FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

“EVALUACIÓN DE PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA

EN LA CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES UTILIZANDO EL
SISTEMA LAST PLANNER-2016”.

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL

AUTOR:
VARGAS CHÁVEZ JOHN OMAR

LÍNEA DE ASESOR:
ING. BERNARDINO CASTRO SAMILLÁN

INVESTIGACIÓN:
ADMINISTRACIÓN Y SEGURIDAD DE LA CONSTRUCCIÓN

CHICLAYO — PERÚ
2017

1
 Página del Jurado

___________________________________
Ing. Samillán Farro Ramón de Jesús
Presidente

___________________________________
Ing. Cachay Silva Roberto Carlos
Secretario

___________________________________
Ing. Castro Samillán Bernardino
Vocal

ii
Dedicatoria

A Dios por brindarme salud para seguir el día a

día, a mis padres Víctor y María que son los
cimientos de mis principios, fortalezas y
haberme guiado por un buen camino; a mis
hermanos Víctor y Flavia por su amor y apoyo
en todo momento; dedicación especial a
Johana mi esposa que supo entender a base
de sacrificios mi carrera y apoyarme en todo
este tiempo juntos, a mis dos más grandes
tesoros Luciana y Matías, dos grandes razones
de seguir esforzándome en superarme.

Y a todos mis familiares y amigos que siempre

me han tendido la mano y apoyado.

John Vargas

iii
Agradecimiento

A nuestro asesor Ing. Castro Samillán por la

supervisión y recomendaciones otorgadas
para el mejoramiento y término de esta tesis.

A la universidad César Vallejo por ser el canal

administrativo para lograr las metas de
personas como yo que desean la superación a
nivel profesional.

John Vargas

iv
 Declaratoria de autenticidad

El autor de la presente tesis, Bachiller en Ingeniería Civil Vargas Chávez John Omar,
identificado con DNI Nº 40357039, a efecto de cumplir con las disposiciones vigentes
consideradas en el Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo, Facultad de
Ingeniería, Escuela de Ingeniería Civil – Filial Chiclayo, declaro bajo juramento que toda la
documentación, datos e información que se presenta en la presente tesis que acompaño es
veraz y auténtica.

En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad, ocultamiento
u omisión, tanto de los documentos como de la información aportada, meritando los trabajos
consultados como antecedentes de la presente tesis; por lo cual me someto a lo dispuesto en
las Normas Académicas de la Universidad César Vallejo – Filial Chiclayo.

Chiclayo, Setiembre del 2017

------------------------------------------------
Vargas Chavez, John Omar
Bachiller Ingeniería Civil

v
 Presentación

Señores miembros del jurado, presento ante ustedes la tesis titulada “Evaluación
De Productividad De La Mano De Obra En La Construcción De Edificaciones
Utilizando El Sistema Last Planner-2016”, con la finalidad de entender la
importancia de la medición de la productividad de la mano de obra en los
proyectos de construcción en la ciudad de Chiclayo y la mejora del resultado de
un proyecto utilizando el Sistema Last Planner herramienta de la filosofía Lean
Construction, entender lo importante que es la innovación en las formas de
gestión de los proyectos de construcción que nos pueden brindar un éxito en
cuanto a plazos, costos y calidad, en cumplimiento del Reglamento de Grados y
Títulos de la Universidad César Vallejo.

Esperando cumplir con los requisitos de aprobación, la cual consta de ocho

capítulos:

CAPÍTULO I: Se refiere a la realidad problemática, trabajos previos, teorías

relacionadas con el tema, formulación del problema, justificación del estudio,
hipótesis y objetivos.

CAPÍTULO II: Se refiere a Diseño de investigación, variables y

operacionalización, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección
de datos, validez y confiabilidad y método de análisis de datos.

CAPÍTULO III: Refiere a todos los resultados obtenidos de las mediciones

realizadas en el proyecto de muestra.

CAPÍTULO IV: Refiere a la discusión del problema.

CAPÍTULO V: Refiere a la conclusión.

CAPÍTULO VI: Refiere a las recomendaciones hechas por el autor.

CAPÍTULO VII: Refiere a la propuesta para implementación en nuevos

proyectos.

CAPÍTULO VIII: Refiere a la bibliografía y anexos como fotos tomadas del

proyecto.

vi
 Índice
Página del Jurado_______________________________________________________ii
Dedicatoria ___________________________________________________________ iii
Agradecimiento _______________________________________________________ iv
Declaratoria de autenticidad______________________________________________v
Presentación __________________________________________________________ vi
Índice _______________________________________________________________vii
Resumen ____________________________________________________________ viii
Abstract _____________________________________________________________ ix
I. INTRODUCCIÓN ___________________________________________________ 10
1.1. Realidad Problemática ___________________________________________ 10
1.2. Trabajos previos ______________________________________________________ 11
1.3. Teorías relacionadas al tema ___________________________________________ 17
1.4. Formulación del problema _____________________________________________ 65
1.5. Justificación del estudio _______________________________________________ 66
1.6. Hipótesis ____________________________________________________________ 66
1.7. Objetivos____________________________________________________________ 67
II. MÉTODO ________________________________________________________ 68
2.1. Diseño de investigación ________________________________________________ 68
2.2. Variables, operacionalización ___________________________________________ 68
2.3. Población y muestra __________________________________________________ 68
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad _______ 68
2.5. Métodos de análisis de datos ___________________________________________ 68
III. RESULTADOS ___________________________________________________ 69
3.1. Datos Generales del Proyecto ___________________________________________ 69
3.2. Procedimiento De Mediciones __________________________________________ 71
IV. DISCUSIÓN ____________________________________________________ 129
V. CONCLUSIÓN ____________________________________________________ 137
VI. RECOMENDACIONES ____________________________________________ 140
VII. PROPUESTA ___________________________________________________ 142
VIII. REFERENCIAS __________________________________________________ 145
ANEXOS ___________________________________________________________ 147

vii
 Resumen

Si pudiéramos revisar las más importantes innovaciones la gestión del sector

construcción es de vital importancia citar la filosofía Lean Construction, (el
manual de OSLO nos da la razón ya que en sus artículos 178 y 179 nos indica:
“Una innovación de organización es la introducción de un nuevo método
organizativo que pueden tener por objeto mejorar los resultados de una empresa
reduciendo los costes administrativos…”). Por lo que esta investigación intenta
dar a conocer que el Lean Construction es una nueva filosofía orientada hacia la
administración de la productividad y de la producción en construcción, cuyo
objetivo fundamental es la eliminación de las actividades que no agregan valor
(pérdidas). Para contribuir a tal fin, Ballard* y Howell** diseñaron un nuevo
sistema de planificación y control denominado Last planner System (El Último
Planificador),

El objetivo de esta investigación es divulgar los conceptos y conocimientos así

como una Metodología de implementación del Sistema Last Planner, un sistema
que nos brinda cambios fundamentales en la manera de como los proyectos de
construcción se deben planificar y controlar mejorando la productividad de la
mano de obra en la construcción utilizando los recursos de manera eficiente, por
lo cual en esta investigación se trata de mostrar todos los elementos que
componen este sistema haciendo énfasis en el cambio de paradigmas que se
debe hacer para mejorar los procesos administrativos y constructivos del sistema
tradicional, y por consiguiente, obtener mejores resultados.

Se ha tomado mediciones en una obra de la ciudad de Chiclayo tratando de

obtener indicadores de la productividad de la mano de obra.

Palabras claves: Construcción sin pérdidas, productividad de la mano de obra,

último planificador, planificación intermedia, plan de trabajo semanal (PTS),
porcentaje de asignaciones completada (PAC), mejoramiento continuo.

viii
 Abstract
.

If we review the most important innovations in the construction sector is vital cite
philosophy Lean Construction (manual OSLO gives us reason as in Articles 178
and 179 indicates: "An organizational innovation is the introduction of a new
organizational method that can be aimed at improving the results of a company
by reducing administrative costs ... "). So this research tries to explain that the
Lean Construction is a new oriented production management in construction
philosophy, whose main objective is the elimination of non-value added activities
(losses). To contribute to that end, Ballard and Howell ** * designed a new system
of planning and control called Last planner (The Last Planner)

The objective of this research is to disseminate and leave reflected a small

manual knowledge and application of System Last Planner, a system that gives
us fundamental changes in the way as construction projects must be planned and
controlled by improving the productivity of labor work in construction using
resources efficiently, which in this research is to show all the elements of this
system emphasizing the paradigm shift that must be done to improve
administrative and construction processes of the traditional system, and therefore
better results.

It has taken measurements in different works of the city of Chiclayo trying to

obtain indicators of the productivity of labor.

Keywords: Construction lossless productivity labor, last planner, intermediate

planning, weekly work plan (PTS), completion percentage allocations (PAC),
continuous improvement.

ix
I. INTRODUCCIÓN

1.1. Realidad Problemática

La Industria de la construcción es uno de los sectores más dinámicos en la

economía de un país además de asociar diferentes actividades para el
desarrollo económico de nuestro país, a febrero del 2017 del PBI del sector
construcción es el - 6.89%, sin lugar a duda no se proyecta que alcance los
niveles mostrados entre los años 2010 y 2012 lo que hace el quehacer diario
de las constructoras mostrarse más competitivas. El sector de la
construcción tiene un efecto multiplicador: se generan cuatro puestos
de trabajo en otros sectores por cada puesto en la construcción.

A pesar de su importancia, los problemas que enfrenta el sector son bien

conocidos: baja productividad, pobre calidad, altos índices de accidentes,
desviaciones en cumplimiento de plazos y presupuestos, uso intensivo de
mano de obra con un nivel de industrialización sumamente bajo
especialmente en provincias y un elevado desperdicio de recursos de toda
índole. La baja de demanda del sector construcción en los últimos años
obliga a las empresas constructoras a reducir sus costos, por lo tanto, la
racionalización y optimización de los recursos se convierte en una obligación
para su subsistencia. Teniendo como predisposición la optimización de la
mano de obra en la construcción aún seguimos utilizando los métodos
convencionales para la planificación y control de obras en nuestro país lo que
hace que sigamos teniendo las mismas deficiencias.

Flavio Picchi en su tesis doctoral, analiza los desperdicios generados en

construcciones en Brasil, concluyendo que estos llegan a alcanzar el 30% de
costo total de una obra; es decir, si tuviéramos un proyecto de cuatro
edificios, podríamos construir el cuarto edificio con el desperdicio generado
de los otros tres. Según Picchi, es común hablar en Brasil de un promedio
de 45 hh/m2 frente a 20 hh/m2 en países donde racionalizan su construcción
o de un rango de 8 a 12 hh/m2 en países que usan sistemas constructivos
con mayor grado de industrialización. Este mismo autor afirma

10
 adicionalmente, que el índice de 45hh/m2 es optimista, ya que se basa sólo
en presupuestos, además estima que considerando los trabajos rehechos
que son comunes en este tipo de obras, este número debe subir a 70 o 80
hh/m2. Según indicadores de investigaciones realizados nos demuestra que
el nivel promedio de productividad en Brasil es del 40%, en Chile es del 38%
y en USA es del 70% aproximadamente.

En el ámbito nacional, una investigación relacionada con el tema fue dirigida

por el Prof. Virgilio Ghio en la ciudad de Lima entre el año 1999 y el 2000
(después de este libro se inició la etapa de innovación en la filosofía Lean
Construction). En ella demostró que en promedio sólo el 28% del tiempo de
trabajo de los obreros correspondía a un trabajo productivo. Este resultado
confirma el grado de atraso y desperdicio que existe en el sector y la
necesidad imperiosa de buscar formas de racionalizar nuestra construcción.

Max T. Rossi, en su investigación “La Gestión de la Productividad y el

Riesgo” nos indica que la productividad máxima se logra en 8 horas diarias
5 días a la semana, según sus estadísticas los trabajadores de un proyecto
de construcción son improductivos en el 50% del tiempo empleado en la
obra, además demuestra que hacer horas extras no significa tener mayor
productividad.

Por otro lado, los profesionales encargados de las obras muchas veces no
cuentan con el tiempo ni los recursos necesarios para revisar el diseño de
todos los procesos o evaluar su funcionamiento en detalle y muy por el
contrario terminan aceptando el método tradicional, sin considerar que podría
estar equivocado o que podría mejorar, este defecto es reconocido como una
de las principales causas de pérdidas en la construcción.
1.2. Trabajos previos

 El Arquitecto, Sergio Andrés Arboleda López en su Tesis Magistral

ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD, RENDIMIENTOS Y CONSUMO DE
MANO DE OBRA EN PROCESOS CONSTRUCTIVOS, ELEMENTO
FUNDAMENTAL EN LA FASE DE PLANEACIÓN, en la ciudad Antioquía

11
 - Colombia concluye que; Los niveles de actividad obtenidos de una
muestra de veinte edificios en construcción revelan que un 50% del tiempo
de las jornadas de trabajo fue dedicado a labores que no agregan valor a
los productos.

Las pérdidas de tiempo productivo, que representan casi por completo esta
inactividad laboral, son las esperas, necesidades fisiológicas y descansos,
razón por la cual son denominadas pérdidas principales. Además, la
preparación de mezclas, a pesar de ser una actividad contributiva,
demanda una gran cantidad de tiempo y es realizado en gran parte por
mano de obra especializada, lo que representa claramente una pérdida de
tiempo productivo.

 Daniela Andrea Díaz Montecino en su tesis para optar Título de Ingeniera

Civil “APLICACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN 'LAST
PLANNER' A LA CONSTRUCCIÓN DE UN EDIFICIO HABITACIONAL
DE MEDIANA ALTURA” en la ciudad de Santiago – Chile; concluye que
el sistema “Último Planificador” es una herramienta destinada a
estabilizar el flujo de trabajo y para ello se basa en los principios del Lean
Production aplicados a la construcción. Las revisiones de las causas de
no cumplimiento generan una mejora al sistema, ya que detectan las
partes de él que están fallando. Con esto, yo puedo llegar al origen del
problema que genera el no desarrollo según lo planificado de una
actividad. Así, puedo mejorar el tiempo de ciclo de la cadena productiva y
al mismo tiempo, hacer que los trabajadores no pierdan tanto tiempo en
actividades que no agregan valor, como, por ejemplo, esperas de material
o falta de herramientas.

 Ronald Gardy Andrés Monzón Riquelme en su Investigación

“ESTIMACIÓN DE PÉRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD LABORAL EN
COMPENSACIÓN DE COSTOS EN UN PROYECTO DE
CONSTRUCCIÓN DE LA PROVINCIA DE LLANQUIHUE” para optar por
el título de Ingeniero Constructor en la ciudad de Valdivia – Chile concluye
que, la productividad laboral es un tema frecuentemente discutido en la

12
 industria de la construcción porque la mejora de la productividad se
traduce directamente en ahorros en tiempo y costos. Hoy en día las
empresas constructoras y los mandantes deben comprender que es
necesario ejecutar medidas para monitorear la productividad como primer
paso en la mejora de la misma.

 Manuel Alejandro Aguilar Barillas en su tesis para optar Título de

Ingeniero Civil “ESTUDIO COMPARATIVO DE LA PRODUCTIVIDAD DE
CONSTRUCCIÓN DE CASAS EN SERIE, UTILIZANDO EL MÉTODO
DE PLANIFICACIÓN TRADICIONAL Y EL SISTEMA DEL ÚLTIMO
PLANIFICADOR” en la ciudad de Guatemala – Guatemala; concluye que,
Al mejorar la productividad dentro de los procesos administrativos y
constructivos, se obtienen mejores resultados, coadyuvando a reducir
recursos financieros, humanos, físicos y materiales.

Al tener claros los conceptos de la filosofía de la construcción sin pérdidas,

se lograrán cambios cualitativos en el sector construcción, en calidad y
productividad dotando de valor agregado al producto final y si se trata de
una obra de infraestructura civil, se mejora la calidad de vida del grupo
objetivo, a la vez, que se es más competitivo a nivel nacional, regional y
mundial, acorde a las exigencias de la globalización.

 Los Ingenieros Luis Fernando Botero Botero y Martha Eugenia Álvarez

Villa en su proyecto de Investigación “LAST PLANNER, UN AVANCE EN
LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN ESTUDIO DEL CASO DE LA CIUDAD DE
MEDELLÍN” en la ciudad de Medellín – Colombia concluye que, Last
planner (el último planificador), como sistema de planificación y control de
proyectos de construcción, es una herramienta muy útil para mejorar la
confiabilidad y rebajar la incertidumbre en la planificación. La utilidad del
sistema queda comprobada con la medición realizada durante un año en
los proyectos estudiados en la ciudad de Medellín, donde, cada vez que
el sistema se implementó, mejoró el indicador PAC. El estudio realizado
muestra un incremento en el cumplimiento de lo planificado desde el 65%

13
 en la primera semana de implementación del sistema hasta el 85% en la
semana 25 (última semana de Obra).

 Los Ingenieros Luis Fernando Botero Botero y Martha Eugenia Álvarez

Villa en su proyecto de Investigación “Guía de mejoramiento continuo
para la productividad en la construcción de proyectos de vivienda
(Lean Construction como estrategia de mejoramiento)” en la ciudad
de Medellín – Colombia concluye que, La implementación de programas
enfocados al mejoramiento, deben iniciarse con la creación de una cultura
de medición y evaluación. Modelos cuantitativos, como el muestreo de
trabajo, se convierten en herramientas útiles para medir pérdidas,
variabilidad y otras variables en el desempeño de los proyectos en
ejecución.

La utilización de los conceptos de Lean Construction bajo la metodología

propuesta en la investigación, favorece el mejoramiento de la
productividad. Se requieren algunas condiciones especiales para que los
resultados sean positivos, como el compromiso a nivel gerencial, la
capacitación y activa participación del personal de producción y la
implementación de planes con acciones de mejoramiento propuestas
después de las observaciones realizadas y el diagnóstico inicial de las
obras.

 Carlos Cerdas Esquivel en su tesis para optar título de Ingeniero Civil

“PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA EN LA CONSTRUCCIÓN
COSTARRICENSE” en Costa Rica, concluye que, Las herramientas de
medición utilizadas para medir la productividad de la mano de obra son
de utilidad para buscar alternativas de mejora en los procesos
constructivos y reducción de costos en mano de obra, siendo estos tipos
de estudio de bajo costo y de gran impacto en la inversión de proyectos.
Las nuevas filosofías mundiales en mejoramiento de procesos no solo son
aplicables en los sectores industriales. El sector construcción debe
actualizarse en las nuevas tendencias y analizar las formas en que se

14
 pueden aplicar en dicho sector. Lo anterior hace que la filosofía Lean sea
una nueva forma de construir, al menos en Costa Rica, de una forma
ordenada y responsable, ya que hay muchas empresas constructoras que
trabajan como se hacía 30 años atrás. Al incursionar en esta filosofía y el
desarrollo del “Último Planificador”, las empresas constructoras se
volverán más competitivas no solo en precio sino en calidad.

 Kenny Ernesto Buleje Revilla en su Tesis para optar el título de Ingeniero

Civil “PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION DE UN CONDOMINIO
APLICANDO CONCEPTOS DE LA FILOSOFÍA LEAN
CONSTRUCCION” en la ciudad de Lima – Perú concluye que, La filosofía
Lean construction puede ser aplicada a cualquier tipo de proyecto, no es
necesario una gran inversión o una gran área de terreno para que sea
aplicable este concepto, lo que si queda claro es que, para la parte de
construcción, a una mayor cantidad de departamentos se observará de
manera más clara la especialización de las cuadrillas, lo cual se verá
reflejado en la curva de productividad y la curva de aprendizaje. La
aplicación de esta filosofía implica un cambio en la manera de pensar, no
implica un incremento en los costos, sino todo lo contrario.

 Marco Paulo Galarza Meza en su Tesis para optar título de Ingeniero Civil
“DESPERDICIO DE MATERIALES EN OBRAS DE CONSTRUCCION
CIVIL: METODOS DE MEDICION Y CONTROL” en la Ciudad de Lima –
Perú; concluye que, Al reducir los desperdicios de materiales se mejora la
productividad de la mano de obra. Es evidente que cuando se consume
mayor cantidad de material en algún proceso se están destinando
esfuerzos innecesarios al transporte, preparación, colocación o limpieza
sin agregarle ningún valor adicional al producto final. En ese sentido es
importante considerar la pérdida directa y la indirecta al analizar la
productividad de mano de obra de una cuadrilla, en la actividad de tarrajeo
de muros, por ejemplo, un operario que está colocando un espesor de
tarrajeo mayor al especificado ¿estaría realizando un trabajo productivo o
improductivo? Si definimos al trabajo productivo como toda aquella
actividad que le agrega valor al producto final entonces la respuesta sería

15
 negativa pese a que en apariencia el obrero pueda estar trabajando
eficientemente.

 Daniel Miranda Casanova en su Tesis para optar el Título de Ingeniero

Civil IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER EN UNA
HABILITACIÓN URBANA en la ciudad de Lima – Perú, concluye que
Mediante la aplicación del LPS se comprobó que se puede generar una
programación semanal confiable, ya que previamente se realiza la
liberación de restricciones lo cual nos asegura con una buena
probabilidad que la actividad será ejecutada. De esta manera se cumple
con uno de los principios de la Lean Construction que es la reducción de
la variabilidad en los procesos.

Además, debemos tener en claro que el LPS es una herramienta que es

utilizada para estabilizar el flujo del trabajo, siendo este otro de los
principios del Lean Construction. Esta estabilización del flujo lo podemos
ver al obtener la retroalimentación que nos brinda la recopilación de las
Causas de No Cumplimiento lo cual genera una mejora al sistema debido
a que podemos detectar las partes que están fallando. Finalmente, lo que
se puede destacar de la implementación piloto del Last Planner System,
no sólo es el aprender los principios de la nueva filosofía orientada hacia
la administración de la producción denominada Lean Construction o el
conocer la teoría y aplicar todos los elementos que conforman el Last
Planner System, sino es ver que al implementar un sistema de
planificación hemos podido identificar otros aspectos tales como desafíos
con el factor humano de la empresa, problemáticas organizacionales,
necesidad de esquematizar y ordenar los procesos de acuerdo al tipo de
proyecto a estudiar, tomar en cuenta los controles de calidad como parte
de la planificación, etc.

 Leoncio Roly Moran Bermúdez Y Hermann Quispe Ccorimanya en su

Tesis para optar el Título de Ingeniero Civil ESTUDIO DE LA
PRODUCTIVIDAD EN LA PARTIDA DE ESTRUCTURAS 1°-3° PISO, DE
LA CONSTRUCCIÓN DEL EDIFICIO MULTIFAMILIAR “Residencial

16
 Heredia” en la ciudad de Trujillo – Perú; concluye que, el impacto que
genera la aplicación del Lean Construction en la obra “Residencial
Heredia” es positivo incrementando la productividad establecida y debido
a la mala programación diaria utilizando el sistema tradicional nos produjo
económicamente una perdida en porcentaje del 12.96% del expediente
técnico durante la semanas 1 a la 15, La filosofía Lean construction puede
ser aplicada a cualquier tipo de proyecto, no es necesario una gran
inversión o una gran área de terreno para que sea aplicable este
concepto, lo que si queda claro es que, para la parte de construcción, a
una mayor cantidad de departamentos se observara de manera más clara
la especialización de las cuadrillas, lo cual se verá reflejado en la curva
de productividad y la curva de aprendizaje. La aplicación de esta filosofía
implica un cambio en la manera de pensar, no implica un incremento en
los costos, sino todo lo contrario.

 Tania Elena Morillo Santa Cruz y Miguel Ángel Lozano Vargas en su Tesis
para optar el Título de Ingeniero Civil ESTUDIO DE LA PRODUCTIVIDAD
EN UNA OBRA DE EDIFICACIÓN en la Ciudad de Lima – Perú; concluye
que, El análisis de procesos basado en un estudio de tiempos y
movimientos proporciona resultados que son el punto de partida para
elaborar propuestas de nuevas tecnologías, prácticas y sencillas, para la
mejora de los procesos.

La aplicación del método de estudio de tiempos y movimientos en una

obra de edificación demanda un tiempo prolongado para la obtención de
resultados y la respectiva implementación de las mejoras. Por ello, la
aplicación de este método debe estar dirigida principalmente a la
ejecución de obras de larga duración y con procesos de carácter
repetitivo. Asimismo, se debe buscar la forma de aprovechar las mejoras
alcanzadas aplicándolas en otros proyectos.

1.3. Teorías relacionadas al tema

En esta investigación se trata de explicar todos los conceptos que componen
el sistema Last Planner y su influencia en la mejora de la productividad de la

17
 mano de obra, para lo cual realizaré una secuencia de conocimiento para su
mejor entendimiento. Todos los investigadores en el tema de productividad
de mano de obra en la construcción han coincidido que para tener un
resultado exitoso en un proyecto esto se basa en una buena planificación y
una buena gestión de control del proyecto para lo cual en la década de los
90 se sistematizó y reformuló los conceptos clásicos de programación y
control de obras por lo que en 1993 se realizó el 1er taller del Lean
Construction.

1.3.1.- Planificación y Control de Proyectos en la Construcción

Antes de hablar acerca de filosofías de planificación utilizado en la
construcción se tiene que aclarar una pregunta básica: ¿Qué es la
planificación? Existen diferentes definiciones de lo que es planificación;
pero que en su globalidad apuntan a lo mismo. Por ejemplo, según la
American Management Association la planificación consiste en
“determinar lo que se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acción
debe tomarse, quién es el responsable de ella y por qué”. Según esta
definición vemos que la planificación abarca muchos aspectos y sería
bueno desglosarlos para establecer de mejor manera los objetivos y las
partes de la planificación.

18
 ESTUDIO

PLANEAMIENTO ANÁLISIS

ORDENAMIENTO

ASIGNACIÓN DE
RECURSOS

ESTIMACIÓN
TIEMPO - COSTO

PROGRAMACIÓN
PLANIFICACIÓN
FACTIBILIDAD Y
OPTIMIZACIÓN

PROGRAMAS E
INFORMES

SISTEMA DE
CONTROL

PROCESAMIENTO
DE LA
INFORMACIÓN
CONTROL

ANÁLSIS DE
GESTIÓN

INFORME DE
RESULTADOS

Figura 01. Esquema del Concepto de Planificación.

Fuente: “Planificación de Obras” de Gregorio Azócar, modificado por autor.

Sea cual sea el sistema de planificación escogido, lo importante es

planificar para poder enfrentar de mejor manera el proceso de
materialización del proyecto. Si bien hay gente que lo considera una

19
 pérdida de tiempo, justificando que dada la incertidumbre reinante en la
industria de la construcción nunca se cumplirán las planificaciones y habrá
que estar actualizando permanentemente el programa, se tiene que
recordar que el diagrama de barras inicial es un conjunto de actividades
que se pretenden ejecutar en las fechas allí estipuladas y no corresponde
a lo que realizaré en el terreno. Nunca un proyecto se desarrolla
exactamente igual a como lo dice el diagrama de barras; pero pese a esto,
la planificación inicial es fundamental en un proyecto. De la correcta
planificación y por supuesto de las acciones correctivas que se tomen a
tiempo depende el éxito del proyecto.
Un enfoque moderno de gestión de proyectos es el que nos da el PMBOK
bajo la dirección del PMI, La Guía de Fundamentos de la Dirección de
Proyectos está dividida en 42 procesos de la dirección de proyectos,
agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Las
nueve áreas del conocimiento son:

 Gestión de Integración – Procesos requeridos para integrar todas las

actividades, documentos y recursos del proyecto.
 Gestión de Alcance – Procesos requeridos para identificar todo el trabajo
requerido y sólo el trabajo requerido para obtener los entregables del
proyecto y cumplir los objetivos.
 Gestión de Tiempo – Procesos requeridos para asegurar que el proyecto
es finalizado a tiempo.
 Gestión de Costos – Procesos requeridos para asegurar que el proyecto
es finalizado dentro de un presupuesto aprobado.
 Gestión de Calidad – Procesos requeridos para asegurar que el proyecto
cumple los requerimientos y necesidades por los cuales fue emprendido.
 Gestión de Comunicaciones – Procesos requeridos para asegurar la
generación, distribución, almacenamiento y disposición última de toda la
información del proyecto, a tiempo y de forma adecuada.
 Gestión de Recursos Humanos – Procesos requeridos para administrar
eficientemente la gente que participa en el Proyecto.
 Gestión de Riesgos – Procesos requeridos para identificar, analizar y
responder efectivamente a los riesgos del proyecto.

20
 Gestión de Adquisiciones – Procesos requeridos para adquirir bienes y
servicios fuera de la organización del proyecto.

Fig. 02 Enfoque de Gestión según PMBOK

Grupos básicos de Procesos: El siguiente esquema muestra la relación

que existe entre las cinco áreas de procesos. Si bien aparentan ser
elementos independientes, por lo general, se superponen ya que ninguno
de ellos puede existir sin los demás. Los equipos de proyectos efectivos

21
integran estos elementos en todos los aspectos de su proyecto. En
realidad, es poco probable que una sola persona cuente con todos los
conocimientos y habilidades necesarios para el proyecto. Sin embargo, es
importante que el equipo de dirección del proyecto tenga un conocimiento
profundo de los conceptos definidos en el PMBOK para gestionar un
proyecto de forma efectiva.

Fig. 03 PMI Project Management Institute

PMBOK Project Management Body of Knowledge

 Iniciación: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.

 Planificación: Define, refina los objetivos y planifica el curso de acciones
para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
 Ejecución: Implica coordinar personas y recursos, integrar y realizar
actividades del proyecto de acuerdo al plan para la dirección
 Seguimiento y Control: Mide, supervisa y regula el progreso y
desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios.
 Cierre: Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y
termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

1.3.2.- Filosofía Tradicional de Planificación aplicada al Sector

Construcción

22
Nuestra industria de la construcción es conservadora, con un sosiego
enorme en adoptar los cambios a innovaciones que minimice los elevados
porcentajes de desperdicios que actualmente generan los proyectos de
construcción, en mejorar la poca o casi nada planeación, en evitar tiempos
improductivos debido a la falta de materiales y herramientas, desterrar
desorganizaciones, esperas no previstas y mejora de gestiones
administrativas para coordinar y motivar a los trabajadores a fin de mejorar
sus tiempos productivos, entre otros.

Se ha demostrado que la planificación representa aproximadamente sólo

un 10% del costo total de un proyecto, sin embargo, regula la ejecución
global de éste. Por lo tanto, una mala planificación representa la causa
principal de los problemas en la construcción, como la no disponibilidad o
inadecuada disponibilidad de recursos y, por el contrario, una buena
planificación es la clave para lograr una buena eficiencia y efectividad
(Lira, 1996).

La forma de planificación tradicional se basa en elaborar una

programación general de toda la obra, con desglose de partidas de inicio
hasta su fin, usando las conocidas técnicas PERT y CPM, ya que por ser
elaboradas en gabinete representan un buena proyección de lo que
DEBERÍA hacerse; sin embargo, todos los profesionales inmersos en los
proyectos de construcción sabemos que por diferentes factores, conforme
se ejecuta la obra, se van generando considerables diferencias entre lo
que DEBERÍA con lo que realmente se HIZO.

Existen diversos factores que hacen la ineficiencia de este método

tradicional:

 La planificación de producción normalmente está basada

solamente en la experiencia de los Ingenieros Residentes.
 El control está basado en general, en el intercambio de
informaciones verbales entre el ingeniero con el personal de obra,
así como con sus superiores.

23
  Lleva un control orientado solo en las actividades, mide únicamente
el desempeño global, no preocupándose de las unidades
productivas o cuadrillas.
 Olvidamos la incertidumbre que generan los procesos productivos
en los proyectos de construcción; ya que es constante la
variabilidad de un proyecto.
 Se mide lo realizado contra lo programado en la obra, pero no se
mide el desempeño de la habilidad y la destreza para planificar.
 Escasa formación y experiencia en los nuevos sistemas de gestión
y planificación de obras.
 Ausencia de control de calidad y en algún caso mínimo siendo este
ineficaz lejos de garantizar la entrega de un buen producto al
cliente.
 Escaso rigor en el cumplimiento de las medidas de seguridad.
 Falta de interés en la formación y capacitación de los trabajadores.
 Falta de simplificación de procesos de comunicación en las
diferentes etapas del proyecto.
 Falta de transparencia y comunicación entre los participantes del
proyecto.

Las principales consecuencias de todo ello son bien conocidas: ejecución

de obras fuera de plazo, sobrecostes, reclamaciones derivadas de la
escasa calidad, excesivo número de accidentes laborales y, en general,
incertidumbre y variabilidad con respecto a las condiciones iniciales del
contrato.

1.3.3.- Filosofía Lean Construction

Las primeras ideas de la nueva filosofía de producción se originan en
Japón en el año 1950, las cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota.
Las ideas básicas en el Sistema de producción de Toyota es la eliminación
de inventarios y pérdidas, limitación de la producción a pequeñas partes,
reducir o simplificar su estructura de producción, utilización de máquinas

24
semiautomáticas, cooperación entre los proveedores, entre otras
técnicas. (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988).

El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la

elaboración de las Cadenas Críticas, Teoría de las restricciones y
mejoramiento continuo, propuesto por el físico israelí Eliyahu Goldratt, en
su libro “La Meta”, “Teoría de las restricciones”, “Las cadenas críticas” y
“No fue la suerte” (2° parte de La Meta), que ha revolucionado la
administración de negocios y por su extensión a la Construcción. Paralelo
a la propuesta de Goldratt se crea una nueva filosofía de Planificación de
proyectos, que nace a comienzos de los años 90s en Finlandia, teniendo
como modelo el Lean Production japonés, donde Lauri Koskela
sistematiza los conceptos más avanzados de la administración moderna
(Benchmarking, Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo), junto con la
ingeniería de métodos reformula los conceptos tradicionales de planificar
y Controlar obras. Koskela propone esta nueva filosofía de Control de
producción en su tesis de Doctorado “Application of the New Production
Philosophy to Construction”, 1992.

En resumen, ¿Qué es Lean Construction?; Según el Institute Lean

Construction (ILC), Lean Construction es una filosofía orientada hacia la
administración de la producción en construcción, cuyo objetivo
fundamental es la eliminación de las actividades que no agregan valor
(pérdidas). Se enfoca en crear un sistema de producción ajustado que
minimice residuos y herramientas específicas aplicadas al proceso de
ejecución de proyectos.

25
 Fig. 04 – Grupo Inmobiliaria Edifica SAC.

[Link].- Principios de Lean Construction

Para la implementación de la filosofía Lean en cualquiera de las
empresas o proyectos de construcción se deben tener en
cuenta los principios que esta filosofía propone:

 Reducir las actividades que no agregan valor. (Pérdidas).

 Minimizar los ciclos del movimiento de materiales y de
los trabajadores hacía el área de trabajo, secuenciando
y diseñando la forma más diestra los accesos a los
trabajos de turno, Simplificar y minimizar pasos y etapas
(Flow).
 Trasladar el trabajo (materiales o información) a una
estación de trabajo bajo el sistema pull frente al push.
 El objetivo de la Calidad Total o Cero Defectos, sin
aumento de costos, se basa en el concepto de que la
eliminación de un defecto es tanto más rápida y
económica cuanto más próximo se está al momento en
que se ha detectado el defecto.
 Referenciar permanentemente los procesos.
(Benchmarking).

26
  Nivelar la carga de trabajo en las áreas de trabajo
conectadas.
 Alentar a los participantes del proyecto para ayudarse
unos a otros según sea necesario, para mantener el flujo
constante de trabajo (polivalencia).
 Identificar el valor del proyecto e incrementarlo bajo las
necesidades del cliente
 Reducir la variabilidad.
 Hacer el proceso transparente para que el estado del
sistema pueda ser visto por cualquier persona desde
cualquier lugar.
 La participación del personal en las decisiones sobre
producción, lo que presupone una elevada capacidad
profesional de los trabajadores, la cual no se limita a la
destreza en las operaciones rutinarias, sino que se
manifiesta en la “multi especialización de los
trabajadores”, en la decisión autónoma de interrumpir el
flujo cada vez que se observan anomalías y defectos, a
fin de eliminarlos de inmediato y en la colaboración para
solucionar los problemas planteados.
 Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.
 Programar el flujo de valores (Value stream mapping)
Estos principios se encuentran basados en los 14 principios del
modelo Toyota desarrollados en el libro “The Toyota way”

[Link].- Características de Lean Construction

 Trabajo en equipo.
 Comunicación permanente.
 Eficiente uso de recursos.
 Mejoramiento continuo (kaizen).
 Constructabilidad
 Mejoramiento de la productividad apoyándose en la
Ingeniería de Métodos como las cartas de balance.

27
  Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos
muertos), aumento del trabajo productivo y un manejo
racional de los trabajos contributorios.
 Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina
de pescado).
 Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios.
 Reducción de los costos de construcción.
 Reducción de la duración de la obra.
 Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida
de costo y tiempo.

[Link].- HERRAMIENTAS DE LEAN CONSTRUCTION

Para un entendimiento óptimo de Lean Construction, es necesario

entender cuáles son las funciones de cada una de las herramientas
que forman parte del mismo. Estas existen, como forma de
simplificar la aplicación de Lean Construction en los procesos de
administración y gestión de una obra. Según distintos autores
(Picchi, 1993; Womack, et al., 1996; From seeing to doing, 1999;
Bertelsen, 2001) las herramientas no son más, que la aplicación de
los principios teóricos a la práctica profesional.

ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS POR DEMANDA (PULL-

DRIVEN PROCESS MANAGEMENT)
Consiste en ejecutar una actividad sólo cuando sea pre-requisito
inmediato de otra actividad. Su objetivo es construir de forma
óptima en términos de tiempo y costo, sin olvidar la calidad.

JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)

“JIT (De sus siglas en inglés Just In Time) es una herramienta

usada para describir la transportación de materiales al sitio de la
construcción, implicando que estos materiales serán trasladados a
su destino para su fácil instalación y serán instalados
inmediatamente lleguen a su localización final, sin ningún tipo de

28
demora como ser almacenados en algún lugar o área definida
(Tommelein, et al., 1999).

REINGENIERÍA EN EL PROCESO DE NEGOCIO (BUSINESS

PROCESS REEINGENEERING)

Reingeniería es el acto de rediseñar y repensar ciertos procesos de

la producción. Es realizar los cambios necesarios para una mejora
en costo, calidad, servicio y tiempo de entrega (Hammer, et al.,
1993).

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN BASADO EN LA

LOCALIZACIÓN (LOCATION BASED MANAGEMENT SYSTEM)
Esta herramienta es un sistema técnico de administración natural
de Lean Construction, que se concentra en pronosticar el ciclo de
obra mientras este se ejecuta a través de las localizaciones de los
equipos de trabajo, conjunto a su distribución y movimiento, lo que
permite identificar posibles tiempos de holgura. El sistema se basa
en cuatro principios básicos: Punto de referencia o línea base, flujo,
progreso y pronóstico (Seppänen, et al., 2010).

GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TOTAL QUALITY

MANAGEMENT)
Es un conjunto de estrategias de gestión basadas en conseguir que
se cumplan las demandas del cliente. Se enfoca en el cumplimiento
de los procesos y en la mejora continua de estos. La calidad debe
estar controlada y aprobada antes de que una actividad sea
caracterizada "completa". Con esto, se asegura que las actividades
subsecuentes no se realicen a partir de actividades defectuosas
(Misfeldt, et al., 2004).

ÚLTIMO PLANIFICADOR (LAST PLANNER SYSTEM)

“El sistema denominado Último Planificador, herramienta más
utilizada dentro de la filosofía de Lean Construction, presenta

29
 cambios fundamentales en la manera como los proyectos son
controlados y planificados. El método incluye la definición de
unidades de producción y el control del flujo de actividades,
mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente facilita la
obtención del origen de los problemas y la toma oportuna de
decisiones relacionada con los ajustes necesarios en las
operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la
productividad” (Botero Botero, et al., 2005).
El Último Planificador está compuesto por tres fases o
componentes, las cuales se enfocan en diferentes periodos de
tiempo y a su vez en detalles de planificación:
La primera de estas es la Planificación General, el plan maestro de
la ejecución del proyecto. En segundo orden la Planificación
Intermedia (Lookahead), que consiste en detallar por periodos de 4
a 6 semanas la Planificación General, de modo que no existan
desperdicios (materiales y tiempo); por último, se tiene la
Planificación Semanal, donde se realiza por medio del Porcentaje
de Actividades Completadas (PAC), midiendo el porcentaje del plan
completado y permitiendo aprender de las causas de no
cumplimiento así como las restricciones para ejecutar las
actividades a la semana siguiente.
En capítulo 1.3.5 se extenderá el conocimiento de este sistema e
implementación que es el tema de esta tesis.

1.3.4.- Productividad en la Construcción

[Link].- INTRODUCCIÓN
En todo proyecto de construcción, el presupuesto y la
programación son partes fundamentales para el desarrollo exitoso
de todo su ciclo de vida, de acuerdo a la duración del proyecto que
nos especifica la programación se organizan los recursos
considerados en el presupuesto elaborado, para lo cual se elabora
una planificación coherente, responsable con el fin de utilizarlos de
manera estratégica, inteligente y responsable.

30
Un presupuesto de obra se encuentra en base a los análisis de
precios unitarios estimados en el proceso de licitación sea un
proyecto público o privado, en estos análisis lo tradicional es la
utilización de datos de CAPECO sobre rendimientos y consumos
de mano de obra en actividades de construcción, como soporte
para el análisis del costo y tiempo de proyectos a ejecutar
contrastados con la experiencia del profesional que los elabora,
mayormente estos estimativos son de “escritorio” y muchas veces
se alejan de la realidad, lo que contribuye a la incertidumbre en la
etapa de ejecución; por lo tanto la experiencia nos enseña que
estos rendimientos y programaciones de obra deben
fundamentarse en múltiples observaciones y datos históricos
estadísticos elaborados en cada obra además de considerar las
diferentes condiciones particulares que cada obra nos puede
brindar y así poder minimizar al máximo la incertidumbre. Por lo
tanto, es en esta preocupación donde la parte fundamental es la
planificación, muchas veces descuidada y en algunas veces no
existiendo en las empresas y mucho menos en la gestión de
muchos profesionales responsables.

Es así como una buena planificación es el éxito de todos los

proyectos, es el punto de partida para la medición de diversos
factores que afectan la variabilidad de un proyecto, uno de estos
factores importantes a medir es el recurso humano para la mejora
de la productividad y competitividad en la industria de la
construcción en nuestro país.

La productividad generalmente es relacionada con el ahorro de

costos mediante el uso racional de recursos para incrementar la
producción en una determinada actividad. Puede entenderse de
esa forma, sin embargo, el concepto es más profundo. Debemos
entender que la productividad no solo tiene el objetivo de generar
ahorro a la empresa, sino lograr el desarrollo de la gestión en la
Ingeniería Civil a través de innovadores conceptos de producción

31
que permitan ofrecer un producto de mayor calidad al mercado.
Otro punto importante es entender que la empresa no sólo la
conforma el área ejecutiva o gerencial, sino que está compuesta
fundamentalmente por todos los actores que participan en la
realización de cada una de las obras que se ejecutan. La
productividad es una suma de factores técnicos, logísticos,
administrativos y sobre todo humanos que hacen que una empresa
sea competitiva en la industria de la construcción.

El método tradicional de planificación y control de la productividad

en las obras se concentra en las actividades, despreocupándose
de las unidades productivas. Existen ocasiones en que el origen de
los problemas generados en una actividad proviene de las
cuadrillas y si no se realiza un seguimiento y control al desempeño
de ellas, difícilmente se tomarán acciones correctivas adecuadas y
a tiempo.

[Link].- DEFINICIÓN DE PRODUCTIVIDAD

La productividad, en términos de resultados, puede definirse como

el cociente entre lo producido y lo gastado para ello:

Productividad = cantidad producida / Recursos Utilizados

En términos más explícitos, “la productividad se define como una

medición de la eficiencia con que los recursos son administrados
para completar un producto específico dentro de un plazo
establecido y con un estándar de calidad dado” (Sanvido, 1984).
“Por ejemplo, de nada sirve producir muchos metros cuadrados de
muros de albañilería en una obra, utilizando muy eficientemente el
recurso humano, si estos muros resultan con serios problemas de
calidad, hasta el punto de que deben demolerse posteriormente
para rehacerlos” (Serpell, 1993).

32
“Hasta el momento los modelos presentados consideran
explícitamente la transformación de los recursos mediante
actividades de conversión o procesos, pero quizás lo más
importante es comprender que la productividad está asociada a
este proceso de transformación de los recursos. A este proceso
ingresan recursos necesarios para producir un material, un bien o
dar un servicio, y posteriormente, a través del proceso, se obtiene
un producto o un servicio cumplido” (Serpell, 1993).

En la construcción los principales recursos utilizados son los

materiales, la mano de obra y la maquinaria y equipos, lo cual hace
posible hablar de productividad independientemente para cada uno
de ellos. Dentro de estos tres recursos el humano es el más
importante ya que sólo a través de la mano de obra es posible llevar
a cabo el trabajo.

PRODUCTIVIDAD DE LOS
PRODUCTIVIDAD

MATERIALES

PRODUCTIVIDAD DE LA
MANO DE OBRA

PRODUCTIVIDAD DE
MAQUINARIA Y EQUIPOS

Fig. 05 Productividad de los Recursos en la Construcción

Fuente: Adaptación de Autor

i. Productividad de los Materiales: es importante

pues su objetivo es controlar los costos minimizando
las pérdidas para no exceder lo presupuestado en el
cálculo del proyecto.

33
 ii. Productividad de la Mano de Obra: este es un factor
fundamental ya que normalmente es el recurso que
determina el ritmo de trabajo de la construcción del
cual depende la productividad de otros recursos, y es
el objeto de interés de esta tesis.

iii. Productividad de Maquinaria o Equipos: el alto

costo que representa obliga a racionalizar el uso en el
transcurso del proyecto, tratando de evitar los tiempos
muertos y el estancamiento de las tareas que
dependen de maquinaria o equipos.

[Link].- Productividad de la Mano de Obra

“Es elemental comprender que la productividad en materiales y
maquinas está dada como parte de sus características técnicas por
lo que su rendimiento en el trabajo es conocido y comúnmente fácil
de proyectar. No así con la mano de obra, en el recurso humano y
su desempeño se debe considerar una amplia diversidad de
factores” (López, 2007), los que serán profundizados más adelante.

“El participante más importante en un proyecto de construcción o

en un proyecto cualquiera donde se desempeñe una actividad de
tipo constructivo; es el trabajador. Entiéndase lo anterior como la
persona que labora directamente en la producción de las obras, es
decir, jornales, carpinteros, albañiles, concreteros, pintores, etc.”
(Castiblanco, 2004).

La productividad de la mano de obra es una relación entre la

producción y la mano de obra ocupada y refleja que tan bien se
está utilizando dicha mano de obra en el proceso productivo.
Además, permite estudiar las variaciones en el desarrollo del
trabajo, en la movilidad ocupacional, en proyección de
requerimientos futuros de mano de obra, evaluar el

34
comportamiento de los costos laborales, comparar entre diversos
actores los avances de productividad, etc. (Martínez, 1995).
Aplicado a la mano de obra, la productividad es representada por
la siguiente fórmula:

Avance de Obra
Productividad de M.O. =
Horas Hombre

Entonces, la productividad de mano de obra es la medición que

relaciona lo producido (avances de obra) por unidad de tiempo,
generalmente expresado en horas hombre (HH) u Hombre día
(HD). Por ejemplo, los metros cúbicos de hormigón colocados por
hombre día (m3/HD) o las horas hombre utilizadas en colocar cierta
cantidad de hormigón (HH/m3). Se desprende de lo anterior que
como la productividad laboral actúa en términos de mano de obra,
es sinónimo de rendimiento.

Fig. 06 Relación entre la eficiencia, efectividad y productividad

Fuente: Revista Universidad EAFIT (2004)

35
[Link].- Medición de la Productividad de la Mano en Obra
La medición de la productividad se realiza de acuerdo al trabajo
que ejecuta cada personal obrero en las horas de trabajo diario.
Entonces definimos el trabajo como todas las acciones realizadas
por los participantes del sistema para convertir los recursos en
productos parciales o finales, o en términos generales, para la
producción de valor. Para introducirse en el estudio de la
productividad es necesario analizar primero el contenido del trabajo
de las actividades que se realizan en una obra de construcción.
Básicamente se diferencian tres tipos de contenido (Manual de
Herramientas del S.P.G., 1994):

 Trabajo Productivo: Corresponde a aquellas labores que

aportan en forma directa el avance de la obra como por
ejemplo, la colocación de moldajes, fierros, hormigón,
ladrillos, etc.
 Trabajo Contributivo: Corresponde a aquellas labores que
sirven para poder realizar las labores productivas, como por
ejemplo, el transporte de materiales, realizar mediciones,
leer planos, limpiar el área de trabajo, etc.

 Trabajo No Contributivo: Corresponde a aquellas labores

que no aportan nada a la faena, como, por ejemplo, fumar
sin hacer nada, esperando la llegada de algún material,
caminar por la obra, etc.

“La productividad del trabajo se mide en relación con el contenido

del trabajo productivo, el cual se ve afectado por la existencia de
actividades contributivas y no contributivas que restan tiempo al
tiempo disponible para realizar dicho trabajo” (Serpell, 1993). Esta
tesis no intenta concluir que se puede llegar a no tener “Trabajos
No Contributivos” ya que esto sería totalmente utópico, pero si está
demostrado que se puede minimizar y evitar factores no
contemplados en la planificación que afecten más aún la

36
 productividad en obra. Por lo que tomando como referencia
diversos autores se obtiene como rango óptimo los siguientes
valores:

RANGOS ÓPTIMOS DE TRABAJO EN LA

INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

TRABAJO
15.00% PRODUCTIVO
TRABAJO
25.00% 60.00% CONTRIBUTIVO
TRABAJO NO
CONTRIBUTIVO

Fig. 07 Rangos óptimos de Productividad

Fuente: Adaptación de Autor

Pocas constructoras utilizan le medición de productividad de la

mano de obra como una herramienta de gestión, el hecho de que
no lo hagan incrementa el riesgo de no ser rentables. La consulta
que se ha realizado en esta tesis es: ¿Por qué las constructoras de
la región no utilizan la medición de la productividad?, en dialogo
con los diferentes responsables de obras indicaron las siguientes
razones:
• Desconocimiento del tema de productividad.
• Hemos ejecutado proyectos sin medir productividad y han salido
“bien”.
• El control de productividad es muy complicado y costoso para mi
empresa y nunca son contemplados en mis gastos generales con
que ganamos la obra.
• Esas mediciones sólo se pueden implementar en sector privado no
en sector público.
• No se puede medir la productividad por diferentes factores externos
a la obra.

37
 Los métodos más comunes de medición de productividad implican
mecanismos de seguimiento a la mano de obra. “Para un control
eficaz en un proyecto de construcción, es indispensable medir el
trabajo, ningún control e implementación de mejoras puede llevarse
a cabo sin una adecuada medición” (The Business Roundtable,
1982). En el caso dado, si lo que se necesita es recuperar dinero
perdido en un proyecto, la ineficiencia o la pérdida de productividad
son fáciles de calcular si existe un sistema en terreno para medirlos.

¿Por qué es importante medir la productividad laboral?: Si por

causas no previstas la mano de obra aumentara hipotéticamente
12,5% fuera de lo presupuestado, significará un alza en un 5% en
el ítem mano de obra en el presupuesto, y dicha pérdida
probablemente será cubierta con las utilidades del contratista
(Canadian Construction Association (CCA), 2005).

Fig. 08 Esquema de Afectación de baja productividad de Mano de Obra

Fuente: Canadian Construction Association (2005)

[Link].- Factores que inciden en la productividad

En mi experiencia personal de mediciones en la empresa en las que he
laborado encuentro los siguientes factores que inciden en la
productividad, para lo cual elaboré un diagrama de Ishikawa:

38
 Fig. 09 Factores que inciden en la productividad
Fuente: Adaptación del Autor

Para efectos de esta investigación haré mención a los factores negativos

que inciden en la productividad:

1.- Política No motivadora: Es demostrado que cuando un trabajador se

encuentra en un proyecto sin ninguna motivación laboral y mucho menos
personal no se obtiene la productividad requerida de esta persona, la falta
de “detección” de líderes en una empresa para la gestión de grupo es
vital para el buen clima laboral y efectos de compromiso de los
participantes;

2.- Errores de ingeniería: Cuando los planos o especificaciones están

errados, son ambiguos, poco claros, etc., la productividad probablemente
decaerá porque las cuadrillas de trabajo tendrán la incertidumbre de que
es lo que se debe hacer y cómo se debe hacer, además un presupuesto
errado guía erróneamente a responsable de obra a mezquinar los costos
de personal calificado para los trabajos así como la cantidad de
trabajadores necesarios para ejecutar la obra teniendo como
consecuencias demoras en cumplimiento de plazos, trabajos de baja
calidad, desinformación, etc.

3.- Ubicación de obra: Muchas veces el personal de staff puede estar

muy capacitado, así como la mano de obra calificada, pero cuando un
proyecto se encuentra lejos de sus hogares los constantes viajes con
tiempos largos merman en la productividad deseada.
39
4.- Deficiente gestión de comunicaciones: En una obra si no existe un
eficiente sistema de comunicaciones desde las personas de dirección de
obra hasta el último en la categoría de personal obrero, a estos no les
llegará a tiempo las instrucciones de trabajo lo que origina tiempos de
espera, o por otro lado puede llegar la comunicación, pero muchas veces
errónea lo que origina re trabajos.

5.- Modificaciones durante ciclo de ejecución proyecto: En todos los

proyectos se encuentran con cambios durante su ejecución, esto es
bastante común. Algunos autores creen que lo normal es que entre 5% -
10% del aumento de costo es a causa de modificaciones. Sin embargo,
cambios mayores, cambios fuera del alcance de los trabajos previstos,
múltiples cambios pequeños, o el efecto acumulativo de muchos cambios,
pueden impactar la productividad.

6.- Falta de compromiso de personal participante: Cuando en un

proyecto se encuentra personal de dirección de empresa sin el
compromiso debido que demanda las filosofías en el cuidado de la
productividad, origina que no se lleve de la mejor manera un verdadero
control entregando datos inexactos o muchas veces no entregando lo que
ocasiona mayor incertidumbre en los proyectos.

7.- Deficiente gestión de materiales y equipos: Si los materiales no se

encuentran disponibles para la mano de obra en el lugar ni el momento
correcto, la productividad se verá afecta, porque será incapaz de proceder
de una manera ordenada y acorde con la programación. Lo mismo ocurrirá
si las herramientas proporcionadas son las equivocadas o los equipos no
son los convenientes o no hayan sido requeridos a tiempo para la
ejecución de trabajos.
La falla de coordinación con proveedores por parte del personal de
dirección encargado de la gestión origina también demoras en la llegada
de recursos, entonces la productividad disminuirá.

40
8.- Clima adverso o fenómenos naturales: Trabajar en zonas donde el
clima es adverso hace decaer la productividad; los cambios climáticos, así
como también los fenómenos naturales son imprevistos, los cuales nunca
son considerados en una programación de obra

9.- Mano de obra no calificada: Para ser productivo, una constructora

debe tener suficiente mano de obra capacitada en obra. Si por cualquier
motivo la mano de obra calificada no está disponible y los responsables
de obra se ven obligados a enfrentar el proyecto en esta situación, es
probable que la productividad se vea impactada.

Las pérdidas de productividad también pueden ocurrir cuando una

constructora se ve obligada a utilizar más personal de lo que originalmente
fue planificado, debido a la escasez de mano de obra calificada que
merma en los avances de obra, o también el personal de dirección puede
no ser capaz de manejar eficazmente las cuadrillas de trabajo como por
ejemplo la rotación de personal obrero, si está bajo una constante
rotación, es improbable que ellos logren una productividad óptima,
simplemente porque uno o más miembros de una cuadrilla pueden estar
en el proceso de la curva de aprendizaje, y por lo tanto, pueden disminuir
la productividad global de la cuadrilla.

Además, para lograr una buena productividad cada miembro de una

cuadrilla debe tener el suficiente espacio para desempeñar su trabajo sin
interferir con otro personal. En muchos proyectos se ha visto que las
modificaciones o poco avance en obra originan requerimiento de mayor
mano de obra en un determinado espacio lo que origina que las
interferencias ocurran y más aún cuando pertenecen a distintas
especialidades, es decir en un mismo espacio tener trabajando a un
albañil, un electricista, un yesero, etc., eso disminuye la productividad.

Se ha demostrado en muchos estudios que el exceso de horas extras

origina que la productividad normalmente disminuye; comúnmente como
resultado de esto se observa, fatiga, aumento de ausentismo, decaimiento

41
de la moral, reducción de una supervisión efectiva, pobre calidad de
trabajo, derivando en muchas ocasiones en rehacer trabajos más de lo
común, aumento de accidentes, etc. Por lo tanto, a largo plazo las horas
extras pueden conducir a un aumento en los costos y a una disminución
en la productividad.

También se debe tomar en cuenta cuando existen asuntos de índole

sindical, falta de cumplimiento de pago en sus sueldos, insatisfacción de
las condiciones de trabajo, de seguridad laboral, problemas de acceso,
etc., se comportan como factores que inminentemente ocasionaran
pérdidas de productividad.

10.- No adecuada planificación: Como se ha indicado anteriormente el

éxito de un proyecto se basa aproximadamente en un 10% en una buena
planificación; el correcto flujo de procesos de ejecución, minimizar la
variabilidad de un proyecto, la reducción de tiempos de ciclos de procesos
cumpliendo fechas son parte de una adecuada planificación.

[Link].- Impacto de la productividad en las empresas Constructoras

La situación de decrecimiento de la industria de la construcción en los
últimos años en nuestro país hace que las constructoras hagan un gran
esfuerzo por mantenerse en el mercado con la consigna de competir en
costos, producción, calidad y seguridad lo que induce a pensar con mayor
intensidad en la mejora continua de la “Productividad”, como elemento
generador de “competitividad”. Herramientas de mejora de la
productividad en empresas de construcción origina ventajas con respecto
a las que aún se oponen innovaciones en este campo, como son:
 Mayor competitividad.
 Valor agregado para satisfacción del cliente.
 Confianza de clientes y proveedores.
 Permanencia en el mercado a mediano y largo plazo.
 Disminución y cumplimiento de los plazos de entrega final e hitos.
 Disminución de costos operativos.
 Eficiencia en minimizar los desperdicios de materiales.

42
  Menores tiempos en los ciclos de los procesos.
 Reducción de tiempos muertos de equipos y máquinas.
 Preparación para afrontar factores que incidan negativamente en
la productividad no contemplados.
 Certidumbre en toda la etapa del proyecto.

[Link].- Diferencias entre filosofía tradicional y nueva filosofía de

“construcción sin pérdidas”
“El enfoque tradicional está centrado en la eficiencia de las actividades de
conversión, mediante la implementación de nuevas tecnologías, a través
de las cuales se logra incrementar la eficiencia de los procesos” (Koskela,
1992). Sin embargo, parte de las causas de los problemas crónicos en la
industria de la construcción tienen su origen en la aplicación de estos
diseños tradicionales de producción y organización de actividades, los
cuales con el tiempo se han vuelto ineficientes.

“La nueva filosofía de producción está orientada hacia el desarrollo de la

eficiencia de los flujos de procesos mediante el mejoramiento continuo y
en aumento de pequeños pasos y detalles para la obtención de los logros
mediante el esfuerzo de las personas” (Koskela, 1992). Este pensamiento
surge al reconocer que dentro de los flujos de procesos se genera una
gran cantidad de actividades que no agregan valor al producto (llamadas
también pérdidas), las cuales no son el centro de atención del enfoque
tradicional. Estas se producen principalmente por tres razones:

a) La estructura organizacional de las empresas y su jerarquización

provoca un aumento en la inspección, los movimientos y las esperas cada
vez que una actividad es realizada por especialidades distintas. En otras
palabras, cada jerarquía organizacional se agrega al tiempo de ciclo de
corrección de error y solución del problema, aumentando las actividades
que no agregan valor.
Según el nuevo enfoque, el tiempo de ciclo debe ser comprimido
sistemáticamente a través de la eliminación de las actividades que no
agregan valor.

43
 Fig. 10 Disminución sistemática del tiempo de ciclo a partir de la reducción
de las actividades que no agregan valor (Koskela, 1992)

b) Los procesos de producción no son debidamente establecidos por parte

de la administración, logrando desenvolverlos sólo a la manera presente.

c) En la naturaleza de la producción las actividades que no agregan valor

existen, ya que el trabajo en proceso es transformado de una conversión
a otra, surgiendo los defectos.

En la filosofía tradicional los recursos se asignan a las actividades

programadas; pero no se considera que hay actividades que no podrán
ser realizadas, aunque estén programadas. Esto debido a que puede
faltar algún requisito previo que impida su ejecución en la fecha de inicio
programada. Entonces ahí empieza el problema, ya que al considerar en
el programa semanal actividades que no podrán ser ejecutadas se
generará un atraso en toda la cadena productiva que sigue a esta
actividad, teniendo personal obrero ocioso. El problema de fondo es que
no se está diferenciando lo que se puede hacer con lo que se debe hacer.
Si asigno recursos a lo que debo hacer, estoy cometiendo este error y lo
que hay que hacer es asignar los recursos a lo que puedo hacer.

44
 Fig. 11 Observamos gráficamente lo que comentamos en el párrafo anterior.
Fuente: adaptación del autor

Considerar lo que puedo y lo que debo hacer y en función de eso

determinar lo que haré, es la base del sistema “Último Planificador”.
Esta es una de las diferencias principales entre el método de planificación
tradicional y el sistema en estudio.

Existe una diferencia entre estas dos filosofías de lo que controlamos;

asignando recursos a lo que debo hacer estoy privilegiando la producción
y, por el contrario, si asigno recursos a lo que puedo hacer estoy
privilegiando la productividad. Ambos conceptos son distintos y para
establecer esta diferencia en forma clara citaremos un ejemplo creado por
Glenn Ballard: “supongamos que tardamos 9.32 horas laborales en
fabricar una tubería y tenemos programado fabricar 10 tuberías, por lo que
deberíamos tardar 93.2 horas laborales. Sin embargo, sólo pudimos
producir 9, por lo tanto, invertimos 83.88 horas laborales. En este caso,
sólo producimos un 90% de lo programado, es decir, tuvimos una baja
producción en comparación a la producción programada. Ahora,
supongamos que en fabricar las 9 tuberías tardamos 80 horas laborales y
no 83.88, o sea, reducimos en un 5% el tiempo de fabricación. En este
caso nuestra producción sigue estando bajo lo esperado, ya que se
fabricaron 9 y no 10 tuberías; pero la productividad aumentó y está sobre
lo esperado, ya que se tardaron 80 horas laborales y no 83.88”. Este
ejemplo nos hace conocer la diferencia entre ambos conceptos y si bien

45
 podríamos pensar que están íntimamente ligados, existe cierto grado de
interdependencia entre ambos; ya que una baja producción no implica una
baja productividad, pues el término producción se relaciona con el
resultado de toda la cadena productiva y el término productividad se
asocia al factor humano; por el contrario, una baja productividad sí genera
una menor producción.

Entonces, tanto la productividad como la producción deben ser

controladas en forma adecuada, es importante controlar la producción con
respecto a lo programado para poder tomar acciones correctivas a tiempo;
pero no se puede descuidar la productividad ya que podríamos estar
utilizando los recursos de manera ineficiente, pudiendo alcanzar el mismo
progreso, en el mismo tiempo y con menos recursos involucrados. Ese
costo de recursos innecesarios no se debe a que no se está prestando
atención a aquellas actividades que no agregan valor presente en la
cadena productiva.

1.3.5.- SISTEMA LAST PLANNER (El Último Planificador)

[Link]. Introducción

Un flujo de trabajo predecible, en cualquier punto de la producción hará

posible que se reduzca la variabilidad de los procesos en la etapa de
ejecución y así disminuir el rediseño de las asignaciones siguientes. Las
técnicas propuestas basadas en los principios de Lean Construction han
sido probadas tanto en diseño como en construcción, en proyectos
pequeños y grandes, fast track y secuenciales, así como en el trabajo de
subcontratistas.

De acuerdo con Ballard (1994), “en la gestión tradicional de manejo de

obra en construcción, se invierte mucho tiempo y dinero en generar
presupuestos y planificaciones de obra, pero el esfuerzo de planificación
inicial se convierte durante la ejecución de la construcción en un esfuerzo
de control jerárquico”; este enfoque aparentemente coherente descansa
en el supuesto tácito de que el proyecto se optimizará al minimizar el

46
tiempo y el coste necesario para completar cada tarea de manera aislada,
todo funcionaría bien si viviésemos en un mundo perfecto. La planificación
se suele desviar de la planificación original prácticamente en el primer día
de la obra, causando una reacción en cadena que genera replanificar gran
parte del proyecto. Al ir reduciéndose las holguras dentro de la
planificación general, se genera una presión mayor por terminar más
rápido; esto hace que los problemas se pongan, por lo general, aún peor.
Los costos de mano de obra y equipo suben radicalmente. En estos casos
se usa una gran cantidad de recursos, a una eficiencia muy baja, para
lograr terminar la obra en los plazos establecidos.

Como respuesta a la costumbre de planificar y controlar los proyectos de

forma global, se han desarrollado una serie de metodologías para resolver
el problema de la falta de confiabilidad de las planificaciones en forma
diferente. Lauri Koskela, propuso unos criterios o principios para diseñar
un adecuado sistema de control de la producción (Koskela, 1999). Estos
principios son (Ballard, 2000):

1. Primer principio, “las asignaciones deben ser razonables en relación

con sus condiciones previas”, esto hace referencia a que no deberíamos
comenzar un tarea o labor hasta que no estén a disponibilidad todos los
suministros o herramientas necesarios para completar dicha tarea,
llamado “Complete kit” en inglés por Ronen en 1992. “Este principio
procura minimizar el trabajo en condiciones sub-óptimas”. (Ballard, 2000)

2. Segundo principio, “el cumplimiento de las asignaciones es medido y

monitoreado”, la forma de medir este cumplimiento es el Porcentaje de
Actividades Cumplidas (PAC). Este enfoque hace que reduzcamos el
riesgo de variabilidad en tareas o flujos que vienen después de la actividad
que evaluamos.

3. Tercer principio, “se investigan las causas de no-cumplimiento (non-

realization) y esas causas son eliminadas”. Las causas de no
cumplimiento son las razones porque no se concluyeron las actividades
programadas.

47
 4. Cuarto principio, “sugiere mantener un paquete de tareas de
amortiguación (buffers) razonables para cada equipo de trabajo”, esto
hace referencia a que en caso no se pueda realizar una tarea programada,
se debe tener tareas que estén libres de restricciones para ser ejecutadas
en su lugar, para evitar así perdida de producción o reducción de la
productividad.

5. Quinto principio, “en la planificación lookahead (con un horizonte

temporal de 3 a 4 semanas), los requisitos previos de asignaciones
inminentes deben ser liberados de forma activa”, lo cual hace referencia
claramente aún sistema “pull”, donde se busca asegurar que todos los
requisitos previos estén disponibles para la ejecución de las asignaciones.

En este sentido, y con el fin de implementar un sistema de planificación

que incorpore los puntos antes mencionados (por lo general ampliamente
aceptados, pero pocas veces implementados), Glenn Ballard, propone el
sistema del Ultimo Planificador, basado en los principios del Lean
Construction, que apunta fundamentalmente a aumentar la fiabilidad de la
planificación y con eso a mejorar los desempeños.

[Link]. Definición

Podemos comenzar el desarrollo de esta nueva herramienta de control

respondiendo la siguiente pregunta que el lector se debe estar
formulando. ¿Quién es el último planificador?

El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo

hecho por las unidades de producción. El Ultimo Planificador típicamente
es responsable de la capacidad de las unidades de producción, de sus
rendimientos y de la calidad de sus productos. El Ultimo Planificador en la
etapa de diseño puede ser el diseñador líder, en la etapa general de
construcción puede ser el ingeniero del proyecto, en una construcción
específica puede ser el jefe de obra o el capataz a cargo, por lo tanto, la
planificación debe determinar lo que se debe hacer, cómo se debe hacer,
qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella y por qué.

48
 Ante la pregunta “¿qué vamos a hacer la semana próxima?”, la
respuesta más probable es “lo que está en el programa”, o “lo que está
generando más urgencia”. Los responsables de obra consideran que su
trabajo es mantener la presión sobre los subordinados para seguir
produciendo a pesar de los obstáculos. La entrega irregular de recursos y
la terminación impredecible de los trabajos previamente necesarios
invalidan la presunta ecuación de “lo que se hará” con “lo que debería
hacerse” y rápidamente da lugar al abandono de la planificación que dirige
la producción real”.

Fig. 12 La formación de las tareas en el proceso de Last

Planner System (Ballard 2000)

[Link]. Debería–Puedo- Se hará - Hecho

Los últimos planificadores dicen lo que SE HARÁ, que debe ser el

resultado de un proceso de planificación que DEBERÍA ser ejecutado, en
contraste con lo que PUEDE ser ejecutado.
Lamentablemente, el rendimiento del Último Planificador a veces es
evaluado como si no pudiera haber ninguna diferencia posible entre
DEBER y PODER. "¿Qué haremos la semana que viene?”, “Sin embargo,
¿está en el programa semanal?" o “¿Es una tarea que nos apremia?”.
Cualquier supervisor de las actividades programadas considera estas

49
 actividades como si su responsabilidad sea la de ejercer presión sobre
sus subordinados a pesar de cualquier tipo de obstáculo.
Asumiendo que es necesario vencer obstáculos, la entrega errática de
recursos tales como la información de entrada y el impredecible término
de alguna tarea que necesitamos terminada para la iniciación de otra,
invalida la ecuación supuesta de HARÉ con DEBERÍA, y rápidamente
causa el abandono de la planificación que habíamos realizado. Caemos
entonces en planificaciones tentativas que pocas veces cumplimos.

Fig. 13 Interacción de actividades planificadas. En la mayoría de los proyectos lo

que puede y lo que se hará son ambos subconjuntos de lo que debería hacerse.
Si el plan (se hará) se desarrolla sin saber lo que puede hacerse, el resultado será
la intersección de ambos conjuntos (Alarcón, 2001).

[Link]. Control de las Unidades de Producción

Para que un Sistema de Planificación tenga éxito en el nivel de unidad de

producción es su calidad en la producción. Las siguientes son algunas de
las características críticas de una asignación:

 Que la asignación esté bien definida.

 Seleccionar la secuencia correcta de trabajo.
 Seleccionar la cantidad correcta de trabajo.
 El trabajo seleccionado sea práctico para la cadena completa; esto
es, puede ser hecho (en el tiempo deseado).

“Bien definido” significa que está descrito suficientemente para que

cualquier actividad pueda ser preparada y su terminación

50
inequívocamente determinada. “La secuencia correcta” es aquella
secuencia compatible con la lógica interna del trabajo propiamente tal,
compromisos del proyecto, objetivos, y estrategias de ejecución. “La
cantidad correcta” es aquella cantidad que los planificadores juzgan de
sus unidades de producción capaz de completar después de la revisión
de costos del presupuesto y después de examinar el trabajo específico
que puede ser realizado. "Práctico" significa que todo el trabajo
previamente necesario está hecho y todos los recursos requeridos están
disponibles.

El porcentaje de actividades completadas (PAC) es el número de

actividades planificadas Completadas dividido por el número total de
actividades planificadas, expresadas como porcentaje. El PAC se
transforma en un patrón estándar para el control ejercido sobre la unidad
de producción, derivado de un conjunto sumamente complejo de
directrices: programas del proyecto, estrategias de ejecución,
presupuestos, etc. Los proyectos de altos estándares de calidad,
presentarán entonces mayores PAC, los que corresponden a realizar
mejores trabajos con los recursos dados, detrás de un gran nivel de
productividad.

El Porcentaje de Actividades Completadas mide principalmente el grado

de compromiso del primer supervisor de la planificación. El análisis de no
cumplimiento de la planificación puede conducir a encontrar las causas de
origen de la no conformidad. La medición del rendimiento en el nivel del
último planificador no significa que sólo hagamos cambios en ese nivel.
Las causas de un plan fallido pueden ser encontradas en cualquier nivel
de organización, proceso o función.

El análisis del PAC puede ser un foco poderoso para iniciativas que
tiendan a acortar la brecha entre un buen y un mal programa. El análisis
de las causas de no-cumplimiento de la planificación que se realizan
semanalmente, es el corazón del proceso de mejoramiento continuo y
aprendizaje que se genera a partir de la implementación de un nuevo
modelo de Planificación.

51
La primera medida necesaria para el mejoramiento es la identificación de
las causas de no cumplimiento, por los supervisores, Ingenieros residentes
o los constructores, directamente responsables de la ejecución del plan.
Los motivos podrían ser:

 Órdenes o información defectuosa proporcionada al Último

Planificador; por ejemplo, el sistema de información
incorrectamente indicó que el trabajo previamente necesario estaba
terminado.
 Fracaso en aplicar criterios de calidad de asignaciones; por
ejemplo, planificar demasiado trabajo.
 Fracaso en coordinación de recursos compartidos; por ejemplo,
carencia de una grúa en el momento preciso.
 Cambio de prioridad; por ejemplo, los trabajadores fueron
asignados temporalmente a una tarea "incendio.
 Error de diseño o error de alguna especificación descubierta en el
intento de realizar una actividad planificada.

Esto proporciona los datos necesarios iniciales para el análisis y la mejora

del PAC, y por consiguiente para mejorar el rendimiento del proyecto.

Fig. 14 Formato de Control de Porcentaje de Actividades Completadas

Fuente: Constructora Inarco

52
[Link].4. Equilibrio entre carga y capacidad
El equilibrio de carga y capacidad dentro de un sistema de planificación
es crítica para la productividad de las unidades de producción por las que
el trabajo fluye en el sistema de producción, y es también crítico para el
tiempo del ciclo. Los métodos convencionales calculan una cantidad para
cada unidad de producción, basados en los mejores promedios de datos
históricos, como por ejemplo las horas de trabajo para modular y colocar
un metro cuadrado de moldaje, pero cargados de una gran cantidad de
pérdidas.

Nos cabe hacer las siguientes preguntas: Cuándo estimamos la carga y

la capacidad, ¿asumimos la utilización del 30 % o el 60 % de los
recursos?, ¿Qué suposiciones fueron hechas sobre la variación alrededor
del promedio? ¿Podemos esperar que las cantidades de unidades reales
sean reducidas a la mitad con respecto a lo planificado? Claramente
necesitamos muchos más datos exactos que los típicamente disponibles.
Independientemente de la exactitud de carga y estimaciones de
capacidad, el planificador todavía debe hacer algunos ajustes. O sea,
comúnmente, la carga puede sufrir un cambio para equilibrar la
capacidad, la capacidad puede ser modificada para emparejar la carga o
una combinación de las dos. Considerando las ventajas de mantener una
mano de obra estable y evitar cambios frecuentes, la preferencia es a
menudo adaptar la carga a la capacidad. Sin embargo, no será el caso
cuando haya apremios, hitos previstos o fechas finales.

[Link].5. El sistema del Último Planificador como un todo

El último planificador agrega componentes de control al sistema
convencional. Como se muestra en la figura 3.6 página 60, el Último
Planificador es un mecanismo que nos muestra la real transformación de
lo que DEBERÍA ser HECHO en lo que PUEDE ser HECHO, así formando
un inventario de trabajo realizable, para ser incluidos en los planes de
trabajo semanal. La inclusión de asignaciones en los planes de trabajos

53
 semanales son un compromiso de los últimos planificadores
(supervisores, grupo de jefes, etc.) de lo que ellos en realidad HARÁN.

Fig. 15 Proceso de LPS (Last Planner System)

Fuente: Instituto de Lean Construction

[Link]. Componentes del Sistema del Último Planificador.

[Link].1. Programa Maestro
El programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto.
Proporciona un mapa de coordinación de actividades que lleva a la
realización de éste. Esta etapa es de vital importancia para que el sistema
Ultimo Planificador proporcione los beneficios esperados. El programa
maestro o planificación inicial debe ser desarrollado con información que
represente el verdadero desempeño que posee la empresa en obra, sólo
de esta manera se podrá dar validez al sistema Ultimo Planificador, ya
que se estarán supervisando tareas que, en la realidad, representan la
forma en que trabaja la empresa.

[Link].2. Planificación Lookahead

El proceso de planificación Lookahead es el segundo nivel en la jerarquía
del sistema de planificación. Resalta las actividades que deberían hacerse
en un futuro cercano. Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo,
entendiéndose como flujo de trabajo la coordinación de diseño (planos),
proveedores (materiales y equipos), recurso humano, información y

54
requisitos previos, que son necesarios para que la cuadrilla cumpla su
trabajo.

i.- Definición del intervalo de tiempo de la Planificación Lookahead

Recordemos que el número de semanas sobre el cual se extiende la PL
es escogido de acuerdo a las características del proyecto, la confiabilidad
del sistema de planificación, y los tiempos de respuesta para la
adquisición de información, materiales, mano de obra y maquinaria.
Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el
abastecimiento, es decir, un largo período desde el momento en que se
piden recursos hasta que éstos son recibidos.

ii.- Definición de las actividades de la Planificación Lookahead

Para preparar la Planificación Lookahead explotaremos las actividades
del programa maestro que estén contenidas dentro del intervalo definido,
siempre y cuando el nivel de detalle de programación inicial sea bajo. Lo
anterior es de vital importancia, ya que obtendremos en la PL un nivel de
detalle que nos permitirá clarificar de mejor forma las restricciones que
nos impiden realizar una determinada tarea.

Lo que obtendremos en la planificación Lookahead es un conjunto de

tareas para un intervalo de tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene
asociada un conjunto de restricciones, que determinan si la tarea puede o
no ejecutarse. Una restricción es algo que limita la manera en que una
tarea es ejecutada. La restricción involucra requisitos previos o recursos.
Después de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro
de la Planificación Lookahead, se procede a realizar el análisis de las
restricciones.

55
 REGISTRO
GESTION DE PROYECTOS Revisión:
Fecha:
LOOKAHEAD/ANALISIS DE RESTRICCIONES
Pagina:

NOMBRE DE PROYECTO CLIENTE UBICACIÓN

FECHA SEMANA 01 SEMANA 02 SEMANA 03 SEMANA 04 SEMANA 05 SEMANA 06

Son las mismas semanas de la
CAN
Planificación General.
DESCRIPCION DE ACTIVIDAD/RESTRICCION UND TID REQUERIDA RESP L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S
AD
30 31 1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 6 7 8 9 10 11 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25

LOOK AHEAD DE ACTIVIDADES

MOVIMIENTO DE TIERRAS
Restricciones que impedirían Ultima momento responsable
Exacavcion Manual
la ejecución Zapatas
de la tarea o (Sector 1,2, 3….9,10))
para levantar la restricción. s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 s9
Excavaciónpartida.
Masiva 15m3 15m3 15m3 15m3 15m3 10m3
Relleno y Compactacion (Sector 1,2,3 y 4) s1 s2 s3 s4 s5 s6
Restricciones
Cerrar subcontrato de Mov. De Tierras 23-ago Administrador
Solicitar a propietario retiro de árboles. 22-ago Administrador

CONCRETO ARMADO
Acero Verticales Responsable de levantar la s11 s12 s13 s14 s15 s21 s22 s23 s24 s25 s31 s32 s33 s34 s35 s36
Momento en que se deben
Coordinar despacho con AA. 27-jul Ing. Campo restricción.
ejecutar las partidas, según lo
indicado en la planificación
Encofrado Verticales (Placas y Columnas) s11 s12 s13 s14 s15 s21 s22 s23 s24 s25 s31 s32 s33 s34 s35 s36 maestra.
Definir diseño final para compra de madera 27-jul Administrador
Firmar contrato con EFCO 01-ago Residente
Contratar personal que controla el encofrado. 01-ago Almacen

Concreto Verticales s11 s12 s13 s14 s15 s21 s22 s23 s24 s25 s31 s32 s33 s34 s35 s36
Separar bomba de concreto (Irma Vargas) diario Ing. Campo 20m3 20m3 20m3 20m3 20m3 20m3 20m3 20m3 20m3 20m3 20m3 20m3 20m3 20m3 20m3 20m3
Comprar probetas diario Esteban P.
Las mismas partidas de la
Conformar acceso general.
planificación para ingreso de bomba. Aurelio P.
Retiro de cables eléctricos. DIARIO Esteban P.

Apuntalamiento Horizontales s11 s12 s13 s14 s15 s21 s22 s23 s24 s25 s31 s32 s33 s34 s35
Solicitar planos de montaje (EFCO). 02-ago Administrador
Definir nivel +0.00 con propietario. 02-ago Residente
Asegurar la cantidad de puntales sino pasar a PRO 4 06-ago Enrique C

LOOK AHEAD DE RECURSOS

RECURSOS SEMANA 01 SEMANA 02 SEMANA 03 SEMANA 04 SEMANA 05 SEMANA 06

MA NO DE OBRA
Viernes: Ingresan 05 Ay. Relleno y Lunes: Ingreso de Albañiles 4 Op + 2
Lunes: Ingresa Topógrafo y Ayudante Jueves: Ingresan 12 Carpinteros Vert. Lunes: Ingresan 22 Carpinteros Horiz.
Compactación Ay.
Lunes: Ingresan cuadrilla de Viguetas
Jueves: Ingresa Cuadrilla Concreto.
y Bovedillas.
Lunes: Contratación Capataz
Albañilería.
MA TERIA LES
Insumos de Trazo Compra de 120 m3 Afirmado Compra de 20 m3 Afirmado

50 p2 de Tablas de madera Compra de 80 m3 Arena Gruesa Compra de 20 m3 Arena Gruesa

100 bls. Cemento Atlas Insumos para encofrado metálico 100 bls. Cemento Atlas 20 planchas de Tecnopor. Insumos para encofrado
25 Tn. De Acero en varillas. Separadores Plásticos. 100 bls. Cemento SOL 25 Tn. De Acero en varillas.
1500 p2 de madera para andamios y
20 m3 de Arena Fina 20 m3 de Arena Fina 20 m3 de Arena Fina
enofrado.

25 millares de Bovedillas de 25 cm. 5 planchas de Neoprene 3 planchas de Neoprene

75 und. De viguetas 101

55 und. De viguetas 103
Material Sanitario y Eléctrico.
EQUIPOS
01 cargador Frontal
01 Retroexcavadora
01 Mini cargador. 02 Planchas compactadoras. 01 Cizalla Eléctricas
01 Canguro neumático. 01 Dobladora Eléctricas
20 lampas, 12 picos. Llega 15 Tn. Encofrado Vertical Llega 5 Tn. Encofrado Horizontal. Llega 5 Tn. Encofrado Horizontal.
Cierra de banco para cortar de
Cizalla Manual para cortar alambre. Llega Vibradoras de 1.5 " Contratar HIAB de 5 ton. Bases para la grúa
madera.

SUBCONTRA TOS
Jueves: Coordinar ingreso de Lunes: Ingreso de personal de SC
personal SC acero electricas y sanitarias

ELABORADO POR: FIRMA: APROBADO POR: FIRMA:

NOMBRE NOMBRE:
CARGO: CARGO:
FECHA: FECHA:

Fig. 16 Formato de Look Ahead

Fuente: Constructora Inarco

56
iii.- Análisis de Restricciones
Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se someterán
a un análisis de restricciones. Las que pueden ser de diseño, trabajo
previamente ejecutado, espacio, equipos y además una categoría
ampliable para otras restricciones. Las cuales podrían incluir permisos,
inspecciones, aprobaciones, etc.

Existen dos procesos claves para poder liberar las restricciones, éstos
son: Revisión de las restricciones y Preparación de las restricciones.

a) Revisión: Consiste en determinar el estado de las tareas en la

planificación intermedia en relación a sus restricciones y a la
probabilidad de removerlas antes del comienzo programado de la
actividad, a partir de lo cual, se puede escoger adelantarlas o
retardarlas con respecto al programa maestro. El concepto de
“Revisión” es la primera oportunidad que se presenta en el sistema
para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se está tomando
conocimiento que existen actividades que, llegado el momento de
ejecutarlas, no podrían realizarse por tener restricciones que lo
impiden.

ANALISIS DE CAUSAS DE
INCUMPLIMIENTO
FALTA DE DECISION

14% 19% FALTA DE

8% PREREQUISITOS
6% FALTA DE RECURSOS
7%
CAMBIO EN LAS
PRIORIDADES
45% TIEMPO INSUFICIENTE

INICIO TARDÍO

Fig. 17 Formato de Análisis de Causas de Incumplimiento,

Fuente: Adaptación Constructora Inarco Perú

57
 Lookahead, basados en los distintos tiempos de respuesta de los
proveedores de cada una de las restricciones que son necesarios
para visualizar una futura liberación. Esto se repite en cada ciclo de
planificación, cuando el planificador actualiza la planificación
Lookahead y se adelanta para la próxima semana. Posteriormente
vienen revisiones de las restricciones de las tareas que se
encuentran dentro del intervalo de planificación intermedia, la cual
tiene como objetivo determinar el estado en que se encuentran
éstas.

b) Preparación de Restricciones: Este término se refiere a tomar las

acciones necesarias para remover las restricciones o limitaciones de
las actividades, para que así estén dispuestas para comenzar en el
momento fijado. El planificador puede remover las restricciones de una
tarea para dejarla lista para ser asignada.

Esta acción se conoce como “preparación”. La preparación es un proceso

que tiene 3 pasos:
Confirmar el “tiempo de respuesta”: el remover una restricción de una
actividad comienza por determinar quién es el último involucrado en
liberar la última restricción faltante de esa actividad y determinar cuál es
el tiempo de respuesta más probable para comenzar la siguiente
actividad. Este tiempo de respuesta debe ser más corto que la ventana
Lookahead o la tarea no será admitida en este programa. Sin embargo,
eventos imprevistos siempre pueden presentarse, por lo que el contacto
con los proveedores es un elemento fundamental en el proceso de
preparación. La confirmación de los tiempos de respuesta es parte del
proceso de revisión y debe ser repetido durante la actualización semanal
del programa de planificación intermedia.
Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparación es conocido como
arrastre, que significa pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades
para completar con prontitud la actividad que comienza.

58
Apresurar: Si el período de respuesta anticipado es demasiado largo,
entonces puede ser necesario asignar recursos adicionales para
acortarlos.

La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le

impiden ser ejecutada. Hecho esto estamos en condiciones de crear un
listado de tareas que tiene alta probabilidad de ser cumplido, el inventario
de trabajo ejecutable ITE.

iv.- Inventario de trabajo ejecutable (ITE)

El inventario de trabajo ejecutable está compuesto por todas las tareas
que poseen alta probabilidad de ejecutarse, es decir, está conformado por
las tareas de la planificación Lookahead que tienen liberadas sus
restricciones. De esta manera se crea un inventario de tareas que
sabemos que pueden ser ejecutadas. Dentro del Inventario de Trabajo
Ejecutable puede existir el siguiente tipo de actividad:

 Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la

semana en curso que no pudieron ser ejecutadas.
 Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera
semana futura que se desea planificar.
 Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas
futuras (situación ideal detodo planificador)

Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser

ejecutada o si se ejecutan algunas actividades antes de lo esperado, el
inventario de Trabajos Ejecutables proveerá otras actividades, con lo que
las cuadrillas de producción no quedarán ociosas, o lo que sería peor, no
terminarán realizando tareas al azar que se salgan de la secuencia de
trabajo y que más tarde generen trabajos más costosos o de mayor
dificultad. Las actividades listas para ejecutar deben cumplir los mismos
criterios de calidad que las asignaciones de la semana.

59
Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en
condiciones de crear un Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es más
que seleccionar un conjunto de actividades del ITE que se realizarán en
la semana siguiente.

[Link].3. Planificación de trabajo semanal

La planificación semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de
ejecutar un trabajo. Debe ser realizada por administradores de obra,
supervisores de terreno, capataces y otras personas que supervisan
directamente la ejecución del trabajo.

La gestión de proyectos tradicional aborda la planificación semanal

definiendo actividades y un programa de trabajo, antes de comenzar, en
términos de lo que DEBE ser ejecutado. Las actividades son identificadas,
se estima su duración y se organizan secuencialmente para cumplir de la
mejor forma los objetivos del proyecto. Se realiza el trabajo, diseñando
cuadrillas, que son encomendadas por la administración para hacer lo que
el programa señala DEBE ser ejecutado, sin considerar si PUEDE
realmente hacerse en un intervalo de tiempo específico. Los recursos se
asumen disponibles cuando se necesiten, lo que debe presumiblemente
garantizar la ejecución de lo programado.

Después que el programa ha sido determinado y el trabajo está en

progreso, se reúnen los recursos: materiales y mano de obra, y se termina
adaptándolos al programa de la mejor manera posible. Este sistema de
trabajo se puede observar gráficamente en la figura 3.9.

i.- Formación del Plan de Trabajo Semanal

Como mencionamos anteriormente, el Plan de Trabajo Semanal es una
selección de tareas que se encuentran dentro del ITE. Escoger que trabajo
será ejecutado en la próxima semana desde lo que sabemos puede ser
ejecutado (ITE), recibe el nombre de “asignaciones de calidad”. Sólo
asignaciones de calidad pueden ser ejecutadas en el plan de trabajo
semanal, lo que protege el flujo de producción de incertidumbres, lo que

60
apunta a crear un flujo confiable de trabajo para la unidad de producción
que ejecutará el plan de trabajo semanal.

Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las asignaciones

cumplen los cinco criterios de calidad:

Definición: ¿Las asignaciones son suficientemente específicas para que

pueda recolectarse el tipo y cantidad correcta de información o
materiales? ¿El trabajo puede coordinarse con otras disciplinas? ¿Es
posible afirmar al final de la semana si la asignación ha sido terminada?

Consistencia: ¿Son todas las asignaciones ejecutables? ¿Entendemos lo

que se requiere? ¿Tenemos lo que necesitamos de otros? ¿Tenemos
todos los materiales disponibles? ¿Está completo el plan anterior? ¿Están
los trabajos pre-requeridos completados? Debemos tener en cuenta
además, que algún trabajo que debió estar listo la semana anterior será
terminado durante la actual semana, por lo que es necesario coordinarse
con otras especialidades que trabajarán en la misma área. No obstante,
debemos hacer el esfuerzo de terminar el trabajo en la semana en que se
planificó.

Secuencia: ¿La selección de asignaciones fue hecha en base a la

secuencia provista por la red CPM inicial, en orden de prioridad y
constructibilidad? ¿Son el resultado de estas asignaciones esperadas por
alguien más? ¿Existen asignaciones adicionales consideradas de baja
prioridad identificadas en el inventario de trabajos ejecutables, es decir,
existen tareas de calidad para suplir a otras en caso de fallar la
productividad o de exceder las expectativas?

Tamaño: ¿Los tamaños de las asignaciones se determinan según la

capacidad individual o grupal de las unidades de producción antes de
comenzar el período de ejecución?

61
 Retroalimentación o aprendizaje: Para las asignaciones que no son
completadas en la semana ¿Existe una identificación de las causas de no
cumplimiento y de las acciones correctivas? En la figura 3.10 vemos un
plan de trabajo semanal de actividades, en donde sólo se deben incluir
asignaciones de calidad, que realmente vamos a ejecutar.

Fig. 18 Formato de Planificación Semanal

Fuente: Adaptación Constructora Inarco Perú

62
[Link]. Reunión de Planificación Semanal
La planificación del trabajo semanal se debe desarrollar preferentemente
durante una reunión en la semana anterior. En esta reunión deben
participar todos los involucrados relacionados con prerrequisitos, recursos
compartidos, directrices u otras limitaciones potenciales. Los propósitos
de la reunión son los siguientes:

 Revisar y aprender del PAC de la semana anterior.

 Analizar las causas de no cumplimiento.
 Tomar acciones para mitigar las causas de no cumplimiento.
 Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los
propuestos por el proyecto.
 Determinar las actividades que entran en la planificación
Lookahead, analizando y responsabilizando las restricciones de
cada tarea ingresada.
 Realizar un adecuado análisis de las restricciones (revisión y
preparación).
 Determinar el ITE para la próxima semana.
 Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.
 Determinar la preparación necesaria a desarrollar en la semana en
curso.
Para cumplir los propósitos de la reunión existe información que debe
llevar el coordinador del sistema de control y el último planificador.
El último planificador:
 Lleva a la reunión su PAC y causas de no cumplimiento,
adicionalmente entrega una primera opinión de las causas de no
cumplimiento.
 La información del estado del trabajo.
 Lista tentativa de las tareas para la próxima semana
 Una revisión del estado de restricciones de las tareas que se le
asignaron dentro de la ventana Lookahead.
 Listado de las tareas que entrarán en el proceso Lookahead,
además de la planificación Lookahead de la semana anterior.

63
 Coordinador:
 Lleva programa Maestro y la planificación Lookahead.
 Lleva una comparación entre los objetivos logrados y los
propuestos por el proyecto, con el objetivo de marcar claramente
las directrices del funcionamiento de cada unidad productiva.
 Actualiza y lleva el ITE.

La reunión debe seguir una determinada estructura. Sólo de esta

forma se asegurará que se cumplan los propósitos de la reunión. A
continuación, se señala una estructura que resume la secuencia
básica a tratar en la reunión:

Estructura de la reunión
 Se parte analizando el PAC de la semana anterior, las
causas de no cumplimiento, tomando acciones correctivas
inmediatamente si es posible.
 Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la
semana anterior.
 Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los
propuestos por el proyecto, aclarando las responsabilidades
de todos los involucrados.
 Se analiza el análisis de restricciones para las tareas que
entran en la semana siguiente.
 Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus
restricciones liberadas, más las tareas remanentes de la
semana anterior.
 Con la planificación Lookahead de la semana anterior y
teniendo en cuenta el ITE preparado de la semana siguiente,
cada último planificador entrega las tareas para la semana
siguiente y se discute la que en definitiva se realizará,
analizando secuencia, responsables, carga de trabajo (si
son capaces de ejecutarlo) y si el trabajo seleccionado es
adecuado.

64
  El coordinador se compromete a entregar al siguiente día el
programa semanal a cada último planificador.
 Además, se discute el estado de las otras actividades dentro
de la planificación Lookahead en relación a sus restricciones
(se discute con cada responsable), lo anterior con el objetivo
de poder liberarlas en lo posible con dos semanas de
anticipación o para dar soluciones que faciliten esta
liberación.
 Luego, y teniendo presente las tareas que cada último
planificador entrega como tentativas para ingresar a la
planificación Lookahead, se verifican las que realmente
entrarán a la planificación Lookahead contrastándolas con
el programa Maestro.
 Posteriormente se asignan los responsables de liberar las
restricciones de las nuevastare s ingresadas a la
planificación Lookahead.
 Teniendo la nueva planificación Lookahead, el coordinador
la entregará a más tardar al día siguiente a cada último
planificador.
 Por último, se destaca el “compromiso” que asume cada
“último planificador” haciendo referencia que es la instancia
más importante de la reunión.

En cada reunión semanal debemos discutir abiertamente la

planificación Lookahead, el inventario de trabajo ejecutable y la
planificación semanal, sin imponer órdenes por parte del
coordinador, esto hará que los últimos planificadores se sientan
partícipes dentro de la planificación de la obra.

1.4. Formulación del problema

¿Cómo se puede optimizar la productividad de la Mano de Obra en la
construcción con la implementación del sistema Last Planner para la
obtención de un resultado operativo exitoso en un proyecto?

65
1.5. Justificación del estudio
En el Perú, en la última década, el sector construcción ha cobrado especial
importancia en el despegue de la economía del país, desarrollando grandes
proyectos de inversión.

Los problemas de baja productividad en las obras de construcción se deben

a diferentes factores tales como falta de calificación de la mano de obra,
pérdida de materiales, etc., son en la mayoría de casos producto de una
gestión deficiente. Por ello, la implantación de un sistema de productividad en
una empresa contribuiría a minimizar este tipo de pérdidas. En este contexto,
la implementación de un sistema como el Last Planner (Último Planificador)
constituyen una herramienta básica e importante , ya que ayudarían a
controlar el desempeño de una empresa y a tomar acciones correctivas; de
aquí surge la principal motivación de este tema del trabajo cuyo título es
“PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA EN LA CONSTRUCCIÓN DE
EDIFICACIONES UTILIZANDO LA METODOLOGÍA LAST PLANNER”, con el
fin de tener una herramienta que asegure una mejora en la productividad de
las obras de construcción en nuestra región y en nuestro país.

1.6. Hipótesis
Mediante esta Tesis “Productividad de La Mano de Obra en La Construcción
de Edificaciones Utilizando la Metodología Last Planner” se desea tomar
conocimiento de este sistema tomando conciencia del éxito que conlleva la
eficiencia de la Mano de Obra en los proyectos de construcción ya que
obteniendo una mejora continua se podrá asegurar un resultado operativo
exitoso, además de ejecutar los procesos constructivos con calidad, asegurar
minimizar los sobrecostos del proyecto, innovar el sistema Last Planner
(Último Planificador) en empresas que aún siguen el modelo tradicional en la
ejecución de sus obras y tomar como inicio la inclusión de estas herramientas
para el control de la productividad en sus obras que ayuden a una mejora
continua y la difusión de este sistema en las regiones donde aún no se tiene
conocimiento que existen muchas metodologías para mejorar la productividad
en la Construcción.

66
1.7. Objetivos

1.7.1.- General

 Evaluación de la Productividad de la mano de obra en un proyecto de

construcción del Departamento de Lambayeque, conocer los rangos en
porcentaje en los que se encuentran los: Trabajos Productivos (TP),
Trabajos Contributorios (TC) y Trabajos No Contributorios (TNC)
promedio en este proyecto.

1.7.2.- Específicos

 Identificar las actividades que generan desperdicios de Mano de Obra

en la construcción de este proyecto.

 Observar la realidad de ejecución de los proyectos del Departamento.

 Conocimiento teórico de los procesos y herramientas que contempla

el sistema Last Planner para su implementación, seguimiento y
cumplimiento.

 Dar a conocer la importancia y el impacto que tiene la productividad

dentro de los procesos constructivos.

 Incentivar a la implementación de este sistema como uno de los

medios para lograr la mejora de productividad de la mano de obra en
las construcciones de la región

67
II. MÉTODO

2.1. Diseño de investigación

Constituye un tipo de investigación aplicada y descriptiva especializada en la

Gestión de la Construcción, busca describir los diferentes controles y
mejoramiento de la productividad de la MO en la construcción, así como del
seguimiento y aplicación de las diferentes herramientas utilizadas en el
Sistema Last Planner (Último Planificador).

2.2. Variables, operacionalización

 Productividad de la mano de obra
 Eficiencia de la mano de obra

2.3. Población y muestra

Mano de Obra (Operarios, oficiales y ayudantes) de las partidas de tarrajeo,
vaciado y encofrados

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y

confiabilidad
 Filosofía Lean Construction
 Sistema de último Planificador (Last Planner)
 FeedBack de obras ejecutadas
 Datos de Obras a Visitar

2.5. Métodos de análisis de datos

Se ha visitado una obra para las observaciones y mediciones
correspondientes, en este proyecto se ha elaborado bajo las técnicas de
“Carta Balance de Productividad” y la “Prueba de los 5 min.” las cuales serán
explicado más adelante.

68
III. RESULTADOS

3.1. Datos Generales del Proyecto

Proyecto: “Mejoramiento del Servicio de Educación primaria y Secundaria en la

I.E. José Faustino Sánchez Carrión Nº 10161 la Colorada, Distrito de Morrope –
Lambayeque”

Cliente: Municipalidad de Mórrope

69
Ubicación: Caserío La Colorada, Distrito de Mórrope, provincia de Lambayeque.

Costo Directo: S/. 5, 582,364.65

Gastos Generales (10%): S/. 558,236.47
Utilidades (7%): S/. 390,765.53
Costo Parcial: S/. 6, 531,366.65
IGV.: S/. 1, 175,646.00
Total: S/. 7, 707,012.65

70
3.2. Procedimiento De Mediciones
Las mediciones elaboradas están basadas en la técnica de la “Carta Balance”
una técnica que nos permite observar más minuciosamente el tiempo dedicado
a cada tipo de trabajo y la relación de las actividades que realiza cada obrero,
también se ha utilizado la “Prueba de los 5 minutos” que nos permite cuantificar
en tiempos pequeños las pérdidas de las actividades en la construcción, las
mediciones y observaciones de ejecución de obra han sido a partidas de
tarrajeos, encofrado de viga, vaciado para forjado de gradas, a continuación se
explica cada método.

3.2.1. Cartas de Balance

En la construcción, la productividad de las operaciones en general es
afectada por demoras internas o por demoras del sistema, como un
miembro del grupo (un trabajador o una máquina) esperando que otro
miembro termine su parte del trabajo. La carta de flujo de procesos de
mano de obra descrita anteriormente puede mostrar algunas de estas
interferencias, pero no logra dar una clara representación de los retrasos
y tiempos de espera creados por interdependencias de miembros del
grupo. En relación con esto, la Carta de Balance, que es a la vez una
herramienta analítica y de registro para el mejoramiento de métodos,
puede usarse para identificar el efecto de estas interdependencias, para
cuantificar los tiempos de espera resultantes y para evaluar varias
alternativas. Es extremadamente útil para organizar o balancear grupos
de operarios y equipos en trabajos de producción en masa.

El principio básico para generar una Carta de Balance es registrar las

actividades de todos los miembros del grupo (trabajadores y equipos) en
forma de barras en una escala común de tiempo para mostrar sus
interrelaciones, siendo el principal objetivo obtener una utilización
balanceada de recursos.

Primero, es necesario determinar los tiempos de las actividades, ya sea

cronometrando y registrando o bien usando grabaciones en video.
Cronometrar usando un reloj de pulsera usualmente es adecuado, en

71
particular para actividades relativamente largas, pero es preferible usar un
cronómetro cuando sea posible. Para cada medición se ha definido las
actividades que son consideradas a trabajo productivo, trabajo
contributivo y trabajo no contributivo; se ha observado por cada minuto de
presencia de trabajador a que actividades es dedicada este espacio de
tiempo lo cual nos servirá para dibujar la carta de balance.
Alternativamente, varios ciclos consecutivos pueden grabarse y
registrarse en la carta usando los tiempos observados actuales en lugar
de los tiempos promedio de las actividades.

Esta aproximación se ajusta más en situaciones donde las actividades

tienden a desviarse desde una naturaleza puramente cíclica.

3.2.2. Prueba de los 5 Minutos

En esta prueba se cuantifica el tiempo que agrega valor a la actividad de
construcción y el tiempo dedicado a pérdidas tan igual como el método de
Carta Balance. En esta prueba se puede identificar los tres tiempos
característicos de toda actividad de construcción: Tiempos productivos
(aquellos que le agregan valor a la actividad), tiempos contributivos
(contribuyen a que se agregue valor) y no contributivos (pérdidas).

La prueba debe realizarse de la siguiente forma:

 El objetivo de la prueba es tomar durante 5 minutos el tiempo

dedicado por un trabajador a actividades productivas, contributivas
o no contributivas (pérdidas).
 La persona que realiza la medición debe contar con un cronómetro
y un formato para registrar la información.
 La toma de la medición debe realizarse de forma aleatoria, para
esta tesis se tomaron cada 15 o 30 min.

72
 Fig. 19 Formato de Recolección de datos para “Prueba de 5 min.”
Fuente: Por autor

Como ejemplo, en el formato que muestra la Fig. 19 se ha registrado para

la actividad de tarrajeo en columnas de cerco perimétrico los tiempos
productivos, contributivos y no contributivos. Esta muestra que en un
lapso de 5 minutos se observa a un trabajador, de oficio operario,
dedicando 2 min 13 segundos (44.34% del total del tiempo) a pañeteo y
tarrajeo, 2 min 42 segundos (53.97%) a preparación de mezcla,
nivelaciones, limpieza y 5 segundos (1.69%) a esperas. Los comentarios
registrados son valiosos para analizar las condiciones bajo las que se
deben hacer las mejoras de los procesos de construcción.

Se advierte que no es suficiente con un solo registro de 5 minutos para

analizar y tomar decisiones de cómo reducir las pérdidas de una actividad
de construcción. Se deben tomar varías mediciones para calcular los
promedios y desviaciones estándar de los tiempos productivos,
contributivos y no contributivos. A partir de estas estadísticas se pueden
tomar decisiones de mejora. A medida que se tome una mayor cantidad
73
de mediciones, las estadísticas reflejarán con mayor fiabilidad la situación
real de la actividad de construcción.
A continuación, se explica el procedimiento detallado de la prueba de los
5 min:
Antes de la prueba

 Debe contar con un cronometro, formato de la prueba, una persona

que hará la medición.
 Determinar la actividad (es) de construcción que desea medir
(ejemplo, vaciados de concreto, mampostería, tarrajeos,
instalación de carpintería metálica, etc).
 Determinar con el personal a cargo de la obra de construcción, y
para cada actividad que desea medir, los tiempos que se
consideran como productivos, contributivos y no contributivos. Por
ejemplo, para la actividad de mampostería se considera que los
tiempos productivos son la pega de ladrillos; los tiempos
contributivos pueden ser el transporte de materiales y mediciones;
y los tiempos no contributivos pueden ser charlas de los
trabajadores, tiempos de inactividad por falta de materiales, etc.

Durante la prueba

 Dirigirse al lugar del trabajo en la obra de construcción en donde

se encuentran los trabajadores que están realizando la actividad de
construcción que desea medir.
 Una vez se encuentre en un lugar que le permite observar a los
trabajadores, debe hacer la medición durante 5 minutos de los
tiempos productivos, contributivos y no contributivos, y registrarlo
en el formato. Se debe tener en cuenta que el trabajador puede
pasar intercaladamente en un lapso de 5 min de una actividad
productiva a una no productiva. Debido a esto, en el formato se
debe registrar los tiempos totales de cada tipo Adicionalmente, se
debe registrar en el formato anotaciones cualitativas de aspectos
que se observen en cada medición (por ejemplo, el clima que se

74
 observa, eventos especiales de la obra de construcción y la fecha
y hora de la medición).
 El anterior paso se debe repetir cuantas veces sea necesario, hasta
alcanzar el número de observaciones necesarios para obtener una
muestra estadísticamente representativa.

Después de la prueba

 Los formatos de la prueba se deben registrar en una hoja de cálculo

(excel) en donde cada fila corresponde a cada medición.
 En la hoja de cálculo se registrarán por separado cada una de las
actividades de construcción medidas.
 Una vez se cuente con un número de observaciones representativo
de cada actividad de construcción, se deben calcular los promedios
de los tiempos productivos, contributivos y no contributivos.
 Con estos resultados se determinará el nivel de productividad que
tiene cada una de las actividades de construcción de una obra. No
obstante, hacer la medición no es suficiente para mejorar la
productividad, esta solo es el primer paso. Para hacer una mejora
debe realizarse iteraciones de medición y análisis de los datos,
procurando disminuir o eliminar los tiempos contributivos y no
contributivos de cada actividad de construcción.

A continuación, se observarán los resultados obtenidos por las

mediciones hechas.

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 CARTA BALANCE - MEDICION DE PRODUCTIVIDAD OBRA
Fecha: 23/05/2016 Hora: 10:30 AM
Actividad: Tarrajeo en Sobrecimiento de Cerco Perimétrico Duración de Medición: 74 min.
Ubicación: Cuadrilla: 01 Operario
Responsable: John O. Vargas Ch. 0.5 Ayudante

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 CARTA BALANCE - MEDICION DE PRODUCTIVIDAD OBRA
Fecha: 23/05/2016 Hora: 14:30 PM
Actividad: Tarrajeo en Sobrecimiento de Cerco Perimétrico Duración de Medición: 94 min.
Ubicación: Cuadrilla: 01 Operario
Responsable: John O. Vargas Ch. 0.5 Ayudante

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81
De acuerdo a estas mediciones obtenemos que los trabajos productivos se
encuentran por debajo de los rangos óptimos, donde el mayor porcentaje en
trabajo no contributivo 5.95% son por esperas de materiales y herramientas ya
que no se encontraban cerca de la zona de ejecución, así como el mayor
porcentaje en trabajos contributivos 19.05% es en nivelación y plomadas para la
buena culminación de la partida.

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 CARTA BALANCE - MEDICION DE PRODUCTIVIDAD OBRA
Fecha: 23/05/2016 Hora: 12:10 PM
Actividad: Tarrajeo en Sobrecimiento de Cerco Perimétrico Duración de Medición: 30 min.
Ubicación: Cuadrilla: 01 Operario
Responsable: John O. Vargas Ch. 0.5 Ayudante

Según resultados obtenidos en las mediciones realizadas al ayudante Chinchay

observamos que su trabajo se basa en un trabajo contributorio y en donde los
mayores porcentajes que son el 20.00%, es de acarreo de materiales para
mezcla, lo que se observó es que los materiales no se encontraban cerca de la
zona de trabajo, así también los datos nos demuestran que si no enfocamos en
un trabajo productivo de este ayudante es de 26.67% basado en zarandeo de
materiales para mezcla.

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 CARTA BALANCE - MEDICION DE PRODUCTIVIDAD OBRA
Fecha: 25/05/2016 Hora: 12:00 PM
Actividad: Tarrajeo en Vigas Collarin de Cerco Perimétrico Duración de Medición: 41 min.
Ubicación: Cuadrilla: 01 Operario
Responsable: John O. Vargas Ch. 0.5 Ayudante

Según resultados de medición para tarrajeo de viga collarín de un operario se

observa que el porcentaje de trabajo no contributivo se encuentra muy cerca del
rango óptimo, además que los mayores porcentajes en trabajos contributivos de
12.20% pertenecen a la actividad de preparación de mezcla y el 14.63%
pertenecen a la actividad de nivelación y plomada, se observa un aumento en la
productividad en esta partida con respecto a la anterior pero además nos lleva a
controlar los trabajos contributivos que se encuentran por muy encima del rango
óptimo.

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 CARTA BALANCE - MEDICION DE PRODUCTIVIDAD OBRA
Fecha: 25/05/2016 Hora: 4:30 PM
Actividad: Tarrajeo en Vigas Collarin de Cerco Perimétrico Duración de Medición: 35 min.
Ubicación: Cuadrilla: 01 Operario
Responsable: John O. Vargas Ch. 0.5 Ayudante

95
Según los resultados de las mediciones hechas a un ayudante de una cuadrilla
de tarrajeo se observa nuevamente que su trabajo es básicamente contributivo,
observamos que nos encontramos al doble de porcentaje con respecto a al rango
óptimo en el trabajo no contributivo y que la actividad de mayor porcentaje es
20.00% de esperas, estos se debe a que en campo no se tenía los materiales
cerca de la zona de trabajo y además que las herramientas eran interactuadas
entre los demás compañeros de otras cuadrillas por lo que devolverlas
originaban tiempos muertos de esperas, se observa también que el trabajo
básicamente productivo de este ayudante es el 22.86% dedicada a la labor de
zarandeo de materiales para mezcla.

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 CARTA BALANCE - MEDICION DE PRODUCTIVIDAD OBRA
Fecha: 27/05/2016 Hora: 11:00 AM
Actividad: Encofrado de Viga en Pórtico de I ngreso Duración de Medición: 56 min.
Ubicación: Cuadrilla: 01 Operario
Responsable: John O. Vargas Ch. 01 Oficial

Según se observa en los resultados de las mediciones seguimos teniendo un

alto porcentaje de trabajos no contributivos en la actividad de “parado por
esperas” que es del 14.29% y en trabajos contributivos el 16.07% pertenece a la
actividad de nivelación y plomada.

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 CARTA BALANCE - MEDICION DE PRODUCTIVIDAD OBRA
Fecha: 27/05/2016 Hora: 4:45 PM
Actividad: Encofrado de Viga en Pórtico de I ngreso Duración de Medición: 56 min.
Ubicación: Cuadrilla: 01 Operario
Responsable: John O. Vargas Ch. 01 Oficial

Según los resultados de las mediciones hechas a un operario de encofrado de

vigas, se obtiene que su porcentaje de trabajo no contributivo se encuentra muy
cerca del rango óptimo para este tipo de trabajo, seguimos teniendo como
mayores porcentajes las actividades de “parado por esperas” (10.71%) y
nivelación y plomada (25.00%); se deben controlar estos trabajos contributivos.

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 CARTA BALANCE - MEDICION DE PRODUCTIVIDAD OBRA
Fecha: 31/05/2016 Hora: 11:30 AM
Actividad: Tarrajeo de Muros en Gradas de Cancha Deportiva Duración de Medición: 42 min.
Ubicación: Cuadrilla: 01 Operario
Responsable: John O. Vargas Ch. 0.5 Ayudante

Se observa un mejor porcentaje de trabajo productivo en esta partida con

respecto a las demás, así como el porcentaje de trabajo no contributivo se
encuentra dentro del rango óptimo siendo el mayor porcentaje de 7.14% la
actividad de “parado por esperas”, además tomar énfasis en el control y gestión
de los trabajos contributivos ya que se encuentran por encima de lo permisible,
siendo los mayores porcentajes 16.67% la actividad de nivelación y plomada y
14.29% “preparación de mezcla”.

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 CARTA BALANCE - MEDICION DE PRODUCTIVIDAD OBRA
Fecha: 31/05/2016 Hora: 3:30 PM
Actividad: Tarrajeo de Muros (Elaboración de Mezcla y traslado de Materiales) Duración de Medición: 40 min.
Ubicación: Cuadrilla: 01 Operario
Responsable: John O. Vargas Ch. 0.5 Ayudante

En estas mediciones al haberse hecho a un ayudante en la partid de tarrajeo se

quiso identificar trabajo productivo como traslado de materiales para elaboración
de mezcla en trompo, basándonos a este punto se observa una pobre
productividad para esta partida en la que el mayor porcentaje de trabajo no
productivo de 20.00% es por esperas.

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 CARTA BALANCE - MEDICION DE PRODUCTIVIDAD OBRA
Fecha: 31/05/2016 Hora: 11:30 AM
Actividad: Tarrajeo de Muros en Gradas de Cancha Deportiva Duración de Medición: 44 min.
Ubicación: Cuadrilla: 01 Operario
Responsable: John O. Vargas Ch. 0.5 Ayudante

Según los resultados se obtiene un buen porcentaje de trabajo productivo dentro

de los porcentajes anteriores, pero por debajo del rango óptimo; sigue con un
porcentaje alto en trabajo no contributivo las esperas con un 11.36% y en
trabajos contributivos, nivelación y plomada con un 13.64%.

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IV. DISCUSIÓN

4.1. Estrategia de una metodología de Implementación del sistema del

Ultimo Planificador

En el capítulo 1.3.5 se explicaron los conceptos fundamentales del

sistema de planificación “Last Planner System” o “Último Planificador”.
Si la teoría funcionara tan bien en el campo como lo es en el papel los
problemas típicos que se dan en construcción podrían ser
solucionados; pero la gran influencia del factor humano más la
inherente incertidumbre en las obras de construcción, hacen que las
cosas no siempre funcionen como en teoría debería serlo. Este capítulo
es muy importante ya que describiremos la metodología de
implementación del sistema “Last Planner”.Habiendo tenido la
oportunidad de trabajar en 02 empresas que interactúan esta filosofía
de gestión de control y revisado diferentes lecturas de empresas que
trabajan con este sistema, puedo indicar cuáles son los pasos para una
puesta en práctica que nos otorgará buenos resultados.

Las fases, inicialmente propuestas, en la implementación del sistema

Last Planner se complementarán con 2 fases claves: capacitación y
desarrollo de iniciativas que promuevan el uso del sistema. Nos
centraremos a analizar estas dos fases que son fundamentales para
cualquier iniciativa de mejoramiento en las empresas.

129
 Fig. 20 Fases de implementación de LPS
Fuente: LCI

4.1.1. Fase I: Capacitación

Uno de los factores críticos en la implementación del sistema Last
Planner es la capacitación, la cual proporciona el entendimiento y los
conocimientos necesarios que permitan que el personal de cualquier
proyecto realice buenas prácticas. La capacitación es un proceso
fundamental para producir un cambio en la visión y filosofía de los
participantes en los diferentes proyectos. Muchos Investigadores de la
filosofía Lean, proponen un plan de 6 a 8 semanas de capacitación en
donde explican los contenidos de cada sesión, sus tareas y los
impactos positivos que puedan provocar en la puesta en práctica.

130
 CONTENIDOS TAREAS IMPACTOS
Diferencia entre la filosofía tradicional y el
Desarrollo de reuniones Cambios de visión
enfoque Last Planner
Incorporar nuevos actores en el
Impactos de la variabilidad Consolidación del programa maestro
procesos de planificación
Descripcción del sistema del Ultimo
Medir el PAC
Planificador
Discusión acerca de barreras Registrar las causas de no cumplimiento

Medición del PAC Seleccionar un indicador de desempeño

Importancia de las reuniones semanales

Analisis de las causas de no cumplimiento Consolidar las tareas iniciales Disminución de la variabilidad

Analisis de la información recogida Inculcar procesos LookAhead Mejor protección de la producción

Revisión de los conceptos Mas promesas confiables
Discusión de las barreras
Correlacionar l información y los Eliminar las prácticas negativas del
Estudio de la reunión de planificación
inidcadores sistema
Tomar acciones contra las razones de
analisis de las causas de no cumplimiento Eliminar casi todas las barreras
falla
Comenzar el mejoramiento continuo
Incrementar la productividad

Fig. 21 Capacitación para implementación de LPS

Fuente: LCI

4.1.2. Fase II: Desarrollar iniciativas que promuevan la

implementación
La implementación de metodologías “Lean” con sus herramientas como
el sistema Last Planner dentro de una organización, requiere de niveles
de compromisos y participación altos. Para obtener estos
compromisos, es fundamental la investigación de los motivos y factores
que resultan críticos en la puesta en marcha de estrategias de
implementación. A continuación, menciono las etapas a desarrollar:

Etapa 1: Identificar un sistema de incentivos, como una estrategia que

facilite su implementación.
 Los jefes del proyecto o los líderes de cada especialidad son
claves, para generar el compromiso con el fin de quitar de
barreras para promover la implementación.
 Es fundamental para los participantes en el proceso tener un
conocimiento suficiente de los conceptos “Lean” y de
planificación.
 Debemos definir las funciones de cada participante, sus
responsabilidades y niveles de autoridad de los jefes de proyecto
y/o profesionales cuya participación sea crítica.

131
Etapa 2: “Provocar en las empresas un cambio en la forma de ver las
cosas”
 La interacción directa entre los involucrados en la producción
mediante reuniones periódicas de trabajo en donde se presenten
todos los conceptos y experiencias relacionadas con el tema.

Etapa 3: “Diagnóstico dentro de las empresas”

 Básicamente se basa en la identificación y análisis de los
factores que pueden afectar la implementación. Una vez
identificados deben ser filtrados, pues no todos estos factores
pueden contar con el tiempo necesario para su análisis o no son
necesariamente críticos

Fig. 22 Factores para mejoramiento en empresas LPS

Fuente: LCI

 La búsqueda de incentivos para el personal, en la

necesidad de motivación para la puesta en práctica, deben ser
buscado justamente dentro de la organización. Encuestas a los
involucrados pueden ser de mucha utilidad para buscar el
incentivo más indicado dentro de los recursos disponibles por la
empresa; así existen incentivos monetarios, cursos de

132
 capacitación profesional, reconocimiento personal, actividades
extra laborales, otros.

Etapa 4: “Análisis de resultados”

 Identificar los incentivos para alcanzar una alta motivación
dentro de la organización.
 Mediante encuestas al personal involucrado, también se pueden
obtener estos elementos que pueden ser: el reconocimiento del
personal, una efectiva participación, el entrenamiento para
mejorar el trabajo en progreso, premios económicos o
estabilidad laboral.
 Por otra parte, si bien un compromiso de la gerencia puede ser
observado en términos de la participación en el programa de
mejoramiento, así como la creación de condiciones para la
participación del personal en ello, la existencia de una persona
que conduzca el proyecto de mejoramiento claramente es
fundamental. “Los resultados en empresas chilenas muestran
que hay un 40 % de los involucrados en la planificación,
claramente no identifican al líder que debe motivar la puesta en
práctica del proyecto” (Alarcón & Seguel, 2002). Por ello es
crucial que la gerencia identifique claramente al líder en este
proceso de mejoramiento.
 El nivel de información que se maneja en lo que concierne al
progreso del proyecto de mejoramiento (conocimientos,
dificultades) también tiene una influencia significativa sobre el
comportamiento y la actitud de las personas que pertenecen a
la organización.

Etapa 5: “Cambios y futuras acciones”

 Tomar las acciones de mejoramiento basado en el
diagnóstico realizado en las fases anteriores.

133
  Junto con la activa participación de la gerencia de la
empresa y los líderes de implementación, monitorear y
controlar las acciones y sus impactos.

4.1.3. Fase III: Análisis del Programa Maestro

Diferente al cronograma general de obra, la contratista debe elaborar el
Plan Maestro con el que se busca trazar metas que se pueden definir
como hitos internos del proyecto, este Plan Maestro abarca la
programación total del proyecto en un tiempo menor a lo contratado; este
cronograma debe estar de acuerdo a las partidas del presupuesto (macro)
ya que en la planificación Intermedia y Semanal las partidas son más
específicas y desglosables.

4.1.4. Fase IV: Planificación Intermedia (LookAhead)

El proceso de planificación intermedia busca tener un horizonte de
planificación mayor a una semana con el objetivo de adelantarnos a los
problemas que se pueden presentar al momento de tratar de ejecutar una
actividad en su fecha programada. El intervalo de tiempo establecido para
analizar las actividades debe ser de 3 o 4 semanas.

Posterior a esto, se debe revisar el programa marco para ver qué

actividades estaban programadas durante las próximas cuatro semanas.
Cada actividad se ingresa a una planilla en donde se detallan las fechas
de inicio y término programadas, las restricciones de cada actividad, el
responsable de su ejecución y de su seguimiento. Semanalmente se
debían revisar los siguientes puntos:

• Aumento en una semana de nuestro horizonte de trabajo.

• Revisión del estado de las restricciones de las actividades.
• Incorporación de actividades posibles de realizar; pero que no
hayan sido incorporadas desde un principio en la planificación
intermedia por haber considerado poco probable que fueran
realizadas.
• Informe del estado de restricciones a las áreas involucradas.

134
 • Identificación de tareas liberadas para la actualización del
inventario de trabajo ejecutable.
• Identificación de las tareas que deberían haber sido liberadas para
la semana siguiente.

4.1.5. Fase V: Plan de Trabajo Semanal

Se debe establecer un día a la semana en la que se realizará una reunión
de planificación, el cual se debe cumplir estrictamente; en particular
experiencia, los días más productivos pueden ser los días lunes a primera
hora o los días viernes al finalizar el día. Los puntos a tratar deberán ser
los siguientes:

• Lectura del acta de la reunión anterior.

• Comentarios acerca de los puntos pendientes del acta anterior.
• Revisión del PAC de semana anterior.
• Comentarios acerca de las CNC.
• Distribución de la programación tentativa para la semana siguiente.
• Revisión y definición del plan de trabajo semanal definitivo.
• Revisión de las restricciones del horizonte de trabajo.
• Comentario acerca de temas varios ocurridos en la semana.
• Comentario acerca de temas varios ocurridos en la semana.

Estas reuniones generan una instancia de conversación muy productiva

para todos, ya que se plantean inconvenientes posibles a surgir durante
la semana y entre todos los colaboradores del proyecto se plantean
soluciones. Además, los participantes al revisar la programación tentativa
y proponer cambios a ella según lo que creen que pueden hacer durante
la semana, generan un compromiso y se sienten más incorporados a todo
el proceso.

4.1.6. Fase VI: Análisis de Resultados y Conclusiones

La aplicación continua del Sistema Last Planner en una obra de
construcción, incrementa significativamente la confiabilidad de su
planificación. Esto permite al Ingeniero residente, conjuntamente con todo
135
el equipo de obra, eliminar una gran cantidad de pérdidas ocasionadas
por la incertidumbre y la alta variabilidad, típicas de los procesos
constructivos.

La implementación del Sistema Last Planner no necesita de un despliegue

de gran tecnología ni de adquisiciones cosotosas, requiere sobre todo de
entendimiento que las formas tradicionales de planificación no son la
mejores y de un compromiso de todos los involucrados con la nueva
filosofía LEAN.

136
 V. CONCLUSIÓN

5.1. Conclusión General

 Se realizaron 265 mediciones muestras de las cuales se tomaron 75
mediciones representativas las cuales se encuentran en capítulo de
resultados, para poder elegir estas 75 mediciones representativas tomé
consideraciones como factores, el clima, ambiente laboral, panorama
visual, horario, y otros. De estas mediciones representativas se obtuvieron
los siguientes rangos promedios de productividad:

PROMEDIO DE PRODUCTIVIDAD DE
MANO DE OBRA
TRABAJO
19.30% PRODUCTIVO
31.53% TRABAJO
CONTRIBUTIVO
49.17% TRABAJO NO
CONTRIBUTIVO

Fig. 23 Resultado de mediciones de productividad

Fuente: Por autor

De estos porcentajes de productividad obtenidos, se observa el déficit de

acuerdo a los rangos promedios óptimos que se debe obtener en un
proyecto, se contrasta de acuerdo a costo por hora promedio de Operario,
Oficial y Ayudante la pérdida en soles que se obtiene en este proyecto.

COSTO
PROMEDIO PÉRDIDA AL
TIPO DE % DE RANGOS DÉFICIT POR
HH DÍA POR
TRABAJO PRODUCTIVIDAD ÓPTIMOS TIPO
TRABAJADOR
17.15 S/ x HH
TRABAJO
31.53% 60.00% -28.47%
PRODUCTIVO
TRABAJO
49.17% 25.00% -24.17% -S/4.15
CONTRIBUTIVO
TRABAJO NO
19.30% 15.00% -4.30% -S/0.74
CONTRIBUTIVO
TOTAL -S/4.88 -28.47% -S/39.06

137
5.2. Conclusiones Específicas

 De los resultados obtenidos para los trabajos no contributivos nos indica

que el mayor porcentaje del tiempo se encuentran en las actividades de
esperas por diferentes motivos como el de los materiales no cercanos a
la zona de trabajo, herramientas insuficientes en obra que origina la
rotación de estas entre los diferentes obreros, no se tiene claro el trabajo
a ejecutar y recién en el instante de ejecución comienzan las
instrucciones, y en trabajos contributivos el mayor porcentaje se
encuentran en las actividades de preparación de mezcla y nivelación y
plomada lo que conlleva a identificar el problema para minimizar o
manejar de manera más eficientes estas tareas. Los resultados en
general, obtenidos en la evaluación de productividad en la obra visitada,
nos indica que nos encontramos por debajo de los rangos óptimos de
trabajo lo que nos conlleva a pensar en que es necesario un sistema de
control para mejorar la productividad en obras y para lo cual se ha hecho
conocer Last Planner como el sistema más rápido y al alcance del
conocimiento de los lectores para su implementación y mayor
investigación.

 Se observó en este proyecto que como equipo de obra sólo se encontraba

el Ing. Residente y un Ing. De Seguridad, lo cual hace más difícil llevar
con minuciosidad el control de obra a los niveles de unidades de
producción, y así conocer la problemática de su productividad y como
consecuencia su mejora. Falta de seguridad en los trabajos como Epps,
arnés para trabajos en altura, mascarillas para cortes, en los inicios de los
trabajos las órdenes eran dadas por el maestro a cargo, no se contaba
con sectorización de ejecución de obra, pocas horas de supervisión.

 El sistema de control de productividad expuesto en capítulo anterior (Last

Planner System) destaca por su simplicidad en el uso de la información
recolectada, siendo capaz de registrar y manejar grandes volúmenes de
información, además que no se necesita de grandes inversiones para su
implementación, se necesita como primer paso el cambio en la forma de

138
 pensar de los responsables de cómo gestionar, dirigir y controlar una obra.
En el capítulo 1.3.5 se explica la definición y procesos de cada
componente de este sistema, así como los formatos a utilizar para el
control.

 Como se ha denotado en capítulo anterior la baja productividad de la

mano de obra afecta directamente a la rentabilidad de una empresa
constructora, más aún cuando los factores afectantes pudieron haber sido
prevenidos mediante un sistema de control de inversiones no muy altos
teniendo un costo beneficio además de volver a una empresa constructora
en un estatus de competitividad y de empresa con calidad en la
construcción.

 En capítulo de Discusión se otorga al lector una metodología de

implementación en su empresa, también se quiere dejar claro que lo
expuesto en esta tesis son para un rápido entendimiento y conocimiento
y que aun así se incentiva a seguir aprendiendo y conociendo mucho más
de esta filosofía. En la actualidad he constituido una empresa en la cual
ya nos encontramos en la etapa de planificación para la implementación
del sistema Last Planner, con la convocatoria de alumnos recién
egresados de las distintas universidades de Lambayeque para un cambio
de pensamiento de como innovar mejoras en el control de proyectos.

139
VI. RECOMENDACIONES

6.1. RECOMENDACIONES
Según lo que he podido observar en este y otros proyectos de la región y
comparándolo con proyectos en los que me he encontrado inmerso y
donde se ha utilizado el sistema Last Planner puedo recomendar:

 Debemos comenzar a cambiar nuestra forma de pensar y ver los

proyectos de construcción, entender que toda innovación de control
ayuda y mejora nuestra gestión como responsables de obra.
 Muchos Ingenieros a cargo de las obras en la región no tienen el
conocimiento de cómo está distribuido un trabajo (TP, TC y TNC);
La medición realizada por mi persona nos muestra que existe gran
porcentaje de trabajos no contributorios, si un conocimiento de esta
existencia, estos no pueden ser medidos por ende no puede ser
gestionados y tampoco optimizados, por esto es que se crea la
necesidad de un sistema de control que mejore la productividad y
minimice los tiempos no contributivos y optimice los tiempos
contributivos, para lo cual se propone el sistema Last Planner.
 Por las deficiencias en la productividad, calidad, costo y alcance de
un proyecto, se debe planificar y crear un organigrama de obra que
asegure el éxito de ella, se recomienda como base y cumplimiento
que las áreas a participar en un proyecto son:
Residencia, Producción, Oficina Técnica, Calidad, Administración
y Seguridad SSOMA, la cantidad de personal y capacidades se
debe a una buena planificación de acuerdo con la envergadura del
proyecto.
 El día “cero” de obra emitir un cronograma de ejecución de obra
con metas en el alcance más ajustadas y las cuales se llevará con
el formato del PAC el control del avance, a esto se le suma un
control de curva S semanal de avance de acuerdo con Look Ahead
semanal entregado por Residente de obra, en la cual nos daremos
cuenta los niveles de atraso o adelanto de la obra de acuerdo al
cronograma entregado el día “Cero”.

140
 El Ingeniero Residente debe involucrarse más en la dirección del
proyecto en campo, y en constante comunicación con las diferentes
áreas de su proyecto y oficina central de la empresa a la que
representa, debe tener conocimiento a diario del avance realizado
para poder observar si existe un atraso con el fin de tomar las
medidas correctivas a tiempo y no dejar que es tiempo se haga
mayor.
 En las obras para la ejecución se práctica el Outsourcing
(subcontratación) y contratar personal de “casa”, por lo que se debe
tener en cuenta en cuanto a la subcontratación una buena logística
para tomar en consideración la mejor propuesta, no siempre los
más económico es lo más Rentable y en cuanto a personal de
“casa” tomar en consideración su CV y considerar cada personal a
las partidas de acuerdo a su perfil y mejor desempeño, no se debe
involucrar en tareas productivas a personal con ninguna o poca
experiencia en su ejecución.
 Romper con todos los paradigmas que restringen la innovación en
el control de proyectos. La Ingeniería Civil no se trata sólo de
diseñar, esta bonita carrera tiene muchas especialidades y una de
ellas es la Gestión, lo cual brinda orden, innovación en los procesos
constructivos, control de obras brindando rentabilidad a la empresa
para cual laboras y dando un valor agregado a todos tus clientes,
apertura de nuevos conocimientos de la Ingeniería Civil, etc.

141
VII. PROPUESTA

En mi continua experiencia de aprendizaje en obras de construcción,

propongo como inicio para empresas que deseen comenzar a aplicar el
sistema Last Planner los siguientes pasos:

 Como primer paso, es de vital importancia una planificación consensuada

entre todos los integrantes del equipo e involucrando a los gerentes de
proyectos y gerente de operaciones, identificar los posibles riesgos del
proyecto para el inicio de previsiones.

 Como segundo paso, se debe tener una gestión eficiente de

comunicaciones en el proyecto, además de tener claro las
responsabilidades y entregables de cada uno de los participantes de staff.

Fig. 24 Organigrama de Obra Centro Comercial Minka – Callao.

Fuente: Por autor.

 Como tercer paso: elaborar un metrado y presupuesto meta para tener la

certidumbre si nuestro proyecto es rentable o de lo contrario saber desde
un primer momento que medidas tomar en cuanto a gestión para mejorar
un resultado negativo, también para llevar e debido control del costo a lo
largo de la obra, la información debe ser lo más fidedigna posible pero no
se niega estimaciones a experiencias de personal de Staff.

 Como Cuarto paso; elaborar un “Layout Planning”, todo el equipo hasta el

último nivel jerárquico de la mano de obra directa debe estar enterada de

142
 la distribución y la ubicación de las instalaciones que hacen parte de una
gestión aplicada a la optimización de los sitios en donde se llevan a cabo
la ejecución de la obra; el layout planning optimiza y minimiza tiempos y

desplazamientos lo que conlleva a la eliminación de pérdidas en muchas

fases de la cadena de valor.

Fig. 25 Layout Planning de Obra Centro Comercial Minka – Lima

Fuente: Obra en la que laboró el Autor

 Como quinto paso, elaborar una “Sectorización de Obra” en la cual

dividamos el proyecto en áreas lo más homogéneas posibles para
equilibrar cargas de trabajo, para lo cual se debe elaborar un metrado total
inicial de obra que nos permita tener con mayor claridad los trabajos a
ejecutar.

Fig. 26 Sectorización de Obra Centro Comercial Minka – Lima

Fuente: Obra en la que laboró el Autor

143
 Como sexto paso, ya obtenida la sectorización se debe dimensionar
cuadrillas de trabajo acuerdo a un análisis meta contrastado con el del
presupuesto contractual, de acuerdo a estos dimensionamientos para
cada partida a ejecutar y se comenzará elaborar los trenes de trabajo por
semanas, programación inicial de obra, los cuales serán controlados por
el sistema Last Planner e implementar Look Ahead, PAC, plan intermedio,
plan semanal, trabajo ejecutable, análisis de restricciones, todo esto
controlado semanalmente.

 Como séptimo paso, dar énfasis en el cierre de adquisiciones para obra,

elaborar cuadro comparativo para proveedores ya sea materiales o
subcontratos, como mínimo 02 y cómo máximo 04; observar que los
cierres consideren todos los alcances, especificaciones que tiene el
proyecto y en tiempo más ajustados que los que brinda el cliente a la
constructora.

 Los cierres de obras con proveedores deben darse dentro del tiempo de
contrato del proyecto así minimizar gastos generales innecesarios, así
como demoras en el cierre contable para la empresa de la obra.

144
VIII. REFERENCIAS

"Gestión de la Productividad y Riesgo". Rossi, Max T. Abril 2006. Abril 2006.

“Guía de mejoramiento continuo para la productividad en la construcción de proyectos de

vivienda (Lean Construction como estrategia de mejoramiento)” . V., Luis F. Botero B. - María E.
Alvarez. 2004. 136, Medellín-Colombia : REVISTA Universidad EAFIT, 2004, Vol. 40.

“LAST PLANNER, UN AVANCE EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN ESTUDIO DEL CASO DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN” . Villa, Luis F. Botero Botero
- María E. Alvarez. 2005. Medellín-Colombia : Ingeniería & Desarrollo. Universidad del Norte,
2005.

Barillas, Manuel A. Aguilar. 2010. “ESTUDIO COMPARATIVO DE LA PRODUCTIVIDAD DE

CONSTRUCCIÓN DE CASAS EN SERIE, UTILIZANDO EL MÉTODO DE PLANIFICACIÓN TRADICIONAL
Y EL SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR”. Guatemala : s.n., 2010.

Castillo, Virgilio Ghio. 2001. "Productvidad en Obras de Construción" Diagnóstico, crítica y

propuesta. 2001.

D., Aldo Diaz. 2014. “ANÁLISIS DE LOS SOBRECOSTOS PRODUCIDOS DEBIDO A DEFICIENCIAS EN
LOS RENDIMIENTOS; GENERADOS POR EFECTOS EXTERNOS A LA OBRA”. Piura-Perú : s.n., 2014.

E., Carlos Cerdas. “PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA EN LA CONSTRUCCIÓN

COSTARRICENSE”. [En línea] [Citado el: 15 de Mayo de 2016.]
[Link]
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Económico, Organización para la Cooperación y el Desarrollo. 1997. "Medición de las

Actividades Científicas y Tecnológicas. Directrices propuestas para recabar e interpretar datos
de la innovación tecnológica: Manual Oslo". 1997.

López, Sergio A. Arboleda. 2014. "ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD, RENDIMIENTOS Y CONSUMO

DE MANO DE OBRA EN PROCESOS CONSTRUCTIVOS, ELEMENTO FUNDAMENTAL EN LA FASE DE
PLANEACION". Medellin-Colombia : s.n., 2014.

M., Marco P. Galarza. 2011. “DESPERDICIO DE MATERIALES EN OBRAS DE CONSTRUCCION CIVIL:

METODOS DE MEDICION Y CONTROL”. Lima-Perú : s.n., 2011.

145
Montecino, Daniela A. Díaz. 2007. APLICACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN 'LAST
PLANNER' A LA CONSTRUCCIÓN DE UN EDIFICIO HABITACIONAL DE MEDIANA ALTURA”.
Santiago-Chile : s.n., 2007.

Picchi, Flávio A. 1993. “Sistemas de qualidade: uso em empresas de Construcao de Edificios" .

Sao Paulo - Brazil : s.n., 1993.

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Riquelme, Ronald G. A. Monzón. 2009. “ESTIMACIÓN DE PÉRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD

LABORAL EN COMPENSACIÓN DE COSTOS EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE LA
PROVINCIA DE LLANQUIHUE”. Valdivia-Chile : s.n., 2009.

146
ANEXOS

147
 Foto 01: Operario trabajo
productivo en tarrajeo de
Sobre cimiento en cerco
perimétrico y ayudante
ejecutando limpieza.

Foto 02: Operario en

trabajo contributorio en
tarrajeo de Sobre cimiento
en cerco perimétrico y
ayudante en trabajo
contributorio de zarandeo
de agregado.

Foto 03: Operario en

trabajo contributorio en
tarrajeo de viga collarín
en cerco perimétrico

148
 Foto 04: Operario en trabajo
Contributorio en tarrajeo de
viga collarín en cerco
perimétrico, ayudante en
trabajo No Contributorio.

Foto 05: Operario en trabajo Productivo en tarrajeo de columna

en cerco perimétrico.

Foto 06: Operario en trabajo

Contributorio en tarrajeo de
columna en cerco
perimétrico.

149
 Foto 07: Operario en trabajo
Productivo en encofrado de
viga y ayudante en trabajo
No Contributivo.

Foto 08: Operario en trabajo Contributorio

en encofrado de viga.

Foto 09: Operario en trabajo

Contributorio en tarrajeo de
muros bajos en gradería.

150
 Foto 10: Operario en trabajo
productivo en forjado de
graderías.

Foto 11: Ayudantes en

esperas por mezcla de
concreto.

151
Obra Centro Comercial Minka:

Obra: Centro Comercial Minka - Callao - Lima

Especialidad: Obra Gruesa
Área de Techada: 8,386.81 m2
Monto Total de Obra: S/18,004,302.09
Plazo de Ejecución de
103 días
Obra Gruesa:

DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD

CONCRETO m3 7,145.37
ACERO kg 452,634.60
ENCOFRADO m2 21,025.54

Evolución semanal de un tren de trabajo

Movimiento de tierras, excavación de zapatas

152
Inicio de colocación de acero y vaciado de zapatas y columnas, excavaciones

Vaciado de columnas y placas, excavaciones

153
Vaciado de columnas y placas, movimiento de tierras e inicio de encofrado de
losas macizas

Vaciados de losas y placas

154
Vaciado de losas, columnas y placas

Vaciado de losas

155
Culminación de obra gruesa

Equipo de Obra

156