de cinco años, se calculó que los

principales indicadores económicos fueron: VAN de S/.34,988.09, TIR de 38.74% y un

beneficio costo de 1.47, esperándose recuperar la inversión en menos de dos años,

demostrándose que la propuesta es técnicamente viable.

PALABRAS CLAVES: costos de producción, estudio de métodos y tiempos, rentabilidad

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CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1. Realidad problemática

No es ningún secreto que las PYMES de hoy enfrentan el desafío constante de

desarrollar buenas estrategias de producción para crear una ventaja competitiva y garantizar

la sostenibilidad a largo plazo. Para conseguirlo, se encuentran constantemente

enfrentándose a los problemas de optimización, igualdad y adaptación, de la capacidad de

una compañía para complacer los requerimientos de los consumidores. Bajo las

circunstancias del desarrollo actual de las compañías, es evidente que existe el progreso

tecnológico constante, procesos de producción nuevos y más eficientes, altos estándares de

calidad establecidos, nuevos contratos y negociaciones, convirtiéndose cada vez más

exigente. (Campo, Cano y Montoya, 2020).

Sin embargo, pese a lo mencionado previamente, todas las entidades de los

diferentes rubros de la industria deben ser capaces de cumplir con las expectativas de un

mercado que cambia rápidamente, es por ello, que resulta fundamental centrarse en la mejora

continua, basada en una alta productividad y calidad. Para cumplir con estas perspectivas, es

necesario lograr el pleno desarrollo de las empresas industriales y construir fuertes áreas de

producción, debido a que esta es la principal área responsable de mantener elevados los

diversos niveles de productividad y calidad. (Echeverri, 2007).

Especialmente a nivel internacional, las pymes son empresas expuestas a las nuevas

exigencias del entorno empresarial. Los acuerdos de libre comercialización con los Estados

Unidos, cuya vigencia fue recientemente promulgada, presenta varios desafíos para que los

productores, especialmente los pequeños productores, puedan desempeñar su trabajo de

manera empírica. No se basa en métricas garantizadas de calidad para la manufactura y el

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apoyo, lo que genera problemas para satisfacer las demandas del mercado internacional y la

competencia interna en comparación con los productos importados (Andrade et al.,2019).

Es entonces cuando el sector industrial del calzado, una de las más antiguas del

mundo, se desploma, sufriendo muchos cambios a lo largo del tiempo y convirtiéndose en

un sector altamente competitivo. Según García y Lissen (2018), estas modificaciones han

hecho que los mercados globalizados y los sectores industriales sean más competitivas, pero

el factor determinante para mantener a las organizaciones a la vanguardia es el monitoreo de

costos en los diversos procesos. Según un informe del Banco Interamericano de Desarrollo,

los países asiáticos encabezan el mundo al concentrar el 87% de la producción, de los cuales

China es el mayor productor mundial con el 51,3%, seguido de India con el 11,3% y destaca

que Brasil es el solitario país latinoamericano entre los cinco primeros manufactureros (BID,

2019).

Por lo tanto, Juárez y Suarez (2018) confirman que los principales motivos que

impulsan está marcada discrepancia en los niveles de manufactura entre continentes son los

costos de producción. En América Latina, el desarrollo comercial ha mejorado a medida que

el mercado adopta métodos y análisis basados en el tiempo para reducir los costos, lo que

requiere menos tiempo de inactividad para ayudar a mantener las líneas operando de manera

más eficiente y efectiva. cada proceso para mejorarlo y hacer que la producción sea más

rentable.

La situación es crítica en nuestro país, por lo tanto, es necesario analizar y conocer

las causas originarias que hacen poco competitiva a los sectores industriales peruanos del

calzado. Porque la realidad del sector calzado del Perú, es que el 37% de las exportaciones

de calzado pertenecen a zapatos de cuero, con un costo promedio de $ 24,85 por par en

comparación con un precio promedio de $ 13,89 para las importaciones de China (Banco
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Central de Reservas del Perú, 2017). Otro dato clave revelado por la Asociación Nacional

de la Industria (SIN, 2017) es la acumulación de compañías de calzado por departamento,

con Lima en primer lugar donde la concentración es del 42,2% de fabricantes de calzado, en

segundo lugar, está representada principalmente por la ciudad de Trujillo con un 27.2%.

Bajo este contexto, empresas como las analizadas en este estudio no pueden escapar

a la convulsa situación contextual de los sectores industriales relacionados al cuero. Esto se

debe a la falta de competitividad en términos de valores de los elementos que se

comercializan importados. El diagnóstico, que nos permite identificar la causa raíz e

identificar la causa de un problema al resolver un problema, incluye la trascendencia

enfocada en reducir pérdidas financieras, optimizar métricas, productividad y reducir costos.

La empresa presenta retrasos en tiempo de entrega de producción, ya que no cuenta

con una estandarización de procesos, es por eso que es imposible identificar y separar los

tiempos productivos de los improductivos; lo cual genera incumplimientos en los plazos de

entrega. Adicionalmente se logró identificar que las líneas de producción se encuentran

desequilibradas, es decir que algunos productos se completan a tiempo y otros no, esto

debido a que algunas líneas de producción se encuentran suspendidas producida por el

tiempo requerido para realizar los cambios significativos, y cambiar estas significa recalcular

horas de trabajo, recalcular número de empleados, revisar el inventario de trabajo en curso

y revisar las listas de materiales. Además, se pudo observar una distribución desigual del

personal dentro de las estaciones de trabajo, esto debido a que no cuenta con un sistema de

buenas prácticas de trabajo y no cuentan con herramientas y espacios de trabajo que faciliten

las interacciones diarias de los empleados.

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1.2. Antecedentes

Internacional

A continuación, se presentarán trabajos científicos evaluados considerados de mayor

relevancia, dichos documentos han sido organizados, analizados y se sintetizaron las

evidencias encontradas en este documento.

En un estudio de Guzmán y Sánchez (2013), el objetivo fue definir nuevos métodos

de producción más prácticos, económicos y eficientes. Para hacer esto, utilizaron la

metodología descriptiva del método hipotético, y finalmente, tan pronto como sus arreglos

más destacados, el bajo rendimiento y el rendimiento de la línea ahora se pueden probar

debido a algunos métodos para realizar cada tarea en la estación que gastan con instrumentos

y herramientas, aumentando la dificultad del proceso e incluso los niveles de calidad; sin

embargo, con la propuesta, el tiempo de línea se acorta a 46 minutos, y la carga de la estación

se reduce al equilibrar la línea y mejorar algunos métodos de tareas realizadas en cada

estación de trabajo.

El objetivo principal de la investigación de Andrade et al. (2019) fue desarrollar

herramientas para medir el tiempo en el conjunto de operaciones estructuras para la

distribución de un minorista, y hacer cambios positivos en ese conjunto de operaciones

estructuras para la distribución. El proceso académico fue de tipo cuantitativo utiliza

estadísticas descriptivas para interpretar la gestión de rutas de una compañía y determinar su

situación actual. Entre los principales resultados se encuentran los ahorros de costos debido

al aumento de la eficiencia de los procesos mediante el uso de herramientas de estudio de

tiempos y movimientos.

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El estudio realizado por Chacón (2018). Su objetivo principal fue diseñar un estudio

sobre métodos y tiempos para que las empresas comercializadoras reduzcan sus costos

operativos. Este estudio analiza casos de estudio de empresas que experimentan problemas

debido al aumento de los costos operativos debido al tiempo improductivo causado por los

desequilibrios de los procesos. Los investigadores su propuesta para mejorar mediante el

desarrollo de pruebas temporales que han estandarizado el tiempo de las actividades

principales, el principal descubrimiento de la botella. Según el resultado principal, se reduce

el costo en US $ 31.25 a US $ 15.60 y aumenta la tasa de contribución al 21%. La

investigación demuestra que con los ahorros logrados y luego del análisis económico, se

desarrolla la propuesta de mejora que repercute positivamente en su costo, permitiéndole ser

más competitivo.

Nacional

En un contexto nacional, resulta útil el estudio de Díaz (2016), cuyo objetivo fue

reducir los costos de producción mediante la aplicación de métodos y estudios de tiempos

en las empresas textiles, mostró un aumento significativo, de igual forma un diagnóstico

técnico reveló una disminución en el índice de productividad durante el período reciente,

reconociendo la necesidad de revisar y mejorar las operaciones. El estudio desarrolló

recomendaciones para mejoras utilizando el equilibrio de línea para abordar los cuellos de

botella. Entre los principales resultados, los incidentes relacionados con la falta de control

de la producción disminuyeron un 43%, mientras que la productividad aumentó un 56%. El

estudio concluyó que una empresa textil podría controlar mejor los costos mediante el

desarrollo de métodos y estudios de tiempos.

Por otro lado, el objetivo principal del estudio de Clavijo (2017) era reducir los costos

utilizando herramientas clave de ingeniería de métodos. Investigadores analizan cómo la

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empresa perdió competitividad en costos en los últimos períodos debido a una menor

productividad por problemas de planificación de la producción. Ante esta situación,

desarrolla su propuesta de mejora a través del estudio de tiempos que, luego de la

estandarización, permite una planificación sistemática de la producción, reduciendo el

número de defectos. Los resultados clave son la previsión de producción con más del 80 %

de precisión, el 100 % de cumplimiento de los planes de producción y un aumento

significativo de la eficiencia en un 7,3 %. Finalmente se concluye que gracias a la

implementación de la Ingeniería de Métodos es posible optimizar la gestión de la producción

lo que aumenta significativamente la productividad de la empresa.

Local

En la realidad local, existe un estudio de Canevaro (2017) cuyo objetivo general es

explorar el impacto del equilibrio de línea en la productividad de las líneas de producción de

cuero en las empresas encuestadas, el problema del desequilibrio en las órdenes de

producción y amplificación de costes de fabricación era la metodología utilizada, fue el

balanceo de línea basado en un modelo determinista que podía calcular con precisión la

distribución del trabajo. El principal resultado alcanzado fue una reducción de costos del

35%.

Finalmente, el estudio realizado por Alfaro (2021) planteó como objetivo principal

desarrollar un plan de estudio de métodos y tiempos para reducir costos en el proceso

productivo de la empresa analizada. Uno de los resultados más importantes logrados es una

reducción del 53% en el tiempo de inactividad y una reducción del 39% en los costos. Se ha

descubierto que la investigación de métodos y terminología desarrollados ahorra dinero al

reducir las grandes pérdidas descubiertas durante el proceso de diagnóstico.

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1.3. Bases teóricas

Costos de producción:

Andrade, Olivares y Robles (2021) lo definen como el valor monetario de los

recursos dados o prometidos a cambio de bienes o servicios recibidos. Hay costos

incurridos en el momento de la compra que pueden dar lugar a activos actuales y futuros.

La producción se genera transformando las materias primas en productos terminados.

De acuerdo con Panchi et al. (2017) establecen que los elementos fundamentales

que integran el valor de producción son tres.

1. Materia Prima. Componentes que serán sujetos a procesos de

manufactura o transformación para su cambio físico y/o químico, antes de

ser vendidos como productos terminados. Se divide en:

a) Materia Prima Directa (MPD). Elementos que son sometidos a

procesos de manufactura o transformación para su cambio físico y/o

químico, los cuales se pueden reconocer o medir con los productos

culminados.

b) Materia Prima Indirecta (MPI). Elementos que son sometidos a

procesos de manufactura o transformación para su cambio físico y/o

químico, los cuales no se pueden identificar o cuantificar plenamente

en los productos terminados.

2. Mano de obra. Se le denomina como el empeño humano que intercede

de transformar las materias primarias en productos culminados, se divide

en:

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a) Mano de obra directa (MOD). Son los sueldos, rentas y obligaciones

correspondientes a todos los empleados de la fábrica, cuya actividad

se pueda reconocer o cuantificar con los productos terminados.

b) Mano de obra indirecta (MOI). Son los sueldos, rentas y

obligaciones correspondientes a todos los empleados de la fábrica,

cuya actividad no se pueda identificar o cuantificar plenamente en los

productos terminados.

Estudio de métodos y tiempos

Cruelles (2013) indica que es un método que parte de la suposición de que es

factible incrementar la productividad empleando los recursos existentes, así mismo se

define como una valoración sistematizada de los métodos (Escalante y González, 2016).

Características de estudio de métodos y tiempos

• Es un medio de incrementar la productividad de una fábrica o instalación

mediante la reorganización del trabajo, método que normalmente

requiere poco o ningún desembolso de capital para instalaciones o

equipos.

• Es sistemático, examinando todos los factores que influyen en la

eficiencia de una operación, lo que pondrá de manifiesto las deficiencias

de todas las actividades relacionadas con la misma.

• Es el método más exacto para establecer normas de rendimiento.

• Las economías resultantes son inmediatas y continúan mientras duren las

operaciones en su forma mejorada.

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• Puede ser utilizado en cualquier parte de la organización. De hecho, para

ser eficaz requiere una aplicación continuada de un extremo a otro de la

empresa.

De acuerdo con Cruelles (2013) la metodología para hacer el estudio de métodos

y tiempos se basa en varias etapas que iremos detallando.

Tabla 1

Etapas de la metodología para el estudio de métodos y tiempos

Etapas Definición

Seleccionar En esta fase aplicamos la regla de Pareto y elegimos el producto que ocupe
el 80% del proceso de producción o que suponga el 80% de las ventas y
elegimos su proceso de producción para hacer el estudio del trabajo.

Registrar Ahora obtendremos toda la información necesaria sobre el método de

trabajo de cada proceso y los tiempos que se tarda en realizar cada uno en
el momento de realizar el estudio, tanto de tiempo de ciclo, como tiempo
por elemento. Debemos realizar un diagrama del proceso desde distintos
enfoques: resumido, analítico y de recorrido, además de un registrar de
cómo se realiza el proceso paso a paso.

Examinar Cuando lleguemos a este paso debemos examinar de forma crítica lo que
registramos en la fase anterior. Veremos los puntos fuertes y débiles del
proceso preguntando a los operarios y analizaremos si el método de trabajo
y los movimientos que ejecutan para realizarlo son los más eficaces.
Separaremos los movimientos que aportan valor de los que no aportan valor.

Medición Mediremos el tiempo de ciclo total de cada proceso, pero desglosándolo en

el tiempo que se tarda en cada movimiento
Definir Una vez recopilados todos los datos, se definirá un tiempo estándar para
cada una de las actividades del proceso de producción, que supondrá la base
para las futuras mejoras.

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Figura 1

Etapas del estudio de tiempos y movimientos

Estudio de tiempos

Según Andrade, Del Río y Alvear (2019) define el estudio de tiempos como una

actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para

realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del

método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y

los retrasos inevitables. De igual forma Quiroz (2017) nos indica que un Estudio de

Tiempos se desarrolla en cinco etapas o pasos como se aprecia en la Figura 2.

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Figura 2

Procedimiento de implementación de Estudio de Tiempos

Seleccion de la
operacion objeto de
estudio

Calculo del Estudio de tiempo en

tiempo minutos, a traves del
estandar en la metodo
operacion "Cronometraje a
vuelta cero"

Procedimiento
estadistico para
Datos obtenidos en
determinar el
las observaciones
tamaño de la
muestra

1.4. Definición de términos

Capacidad planificada: Es igual a la capacidad normal más las horas extraordinarias

planificadas.

Contenido básico de trabajo: Se refiere al tiempo mínimo irreducible que se necesita

teóricamente para obtener una unidad de producción.

Costo indirecto: Costos necesarios en la fabricación que no pueden identificarse o

cargarse fácilmente con una pieza, producto o grupo de piezas o productos en

particular.

Costo de ruptura: Es un costo inducido por la falta de producción o de la

disponibilidad de un objeto y/o producto.

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Costo de fabricación: Se refiere a la mano de obra, gastos de venta y de distribución

de algún producto.

Contrato: Acuerdo escrito en la que se compromete recíprocamente a cumplir una

serie de condiciones.

Cuello de botella: Se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de

procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad teniendo como

consecuencia el aumento de costos.

Cursograma: Es un diagrama que presenta un cuadro general de como suceden las

principales operaciones e inspecciones de alguna empresa.

Estación de trabajo: Una instalación de producción específica que consta de una o

más personas y / o máquinas que se puede considerar como una unidad para propósitos

de planificación de requisitos de capacidad y programación detallada.

Estándar de tiempo: Es la suma de los tiempos totales en la que tarda cada elemento

haciendo una operación o tarea.

Flujo lineal: Las máquinas y otros centros de trabajo se disponen en su secuencia de

uso y los materiales fluyen entre ellos continuamente, con una cantidad de

transferencia de uno.

Hora hombre: La cantidad de trabajo que puede realizar un trabajador calificado en

una hora.

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1.5. Formulación del problema

¿Cuál es el impacto de la propuesta de mejora basado en un estudio de métodos y

tiempos sobre los costos de producción en una empresa de calzado de la ciudad de Trujillo

en el año 2023?

1.6. Objetivos

1.6.1. Objetivo General

Determinar el impacto de la propuesta de mejora basado en un estudio de métodos y

tiempos sobre los costos de producción de una empresa de calzado de la ciudad de Trujillo

en el año 2023

1.6.2. Objetivos específicos

• Diagnosticar la situación actual de los costos de producción de la empresa de

calzado

• Diseñar y desarrollar la propuesta de mejora basado en un estudio de métodos y

tiempos en el área de producción de la empresa de calzado

• Calcular la variación de los costos de producción como efecto de la

implementación de la propuesta de mejora

• Evaluar económicamente la propuesta de mejora diseñada

1.7. Hipótesis

La propuesta de mejora basado en un estudio de métodos y tiempos reduce los costos

de producción de una empresa de calzado de la ciudad de Trujillo en el año 2023.

1.8. Justificación

Justificación Teórica

Esta tesis de graduación es una contribución al conocimiento existente sobre la

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metodología del estudio de tiempos, el uso de herramientas y técnicas básicas para la

reducción de costos, y los hallazgos clave se codifican en sugerencias de mejoras para

ser implementadas en ingeniería industrial. Carreras, ya que el estudio tiene como

objetivo mostrar que la implementación de estas herramientas impacta en los costos de

las empresas.

Justificación Practica

Por otro lado, la compañía de investigación proporciona defectos en el campo de

la fabricación, afectando su manejo de costos, por lo que se ha hecho un diagnóstico

cuidadoso para identificar problemas principales y primitivos. Su multiplicación causa

el problema principal. Cabe señalar que la propuesta para resolver el problema con

objetivos superiores, con el objetivo de encontrar la reducción del valor de la moneda,

optimizar los indicadores de rendimiento.

Justificación metodológica

Teniendo en cuenta la naturaleza y el diseño del estudio, las herramientas de

recopilación de datos y el proceso de análisis de resultados, este estudio guiará la

formulación de soluciones de desperdicio en la producción y el desarrollo de procesos

destinados a mejorar el tiempo de producción y la rentabilidad. que estás de acuerdo.

Justificación académica

Finalmente, la importancia de este trabajo radica en el uso y aplicación de los

conocimientos adquiridos durante una carrera profesional, la cual se aplica en un

escenario de la vida real que tendrá como objetivo ofrecer recursos académicos a

generaciones de estudiantes brindándoles información accesible del proyecto que cubre

áreas de conocimiento donde se desarrollan las herramientas.

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Escudero Angulo, J.
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1.9. Aspectos éticos

Para concluir el capítulo, en la presente investigación, se tuvieron en cuenta ciertos

criterios éticos, los cuales están orientados al respeto, confiabilidad y veracidad. Por tal

motivo, en esta investigación se tomará en cuenta el código de ética de la Universidad

Privada del Norte, asimismo, está compuesta por información de carácter veraz,

empleándose la metodología de redacción de acuerdo a las normas APA, con el que se

garantiza los derechos de autores de las ideas citadas, otorgando la responsabilidad al

investigador de no alterar los datos obtenidos.

De igual forma se ha respetado el derecho de confidencialidad de la empresa, solo

exponiéndole la información autorizada para la publicación del estudio realizado, así como

también de garantizar que el empleo de la información brindada de la empresa solo fue

empleado para fines académicos.

Pág.
Escudero Angulo, J.
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CAPÍTULO II: METODOLOGÍA

2.1. Tipo de investigación

Por la orientación: aplicada

Por el enfoque: cuantitativa

Por el diseño: diagnostica y propositiva

2.2. Población y muestra

Población: todos los procesos realizados por la empresa de calzado

Tipo de muestreo: no probabilístico y por conveniencia

Muestra: procesos del área de producción

2.3. Técnicas e instrumentos

El estudio utiliza las siguientes técnicas de recopilación y análisis de datos

cuantitativos. Canales (2004) afirma que estos métodos consisten en obtener información de

los participantes de la investigación sobre las opiniones, actitudes y sugerencias que estos

brindan. Las técnicas utilizadas para esta tarea se muestran a continuación. El trabajo

realizará la técnica de Observación, ya que se harán observaciones del conjunto de

actividades que competen a los procesos de la empresa de estudio, para determinar los

problemas o puntos críticos, para ello se utilizará como instrumento una ficha de

observación, seguidamente, se empleará la técnica de encuesta la cual servirá para obtener

información acerca de las áreas en estudio, proporcionados por ellos mismos, sobre

sugerencias, funciones y eficiencia. Por lo tanto, se utilizará una herramienta para recopilar

datos de cuestionarios, recopilando así información de las respuestas de los jefes de áreas

individuales.

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Escudero Angulo, J.
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Se considerarán las guías de entrevistas, pues es considerado un instrumento que

contiene las preguntas sugeridas en el momento de realizar una entrevista, con el fin de

brindar soporte al entrevistador (Bonillo y Rodríguez, 2005). Con respecto al trabajo de

investigación, este instrumento será usado en el momento de la entrevista con la población

muestra, para tener una guía de los temas a tratar, los cuales analizarán que exista una

relación coherente entre la variable, dimensiones, indicador e ítem.

Tabla 2

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Técnicas Instrumentos
Guía de observación
Observación Diagrama de Ishikawa
Check list
Entrevista Cuestionario
Diagrama de Pareto
Registro de costos
Análisis de documentos
Diagrama de operaciones
Formato de análisis económico

2.4. Procedimientos

Una vez proyectado el problema de investigación, las variables identificadas son

estudio de métodos y tiempos como variable independiente y los costos de producción como

variable dependiente.

Se realiza una manipulación variable correspondiente para transformar el concepto

abstracto de cada variable en un concepto empírico que puede medirse mediante indicadores.

Este proceso también es importante para asegurar que la investigación no cometa errores en

el desarrollo, ya que trata de establecer la relación entre cada variable y los métodos

determinados para medirla. En otras palabras, la precisión es importante al definir términos.

Es importante tener la ventaja de informar con precisión los resultad

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Escudero Angulo, J.
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Tabla 3
Operacionalización de variables

DEFINICIÓN
VARIABLES DEFINICIÓN OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES ESCALA DE MEDICIÓN
CONCEPTUAL

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑇𝑁 ∗ (1 + 𝑆)

Análisis de Tiempos y
Minutos
Movimientos TN = Tiempo normal
Es un escrutinio minucioso y
S = suplementos
sistemático de todas las
operaciones directas e
Es la técnica que se ocupa de Análisis de Procesos y ∑ 𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠
Variable independiente: indirectas, que tiene como
aumentar la productividad del 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = %
objetivo encontrar mejoras 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 × 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
trabajo, eliminando todos los Operaciones Industriales
que faciliten la realización
Estudio de métodos y desperdicios de materiales, de
del trabajo en términos de la
tiempo y esfuerzo; que procuran
tiempos seguridad y la salud del
hacer más fácil y lucrativa cada tarea
trabajador y por otro lado
y aumenta la calidad.
permitir un menor tiempo de
producción con menor
inversión por unidad. Gestión de la 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = PT/HH
Productividad 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 × 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙

Son estimaciones monetarias

de todos los gastos que se
han hecho durante el proceso
de fabricación, para la
Variable dependiente: elaboración de un bien. Estos Es el valor del conjunto de bienes y Relación de costos actuales
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 − C𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
gastos abarcan todo lo esfuerzos en que se incurren para Vs Costos después de × 100% %
referente a la mano de obra, obtener un producto terminado en las 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
Costos de Producción mejoras
los costos de los materiales, condiciones necesarias.
así como todos los gastos
indirectos que de alguna
manera contribuyen a la
fabricación de un bien.

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Escudero Angulo, J.
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La siguiente etapa del estudio fue un diagnóstico técnico de los costos de producción

actuales de la producción de calzado de seguridad industrial. En este caso, el diagnóstico se

divide en dos fases: primero, un análisis cualitativo mediante el diagrama de Ishikawa (Fig.

3) con el objetivo de conocer las principales razones de los altos costos de producción de la

empresa y, luego, una encuesta a los empleados. responsable del área de resultados para

poder priorizar estas causas raíz, mientras que la segunda fase de diagnóstico seguirá un

enfoque cuantitativo donde se pagan las pérdidas por causas raíz seleccionadas. Las dos fases

del diagnóstico se complementan y proporcionan un análisis preciso. En el análisis se

utilizaron los criterios 6M mediante el diagrama de Ishikawa: medidas, ambiente, métodos,

materias primas, mano de obra y máquinas. El primer motivo identificado fue la falta de

estandarización de los tiempos de producción, actualmente no existe una medición de

tiempos y un estándar de tiempo que garantice el cumplimiento de las órdenes de producción.

La segunda razón es la falta de orden y limpieza, lo que genera estaciones de trabajo

desordenadas y falta de productividad. La tercera causa raíz son los desequilibrios en la línea

de producción, que crean ineficiencias y cuellos de botella, que a su vez provocan retrasos

en la producción y pérdidas financieras significativas. La cuarta razón principal es la falta

de planificación de requisitos de materiales, muchas veces los centros de costos carecen de

los materiales primarios y las materias primas que pueden producir durante un turno, lo que

genera tiempo de inactividad y costos. La quinta causa raíz es la distribución desigual del

personal, cada producto tiene diferencias sutiles en el proceso de producción y la distribución

del personal debe reevaluarse.

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Figura 3
Diagrama Ishikawa de la realidad problemática

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Luego del análisis con el diagrama de Ishikawa, el siguiente paso fue priorizar las

causas raíz, para lo cual se realizó una encuesta a los asociados responsables del área. Con

base en los resultados obtenidos, se priorizaron las causas raíz de mayor a menor como se

muestra en la Tabla 4, y luego se seleccionaron aquellas que representaban el 80% de los

problemas mediante un diagrama de Pareto (ver Figura 4).

Tabla 4

Matriz de priorización de causa raíz

Figura 4

Pareto de causas raíz

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Tabla 5
Matriz de indicadores

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2.5. Solución propuesta

Descripción Causa Raíz N° 2: Desbalance de Línea

Las líneas de producción desequilibradas conducen a órdenes de producción no

óptimas, esto significa que algunos productos planificados se completan a tiempo, pero

otros no, lo que resulta en una revisión continua del plan de producción, lo cual no es

lo ideal puesto que se cambia contantemente y cambiar los planes de producción

significa recalcular las horas de trabajo, recalcular el número de empleados, revisar el

inventario de trabajo en curso, revisar las listas de materiales y más. Esto se refleja en

la cantidad de horas incidentes registradas cada mes (ver Figura 5). Se registra una

media de 13,95 incidencias por hora por desajuste de órdenes de producción.

Figura 5

Registro de horas de incidencias por desiquilibrios

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Monetización de pérdida de Causa Raíz N° 2: Desbalance de Línea

Para calcular el costo de las pérdidas, es necesario determinar los factores

perdidos en un accidente de una hora por desbalance de línea, ellos son: costos directos

de mano de obra y costos indirectos de producción. La fórmula utilizada es:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎= H.I.M.* (C.M.O.D. + C.I.F.)

Donde:

H.I.M. = Horas de incidencias por mala distribución del personal

C.M.O.D. = Costo de mano de obra directa por producto

C.I.F. = Costos indirectos de fabricación por producto

Tabla 6

Monetización de CR2
Horas de
Costos
incidencias Costo de mano
MES indirectos de Costo de pérdida
por de obra directa
fabricación
desequilibrios
Enero 14.25 S/1,312.64 S/2,061.52 S/3,374.17
Febrero 13.54 S/1,247.24 S/1,958.81 S/3,206.05
Marzo 12.98 S/1,195.66 S/1,877.79 S/3,073.45
Abril 14.52 S/1,337.52 S/2,100.58 S/3,438.10
Mayo 13.25 S/1,220.53 S/1,916.85 S/3,137.38
Junio 14.78 S/1,361.47 S/2,138.20 S/3,499.66
Julio 13.65 S/1,257.38 S/1,974.72 S/3,232.10
Agosto 14.21 S/1,308.96 S/2,055.74 S/3,364.70
Septiembre 12.98 S/1,195.66 S/1,877.79 S/3,073.45
Octubre 13.65 S/1,257.38 S/1,974.72 S/3,232.10
Noviembre 14.55 S/1,340.28 S/2,104.92 S/3,445.20
Diciembre 15.06 S/1,387.26 S/2,178.70 S/3,565.96
TOTAL 167.42 S/ 15,421.96 S/ 24,220.36 S/ 39,642.32

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Una distribución desigual del personal significa una baja productividad debido

a los cuellos de botella en el proceso, lo que significa intensificar ciertas actividades

para eliminar el tiempo improductivo. Construir una organización que tenga un

impacto significativo en el desempeño de los empleados requiere más que un sistema

establecido de prácticas de trabajo: también requiere herramientas y espacios de

trabajo que integren las interacciones diarias de los empleados.

Una adecuada distribución de los empleados en el área de trabajo es tal que

puede ayudar a las empresas a agilizar los procesos y dar espacio a los empleados en

relación a sus características y tareas. La contabilización de las horas de eventos

aleatorios según la distribución de los empleados (ver Fig. 6) arroja un promedio de

9,61 horas de eventos por mes, por lo que es necesario revisar la situación actual de

costos.
Figura 6

Registro de horas de incidencias por mala distribución de personal

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Monetización de pérdida de Causa Raíz N° 5: Mala distribución del personal

Para calcular el costo de las pérdidas, es necesario determinar los factores

perdidos en una hora de un accidente debido a la distribución desigual del personal, a

saber, costos de mano de obra directa y costos indirectos de producción. La fórmula

utilizada es:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎= H.I.M.* (C.M.O.D. + C.I.F.)

Donde:

H.I.M. = Horas de incidencias por mala distribución del personal

C.M.O.D. = Costo de mano de obra directa por producto

C.I.F. = Costos indirectos de fabricación por producto

Tabla 7

Monetización de CR5
Horas de
incidencias por
Costo de mano de Costos indirectos Costo de
MES mala
obra directa de fabricación pérdida
distribución
del personal
Enero 9.23 S/850.23 S/1,335.29 S/2,185.51
Febrero 11.17 S/1,028.93 S/1,615.94 S/2,644.87
Marzo 10.56 S/972.74 S/1,527.70 S/2,500.44
Abril 7.98 S/735.08 S/1,154.45 S/1,889.53
Mayo 8.32 S/766.40 S/1,203.64 S/1,970.04
Junio 9.68 S/891.68 S/1,400.39 S/2,292.07
Julio 6.54 S/602.43 S/946.13 S/1,548.57
Agosto 10.74 S/989.32 S/1,553.74 S/2,543.06
Septiembre 11.23 S/1,034.46 S/1,624.62 S/2,659.08
Octubre 9.35 S/861.28 S/1,352.65 S/2,213.93
Noviembre 11.87 S/1,093.41 S/1,717.21 S/2,810.62
Diciembre 8.65 S/796.80 S/1,251.38 S/2,048.18
Total 115.32 S/ 10,622.75 S/ 16,683.14 S/ 27,305.89

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Desarrollo de Balance de línea

Se busca balancear la línea de producción, con la intención de mejorar la

productividad, para esto se realizará el siguiente procedimiento.

Figura 7

Procedimiento para implementar Balance de Línea

La tarea de balanceo de línea está directamente relacionada con la idea de lograr

una utilización óptima de los recursos. En definitiva, se trata de los activos que

intervienen en este conjunto de procesos en la empresa analizada, como actividades de

referencia, cuellos de botella, teniendo en cuenta el nivel de demanda esperado. En

primer lugar, el objetivo es comprender el comportamiento esperado de cada proceso

de fabricación de calzado de seguridad industrial.

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Esta es la mejor manera de agruparlos en estaciones de trabajo. Esto le permite

alcanzar la velocidad de producción (productividad) que necesita para satisfacer la

demanda. Así que busque una fuerza de trabajo equilibrada para evitar el exceso de

trabajo y la holgura en el grupo de trabajo. Lo primero que hay que hacer es entender

el proceso de fabricación en detalle. Puede usar diagramas de flujo para esto. Esto se

logra alineando actividades y responsabilidades/departamentos.

Una vez que se conoce la demanda esperada del cliente y la estructura de flujo

del proceso, se puede obtener un tiempo de aire que indica la velocidad exacta que

debe alcanzar la línea de producción para satisfacer completamente la demanda.

Primero, se debe calcular la suma de tiempo (TP) de todas las tareas requeridas para el

proceso. Finalmente, este número debe dividirse por el valor de la hora del reloj: Nt

= TP/TT. Necesitas una regla primaria que te sirva de guía y una regla secundaria que

te permita hacer frente a situaciones concretas. Siguiendo estas pautas, todas las

acciones deben asignarse a las estaciones de trabajo. Una vez que se determina la

asignación inicial de tareas, se puede estimar el comportamiento esperado del proceso

y calcular su tiempo de ciclo a partir del cuello de botella. Para ver qué tan buena es

nuestra oferta de asignación, usaremos el tiempo total requerido para una tarea de

proceso (TP) como referencia.

Al comparar esto con el tiempo real que usaremos para producir la unidad. Este

último debe calcularse como el producto del número de estaciones (Nt) y el tiempo de

ciclo resultante (TC): η = TP/(Nt*TC). Esta serie de pasos es relativamente simple y

se aplica a cualquier proceso. En general, esto dará muy buenos resultados, siempre

que las actividades se separen fácilmente y se pueda ajustar la cantidad de personas

involucradas en el proceso.

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Balance de línea simple para botas

Red inicial:

540 𝑚𝑖𝑛⁄𝑑𝑖𝑎
𝑃= = 3 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑠⁄𝑑𝑖𝑎
180 𝑚𝑖𝑛⁄𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑠

330(100)
𝐸 (%) = = 45,83 %
4(180)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜 = 𝛿 = 4(180) − 330 = 390 𝑚𝑖𝑛⁄𝑈𝐹

Red propuesta:

540 𝑚𝑖𝑛⁄𝑑𝑖𝑎
𝑃= = 6 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑠⁄𝑑𝑖𝑎
90 𝑚𝑖𝑛 ⁄ 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑠

Pág.
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330(100)
𝐸 (%) = = 73.33 %
5(90)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜 = 𝛿 = 4(90) − 240 = 120 𝑚𝑖𝑛⁄𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎

Red óptima

𝑀𝐶𝐷(30,90,180) = 30 𝑚𝑖𝑛⁄𝑈𝐹

540 𝑚𝑖𝑛⁄𝑑𝑖𝑎
𝑃= = 18 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑠⁄𝑑𝑖𝑎
30 𝑚𝑖𝑛 ⁄ 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑠

330(100)
𝐸 (%) = = 100 %
11(30)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜 = 𝛿 = 4(30) − 120 = 0 𝑚𝑖𝑛⁄𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎

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Balance de línea simple para zapatos de vestir

Red inicial

480 𝑚𝑖𝑛⁄𝑑𝑖𝑎
𝑃= = 4 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑠⁄𝑑𝑖𝑎
120 𝑚𝑖𝑛 ⁄ 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑠

255(100)
𝐸 (%) = = 53.125 %
4(120)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜 = 𝛿 = 4(120) − 255 = 225 𝑚𝑖𝑛⁄𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎

Red propuesta:

480 𝑚𝑖𝑛⁄𝑑𝑖𝑎
𝑃= = 6 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑠⁄𝑑𝑖𝑎
75 𝑚𝑖𝑛⁄𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑠

255(100)
𝐸 (%) = = 68 %
5(75)

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𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜 = 𝛿 = 4(75) − 195 = 105 𝑚𝑖𝑛⁄𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑠

Red óptima:

𝑀𝐶𝐷(30,75,120) = 15 𝑚𝑖𝑛⁄𝑈𝐹

480 𝑚𝑖𝑛⁄𝑑𝑖𝑎
𝑃= = 32 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑠⁄𝑑𝑖𝑎
15 𝑚𝑖𝑛⁄𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑠

255(100)
𝐸 (%) = = 100 %
17(15)

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Descripción Causa Raíz N° 1: Falta de estandarización de tiempos de producción

La empresa no tiene un tiempo estandarizado, planifica con el tiempo estimado,

por lo que es difícil gestionar la producción sin una referencia comparable. Sin medir

el tiempo, es imposible identificar y separar el tiempo improductivo del tiempo

productivo, e identificarlo temprano en el futuro si vuelve a ocurrir.

Para ello, es necesario saber cuánto durará la tarea, identificar la actividad o

cambios de actividad para obtener los datos necesarios y poder crear estimaciones

estándar para los procesos, criterios adecuados para cada proceso; teniendo en cuenta

adicionalmente otros factores que afectan y pueden afectar las mediciones, como la

fatiga, etc. Al eliminar movimientos y procesos que no aportan valor, al establecer una

duración uniforme y al facilitar el trabajo del operador, se obtienen mejores resultados.

Figura 8

Horas de incidencias por retrasos en la producción

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Monetización de pérdida de Causa Raíz N° 1: Falta de estandarización de tiempos

de producción

Al calcular el costo de las pérdidas, es necesario identificar los factores que se

pierden por falta de tiempo por retrasos en la producción, estos son: costos de mano

de obra directa y costos indirectos de producción. La fórmula utilizada es:

Costo de pérdida = Horas de retraso en la producción * (C.M.O.D. + C.I.F.)

Donde:

C.M.O.D. = Costo de mano de obra directa por hora

C.I.F. = Costos indirectos de fabricación por hora

Los montos obtenidos se aprecian claramente en la siguiente tabla.

Tabla 8

Monetización de CR1
Horas de
incidencias Costos
Costo de mano
MES por retrasos indirectos de Costo Total
de obra directa
en la fabricación
producción
Enero 15.21 S/1,401.08 S/2,200.40 S/3,601.48
Febrero 11.36 S/1,046.43 S/1,643.43 S/2,689.86
Marzo 10.87 S/1,001.29 S/1,572.54 S/2,573.84
Abril 9.56 S/880.62 S/1,383.03 S/2,263.65
Mayo 8.75 S/806.01 S/1,265.85 S/2,071.86
Junio 11.25 S/1,036.30 S/1,627.52 S/2,663.82
Julio 8.54 S/786.67 S/1,235.47 S/2,022.13
Agosto 7.98 S/735.08 S/1,154.45 S/1,889.53
Septiembre 11.54 S/1,063.01 S/1,669.47 S/2,732.48
Octubre 12.65 S/1,165.26 S/1,830.05 S/2,995.31
Noviembre 13.45 S/1,238.95 S/1,945.79 S/3,184.74
Diciembre 12.84 S/1,182.76 S/1,857.54 S/3,040.30
TOTAL 134.00 S/ 12,343.46 S/ 19,385.55 S/ 31,729.01

Pág.
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COSTOS DE PRODUCCIÓN EN UNA EMPRESA DE
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Descripción Causa Raíz N° 6: Falta de ciclo de trabajo

A medida que se utilizan nuevas tecnologías, las empresas necesitan adaptar

sus procesos de trabajo para ser más competitivas en el mercado y aprovechar su

implantación. Pero la desventaja es que la máquina no tiene un ciclo de trabajo fijo, es

decir, la relación de tiempo exacta entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de

trabajo de la máquina. Derivado de la automatización de máquinas herramienta, no es

raro que los operadores estén inactivos durante parte del ciclo y viceversa. Este uso del

tiempo de inactividad puede resultar en horas de inactividad.

Este déficit en el ciclo de trabajo se traduce en un promedio de 10,03 horas al

mes. La Figura 9 a continuación muestra el registro de horas de eventos.

Figura 9

Horas de incidencias por falta de ciclo de trabajo

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Monetización de pérdida de Causa Raíz N° 6: Falta de ciclo de trabajo

Para calcular el costo de las pérdidas, es necesario determinar los factores que

se pierden ante una falla horaria por retrasos en la producción, ellos son: costos de

mano de obra directa y costos indirectos de producción. La fórmula utilizada es:

Costo de pérdida = Horas de incidencia por falta de TC * (C.M.O.D. + C.I.F.)

Donde:

TC = Tiempo de ciclo

C.M.O.D. = Costo de mano de obra directa por hora

C.I.F. = Costos indirectos de fabricación por hora

Los montos obtenidos se aprecian claramente en la Tabla 9.

Tabla 9

Monetización de CR6
Horas de
Costo de
incidencias por Costo de mano Costo de
MES materiales
falta de ciclo de de obra directa pérdida
directos
trabajo
Enero 10.57 S/973.66 S/1,529.14 S/2,502.80
Febrero 8.54 S/786.67 S/1,235.47 S/2,022.13
Marzo 6.98 S/642.97 S/1,009.78 S/1,652.75
Abril 14.71 S/1,355.02 S/2,128.07 S/3,483.09
Mayo 8.28 S/762.72 S/1,197.85 S/1,960.57
Junio 7.57 S/697.31 S/1,095.14 S/1,792.45
Julio 10.10 S/930.37 S/1,461.15 S/2,391.51
Agosto 8.74 S/805.09 S/1,264.40 S/2,069.49
Septiembre 12.36 S/1,138.55 S/1,788.10 S/2,926.65
Octubre 13.47 S/1,240.79 S/1,948.68 S/3,189.48
Noviembre 12.25 S/1,128.41 S/1,772.19 S/2,900.60
Diciembre 6.78 S/624.54 S/980.85 S/1,605.39
TOTAL 120.35 S/ 11,086.09 S/ 17,410.83 S/ 28,496.91

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Desarrollo de Estudio de Tiempos

Los métodos de trabajo están mal diseñados y dan como resultado 95,80 horas

de tiempo no productivo por año simplemente porque no existen métodos de trabajo

estandarizados, cuando el departamento de producción se considera el corazón de la

empresa, es importante tener el mejor trabajo posible. condiciones y trabajar de la

manera más eficiente posible. Para mejorar el desarrollo de los métodos de trabajo se

utilizará la ingeniería de métodos y se creará un programa para su desarrollo (ver

Figura 10).

Figura 10

Procedimiento para implementación de la Ingeniería de Métodos

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El primer paso es elegir el proceso a analizar y poder desglosar los principales

pasos realizados para que podamos tener una idea clara del método que estamos usando

actualmente. La figura 11 muestra el proceso de producción de los botines de mujer.

Figura 11

Proceso para la fabricación de botines femeninos

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El siguiente paso es analizar cada actividad, categorizarla según el tipo

tradicional y medir el tiempo requerido para completar cada actividad. Este paso es

importante porque aquí es donde se realizarán las mejoras necesarias para reducir el

tiempo de inactividad. La siguiente figura muestra el análisis de la operación.

Figura 12

Ficha de registro para diagrama de actividades del proceso de corte

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Figura 13

Ficha de registro para diagrama de actividades del proceso de aparado

Figura 14

Ficha de registro para diagrama de actividades del proceso de debastado

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Figura 15

Ficha de registro para diagrama de actividades del proceso de armado

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Figura 16

Ficha de registro para diagrama de actividades del proceso de alistado

Después de analizar la operación actual, siga adelante y utilice la creatividad

para mejorar el método existente y confirmar la etapa en la que la empresa es líder en

su línea de productos.

En esta actividad, se pueden mantener buenas condiciones de trabajo mediante

el establecimiento de estándares laborales razonables, o estas condiciones pueden

verse afectadas negativamente por la aplicación de estándares irrazonables. Para

mejorar los métodos de trabajo, tenemos en cuenta todas las operaciones relacionadas

con la producción de calzado, priorizamos las estaciones más críticas y brindamos

soluciones para ellas.

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Se eligió la operación de encendido porque requiere el mayor tiempo de

ejecución y se considera un cuello de botella.

Tabla 10

Tiempos de procesos de producción

Operación Tiempo (min) Tiempo (horas)
Corte 118.65 2.00

Desbastado 205.91 3.00

Armado 287.94 5.00

Aparado 180.25 3.00

Alistado 114.16 2.00

Después de seleccionar los puntos clave, el método de diagrama de dos manos

para registrar el proceso de ensamblaje actual le permite registrar todas las acciones

válidas y no válidas del operador que tienen o no valor en el proceso validado.

Figura 17

Diagrama Bimanual de la operación de armado

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El método de trabajo actual identifica aproximadamente 19 actividades sin

valor agregado, de las cuales 8 corresponden a la mano izquierda y 11 a la mano

derecha. Se puede decir que el 45% de todas las actividades manuales se consideran

tiempo improductivo.

Figura 18

Diseño físico actual de la silla y mesa

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El diseño actual de sillas y escritorios dicta la eficiencia del operador, y la

superficie de trabajo alta provoca más desgaste en las manos del trabajador, haciendo

que cualquier movimiento sea innecesariamente engorroso. La silla es muy baja, lo

que obliga al operador a levantar las rodillas a un nivel muy incómodo, lo que reduce

el ángulo del torso, además es de madera, lo que provoca molestias físicas y cansancio,

tiene la espalda recta, lo que provoca malas posturas, Disminución flujo de sangre a

los músculos, causando fatiga muscular y calambres, asientos duros, sin acolchado, sin

reposapiés, causando lesiones y retrasando la producción de la empresa. El banco de

trabajo no tiene un tanque de gravedad para alcanzar los materiales y las herramientas

utilizadas, por lo que el operador gasta más fuerza muscular y tiempo buscando. El

material terminado se acumula dentro de la superficie de trabajo, causando confusión

y confusión para el operador.

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Figura 19

Nuevo diseño físico de silla y mesa

El nuevo diseño de la estación física tiene en cuenta la antropometría del

operador. Las actualizaciones de la estación están diseñadas para mejorar la postura

del operador en el área de ensamblaje, reducir las lesiones y la fatiga y mejorar la

eficiencia del trabajo. El nuevo diseño de la superficie de trabajo viene determinado

por la posición de trabajo. Es importante sentarse cómodamente porque alivia la

presión en tus piernas y reduce significativamente el consumo de energía, por eso el

nuevo diseño de la silla tiene una ligera curva en el asiento y respaldo para el confort

de las piernas y una buena circulación sanguínea, el tapizado está cubierto con un forro

de tela que permite la entrada de aire, lo que evita la acumulación de humedad - arriba.
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La nueva tabla determinará la ubicación de los materiales y herramientas a utilizar

(contenedores de gravedad), reduciendo el tiempo ineficaz de los operadores para

buscar y seleccionar los objetos requeridos para la tarea, reduciendo así el tiempo de

llegada y movimiento. Además, el contenedor se coloca a cierta altura con respecto a

la superficie de trabajo para que las manos del operador puedan moverse hacia abajo

para colocar la pieza terminada desde la superficie de trabajo para mantener el área

limpia y evitar demoras.

Tabla 11

Tiempos del nuevo método de trabajo

Mano Mano
Resumen (%) (%)
izquierda derecha
Tiempo 100.00 100.00
4.24 h 3.97 h
efectivo % %
Tiempos 0.00 0.00
0.00 h 0.00 h
muertos % %
Tiempo 100.00 100.00
4.24 h 3.97 h
de ciclo % %

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2.6. Evaluación económica

Para evaluar económicamente las propuestas de mejora, es importante calcular los

ahorros esperados y la inversión requerida. La inversión requerida consta de tres partes: la

fase de puesta en marcha, la fase de implementación y la fase de desarrollo sostenible. Cabe

señalar que la inversión es principalmente en costos de capacitación, ya que cambiar la

gestión y los métodos de trabajo requiere muchas horas de capacitación que, por supuesto,

se paga a los empleados.

Tabla 12

Inversión fase planificación Balance de Línea

Valor Valor
Concepto del Gasto Cantidad
Unitario Total
Honorario investigadores S/3,500.00 1 S/3,500.00
Costo de capacitaciones S/3,012.00 1 S/3,012.00
Honorario trabajadores y supervisores S/1,080.00 13 S/14,040.00
Material didáctico y útiles S/150.00 1 S/150.00
S/7,742.00 S/20,702.00

Tabla 13

Inversión fase implementación Balance de Línea

Valor Valor
Concepto del Gasto Cantidad
Unitario Total
Honorario trabajadores y supervisores S/1,080.00 13 S/14,040.00
S/1,080.00 S/14,040.00

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Tabla 14

Inversión fase sostenibilidad Balance de Línea

Valor Valor
Concepto del Gasto Cantidad
Unitario Total
Costos de auditorías S/500.00 1 S/500.00
Finalización o edición registro informe final S/2,500.00 1 S/2,500.00
S/3,000.00 S/3,000.00
Tabla 15

Inversión fase planificación Estudio de Tiempos

Valor Valor
Concepto del Gasto Cantidad
Unitario Total
Honorario investigadores S/3,500.00 1 S/3,500.00
Costo de capacitaciones S/2,000.00 1 S/2,000.00
Honorario trabajadores y supervisores S/1,080.00 13 S/14,040.00
Material didáctico y útiles S/150.00 1 S/150.00
S/6,730.00 S/19,690.00

Tabla 16

Inversión fase implementación Estudio de Tiempos

Valor Valor
Concepto del Gasto Cantidad
Unitario Total
Honorario trabajadores y supervisores S/1,080.00 13 S/14,040.00
S/1,080.00 S/14,040.00

Tabla 17

Inversión fase sostenibilidad Estudio de tiempos

Valor Valor
Concepto del Gasto Cantidad
Unitario Total
Costos de auditorías S/500.00 1 S/500.00
Finalización o edición registro informe
final S/2,500.00 1 S/2,500.00
S/3,000.00 S/3,000.00

Una vez calculadas las inversiones y los ahorros, se puede elaborar una cuenta de

pérdidas y ganancias y los flujos de caja esperados para un periodo de evaluación de 5 años,
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que es una estimación de la vida útil del proyecto. Según Baca (2019) para calcular el TMAR

se necesita de la inflación media anual de los últimos 5 años y el premio al riesgo. Es por

eso que se recopiló la inflación acumulada de los últimos 5 años, para luego sacar el

promedio de esos últimos 5 años, arrojando una inflación media anual de 2.61%. Luego,

según el tipo de riesgo la empresa se encuentra en una industria tradicional por lo que el tipo

de riesgo es medio, por lo que el premio al riesgo fue de 16%. Teniendo estos dos datos

apliqué la fórmula:

TMAR = i + f + if

i = 2.61%

f = 16%

Después de resolver la fórmula, la tasa mínima aceptable de rendimiento es de

19.03%. A continuación, la Figura 20 muestra los resultados de VAN, TIR y B/C.

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Figura 20
Análisis económico de la propuesta de mejora

Inversión Total S/.74,472.00

TMAR 19.03%
ESTADO DE RESULTADOS

AÑOS PRESENTE 2023 2024 2025 2026 2027

Ingresos S/.103,039.06 S/.103,039.06 S/.103,039.06 S/.103,039.06 S/.103,039.06
Egresos de la propuesta S/.69,755.28 S/.69,755.28 S/.69,755.28 S/.69,755.28 S/.69,755.28
Utilidad Bruta S/.33,283.78 S/.33,283.78 S/.33,283.78 S/.33,283.78 S/.33,283.78
Gastos administrativos y de ventas S/.3,750.00 S/.3,750.00 S/.3,750.00 S/.3,750.00 S/.3,750.00
Utilidad antes de impuestos S/.29,533.78 S/.29,533.78 S/.29,533.78 S/.29,533.78 S/.29,533.78
Impuestos S/.8,712.47 S/.8,712.47 S/.8,712.47 S/.8,712.47 S/.8,712.47
Utilidad Neta S/.20,821.31 S/.20,821.31 S/.20,821.31 S/.20,821.31 S/.20,821.31
FLUJO DE CAJA

AÑOS 0 1 2 3 4 5
Utilidad antes de impuestos S/.20,821.3 S/.20,821.3 S/.20,821.3 S/.20,821.3 S/.20,821.3
Depreciación de activos (+) S/.15,000.0 S/.15,000.0 S/.15,000.0 S/.15,000.0 S/.15,000.0
Inversión -S/.74,472.0
Flujo Neto Efectivo -S/.74,472.0 S/.35,821.3 S/.35,821.3 S/.35,821.3 S/.35,821.3 S/.35,821.3
INDICADORES ECONÓMICOS

El proyecto se capitalizará en S/. 34,990.03 generando un valor atractivo para la empresa.

VAN S/.34,988.09 El proyecto cuenta con una rentabilidad del 38.75% superior a la TMAR calculada.
TIR 38.74% Por cada sol invertido en el proyecto se obtendra 1.47 de ganancia.
RBC 1.47

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CAPÍTULO III: RESULTADOS

3.1. Principales resultados obtenidos

Se reducen pérdidas monetarias anuales luego de proponer mejoras a través de las

técnicas y herramientas desarrolladas se pasó de S/. 139,510.56 a S/. 69 755,28, lo que

supone un ahorro de S/. 69.755,28, lo que representa una disminución del 18,79%, lo que

indica que los planes realizados tienen un impacto directo en el costo de fabricación de las

empresas de calzado de seguridad industrial.

Figura 21

Resultados del impacto de la propuesta sobre los costos de producción

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El diagnóstico se realizó para que se pudiera identificar la causa raíz del problema en

estudio, se identificaron seis causas, pero se tuvo que priorizar las más relevantes al

problema, por lo que luego de aplicar el análisis de Pareto se seleccionaron 80 para

representar el problema. % de problemas, con razones de prioridad, continúan tenemos que

pagar daños y perjuicios por cada problema, porque obtenemos la cantidad de S/. Pérdidas

139.510,56 por año, el costo de la pérdida de flujo se muestra en la Tabla 18 a continuación.

Tabla 18

Resultados obtenidos del diagnóstico

Pérdidas monetarias
Cri Descripción
actuales
CR2 Desbalance de línea de producción S/39,642.32

CR5 Mala distribución del personal S/39,642.32

Falta de estandarización de tiempos de
CR1 S/31,729.01
producción
CR6 Falta de ciclo de trabajo S/28,496.91

TOTAL S/. 139,510.56

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La propuesta se elaboró mediante la realización de un plan de investigación de

métodos y tiempos con los siguientes resultados según indicadores técnicos.

Tabla 19

Resultados obtenidos en los principales indicadores

Valor Valor Pérdida Ahorro Herramienta
Cri Indicador
actual objetivo Monetaria Esperado de mejora
Porcentaje de
horas de
CR2 incidencias por 5.37% 2.68% S/39,642.32 S/19,821.16
desequilibrios
Balance de
en la línea de
línea
producción
Productividad
CR5 de mano de 3.5 6.55 S/27,305.89 S/13,652.95
obra
Porcentaje de
horas de
incidencias por
CR1 retrasos en la 6.71% 3.35% S/31,729.01 S/15,864.50
entrega de las Estudio de
órdenes de tiempos
producción
Mejora en
CR6 tiempo de ciclo 4.82% 2.41% S/28,496.91 S/14,248.46
de máquina

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La Figura 22 muestra un gráfico que detalla el costo inicial de la pérdida y los ahorros

obtenidos al aplicar las herramientas, visualizando la mejora significativa del costo.

Figura 22

Ahorro obtenido tras aplicar propuesta

Se realizó una evaluación del impacto económico de la propuesta y los costos

operativos de una empresa de calzado, determinándose los siguientes indicadores:

Tabla 20

Resultados obtenidos tras el análisis económico

Indicador Valor obtenido

Monto de la inversión S/.74,472.00

VAN S/.34,988.09

B/C 38.74%

TIR 1.47

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CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

4.1. Discusión

El primer objetivo específico fue diagnosticar la situación de los costos de la empresa

de calzado, según Chacón (2017), mejorar la rentabilidad depende de una adecuada

metodología de trabajo en el proceso, a veces se presentan pérdidas que indirectamente se

relacionan con la reducción de utilidad y por ende la rentabilidad, es por ello que se necesita

diagnosticar las causas de la pérdida en detalle. Este estudio realizó un diagnóstico detallado

del proceso producción, se utilizó el análisis de Ishikawa para identificar las principales

causas. En comparación con el estudio de Andrade, Del Río y Alvear (2019), se identificaron

deficiencias en las actividades del proceso, donde se identificó se tenía un mal diseño del

método del trabajo. Por otro lado, en el estudio realizado por Clavijo (2017) se encontró una

situación similar en el diagnóstico basado en el costo de la causa raíz y se encontró una

pérdida significativa de S/. 424,475.35. Contrariamente a los hallazgos de Díaz (2016), su

diagnóstico se basa en una encuesta a expertos empresariales que, utilizando una matriz de

prioridades, han identificado causas que son importantes para encontrar soluciones. Con base

en la comparación de diagnósticos, se puede considerar importante realizar un análisis

preliminar para conocer la causa del problema en el método del proceso que está generando

tiempos muertos.

El segundo objetivo específico fue diseñar un plan de estudios de métodos y tiempos.

Según Canevaro (2017), insiste en que una adecuada metodología del trabajo es la clave para

una rentabilidad superior al 25%, lo que significa cubrir las necesidades de cualquier

negocio. El estudio desarrolló un estudio de tiempos y balance de línea, que arrojaron buenos

resultados, como reducir el porcentaje de tiempos muertos y aumento de la productividad.

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Por otro lado, Alfaro (2021) logró reducir el tiempo estándar mediante mejoras en el método

de trabajo donde eliminó aquellas operaciones que no agregan valor. Con base en la

comparación, un estudio de Clavijo (2017) también encontró resultados favorables, como

una reducción de cuellos de botellas en el proceso al aumentar la productividad. Analizando

los casos de estudio citados, se puede concluir que con un estudio de métodos y tiempos se

puede en todo caso reducir las pérdidas a través de procedimientos estandarizados y

controles efectivos, pero dado el diferente grado de impacto, también puede interpretarse

que depende del trabajo de cada individuo, las características específicas de la empresa que

pueden exhibir el entorno y sus activos.

Los resultados obtenidos sugieren que, dejando de lado interpretaciones relacionadas

con temas de gestión laboral y seguridad ocupacional, los investigadores se están enfocando

en encontrar soluciones para reducir pérdidas y mejorar la rentabilidad. Del mismo modo,

los resultados obtenidos reflejan los hechos específicos analizados y no hay garantía de que

empresas similares logren exactamente los mismos resultados debido a muchos factores que

rodean la empresa analizada en este estudio.

Asimismo, es importante resaltar la implicancia de la práctica de los resultados y

comprender mejor las realidades actuales de la organización y las razones de las deficiencias.

Este entendimiento ha permitido identificar las estrategias necesarias a través del desarrollo

de herramientas de mejora para encontrar soluciones a los problemas. De la misma manera,

los resultados obtenidos, las herramientas diseñadas y el análisis de datos permiten una

determinación precisa de factores cuantitativos, como pérdidas económicas y cambios

aceptados en las ganancias de la compañía, asegurando la utilidad del método utilizado para

futuras investigaciones.

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4.2. Conclusiones

• El diagnóstico se realizó para que se pudiera identificar la causa raíz del problema

en estudio, se identificaron seis causas, pero se tuvo que priorizar las más relevantes

al problema, por lo que luego de aplicar el análisis de Pareto se calculó que las

pérdidas en costos ascienden a S/.139.510,56 por año.

• Se diseño y desarrolló la propuesta mediante las herramientas Balance de Línea y

Estudio de Tiempos, mejorándose los principales indicadores técnicos como:

productividad de mano de obra, porcentaje de horas de incidencias por retrasos en

la entrega de órdenes de producción y el tiempo de ciclo de máquinas.

• Se redujeron las pérdidas monetarias anuales luego de proponer mejoras a través de

las técnicas y herramientas desarrolladas se pasó de S/. 139,510.56 a S/. 69 755,28,

lo que supone un ahorro de S/. 69.755,28, demostrándose el efecto positivo de la

propuesta de mejora sobre los costos de producción de la empresa de calzado.

• Al evaluar económicamente la propuesta de mejora se presupuestó que la inversión

inicial para la implementación asciende a un valor de S/.74,472.00, evaluándose en

un horizonte de tiempo de cinco años, se calculó que los principales indicadores

económicos fueron: VAN de S/.34,988.09, TIR de 38.74% y un beneficio costo de

1.47, esperándose recuperar la inversión en menos de dos años.

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Referencias

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