Avanzadotaélnced

PROYECTO
GESTIÓN
OFICINA
Una mirada integral
en Función e Implementación
 Avanzadotaélnced

PROYECTO
GESTIÓN
OFICINA
Una mirada integral
en Función e Implementación

Parviz F. Rad
jengibre levin

CALLE. PRENSA LUCÍA

Una empresa de prensa CRC

Boca Ratón Londres Nueva York Washington, DC

 Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso

Rad, Parviz F., 1942-

La Oficina de Gestión de Proyectos avanzada: una mirada integral a la función y la
implementación / por Parviz F. Rad, Ginger Levin.
pag. cm.
Incluye referencias bibliográficas e indice. ISBN
1-57444-340-2 (papel alcalino)
1. Gestión de proyectos. I. Levin, jengibre. II. Título.

HD69.P75 R33 2002

658,4′04--dc21 2002017127

Este libro contiene información obtenida de fuentes auténticas y de gran prestigio. El material reimpreso se
cita con autorización y se indican las fuentes. Se enumeran una amplia variedad de referencias. Se han hecho
esfuerzos razonables para publicar datos e información confiables, pero el autor y el editor no pueden asumir
responsabilidad por la validez de todos los materiales ni por las consecuencias de su uso.

Ni este libro ni ninguna parte pueden reproducirse o transmitirse de ninguna forma ni por ningún medio, electrónico o
mecánico, incluidas fotocopias, microfilmaciones y grabaciones, ni mediante ningún sistema de almacenamiento o
recuperación de información, sin el permiso previo por escrito del editor.

El consentimiento de CRC Press LLC no se extiende a la copia para distribución general, promoción, creación
de nuevas obras o reventa. Se debe obtener un permiso específico por escrito de CRC Press LLC para dicha
copia.

Dirija todas las consultas a CRC Press LLC, 2000 NW Corporate Blvd., Boca Raton, Florida 33431.

Aviso de marca registrada:Los nombres de productos o corporativos pueden ser marcas comerciales o marcas comerciales registradas y se

utilizan únicamente para identificación y explicación, sin intención de infringir.

Visite el sitio web de CRC Press en [Link]

© 2002 por CRC Press LLC

St. Lucie Press es una marca de CRC Press LLC

No se admiten reclamaciones sobre obras originales del gobierno

de EE. UU. Número de libro estándar internacional 1-57444-340-2

Número de tarjeta de la Biblioteca del Congreso 2002017127

Impreso en los Estados Unidos de América 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
Impreso en papel sin ácido.
DEDICACIÓN

A la memoria de mis padres

- Parviz F. Rad

A Morris Levin
- Jengibre Levin

v
 PREFACIO

La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es uno de los conceptos emergentes en la

gestión de proyectos. La mayor parte de la literatura actual se centra en una faceta
específica de la PMO y/o en el uso de la PMO para un propósito específico. Es necesaria
una descripción exhaustiva y exhaustiva de la PMO. La disponibilidad de un libro con una
perspectiva tan completa permitirá a los profesionales de la gestión de proyectos
seleccionar las características más apropiadas y relevantes para los temas en cuestión,
manteniendo al mismo tiempo todas las actividades de la PMO en perspectiva.
Este libro identifica los elementos básicos de una PMO en un formato fácil
de leer. Cubre las motivaciones para establecer una PMO, como el desempeño
del proyecto, la competencia del director de proyectos o el deseo
organizacional de sobresalir. Se identifican y discuten funciones a corto plazo y
funciones a largo plazo.
El capítulo 1 proporciona una introducción general. El Capítulo 2 presenta dos
modelos separados, pero relacionados, que abordan la evaluación del desempeño
del proyecto desde el punto de vista del cliente, así como desde el punto de vista del
equipo del proyecto. Se desarrollan estructuras similares a las estructuras de
desglose del trabajo (WBS) para su uso en el proceso de evaluación del desempeño
del proyecto durante el ciclo de vida del proyecto. Se proporcionan directrices para
evaluaciones cada vez más detalladas. El Capítulo 3 aborda las razones y ejemplos
del mal desempeño de los proyectos. Los planes de solución para proyectos fuera
de control se presentan con cierto detalle.
El capítulo 4 cataloga las habilidades del director del proyecto y del equipo de
gestión del proyecto, así como del equipo de la PMO. A efectos de visualización, las
habilidades se agrupan en dos categorías principales: cuantitativas y cualitativas.
Las tablas detalladas presentan las funciones desempeñadas por puesto y los
requisitos de conocimientos y competencias. El Capítulo 5 describe la madurez de la
gestión de proyectos organizacionales, proporcionando otra base para la
conveniencia de la PMO y, en última instancia, una herramienta excepcionalmente
útil para evaluar la efectividad operativa de una PMO.

viii
viii-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Los capítulos 6 y 7 detallan las funciones principales de la PMO: promoción,

archivo, intercambio de información, capacitación, tutoría, consultoría y aumento.
Estas funciones se agrupan y describen en dos categorías separadas: funciones
centradas en proyectos y funciones orientadas a la empresa. Las funciones
centradas en proyectos proporcionan resultados rápidos y se utilizan a menudo en
situaciones de gestión de crisis. Por el contrario, las funciones orientadas a la
empresa están destinadas a lograr un impacto a largo plazo. Con este telón de
fondo, se discuten los planes para la implementación efectiva de una PMO. Se
presentan y describen las ventajas de la PMO y las filosofías de implementación. Se
incluyen y discuten pautas de planificación y hojas de trabajo de facilitación. El
capítulo 8 describe el papel de la PMO en el área de responsabilidad profesional.

Parviz F. Rad
jengibre levin
 SOBRE LOS AUTORES

Parviz F. Rad, Ph.D.,es Profesor de Servicio Distinguido y Director del Programa

de Gestión de Proyectos en el Stevens Institute of Technology. Tiene un [Link].
de la Universidad Estatal de Ohio y un Ph.D. del Instituto de Tecnología de
Massachusetts. Tiene más de 30 años de experiencia profesional en
capacidades gubernamentales, industriales y académicas. Ha participado en
actividades de gestión de proyectos y en el desarrollo y mejora de herramientas
cuantitativas en la gestión de proyectos en una multitud de disciplinas que
incluyen el desarrollo de software, la construcción y la investigación
farmacéutica.
El Dr. Rad es autor y coautor de más de 50 publicaciones en las
áreas de ingeniería y gestión de proyectos. El Dr. Rad ha sido
reconocido como Ingeniero Civil Profesional, Ingeniero de Costos
Certificado y Profesional en Gestión de Proyectos.

Ginger Levin, DPA,Es consultor en gestión de proyectos con más de 25

años de experiencia profesional en el sector público y privado. Obtuvo
su BBA de la Universidad Wake Forest y su MSA y DPA de la Universidad
George Washington, donde también recibió el premio de disertación
sobresaliente.
Durante los últimos 6 años, el Dr. Levin ha estado activo en la madurez
de la gestión de proyectos a nivel organizacional y personal y ha
participado en el desarrollo de seis modelos de madurez. Ha trabajado o
apoyado a PMO en First USA, Citibank, UPS, el Centro Nacional de Finanzas
del USDA y la Administración Federal de Aviación. Antes de su trabajo de
consultoría, la Dra. Levin ocupó puestos de creciente responsabilidad en el
gobierno federal.

ix
 CONTENIDO

1 Introducción................................................. .................................1
1.1 Antecedentes 1
1.2 Promesas de la PMO 2
1.3 Características de la PMO 5
Conclusiones 6

2 Facetas de desempeño del proyecto................................................. .........9

2.1 Descripción general 9
2.2 Dos conjuntos diferentes de atributos 12
2.3 Vista del cliente 13
2.4 Vista de equipo 17
2.5 Evaluación del Proyecto 23
Conclusiones 30

3 Rendimiento marginal del proyecto................................................. ... 31

3.1 Descripción general 31
3.2 Dos proyectos típicos de fuga 32
3.3 La Auditoría del Proyecto 35
3.4 Planes de Recuperación 37
3.5 El papel de la PMO 38
Conclusiones 41

4 Competencia del director de proyectos................................................. ....43

4.1 Descripción general 43
4.2 Diferentes conjuntos de habilidades 45
4.3 Habilidades relacionadas con las cosas 48
4.4 Habilidades relacionadas con las personas 48
4.5 Cuestiones relacionadas con la organización 49
4.6 Análisis de competencias 51
4.7 Tablas de Competencias 53
4.8 Conclusiones del análisis de 55
competencia mejorada 56

xi
xiii-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Apéndice 4A: Programas de Certificación en Gestión de Proyectos.....57

4A.1 Instituto de Gestión de Proyectos 57
4A.2 Asociación para el Avance de la Ingeniería de Costos 57 4A.3
Asociación para la Gestión de Proyectos 58

Apéndice 4B: Deberes realizados por puestos relacionados con el proyecto...... 59

Apéndice 4C: Requisitos de conocimientos y competencias

por posición del proyecto................................................. ................................ 87

5 Modelos de madurez................................................. ..........................103

5.1 Descripción general 103
5.2 Niveles de madurez 107
5.3 Métricas relacionadas con los niveles de madurez 114
5.4 La PMO y las métricas 118
5.5 Evaluación de la madurez de la gestión de proyectos 118
5.6 El papel de la PMO en la evaluación de la madurez 120
Conclusiones 123

6 Funciones de la PMO................................................. ................ 125

6.1 Descripción general 125
6.2 Funciones centradas en proyectos 130
6.3 Funciones orientadas a la empresa 143
Conclusiones 152

Apéndice 6A: Carta del proyecto................................................. ..........153

7 Implementación de la PMO................................................. ............. 155

155
7.1 Descripción general

7.2 Motivaciones 155

7.3 Costos, Beneficios 161
7.4 Evaluación de las prácticas actuales de gestión de
proyectos de la organización 162
7.5 Evaluación de la característica de la estructura
organizacional favorable al proyecto 167
7.6 Proyectos con Equipos Virtuales 168
7.7 Proyecto de implementación de la PMO 171
7.8 Despliegue de la PMO 177
Conclusiones 181

Apéndice 7A: Estatuto de la Oficina de Gestión de Proyectos........................ 183

8 La PMO y la Responsabilidad Profesional................................185

8.1 Descripción general 185
8.2 Garantizar la integridad y el profesionalismo 187
8.3 Contribución a la base de conocimientos sobre gestión de proyectos 188
8.4 Mejora de la competencia individual 188
8.5 Equilibrio de los intereses de las partes interesadas 189
8.6 Respeto de las diferencias personales, étnicas y culturales 190
Conclusiones 191
 Contenidos -xiii

Referencias................................................. ................................................193
Índice................................................. ................................................. ...197
 1
INTRODUCCIÓN

1.1 ANTECEDENTES
Uno de los avances más significativos de los últimos años ha sido la formalización de
la implementación de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) y su creciente
importancia para la organización. Debido a los efectos beneficiosos de implementar
una PMO, cada vez más organizaciones optan por establecer una PMO para
respaldar y gestionar los esfuerzos de gestión de proyectos. Ya no es únicamente
una organización con personal que brinda soporte para el desarrollo de
cronogramas y actividades de monitoreo y el uso de software de gestión de
proyectos en un único proyecto grande; más bien, ahora se está convirtiendo en un
componente esencial para el éxito futuro de la organización. Esta tendencia
continuará a medida que los proyectos se conviertan en una forma de vida para
cada vez más organizaciones y más organizaciones avancen hacia la
implementación de la filosofía de gestión por proyectos.
La PMO ha sido descrita como un grupo de individuos autorizados a
hablar en nombre de un proyecto (Cleland y Kerzner, 1985) y como un
medio para fomentar las capacidades de gestión de proyectos desde la
perspectiva de métodos y procedimientos mejorados (Block, 1998;
Frame y Block, 1998). ). En muchos sentidos, la PMO es similar a las
oficinas de disciplinas, como ingeniería civil, ingeniería mecánica,
ingeniería informática, etc., que se encuentran en las casas de diseño
de ingeniería. El análogo de la PMO en la investigación farmacéutica se
puede encontrar en departamentos como el cardiovascular, el
gastrointestinal y el de neurociencias. La PMO recibe diferentes títulos,
como Oficina de Proyectos, Oficina de Apoyo a Proyectos, Oficina de
Gestión de Proyectos, Grupo de Gestión de Proyectos, Centro de
Excelencia en Gestión de Proyectos o Dirección de Gestión de
Proyectos. Independientemente del título operativo,

1
2-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

1.2 PROMESAS DE LA PMO

La PMO proporciona, entre otras cosas, una infraestructura de herramientas y experiencia en el

ámbito de la gestión de proyectos. Para contribuir al éxito continuo de los proyectos
organizacionales y resaltar los beneficios de la gestión de proyectos formalizada, la PMO
mantiene un centro de intercambio de información para las mejores prácticas de gestión de
proyectos. Para atender las necesidades inmediatas del proyecto, la PMO proporciona una
infraestructura para que los gerentes de proyecto actuales puedan enfrentar situaciones
difíciles y establece un programa de asistencia para el proyecto.
Una PMO completamente desarrollada tiene la capacidad de brindar servicios y un enfoque organizacional en

áreas centrales y de apoyo de la gestión de proyectos. La misión y los objetivos de la PMO se cumplen capacitando,

consultando y asesorando al personal relacionado con el proyecto; aumentando los equipos del proyecto; y sirviendo

como centro de intercambio de información para las mejores prácticas de gestión de proyectos, promoviendo así la

comunicación en toda la organización. Una función sutil pero importante de la PMO es aumentar la conciencia

organizacional sobre la importancia de integrar los procedimientos de gestión de proyectos y la cultura de gestión de

proyectos en la organización. Ya no es apropiado que los gerentes de proyectos individuales determinen enfoques

específicos de gestión de proyectos; en cambio, la PMO adoptará una metodología estándar para usar en todos los

proyectos dentro de la organización. Con mucho, Las funciones más interesantes de la PMO son inculcar una cultura de

gestión de proyectos y facilitar el reconocimiento organizacional de la profesión de gestión de proyectos. Como señaló

Murphy (1997), el principal objetivo de la PMO es “ayudar a gestionar el futuro, no sólo recalcular el pasado”. Las

actividades de la PMO se pueden dividir en dos categorías separadas, centradas en proyectos y orientadas a la

empresa, como se muestra en la Figura 1.1. El primero se divide en aumento, tutoría y consultoría. Este último se divide

en formación, archivo, práctica y promoción. ” Las actividades de la PMO se pueden dividir en dos categorías separadas,

centradas en proyectos y orientadas a la empresa, como se muestra en la Figura 1.1. El primero se divide en aumento,

tutoría y consultoría. Este último se divide en formación, archivo, práctica y promoción. ” Las actividades de la PMO se

pueden dividir en dos categorías separadas, centradas en proyectos y orientadas a la empresa, como se muestra en la

Figura 1.1. El primero se divide en aumento, tutoría y consultoría. Este último se divide en formación, archivo, práctica y

promoción.

Los objetivos de las funciones de consultoría y tutoría son proporcionar

información y conocimientos específicos de cada caso a los directores de proyecto
para que puedan completar sus proyectos actuales. La función de formación suele
tener como objetivo impartir habilidades y conocimientos a los directores de
proyectos para que puedan desempeñar sus funciones de forma más eficaz en
proyectos futuros sin la ayuda de mentores o consultores. Y en la empresa

- Centrado en proyectos - Orientado a la empresa

- Consultar - Promover
- Mentor - Archivo
- Aumentar - Práctica
- Tren

Figura 1.1 Categorías de la Oficina de Gestión de Proyectos (Funciones)

 Introducción -3

- Centro de intercambio de datos - Trabajo en equipo

- Centro de visibilidad - Comunicaciones
- Programar y grabar reuniones - Resolución de problemas
- Seguimiento de presupuesto y costos - Dotación de personal

- Documentación - Soporte de proceso

- Materiales y equipamiento - Boletín del proyecto

Figura 1.2 Deberes típicos de una PMO

A nivel, la PMO trabaja para garantizar que la capacitación en gestión de proyectos sea
consistente en toda la organización, enfocándose en la integridad del plan de estudios.
Existen aquellas circunstancias en las que la oportunidad o el tiempo no
permiten la implementación de un programa de capacitación o incluso el proceso de
consultoría/mentoría. En estas circunstancias, se asigna a un miembro de la PMO a
un proyecto para realizar las tareas que parecen carecer de recursos suficientes y/o
ser urgentes. Como muestra la Figura 1.2, las funciones típicas de la PMO incluyen
archivar datos de desempeño del proyecto, compilación de lecciones aprendidas,
establecimiento de un sistema de gestión del conocimiento, desarrollo de listas de
verificación, compilación de revisiones de software y formulación de documentos.
Como tal, la PMO se convertirá en un centro de intercambio de información para
todos los directores de proyectos. Al proporcionar un punto de referencia
centralizado para políticas y procedimientos, la PMO garantiza coherencia y
uniformidad en todos los proyectos dentro de la organización.
Los beneficios de una PMO son algo sutiles pero significativos. Idealmente, la
motivación para el establecimiento de una PMO debería provenir de un deseo
organizacional de sobresalir y un enfoque empresarial en la mejora de las
competencias de los gerentes de proyectos. Naturalmente, una PMO es la entidad
elegida cuando la organización desea sobresalir y establecer estándares para la
gestión de proyectos exitosos. Un efecto secundario agradable de esta política sería
la mejora del desempeño y la rentabilidad. Sin embargo, el impulso para la
implementación de una PMO a veces proviene del pobre desempeño de los
proyectos. Una organización será una buena candidata para una PMO si los costos
implícitos y explícitos de apoyar proyectos fuera de control son mayores de lo que la
organización está dispuesta a absorber. Aunque diferentes partes interesadas
pueden caracterizar los factores de éxito del proyecto de manera diferente, La
necesidad de una PMO a veces se ve acentuada por el mal desempeño de proyectos
clave y/o el deseo de estabilizar proyectos fuera de control. Cualquiera de sus partes
interesadas, es decir, el cliente, los miembros del equipo, el director del proyecto, las
organizaciones de apoyo o el departamento de contabilidad, pueden informar a la
organización sobre el mal desempeño de un proyecto y la necesidad de una PMO.

Los beneficios de la PMO incluyen el logro de prácticas de gestión de

proyectos formalizadas y consistentes en toda la organización y
4-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

mejoras en el desempeño del proyecto. Una PMO es una entidad oportuna

y apropiada para organizaciones con múltiples proyectos, múltiples
contratistas, múltiples recursos, múltiples ubicaciones, organizaciones con
múltiples socios u organizaciones de clientes complejas. Además, una PMO
puede resultar excepcionalmente útil en organizaciones que tienen
complejidades de implementación inusuales. Los objetivos de una PMO
pueden variar en urgencia y sofisticación. Si la empresa tiene un enfoque
con visión de futuro para el desempeño de sus proyectos empresariales, el
objetivo sería establecer estándares industriales mediante el logro de la
excelencia. Otros objetivos menos ambiciosos podrían ser mejorar el
desempeño de la gestión de proyectos divisionales o simplemente terminar
un proyecto actual a tiempo y dentro del presupuesto. Al implementar una
PMO,
Se esperaría que los planes organizacionales a largo plazo incluyan elementos
tales como reducir los excesos de proyectos, mejorar los procedimientos de
asignación de recursos, aumentar la satisfacción del cliente y aumentar la velocidad
de entrega de los proyectos. La sofisticación de la estructura de la PMO y su
financiamiento variarán ampliamente dependiendo de si los objetivos generales son
mejorar el desempeño proyecto por proyecto, el desempeño de los proyectos
divisionales, el desempeño de los proyectos organizacionales o la madurez de la
gestión de proyectos organizacionales, siendo este último el más ilustrado de ellos.
objetivos. Así, dependiendo de las circunstancias, una PMO podría ocupar un
pequeño rincón de la oficina del director del proyecto y/o una porción relativamente
pequeña del tiempo de este director. En el otro extremo, podría ocupar un edificio
entero con cientos de empleados dedicados a la misión del proyecto de la empresa.
Como muestra la Figura 1.3, la existencia de una PMO permite a la organización llevar
a cabo una selección de proyectos formalizada y uniforme a través de una gestión de la
cartera de proyectos que sea consistente con los planes estratégicos de la organización.
Además, la centralidad de la información sobre la planificación y el desempeño del
proyecto brindará a la organización los beneficios de una mayor

- Punto focal organizacional para

- Gestión del portafolio de proyectos
- Mejores prácticas en la gestión de proyectos.
- Estándares y métodos de PM
- Archivos de desempeño del proyecto
- Consultante
- tutoría
- Capacitación
- Objetivos cuantitativos para mejorar continuamente los procesos de gestión de
proyectos empresariales.

Figura 1.3 Objetivos de la PMO

 Introducción -5

Coordinación más efectiva y eficiente de múltiples proyectos en términos de

recursos, costos e interfaces. Con respecto a proyectos individuales, el director del
proyecto tendrá el lujo de gestionar el proyecto con una visión informada del
pasado y una visión lógica del futuro. Por lo tanto, los proyectos fuera de control
serán identificados y estabilizados a la primera señal de problemas. Una visión tan
informada podría incluso evitar que muchos de los proyectos se conviertan en
proyectos desbocados.
Las ventajas de una PMO incluyen la disponibilidad de herramientas, técnicas y
principios para facilitar la implementación de medidas cuantitativas de desempeño
para el costo, el cronograma y el alcance del proyecto. Para ser sensible a las
necesidades y deseos del cliente, se presta atención a los valores finales de la triple
restricción, a la luz de variaciones justificables e injustificables en estas restricciones.
A veces, con la esperanza equivocada de lograr la conveniencia, el tratamiento de las
cuestiones relativas a las personas se olvida o se deja de lado durante las intensas
actividades de implementación. Por lo tanto, las herramientas y técnicas
desarrolladas y mantenidas por la PMO también proporcionarán esquemas para
abordar las áreas aparentemente anodinas de satisfacción del cliente, actitud y
comportamiento del equipo.
Es muy posible que las capacidades descritas aquí como las de la PMO existan
actualmente en la organización, ya sea por separado o en conjunto; simplemente no
se les llama PMO. Es posible que las organizaciones sensibles al desempeño exitoso
de los proyectos no tengan que gastar una cantidad adicional apreciable de dinero
para establecer una PMO. Estas organizaciones suelen estar en áreas como la
construcción, la industria aeroespacial y la defensa, que durante mucho tiempo han
utilizado enfoques estandarizados y software de gestión de proyectos en grandes
proyectos. Por otro lado, el costo de establecer una PMO integral puede ser una
inversión importante si la organización nunca ha atendido conscientemente las
necesidades de los proyectos.

1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA PMO

El tema de las funciones de la PMO incluye todo el espectro de competencias de gestión

de proyectos. Estas competencias se pueden dividir en dos categorías principales: las que
tratan con personas y las que tratan con cosas. Las actividades relacionadas con las
personas incluyen liderazgo, gestión de conflictos, desarrollo de contratos, negociaciones
y comunicaciones dentro y fuera del equipo. Las actividades relacionadas con las cosas
incluyen habilidades y herramientas necesarias para planificar y gestionar el alcance,
estimar costos y cronogramas e identificar, analizar y gestionar riesgos. Las herramientas
también incluyen procedimientos de monitoreo, listas de verificación de auditoría,
métricas de desempeño, plantillas de documentación, gestión de cambios y estándares
de informes.
Los objetivos empresariales cubren las mismas áreas de conocimiento que los
objetivos del proyecto, pero sus efectos beneficiosos serán aplicables y a largo plazo.
6-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

en toda la organización. Estos objetivos universales y de largo plazo se

logran mediante la capacitación; recopilación y difusión de mejores
prácticas; desarrollo de formularios; establecimiento de políticas y
estándares; y esfuerzos para promover el profesionalismo de la
disciplina de gestión de proyectos. En cuanto a la función administrativa
proactiva a largo plazo, una PMO desarrollará un sistema de gestión del
conocimiento para la organización y mantendrá un archivo de los
problemas actuales y anteriores encontrados por los directores de
proyectos. Una PMO también mantendrá una lista de vendedores
calificados de posibles contratistas y vendedores. Dicha lista contendrá
un historial de desempeño detallado de cada proveedor/contratista que
se utilizará como referencia en la planificación de licitaciones y en la
adjudicación de contratos. Además,

Las funciones específicas del proyecto de la PMO incluyen facilitar actividades de

formación de equipos, organizar esfuerzos de resolución de problemas, aumentar el
personal, redactar estándares, proporcionar un centro de intercambio de información
para los datos del proyecto, distribuir información sobre los materiales y equipos del
proyecto, documentar las actividades del proyecto y los factores de éxito del proyecto,
ayudar con presupuestos y contabilidad de costos, proporcionando herramientas de
visibilidad como páginas web y boletines, organizando reuniones de actualización de
proyectos y manteniendo un lugar central de reunión del proyecto, como una “sala de
guerra”. La PMO brindará orientación, apoyo y asistencia al equipo del proyecto en la
gestión de las cuestiones cuantitativas y cualitativas del proyecto. Las funciones
centradas en proyectos son funciones de corto plazo y de recuperación, e incluyen
proporcionar expertos a quienes necesitan o desean dichos servicios, ayudar a los
directores de proyectos actuales y capacitar a los futuros directores de proyectos. Las
funciones de la PMO benefician tanto a los objetivos de gestión del proyecto como a los
de la empresa. Estos objetivos cubren la asistencia inmediata para remediar el mal
desempeño de los proyectos en curso en las áreas de gestión del alcance, costo, calidad,
cronograma, riesgo, contrato, integración, cambio ambiental, comunicaciones y en la
gestión de las relaciones dentro del equipo, con el cliente. y con los vendedores.

Este libro presenta una mirada integral a todas las funciones de la PMO
centradas en proyectos y orientadas a la empresa. Como parte de la presentación de
estas funciones, este libro describe la cuantificación del éxito del proyecto, la
cuantificación de la madurez de la gestión organizacional de proyectos y la
evaluación de la competencia del personal del proyecto.

CONCLUSIONES
La PMO es la entidad organizacional con la capacidad de brindar servicios y enfoque
organizacional en áreas centrales y de apoyo de la gestión de proyectos.
 Introducción -7

mento. La motivación para el establecimiento de una PMO podría provenir del

deseo de superación de la organización; sin embargo, a veces la motivación
proviene del fracaso o casi fracaso de los proyectos y las pérdidas financieras
asociadas para la organización.
 2
DESEMPEÑO DEL PROYECTO
FACETAS

2.1 RESUMEN
Cada vez más personas trabajan en proyectos y utilizan procesos y
herramientas de gestión de proyectos. Todo el mundo quiere mejorar
el éxito del proyecto, pero muchos luchan por lograr los resultados
deseados. La literatura formal y los datos anecdóticos proporcionan
muchos ejemplos de casos en los que un proyecto no cumple con las
expectativas en uno o más de los ítems de la triple restricción, o en
términos de satisfacción del cliente, y aún así el equipo del proyecto
declara colectiva y oficialmente que el proyecto fue un éxito. En otras
ocasiones, el equipo puede considerar el proyecto un éxito, mientras
que el cliente lo declara un fracaso. La disparidad de juicio sobre el
éxito o el fracaso de un proyecto podría incluso extenderse al equipo y
al personal del cliente, es decir, el pronunciamiento del éxito o el
fracaso puede no ser unánime entre el personal del cliente o entre el
equipo del proyecto.
A primera vista, esta disparidad es inexplicable y plantea la pregunta: ¿Cómo
podemos trabajar para lograr el éxito del proyecto? Hay que recordar que cuando
alguien declara que un proyecto es un éxito o un fracaso, el juicio se basa en alguna
evidencia fáctica, aunque no todos utilizan los mismos datos. Incluso cuando se
utilizan los mismos datos, todas las partes no utilizan el mismo conjunto de índices
de evaluación para llegar a una base de evaluación del grado de éxito de un
proyecto. La percepción del fracaso y del éxito a veces se basa en índices tácitos y
personales, por lo que dos personas diferentes, normalmente con experiencias y
valores muy diferentes, pueden valorar de forma diferente el éxito de un mismo
proyecto. Existe la necesidad de un conjunto de índices de desempeño que
formalicen el proceso de evaluación del proyecto y

9
10-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

hacer explícito lo que está implícito en estas evaluaciones aparentemente subjetivas

(Bullen y Rockart, 1981; Dobbins y Donnelly, 1998). Existe una necesidad de herramientas
que permitan a los miembros del equipo y al personal del cliente formalizar la forma en
que evalúan los proyectos. Determinar el desempeño del proyecto es claramente una de
las funciones críticas de la PMO, ya que es necesario comprender exactamente qué se
requiere y qué se debe hacer para lograr la excelencia en el desempeño del proyecto.
Este capítulo proporciona técnicas básicas para realizar una evaluación uniforme y
consistente de proyectos.
Para aclarar mejor el tema, se hará una distinción entre el éxito del proyecto y el éxito del programa que patrocinó el proyecto. Con ese fin, la visión y la

necesidad que requirieron la movilización del proyecto se mantendrán separadas de la ejecución del proyecto en sí. Por lo tanto, la claridad con la que se

formó la visión, la precisión con la que se articuló y la frecuencia con la que una visión más clara obligó a reorientar el proyecto se mantendrán separadas de la

eficiencia con la que se desarrolló la visión original, cualquier intermedio. visiones y la visión final fueron logradas por el proyecto. En consecuencia, si una

visión defectuosa inutilizó el entregable de un proyecto, eso no significa necesariamente un fracaso para el proyecto; tal vez fue un fracaso para el programa

en general, pero no por el proyecto ni sólo por el proyecto. Por ejemplo, en una cadena de desarrollo de nuevos productos, se ideó y construyó una planta,

pero luego se descubrió que un competidor había llegado al mercado antes que esta empresa y, por lo tanto, la planta ya no era necesaria. Claramente, el ciclo

de desarrollo de nuevos productos fue un fracaso, pero los esfuerzos del equipo del proyecto no fueron necesariamente un fracaso porque sus miembros

entregaron la planta de acuerdo con las especificaciones, a tiempo y dentro del presupuesto. Por lo tanto, para los propósitos de este libro, el éxito de un

proyecto significará la entrega adecuada del producto previsto y no simplemente el éxito de la división o producto que patrocinó el proyecto. pero más tarde

se descubrió que un competidor había llegado al mercado antes que esta empresa, por lo que la planta ya no era necesaria. Claramente, el ciclo de desarrollo

de nuevos productos fue un fracaso, pero los esfuerzos del equipo del proyecto no fueron necesariamente un fracaso porque sus miembros entregaron la

planta de acuerdo con las especificaciones, a tiempo y dentro del presupuesto. Por lo tanto, para los propósitos de este libro, el éxito de un proyecto significará

la entrega adecuada del producto previsto y no simplemente el éxito de la división o producto que patrocinó el proyecto. pero más tarde se descubrió que un

competidor había llegado al mercado antes que esta empresa, por lo que la planta ya no era necesaria. Claramente, el ciclo de desarrollo de nuevos productos

fue un fracaso, pero los esfuerzos del equipo del proyecto no fueron necesariamente un fracaso porque sus miembros entregaron la planta de acuerdo con las

especificaciones, a tiempo y dentro del presupuesto. Por lo tanto, para los propósitos de este libro, el éxito de un proyecto significará la entrega adecuada del

producto previsto y no meramente el éxito de la división o producto que patrocinó el proyecto. pero los esfuerzos del equipo del proyecto no fueron

necesariamente un fracaso porque sus miembros entregaron la planta según las especificaciones, a tiempo y dentro del presupuesto. Por lo tanto, para los

propósitos de este libro, el éxito de un proyecto significará la entrega adecuada del producto previsto y no meramente el éxito de la división o producto que

patrocinó el proyecto. pero los esfuerzos del equipo del proyecto no fueron necesariamente un fracaso porque sus miembros entregaron la planta según las

especificaciones, a tiempo y dentro del presupuesto. Por lo tanto, para los propósitos de este libro, el éxito de un proyecto significará la entrega adecuada del

producto previsto y no meramente el éxito de la división o producto que patrocinó el proyecto.

Un importante componente tácito de la cuantificación del éxito general del proyecto es el

grado de eficacia de las políticas del director del proyecto en el área de gestión de las
cuestiones relativas a las personas del proyecto. A veces un proyecto puede pasar por alto
algunas o todas las restricciones triples y aun así ser considerado un éxito debido al
desempeño positivo del equipo en la atención a los problemas de las personas. Por el contrario,
puede haber ocasiones en que el proyecto esté dentro del objetivo con respecto al alcance, el
costo y el cronograma originales y, sin embargo, el cliente lo declare un fracaso debido a las
deficiencias del equipo para abordar los problemas de personal. La razón de estos
pronunciamientos aparentemente extraños es que las cuestiones relacionadas con las
personas modificarán sutilmente la interpretación de los índices cuantitativos del desempeño
de los proyectos. Estas cuestiones relativas a las personas incluyen aspectos como la confianza,
el espíritu de equipo, la moral, la capacidad de respuesta, la puntualidad,
 Facetas de desempeño del proyecto -11

trabajo en equipo, resolución de conflictos, integridad, honestidad, responsabilidad

profesional, sociabilidad y flexibilidad.
Es difícil encontrar ejemplos de proyectos fallidos, controvertidos o
marginales. Las organizaciones privadas no publicitan tales proyectos. En
general, los proyectos del sector privado que se publicitan son los que
tienen éxito, al menos en opinión de la alta dirección de la empresa. Por
otro lado, independientemente de si el proyecto se considera un éxito o no,
los ejemplos de proyectos que se pueden encontrar fácilmente son
proyectos públicos financiados por los gobiernos federal y local. Ejemplos
de tales proyectos son Boston Southeast Expressway, Springfield
Interchange en Virginia, Pennsylvania Turnpike, el aeropuerto de Denver, la
Ópera de Sydney, el edificio de oficinas Reagan y el puente Woodrow
Wilson en el área metropolitana de Washington, DC. En consecuencia,
existe un debate en curso sobre si alguno de estos proyectos tuvo éxito y
en qué medida.
El uso del mismo conjunto de indicadores de desempeño durante todo
el ciclo de vida del proyecto proporcionará una base para un seguimiento
informado del progreso del proyecto en el logro de todos sus objetivos.
Esta recopilación consistente y metódica de datos será invaluable para
rastrear la efectividad de varios procesos de implementación del proyecto
durante las fases del proyecto. Además, los datos históricos resultantes
proporcionarán una base para la mejora continua en la planificación de
proyectos futuros. Los procesos de medición eficaces pueden ayudar a las
organizaciones a tener éxito al permitirles comprender sus capacidades y
desarrollar planes que el equipo del proyecto pueda cumplir para producir
y entregar productos y servicios. A través de métricas las personas pueden
detectar tendencias y anticipar problemas, proporcionando así un mejor
control de costes, reducción de riesgos, mejoras en la calidad,

Es importante enfatizar que este capítulo no aboga por un conjunto específico

de atributos y un conjunto específico de valores de calificación, sino más bien una
metodología mediante la cual los atributos y sus calificaciones se formalizan y
documentan. El objetivo de este capítulo no es estandarizar esos índices ni
establecer sus pesos relativos, sino formalizar y resaltar un proceso de evaluación
uniforme y lógico. Este proceso es un papel fundamental para la PMO. La principal
ventaja de dicha formalización es la coherencia en los procedimientos de evaluación.
La ventaja secundaria es el potencial de transferencia de los valores resultantes de
un proyecto a otro, manteniendo al mismo tiempo la propia visión del éxito. Las
estructuras identificadas y descritas aquí deben modificarse de acuerdo con la
cultura y las prioridades de la organización y a la luz de los objetivos de gestión de
proyectos de la organización a corto y largo plazo. Finalmente, la asignación de
pesos y prioridades a los diversos elementos de la estructura puede basarse en la
cantidad de
12-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

tiempo y esfuerzo que serían necesarios para gestionar y entregar plenamente un

elemento específico o sobre la importancia de ese elemento.

2.2 DOS CONJUNTOS DIFERENTES DE ATRIBUTOS

Los puntos de vista del cliente y del equipo del proyecto sobre el éxito del
proyecto son fundamentalmente diferentes; el primero se centra en los
entregables y el segundo en los medios por los cuales se crean los entregables.
Este capítulo presenta principios y fundamentos de evaluación que resaltan y
reconocen esta diferencia, al tiempo que proporciona herramientas para que el
cliente y el equipo formalicen y documenten cómo miden los elementos de
éxito del proyecto. El uso de estas estructuras, o similares, facilitará la
comunicación y la cooperación entre el cliente y el equipo del proyecto durante
toda la vida del proyecto al cuantificar los atributos de éxito desde los puntos
de vista del cliente y el equipo del proyecto.
Los indicadores de éxito del cliente están diseñados para determinar si el
producto final que se entregó al cliente contenía o no una característica particular,
mientras que los factores de éxito del equipo tienden a centrarse en si existían o no
procesos, procedimientos y herramientas para facilitar las actividades. eso
finalmente daría como resultado el producto final. Este capítulo describe el
desarrollo de dos estructuras separadas, muy similares a una estructura de
desglose del trabajo (WBS), para caracterizar los elementos que describen los
puntos de vista del cliente y del equipo.
Los puntos de referencia del cliente son las características del producto,
aunque en ocasiones esta perspectiva puede verse atenuada por
cuestiones de comportamiento y relaciones del equipo del proyecto. No
hay duda de que el equipo se preocupa principalmente por el resultado
final. Pero a veces, a medida que el equipo planifica y ejecuta el proyecto,
las actividades y procesos del proyecto desvían al equipo en detrimento de
los entregables. Una importancia fuera de lugar similar puede ocurrir si el
equipo se concentra tanto en los procesos y en los resultados que estos
procesos producen, que el equipo en su conjunto podría pasar por alto las
cuestiones relacionadas con las personas involucradas en las
interrelaciones dentro del equipo, entre los miembros del equipo y con los
demás. relación con el cliente. Es irónico que estas relaciones a su vez
afecten la calidad y magnitud de los resultados,
Las organizaciones que tradicionalmente otorgan contratos de costo plus,
donde el cliente se involucra demasiado en la planificación del proyecto y en el
diseño de todas las actividades necesarias para entregar el producto final, corren el
riesgo de consumirse tanto con los procesos que la verdadera misión es casi
imposible. olvidado. Un conjunto similar de circunstancias se crea en organizaciones
en las que los clientes llevan a cabo una microgestión exhaustiva de los proyectos,
donde los miembros del equipo se concentran demasiado en el tiempo prescrito.
 Facetas de desempeño del proyecto -13

proceso, y así colocar el producto en una posición de prioridad secundaria. La

desventaja de esta transferencia de enfoque es que el contratista, o el equipo
del proyecto, tiende a concentrarse en seguir el proceso prescrito por el cliente,
en lugar de entregar el producto final.
Dado que el cliente y el equipo generalmente ven el éxito del
proyecto de manera diferente, un conjunto de índices formalizados,
explícitos y cuantificables permitirán al equipo del proyecto y al
personal del cliente comprender cómo el otro grupo ve los proyectos.
Dichos índices permitirán a los miembros del equipo desarrollar la
sensibilidad necesaria hacia las preferencias y prioridades del cliente.
Esta nueva perspectiva es invaluable durante la planificación, el
desarrollo del alcance, la implementación y la gestión del cambio del
proyecto actual, como lo sería en la planificación de proyectos futuros.
La importancia relativa de los factores del equipo puede cambiar
durante la vida del proyecto, aunque los indicadores del cliente serán
mucho más estables. Por ejemplo, la importancia de la gestión de
riesgos, que es uno de los factores de éxito del equipo, disminuirá a
medida que el proyecto llegue a su fin. Sin embargo,

2.3 VISTA DEL CLIENTE

El enfoque del cliente está en las metas y objetivos del proyecto, y específicamente
en el alcance y los aspectos de calidad de los entregables del proyecto. Con
frecuencia, los atributos de costo y cronograma del proyecto son de importancia
secundaria. Hasta cierto punto, el cliente no se preocupa ni necesita preocuparse
por todas aquellas actividades y procedimientos que se instituyen en el proceso de
fabricación, ensamblaje, elaboración o creación de los entregables del proyecto. La
definición comúnmente aceptada de atributos de éxito del proyecto, tal como la ve
el cliente, se refiere a las características limitadas del producto y áreas de
desempeño del producto que facilitarán el posicionamiento competitivo exitoso de
la organización; en consecuencia, el éxito en este número limitado de áreas
significará el éxito del proyecto (Bullen y Rockart, 1981; Pinto y Slevin, 1987, 1988;
Pinto y Prescott, 1988; Rad y Raghavan, 2000).
Desde el punto de vista del cliente, los objetivos del proyecto incluyen atributos
y características del producto entregable, como tamaño físico, capacidad, longitud,
altura o resistencia. Los objetivos también podrían implicar el logro de un nivel
identificable de desempeño, un nivel prescrito de confiabilidad cuantificada, el logro
de una velocidad crítica, el establecimiento de un nivel cuantificado de
disponibilidad del sistema, la capacidad de manejar un número determinado de
transacciones dentro de un período definido. período de tiempo, o la capacidad de
proporcionar un cierto nivel de satisfacción cuantificada del cliente. Otros
entregables y objetivos pueden incluir tolerancia física, velocidad física, límite de
tolerancia del software, velocidad de procesamiento del software y
14-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Alcance
según sea necesario

Calidad
según sea necesario
Relacionado con las cosas

Atributos
Cronograma
a tiempo

Proyecto Costo
Indicadores de éxito dentro del presupuesto

Equipo
Moral
Relacionado con las personas

Atributos
Cliente
Satisfacción

Figura 2.1 Indicadores de éxito del proyecto: vista del cliente

precisión del procesamiento del software. Los atributos entregables adicionales incluyen
indicadores de textura de la superficie, características de robustez cuantificadas,
frecuencia de errores del software, medida cuantificada de la facilidad de uso del
software y habilidades del personal cuantificadas (Figura 2.1).
Cuando el cliente encarga un proyecto, ya sea para uso del cliente o de
una parte interesada, los objetivos del proyecto y las características de los
entregables son la base para medir el grado de éxito del proyecto. Esta
visión de los objetivos y entregables se mantendría independientemente de
si el proyecto será implementado por una organización externa a través de
un contrato o por una organización interna a través de un mandato o
acuerdos interdepartamentales.
El alcance y la calidad del proyecto han sido identificados en la
literatura como el factor más influyente entre los tres componentes de
la triple restricción (Bullen y Rockart, 1981; Pinto y Slevin, 1987, 1988;
Pinto y Prescott, 1988; Rad y Raghavan , 2000).
Por lo tanto, el éxito de las cuestiones de alcance y calidad tiende a eclipsar el
desempeño del proyecto en otras áreas. La satisfacción del cliente con el alcance
puede provenir del desempeño del equipo al desarrollar una definición muy
detallada del alcance durante las primeras etapas del proyecto, o del éxito del
equipo en la implementación de un procedimiento metódico mediante el cual se
modificó, mejoró y finalizó el alcance.
Con respecto al desempeño en costo o cronograma, la percepción
de éxito del cliente es similar a la de alcance y normalmente se basa
 Facetas de desempeño del proyecto -15

sobre los valores originales, los valores finales y la magnitud relativa de

la varianza. Dado que parte de la variación en el costo y el cronograma
está justificada, es sólo la parte injustificada de la variación la que se
convierte en una fuente de juicio sobre si el proyecto fue un éxito o no y
en qué medida. Las variaciones justificadas contribuirán a una
percepción de éxito, mientras que las variaciones injustificadas
señalarán el fracaso. A veces puede haber un debate entre el equipo y
el cliente sobre si una variación particular está justificada o no. Estas
diferencias de percepción conducen a diferentes determinaciones del
éxito del mismo proyecto. Independientemente de cualquier
deficiencia, el cliente puede considerar que el alcance/calidad del
proyecto es un éxito si finalmente recibe un producto que se ajuste
estrechamente a los requisitos. En muchos casos,

Desde el punto de vista del cliente, el éxito del proyecto se puede caracterizar por el
desempeño del proyecto en todos y cada uno de los elementos de la triple restricción. A
veces, la percepción del desempeño del proyecto está influenciada adicionalmente por
indicadores que describen la satisfacción general del cliente y por indicadores que
describen la moral del equipo ampliado del proyecto, incluidos los proveedores, las
organizaciones de apoyo y las organizaciones cooperantes (Figura 2.1).
Independientemente de los valores de la triple restricción, la percepción del
éxito de un proyecto puede verse influenciada por factores como la actitud del
director del proyecto, la capacidad de respuesta del equipo del proyecto a las
solicitudes intermedias del cliente de cambios menores, la puntualidad en las
reuniones e informes, y que característica elusiva conocida como enfoque al cliente.
A veces, el proyecto puede considerarse un éxito parcial o incluso total, cuando las
tres restricciones indican un desempeño muy pobre, pero los elementos de
satisfacción del cliente son altos. Además, al abordar un conjunto de cuestiones que
preocupan a las personas, algunos clientes ilustrados dan gran importancia a las
características emocionales y morales de los miembros del equipo para determinar
el grado de éxito del proyecto. Es ampliamente aceptado que si el equipo de un
proyecto se desmoraliza al finalizar un proyecto, el desempeño del equipo en el
siguiente proyecto se verá afectado, casi en compensación por el proyecto anterior.
Más importante aún, y dado que los problemas relacionados con las personas son
mucho más difíciles de medir y cuantificar, puede haber debates más prolongados
sobre si la moral del equipo es alta y exactamente qué pudo haber causado el nivel
actual de moral del equipo.
Por lo tanto, el éxito del proyecto se mide principalmente por el grado en
que se lograron el alcance y la calidad deseados y por los valores satisfactorios
de duración y costo del proyecto. Estos elementos se prestan a la cuantificación
y, por tanto, sus índices de desempeño se prestan a la precisión matemática.
Naturalmente, la cuantificación y la precisión serían significativas si los
objetivos del proyecto se especificaran con claridad al principio.
dieciséis-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

desde el inicio, y si los cambios en el entorno del proyecto fueron

rastreados y gestionados metódicamente durante toda la vida del proyecto.
Los parámetros que influirían en el pronunciamiento del éxito de estos
atributos son la precisión del valor original, la aceptabilidad del valor final y
el grado en que la variación se justifica por los cambios en las restricciones
del proyecto y en las restricciones del entorno organizacional. .
Dentro del contexto y el tono de este capítulo, los atributos de éxito del cliente
tienen que ver con atributos físicos, o con cosas, y como tales pueden ser
independientes de las cuestiones de las personas, aunque las cuestiones de las
personas influyen en la textura y la forma de entrega de estas características del
proyecto. Sin embargo, en algunos casos el cliente, consciente o inconscientemente,
da cierta importancia a dos categorías de cuestiones relacionadas con las personas
del proyecto: las que tienen que ver con la satisfacción del cliente y las que tienen
que ver con la moral del equipo. Los elementos que influirían en la percepción del
cliente sobre el éxito del proyecto incluyen las características de capacidad de
respuesta, puntualidad, comportamiento, confianza, confrontación y comunicación
del equipo. En menor medida y con mucha menos frecuencia, los clientes ilustrados
consideran la moral del equipo durante y después de la ejecución del proyecto como
un elemento del éxito del proyecto.
Utilizando una estructura similar a la EDT para la caracterización y cálculo de
indicadores de éxito, tal como los ve el cliente, el primer nivel de esta estructura tendrá
los siguientes elementos: cuestiones de cosas y cuestiones de personas, como se muestra
en la Figura 2.1. Las cuestiones de cosas incluyen alcance, calidad, costo y cronograma;
Estos artículos se juzgarán sobre la base de la precisión, el realismo, la sofisticación del
valor original, el atractivo y la aceptabilidad del valor final. Las cuestiones relacionadas
con las personas incluyen la satisfacción del cliente y la moral del equipo. El peso relativo
asignado a cada uno de estos elementos dependerá de los objetivos organizacionales, las
metas estratégicas y el entorno corporativo. La Figura 2.2 proporciona una primera
aproximación de estos valores. Independientemente de cómo se crean y clasifican estos
atributos, Se pueden lograr los mejores resultados si el proyecto se clasifica utilizando un
proceso consistente y formalizado con la mayor frecuencia posible durante toda la vida
del proyecto. Por lo tanto, las variaciones en las cifras de evaluación, que pueden deberse
a preferencias personales y diferentes puntos de vista, se colocarán en la perspectiva
adecuada.
En las estructuras presentadas en este capítulo, el número de puntos asignados
a cada elemento indica la importancia relativa de los elementos. El número total
posible de puntos que se asignan al proyecto será entonces 500. El motivo de esta
distribución particular es llegar a una escala de 1 a 5 para el éxito del proyecto, algo
similar a las calificaciones de madurez del proyecto asignadas a las organizaciones. ;
en el Capítulo 5 se proporciona una breve descripción de los niveles de madurez.
Podría haber una relación de inferencia estadística entre estos dos valores, aunque
no necesariamente una relación determinista lineal. Es probable que si la mayoría
de los proyectos de una organización
 Facetas de desempeño del proyecto -17

Alcance
según sea necesario

95 puntos

Calidad
según sea necesario
Relacionado con las cosas 95 puntos
Atributos
360 puntos Cronograma
a tiempo
80 puntos
Proyecto
Costo
Indicadores de éxito
dentro del presupuesto
500 puntos
90 puntos
Calificación 1–5

Moral del equipo

Relacionado con las personas

50 puntos
Atributos
140 puntos Cliente
Satisfacción
90 puntos

Figura 2.2 Indicadores de éxito del proyecto: ClientView, ejemplo, incluidos los criterios de
ponderación

están clasificados en 3, esa organización en particular está en el nivel tres de

madurez. Aunque esta evaluación es sólo por inferencia, podría servir como una
buena primera aproximación a la madurez de la organización. Por otro lado, si la
organización ha alcanzado un nivel de madurez tres, con toda probabilidad, la
mayoría, aunque no todos, de los proyectos alcanzarán una calificación de 3 o más.
Las cuestiones relativas a las personas incluyen factores de equipo, como actividades
de formación de equipos, gestión de conflictos, espíritu de equipo y liderazgo; factores
del cliente y del proveedor, como la percepción de capacidad de respuesta, la percepción
de puntualidad y la percepción de una conducta general positiva por parte del contratista;
y la eficiencia y eficacia de los procedimientos para planificar y gestionar la comunicación
entre los miembros del equipo y la comunicación con el cliente y los proveedores. Es un
punto importante que los factores relacionados con las personas son difíciles de
cuantificar y la cantidad resultante es casi siempre subjetiva y generalmente abierta a
debate.

2.4 VISTA DEL EQUIPO

El enfoque principal del equipo del proyecto es el entregable final del proyecto. Pero
el equipo se centra en el entregable dentro del contexto de las actividades.
18-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

y procesos que faciliten y aseguren la entrega del producto deseado de la

manera más rentable y eficiente. La definición comúnmente aceptada de
atributos de éxito del proyecto, tal como la ve el equipo, se refiere a las
categorías limitadas de actividades de gestión de proyectos que deben recibir
atención constante y cuidadosa por parte del equipo de gestión de proyectos;
en consecuencia, para que el proyecto se considere exitoso, todas las
actividades indicadas por los factores del equipo deben gestionarse bien
independientemente de la fase y de los cambios incrementales en el alcance, el
cronograma y el costo (Bullen y Rockart, 1981; Pinto y Slevin, 1987, 1988; Pinto y
Prescott, 1988; Rad y Raghavan, 2000). Además, se espera que el tiempo
dedicado a estas actividades y el impacto de estas actividades en los
entregables cambien durante el ciclo de vida del proyecto.
Muchos de los gestores de proyectos más hábiles determinan intuitiva e
informalmente sus propios factores de éxito. Sin embargo, si estos factores no se
identifican y registran explícitamente, no pasarán a formar parte del proceso formal
de presentación de informes de gestión del proyecto ni formarán parte de los datos
históricos del proyecto. Dado que no todos los gerentes de proyectos son iguales en
su habilidad para identificar factores de éxito, una estructura formalizada para la
identificación e implementación de factores de éxito capitalizará las habilidades de
estos gerentes más experimentados e innovadores para el bien de la organización.
Por lo tanto, si estos índices intuitivos se formalizan, la intuición gerencial puede
convertirse en la base lógica y el fundamento estructural para un sistema de
evaluación explícito y estandarizado que será utilizado por todos los proyectos y
todos los gerentes de la organización.
Si los factores de éxito se seleccionan proyecto por proyecto, es muy
posible que sean un reflejo de las preferencias del director del proyecto
y estén estrechamente vinculados a las limitaciones específicas del
proyecto y, como tales, a los datos de evaluación de este proyecto. No
se puede comparar fácilmente con datos de otros proyectos. Los
factores de éxito específicos del gerente o del proyecto podrían perder
su valor en términos de aplicabilidad a otros proyectos, o incluso al
mismo proyecto, si el gerente del proyecto o los miembros del equipo
cambian a mitad de camino. Para lograr una aplicabilidad algo
universal, se necesita un modelo generalizado de evaluación del éxito
del proyecto. El objetivo en la selección de las estructuras y categorías
descritas aquí es lograr una cobertura integral y aplicabilidad a
cualquier proyecto y, potencialmente, en cualquier industria.

La característica definitoria de los indicadores del cliente es que tratan de la

naturaleza y los atributos del producto entregado tal como lo observa el cliente, y no
necesariamente de las acciones o no acciones que crearon el producto. En comparación,
los gerentes de proyecto y los miembros del equipo extendido del proyecto tienden a
caracterizar el éxito del proyecto de una manera fundamentalmente
 Facetas de desempeño del proyecto -19

Manera diferente. La principal diferencia entre los indicadores de éxito del cliente y
los factores de éxito del equipo es que los indicadores del cliente, en general, se
centran en la apariencia exterior del producto o las características de desempeño
del producto, mientras que los factores de éxito del equipo se centran en
actividades y medidas que producen el éxito. entregable del proyecto. La misión del
equipo del proyecto es planificar la entrega del producto deseado mediante la
adopción de mejores prácticas y procedimientos consistentes, implementar esos
planes en un entorno dinámico y gestionar todos aquellos problemas que influyen
en el desempeño del equipo en la entrega del producto deseado. .
Los esfuerzos de gestión se consideran eficaces si el valor deseado para esa
faceta de la gestión del proyecto se mantiene en un nivel satisfactorio durante
toda la vida del proyecto. Cuantificar el éxito en cada uno de estos ítems
implicaría cuantificar la efectividad para lograr los objetivos de ese ítem en
particular. Naturalmente, el valor objetivo deseado no es necesariamente el
valor original, sino el modificado por variaciones justificadas. Sin embargo, para
evaluar el éxito y la eficacia del administrador en el logro de los objetivos
deseados, sería necesario identificar tres elementos separados en la gestión de
esa cuestión: existencia de procesos y procedimientos estandarizados,
conformidad consistente del equipo del proyecto con esos procedimientos y la
eficacia de estos procedimientos. El fundamento de este sistema de calificación
de tres partes es determinar si el éxito del director del proyecto fue por
accidente o por diseño. Por ejemplo, si no existen procedimientos y aún así se
logra el valor deseado de esa faceta, por mucho que la ocasión sea para
celebrar, no se puede esperar que ese desempeño se repita en futuros
proyectos por parte de este gerente de proyecto. Por otro lado, si el logro del
éxito de un elemento coincide con estos procedimientos formalizados, la
probabilidad de éxito de proyectos futuros es mucho mayor. Por lo tanto, la
misión del director del proyecto y del equipo de apoyo es definir y planificar
cada uno de estos componentes de la manera más clara y cuidadosa posible,
instalar el plan, monitorear el desempeño de este plan, optimizar el plan e
instalar el plan optimizado.
Los factores de éxito del proyecto, vistos por el equipo ampliado del proyecto, se
pueden dividir en dos categorías principales: los que tienen que ver con cosas y los que
tienen que ver con personas. Los factores de éxito incluyen la cuantificación del
desempeño de los procedimientos de planificación, la gestión de costos, la gestión de
cronogramas, la gestión del alcance, las políticas de gestión de riesgos, la gestión de
cambios y los esfuerzos de integración. La característica principal de los problemas de
cosas es que son algo fáciles de cuantificar y, por lo tanto, se prestan a tabulación,
trazado y evaluación mediante una variedad de métricas.
Es un punto fundamental que las cuestiones de las personas están entrelazadas con las
cuestiones de las cosas. Se ha observado que una degeneración de cualquiera de los elementos
relacionados con las personas afectará las cosas de manera indirecta pero profunda. Sin
embargo, se pueden desarrollar factores básicos de evaluación para las personas.
20-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

cuestiones similares a las descritas anteriormente para los factores de cosas. Por lo tanto,
la misión del director de proyectos es desarrollar procesos y procedimientos para lograr
niveles aceptables de satisfacción del cliente, satisfacción del proveedor y moral del
equipo. Aunque la comunicación es una parte esencial de estas actividades, la atención a
los sentimientos, prioridades y percepciones de las personas también es importante en
este proceso.
Para cuantificar el éxito general del proyecto basándose en los factores elementales de
éxito del equipo del proyecto, primero se asignaría una importancia relativa a los factores de
cosas y a los factores de personas. El peso relativo de estos dos conjuntos de factores depende
de la cultura organizacional y de los antecedentes del director del proyecto. De todos modos, es
una buena primera aproximación que las cuestiones relacionadas con las personas tienen un
peso significativo en el éxito del proyecto.
El primer nivel de la estructura de evaluación para los factores de éxito relacionados con el
equipo, como se muestra en la Figura 2.3, incluye elementos relacionados con cosas y elementos
relacionados con personas. Los elementos de segundo nivel son alcance, costo, calidad, cronograma,
contrato, riesgo, integración e informes. Los primeros cuatro de estos elementos están claramente
orientados a las cosas; los segundos cuatro son principalmente cosas

Alcance

Costo
Gestión
de las cosas
Calidad

Cronograma

Contrato

Integración
Proyecto Gestión
Factores de éxito de las cosas
Informes

Riesgo

Equipo

Proveedor
Gestión
de Asuntos de Personas
Cliente

Comunicación

Figura 2.3 Factores de éxito del proyecto: vista de equipo

 Facetas de desempeño del proyecto -21

Alcance

Costo
Gestión
de las cosas
Calidad

Cronograma

Contrato

Integración
Proyecto Gestión
Factores de éxito de las cosas
Informes

Riesgo

Equipo

Proveedor
Gestión
de Asuntos de Personas
Cliente

Comunicación

Figura 2.4 Atributos de éxito del proyecto: superposición entre la vista de equipo y la vista de cliente

orientados pero están parcialmente influenciados por las interacciones de las

personas, las relaciones, las comunicaciones, etc. La gestión de adquisiciones,
riesgos, integración y presentación de informes implica principalmente documentos,
gráficos y hechos técnicos, pero también requiere tratar con personas de múltiples
organizaciones de manera algo extensa, más que el costo. , cronograma y alcance.
Por lo tanto, la gestión de estos elementos tiene un pequeño componente de
cuestiones relacionadas con las personas. Además, estos elementos tienden a ser
más globales y abarcadores, y su campo de influencia incluye alcance, costo,
cronograma y calidad. Por lo tanto, para fines de visualización, los elementos de las
cosas se muestran en dos grupos separados. Estos valores se ven complementados
por elementos relacionados con los procedimientos de implementación del
proyecto. Es un punto importante que los atributos del cliente estén explícitamente
entre los valores importantes del equipo,
Todos los elementos se distinguen por el hecho de que su estado cuantificado
puede determinarse de forma muy sencilla y cómoda mediante cuadros, tablas y
gráficos. Por otro lado, la medición, cuantificación y visualización.
22-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Alcance
60 puntos

Costo
Gestión 40 puntos
de las cosas
180 puntos Calidad
40 puntos

Cronograma
40 puntos

Contrato
40 puntos

Integración
Proyecto
Gestión 30 puntos
Factores de éxito
de las cosas
500 puntos
140 puntos Informes
Calificación 1–5
30 puntos

Riesgo

40 puntos

Equipo
70 puntos

Proveedor

Gestión 30 puntos
de Asuntos de Personas

180 puntos Cliente

30 puntos

Comunicación
50 puntos

Figura 2.5 Factores de éxito del proyecto: vista de equipo

Las cuestiones del éxito en las personas son mucho más sutiles, esquivas y subjetivas. El
peso relativo asignado a cada uno de estos elementos dependerá de los objetivos
organizacionales, las metas estratégicas y los entornos corporativos. Sin embargo, los
valores de ponderación incluidos en la Figura 2.5 pueden proporcionar una primera
aproximación de estos valores.
 Facetas de desempeño del proyecto -23

Los elementos del personal de nivel dos incluyen la gestión de problemas del equipo,
problemas de clientes, problemas de proveedores y esfuerzos de comunicación. El peso
relativo asignado a cada uno de estos elementos dependerá de los objetivos
organizacionales, las metas estratégicas y los entornos corporativos. Sin embargo, los
valores de ponderación incluidos aquí pueden proporcionar una primera aproximación
de estos valores. Independientemente de cómo se crean y clasifican los valores de
ponderación y la estructura correspondiente, la coherencia y la uniformidad mejorarán
significativamente si los evaluadores tienen un esquema formalizado para reconocer la
importancia de estos temas y un enfoque metódico para medir el éxito de la gestión de
las personas involucradas en el proyecto. La calificación general del éxito del proyecto se
derivaría de calificar cada uno de estos indicadores y luego determinar la suma total de
las calificaciones individuales. Más, Al utilizar este modelo y resumir la calificación de éxito
de una gran cantidad de proyectos de la organización, se puede obtener una medida del
éxito general de la organización en la gestión de proyectos. Nuevamente, esta calificación
sería algo similar a una calificación de madurez de la gestión de proyectos
organizacionales.
Finalmente, la cantidad de proyectos que se desempeñan por debajo de un
umbral aceptable proporcionará una justificación cuantificada de la necesidad de
una PMO organizacional. Este umbral puede variar de una organización a otra y se
basa principalmente en la tolerancia de esa organización específica a los excesos y
pérdidas actuales y futuros.
Una vez que se identifican y validan los factores de éxito que son apropiados
para la organización, se pueden establecer las bases para un proceso informado de
seguimiento del proyecto. La disponibilidad de estos factores cuantificados
permitirá al director del proyecto trabajar con un archivo establecido de datos
históricos para mantener todos los aspectos del proyecto dentro de los estándares
de aceptabilidad de la organización. Tales estándares y procedimientos mejorarán
en última instancia la probabilidad de éxito del equipo en el logro de los objetivos
del proyecto (Ibbs y Kwak, 1997; Kwak y Dai, 2000).
Como en el caso de las emisiones de clientes, los puntos asignados a las emisiones del
equipo sumarán 500 puntos, algo en línea con una calificación de 1 a 5, como es habitual en la
mayoría de las evaluaciones de madurez por etapas. Al igual que con los indicadores de éxito
del cliente, si se evalúa que la organización se encuentra en el nivel cuatro de madurez, la
calificación promedio de sus proyectos probablemente estaría cerca o por encima de 4. Sin
embargo, si varios proyectos tienen una calificación cercana a 4, no necesariamente significa
que la organización ha alcanzado un nivel cuatro de madurez.

2.5 EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Las estructuras de evaluación de proyectos desarrolladas en este capítulo se

prestan para ser utilizadas en proyectos de forma regular o en hitos específicos
para evaluar una visión objetiva del desempeño del proyecto. Aunque la
definición detallada de los elementos de estos modelos se puede encontrar en
24-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

En la literatura (Anónimo, 1999; Project Management Institute, 1999), aquí se

proporciona una breve lista de su utilidad para establecer el contexto.
Nuevamente, la calificación para cada uno de estos elementos consideraría la
existencia de prácticas formalizadas y consistentes, el pleno cumplimiento de
esas prácticas y la eficacia de estos procedimientos para lograr el nivel
cuantificado deseado por el cliente; algo independiente de si estos niveles
deseados se comunicaron implícita o explícitamente.

Alcance:Este término incluye procedimientos para planificar el alcance, definir

el alcance, verificar el alcance y para una identificación e
implementación ordenada de los cambios al alcance;
procedimientos para el desarrollo y mejora de la WBS.
Calidad:Este término tiene dos significados diferentes para los directores de proyectos:
para denotar la calidad física de los entregables según lo prescrito en las
especificaciones del cliente o para denotar lo que se conoce como “buena
gestión”. Este último se refiere a las mejores prácticas en la gestión del equipo, la
gestión de la documentación y la gestión de las relaciones con los clientes. La
segunda definición se superpone con los elementos de este modelo identificados
como integración, equipo, proveedor, cliente e informes. Para los propósitos de
este modelo, el elemento de calidad se refiere a los atributos físicos del producto
entregable. Por tanto, la integración, la comunicación, el trabajo en equipo y la
relación con los clientes implican implícitamente buenos procedimientos de
gestión.
Costo:Este término incluye todos los procedimientos utilizados en el desarrollo del
estimación original y mejorar la estimación a medida que haya más
información disponible; procedimientos para solicitar fondos
adicionales si la estimación posterior excede un umbral razonable; y
procedimientos para solicitar fondos adicionales si hay cambios en el
entorno del proyecto.
Cronograma:Este término se refiere a los procedimientos utilizados en el desarrollo de la
cronograma original, con suerte basado en la misma EDT que se utilizó en la
formulación de la línea base de costos, y los procedimientos utilizados para
actualizar el cronograma en respuesta a las limitaciones de recursos y el
entorno del proyecto.
Obtención:Este término incluye los procedimientos utilizados en la redacción del
contratos utilizados para comprar materiales y servicios para el proyecto;
procedimientos involucrados en la administración de los contratos y en su
modificación en términos de costo, entrega y duración; y evaluación de la
eficacia de estos procedimientos.
Riesgo:Este término incluye todos los procedimientos utilizados en la preparación de un proyecto.
plan de gestión de Riesgos; identificar los riesgos del proyecto al inicio del
mismo; analizar riesgos, tanto cualitativa como cuantitativamente;
 Facetas de desempeño del proyecto -25

y planificar respuestas a riesgos clave; procedimientos utilizados en el seguimiento y

actualización del plan de riesgos; y evaluar la eficacia de estos planes.
Integración:Los gerentes de proyecto usan este término para referirse a tres diferentes
cosas: las tareas involucradas en juntar las piezas físicas del
proyecto para hacer un entregable unificado, las tareas involucradas
en facilitar la cooperación de otras unidades organizacionales y la
medida en que el costo, el cronograma y el alcance utilizan la misma
EDT. A los efectos del modelo aquí descrito, sólo se aplicará la
segunda acepción. Otros se abordan implícitamente como parte del
costo, alcance, proveedor, cliente y comunicación.
Informes de desempeño:Este término incluye todos los procedimientos involucrados.
en la recopilación de datos de progreso de todos los participantes del proyecto,
refinándolos y reportándolos. Este elemento coadyuva directamente a la eficacia
de los puntos anteriores al proporcionar información oportuna y precisa. La
calificación de este ítem se refiere a la disponibilidad de formularios, registros,
bases de datos y procedimientos para la recopilación y presentación de datos, y
también incluye la evaluación de la eficacia de estos procedimientos (Rad, 2002).

Equipo:Este término abarca todas las políticas y procedimientos involucrados.

en la adquisición del personal del proyecto interna y externamente; políticas
en gestión de personal que incluyen evaluación, recompensa,
reconocimiento y promoción; y procedimientos para la formación de
equipos y para tareas efectivas de creación de equipos. La eficacia de estas
políticas y procedimientos se mide mediante índices de productividad, así
como características de comportamiento como tardanzas, ausentismo y
moral general.
Cliente:Este término se refiere a todos los procedimientos involucrados en el mantenimiento
buenas relaciones con el cliente; aquellas prácticas que crean un sentimiento general
de buena voluntad y confianza entre el personal del cliente.
Proveedor:Este término incluye todos los procedimientos involucrados en el mantenimiento
buena voluntad y confianza entre el personal del proveedor.

Comunicación:Este término incluye procedimientos para compartir el derecho

cantidad de información entre el número adecuado de personas en el proyecto, en el
momento adecuado, y garantizar que todas las partes interesadas estén informadas
de todas las acciones pertinentes.

Utilizando variaciones de estos modelos, los estudiantes de uno de los autores

en la Universidad de Idaho y en la Universidad George Washington examinaron el
desempeño de varios casos de alto perfil. En las Figuras 2.6 y 2.7 se muestran
resúmenes de las calificaciones de dos de esos proyectos. Las calificaciones que se
muestran aquí no son necesariamente definitivas, aunque se observó cierto grado
de coherencia cuando se evaluaron diferentes grupos de estudiantes.
26-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Cliente Equipo
Indicadores de éxito Factores de éxito
Alcance 75/95 40/60
Calidad 75/95 30/40
Costo 20/90 8/40
Cronograma 25/80 30/40
Riesgo 8/40
Integración 10/30
Informes 5/30
Contrato 20/40

Comunicación 15/50
Equipo 15/50 20/70
Cliente 30/90 10/30
Proveedor 10/30
En general 240/500 206/500

Figura 2.6 Evaluación del proyecto, ejemplo: Boston SE Expressway

Cliente Equipo
Indicadores de éxito Factores de éxito
Alcance 75/95 40/60
Calidad 75/95 30/40
Costo 20/90 20/40
Cronograma 30/80 30/40
Riesgo 8/40
Integración 10/30
Informes 20/30
Contrato 15/40

Comunicación 40/50
Equipo 15/50 20/70
Cliente 30/90 20/30
Proveedor 20/30
En general 245/500 273/500

Figura 2.7 Evaluación del proyecto, ejemplo: Túnel del Canal de la Mancha

el mismo proyecto. Igualmente importante es que los índices cuantificados explícitos proporcionaron
una plataforma racional para el debate y la aclaración. Un contraste interesante entre estos dos
proyectos es que, aunque los índices de clientes son aproximadamente iguales, lo que indica una
satisfacción similar de los clientes en estos proyectos,
 Facetas de desempeño del proyecto -27

Original
25 puntos
Alcance
Final
según sea necesario
40 puntos
95 puntos
Variación justificada
30 puntos

Original
25 puntos
Calidad
Final
según sea necesario
40 puntos
95 puntos
Variación justificada
Relacionado con las cosas
30 puntos
Atributos
360 puntos Original
15 puntos
Cronograma
Final
a tiempo
40 puntos
80 puntos
Variación justificada
25 puntos

Original
20 puntos
Costo
Final
dentro del presupuesto
Proyecto 40 puntos
90 puntos
Indicadores de éxito
Variación justificada
500 puntos
30 puntos
Calificación 1–5
Productividad
10 puntos

Cooperación
Equipo 10 puntos
Moral
50 puntos Absentismo
10 puntos

Comportamiento

20 puntos

Relacionado con las personas Sensibilidad

Atributos 10 puntos
140 puntos
Puntualidad
10 puntos

Comportamiento

10 puntos
Cliente
Confianza
Satisfacción
20 puntos
90 puntos
adversario
20 puntos

Escuchando

10 puntos

Revelar
10 puntos

Figura 2.8 Indicadores de éxito del proyecto: visión del cliente, elementos detallados, ejemplo,
incluidos los criterios de ponderación
 28-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos
Proyecto
Factores de éxito
500 puntos
Calificación 1–5

Gestionar elemento Gestionar elemento Gestionar elemento

de la cosaProblemas de la cosaProblemas de personase Problemas

180 PAG
untos 140 PAG
untos 180 PAG
untos

Alcance Calidad Contrato Informes Equipo Cliente

60 puntos 40 puntos 40 puntos 30 puntos 70 puntos 30 puntos

Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso

20 puntos 13 puntos 13 puntos 10 puntos 23 puntos 10 puntos

Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento

20 puntos 13 puntos 13 puntos 10 puntos 23 puntos 10 puntos

Eficacia Eficacia Eficacia Eficacia Eficacia Eficacia

20 puntos 14 puntos 14 puntos 10 puntos 24 puntos 10 puntos

Costo Cronograma Integración Riesgo Proveedor Comunicación

40 puntos 40 puntos 30 puntos 40 puntos 30 puntos 50 puntos

Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso

13 puntos 13 puntos 10 puntos 13 puntos 10 puntos 17 puntos

Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento

13 puntos 13 puntos 10 puntos 13 puntos 10 puntos 17 puntos

Eficacia Eficacia Eficacia Eficacia Eficacia Eficacia

14 puntos 14 puntos 10 puntos 14 puntos 10 puntos 16 puntos

Figura 2.9 Factores de éxito del proyecto: vista del equipo, elementos detallados, ejemplo, incluidos los criterios de ponderación
 Facetas de desempeño del proyecto -29

Comienzo Planificación Implementar Cerrar

Alcance, 95 - - - -
Calidad, 95 - - - -
Costo, 90 - - - -
Horario, 80 - - - -
equipo, 50 - - - -
Cliente, 90 - - - -

Rendimiento general, 500 — — — —

Figura 2.10 Matriz de desempeño del ciclo de vida: indicadores del cliente

Comienzo Planificación Implementar Cerrar

Alcance, 60 - - - -
Calidad, 40 - - - -
Costo, 40 - - - -
Horario, 40 - - - -
contrato, 40 - - - -
Riesgo, 40 - - - -
Integración, 30 - - - -
Informes, 30 - - - -
equipo, 70 - - - -
Cliente, 30 - - - -
vendedor, 30 - - - -
Comunicación, 50 - - - -

Rendimiento general, 500 — — — —

Figura 2.11 Matriz de desempeño del ciclo de vida: factores del equipo

los índices del equipo son significativamente diferentes. Todo indica que el proyecto
con mayor puntuación del equipo se llevó a cabo de forma más ordenada.
Si se desea una evaluación de éxito detallada, más allá de las estructuras
mostradas anteriormente en este capítulo, entonces se puede aplicar cualquiera de
las siguientes mejoras a los modelos. En primer lugar, el desglose del modelo se
puede ampliar al nivel tres para clasificar características más detalladas de los
atributos de éxito del cliente y del equipo (Figuras 2.8 y 2.9). En segundo lugar, en
lugar de calificar el proyecto en su totalidad, se podría calificar el desempeño del
proyecto en cada una de las fases del ciclo de vida. Y, por último, se podrían asignar
diferentes ponderaciones al desempeño en cada una de las fases del ciclo de vida
(Figuras 2.10 y 2.11).
30-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

CONCLUSIONES
Los puntos de vista del cliente y del equipo sobre el desempeño del proyecto son
fundamentalmente diferentes. Para reconocer esta diferencia al formalizar el proceso de
evaluación del proyecto, se pueden utilizar las estructuras descritas en este capítulo. Para
obtener mejores resultados, el proyecto debe calificarse y evaluarse a intervalos
regulares y frecuentes durante la vida del proyecto.
 3
PROYECTO MARGINAL
ACTUACIÓN

3.1 RESUMEN
El punto en el que una organización se da cuenta de que un proyecto está fuera de
control varía de una organización a otra. Esta comprensión está directamente relacionada
con la sofisticación organizacional en la planificación de proyectos y la persistencia en el
seguimiento del desempeño del proyecto. Cualquiera de las partes interesadas puede
iniciar la preocupación con respecto al desempeño inferior a las expectativas del
proyecto: el cliente, las organizaciones de apoyo, el departamento de contabilidad, la
oficina de contratos, el grupo de auditoría del proyecto o cualquier variación de la PMO
que pueda existir en la organización. En raras ocasiones, los miembros del equipo y/o el
director del proyecto pueden expresar inquietudes sobre la salud del proyecto.

En este momento se debe realizar una evaluación importante, o

autoevaluación. El objetivo no es sólo realizar una determinación realista del
progreso de los entregables sino también realizar un análisis cuidadoso de las
causas del mal desempeño. Naturalmente, un análisis de este tipo debe estar
desprovisto de emociones y de política interna para que sea útil. Aunque la lista
de posibles razones para el mal desempeño es casi ilimitada, las causas más
comunes son objetivos confusos y el estilo reactivo resultante de gestionar el
alcance, los riesgos, los costos, el cronograma y los contratos del proyecto. En
menor medida, los fracasos o casi fracasos de los proyectos pueden tener sus
raíces en una mala comunicación y una escasez imprevista de recursos (Bullen y
Rockart, 1981; Pinto y Slevin, 1987, 1988; Pinto y Prescott, 1988; Baily, 2000; Rad
y Raghavan, 2000).
La literatura formalizada y los datos de casos anecdóticos proporcionan muchos ejemplos
de proyectos que no fueron reconocidos como proyectos desbocados hasta muy avanzada la
vida del proyecto. Aunque algunos atribuyen la tardía comprensión de un desastre

31
32-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

situación a motivos siniestros, es muy posible que la causa de la mayor parte de

estos casos se pueda atribuir al optimismo fuera de lugar de un equipo de proyecto
demasiado entusiasta que continuamente ignoró las señales de advertencia con la
esperanza de revertir el curso indeseable del proyecto, incluso después de que la
mayor parte de el tiempo y los recursos asignados al proyecto se han invertido en
entregar una minoría de los entregables (Baily, 2000; Deloitte & Touche, 2000). Una
vez que se da cuenta de que costará mucho más de lo esperado entregar el
producto deseado, o que el proyecto está fuera de control, la organización pondrá
en marcha planes correctivos. Luego, la organización intentará rescatar algo útil del
proyecto. Por lo general, el proyecto no finaliza hasta que se hayan hecho algunos
intentos para remediar las características de mal desempeño del proyecto. La
terminación se vuelve necesaria cuando el proyecto está tan fuera de control que no
puede gestionarse, o si los recursos se utilizan mejor en otros proyectos, o no hay
fondos adicionales disponibles para la recuperación, o si el retraso es tal que el
producto quedaría obsoleto. cuándo y si alguna vez se entregará. Sin embargo, la
recuperación debe realizarse en el momento adecuado, por lo que es importante
garantizar que el proyecto se encuentre en un punto en el que se puedan salvar
algunos elementos y que la nueva fecha de entrega sea aceptable para las partes
interesadas.
Como testimonio del dicho de que nadie quiere ser portador de malas noticias,
la condición del proyecto desbocado a menudo se informa usando eufemismos
como un poco desviado, desafiado, hay que observar, está en la zona “amarilla”,
problemático. , cuestionado, tiene una variación excesiva, una variación excesiva
indeseable, flotación negativa, superávit de financiación negativo y déficit en el valor
del proyecto. Un conjunto de descriptores más realistas, y ciertamente más duros,
sería: fuera de control, en crisis o fuera de control.

3.2 DOS PROYECTOS TÍPICOS DE FUGA

En proyectos internos, la moneda de cambio suele ser recursos y tiempo y no
necesariamente dinero. Por lo tanto, cuando se encarga un proyecto, al director del
proyecto se le permite utilizar una cantidad específica de recursos durante un
número específico de semanas o meses. Luego, si el director del proyecto desea
solicitar un aumento en el costo del proyecto sin cambiar el cronograma, solicita
más recursos. Lo más habitual es que el director del proyecto solicite un aumento
colectivo del coste y la duración. Esta modificación se señala solicitando mantener el
complemento actual de recursos durante un cierto período de tiempo más allá de la
fecha de entrega prevista del proyecto. Por lo tanto, la solicitud simplemente
menciona una extensión de tiempo y generalmente se concede porque
generalmente es aceptable una mayor tolerancia a la variación para un proyecto
interno.
La Figura 3.1 muestra el progreso de un proyecto interno típico. El
director del proyecto predijo que este proyecto se completaría a tiempo y
 Desempeño marginal del proyecto -33

Patrón de informes
200
150

estimacióna te de at Alabama
100
50
y% Presupuesto

Actual
0

0 % Duración 50 100 150 200

Figura 3.1 Solicitud de aumento de costos tradicional: proyecto interno

por lo tanto, dentro del presupuesto, durante el primer 80% del cronograma del
proyecto. Una vez que se consumió el 80% del tiempo original, y por lo tanto del costo,
del proyecto, el gerente del proyecto solicitó una pequeña extensión de tiempo y, por lo
tanto, de presupuesto, más allá de la línea de base original. A partir de ese momento, el
director del proyecto pospuso continuamente la fecha de entrega una semana hasta que
el proyecto se entregó al 200 % del tiempo original y, por tanto, al 200 % del presupuesto
original. Es un punto importante que, durante la segunda mitad de la duración real del
proyecto, el director del proyecto insistió continuamente en que solo faltaban unas pocas
semanas para su finalización. Es un punto más importante que este comportamiento no
tiene sus raíces en la deshonestidad y el engaño, sino más bien en el optimismo y las
ilusiones, aunque el optimismo esté tremendamente fuera de lugar.

El segundo ejemplo trata de un proyecto externo que se llevó a cabo

bajo un contrato de precio fijo. Por lo general, el incentivo para celebrar
contratos de precio fijo se basa en la creencia común de que el cliente
transferirá los riesgos del proyecto al contratista, al tiempo que le faculta
para implementar medidas de eficiencia y ahorro de costos en la ejecución
del proyecto. Si no hay sucesos inusuales e impredecibles en el entorno del
proyecto, el proyecto podría, de hecho, llevarse a cabo sin problemas, lo
que resultaría en la entrega rápida del producto deseado al cliente,
generando al mismo tiempo una ganancia atractiva para el contratista.
Como tal, muchos clientes no vigilan el desempeño de los contratistas. La
figura 3.2 muestra el desempeño de un contrato típico de precio fijo.
Aunque el contratista afirmó, Durante los primeros 22 meses del contrato
de 24 meses, que el proyecto iba según lo previsto, de repente, en el mes
22 o 23, el contratista anunció que el proyecto no se iba a completar a
tiempo y dentro del presupuesto original. El contratista
34-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Patrón de informes
300

Estimación de T oh
tal
200

Actual
100
millones de dólares
0

Mes
0 5 10 15 20 25 30

Figura 3.2 Otro ejemplo de aumento de costos: contrato de precio fijo

ajustó al alza los costos y los sobrecostos del cronograma durante los
siguientes dos ciclos de informes hasta que el proyecto se detuvo en el
mes 24 con una entrega mínima. El contratista solicitó fondos
adicionales y una prórroga del plazo para el proyecto a pesar de que el
contrato tenía un precio fijo. El contratista alegó que el aumento de
costos y el retraso en el cronograma se debían a condiciones inusuales
que el cliente conocía y que no le fueron comunicadas oportunamente,
por lo que el contrato tuvo que modificarse. Sin debatir ese aspecto
particular del proyecto, el punto relevante aquí es que el contratista no
descubrió la naturaleza fuera de control del proyecto hasta que había
transcurrido alrededor del 90% del tiempo del proyecto. Igualmente
importante, el cliente optó por no monitorear muy de cerca el progreso
del contratista y, por lo tanto,
Por lo tanto, lo mejor para el cliente es realizar un seguimiento estrecho del
progreso de todos los proyectos internos y externos para proporcionar una
advertencia temprana y realista de las señales de problemas del proyecto y, en
última instancia, garantizar una solución satisfactoria. finalización del proyecto.
Un mayor grado de éxito de los proyectos no sólo identificará a la organización
como inteligente y proactiva, sino que también facilitará el logro de los
objetivos estratégicos de la organización y la consecución de mayores
beneficios. Tres ejemplos de proyectos públicos de alto perfil que sufrieron
diversos grados de descubrimiento tardío del mal desempeño del proyecto son
el proyecto Pit-9 en Idaho, el proyecto Super-Conducting-Super-Collider en
Texas y el proyecto SE Expressway en Massachusetts ( Rubin, 1991; Bowers,
1994; Anónimo, 1997a,b, 2001; Deloitte & Touche,
La literatura sobre el desempeño de los proyectos generalmente concluye que existe
una baja tasa de éxito de los proyectos en todas las industrias. La figura 3.3 muestra
 Desempeño marginal del proyecto -35

- 16% Totalmente Exitoso

- 32% Parcialmente Exitoso
- 52% falló

Figura 3.3 Tasa de éxito de proyectos internos

resultados de un estudio típico realizado por Standish Group y

publicado en [Link] La Figura 3.4
muestra las razones del fracaso de los proyectos internos según el
mismo estudio (Rad y Raghavan, 2000). Aunque los elementos son algo
únicos, el tono general de la composición de los elementos en este
estudio es algo común a la mayoría de los estudios. Lo común es que la
definición del alcance es el elemento más importante de la planificación
de un proyecto, y que la falta de un alcance claro generalmente
contribuye en gran medida a la situación desbocada de un proyecto. La
literatura formal y los datos anecdóticos indican que se espera que un
proyecto promedio cueste el doble y tarde el doble en completarse, en
comparación con los planes originales.

3.3 LA AUDITORÍA DEL PROYECTO

Una vez que el cliente, o el director del proyecto, llega a la dolorosa conclusión de que un
proyecto está muy retrasado y está por encima del presupuesto, la primera orden del día
es una determinación objetiva y clara del estado del proyecto a través de una auditoría
detallada del mismo. La auditoría debe completarse rápidamente, generalmente en un
período de 2 a 3 días, porque generalmente en este punto el proyecto fuera de control se
acerca al final de su ciclo de vida.
Esta secuencia de acontecimientos no es necesariamente universal. A veces
una evaluación de rutina, como la descrita anteriormente en este libro, servirá
como señal de advertencia para el desempeño del proyecto. Un

- Requisitos incompletos
- Falta de participación del usuario
- Falta de recursos
- Expectativas irrealistas
- Falta de apoyo ejecutivo
- Cambio de especificaciones/requisitos
- Falta de planificación
- Producto que ya no es necesario

Figura 3.4 Por qué fracasan los proyectos internos

Traducido del inglés al español - [Link]

36-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

La auditoría debe abordar específicamente la enumeración explícita y detallada de

los objetivos y las expectativas de entrega cuantificadas en términos de alcance,
costo, cronograma, limitaciones y recursos, ya que la recuperación a seguir debe
realizarse en el contexto de los objetivos del proyecto. Los elementos clave a
examinar son la EDT, el plan del proyecto, los riesgos identificados, los riesgos
reales, los recursos, el cronograma del proyecto, los cambios solicitados e
implementados y los procesos de control de gestión. El objetivo de la auditoría es
determinar el estado real del proyecto y luego determinar la mejor manera de
solucionarlo. Una autoevaluación es difícil y típicamente no efectiva porque es difícil
ser objetivo en el proceso de criticarse a uno mismo. Se recomienda una auditoría
externa, con posible participación de algunos de los miembros del equipo del
proyecto.
Se recomienda un estatuto para el equipo auditor que detalle su propósito y alcance.
La relación del equipo de auditoría con el equipo del proyecto es crítica y debe
gestionarse con cuidado. El propósito de la auditoría no es servir como una herramienta
para atraparlo o culpar a miembros específicos del equipo del proyecto, sino determinar
la mejor manera de recuperar el proyecto. El director del proyecto debe ver la auditoría
como una herramienta esencial para determinar el curso de acción a seguir en el proceso
de recuperación.
Luego, el equipo de auditoría debe revisar minuciosamente los documentos clave del
proyecto, con especial atención al contrato, la declaración de trabajo o la declaración de
alcance, la EDT, el plan del proyecto, el costo, el presupuesto y los sistemas de
seguimiento. Es importante determinar si la EDT se ha desarrollado con un nivel de
detalle suficiente, o si el alcance del proyecto se ha definido completamente, de modo
que cada paquete de trabajo termine con un entregable específico y haya un seguimiento
y control adecuados. El equipo también realizará entrevistas con el cliente,
patrocinadores, proveedores y miembros del equipo del proyecto, según corresponda.
Como se mencionó anteriormente, lo que se hizo puede ser visto de manera diferente
por diferentes partes interesadas del proyecto.
Luego, el equipo de auditoría debe preparar un informe que describa el
alcance de la auditoría, los hallazgos clave y las recomendaciones. Se sugiere
que, para fomentar un acuerdo sobre el siguiente paso a seguir, el equipo de
auditoría debe desarrollar recomendaciones claras y concretas. Como
consideración práctica, el número de estos hallazgos debe mantenerse en
menos de 6. El equipo de recuperación del proyecto puede abordar
efectivamente 5 o 6 hallazgos, pero no 50 (Arter, 1994, p. 61). Un pequeño
porcentaje de características clave representará un alto porcentaje de
problemas. Por lo tanto, la auditoría debe distinguir “los pocos vitales de los
muchos triviales”. Cada hallazgo debe ser una declaración clara y concisa de un
problema específico. La declaración de hallazgos debe ir seguida de una
reformulación del elemento de control que requiere atención, y una lista de los
hechos individuales que respaldan la declaración de hallazgos. Los resultados
así preparados constituirán la base del plan de recuperación del proyecto.
 Desempeño marginal del proyecto -37

3.4 PLANES DE RECUPERACIÓN

El propósito del plan de recuperación es trazar un rumbo que conduzca a la finalización

exitosa del proyecto. Probablemente la parte más importante del plan de recuperación es
el desarrollo de una declaración más precisa de los objetivos generales del proyecto y un
nuevo conjunto de restricciones triples (Figura 3.5). Con los resultados de una auditoría
detallada en mano, se traza un curso de acción realista para la finalización del proyecto.
Los planes de ejecución modificados también deben incluir detalles de los
procedimientos y herramientas de gestión del proyecto que se utilizarán durante el resto
del proyecto. Por lo tanto, se desarrollará una definición modificada del alcance, el
presupuesto, el cronograma y las demandas de recursos para el proyecto. Naturalmente,
estos detalles no necesitan desarrollarse desde cero, porque se pueden aprovechar todos
los datos de planificación originales y la experiencia del proyecto hasta la fecha. en el
desarrollo del plan de recuperación; sin embargo, los planes de recuperación deben
desarrollarse sin ningún énfasis excesivo en los valores de referencia originales. En la
mayoría de los casos, el trabajo en el proyecto continuará durante este tiempo de
planificación de la recuperación; por lo tanto, puede ser apropiado que profesionales que
están fuera del equipo del proyecto preparen el plan de recuperación.

La línea de base mejorada y los planes de recuperación incluirán nuevos objetivos de

desempeño en cuanto a alcance, calidad, costo y cronograma; expectativas de gestión
actualizadas; seguimiento y presentación de informes más rigurosos; y las actuales
limitaciones de recursos. Los documentos deben modificarse a la luz del valor ganado
actual (Figura 3.5). La diferencia clave aquí, en comparación con el plan del proyecto
original, es que este plan de recuperación debe ser uno que no pueda fallar. El siguiente
paso, y este es un paso aleccionador para todas las partes interesadas, es anunciar,
publicar y aprobar la línea de base modificada para el proyecto. Una vez hecho esto, el
proyecto ejecutaría el plan de recuperación y seguiría su nuevo rumbo, con suerte hacia
una finalización satisfactoria.
Aquí son esenciales habilidades pulidas de gestión de proyectos. Casi todos
los proyectos tienen hitos cuyo propósito principal es validar y verificar

- Formular nuevos objetivos de rendimiento para

- Alcance
- Calidad
- Costo
- Cronograma
- Modificar la línea de base a la luz de
- Valor ganado actual
- Expectativas de gestión
- Limitaciones de recursos

Figura 3.5 Desarrollar una línea de base mejorada

38-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

el ritmo de avance del proyecto y tranquilizar a las partes interesadas con respecto al
ritmo de consecución de los objetivos del proyecto. Esta cuestión será más crucial en el
caso de proyectos que se encuentran en el camino de la recuperación, porque si los
planes de recuperación comienzan a fallar, entonces la cancelación del proyecto se
convierte en una opción realista y que puede ejecutarse muy rápidamente. Todas las
partes interesadas deben participar y, al primer indicio de dificultades graves después de
este punto, se les debe informar inmediatamente.

3.5 EL PAPEL DE LA PMO

La mayoría de las veces, es durante la fase de recuperación de un proyecto
crítico cuando una organización examina la conveniencia de establecer una
PMO para que las recuperaciones costosas y que requieren mucho tiempo sean
raras. A veces, la organización puede optar por proporcionar la funcionalidad
de PMO sólo para este proyecto. Esta entidad organizacional es una forma
abreviada de una PMO integral y a menudo se la denomina Oficina de
Proyectos. En otros casos, las organizaciones autorizan una Oficina de
Proyectos para cada proyecto que se inicia, pero no llegan a autorizar una PMO
organizacional permanente. Por definición, una Oficina de Proyectos se
disuelve una vez finalizado el proyecto. Como tal, esta oficina proporciona
algunos de los servicios beneficiosos de una PMO al proyecto en cuestión sin
extender dichas buenas prácticas más allá de los límites del proyecto. En virtud
de sus misiones y objetivos, una Oficina de Proyectos asume un papel más bien
reactivo que prospectivo y proactivo. Nuevamente, la ventaja de una PMO es
que la organización puede capitalizar las experiencias de proyectos anteriores.
Dichos beneficios se reducirán al mínimo si se trata a la Oficina de Proyectos
como una unidad de reparación rápida y si la recopilación de datos y la difusión
de información se tratan como empresas temporales.
Una Oficina de Proyecto desarrollará procesos y procedimientos formalizados para la
gestión de las actividades del proyecto en áreas relacionadas con cosas y personas, aunque
estos procedimientos no son estándar, son únicos y probablemente no uniformes. La asistencia
de la Oficina de Proyectos en áreas relacionadas incluye la gestión del alcance, la calidad, el
costo, el cronograma, el riesgo, la presentación de informes, los contratos, la integración y el
cambio ambiental del proyecto. En áreas relacionadas con las personas, la Oficina de Proyectos
ayudará con la gestión de las comunicaciones, la moral del equipo, las relaciones con los
proveedores y las relaciones más importantes con los clientes.
Muy a menudo, la realineación de proyectos fuera de control debe realizarse con
extrema prisa. Por lo tanto, puede que no haya tiempo suficiente para capacitar al
director del proyecto y al equipo del proyecto. La razón es que los beneficios de una
sesión de capacitación se obtendrán después de 1 o 2 semanas, tiempo durante el cual
una parte del equipo del proyecto estará fuera de servicio. A pesar de ese inconveniente,
si hay tiempo suficiente, para mejorar la competencia del personal del proyecto, la Oficina
de Gestión del Proyecto llevará a cabo actividades de capacitación.
 Desempeño marginal del proyecto -39

Consultar Mentor Aumentar

Alcance — — —
Calidad — — —
Costo — — —
Cronograma — — —
Riesgo — — —
Integración — — —
Informes — — —
Contrato — — —
Ambiental — — —

Comunicación — — —
Equipo — — —
Cliente — — —
Proveedor — — —

Figura 3.6 Funciones de recuperación de la PMO

para el equipo del proyecto. Se brinda capacitación en todos los fundamentos de la

gestión de proyectos para todos, con concentraciones específicas para miembros
seleccionados del equipo. De lo contrario, y más comúnmente, se implementará
consultoría, tutoría o incluso refuerzo para el personal del proyecto según sea
necesario para cumplir con los objetivos inmediatos del equipo (Figura 3.6). Luego,
caso por caso, el tema podría incluir planificación, estimación, programación,
gestión del alcance y similares. A menudo, la aplicación adecuada del software de
gestión de proyectos se incluye en el tema de dicha transferencia de conocimientos.

La PMO formaliza el proceso de capacitación, consultoría, mentoría y

augmenting para los proyectos en recuperación. El proceso comienza con
esfuerzos para identificar las competencias que son necesarias para cada
función de gestión de proyectos dentro del proyecto en cuestión. Utilizando
dicha información, las personas seleccionadas reciben la asistencia necesaria
para realizar las funciones de su proyecto. Es un punto importante que el
objetivo no es mejorar la competencia general de los miembros del equipo,
sino más bien brindarles las habilidades que necesitan para completar el
proyecto actual lo más rápidamente posible (Figura 3.7).
En algunas situaciones, es posible que el director del proyecto y el equipo no puedan
ejecutar el plan de recuperación. Luego, es posible que la PMO deba nombrar un gerente de
recuperación del proyecto. Liderar una tarea de este tipo puede ser un trabajo ingrato para
muchas personas, dados todos los problemas que deben corregirse y el riesgo de un posible
fracaso. El gerente de recuperación debe ser alguien que tenga experiencia previa en proyectos
similares y que también tenga habilidades de liderazgo para motivar al equipo, trabajar con las
partes interesadas, tomar decisiones y mantener el liderazgo.
40-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

- Gerente de proyecto
- Todas las Áreas de Gestión de Proyectos, Rigurosas
- Equipo
- Lo esencial

- Todas las áreas de la gestión de cosas.

- Áreas Seleccionadas de la Especialidad Técnica del Proyecto
- Riguroso
- La mayoría de las áreas de gestión de personas
- Áreas seleccionadas de gestión de cosas
- Áreas Seleccionadas de la Especialidad Técnica del Proyecto

Figura 3.7 Entrenamiento

equipo responsable de los objetivos del proyecto. Idealmente, el gerente de

recuperación debería revisar los hallazgos de la auditoría y ayudar a preparar el plan
de recuperación. De forma regular, debe centrarse en revisar el progreso y evaluar
los riesgos futuros.
En este punto, todos estarán preocupados por el progreso del proyecto, dados
los acontecimientos hasta la fecha. Por lo tanto, una tarea clave será llegar y
comunicarse con las partes interesadas del proyecto y proporcionar actualizaciones
periódicas del progreso a la gerencia y a los clientes. La gestión de las relaciones
con los clientes es esencial en una atmósfera de crisis como esta. El gerente de
recuperación debe abordar los problemas clave de los clientes sin ponerse a la
defensiva. Este no es el momento de “prometer demasiado”; en cambio, se deben
dar al cliente expectativas realistas sobre lo que es posible en la situación actual. En
consecuencia, el gerente de recuperación debe ser competente en la aplicación de
una amplia variedad de habilidades interpersonales sofisticadas, especialmente en
términos de resolución de conflictos y también en la reconstrucción de la moral del
equipo (Flannes y Levin, 2001, págs. 364-368).
La PMO también fomentará un compromiso con la mejora continua. Este es un
ingrediente clave para la madurez de la gestión de proyectos en niveles superiores, ya
que la PMO puede identificar las lecciones aprendidas y archivarlas en un repositorio para
su uso en otros proyectos en curso y futuros para evitar errores relacionados con cosas y
personas que se vuelven a encontrar en proyectos problemáticos.
Desde un punto de vista organizacional, la recuperación de un proyecto es
esencialmente similar a rehacer tareas en la línea de montaje. Como tal, esta
experiencia conlleva las importantes pérdidas que implica rehacer cualquier tarea
de producción. Un efecto secundario dañino del retrabajo es su impacto perjudicial
en la moral del equipo, sin mencionar los efectos perjudiciales en el costo y el
cronograma general. Como se ha demostrado en el caso de la calidad física de los
productos, el coste de hacer las cosas bien la primera vez es siempre menor que el
coste de rehacer las cosas. Para proyectos, este concepto se aplica a gran escala.
 Desempeño marginal del proyecto -41

CONCLUSIONES
Es probable que un proyecto típico se complete con el doble de su presupuesto original y
con el doble de su duración originalmente prevista. Los proyectos deben ser auditados
periódicamente para aislar las áreas problemáticas y desarrollar planes para llevar los
proyectos con mal desempeño a un estado aceptable. Si un proyecto está muy alejado del
progreso previsto, entonces se deben diseñar planes formales de recuperación. El
proyecto debe reiniciarse con un conjunto de planes realistas. La PMO puede ayudar en
los planes de recuperación brindando consultas, tutoría o incluso aumentando el
personal del proyecto.
 4
GERENTE DE PROYECTO
COMPETENCIA

4.1 RESUMEN
El términocompetentesignifica que el gerente del proyecto o miembro del equipo está
operando a niveles aceptables de desempeño en sus áreas de capacitación y experiencia;
competenciano significa que el director del proyecto tenga un conocimiento perfecto de
todas las áreas. Además, la competencia implica la capacidad de evaluar las fortalezas
personales y luego perfeccionar las propias habilidades en aquellas áreas que requieren
mejoras. La competencia también implica saber lo que no se sabe y tener el coraje de
expresar inquietudes sobre estas posibles deficiencias y obtener asistencia y experiencia
cuando sea necesario. Boyatzis (1982) explica que competencia es un término que se
utiliza ampliamente pero que ha llegado a significar cosas diferentes para diferentes
personas. Generalmente se acepta que la competencia abarca conocimientos,
habilidades, actitudes y comportamientos que están causalmente relacionados con un
desempeño laboral superior. En otras palabras, las personas competentes son personas
capaces.
Frame (1999) afirma que la cuestión de la competencia es uno de los dos o tres
temas más importantes que enfrentan las organizaciones en la actualidad. Señala
que un director de proyecto competente, junto con un equipo competente y una
organización que lo apoye, son ingredientes para el éxito porque producen los
resultados previstos. El interés en la competencia en la gestión de proyectos se basa
en la suposición razonable y ampliamente aceptada de que si las personas que
gestionan y trabajan en proyectos son competentes, se desempeñarán con eficacia y
esto, a su vez, conducirá a proyectos y organizaciones exitosos.
La competencia es importante debido a las grandes variaciones en la capacidad de los
participantes del proyecto para realizar su trabajo. En el pasado, sobrevivir era suficiente.
Hoy en día, salir adelante es una receta para el fracaso. Los individuos deben esforzarse
por ser superlativos. Las prácticas del director de proyecto están en el

43
44-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

corazón de cualquier proyecto exitoso. Además, el éxito repetido de los

proyectos es el resultado de buenos procesos y de directores de proyectos que
continúan aprendiendo y mejorando sus prácticas personales. Para trabajar
hacia un programa de mejora personal en la gestión de proyectos, el primer
paso es establecer una base de conocimientos, habilidades y competencias.
Humphrey (1989) utiliza la siguiente metáfora de la competencia: si no sabes
dónde estás, un mapa no te ayudará. La existencia de esta línea de base
permitirá a la organización reconocer si el desempeño está mejorando o no. La
línea de base también servirá como marco para un programa de mejora
personal y permitirá a una persona medir mejoras específicas en su perfil
profesional.
Aunque la tarea proactiva de aumentar la competencia en gestión de proyectos se puede llevar a cabo independientemente de una PMO, la eficacia de un cuadro

competente de gerentes de proyecto puede magnificarse significativamente si estos gerentes de proyecto tienen el conjunto completo de servicios de PMO a su disposición. La

PMO puede identificar metódicamente las competencias de gestión de proyectos que son necesarias para el director del proyecto y para cada miembro del equipo del proyecto.

Sobre la base de este plan de competencias, la PMO desarrollará una matriz de puestos de proyecto que relacionará las áreas de conocimiento con el puesto organizacional que

realizaría ciertas tareas de gestión de proyectos. La determinación de las competencias deseadas de los directores de proyectos está muy influenciada por las necesidades,

estrategias y cultura de la organización. Cuando una PMO formalizada se implementa por completo, dicha determinación puede hacerse de manera eficaz y sistemática. Los planes

organizacionales generales para el desarrollo de competencias en gestión de proyectos también incluirían la identificación de cambios organizacionales que son necesarios para

sostener una gestión eficaz de proyectos. Estos cambios organizacionales incluyen esfuerzos para reconocer la gestión de proyectos como una profesión con una clasificación

laboral distinta y con una trayectoria profesional genuina. Por lo tanto, se deben identificar descripciones formalizadas de los puestos de gerente de proyectos y trayectorias

profesionales. El resultado es una familia de puestos en el campo de la gestión de proyectos, que permite a las personas mejorar las oportunidades profesionales y, por lo tanto,

proporciona a la organización una base de empleados bien informados que exhiben y demuestran habilidades, capacidades y experiencia en la gestión de proyectos. Los planes

organizacionales generales para el desarrollo de competencias en gestión de proyectos también incluirían la identificación de cambios organizacionales que son necesarios para

sostener una gestión eficaz de proyectos. Estos cambios organizacionales incluyen esfuerzos para reconocer la gestión de proyectos como una profesión con una clasificación

laboral distinta y con una trayectoria profesional genuina. Por lo tanto, se deben identificar descripciones formalizadas de los puestos de gerente de proyectos y trayectorias

profesionales. El resultado es una familia de puestos en el campo de la gestión de proyectos, que permite a las personas mejorar las oportunidades profesionales y, por lo tanto,

proporciona a la organización una base de empleados bien informados que exhiben y demuestran habilidades, capacidades y experiencia en la gestión de proyectos. Los planes

organizacionales generales para el desarrollo de competencias en gestión de proyectos también incluirían la identificación de cambios organizacionales que son necesarios para

sostener una gestión eficaz de proyectos. Estos cambios organizacionales incluyen esfuerzos para reconocer la gestión de proyectos como una profesión con una clasificación

laboral distinta y con una trayectoria profesional genuina. Por lo tanto, se deben identificar descripciones formalizadas de los puestos de gerente de proyectos y trayectorias

profesionales. El resultado es una familia de puestos en el campo de la gestión de proyectos, que permite a las personas mejorar las oportunidades profesionales y, por lo tanto,

proporciona a la organización una base de empleados bien informados que exhiben y demuestran habilidades, capacidades y experiencia en la gestión de proyectos.

Una de las técnicas más comunes para determinar la competencia deseada en

gestión de proyectos es identificar a los gerentes de proyectos exitosos en la
organización para utilizarlos como una primera aproximación del modelo de
competencias. En la medida de lo posible y practicable, se debe intentar determinar
qué habilidades críticas facilitaron el éxito de administradores particulares y cómo
se adquirieron estas habilidades. Se debe tener cuidado de no identificar a aquellos
directores de proyectos que simplemente parecen tener éxito, sino más bien de
identificar a aquellos que han gestionado proyectos que se han considerado
exitosos con base en los índices desarrollados.
 Competencia del director de proyectos -45

anteriormente en este libro. Una característica adicional importante de este

ejercicio es determinar qué habilidades adicionales habrían sido necesarias
para producir un nivel aún mayor de éxito para el proyecto. Por lo tanto, se
requieren criterios claros y específicos para medir el éxito. Con el telón de
fondo proporcionado por esta información, se podrían resaltar las habilidades
de gestión de proyectos que necesitan los futuros directores de proyectos
exitosos. Sería muy útil si estas habilidades se priorizaran de manera
consistente con los objetivos y metas de la organización. Entonces se pueden
establecer estándares organizacionales para gerentes de proyectos junior,
gerentes de nivel intermedio y gerentes de proyectos senior. Cada nivel
sucesivo incluiría los conocimientos y habilidades de los niveles anteriores. Otro
enfoque para determinar la competencia deseada en gestión de proyectos es
desarrollar una lista priorizada de entre siete y diez actividades que ocupan el
tiempo de un director de proyecto. Luego, esta lista se concilia con otra lista
que consta de entre siete y diez tareas que son, o deberían ser, responsabilidad
de un director de proyecto. Este ejercicio requeriría un grupo focal de gerentes
de proyectos experimentados.

4.2 DIFERENTES CONJUNTOS DE HABILIDADES

Idealmente, el director del proyecto debería ser tratado como el director ejecutivo
de una pequeña empresa. Como tal, el director del proyecto debe poseer una
amplia gama de conocimientos y habilidades en el área técnica del proyecto, en la
gestión de cosas, en la gestión de personas y en áreas de apoyo como marketing,
finanzas y comportamiento organizacional.
Durante los primeros períodos de evolución de la gestión de proyectos, la
competencia en el área técnica de especialidad del proyecto era el único requisito
para el puesto de director de proyectos. Este fuerte énfasis en el área técnica de
especialidad todavía existe en algunas organizaciones que tratan la gestión de
proyectos como un subconjunto de las disciplinas técnicas. Por lo tanto, un director
de proyectos hace una transición profesional a la disciplina de la gestión de
proyectos a través de otro dominio de conocimiento, ingresando a la gestión de
proyectos a través de la experiencia y el dominio del proceso. Lamentablemente,
cualquiera puede utilizar el título de director de proyectos, sin que se requiera
prueba de competencia ni formación formal. Si se examinan detenidamente las
descripciones de puestos de los directores de proyectos en algunas organizaciones,
se podría observar que una gran mayoría de las competencias requeridas son las de
la disciplina técnica, y que una pequeña fracción de las competencias requeridas se
refieren a habilidades de gestión de proyectos. Las figuras 4.1 y 4.2 son recitaciones
muy parafraseadas de anuncios publicados para puestos profesionales. Lo
interesante es que sólo una, y la última, de las habilidades laborales se refiere a la
gestión de proyectos y, sin embargo, el título de los puestos es claramente director
de proyectos.
46-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

- Administración de correo electrónico

- Administración de Solaris UNIX

- Gestión DNS (versión BIND)
- WAN y arquitectura
- Configuración del enrutador y conmutador Cisco
- BGP y NAT
- Firewalls (preferiblemente Cisco PIX y Checkpoint Firewall-1)
- Conceptos y políticas de seguridad de red
- Sistemas de detección de intrusiones (prefiera RealSecure de ISS)
- PERL, scripts de shell UNIX, Visual Basic y C
- Gestión de proyectos

Figura 4.1 Habilidades del gerente de proyectos de TI

- Ingeniería Ambiental, con Experiencia en

- Residuo sólido
- Agua subterránea
- Modelado numérico de
- Sistemas ambientales
- Control de polución de aire
- Ingenieria Eléctrica
- Procesamiento de señales digitales
- Aplicaciones informáticas en ingeniería
- Termodinámica o Mecánica de Fluidos
- Ingeniería Mecánica
- Materiales de ingeniería
- Gestión de proyectos

Figura 4.2 Habilidades del gerente de proyectos de ingeniería

Las habilidades para gestionar las áreas cuantitativas del proyecto se

convirtieron en el mayor énfasis de las competencias de gestión de proyectos
durante la siguiente etapa de evolución de la profesión de gestión de
proyectos. Estas áreas cubren temas como gestión de costos, gestión de
cronogramas, gestión de registros, control de calidad, gestión de alcance,
gestión de contratos, gestión de configuración, etc.
No hay duda de que se deben abordar cuestiones cuantitativas y técnicas
como parte de la planificación y ejecución de un proyecto. Sin embargo, como
se hizo evidente durante las siguientes fases de madurez de la profesión de
gestión de proyectos, estas áreas de conocimiento son necesarias pero no
suficientes por sí solas para el éxito de un proyecto. Se descubrió que a veces el
desempeño de los proyectos no cumple con las expectativas a pesar de que
 Competencia del director de proyectos -47

Disciplina Técnica
PM cuantitativo
Gente

Figura 4.3 Habilidades de gestión de proyectos

Los aspectos cuantitativos del proyecto se abordan como parte de la planificación y la

implementación. Estos malos desempeños ocurren cuando todas las características
cuantitativas de un proyecto se planifican e implementan con poca atención a las
necesidades, rasgos y comportamiento de las personas que finalmente implementan el
proyecto. Esta observación llevó a la formalización del proceso mediante el cual se
abordan las cuestiones relativas a las personas como parte de la planificación e
implementación del proyecto. Las áreas de énfasis así añadidas cubren temas como
perfiles de personalidad, formación de equipos, estatutos de equipos, gestión de
conflictos, gestión de comunicaciones, negociaciones y la reacción de las personas ante
los cambios organizacionales.
Existe un debate continuo entre los directores de proyectos sobre si las
cuestiones cualitativas son más importantes que las cuantitativas en el
contexto del éxito de un proyecto. Es justo decir que ambas son
importantes y necesarias, y que la omisión de cualquier parte de cualquiera
de estas áreas restará valor al éxito del proyecto. Si se acepta que se
necesita todo lo anterior, es necesario desarrollar planes para desarrollar
dichas competencias (Figura 4.3). Para fines de visualización, las
competencias importantes y útiles en la gestión de proyectos se pueden
dividir en dos categorías principales: cosas y personas, y serán tratadas
como tales en la siguiente sección (Figura 4.4).

- Cosas Habilidades - Habilidades de las personas

- Duro - Suave
- Ciencia - Arte
- Proyecto Cuantitativo - Lado de gestión
Lado del PM cualitativa del PM

Figura 4.4 Categorización de las habilidades de gestión de proyectos

48-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

4.3 HABILIDADES RELACIONADAS CON LAS COSAS

La categoría de habilidades relacionadas con cosas se conoce como habilidades duras, el

lado científico de la gestión de proyectos y gestión de cosas. Esta categoría incluye las
habilidades para lidiar con facetas cuantitativas del proyecto, que generalmente son
inanimadas, pero se prestan a análisis, tabulaciones y análisis cuantitativos extensos. Los
elementos cuantitativos de la gestión de proyectos fueron las primeras áreas que se
utilizaron, desarrollaron y alcanzaron madurez. Estas áreas de habilidades suelen ser
aquellas que producen gráficos, crean tablas, desarrollan listas y diseñan formularios
administrativos. Estas áreas de habilidades incluyen esquemas de selección de proyectos
y técnicas formalizadas para planificación, estimación y programación. Estas áreas
también incluyen políticas de gestión de cambios, procedimientos de gestión de riesgos,
procedimientos de seguimiento y control de proyectos, políticas de gestión de contratos,
y documentación del proyecto. La Figura 4.5 muestra una lista parcial de habilidades y
deberes de gestión de proyectos que se incluyen en la categoría de cosas.

- Plan - Definir métricas

- Desarrollar la EDT - Determinar el valor ganado
- Cronograma - Sugerir herramientas de decisión
- Estimar - Promover la gestión de riesgos
- Preparar diagramas de Gantt - Informes de estado de problemas
- Formular diagramas de red - Realizar estimación de recursos
- Establecer monitoreo - Realizar nivelación de recursos
Estándares - Red de Conducta
- Realizar análisis de variación Compresión

Figura 4.5 Cosas Habilidades y Deberes

4.4 HABILIDADES RELACIONADAS CON LAS PERSONAS

Instituto de Gestión de Proyectos en suEl futuro de la gestión de proyectos (1999)

señalaron que “el lado humano de la gestión de proyectos se está volviendo más
complejo” (p. xiii). Afirma que muchos califican la capacidad en habilidades
interpersonales como más importante que las habilidades de liderazgo o gestión y
mucho más importante que la experiencia en la industria y las habilidades técnicas (p. xv).
Los proyectos rara vez fracasan debido a la tecnología, pero a menudo fracasan
debido a las personas. El lado humano de los proyectos se ha denominado el lado
de las ciencias blandas de los proyectos, el lado cualitativo o el lado de los proyectos
que es un arte y no una ciencia. Esta categoría incluye las habilidades para abordar
las facetas cualitativas del proyecto, que generalmente involucran a seres humanos
y que no se prestan rápida y fácilmente a análisis, tabulaciones y análisis
cuantitativos extensos. El énfasis general de esta serie.
 Competencia del director de proyectos -49

- Comunicaciones - Flexibilidad
- Trabajo en equipo - Negociación
- La resolución de conflictos - Relaciones con el cliente
- Confianza - tutoría
- Honestidad - Consultante
- Sociabilidad - Capacitación
- Integridad - Liderazgo
- Personal de desarrollo

Figura 4.6 Habilidades y deberes de las personas

de actividades incluye el conjunto de habilidades necesarias para tratar con otras

personas. Ejemplos de tales habilidades son la comunicación adecuada, la formación de
equipos, la gestión de conflictos, la buena supervisión, las alianzas internas y externas y la
construcción de relaciones con las partes interesadas, el trabajo con otros para generar
ideas y soluciones creativas, la gestión participativa y la evaluación del desempeño. La
Figura 4.6 muestra una lista parcial de habilidades y deberes de gestión de proyectos que
se incluyen en la categoría de personas.

4.5 CUESTIONES RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIÓN

A medida que la organización se vuelve más informada y se reconoce

más ampliamente la importancia de una gestión eficaz de proyectos, se
pueden implementar medidas adicionales para integrar la cultura de
gestión de proyectos en la organización. Crawford (1999) identifica
cuestiones a considerar al evaluar la competencia en gestión de
proyectos y cómo los estándares juegan un papel en este proceso. Su
investigación descubre algunos elementos interesantes de la
comunidad de gestión de proyectos y comienza a poner algunas de las
prácticas actuales de gestión de proyectos en el contexto donde
debemos centrar nuestra atención para el futuro de esta profesión.
Sostiene que los estándares deberían usarse como base para evaluar y
desarrollar competencias,

Por lo tanto, un área emergente de énfasis en las competencias de gestión de proyectos

incluye habilidades de planificación organizacional y comprensión total del comportamiento de
una multitud de proyectos dentro de una organización. Estas áreas cubren cuestiones tales
como el apoyo a proyectos dentro de las organizaciones, la gestión de las contribuciones de
varias divisiones a los objetivos de los proyectos organizacionales, la promoción de la
coherencia empresarial de los procedimientos de gestión de proyectos, la medición del éxito
general de los proyectos divisionales, la generación de interés para vender productos y
servicios a clientes actuales y potenciales. asegurar que las estrategias del proyecto estén
alineadas con los objetivos de la organización, establecer infraestructuras
50-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

- Soporte de Proyectos dentro de las Organizaciones

- Aportes de las Divisiones a los Proyectos
- Coherencia empresarial de los procedimientos
- Grado de Éxito de Proyectos Divisionales
- Generar interés en los clientes por los servicios
- Alineación de las estrategias del proyecto con los objetivos organizacionales
- Realizar evaluaciones utilizando modelos de madurez
- Procedimientos mejorados para la selección de proyectos

Figura 4.7 Cuestiones organizativas en la planificación

que respaldan entornos de proyectos, utilizando modelos de madurez, realizando

evaluaciones de la madurez organizacional, evaluando la sofisticación de una
organización para fomentar proyectos exitosos, desarrollando modelos de selección
de proyectos y gestionando carteras de proyectos (Figura 4.7).
Como ejemplo, Gadeken (1994), en una investigación realizada para el
Departamento de Defensa, identificó seis competencias que distinguen a los
directores de proyectos destacados de sus contemporáneos.

1. Un sentido de propiedad y misión: el director del proyecto se ve a sí

mismo como responsable del proyecto y es capaz de articular
problemas o cuestiones desde una perspectiva organizacional o de
misión más amplia.
2. Conciencia política: el director del proyecto ha identificado a las partes
interesadas influyentes, tanto dentro como fuera de la organización,
reconoce y comprende sus requisitos y ha determinado la mejor
manera de trabajar con ellos.
3. Desarrolla relaciones: el director del proyecto dedica tiempo y
energía a conocer patrocinadores, usuarios y proveedores.
4. Fomenta una influencia estratégica: el director del proyecto crea
coaliciones y orquesta situaciones para superar obstáculos y
obtener apoyo.
5. Realiza evaluaciones interpersonales: el director del proyecto identifica
intereses, motivaciones, fortalezas y debilidades específicas de los
miembros del equipo del proyecto.
6. Tiene una orientación a la acción: el director del proyecto es proactivo y
reacciona ante los problemas con energía y con sentido de urgencia.

Estas competencias caen casi exclusivamente dentro de la categoría de gestión

del entorno externo o de las relaciones fuera del proyecto. El estudio de
Gadeken concluyó que la experiencia técnica no es el requisito más importante
para una gestión exitosa de proyectos. Gadeken señala que la transición
 Competencia del director de proyectos -51

Pasar de especialista funcional a gerente de proyecto puede ser conceptualmente

bastante difícil porque un gerente de proyecto necesita habilidades de interfaz externa
mucho más que otros tipos. La premisa es que los proyectos tendrán más garantía de
éxito si se implementan dentro de una organización cuya cultura y actitud fomenten la
mentalidad de proyecto y cuya estructura de recompensas reconozca a los gerentes de
proyectos que consistentemente completan proyectos exitosos.
A medida que las organizaciones basan más su futuro en proyectos complejos, aumenta su
necesidad de proyectos más predecibles, lo que nuevamente afirma la necesidad de gerentes
de proyectos más competentes. Las habilidades enumeradas aquí se relacionan con la gestión
de proyectos, aunque no todos los gerentes de proyectos necesitan estar versados en estas
habilidades. Los gerentes de proyectos más experimentados asignados a la PMO generalmente
son los únicos que necesitan estas habilidades para manejar las funciones de gestión de
proyectos relacionadas con la organización.

4.6 ANÁLISIS DE COMPETENCIAS

Probablemente debido a la diversidad de la multitud de deberes y responsabilidades

de un gerente de proyecto, muchas organizaciones no tienen descripciones de
trabajo estándar para este importante puesto. Si de hecho existen descripciones de
puestos, tienden a enfatizar entregables específicos en lugar de las habilidades que
se necesitan para lograr y producir esos entregables. El título de director de
proyectos también tiene diferentes significados en diferentes organizaciones.
Dado que la PMO tendría una perspectiva completa de los objetivos organizacionales
y las características de los recursos, y las complejidades de la trayectoria profesional
organizacional, la PMO estaría en una buena posición para desarrollar una lista de varios
grados de puestos de gestión de proyectos. Luego, la PMO redactaría descripciones de
trabajo de los deberes y responsabilidades de cada uno de estos grados. Finalmente,
estas descripciones incluirán las habilidades específicas de gestión de proyectos que se
necesitan para una ejecución magistral de estas funciones. Estas habilidades se pueden
clasificar en cosas y personas (ver Figura 4.8).

- Cosas - Gente
- Alcance - Comunicación
- Calidad - Cliente
- Costo - Equipo
- Cronograma - Vendedores

- Contrato
- Integración
- Riesgo
- Informes

Figura 4.8 Facetas de la gestión de proyectos

52-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Los indicadores más comunes de competencia son la experiencia y las credenciales. La

experiencia puede ser en todas las áreas del conocimiento, en un área del conocimiento, en
una disciplina o en varias industrias. Las credenciales de gestión de proyectos más comunes
son publicaciones en cualquiera de las áreas de conocimiento, cursos en estas áreas de
habilidades, títulos universitarios en gestión de proyectos y certificación en gestión de
proyectos (consulte el Apéndice A para obtener una breve descripción general de cinco
programas de certificación de asociaciones profesionales).
Con estas descripciones de habilidades requeridas en la mano, uno puede
determinar muy rápidamente las habilidades necesarias para cada miembro del
equipo del proyecto para un proyecto recién encargado (Figura 4.9). En
circunstancias ideales, todo el personal de gestión de proyectos de la
organización cumple o supera estos requisitos; esa sería una organización que
obtiene la calificación de madurez de gestión de proyectos más alta posible, un
nivel cinco. Si la organización y sus empleados aún no han alcanzado esta etapa
de madurez, es probable que algunos de los posibles miembros del equipo no
posean las competencias de gestión de proyectos deseadas en la medida
necesaria para la ejecución del próximo proyecto. En tales casos, la PMO
brindará asistencia al director del proyecto y al equipo del proyecto para
afrontar situaciones difíciles. Nuevamente, dependiendo de las circunstancias,
la asistencia será en forma de tutoría, consultoría o aumento. La PMO también
brindará a los miembros del equipo el beneficio de un centro de intercambio de
mejores prácticas.

- Identificar las competencias de gestión de proyectos necesarias

para cada función de gestión de proyectos.
- Desarrollar una matriz de puestos de proyecto para el análisis de

conocimientos, habilidades y competencias.

Área de conocimiento
1 2 3 4 5 6

Nivel Básico

Nivel uno

Nivel dos

Nivel tres

Nivel cuatro

Nivel superior

Figura 4.9 Análisis de competencias

 Competencia del director de proyectos -53

Reconociendo la importancia de esta área, en 1998 el Project Management

Institute patrocinó un proyecto de Competencia en Gestión de Proyectos para
producir una competenciaEstructurapara el desarrollo de directores de proyectos.
Project Management Institute publicó un borrador de exposición de este Estructura
en octubre de 2001. Desarrollado para proporcionar orientación tanto a individuos
como a organizaciones sobre cómo gestionar el crecimiento profesional del director
de proyectos, se basa en la premisa de que las competencias afectan directamente
el desempeño. Se basa en nueve áreas de conocimiento y cinco procesos
(denominados grupos de competencias), tal como se definen enUna guía para los
conocimientos sobre gestión de proyectos, Guía PMBOK®, edición [Link]
elementos específicos por grupo de competencias y criterios de desempeño
relacionados. También se incluyen pautas de autoevaluación en términos de
conocimientos y competencias de desempeño. ElEstructuraTambién presenta
competencias personales o características personales que subyacen a la capacidad
de una persona para gestionar un proyecto organizado en seis áreas (Project
Management Institute, 2001).

4.7 TABLAS DE COMPETENCIA

La PMO está en una buena posición para desarrollar un modelo de competencias

para determinar el conocimiento, las habilidades, las capacidades y el grado de
competencia en cada competencia que se espera que el empleado exhiba en cada
nivel laboral. Dichos modelos podrían construirse basándose en el trabajo reciente
realizado por Project Management Institute (2001), adaptándolo para satisfacer las
necesidades únicas de la organización. Alternativamente, la PMO podría desarrollar
una lista de puestos de gestión de proyectos, destacando sus deberes,
responsabilidades y competencias. El Apéndice 4B proporciona una lista de los
deberes del personal relacionado con el proyecto. El Apéndice 4C amplía el Apéndice
4B al proporcionar una lista de las competencias que se esperan del personal que
ocupa esos puestos. Estas tablas se basan en los 39 procesos del Project
Management [Link]ía PMBOK®(2000).
Estas tablas complementan el trabajo reciente realizado por Project
Management Institute y pueden usarse junto con su [Link]. Tanto
estas tablas como la competencia del Project Management InstituteEstructurasiga el
Guía PMBOK®procesos. Sin embargo, las tablas de estos apéndices describen
puestos específicos de gestión de proyectos y una descripción algo detallada de sus
funciones, mientras que la competencia del Instituto de Gestión de Proyectos
Estructurase centra en criterios de desempeño genéricos para cadaGuía PMBOK®
proceso con ejemplos de pautas de autoevaluación. Al utilizar las tablas de este
libro, se reconocerán los comportamientos, conocimientos y habilidades específicos
que se requieren para cada puesto de gestión de proyectos. Las tablas también se
pueden utilizar para identificar necesidades de tutoría o capacitación a corto y largo
plazo.
54-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Las tablas presentan puestos de gestión de proyectos que se caracterizan por estar
centrados en proyectos y orientados a la empresa de la siguiente manera:

Posiciones enfocadas en proyectos

- Miembro del equipo del proyecto

- Gerente Asociado de Proyectos

- Gerente de proyecto

Posiciones orientadas a la empresa

- Miembro del personal de la PMO

- Director, PMO
- Vicepresidente de Proyectos

Estas posiciones se definen de la siguiente manera:

Miembro del equipo del proyecto: apoya proyectos; gasta del 50 al 100% de su
o su tiempo trabajando en proyectos; tiene algunos conocimientos básicos
de gestión de proyectos y ha realizado algunos cursos de introducción en
esta área; puede servir como líder de equipo, participar en proyectos
medianos y grandes, y puede liderar un proyecto pequeño; recibe tutoría del
director del proyecto y del personal de la PMO en tareas específicas.
Gerente Asociado de Proyectos: apoya proyectos; gasta del 75 al 100%
de su tiempo trabajando en proyectos; ha servido como miembro del equipo del
proyecto; Tiene conocimientos de gestión de proyectos y ha recibido formación
específica haciendo hincapié en las herramientas y técnicas a utilizar.
Gerente de proyectos: lidera proyectos de varios tamaños; gasta el 100% de
su tiempo trabajando en proyectos; ha recibido formación en gestión de
proyectos; y ha recibido la certificación de gestión de proyectos.
Miembro del personal de la PMO: apoya a la PMO; gasta el 100% de su
tiempo en la gestión de proyectos; ha servido como miembro del equipo del proyecto; ha
gestionado proyectos pequeños anteriormente y posiblemente se ha desempeñado como
oficial de control de proyectos, y tiene conocimientos de gestión de proyectos y ha recibido
capacitación en la misma; tiene o está trabajando para obtener la certificación de gestión de
proyectos.

Director, PMO: dirige la PMO; dedica el 100% de su tiempo

sobre gestión de proyectos; ha gestionado con éxito proyectos grandes
y complejos; ha recibido formación avanzada en gestión de proyectos; y
ha obtenido la certificación PM.
Vicepresidente de Proyectos — Patrocina la PMO; gasta el 100% de
su tiempo en la gestión de proyectos; ha logrado grandes,
 Competencia del director de proyectos -55

proyectos complejos con éxito; puede haber liderado la PMO; ha

recibido formación avanzada en gestión de proyectos y ha obtenido
la certificación en gestión de proyectos; y contribuye al avance de la
profesión.

4.8 ANÁLISIS DE COMPETENCIAS MEJORADO

Las tablas de los Apéndices 4B y 4C deben usarse como una primera
aproximación y no como una lista de verificación definitiva y rígida.
Según lo justifiquen las circunstancias, las tablas deben modificarse y/o
ampliarse a la luz de las características organizativas. Por ejemplo,
podrían ampliarse aún más para determinar las competencias
específicas y el grado de competencia en cada competencia requerida
para un proyecto específico. Luego, con conocimiento de las personas
disponibles en la organización, la PMO podría relacionar eficazmente a
los empleados con los proyectos. Con el modelo de competencias y el
conocimiento de los recursos disponibles, la PMO podría ayudar a
identificar necesidades de capacitación a corto y largo plazo al mostrar
los conocimientos, habilidades y habilidades específicos necesarios
para el éxito en cada nivel de la gestión de proyectos.

Este cuadro beneficiaría a cada persona que trabaja en el campo. Entonces

él o ella tendría disponibles un conjunto claro de expectativas sobre lo que se
requiere para las personas que trabajan en la gestión de proyectos. Permitiría
que cada persona determinara si estaba o no lista para avanzar al siguiente
nivel para desarrollar una estrategia de mejora personal. Esta autoevaluación
es necesaria porque, para ser más eficaz con los demás, es fundamental ser
más eficaz con uno mismo.
Las organizaciones necesitan saber cómo reconocer y seleccionar gerentes de
proyectos y cómo continuar mejorando sus habilidades para proyectos. Como parte
de los objetivos organizacionales generales, la PMO ofrecería un programa de
capacitación continua para los gerentes de proyecto y los miembros del equipo del
proyecto. El plan de estudios de formación se convertiría entonces en la base sobre
la que establecer una trayectoria profesional para los profesionales de proyectos.
Estas sesiones de capacitación serán ordenadas y cubrirán todas las áreas centrales
y de apoyo de la gestión de proyectos. Dado que, en circunstancias ideales o
deseadas, los profesionales de la gestión de proyectos no tienen prisa por realizar
estos módulos de formación, podrán digerir el material y relacionarlo con su trabajo
real, recibiendo así el beneficio educativo más optimizado de dicha formación.
No hay duda de que la competencia técnica en el área técnica del proyecto
es una parte excepcionalmente importante de los atributos profesionales del
equipo. Por lo tanto, un nivel adicional de mejora de la competencia puede
56-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Se brindará a los integrantes del equipo a modo de capacitación y actualización

en el área técnica del proyecto. Reconociendo que esta competencia es
necesaria, aunque no suficiente, para el éxito del proyecto, se puede programar
capacitación en temas técnicos antes o después de que se hayan abordado
todos los temas de gestión de proyectos, pero ciertamente no en lugar de los
temas de gestión de proyectos.
Por último, la PMO reevaluaría la situación periódicamente con
respecto a las necesidades y el conjunto de recursos disponibles. Tal
reevaluación vendría principalmente de las necesidades de recursos y
del tamaño y complejidad de los proyectos que están programados
para comenzar en un futuro próximo. El segundo componente es la
evaluación del éxito de los miembros del equipo en el manejo de los
problemas del proyecto. Dicha evaluación provendrá de evaluaciones
detalladas de los proyectos que este personal ha apoyado. Al conciliar
los requisitos de los próximos proyectos con las características de los
posibles miembros del equipo, la PMO puede diseñar un plan de
asistencia específicamente para ese proyecto. Nuevamente, el objetivo
de una PMO debería ser mejorar la competencia general de la
organización para que tales programas de asistencia no sean
necesarios.

CONCLUSIONES
Garantizar que quienes gestionan proyectos tengan las habilidades adecuadas es el
medio más directo y eficaz para lograr el éxito de los proyectos de la empresa. Los
gerentes de proyecto deben ser competentes en la mayoría o en todos los detalles
del área técnica del proyecto, las cuestiones relacionadas con las cosas y las
personas del proyecto y las cuestiones relacionadas con la organización. Se debe
establecer un procedimiento formalizado y específico de la organización para
evaluar la competencia de los gerentes de proyecto y los miembros del equipo del
proyecto. Aunque tal procedimiento requeriría un conocimiento casi integral por
parte de los gerentes de proyecto, los miembros del equipo del proyecto tendrían
que adquirir competencia sólo en aquellas áreas que directa o indirectamente
impactan sus funciones del proyecto.
 APÉNDICE 4A
PROGRAMAS DE CERTIFICACIÓN
EN GESTIÓN DE PROYECTOS

4A.1 INSTITUTO DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Project Management Institute (PMI) cuenta con un programa de certificación
conocido como Project Management Professional (PMP®), que está diseñado para
evaluar y medir objetivamente el conocimiento profesional. Los candidatos deben
demostrar un nivel de experiencia y conocimientos antes de ser evaluados mediante
un examen de opción múltiple de 4 horas. Recientemente, este proceso se ha visto
reforzado por el requisito continuo de mostrar compromiso e implicación en la
profesión de gestión de proyectos mediante la obtención de Unidades de Desarrollo
Profesional (PDU), que se obtienen a través de la contribución a la comunidad
profesional, la asistencia a cursos y seminarios, etc.

4A.2 ASOCIACIÓN PARA EL AVANCE

DE INGENIERÍA DE COSTOS
La certificación indica experiencia demostrable en las habilidades y
conocimientos más actuales de la profesión. Se reconoce que las personas
designadas como ingenieros de costos certificados (CCE®) o consultores de
costos certificados (CCC®) tienen capacidades detalladas dentro de la
definición de ingeniería de costos. La certificación en estas áreas se está
convirtiendo rápidamente en el estándar de la industria. Además, la
Asociación para el Avance de la Ingeniería de Costos (AACE) exige una
recertificación cada 3 años, lo que permite al individuo demostrar que ha
mantenido su experiencia a través de la experiencia laboral, la educación
continua, el desarrollo profesional y la participación activa en la profesión.
El Programa de Certificación de AACE abarca especialidades en estimación
de costos, control de costos, ciencias de la gestión y planificación
empresarial, análisis de rentabilidad, gestión de proyectos,

57
58-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

4A.3 ASOCIACIÓN PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS

La Asociación para la Gestión de Proyectos (APM) ha establecido un Gerente de
Proyecto Certificado (CPM) para brindar reconocimiento entre pares de la
competencia en la gestión de proyectos. Para obtener el CPM es necesario ser
miembro de la APM y estar gestionando o haber gestionado un proyecto o
subproyecto. APM tiene cuatro niveles de proyectos:

- Nivel 1: interno con un único equipo disciplinario

- Nivel 2: interno con un equipo multidisciplinario
- Nivel 3: multiempresa con un equipo multidisciplinario
- Nivel 4: Multipaís, multiempresa con un equipo multidisciplinario

Los candidatos completan una autoevaluación sobre su conocimiento de los

elementos clave de la gestión de proyectos. Los candidatos presentan un informe
del proyecto, al que luego sigue una entrevista con dos evaluadores.

4A.4 INSTITUTO AUSTRALIANO DE GESTIÓN DE PROYECTOS

El Instituto Australiano de Gestión de Proyectos (AIPM) tiene tres niveles de
certificación:

- Practicante de proyectos calificado

- Gerente de proyecto registrado
- Director de proyecto master

Estos niveles de certificación corresponden a los estándares del Marco de

Calidad Australiano AQF4, AQF5 y AQF6. El proceso de certificación implica evaluar
tanto lo que sabe como lo que hace un gerente de proyecto, mediante el uso de un
conjunto de evidencia para mostrarle al evaluador la aplicación del conocimiento y
las habilidades de gestión de proyectos.

4A.5 ASOCIACIÓN INTERNACIONAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS

La Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA) desarrolló cuatro niveles de
certificación en su Línea Base de Competencias:

- Practicante de gestión de proyectos

- Profesional en el manejo de proyectos
- Gerente de proyecto
- directora de proyectos

Sirve como base para todos los programas de certificación de las asociaciones
nacionales y sus organismos de certificación que son validados por IPMA.
 APÉNDICE 4B
DEBERES REALIZADOS
POR PROYECTO RELACIONADO
POSICIONES

59
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente de proyecto Miembro Director de PMO de Proyectos

Plan de proyecto Apoya el Configura el PMIS para Finaliza el Ayuda en el Establece un Reseñas del proyecto
Desarrollo preparación de la uso en el proyecto plan de proyecto y desarrollo de proyecto planes para asegurar
plan y sus documentos Reseñas históricas lo emite la organización gestión que ellos apoyan
base (p. ej., Información sobre de acuerdo con la proyecto metodología para la organización
WBS, red proyectos anteriores comunicaciones gestión uso en todo estrategia a largo plazo
diagrama, riesgo para uso en gestión metodología la organización y negocios
plan de gestión, preparando el plan Ayuda en el Establece valores
coste estimado, plan de proyecto Implica desarrollo de un guias para Establece
etc.) y proporciona Apoya el partes interesadas en PMIS para todos uso de la organizativo
área técnica preparación de la planificación de proyectos proyectos en el metodología, políticas
entradas específicas plan de proyecto y sesiones organización incluido
su base Identifica escalabilidad a
documentos restricciones y apoyar diferentes
Mantiene el plan suposiciones tipos de proyectos
como parte de la afectando el Establece un PMIS
del proyecto proyecto para uso de todos
60-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

documentación Revisa el proyectos

gestión proyecto Reseñas del proyecto
sistema gestión planes para asegurar
metodología para ellos son
determinar si un consistente con
versión escalada el
debería ser usado organización
en lo específico proyecto
proyecto gestión
metodología
Plan de proyecto Proporciona tecnica Utiliza el valor ganado toma preventivo Proporciona apoyo a Establece Asegura proyecto
Ejecución entrada para apoyar gestión para y correctivo revisión de estado requisitos para resultados del trabajo

ejecución del proyecto integrar alcance, acción, según sea necesario reuniones un trabajo apoyar el negocio
Completa horario, y Lidera el equipo en Ayuda en el autorización objetivos
trabajo asignado recursos, y a completando el desarrollo de un sistema para Asegura proyecto
paquetes medir y proyecto asuntos proyectos como parte estrategias
Asiste y informe del proyecto Asegura que el gestión del proyecto complementar
apoya el estado actuación El equipo tiene acceso al sistema y gestión organizativo
reuniones de revisión Mantiene el PMIS producto requerido. mantiene el metodología objetivos

Identifica lo necesario Reseñas habilidades y sistema Apoya el Garantiza que el proyecto

cambios y organizativo conocimiento gerente de proyecto la gestión es una
prepara el cambio procedimientos para Se comunica con en la obtención parte integral de la
peticiones asegurar partes interesadas producto necesario- organización
Evalúa cumplimiento de la dentro y fuera específico cultura
rendimiento de proyecto de la organización recursos para Proyecto de puestos
paquetes de trabajo Proporciona apoyo a relativa a la apoyen el gestión como un
contra el plan revisión de estado proyecto proyecto solución a la
Mantiene el proyecto reuniones Estado de las conductas Asiste y organización
gerente informado Monitores reuniones de revisión participa en problemas
y al día actuación Las revisiones funcionan estado del proyecto Sirve como publico
sobre el progreso contra el proyecto resultados reuniones de revisión ejecutivo de relaciones
Prepara el trabajo- base Identifica problemas para proyecto
relacionado Establece una obra afectando el gestión
procedimientos autorización proyecto y asigna
sistema para apoyar elementos de acción como

el proyecto adecuado
Establece un Proporciona

documentación autorización para

gestión miembros del equipo para

sistema para el comenzar a trabajar en

proyecto trabajo específico

Mantiene el proyecto paquetes
Competencia del director de proyectos -61

documentación
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente de proyecto Miembro Director de PMO de Proyectos

Cambio integrado Identifica requerido Mantiene el proyecto Establece un Ayuda en el Establece un Utiliza datos de la
Control cambios y líneas de base integrado desarrollo de un integrado conocimiento
los analiza para Apoya el cambio de control cambio integrado cambio de control gestión
aportación técnica desarrollo de un sistema para el sistema de control sistema para sistema para
cambio integrado proyecto y mantiene el proyectos en el cambia como
sistema de control para Aprueba cambios sistema organización, requerido para general
el proyecto, al proyecto e Ayuda en el incluyendo un organizativo
incluido incorpora desarrollo de un clasificación estrategias y
procedimientos para un ellos en un conocimiento sistema para políticas
Cambio de control proyecto revisado gestión cambios de proyecto Ajusta el proyecto
tablero como base sistema y Establece un prioridades a la luz
adecuado determina mantiene el conocimiento de cambiar
Reseñas si una sistema gestión condiciones
actuación Cambio de control sistema para afectando el
informes para evaluar El tablero debe ser lecciones aprendidas organización
cuestiones que pueden establecido en proyectos
62-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

causa futuro Cuestiones revisadas Utiliza datos de la

problemas planes de proyecto como conocimiento
Mantiene el PMIS resultado de cambios gestión
Realiza unas lecciones Identifica, analiza sistema para
reunión aprendida en e informes continuo
el comienzo de lecciones aprendidas mejora de
el proyecto a al conocimiento proyecto
establecer un proceso gestión gestión
para asegurar eso sistema practicas
lecciones aprendidas
son recogidos y
analizado
Iniciación Proporciona información para recomienda recomienda Proporciona apoyo a Establece un Autoriza proyectos
la preparación de proyectos potenciales proyectos potenciales el proyecto selección de proyectos para ser llevado a cabo
el producto para proyecto para proyecto proceso de selección proceso por el
descripción selección selección Evalúa y Consulta con organización
recomienda recomienda expertos Selecciona el
proyectos potenciales métodos, herramientas o durante el mezcla óptima de
para proyecto Modelos para usar en la organización y proyectos en
selección selección de proyectos. externamente como apoyo de la
adecuado organización
sobre estrategia de negocios
selección de proyectos Asegura cada
Establece y apoyos al proyecto
emite un el trabajo en curso
marco para un del
carta del proyecto organización y
Apoya el la organización
preparación de estrategia de negocios
el prepara el
organización organización
Plan estratégico plan estratégico en
Identifica y términos de proyectos
nombra proyecto perseguir
gerentes Proyecto de problemas

cartas
Competencia del director de proyectos -63
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente de proyecto Miembro Director de PMO de Proyectos

Planificación del alcance Utiliza lo último en prepara prepara y Identifica herramientas y Establece Evalúa percibido
técnicas de arte para beneficio/costo emite el técnicas de uso requisitos para valor y en general
realizar un producto análisis del proyecto alcance del proyecto en la organización el alcance impacto de la
análisis alternativas declaración apoyar declaración para proyecto en
Recoge, analiza, Apoya el prepara y análisis de producto cada proyecto clientes
y documentos preparación de la emite el Identifica Establece
proyecto alcance del proyecto alcance del proyecto metodologías para requisitos para
requisitos en plan de gestión gestión usar para el alcance
Alineación con plan beneficio/costo gestión
organizativo Asegura que analiza plan
estrategia cuantitativo
Identifica objetivos los objetivos son
vinculado a establecido para
entregables, el proyecto
requisitos, criterios de éxito
suposiciones, y Realiza planificación
64-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

restricciones reuniones con

partes interesadas para

recoger y
analizar
requisitos
Garantiza el producto
requisitos
reflejar lo acordado-
al cliente
necesidades
Definicion del alcance Proporciona apoyo en Reseñas históricas Emite el proyecto Desarrolla la EDT
el desarrollo datos para su uso en EDT plantillas para usar
de la WBS definicion del alcance en proyectos
Reseñas existentes durante el
Plantillas WBS para organización
uso en el proyecto Establece
Brinda soporte en codificación estándar
el desarrollo estructuras para cada
de la WBS EDT del proyecto
Establece un único Establece un formato
identificador para cada para una EDT
artículo en la WBS diccionario para usar
Establece y en proyectos
mantiene la WBS Proporciona apoyo a
diccionario inspecciones y
Verificación del alcance Conductas Mantiene el producto Las revisiones funcionan opiniones
inspecciones de documentación resultados y
productos de trabajo para Garantiza el alcance entregables a
determinar la verificación es asegurar que todos estuvieran

si los resultados Realizado en terminado

conformarse a en paralelo con satisfactoriamente

requisitos control de calidad

Obtiene formal
aceptación de
alcance del proyecto

de
partes interesadas
Competencia del director de proyectos -sesenta y cinco
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente de proyecto Miembro Director de PMO de Proyectos

Cambio de alcance Alcance de los análisis Integra alcance Toma decisiones sobre Proporciona asistencia Establece y
Control solicitudes de cambio cambio de control alcance solicitado en uso de analiza el proyecto
prepara y con otro control cambios en el actuación alcance
envía cambio procesos línea base técnica medición gestión
solicitudes de Reseñas Previene técnicas para ayudar métrica
decisión en cuanto a actuación no autorizado o evaluar el Analiza lecciones
aprobación, aplazamiento, informes de problemas cambios incorrectos magnitud de aprendido en alcance
o desaprobación involucrando alcance de ser variaciones en control
cambios incluido en el proyectos Utiliza los resultados de
Identifica lecciones línea base técnica Recoge lecciones lecciones aprendidas
aprendió toma correctivo aprendido en alcance en el alcance del proyecto

Establece un alcance acción según sea necesario controlar para el gestión para
cambio de control Revisa y conocimiento mejoras a
sistema para el reediciones línea base gestión el proyecto
proyecto documentos como sistema gestión
requerido práctica
66-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Identifica, analiza,
e informes
lecciones aprendidas para
el conocimiento
gestión
sistema
Definición de actividad Participa en el Reseñas históricas Define actividades Desarrolla actividad
desarrollo de datos para su uso en entonces proyecto listar plantillas para
la lista de actividades definir actividades los objetivos pueden ser uso en proyectos
Reseñas existentes reunió

plantillas para usar Emite la actividad

en la actividad lista
proceso de definición
Actividad Identifica Identifica métodos Emite el proyecto Identifica métodos
Secuenciación obligatorio, para usar en la secuenciación diagrama de Red para usar en la secuenciación

externo, de actividades de actividades

discrecional Reseñas existentes Desarrolla red

dependencias plantillas de red plantillas para usar
para uso en el en proyectos
proyecto Proporciona asistencia
en el uso de
condicional
diagramar
métodos
Duración de la actividad Desarrolla duraciones Reseñas históricas Estimaciones generales Proporciona asistencia
Estimando para entrada a duración de la actividad duración del proyecto en el uso de
cronograma información de Evalúa recurso estimando
desarrollo en proyectos anteriores requisitos metodologías
actividades específicas Utiliza computarizado Identifica
Trabajo estimado Planificación restricciones y
periodos requeridos software durante suposiciones para
completar la estimación duración de la actividad

actividades específicas proceso estimando

considera Consulta con
información sobre expertos en
riesgos identificados en estimando
la estimación duraciones
proceso
Competencia del director de proyectos -67
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente de proyecto Miembro Director de PMO de Proyectos

Cronograma Determina la ventaja prepara y determina Proporciona apoyo en Proporciona

Desarrollo y retraso mantiene el proyecto comienzo realista y el uso de información sobre

requisitos y recurso fechas de finalización matemático Los recursos
entre actividades calendarios Identifica el tiempo análisis eso será
Establece y Identifica y restricciones técnicas para disponible por
mantiene documentos afectando el cronograma evaluando
recurso atributos de actividad proyecto desarrollo fondo de recursos
calendarios Utiliza matemáticas Emite el proyecto Proporciona apoyo en descripciones
análisis cronograma el uso de la compresión Establece
técnicas para prepara y de duración proyecto estándar
cronograma emite el técnicas gestión
desarrollo del proyecto Proporciona apoyo en software para uso
Duración de los usos cronograma el uso de en el
compresión gestión simulación organización
técnicas basadas plan técnicas para Establece un
en proyecto específico Establece el calcular múltiplos codificación estándar
68-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

restricciones y cronograma duraciones del proyecto estructura para

suposiciones base con diferentes conjuntos actividades de uso
Calcula múltiples de actividad en el
duraciones del proyecto suposiciones organización
con diferentes conjuntos Proporciona apoyo en Reseñas del proyecto
de actividad nivelación de recursos horarios para
suposiciones enfoques identificar
Utiliza recursos Proporciona apoyo en dependencias
arrasamiento uso del proyecto entre proyectos
enfoques gestión Establece
Proyecto de usos software requisitos para
gestión el horario
software gestión
plan
 Proporciona una codificación Se mantiene al tanto de

estructura para desarrollos en

actividades del proyecto proyecto
Apoya el gestión
preparación de la software para
cronograma determinar si
plan de gestión cambios en el
organización
software estándar
los paquetes son
requerido
Control de horarios Identifica y Integra agenda Toma decisiones sobre Proporciona asistencia Establece y
cronograma de análisis controlar con otros solicitado en el uso de analiza métricas
cambios procesos de control cambios de horario actuación para el tiempo del proyecto

prepara y Reseñas al horario medición gestión

envía cambio actuación base técnicas para Analiza lecciones
solicitudes como informes de problemas Previene control de horario aprendido en
necesario en la fecha prevista no autorizado o Recoge lecciones control de horario
actuación cambios incorrectos aprendido en para
Utiliza el rendimiento de ser proyectos en mejoras a
medición incluido en el control de horario el proyecto
técnicas para línea base del cronograma por el conocimiento gestión
evaluar el Medidas y gestión práctica
magnitud de cronograma de informes sistema
variaciones de horario desempeño para
Proyecto de usos partes interesadas

gestión Informa
software para rastrear partes interesadas de
fechas planificadas autorizado
versus real y cambios y
pronosticar los efectos revisiones de cronograma

de horario
Competencia del director de proyectos -69

cambios
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente de proyecto Miembro Director de PMO de Proyectos

Realiza variación Actualizaciones y problemas

análisis revisado
Establece un horarios
cambio de horario toma correctivo
sistema de control para acción como resultado
el proyecto del cronograma
Identifica lecciones cambios
aprendió Identifica,
análisis, y
informes lecciones
aprendido a la
conocimiento
gestión
sistema
Planeación de recursos Proporciona Proyecto de usos Identifica proyecto Proyecto de usos Proporciona Establece políticas
información sobre gestión entregables y gestión información con respecto a la dotación de personal
70-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

recurso software para procesos que software para ayudar sobre el potencial y el alquiler o
requisitos para recurso necesitará organizar recursos disponibilidad de compra de
trabajo asignado calendarios recursos piscinas, definir recursos suministros y
paquetes Determina cuando disponibilidad, y equipo
los recursos serán mantener
requerido y el información sobre
específico tasas de recursos
cantidades Recurso de pronósticos
necesario requisitos
Obtiene personas
recursos
a través del personal

adquisición o
obtención
Estimación de costos considera el Asigna el proyecto prepara y Apoya el uso de la vida. Establece una vida- Determina el
en la medida que estimaciones de costos para emite el costo costeo cíclico y costeo cíclico estrategia de precios para

el efecto del riesgo lo correcto estimación para el Ingeniería de valor sistema para el Los proyectos
está incluido en el contabilidad proyecto técnicas organización producto
estimaciones de costos para categoría en el Identifica y Da información Predice y
cada actividad organización considera el costo sobre las tasas de recursos analiza
Estima el costo de catálogo de cuentas alternativas, para uso en costo futuro
individual Utiliza computarizado que puede afectar estimando financiero
actividades y trabajo Herramientas para ayudar con el proyecto Mantiene rendimiento de
paquetes la estimación de costos. prepara y comercialmente Los proyectos
Apoya el emite el datos disponibles sobre producto
preparación de costo del proyecto estimación de costos considera el costo
coste estimado gestión Proporciona apoyo en del proyecto
Apoya el plan el uso de decisiones sobre el
preparación de la modelos paramétricos Costo de uso del
manejo de costos y en producto del proyecto.
plan herramientas computarizadas Establece
para soportar el costo requisitos para
estimando el costo
Análisis gestión
información para plan
determinar especifico
impacto financiero para
el proyecto
Presupuesto de costos Asigna el total Establece el Aprueba el
estimación de costos para línea base de costos para presupuesto del proyecto

individual medición Identifica y

actividades proyecto resuelve presupuesto
Asigna costos al actuación discrepancias
período de tiempo cuando Establece un Establece el costo
el costo será plan de gastos o objetivos para
incurrido flujo de fondos proyectos
Competencia del director de proyectos -71

pronóstico
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente de proyecto Miembro Director de PMO de Proyectos

Control de costos prepara y Asegura que Toma decisiones sobre Proporciona apoyo en Establece y
envía cambio controlable y solicitado el uso de analiza métricas
solicitudes de incontrolable cambios en el actuación para el costo del proyecto

aumentos presupuestarios los costos se estiman línea base de costos medición gestión
según sea necesario y presupuestado Costo de los monitores técnicas para Analiza lecciones
Los análisis cambian por separado a desempeño para control de costos aprendido en
peticiones asegurar recompensas detectar y Proporciona apoyo en control de horario
presentado por reflejar analizar variaciones el uso de para
otros por costo actuación del plan computerizado mejoras a
implicaciones en Reseñas Previene herramientas para el proyecto el proyecto
trabajo asignado actuación no autorizado o manejo de costos gestión
paquetes informes de problemas cambios incorrectos Recoge lecciones práctica
en costo de ser aprendido en
actuación incluido en el proyectos en costo
Establece un costo línea base de costos controlar para el
cambio de control Informa conocimiento
72-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

sistema para el partes interesadas de gestión

proyecto autorizado sistema
Integra costo cambios y
controlar con otros costo revisado
procesos de control estimados
Utiliza el rendimiento Actualizaciones y problemas

medición costo revisado

técnicas para ayudar estimados
evaluar el Actos para traer
magnitud del costo costos esperados
variaciones dentro de lo aceptable
Establece control límites
planes de cuenta
Identifica lecciones
aprendió
 Rebaseline el
proyecto cuando
requerido
según costo
variaciones
Estimaciones de previsiones

de una finalización
Identifica, analiza,
e informes
lecciones aprendidas para

el conocimiento
gestión
sistema
Planeación de calidad Estándares de reseñas prepara Revisa el Proporciona apoyo en Proporciona estándar Establece el
y regulaciones beneficio/costo organización el uso de la planificación definiciones para organización
por la calidad Análisis como parte de la política de calidad para de la calidad calidad y calidad política de calidad para
trascendencia planificación de la calidad. determinar técnicas gestión en proyectos
Revisa el Reseñas existentes si cambia Diseños proyectos Garantiza la calidad
producto listas de verificación para son requeridos para experimentos para Establece gestión
descripción para aplicabilidad a la apoyen el identificar factores en requisitos para los estándares son
cuestiones que afectan proyecto proyecto individual proyecto la calidad compatible con
Planeación de calidad Apoya el Identifica cual gestión que plan de gestión internacional
Diseños preparación de la normas de calidad podría influir Participa en estándares
experimentos para calidad del proyecto son relevantes para variables específicas evaluación comparativa Autoriza
identificar técnico plan de gestión el proyecto y foros externos a inversiones en
factores que podrían determina cómo la organización calidad del producto
influencia específica para satisfacerlos Establece un mejora
variables en términos prepara y sistema para
del producto del emite el interno
proyecto calidad del proyecto evaluación comparativa para

gestión proyectos
plan
Competencia del director de proyectos -73
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente de proyecto Miembro Director de PMO de Proyectos

Utiliza diagramas de flujo Establece el Establece

para mostrar como proyecto del proyecto listas de verificación para

elementos de la Sistema de calidad Planeación de calidad

relación del proyecto actividades

Seguro de calidad prepara y Reseñas de calidad Implementos Participa en Realiza calidad

envía cambio control calidad calidad y proyecto y proyecto
solicitudes de mediciones mejora auditorías auditorías

calidad Proporciona apoyo a acciones para Implementos

mejora auditorías de calidad aumenta el calidad
actividades efectividad y mejora
eficiencia de la acciones en el
producto proyecto
Establece gestión
Responsabilidad para práctica
seguro de calidad Recoge externos
74-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

sobre el proyecto datos sobre el mejor

Solicita que practicas, nuevas

auditorías de calidad ser ideas, barreras,
llevado a cabo y riesgos
Control de calidad Conductas Monitores específicos Establece Proporciona apoyo en Establece y
inspecciones de resultados del proyecto para Responsabilidad para el uso del control de analiza el proyecto
resultados de trabajo y determinar si ellos control de calidad en calidad métricas de calidad
el producto final Cumplir con el proyecto técnicas Evalúa el proceso
del proyecto para normas de calidad determina Recoge lecciones ajustes en
asegurar resultados Utiliza control de calidad. retrabajo requerido aprendido en términos de la
conformarse a técnicas para ayudar como resultado de la proyectos en calidad proyecto
requisitos analizar problemas no aceptación controlar para el gestión
Realiza tendencia decisiones conocimiento práctica
análisis gestión
sistema
 Completa Toma correctivo o
listas de verificación utilizadas para acción preventiva
son parte de los como resultado de

registros del proyecto control de calidad

Integra calidad mediciones
controlar con otros Identifica,
procesos de control análisis, y
Garantiza la calidad informes lecciones
controlar es aprendido a la
Realizado en conocimiento
paralelo con el alcance gestión
verificación sistema
Identifica lecciones
aprendió
Organizativo Reseñas disponibles Asigna proyecto Establece prepara trabajo Establece proyecto
Planificación plantillas para roles y plantillas para usar descripciones para organizativo
organización responsabilidades en organizacional proyecto estructuras
planificación de uso Establece proyecto planificación gestión
sobre el proyecto informar posiciones
Apoya el relaciones Evalúa el
preparación de la Evalúa proyecto impacto de varios
Responsabilidad interfaces organizativo
Matriz de asignaciones determina alternativas
Apoya el dotación de personal Establece
preparación de la requisitos en requisitos para
Organizativo términos de los tipos la dotación de personal

Descomponer de competencias gestión

Estructura requerido de plan
Apoya el que clases de
preparación de la individuos o
dotación de personal grupos y en
plan de gestión ¿a qué hora?
Competencia del director de proyectos -75

periodos
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente de proyecto Miembro Director de PMO de Proyectos

Se prepara y emite
el
Organizativo
Descomponer
Estructura
Se prepara y emite
el recurso
Asignación
Matriz
Realiza un
Interesado
análisis
Se prepara y emite
la dotación de personal

plan de gestión
determina
76-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

capacitación

requisitos para
Grupo de proyecto

miembros
Adquisición de personal permanece consciente Obtiene necesario Apoya el Establece
del recursos humanos gerente de proyecto reclutamiento
organización para trabajar en el como se requiere en practicas para
Recursos humanos proyecto negociaciones de personal proyecto
gestión Evalúa gestión
administrativo características de Establece
requisitos potencialmente incentivos para el personal

prepara un proyecto personal disponible asignaciones en

directorio del equipo Negocia personal proyecto
asignaciones gestión
Equipo prepara un Establece una “guerra” prepara un prepara un Establece Asegura que el
Desarrollo individual sala o sala de individual individual tutoría organización
plan de Desarrollo “equipo” desarrollo plan de Desarrollo relaciones recompensa y
Evalúa prepara un plan Proporciona tutoría Establece un reconocimiento
rendimiento en individual Asegura a las personas apoyo recompensa del proyecto soportes del sistema
el proyecto contra plan de Desarrollo involucrado con el Proporciona facilitación y reconocimiento el basado en proyectos
las expectativas Identifica lecciones proyecto se utilizan servicios para el equipo sistema recompensa y
de los de afuera aprendió efectivamente desarrollo Establece un reconocimiento
el proyecto Resuelve conflictos Recoge lecciones proyecto sistemas
Proporciona información para sobre el proyecto aprendió gestión Establece un presupuesto
actuación equipo programa de entrenamiento para proyecto
valoraciones del equipo Realiza un saque inicial Establece un gestión
miembros como reunión proyecto entrenamiento incluyendo

solicitado Conduce equipo- gestión directo e indirecto

actividades de construcción trayectoria profesional costos
prepara Evalúa
actuación mejoras en
tasaciones individuo o
Identifica el equipo equipo
actuación competencias
mejoras Conductas
Identifica, actuación
análisis, y tasaciones
informes lecciones Analiza lecciones
aprendido a la aprendido para
conocimiento mejoras a
gestión el proyecto
sistema gestión
práctica
Competencia del director de proyectos -77
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente de proyecto Miembro Director de PMO de Proyectos

Comunicaciones Determina el proyecto Hace información prepara y Identifica Establece estándares para

Planificación comunicación disponible para emite el comunicación comunicación

requisitos proyecto del proyecto tecnologías o tecnología
Realiza un partes interesadas comunicaciones métodos a utilizar para métodos a utilizar
Interesado Establece gestión transferir transferir
análisis de tecnologías para plan información Información para
necesidades de información proyecto Determina el proyectos
información información y Establece
transferir comunicaciones requisitos para
Establece un necesidades del proyecto el
distribución partes interesadas comunicaciones
estructura para Identifica gestión
proyecto restricciones y plan
información suposiciones
Establece un conmovedor

método para reunir comunicación

78-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

y proyecto de tienda planificación

información
Establece un
programar para mostrar
cuando cada tipo
de comunicación
se producira
Apoya el
preparación de la
del proyecto

comunicaciones
plan de gestión
Información Establece un Prepara formal Asiste al proyecto
Distribución información informes de proyecto presentaciones
sistema de recuperación Realiza proyecto
Para el proyecto presentaciones
prepara un proyecto
Boletin informativo

Distribuye proyecto
información
Mantiene el proyecto
registros
Actuación prepara el cambio Utiliza el valor ganado Prepara estado Proporciona apoyo en Realiza proyecto
Informes solicitudes como análisis informes el uso del análisis actuación
resultado del análisis de Realiza tendencia Prepara el progreso del valor ganado opiniones
proyecto análisis informes Establece y
desempeño como Realiza variación Predice el futuro analiza el proyecto
necesario análisis estado del proyecto y métrica
progreso
Conductas
actuación
opiniones
Administrativo Completa el proyecto prepara un Reseñas del proyecto Recoge lecciones Analiza lecciones
Cierre documentación conjunto indexado de documentación aprendido en aprendido para
Apoya el registros del proyecto para para asegurar que sea proyectos para la mejoras a
preparación de un archivar completo conocimiento el proyecto
cierre del proyecto Lecciones de documentos prepara y gestión gestión
plan aprendió emite un proyecto sistema práctica
Apoya el plan de cierre Establece
preparación de un Proyecto de análisis requisitos para
cierre del proyecto éxito, el proyecto
plan eficacia, plan de cierre
y lecciones
aprendió
Competencia del director de proyectos -79
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente de proyecto Miembro Director de PMO de Proyectos

Identifica y
informes lecciones
aprendido a la
conocimiento
gestión
sistema
Confirma que el
el proyecto se ha cumplido

todos los clientes

requisitos
Recibe formal
aceptación de
el cliente que
el proyecto es
completo
Gestión de riesgos Apoya el Reseñas Evalúa Prepara una plantilla Establece Establece una cultura
80-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Planificación preparación de la organizativo Interesado para el proyecto requisitos para que apoya
riesgo del proyecto políticas relativas a tolerancias para gestión de riesgos el riesgo abierto
plan de gestión riesgo riesgo plan gestión comunicación
Apoya el Conductas plan sobre riesgos

preparación de la reuniones con el Establece

riesgo del proyecto equipo y otros riesgo organizacional
plan de gestión partes interesadas para gestión
preparar el riesgo políticas
gestión
plan
prepara y
emite el proyecto
gestión de riesgos
plan
 Establece roles
y
responsabilidades
para cada acción en
el riesgo
gestión
plan
Establece un
presupuesto para riesgo

gestión en
el proyecto
Determina cómo
a menudo el riesgo

gestión
el proceso será
realizado en el
proyecto
Establece
criterios de umbral
para que los riesgos sean

actuar en consecuencia

Identificación de riesgo Utiliza lo último en Reseñas históricas Realiza un Proporciona facilitación Analiza datos sobre
información de arte- datos deanterior revisión estructurada apoyo para el riesgos del proyecto y
reunión proyectos de planes, uso de Delfos su
técnicas para sobre riesgos restricciones, y Análisis en riesgo características para
identificar riesgos encontrado suposiciones para identificación uso en el
Conductas Reseñas de riesgo identificar riesgos Desarrolla listas de verificación conocimiento
entrevistas a categorias Prepara una lista de por riesgo gestión
identificar riesgos establecido para su uso riesgos identificados identificación sistema
en riesgo Establece desencadenantes Proporciona apoyo en
identificación para riesgos potenciales el uso del riesgo
identificación
Competencia del director de proyectos -81

técnicas
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Personal de la PMO Vicepresidente de
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente de proyecto Miembro Director de PMO Proyectos

Establece
categorías para
riesgos que pueden

afectar proyectos
Residencia en

fuentes comunes
de riesgo para el
industria y
área de aplicación
Riesgo cualitativo Soportes Utiliza cualitativo Evalúa el Identifica Establece
Análisis probabilidad y métodos de análisis impacto y técnicas para información de
impacto del riesgo y herramientas para probabilidad de riesgo cualitativo la probabilidad
evaluación analizar el riesgo riesgos identificados análisis de ocurrencia de
analiza Evalúa el riesgo Evalúa tendencias Proporciona apoyo eventos de riesgo y
probabilidad y basado en el en el uso de su
riesgo resultados de la cualitativo consecuencias
82-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

consecuencias cualitativo métodos de análisis para proyectos de

prepara un análisis de riesgos y herramientas para carácter común o
probabilidad/ prepara un identificar riesgos tipo recurrente
calificación de riesgo de impacto riesgo general
matriz ranking para el
Pruebas y análisis proyecto
proyecto Prepara una lista de
suposiciones riesgos priorizados
Evalúa el Prepara una lista de
grado en el cual riesgos para

datos sobre riesgos adicional

son útiles para la análisis y
gestión de riesgos gestión
Riesgo cuantitativo Conductas Cuantifica el Identifica realista Identifica
Análisis entrevistas a relativo y alcanzable técnicas para
cuantificar el contribución de costo, cronograma o riesgo cuantitativo
probabilidad y cada riesgo para el objetivos de alcance análisis
consecuencias de proyecto Evalúa tendencias Proporciona apoyo en
riesgos en el proyecto Utiliza herramientas y basado en el el uso de
objetivos técnicas para resultados de la riesgo cuantitativo
riesgo cuantitativo cuantitativo análisis
análisis análisis de riesgos técnicas
Consulta expertos
como parte de la
cuantitativo
proceso de análisis
prepara un
lista priorizada de
riesgos cuantificados

Respuesta a los riesgos Recomienda riesgo Recomienda riesgo Selecciona Identifica Establece
Planificación respuesta respuesta riesgo apropiado riesgo común umbrales de la
estrategias basadas estrategias para el respuestas de causas que afectan nivel de riesgo
en análisis riesgos clave que pueden opciones posibles el aceptable para el
llevado a cabo afectar el proyecto Identifica personas organización organización
Identifica residual Apoya el actuar como propietarios proyectos
y secundaria preparación de la de las respuestas al riesgo Establece
riesgos plan de respuesta al riesgo determina requisitos para
contingencia respuesta a los riesgos

subsidios para planes

riesgos aceptados
prepara y
problemas de riesgo

planes de respuesta
Competencia del director de proyectos -83
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente de proyecto Miembro Director de PMO de Proyectos

prepara
contingencia y
planes alternativos
entra en
contractual
acuerdos para
riesgos específicos

Monitoreo de riesgos prepara y Establece un riesgo Realiza proyecto Realiza proyecto incorpora
y control envía cambio base de datos o revisiones de riesgo auditorías de riesgos información sobre
solicitudes como resultado repositorio Evalúa los resultados de Riesgo de actualizaciones respuestas al riesgo
de la implementación Identifica lecciones respuestas al riesgo para identificación en el
de contingencia aprendió lecciones aprendidas listas de verificación conocimiento
planes o Utiliza soluciones alternativas Recoge lecciones gestión
soluciones como para no identificados aprendido en sistema y
necesario o riesgos aceptados proyectos en riesgo analiza resultados
Identifica, Monitoreando y para
84-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

análisis, y controlar para el mejoras a

informes lecciones conocimiento el proyecto
aprendido a la gestión gestión
conocimiento sistema práctica
gestión
sistema
Obtención Proporciona apoyo a Apoya el Realiza hacer o- Establece make-
Planificación la preparación de preparación de la comprar análisis pólizas de compra o compra

la(s) declaración(es) de obtención Identifica

trabajar plan de gestión obtención
planificación

restricciones y
suposiciones
 Consulta con Establece roles
obtención y
expertos en planificación responsabilidades
prepara y para equipos de proyecto

emite el y proyecto
obtención gerentes y
gestión Los miembros de la
plan organización
obtención
departamento
Establece
requisitos para
la adquisición
gestión
plan
Solicitación Apoya el Garantiza la evaluación Organiza el
Planificación preparación de los criterios son preparación de
obtención completo y lo hará independiente
documentos satisfacer las estimados
Prepara evaluación necesidades del futuro
Criterios para calificar o adquisiciones
calificar propuestas.

Solicitación Apoya el Proporciona

obtención basado en información

departamento sobre las lecciones aprendidas

durante el postor hacia

conferencias obtención
departamento de
utilizar con personal calificado

listas de vendedores
Competencia del director de proyectos -85
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente de proyecto Miembro Director de PMO de Proyectos

Selección de fuente Apoya el Ayuda en la evaluación. Evalúa

propuesta de propuestas propuestas
proceso de evaluación Órdenes de clasificación

Proporciona información sobre propuestas para

el establecimiento establecer un
de ponderación y negociación
sistemas de cribado secuencia
Contrato Vendedor de monitores Integra el Coordina el
Administración actuación cambio de contrato administración de
prepara y sistema de control múltiple
envía cambio con el otro proveedores
Traducido del inglés al español - [Link]

solicitudes de Control de Proyecto Coordenadas

contrato sistemas adquisiciones
modificaciones como con otro
necesario aspectos de la
Opiniones del vendedor proyecto
86-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

facturas
Liquidación de contrato Garantiza contractual Garantiza el vendedor Recoge lecciones Analiza lecciones
la documentación es el trabajo fue aprendido en aprendido para
completo terminado proyectos en proyecto mejoras a
Identifica lecciones satisfactoriamente obtención el proyecto
aprendió Identifica, analiza gestión para gestión
e informes el conocimiento práctica
lecciones aprendidas gestión
al conocimiento sistema
gestión
sistema
 APÉNDICE 4C
CONOCIMIENTO
Y COMPETENCIA
REQUISITOS
POR POSICIÓN DEL PROYECTO

87
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Proyecto Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente Miembro Director, PMO de Proyectos

Plan de proyecto Planificación Proyecto Planificación Planificación Proyecto Planificación

Desarrollo procesos gestión metodologías procesos gestión estrategias

Ciclo de vida del proyecto software Contenido de un Contenido de un metodologías Proyecto externo
Contenido de un Proyecto existente plan de proyecto plan de proyecto y herramientas ambiente
plan de proyecto documentos Planificación Ciclo de vida del proyecto Planificación Política
Documentación procesos Proyecto metodologías desarrollo
gestión Proyecto gestión Proyecto interno Planificación estratégica
Planificación gestión software entornos Socio-económico-
procesos metodología Proyecto Organizativo ambiental
Ciclo de vida del proyecto contenido gestión políticas sostenibilidad
Contenido de un Suposición metodología Proyecto
plan de proyecto identificación contenido gestión
técnicas estrategias
Restricción Estableciendo
identificación métrica
técnicas Social-
88-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Comunicaciones económico-
técnicas ambiental
Planificación táctica influencias
Plan de proyecto ejecutando ejecutando ejecutando ejecutando Organizativo Estableciendo
Ejecución procesos procesos procesos procesos políticas dirección
Producto específico/ Proyecto resolución de problemas Proyecto resolución de problemas Internacional-
técnico gestión Carga de trabajo gestión Internacional- ización
requisitos software equilibrio software ización Análisis de políticas
Fin de fase Valor agregado técnicas Análisis de métodos Reunión Programa
requisitos análisis Motivacional gestión evaluación
Seguimiento Seguimiento técnicas técnicas Influyendo en el
actuación actuación Comunicaciones organización
contra un plan contra un plan técnicas
 Métodos para preparandoreunión Gestión/
preparar y agendas y liderazgo
analizar el cambio tomando minutos principios y
peticiones de reuniones técnicas
Reunión
gestión
técnicas
Integrado Controlador Controlador Controlador Controlador Reunión, Toma de decisiones
Cambio de control procesos procesos procesos procesos evaluar, y procesos
Seguimiento y Valor agregado Reunión, Valor agregado integrando
supervisión gestión evaluar, y gestión información
técnicas técnicas integrando técnicas Conocimiento
Recopilación de datos Configuración información Configuración gestión
técnicas gestión Cambiar gestión
Métodos para software gestión software
preparar y Documentación técnicas Conocimiento
analizar el cambio gestión Lecciones aprendidas gestión
peticiones Seguimiento y identificación enfoques
Informes supervisión
cambios Proyecto
gestión
software
Integración
metodologías
Iniciación Iniciando proceso Iniciando proceso Iniciando proceso Iniciando proceso Organizativo Toma de decisiones
Requisitos Requisitos Comunicaciones Beneficio- proyecto procesos
reunión y herramientas y técnicas medición gestión Cultura corporativa
análisis metodologías Requisitos métodos políticas y Funcional
técnicas análisis Constreñido- procedimientos Areas de negocio
Disponible métodos mejoramiento Proyecto Planificación estratégica
requisitos Interesado métodos requisitos Valor económico
Disponible identificación y objetivos agregado
Competencia del director de proyectos -89

especificaciones técnicas
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Proyecto Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente Miembro Director, PMO de Proyectos

Interesado Habilidades de recursos

Expectativas y categorías
Toma de decisiones
procesos
Recurso
selección
criterios y
técnicas
Nivel de autoridad
Suposición
identificación
técnicas
Restricción
identificación
técnicas
Planificación del alcance Análisis de producto Beneficio/costo Métodos para Análisis de producto Planificación Organizativo
90-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

técnicas análisis establecer técnicas metodologías influencias

(sistemas técnicas cuantificable (sistemas Estableciendo Planificación estratégica
ingeniería, criterios ingeniería, métrica Valor económico
valor Planificación valor agregado

ingeniería, metodologías ingeniería,

análisis de valor, Reunión análisis de valor,
función gestión función
análisis, calidad técnicas análisis, QFD)
función Interesado Beneficio/costo
despliegue Expectativas análisis
(QFD) Nuevo producto técnicas
desarrollo
metodologías
Definicion del alcance Proyecto existente Proyecto existente EDT EDT Conocimiento
documentos documentos desarrollo descomposición gestión
Finalidad y usos Finalidad y usos y técnicas (EDT
de una EDT de una EDT descomposición Finalidad y usos plantillas)
Documentación técnicas de una EDT
gestión Finalidad y usos
de una EDT
Alcance Inspección Inspección Aceptación Inspección Aceptación
Verificación técnicas técnicas procesos técnicas procesos
Documentación Autorización Aprobatorio
gestión procedimientos autoridades
Cambio de alcance Seguimiento y Actuación Alcance y Actuación Conocimiento
Control supervisión medición cambiar medición gestión
técnicas técnicas gestión técnicas
Recopilación de datos Integración técnicas
técnicas metodologías Lecciones aprendidas
Métodos para identificación
preparar y
analizar el cambio
peticiones
Informes
cambios
Actividad Proyecto existente Proyecto existente Descomposición Proyecto existente Conocimiento
Definición documentos documentos técnicas documentos gestión
Propósito del Propósito del Propósito del Propósito del (lista de actividades

lista de actividades lista de actividades lista de actividades lista de actividades plantillas)

Actividad Producto PDM y ADM Integrando y PDM, ADM y Conocimiento
Secuenciación características técnicas secuenciación condicional gestión
Tipos de actividades y diagramar (red
dependencias tareas técnicas plantillas)
Suposición
identificación
Competencia del director de proyectos -91

técnicas
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Proyecto Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente Miembro Director, PMO de Proyectos

Restricción
identificación
técnicas
Duración de la actividad Proyecto existente Computerizado Estimando Computerizado
Estimando documentos herramientas de estimación técnicas herramientas de estimación

Identificación de riesgo y técnicas Suposición y técnicas

métodos identificación
De abajo hacia arriba técnicas
estimando Restricción
acercarse identificación
técnicas
Recurso
identificación
técnicas
Cronograma Actividad del proyecto Nivelación de recursos Planificación Nivelación de recursos Estableciendo
Desarrollo características técnicas metodologías técnicas métrica
92-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Proyecto y CPM y PERT Presentación CPM, PERT, GERT

recurso Chocando y rápido técnicas Chocando y rápido
calendarios seguimiento (Gant, seguimiento

Proyecto hito, cadena critica

gestión red) (Monte Carlo)
software Restricción Simulación
identificación Proyecto
técnicas gestión
software
Control de horarios Seguimiento y Actuación Cambiar Valor agregado Conocimiento
supervisión medición gestión gestión gestión
técnicas técnicas técnicas técnicas
 Recopilación de datos Valor agregado Lecciones aprendidas Proyecto
técnicas gestión identificación gestión
Métodos para técnicas Actuación software
preparar y Proyecto medición
analizar el cambio gestión técnicas
peticiones software
Informes Análisis de varianza
cambios técnicas
Integración
metodologías
Recurso Proyecto existente Proyecto Recurso Proyecto Estableciendo Análisis de políticas
Planificación documentos gestión estimando gestión métrica
Identificando software técnicas software Conocimiento
recurso Negociación gestión
requisitos técnicas Organizativo
políticas
Estimación de costos Producto Computerizado Planificación retorno de la inversión, recuperación de la inversión Costo del ciclo de vida Marketing
requisitos herramientas de estimación metodologías análisis, Valor análisis
Costo ascendente y técnicas Costo efectivo con descuento ingeniería
estimando alternativas análisis de flujo Costo
acercarse Estimando Estimando alternativas
Identificación de riesgo metodologías publicaciones
técnicas Computerizado
herramientas de estimación

y técnicas
Paramétrico
modelado
Presupuesto de costos Seguimiento y Presupuesto Presupuesto Seguimiento y Organizativo
supervisión controlable y gestión supervisión políticas
incontrolable técnicas
costos Asignación de costos
Asignación de costos
Competencia del director de proyectos -93
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Proyecto Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente Miembro Director, PMO de Proyectos

Control de costos Seguimiento y Actuación Cambiar Valor agregado Conocimiento

supervisión medición gestión gestión gestión
técnicas técnicas técnicas técnicas
Recopilación de datos Valor agregado Previsión Proyecto
técnicas gestión Lecciones aprendidas gestión
Métodos para técnicas identificación software
preparar y Proyecto Actuación
analizar el cambio gestión medición
peticiones software técnicas
Informes Integración Interesado
cambios metodologías gestión
Planeación de calidad Estadísticas Estadísticas Planificación Estadísticas Estableciendo Industria
QFD Estándares y metodologías QFD métrica estándares
Producto regulaciones evaluando Diseño Evaluación comparativa Política
requisitos Beneficio/costo aplicable experimentos desarrollo
diagrama de flujo análisis estándares
94-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Estándares y
regulaciones
Calidad Seguimiento y Producto de la industria Calidad Producto de la industria Calidad Análisis de políticas y
Garantía supervisión y servicio garantía y servicio garantía evaluación
Métodos para estándares estándares y estándares estándares y
preparar y Control de calidad técnicas Prácticas de auditoría técnicas
analizar el cambio medidas Lecciones aprendidas y procedimientos Conocimiento
peticiones identificación Entrevistando gestión
técnicas
Control de calidad Estadísticas Límites de control Ajuste Límites de control Organización-
Recopilación de datos Estadístico procesos Estadístico específico
técnicas muestreo Aceptación muestreo listas de verificación y

Inspecciones Análisis de tendencia decisiones Análisis de tendencia procedimientos para

diagrama de flujo Seguimiento y gestión, y
Métodos para supervisión beneficiando
preparar y de, histórico
analizar el cambio datos
peticiones Ajuste
procesos
Organizativo Propósito del Recurso Organizativo Organizativo
Planificación responsabilidad estimando políticas y teoría
asignación técnicas procedimientos Organizativo
matriz Carga de trabajo Estableciendo comportamiento

Propósito del equilibrio métrica

organizativo técnicas Proyecto
descomponer Organizativo interfaces
estructura políticas y Competencia
procedimientos análisis
Planificación Conocimiento
metodologías gestión
Interfaces de proyecto (organizativo
Restricción plantillas)
identificación
técnicas
Interesado
análisis
técnicas
Competencia del director de proyectos -95
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Proyecto Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente Miembro Director, PMO de Proyectos

Adquisición de personal Documentación Negociación Recursos humanos Recursos humanos

gestión técnicas gestión gestión
Recurso políticas políticas
fuentes y Competencia
disponibilidad análisis
Recursos humanos
gestión
políticas
Equipo Autoevaluación Autoevaluación Profesional Profesional Profesional Política
Desarrollo Profesional Profesional responsabilidad responsabilidad responsabilidad desarrollo
responsabilidad responsabilidad Facilitación Facilitación Autoevaluación (recompensa y
Seguimiento y Documentación técnicas técnicas Estrés reconocimiento)
supervisión gestión Trabajo en equipo Autoevaluación gestión Profesional
métodos y Apreciación de responsabilidad
técnicas cultural Alineando gente
Motivacional diferencias
96-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

técnicas Organizativo
Conflicto análisis de políticas
resolución (recompensa y
técnicas reconocimiento)
Reconocimiento Conocimiento
opciones gestión
Estrés (actuación
gestión mejora)
Autoevaluación
Apreciación de
cultural
diferencias
Reunión
gestión
Comunicaciones Requisitos Tecnología Comunicaciones Tecnología Estableciendo
Planificación análisis análisis gestión análisis métrica
metodologías Información conceptos
Interesado transferir Planificación

análisis enfoques metodologías

Restricción
identificación
técnicas
Interesado
análisis
Información Informe Sistemas de recuperación Comunicaciones Distribución
Distribución preparación Distribución gestión metodologías
metodologías herramientas y

Documentación técnicas
gestión Interesado
gestión
Informes
técnicas
Presentación
técnicas
Actuación Recopilación de datos Actuación Presentación Valor agregado Revisar
Informes técnicas medición técnicas gestión estándares y
Métodos para técnicas Informes técnicas frecuencia
preparar y Informes técnicas Actuación Programa
analizar el cambio (producción y Actuación medición evaluación
peticiones requisitos) medición técnicas metodologías
Recurso técnicas
utilización
Valor agregado
gestión
técnicas
Competencia del director de proyectos -97
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Proyecto Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente Miembro Director, PMO de Proyectos

Análisis de tendencia

Documentación
gestión
Administrativo Procesos de cierre Procesos de cierre Clausura Procesos de cierre Aceptación
Cierre Proyecto existente Proyecto existente procesos Archivar procesos
documentos documentos Cliente metodologías Conocimiento
Archivar requisitos gestión
metodologías Recurso de recursos Programa
despliegue evaluación
planificación metodologías
Lecciones aprendidas
identificación
Riesgo Suposición Estableciendo Cultura corporativa
Gestión identificación métrica Política
Planificación métodos Conocimiento desarrollo
Restricción gestión Tolerancia al riesgo
98-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

identificación (plantilla para análisis

métodos planificación)
Riesgo

gestión
conceptos
Planificación

metodologías
Rol y
responsabilidad
definición
Reunión
gestión
Riesgo Entrevistando Proyecto existente Suposiciones Facilitación Conocimiento
Identificación técnicas documentos análisis técnicas gestión
Proyecto existente Facilitación Estableciendo Diagramar (categorías de riesgo)
documentos técnicas advertencia técnicas
Documento Diagramar indicaciones
análisis técnicas Documento
técnicas análisis
Lluvia de ideas técnicas
Riesgo cualitativo Probabilidad/impacto Suposición Precisión de datos Análisis de tendencia

Análisis análisis identificación análisis

Confiabilidad de los datos técnicas Probabilidad/impacto
análisis Suposiciones análisis
pruebas
metodologías
Análisis de tendencia

Priorización
enfoques
Riesgo cuantitativo Entrevistando Análisis de sensibilidad Análisis de tendencia Monte Carlo Análisis de tendencia

Análisis técnicas Árbol de decisión Priorización simulación

análisis enfoques Árbol de decisión
Entrevistando análisis
técnicas Análisis de sensibilidad
Respuesta a los riesgos Identificación de riesgo Carga de trabajo Conocimiento
Planificación técnicas gestión gestión
Análisis de riesgo Planificación (causas de riesgo)

técnicas metodologías
Contractual
enfoques
Competencia del director de proyectos -99
 Grupo de proyecto Proyecto asociado Proyecto Personal de la PMO vicepresidente
Proceso/Posición Miembro Gerente Gerente Miembro Director, PMO de Proyectos

Monitoreo de riesgos Seguimiento y Valor agregado Cambiar Revisión de cuentas Análisis de tendencia

y control supervisión análisis gestión técnicas Revisar

Métodos para Gestión de datos técnicas Entrevistando metodologías
preparar y Lecciones aprendidas técnicas
analizar el cambio identificación Valor agregado
peticiones Actuación análisis
opiniones
Obtención Análisis de producto Hace o compra Obtención Marketing Estableciendo
Planificación Obtención análisis directrices y investigación y métrica
documento técnicas regulaciones análisis
requisitos Planificación

metodologías
Suposición
identificación
técnicas
Restricción
100-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

identificación
técnicas
Tipos de
contratos
Hace o compra
análisis
técnicas
Solicitación Proyecto existente Proyecto existente Tipos de Tipos de
Planificación documentos documentos contratos contratos
Obtención Análisis de criterios
documento Estimando
requisitos enfoques
Solicitación Reunión
gestión
técnicas
Selección de fuente Evaluación Evaluación
técnicas metodologías
Negociación
técnicas
Contrato Seguimiento y Análisis de pago Administración de Administración
Administración supervisión técnicas contratos de contratos
Métodos para Cambiar Legal Legal
preparar y gestión requisitos requisitos
analizar el cambio técnicas
peticiones
Contrato Revisión de documento Clausura Conocimiento
Cerrar procedimientos gestión
Aceptación
procedimientos
Lecciones aprendidas
identificación
Competencia del director de proyectos -101
 5
MODELOS DE MADUREZ

5.1 RESUMEN
¿Cómo saber si sus proyectos realmente están contribuyendo al éxito y crecimiento
de su organización? Una organización con un estándar progresivo para fomentar la
mejora de la gestión de proyectos responde a este desafío estableciendo un
programa de métricas, realizando una evaluación de la madurez de la gestión de
proyectos y utilizando un modelo de madurez de la gestión de proyectos.
Desde hace mucho tiempo se reconoce que las prácticas sólidas de medición son
parte integral de las actividades básicas de la gestión de proyectos, como la planificación,
el seguimiento y el control de proyectos. A medida que las organizaciones maduran en
términos de gestión de proyectos y que más organizaciones adoptan un enfoque de
gestión por proyectos, la gestión objetiva y basada en el desempeño depende en gran
medida de las prácticas de medición. Las métricas deben integrarse en los procesos del
ciclo de vida del proyecto para respaldar la toma de decisiones, la selección de proyectos
y la gestión de carteras y para guiar la mejora de productos y procesos. Las métricas
están siempre presentes en toda la gestión de proyectos. Las métricas pueden servir
como indicadores de la madurez de la gestión de proyectos organizacionales. Las
métricas ayudan a las organizaciones a comprender las capacidades para poder
desarrollar planes alcanzables para producir y entregar productos y servicios. Las
métricas permiten a las personas identificar eventos y tendencias importantes. Las
métricas pueden ayudar a los profesionales de proyectos a separar los problemas de las
oportunidades. Por lo tanto, las métricas pueden ayudar a proporcionar un mejor control
de costos y cronogramas, reducir riesgos, mejorar la calidad y garantizar que se puedan
alcanzar los objetivos (O'Hara y Levin, 2000).
Desafortunadamente, las organizaciones suelen utilizar las métricas de forma incorrecta.
Es posible que no recopilen ninguna métrica en absoluto, o que recopilen muchas métricas
pero no hagan un uso valioso de los datos que recopilan. Pueden recopilar datos, pero utilizan
sólo una pequeña parte de la información que se puede extraer de los datos. Algunas métricas
solo se recopilan para cumplir con un requisito corporativo.

103
104-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

como por ejemplo informar sobre información en determinadas fechas. En el otro

extremo del espectro, en algunas organizaciones, la medición es un fin en sí misma.
Un peligro es que potencialmente haya tantas cosas que medir que uno pueda
sentirse abrumado por las oportunidades. Es importante planificar un programa de
métricas identificando problemas de gestión de proyectos y procesos,
seleccionando y definiendo las métricas correspondientes e integrándolas en los
procesos existentes.
Las métricas, tal como se utilizan aquí, son pequeñas cantidades
mensurables que tienen una capacidad predictiva o de medición; pueden
ofrecer una idea del estado de un artículo en relación con las expectativas. Una
buena métrica es aquella que contribuye a tomar decisiones correctas de
manera oportuna y se basa en hechos más que en sentimientos (Augustine y
Schroeder, 1999). Las métricas pueden identificar eventos y tendencias
importantes en la organización y pueden ayudar a guiar a la organización hacia
decisiones informadas. Pueden servir como base para una comunicación clara y
objetiva con las partes interesadas del proyecto. Las métricas son una
herramienta básica que se utiliza para monitorear y ayudar a determinar el
estado de cualquier conjunto de procesos. Se pueden utilizar para medir el
estado de las actividades, adoptar una visión del proceso y evaluar la
contribución de la gestión de proyectos a la organización (Dymond, 1995).
De la misma manera que los modelos de evaluación de proyectos miden la
sofisticación del equipo del proyecto para llevar a cabo las misiones de un solo
proyecto, un modelo de madurez de la gestión de proyectos organizacionales mide
la capacidad del personal colectivo de gestión de proyectos organizacionales para
entregar proyectos que cumplan con las especificaciones, a tiempo, y dentro del
presupuesto. Por lo tanto, aunque los modelos de madurez recopilan datos
proyecto por proyecto, son herramientas organizacionales más que herramientas
específicas de un proyecto. Los modelos amplían el alcance del proyecto único a la
empresa, ya que el éxito general de los proyectos y la gestión de proyectos depende
en gran medida de qué tan bien el entorno organizacional apoya y permite a los
gerentes de proyectos lograr el éxito en sus proyectos. Ante todo, Un modelo de
madurez de la gestión de proyectos describe los elementos clave de un entorno de
gestión de proyectos totalmente eficaz. Estos elementos se utilizan luego con fines
de evaluación comparativa y comparativa. Considerando la presencia o ausencia de
estos elementos, se puede llegar a una clasificación de niveles uno a cinco para la
madurez de los procesos de gestión de proyectos de una organización.
Madurez, según elDiccionario de casas aleatorias, se define como pleno
desarrollo o condición perfeccionada. También connota comprensión o visibilidad
de por qué se produce el éxito y de las formas de prevenir problemas comunes. En
términos de gestión de proyectos, esto se relaciona con capacidades que pueden
producir un éxito repetible en la gestión de proyectos (Schlichter, 1999). Kerzner
señala además (2000, p. 32) que “todas las organizaciones pasan por un proceso de
madurez, y que este proceso de madurez debe preceder a la excelencia.
 Modelos de madurez -105

La curva de aprendizaje de la madurez se mide en años”. Afirma (2001) que las

empresas que maduran en la gestión de proyectos y alcanzan cierto grado de
excelencia, logran y explotan una ventaja competitiva sostenida.
Los primeros modelos desarrollados para evaluar la madurez de la gestión de
proyectos organizacionales utilizaban una escala de 1 a 5. No hay nada intrínsecamente
convincente en esta escala y la lógica es más histórica que técnica. A pesar de sus
deficiencias, la mayoría de los modelos utilizan fortuitamente la misma escala. Por lo
tanto, las calificaciones organizacionales se pueden comparar entre industrias e incluso
entre modelos.
Si existen procedimientos formalizados y cuantitativos para llegar a la clasificación de
madurez de una organización, entonces una clasificación tan cuidadosamente determinada
proporcionará un indicador claramente definido de las capacidades de una organización en la
gestión de proyectos. La clasificación de madurez se ve afectada por los objetivos del proyecto,
las prácticas de gestión de proyectos, la infraestructura organizacional, los objetivos
organizacionales y el compromiso organizacional. La clasificación de madurez está influenciada
además por la capacidad del personal, la claridad y especificidad de los procedimientos y el
desempeño organizacional en la asignación de amplios recursos a los proyectos. El seguimiento
regular del estado de madurez de la organización servirá como indicador de la eficacia con la
que una organización está cumpliendo sus objetivos en la gestión de proyectos y en el
cumplimiento de los objetivos comerciales.
Se puede utilizar un modelo de madurez para determinar la existencia de políticas y procedimientos de gestión de proyectos

realistas y eficaces. Se debe hacer una distinción seria entre tener procedimientos en los estantes de cada oficina sin siquiera

utilizarlos y utilizar los procedimientos existentes de forma regular. Además, las metodologías asociadas con un modelo de

madurez se pueden utilizar para evaluar la efectividad de las políticas y procedimientos de gestión de proyectos vigentes, lo que a

su vez indicará con qué frecuencia y regularidad el personal del proyecto sigue los procedimientos establecidos. La escala de

clasificación establecida de un modelo de madurez proporcionará niveles a los efectos de la mejora continua de las capacidades

de gestión de proyectos. Los indicadores de nivel de meseta del modelo resaltan elementos clave de una faceta específica de la

gestión de proyectos en la organización con el fin de identificar prácticas clave que necesitan mejorar para elevar la clasificación

de la organización en esa faceta específica de la gestión de proyectos. Una ventaja adicional de evaluar las capacidades

organizacionales utilizando una escala estandarizada a través de un modelo de madurez es que se pueden calcular indicadores

para comparaciones en toda la industria. Eso proporcionaría un motivo de orgullo si la organización tiene una clasificación

favorable, y la motivación para mejorar si la organización no tiene una clasificación tan favorable. Una ventaja adicional de evaluar

las capacidades organizacionales utilizando una escala estandarizada a través de un modelo de madurez es que se pueden

calcular indicadores para comparaciones en toda la industria. Eso proporcionaría un motivo de orgullo si la organización tiene una

clasificación favorable, y la motivación para mejorar si la organización no tiene una clasificación tan favorable. Una ventaja

adicional de evaluar las capacidades organizacionales utilizando una escala estandarizada a través de un modelo de madurez es

que se pueden calcular indicadores para comparaciones en toda la industria. Eso proporcionaría un motivo de orgullo si la

organización tiene una clasificación favorable, y la motivación para mejorar si la organización no tiene una clasificación tan

favorable.

Niveles de madurez más altos significan procedimientos de proyecto más efectivos,

entregables de mayor calidad, menores costos del proyecto, mayor moral del equipo del
proyecto, un equilibrio deseable entre costo-programa-calidad y, en última instancia,
mejores ganancias para la organización. La organización más madura es la que
106-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

puede gestionar procesos. En una organización así, existe una base objetiva y
cuantitativa para juzgar la calidad y analizar los problemas. Como tal, se logran los
resultados esperados en términos de costo, cronograma, funcionalidad y calidad.
Además, las funciones y responsabilidades están claramente definidas y se espera,
como norma, la satisfacción del cliente.
Por el contrario, los niveles de madurez más bajos normalmente son
consistentes con entornos organizacionales que alientan a solucionar problemas en
el campo en lugar de hacerlo bien la primera vez. Por lo tanto, es muy posible que el
personal del proyecto repita los mismos errores en varios proyectos o incluso en el
mismo proyecto. Una clasificación baja también podría ser un síntoma de una
organización que tiene procedimientos innecesarios o redundantes, que a su vez
suelen coincidir con una organización que tiene un historial de esfuerzos de mejora
mal dirigidos. En una organización inmadura, no existe una base objetiva para
juzgar la calidad del producto, ya que los procesos son improvisados, las actividades
para mejorar la calidad a menudo se restringen o eliminan y no existe una base
objetiva para juzgar o procesar los problemas. Cuando se imponen plazos estrictos,
La funcionalidad y la calidad a menudo se ven comprometidas para cumplir con el
cronograma. En estas organizaciones, las personas que son principalmente
directores de proyectos son similares a los bomberos y actúan de forma
reaccionaria (Figura 5.1).
Los beneficios de utilizar un modelo de madurez de gestión de proyectos incluyen la
capacidad de evaluar las capacidades actuales de gestión de proyectos de una
organización y la capacidad de identificar las fortalezas y debilidades de la organización
en la gestión de proyectos. Además, las observaciones realizadas con el uso de un
modelo de madurez proporcionarán el impulso para establecer prácticas uniformes de
gestión de proyectos dentro de la organización, proporcionar capacidades para
beneficiarse de la experiencia de un proyecto en el siguiente y formular metodologías de
mejora continua para los procedimientos de gestión de proyectos. . Los beneficios de
adoptar y utilizar modelos de evaluación se extienden a los detalles del desempeño del
proyecto al fomentar un mejor desempeño del mismo en las áreas de costo, cronograma,
alcance y calidad. Los resultados de los modelos de evaluación establecen aún más una
base para mejorar.

- Organización inmadura - Organización madura

- Procesos improvisados - Capacidad de toda la organización
- Reaccionario para gestionar procesos.
- Las personas son bomberos. - Los roles y responsabilidades
- Horarios y presupuestos están definidos y claros.
superados - La satisfacción del cliente
- La calidad es difícil de - Proyectos de alta calidad
predecir

Figura 5.1 Organizaciones inmaduras versus organizaciones maduras

 Modelos de madurez -107

objetivos de cumplimiento si la organización elige orientarse a proyectos con

tasas de éxito predecibles. Es un punto importante que el objetivo del uso de
un modelo de madurez no es proporcionar una solución rápida para proyectos
en problemas. El objetivo de una evaluación es proporcionar las bases para las
mejoras y orientación para el avance.

5.2 NIVELES DE MADUREZ

Las figuras 5.2 y 5.3 describen los cinco niveles de madurez. Como se indicó
anteriormente, la mayoría de los modelos utilizan la misma escala, siguiendo el
modelo del Instituto de Ingeniería de Software en su Modelo de Madurez de
Capacidad para Software, aunque las descripciones de las mesetas están redactadas
de manera algo diferente. Los modelos de madurez evalúan metódicamente las
capacidades de una organización en la gestión de las siguientes facetas del
proyecto: alcance, calidad, costo, cronograma, adquisiciones, informes, integración,
riesgo, comunicación, moral del equipo, relaciones con los proveedores y relaciones
con los clientes. Los niveles de madurez definen metas u objetivos específicos que
se deben alcanzar. Las metas u objetivos en cada nivel de madurez generalmente se
presentan como declaraciones de resultados. Estas declaraciones de resultados
describen hitos observables para verificar si una organización ha implementado
efectivamente ciertos procesos. Describen actividades clave a realizar. Como
estándar progresivo, los modelos establecen que alcanzar un nivel superior significa
alcanzar un nivel superior de madurez.

5 Optimización, Adaptación
4 Integral, Gestionado
3 Integrado, Organizado, Definido
2 Consistente, Abreviado, Repetible Ad
1 hoc, Inicial

Figura 5.2 Niveles de madurez

5 Uso organizacional de datos cuantitativos para realizar

Mejora continua
4 La organización se compromete con una cultura y capturas de PM
Datos de rendimiento cuantificados
3 La organización implementa procesos de PM y otorga
Reconocimiento a Procesos PM Exitosos
2 Implementación localizada de procesos de PM formalizados
1 Procedimientos inconsistentes y sin pautas formales

Figura 5.3 Descripciones del nivel de madurez

108-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

5.2.1 Nivel uno

El nivel uno se caracteriza como ad hoc o básico. Las organizaciones en este nivel no
tienen procedimientos formales de gestión de proyectos y, por lo tanto, experimentan
poca previsibilidad del desempeño de los proyectos. La gestión de proyectos se realiza de
manera inconsistente en toda la organización. Es muy probable que los proyectos de
estas organizaciones experimenten sobrecostos, retrasos en el cronograma y entregables
defectuosos. La ejecución adecuada y la entrega a tiempo son casos poco comunes y
normalmente se logran mediante actos heroicos por parte del equipo del proyecto. No se
proporciona capacitación en gestión de proyectos. Las historias de éxito aisladas son el
resultado de personas competentes, esfuerzo individual y sacrificios inusuales.
Se espera que se vuelva a trabajar en los proyectos porque la calidad se imparte a lo
entregable como resultado de inspecciones y no a través de planes. Las inspecciones y
auditorías se realizan principalmente a petición de los clientes. Se preparan informes de
estado y de progreso, y se llevan a cabo revisiones de proyectos, únicamente en
respuesta a las solicitudes de los clientes. Muchos proyectos no se cierran formalmente y,
por lo tanto, los archivos no se archivan ni se mantienen de una manera que promueva el
intercambio de lecciones aprendidas, incluso si esas lecciones pudieran identificarse.

5.2.2 Nivel dos

El nivel dos se describe como consistente o repetible. El énfasis es introducir
herramientas y técnicas de gestión de proyectos y hacer que sean aceptadas a nivel de
proyecto en la organización. Si una organización se clasifica en el nivel dos, entonces hay
indicios de que la organización ha adoptado una metodología de gestión de proyectos y
que las funciones y responsabilidades de la gestión de proyectos están definidas. Los
planes del proyecto se preparan de acuerdo con los procedimientos establecidos y
probablemente exista una oficina de gestión del proyecto. La PMO proporciona plantillas
y formularios para ayudar en el proceso de planificación. La PMO establece un
procedimiento para la planificación de proyectos, que incluye listas de los contenidos
deseados de un plan de proyecto. La PMO también establece algunos procedimientos de
gestión de proyectos para realizar un seguimiento del cronograma de costos y el
desempeño. Se proporciona al equipo del proyecto una formación adecuada y oportuna
en gestión de proyectos. Los temas de formación incluyen las competencias genéricas de
gestión de proyectos, pero también instrucción sobre la ejecución adecuada de los
procedimientos de gestión de proyectos de la organización.
Los proyectos de nivel dos se centran en una gestión disciplinada y formalizada de todos
los proyectos. Los procedimientos de gestión de proyectos dan como resultado una eficacia
visible en la gestión de costos, cronograma, alcance y calidad. Se preparan los estatutos del
proyecto, se formula y utiliza una WBS, se prepara y publica un cronograma del proyecto y se
establece una línea base del cronograma para el control del proyecto. Además, se lleva a cabo
la planificación de recursos, se preparan estimaciones de costos y se establece una línea base
de costos para el control del proyecto. Los problemas del proyecto son
 Modelos de madurez -109

Reconocido rápidamente y corregido rápidamente. Se planifican y realizan auditorías e

inspecciones de calidad. Se establecen los roles y responsabilidades del proyecto y se
llevan a cabo actividades de formación de equipos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Los riesgos del proyecto se identifican, analizan y revisan metódicamente y se
desarrollan estrategias de respuesta para los riesgos principales. Se lleva a cabo la
planificación de adquisiciones.
Sin embargo, es muy posible que, en las organizaciones de nivel dos, las
disciplinas subyacentes no se comprendan bien o no se sigan de manera
consistente. Por lo tanto, el éxito del proyecto sigue siendo en gran medida
impredecible y los problemas de costos y cronogramas son la norma. Sin embargo,
existe una tendencia a recopilar datos y evaluar la eficacia de los planes existentes y
evaluar el desempeño de los proyectos. Se preparan informes de estado y se llevan
a cabo reuniones de revisión del proyecto. Se monitorea y revisa el desempeño de
proveedores y subcontratistas.

5.2.3 Nivel Tres

El nivel tres se describe como integrado o estructurado. Si una organización se
clasifica en el nivel tres, las metodologías de gestión de proyectos se integran con
otros procedimientos organizacionales. Como tal, existe compromiso, enfoque y
apoyo organizacional para el cumplimiento de procesos y procedimientos. Una
organización clasificada en el nivel tres tiene una entidad de gestión de proyectos
centralizada, la PMO, que facilita la comprensión de las unidades funcionales de las
prácticas básicas de gestión de proyectos; políticas de gestión del desempeño bien
definidas; y un camino claro para mejorar esas políticas y procedimientos. En estas
organizaciones, los proyectos utilizan herramientas de software para gestionar
múltiples proyectos y vincular el uso de recursos entre proyectos. Los procesos de
gestión de proyectos están documentados, estandarizados e integrados. Se adoptan
y utilizan herramientas y técnicas adecuadas de gestión de proyectos en toda la
organización. Los problemas se anticipan metódicamente y se previenen
eficientemente para minimizar sus impactos. La información se recopila, comparte y
utiliza en todos los proyectos. Los equipos de proyecto trabajan juntos en
estructuras predefinidas y la capacitación se planifica y brinda de acuerdo con las
funciones y responsabilidades del personal del proyecto.
La organización demuestra su compromiso con la gestión de proyectos al
establecer una PMO con responsabilidad específica para el desarrollo y la
implementación de una metodología estándar de gestión de proyectos. La
metodología de gestión de proyectos incluye un sistema integrado de control de
cambios y plantillas estándar para su uso en la planificación, seguimiento y control
de proyectos. En el momento en que se inicia un proyecto, se revisa la metodología
de implementación para determinar, dada la naturaleza del proyecto, si una versión
escalada de los procedimientos estándar es más apropiada. La PMO recopila
información histórica y la pone a disposición en todo el
110-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

organización para su uso en el desarrollo de planes de proyecto. Se realizan

periódicamente análisis de costes del ciclo de vida. La PMO realiza periódicamente
revisiones de las actividades en términos de alcance, costo, cronograma, calidad, recursos
humanos, comunicaciones y adquisiciones. Otra función de la PMO es recopilar métricas
para evaluar el desempeño del proyecto proyecto por proyecto y en toda la organización
y analizar las tendencias. La PMO perfecciona continuamente las listas de verificación de
proyectos para que sean cada vez más efectivas. La PMO documenta las causas de las
variaciones de las lecciones aprendidas y establece un repositorio para la documentación
del proyecto. Trabajando en asociación con el Departamento de Adquisiciones, la PMO
establece una base de datos de lecciones aprendidas a medida que la información sobre
adquisiciones se archiva para uso futuro.
La PMO también desarrolla, implementa y mantiene un sistema de información de
gestión de proyectos (PMIS) estándar. El PMIS apoya la medición del alcance,
cronograma, costo, recursos, calidad, comunicaciones y cambios en el entorno del
proyecto. También apoya la identificación y presentación de informes de riesgos. La PMO
brinda capacitación en el uso del PMIS, porque el mismo PMIS se utiliza de manera
consistente en todos los proyectos. Hay características estándar en el PMIS que se
utilizarán en todos los proyectos y la capacidad de personalización para satisfacer las
necesidades únicas de cada proyecto.
Además, la PMO es responsable de la capacitación en gestión de proyectos mediante el
establecimiento de un plan de estudios estándar en toda la organización. Normalmente, la PMO
financia los costos directos e indirectos de las actividades de capacitación, por lo que estos costos no
forman parte del presupuesto de un proyecto específico.

5.2.4 Nivel cuatro

El nivel cuatro se describe como integral o integrado. En estas

organizaciones, existe un compromiso de toda la organización con la
cultura de gestión de proyectos. El énfasis es garantizar que la gestión
de proyectos respalde los objetivos comerciales de la organización. Por
lo tanto, la alta dirección recopila y utiliza medidas cuantitativas
detalladas de la eficacia de la gestión de proyectos. Los objetivos
cuantitativos del proyecto se establecen para medir el progreso en la
implementación de los procedimientos de gestión de proyectos y para
determinar la efectividad de estos procedimientos. En las
organizaciones de nivel cuatro, el éxito de los proyectos es más
uniforme, en parte porque la gestión de proyectos se reconoce como
una competencia profesional básica. Además, el desempeño en las
áreas de calidad, costo y cronograma se ajusta al plan. Figuras 5.4 y 5.

En el nivel cuatro, la PMO asume mayores responsabilidades ya que coordina las

iniciativas de gestión de proyectos en toda la organización y evalúa la contribución
de la gestión de proyectos a la organización. La PMO toma la iniciativa
 Modelos de madurez -111

Proceso Cumplimiento Eficacia

Alcance, 1–5 - - -
Calidad, 1–5 - - -
Costo, 1–5 - - -
Horario, 1 a 5 - - -

Contrato, 1-5 - - -
Riesgo, 1 a 5 - - -
Integración, 1–5 - - -
Informes, 1–5 - - -

Equipo, 1 a 5 - - -
Cliente, 1-5 - - -
Proveedor, 1 a 5 - - -
Comunicación, 1 a 5 - - -

Desempeño general del proyecto, 1 a 5 — — —

Figura 5.4 Gestión de Proyectos Organizacionales: Evaluación de Madurez

Comienzo Planificación Implementar Cerrar

Alcance, 60 - - - -
Calidad, 40 - - - -
Costo, 40 - - - -
Horario, 40 - - - -
contrato, 40 - - - -
Riesgo, 40 - - - -
Integración, 30 - - - -
Informes, 30 - - - -
equipo, 70 - - - -
Cliente, 30 - - - -
vendedor, 30 - - - -
Comunicación, 50 - - - -

Rendimiento general, 500 — — — —

Figura 5.5 Evaluación de la madurez organizacional del ciclo de vida

en el establecimiento de objetivos cuantificados del proyecto para mejorar el desempeño

de la gestión del proyecto y en el seguimiento del desempeño en el cumplimiento de
estos objetivos. La PMO recopila información que se utilizará para determinar el valor de
la gestión de proyectos y para garantizar que la gestión de proyectos respalde los
objetivos comerciales de la organización. La PMO también recopila información sobre la
112-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Estado de las mejores prácticas de la organización en la gestión de proyectos. La PMO

lidera los esfuerzos de la organización para determinar cuál de los proyectos potenciales
debería llevar a cabo la organización.
Otra responsabilidad clave en el nivel cuatro que desempeña la PMO es
coordinar el uso de recursos a través de la gestión integrada de proyectos y
la coordinación y gestión de múltiples proyectos relacionados. El PMIS en
este nivel interactúa con los sistemas de contabilidad, gestión financiera y
gestión de recursos humanos de la organización. Las partes interesadas,
incluidos clientes y proveedores, pueden acceder al PMIS directamente en
proyectos individuales.
Con el énfasis en los objetivos cuantitativos y en la evaluación del valor de la
gestión de proyectos para la organización, la gestión del conocimiento adquirirá un
mayor énfasis. Por ejemplo, la PMO establece un vínculo desde el diccionario WBS
de un proyecto al sistema de gestión del conocimiento de la organización. Luego,
para garantizar que se satisfagan las necesidades de toda la organización, la PMO
revisa periódicamente el sistema de clasificación para detectar cambios en el
alcance. A los efectos de realizar comparaciones entre proyectos, la PMO establece
un método facilitador para documentar las estimaciones de costos. En el área de
gestión de riesgos, la PMO proporciona la siguiente orientación: evaluación de
criterios umbrales para la acción, métodos de interpretación y calificación de
riesgos, listas de verificación para la identificación y análisis de riesgos y una
descripción de técnicas de análisis de riesgos cualitativas y cuantitativas. La PMO
sirve como punto focal para las actividades de gestión de proyectos, de modo que la
información sobre los costos de fabricación o compra se compare con los costos de
adquisiciones anteriores como parte del proceso de toma de decisiones. La PMO
recopila datos sobre la eficacia del uso de diversos tipos de documentos de
adquisiciones, contratos e índices de desempeño de proveedores.

La PMO lidera a la organización en el uso de técnicas avanzadas en la gestión del

tiempo, como la cadena crítica y la programación inversa de la asignación de
recursos. Otras técnicas avanzadas incluyen el análisis integrado del valor ganado, el
uso del valor ganado como herramienta para el monitoreo y control de riesgos, el
despliegue de funciones de calidad, modelos complejos de estimación de costos y
gestión metódica de la configuración.
En el nivel cuatro, la gestión de proyectos se considera una competencia central de la
organización. En consecuencia, la PMO lidera este esfuerzo al establecer objetivos para
mejorar las capacidades de gestión de proyectos en toda la organización. La PMO
también establece una trayectoria profesional en gestión de proyectos y utiliza un
modelo de competencias junto con cuadros de competencia. Estas herramientas de
competencia permiten la planificación de la sucesión para que se conozcan los requisitos
de recursos clave. También establece un programa de certificación interna para
profesionales de proyectos. Trabajando en colaboración con la unidad de gestión de
recursos humanos, la PMO establece un programa de desarrollo personal.
 Modelos de madurez -113

plan para su uso por cada individuo en la gestión de proyectos. Este plan facilita la
determinación de la contribución de cada persona a los objetivos generales del proyecto
y a las metas estratégicas de la organización. Para apoyar a las personas a medida que
avanzan en la carrera profesional de gestión de proyectos, la PMO establece y coordina
un programa de tutoría para personas y equipos de proyectos. Se establecen objetivos
específicos para los participantes del programa.

5.2.5 Nivel Cinco

El nivel cinco se describe como optimización con un enfoque en la mejora continua.
En las organizaciones de nivel cinco, las funciones y responsabilidades de la gestión
de proyectos se comprenden bien y existen objetivos organizacionales para mejorar
la gestión de proyectos. Los procedimientos de gestión de proyectos se ajustan
periódicamente para lograr los objetivos organizacionales. Las causas comunes de
los problemas de gestión de proyectos se priorizan y eliminan sistemáticamente. Se
participa en foros de benchmarking como una forma de seguir generando ideas de
mejora y como una forma de perfeccionar las métricas de desempeño de los
proyectos. En estas organizaciones, la mejora continua del proceso de gestión de
proyectos se logra mediante la retroalimentación oportuna sobre el costo del
proyecto y el desempeño del cronograma y mediante el fomento de ideas y
tecnologías innovadoras. Además, en las organizaciones de nivel cinco, el éxito del
proyecto es la norma y los proyectos cumplen o superan los objetivos en las áreas
de costo, cronograma, alcance y calidad. En estas organizaciones se reconoce que
los proyectos dependen de procesos exitosos y efectivos, que los proyectos son una
razón para el éxito y que los proyectos son una parte integral del negocio.
La PMO de nivel cinco es responsable de un plan de mejora de la gestión de
proyectos con objetivos cuantitativos para la mejora de la gestión de proyectos,
requisitos de recursos y necesidades de capacitación. Para que las personas
comprendan la importancia de estas iniciativas, la PMO brinda capacitación en
mejora continua porque esta es un área de énfasis esperada para cada individuo. La
PMO busca propuestas de personas de todos los niveles de la organización para
iniciativas de mejora. A su vez, la PMO brinda reconocimiento a quienes apoyan este
programa de mejora. Al final de cada proyecto, la PMO mide formalmente la
satisfacción del cliente. La PMO actúa como representante de la organización en
comunidades de práctica externas, como las redes de conocimiento de gestión de
proyectos. La PMO coordina e integra la planificación de recursos, la adquisición de
recursos, y asignación de recursos. Como parte de este proceso, la PMO
proporciona pronósticos para su uso en la gestión de recursos humanos a medida
que los equipos de la cartera de proyectos realizan la selección y priorización de
proyectos. Por tanto, la PMO facilita la previsión, la planificación y la toma de
decisiones integradas de los recursos empresariales. Trabajando en asociación con
clientes y proveedores, la PMO garantiza un soporte de equipo integrado para cada
proyecto.
114-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

5.2.6 Un rango de cero

Lo que amablemente falta en estas clasificaciones es el rango cero, que describe

una organización que no tiene procedimientos y ninguno de sus proyectos se acerca
nunca a la marca del éxito. Es de esperar que tal organización no exista, aunque es
posible que una organización merezca una clasificación de cero en uno de los
atributos de desempeño. Si ese resulta ser el caso, entonces los planes de mejora
que normalmente siguen a una evaluación de madurez tendrán como primera
prioridad el desarrollo de los procesos y procedimientos del proyecto.

5.3 MÉTRICAS RELACIONADAS CON LOS NIVELES DE MADUREZ

Las características específicas de las métricas pueden vincularse a niveles de

madurez específicos en una evaluación de madurez de la gestión de proyectos
(Levin, 1999; O'Hara y Levin, 2000). Estas características son rendimiento,
estabilidad, cumplimiento, capacidad y mejora (Florac et al., 1997).

5.3.1 Métricas de desempeño: énfasis de nivel dos

Las métricas de esta categoría enfatizan el desempeño del proyecto al resaltar
la capacidad de entregar productos y servicios con las cualidades, puntualidad y
costos que los clientes requieren. Si las métricas de desempeño varían de
manera errática e impredecible con el tiempo, el proceso de gestión de
proyectos no tiene el control del proyecto. Con métricas de desempeño, es
posible evaluar la repetibilidad de las técnicas de gestión de proyectos y
determinar si se cumplen o no los requisitos internos y externos. Estas métricas
básicamente recopilan hechos específicos y no juzgan. Por definición, su
atención se centra en los atributos de calidad, cantidad, costo y tiempo.
La clave para determinar métricas específicas es elegir atributos o medidas que
sean relevantes para el proyecto específico. Estas métricas suelen estar relacionadas
con la calidad, el consumo de recursos o el tiempo transcurrido. Luego, se miden
tantos atributos de calidad del producto y desempeño del proceso como sean
necesarios, en varios momentos en el tiempo. La elección de qué medir depende del
proyecto en cuestión (ver Figura 5.6).

5.3.2 Métricas de estabilidad: énfasis de nivel tres

La estabilidad es fundamental para la capacidad de cualquier organización de
producir productos y prestar servicios de acuerdo con el plan. La estabilidad
también se refiere a la capacidad de mejorar los procesos con productos y servicios
mejores y más competitivos como resultado final. Por ejemplo, si las personas de la
organización utilizan la metodología de gestión de proyectos, pero los productos y
servicios aún no cumplen con los requisitos del cliente, la metodología no es estable
y debe mejorarse para reducir la variabilidad.
 Modelos de madurez -115

- Integridad de los requisitos

- El alcance del retrabajo necesario para satisfacer las expectativas del cliente.
- Número de hitos clave completados y número de hitos clave
no alcanzados
- Uso de la WBS para desarrollar presupuestos, identificar riesgos e identificar
requisitos de recursos.
- Uso eficaz del estatuto del proyecto para gestionar y resolver
conflictos de autoridad y responsabilidad.
- Precisión de la estimación de costos en comparación con los costos reales a nivel
de proyecto y paquete de trabajo
- Resultados esperados y resultados reales en las pruebas.
- Utilización de recursos versus el plan
- Alcance de las solicitudes de información fuera de las
comunicaciones habituales
- Efectividad de las estrategias de respuesta al riesgo en términos de mitigación de riesgos
- Progreso del proveedor en términos de cronograma de reuniones, costo y
desempeño

Figura 5.6 Ejemplos de métricas de desempeño

Para las métricas de estabilidad, se mide un atributo y se realiza un seguimiento de

su valor a lo largo del tiempo. Si las mediciones quedan fuera del rango de variación
aceptable prescrito, es posible que el proceso no sea estable. Si los procesos son estables,
las métricas aún pueden variar de maneras conocidas y no aleatorias, pero las variaciones
pueden deberse a causas comunes o variaciones normales del proceso, que existen
debido a interacciones normales entre personas y otros recursos (ver Figura 5.7).

5.3.3 Métricas de cumplimiento: énfasis de nivel tres

Para que la gestión de proyectos sea estable y predecible, debe utilizarse de
forma coherente en la organización. Cumplimiento significa que los estándares
de conocimiento y práctica de la gestión de proyectos existen dentro de la
organización y que se siguen. Cumplimiento evalúa la adherencia al proceso;
aptitud y uso de personas, herramientas, tecnología y procedimientos; y

- Efectividad del proceso de seguimiento y control de cronogramas y

costos con el valor de las herramientas y técnicas de programación
y costos en la gestión de proyectos.
- Efectividad del sistema de gestión de cambios de contrato
- Revisiones de los planes subsidiarios del plan general del proyecto,
como el plan de gestión de adquisiciones, costos o calidad.

Figura 5.7 Ejemplos de métricas de estabilidad

116-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

aptitud física y uso de sistemas de apoyo. Los procesos de gestión de proyectos que están
claramente definidos, respaldados eficazmente, ejecutados fielmente, reforzados y
mantenidos apuntan a la madurez de la gestión de proyectos y es más probable que sean
procesos estables y repetibles. Para que esto sea así, el personal del proyecto debe
conocer, capacitarse y contar con las herramientas necesarias para la adecuada ejecución
de estos procesos.
La gestión madura del proyecto depende de la ejecución consistente del
proceso. La metodología debe ejecutarse exactamente como se define. Por
ejemplo, aunque una organización puede tener una PMO, el último
software de gestión de proyectos, una metodología, mentores de
proyectos, un programa de capacitación en gestión de proyectos y una
trayectoria profesional en gestión de proyectos, no hay garantía de que las
personas de la organización realmente utilicen la gestión de proyectos.
conceptos, herramientas y técnicas. La cuestión a examinar es la
penetración de las prácticas de gestión de proyectos en una organización.
Es necesario determinar en qué medida se están utilizando prácticas de
gestión de proyectos. Las mediciones que involucran cumplimiento no
abordan el desempeño per se. Su propósito es proporcionar información
para ayudar a explicar los resultados, variaciones y patrones de desempeño
que se observan.

5.3.4 Métricas de capacidad: énfasis de nivel cuatro

La métrica de capacidad ayuda a predecir la calidad de los productos. Esta métrica es una
característica necesaria para determinar si el desempeño del proyecto ha satisfecho los
requisitos del cliente y para evaluar si el desempeño del proyecto ha satisfecho las
necesidades del negocio. Cualquier variación debe estar dentro de los rangos exigidos
para el éxito empresarial.

- Aplicabilidad de la metodología para la gama de proyectos en

marcha en la organización
- Conformidad del producto con los requisitos.
- Esfuerzo requerido para utilizar el PMIS y oportunidad de su información
- Aceptación del cliente de los entregables del producto.
- Alcance de las herramientas y plantillas proporcionadas por la PMO
- Alcance de los cambios en la línea base de costos
- Necesidad de adaptar la política de calidad de la organización para que se ajuste a proyectos
específicos.

- Número de soluciones alternativas necesarias

- Conflictos entre el director del proyecto y el director de
contratos que requieren escalada

Figura 5.8 Ejemplos de métricas de cumplimiento

 Modelos de madurez -117

- Grado en que el trabajo del proyecto está integrado dentro de la organización.

- Beneficio del trabajo del proyecto para la organización.
- Estado de las mejores prácticas de la organización en gestión de proyectos
- Uso de modelos de cronograma, costo y desempeño.
- Capacidad y facilidad de uso de los sistemas integrados de la organización.
- Uso de conocimientos, habilidades y perfiles de competencia
- Participación en la carrera de gestión de proyectos.
- Participación en programas de mentoría.
- Grado de mejora de la previsibilidad del proyecto

Figura 5.9 Ejemplos de métricas de capacidad

La gestión de proyectos debe tener resultados predecibles. Si es así, los

procesos de gestión de proyectos se denominan capaces. Luego, el análisis del
desempeño puede identificar áreas donde se puede mejorar la capacidad de un
proceso para lograr un soporte más efectivo de los objetivos comerciales. Es posible
que sea necesario mejorar la capacidad para satisfacer las presiones competitivas o
satisfacer las necesidades de los clientes. La mayoría de estas métricas deben
recopilarse mediante entrevistas con el personal del proyecto o mediante encuestas
periódicas (ver Figura 5.9).

5.3.5 Métricas de mejora: énfasis de nivel cinco

Las métricas de mejora se centran en el desempeño del proceso de gestión de
proyectos. El énfasis está en cómo la gestión de proyectos puede ayudar a llevar a la
organización a un nivel de mayores ganancias, cómo determinar si la gestión de
proyectos está funcionando exitosamente en toda la organización y si los cambios
recientes que se han introducido fueron efectivos. Para promover mejoras, las
personas deben comprender los objetivos y estrategias comerciales de la
organización. Las personas también deben ser conscientes de las prioridades,
riesgos y problemas asociados con estos objetivos y estrategias. Por lo tanto, las
métricas de mejora deben corresponderse con los indicadores comerciales. Los
costos y beneficios de la mejora de la gestión de proyectos deben estar relacionados
con los indicadores de negocio utilizados en la organización (ver Figura 5.10).

- Impacto de cada propuesta de mejora en términos de aumento de

capacidad en una de las competencias de gestión de proyectos
- Efecto de la tecnología en términos de mejora del rendimiento.
- Participación individual en iniciativas de mejora del desempeño.

Figura 5.10 Ejemplos de métricas de mejora

118-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

5.4 LA PMO Y LAS MÉTRICAS

Al establecer un programa de métricas, la PMO debe tomar la iniciativa
identificando los problemas clave de gestión de procesos y proyectos,
seleccionando y definiendo las medidas correspondientes e integrando las
medidas en los procesos existentes. No se deben recopilar datos a menos que
vayan a utilizarse.
Deben conservarse las definiciones y descripciones del contexto, junto con los datos
de medición directa. Deben describirse cuidadosamente los métodos de análisis e
interpretación de la información recopilada. Se requieren métodos para detectar
preocupaciones reales en lugar de variaciones normales. Se deben extraer inferencias de
los datos para guiar las decisiones y acciones. La PMO debe diseñar métodos y obtener
herramientas para respaldar la recopilación y retención de datos. Luego, la PMO debe
capacitar al personal en los procedimientos de recopilación de datos, haciendo que el
proceso de recopilación de datos sea lo más sencillo posible. Los datos se recopilan como
base para la acción, por lo que deben capturarse y almacenarse para su posterior análisis,
lo que debería conducir a sugerencias de mejora en los procesos del proyecto.

La PMO debe garantizar que las personas de la organización reconozcan que las
métricas se están recopilando como parte de una iniciativa de mejora de la gestión
de proyectos destinada a mejorar la eficacia de los procesos y la calidad de los
productos. Los datos fácticos claramente comprendidos facilitan el análisis correcto;
también ayudan a garantizar que haya acuerdo sobre lo que está sucediendo y lo
que debería estar sucediendo. Las métricas pueden formar la base de una
comunicación tan clara y objetiva con las partes interesadas del proyecto.

5.5 EVALUACIÓN DE LA MADUREZ DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO

La evaluación de la madurez de la gestión de proyectos es la base para la

mejora continua de las prácticas de gestión de proyectos. La evaluación de la
madurez de la gestión de proyectos identifica las fortalezas y debilidades de la
gestión de proyectos de la organización y cuantifica la eficacia de los esfuerzos
pasados de la organización para mejorar la capacidad de gestión de proyectos.
Una evaluación proporciona un medio mediante el cual se pueden comparar las
capacidades de gestión de proyectos de la organización con las capacidades de
otras organizaciones. Además, una evaluación integral debe identificar y
priorizar los pasos que una organización debe tomar para mejorar su capacidad
de gestión de proyectos. A su vez, se espera que los procedimientos de gestión
de proyectos que se modifiquen en respuesta a la evaluación produzcan
mejoras en el desempeño del proyecto, la moral de los empleados,

La Figura 5.13 muestra los pasos que se deben seguir durante una evaluación.
Primero, la organización debe comprometerse con la idea de un modelo de
madurez y con el uso de una evaluación para mejorar la gestión de proyectos.
 Modelos de madurez -119

- Guía de mejoras de PM
- Comunicar la necesidad de cambio.
- Ayuda a promover la aceptación y el compromiso.
- Mejorar y desarrollar la posición competitiva.
- Promover la gestión de proyectos empresariales

Figura 5.11 Uso de evaluaciones

- Avance de guía
- Identificar deficiencias
- Proporcionar la base sobre la cual construir mejoras.

- NO:
- Proporcionar una solución rápida para proyectos con problemas

Figura 5.12 Enfoque de la evaluación de madurez

Compromiso
Trabajo en equipo
Calibración
Preparación
Evaluación
Análisis y Verificación
Revisión de gestión
Plan de Mejoras
Implementación
Revaloración

Figura 5.13 Proceso del modelo de madurez

La organización solicita que se realice una evaluación, en lugar de imponerla

externamente, como suele ocurrir en una auditoría. El alcance de la evaluación debe
determinarse claramente. Debe aclararse si la evaluación incluirá todos los aspectos
de la gestión del proyecto o sólo determinadas áreas, como la gestión de riesgos o
la gestión de adquisiciones. Otra cuestión a aclarar es si la evaluación incluirá a
todos los departamentos y divisiones de la organización o sólo a determinadas
unidades. Finalmente, los planes deben identificar los proyectos que formarán parte
de la recopilación de datos y los profesionales del proyecto que serán entrevistados
para conocer sus perspectivas sobre la capacidad de gestión de proyectos
organizacionales.
Las personas que formarán parte de la evaluación deben prepararse para la tarea.
Esto generalmente se hace a través de una reunión inicial en la que se explica el
propósito de la evaluación, el papel de cada persona y cómo se obtienen los resultados.
120-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

para ser utilizado en toda la organización (Lubianinker y Levin, 2001). Luego, los
datos se recopilan, analizan y verifican con las personas de la organización que
patrocinan la evaluación (Figura 5.13). El resultado final de una evaluación es un
plan de mejora, con una lista de acciones priorizadas, que resalta lo que se
debe hacer para que la organización pueda continuar avanzando en sus
capacidades de gestión de proyectos (Levin et al., 1999). Luego se implementan
las recomendaciones de este plan y, posteriormente, se realiza una
reevaluación para determinar si los cambios deseados se han producido en la
práctica en la organización.
Las fuentes de datos para una evaluación son los gerentes de proyecto, los miembros
del equipo del proyecto, los patrocinadores del proyecto, los gerentes funcionales de
soporte, los clientes, los proveedores y el personal de la oficina de gestión de proyectos.
El proceso de evaluación implica la recopilación de datos del proyecto, que se clasifican
según el tamaño en dólares del proyecto, su importancia estratégica, su complejidad, su
ubicación geográfica y su etapa en el ciclo de vida. Los instrumentos de la encuesta
incluyen cuestionarios, entrevistas y revisión de documentos específicos del proyecto
para desarrollar indicadores cuantificados y resumidos para cada faceta de la gestión del
proyecto. Además, se revisan documentos organizacionales, como metodologías,
políticas y procedimientos de gestión de proyectos.
La clasificación organizacional general es un resumen de las clasificaciones
divisionales. A su vez, las clasificaciones organizacionales son resúmenes de
clasificaciones de facetas cuantitativas y cualitativas de la gestión de proyectos en
todos los proyectos divisionales. Una clasificación de madurez destaca los
compromisos organizacionales y las fortalezas y debilidades de la organización.
Los resultados de una evaluación de madurez generalmente brindan
perspectivas organizacionales, incentivos para centrarse en las causas de los
problemas y las consecuencias de procedimientos inadecuados o inexistentes
(Figura 5.14). Por lo tanto, las recomendaciones generadas como parte de un
proceso de evaluación resaltarían la mejora de las áreas organizacionales en el
contexto de las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos y con atención a la
infraestructura organizacional para la gestión de proyectos. La evaluación debe
proporcionar una guía que describa qué mejoras deben emprenderse primero.
Dado que estas mejoras están ligadas a la evaluación misma, los hallazgos de la
evaluación ayudan a comunicar la necesidad de cambios al resto de la organización,
promover un compromiso con las iniciativas de mejora y aumentar la visibilidad de
la gestión de proyectos.

5.6 EL PAPEL DE LA PMO EN LA EVALUACIÓN DE LA MADUREZ

Es muy dificilconsecuentementeentregar productos y servicios de calidad a los
clientes si los procesos de gestión de proyectos son ineficaces. La mejora de los
procesos da como resultado una mejora correspondiente en los productos y
servicios. Normalmente, la PMO actúa como líder en la evaluación y como
 Perfil de madurez
Área por Área
para cada selección

Figura 5.14 Informe de muestra de PMA

punto focal del proceso. Por lo tanto, la PMO será responsable de

implementar el programa de mejora de la gestión del proyecto en función
de los resultados de la evaluación. Cada recomendación de la evaluación
debe considerarse una oportunidad de mejora.
Cada recomendación debe considerarse como un pequeño proyecto. Para
cada proyecto, se debe preparar una propuesta breve que describa la situación
actual, el cambio propuesto, quién se beneficiará, quién será responsable y los
costos, recursos y cronograma estimados. La PMO debe coordinar cada uno de
estos proyectos de mejora. También debería asignar responsabilidades para
garantizar que la implementación realmente ocurra. Esto no puede
considerarse trabajo a tiempo parcial, que debe realizarse en el tiempo libre
una vez finalizado el trabajo real; debe considerarse una asignación prioritaria.

La PMO también debe identificar los problemas más críticos. Luego, la PMO
debe desarrollar una estrategia de mejora de procesos priorizada y un plan de
implementación por fases porque no todos los proyectos se pueden realizar a la vez.
Esto se puede hacer evaluando el impacto empresarial, los factores críticos de éxito
y los riesgos examinando cómo cada proyecto propuesto puede ayudar a la
organización a alcanzar el siguiente nivel en el modelo de madurez. Primero, a la luz
de los objetivos comerciales de la organización y los factores críticos de éxito, se
debe evaluar el impacto en el proyecto propuesto en comparación con los objetivos
comerciales estratégicos actuales de la organización. La PMO debe evaluar
122-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

los riesgos de cada proyecto de mejora para determinar la dificultad que

entraña. La determinación de la dificultad se basa en las respuestas a las
siguientes preguntas:

- ¿El cambio propuesto es fácil de implementar, como el requisito de que

todos los proyectos tengan planes formales de cierre, o difícil, como el
requisito de que cada proyecto de la organización siga una metodología
estándar y consistente que aún no se ha desarrollado?
- ¿Existen riesgos tecnológicos? ¿Se necesitarán nuevas herramientas que también
requieran capacitación?

A continuación, se deben considerar áreas estructurales como el número de

grupos de la organización que deben participar, las personas necesarias para
desarrollar la solución y el nivel de resistencia al cambio. Por ejemplo, muchas
organizaciones deben participar si se quiere desarrollar e implementar una
metodología estándar de gestión de proyectos. En comparación, sólo la unidad
de recursos humanos y la PMO necesitarían participar si el proyecto implicara
capacitación en software de gestión de proyectos. Cada proyecto debe
evaluarse en términos de su capacidad para permitir que la organización
alcance el siguiente nivel en la escala de calificación de madurez. El plan de
mejora de procesos debe presentarse a la alta dirección para su aprobación y
compromiso y para promover la aceptación en toda la organización.

De manera análoga a cómo una PMO puede ayudar a recuperar un proyecto

fuera de control y mejorar su desempeño, una PMO puede ayudar a la organización
a lograr una calificación de madurez más alta. Esto último se logra desarrollando un
centro de intercambio de mejores prácticas, integrando estas mejores prácticas en
la planificación e implementación de todos los proyectos, brindando capacitación al
personal del proyecto y adoctrinando a la alta dirección.
En el competitivo mercado actual, se requiere una estrategia de
mejoras continuas en los productos, servicios y procesos
organizacionales para sobrevivir y crecer. Los equipos de proyecto son
el principal medio por el cual las organizaciones reúnen los recursos de
la empresa para lograr mejoras continuas en aquellas cosas de valor
creadas para los clientes y otras partes interesadas. El surgimiento y
uso de procesos y técnicas de gestión de proyectos son mejoras
significativas en la gestión. Luego, los proyectos se convierten en los
pilares del diseño y ejecución de la estrategia organizacional. Aquellos
proyectos cuyo objetivo es lograr una mejora continua de los
productos, servicios y procesos son componentes importantes en la
preparación de la empresa para su futuro competitivo. Un cambio
duradero requiere un esfuerzo constante. Por lo tanto, la PMO,
 Modelos de madurez -123

CONCLUSIONES
El modelo de madurez de la gestión de proyectos organizacionales mide la capacidad del
personal colectivo de gestión de proyectos organizacionales para entregar proyectos a tiempo,
de acuerdo con las especificaciones y dentro del presupuesto. Generalmente, los modelos de
madurez utilizan una escala del 1 al 5. Los niveles de madurez más altos significan
procedimientos de proyecto más efectivos, entregables de mayor calidad, costos de proyecto
más bajos, mayor moral del equipo del proyecto y mejores ganancias para la organización. Los
modelos de menor madurez caracterizan a las organizaciones que repetidamente
experimentan proyectos fallidos, implementan procedimientos redundantes y tienen un
historial de esfuerzos de mejora mal dirigidos.
 6
FUNCIONES DE LA PMO

6.1 RESUMEN
Existen muchas descripciones de las funciones de una PMO. La razón principal es
que este concepto está evolucionando y, por lo tanto, algunas descripciones tienden
a ser una consecuencia de las descripciones anteriores. Como señaló el Project
Management Institute en elPMBOK®Guía, "Existe una variedad de usos de lo que
constituye una oficina de proyectos". Opera en un continuo, desde proporcionar
funciones de apoyo a los gerentes de proyectos hasta ser responsable de los
resultados del proyecto (Project Management Institute, 2000a, p. 21). Por tanto, las
descripciones se centran en diferentes aspectos de las funciones de la PMO. Como
afirman Casey y Peck (2001), “PMO significa cosas muy diferentes para diferentes
personas con sólo esto como hilo conductor: algo que va a arreglar nuestro
desorden de gestión de proyectos” (p. 40).
En muchas organizaciones existe un movimiento para considerar la PMO en términos de
una serie de niveles, en la misma línea que un modelo de madurez de gestión de proyectos. En
este caso, una PMO de nivel uno podría respaldar solo un proyecto, una PMO de nivel dos
respaldaría varios proyectos bajo el mismo programa, una PMO de nivel tres respaldaría una
división o departamento de la organización con todos sus proyectos, una PMO de nivel tres
respaldaría una división o departamento de la organización con todos sus proyectos. cuatro
PMO apoyarían a la organización en sus proyectos, y una PMO de nivel cinco se ubicaría
estratégicamente a nivel ejecutivo y respaldaría las decisiones de estrategia empresarial y la
asignación de recursos a nivel empresarial (Figuras 6.1 a 6.4). En el nivel cinco, la PMO es
comparable a la descripción de sus funciones en el Grupo de Interés Específico de la Oficina de
Gestión de Programas del PMI ([Link] “La estructura organizacional,
sus metodologías, procesos, procedimientos, controles, herramientas, personas, capacitación y
todos los componentes necesarios para integrar proyectos existentes, gestionar la cartera,
controlar las funciones requeridas y cumplir con éxito los objetivos comerciales de una
organización”. Este capítulo describe el conjunto completo de funciones de PMO.

125
 Empresa

divid sión divid sión divid sion

126-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Figura 6.1 Área de cobertura del proyecto

 Empresa

divid sión divid sión divid sion

Figura 6.2 Área de cobertura de la unidad operativa

Funciones de la PMO -127
 Empresa

divid sión divid sión divid sion

128-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Figura 6.3 Área de cobertura divisional

 Empresa

divid sión divid sión divid sion

Figura 6.4 Área de Cobertura Universal

Funciones de la PMO -129
130-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Probablemente la descripción de funciones más utilizada sea la que ayuda a los

proyectos. Si éstas se complementan con funciones orientadas a la organización,
entonces la PMO resultante será una unidad excepcionalmente eficaz para lograr la
madurez en la gestión de proyectos y, lo que es más importante, para facilitar
mayores ganancias y mantener la ventaja competitiva de la organización. La PMO
actúa entonces esencialmente como interfaz entre los directores de proyecto y la
organización. Incluso en este punto, la PMO puede cambiar toda la dirección de la
organización hacia una en la que exista gestión de proyectos empresariales.
Alternativamente, los objetivos y necesidades de la organización podrían dictar la
adopción de sólo un pequeño conjunto de estas funciones.

6.2 FUNCIONES ENFOCADAS AL PROYECTO

El aumento es la ruta más directa para mejorar el desempeño del proyecto en el sentido
de que la PMO proporcionará personal al proyecto para la realización de ciertas tareas. La
tutoría es el proceso mediante el cual el personal de la PMO trabaja junto con el personal
del proyecto para garantizar la ejecución adecuada de determinadas tareas. Finalmente,
la consultoría es el proceso mediante el cual la PMO proporciona ideas ocasionales para
la resolución de problemas (Figura 6.5). La prisa fuera de lugar y el ritmo rápido no
planificado que normalmente se impone a los proyectos a menudo promueven el
aumento, la tutoría o la consultoría como sustitutos de la capacitación. La capacitación
formal es el siguiente paso lógico, en el improbable caso de que la urgencia de las
misiones del proyecto permita tales excursiones.

- Aumentar
- Llenar los vacíos en los recursos del equipo
- Mentor
- Trabajar codo a codo con miembros novatos del equipo
- Consultar
- Proporcionar validación y asistencia ocasionales.

Figura 6.5 Funciones centradas en proyectos

La PMO brinda tutoría y establece servicios de consultoría en todas las áreas de la

gestión de proyectos. Los esfuerzos de tutoría y consultoría permiten que los miembros
actuales del equipo del proyecto se desempeñen satisfactoriamente en beneficio del
proyecto en cuestión. En comparación, la formación mejora la competencia general de la
organización y mejora la eficacia de los futuros directores de proyectos, si de hecho hay
tiempo suficiente para formar al director del proyecto y a los miembros del equipo. Las
áreas de cobertura de estas actividades serán la planificación, estimación, programación,
gestión de riesgos, gestión de personas y asistencia general en la implementación del
proyecto (Figura 6.6). En estas funciones de la PMO se incluirá el uso adecuado del
software adecuado para cada una de las fases del proyecto.
 Funciones de la PMO -131

Consultar Mentor Aumentar

Alcance - - -
Calidad - - -
Costo - - -
Cronograma - - -

Riesgo - - -
Integración - - -
Cambiar - - -
Contrato - - -

Comunicación - - -
Equipo - - -
Cliente - - -
Proveedor - - -

Figura 6.6 Funciones de la PMO centradas en proyectos

La PMO debe establecer directrices para las competencias de toda la

empresa, las habilidades específicas de proyectos y las herramientas de
gestión de crisis situacionales. Estas pautas se utilizan cuando se determina
que el personal de la PMO participará en la recuperación de un proyecto. La
PMO y el equipo del proyecto acordarán conjuntamente si una relación de
tutoría, consultoría o aumento será útil y/o necesaria. La PMO y el equipo
del proyecto definirán los elementos básicos de esta relación, incluido el
beneficio esperado de la relación, el nivel de participación directa del
personal de la PMO en el proyecto, las metas inmediatas, las metas del
proyecto y los hitos principales. Además, el acuerdo incluirá detalles sobre
la frecuencia del contacto, la duración de cada sesión y las
responsabilidades de cada parte. Como punto de partida se utiliza una
matriz como la que se muestra en la Figura 6.
Las funciones centradas en el proyecto generalmente tienen un impacto a corto
plazo en el proyecto, incluso si son proporcionadas por la PMO, aunque idealmente
la PMO debería centrarse principalmente en las misiones de gestión de proyectos a
largo plazo de la organización. Las funciones centradas en el proyecto están
destinadas a tener un impacto inmediato en el desempeño del proyecto y, por lo
general, tienen fines correctivos. En la mayoría de los casos, las funciones centradas
en proyectos son las únicas que están disponibles para los directores de proyectos a
modo de asistencia y facilitación a través de una forma abreviada de PMO, que a
veces se denomina Oficina de Proyectos. Las soluciones que proporciona esta
categoría de funciones son instantáneas, con resultados casi inmediatos. Como
señaló Bernstein (2000), la PMO sirve para brindar apoyo al director del proyecto
para que éste pueda centrarse en
132-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

entregar las metas y objetivos del proyecto, en la ejecución del proyecto, en los
cronogramas y en los entregables. Sin embargo, no se puede subestimar el hecho
de que el costo total de brindar esa facilitación a corto plazo es mucho mayor que el
de brindar soluciones proactivas a largo plazo. En muchos sentidos, el aumento, la
tutoría y la consultoría requieren tiempo crítico y, por lo tanto, son similares a la
gestión de crisis.

6.2.1 Aumento
El aumento es el proceso mediante el cual la PMO sirve de una manera algo similar a una
agencia “temporal” en el sentido de que proporciona personal de diversas habilidades al
proyecto para cubrir cualquier déficit que pueda existir en el personal del proyecto. Si la
organización cuenta con el complemento completo de una PMO, entonces estos
miembros temporales del personal del proyecto también servirán como conducto para
las mejores prácticas y políticas de la empresa hacia el proyecto. De lo contrario,
simplemente sirven como horas de recursos adicionales para el director del proyecto.

En las organizaciones gestionadas adecuadamente, el éxito depende de la

eficacia con la que se utilicen los recursos. Si una organización no tiene un
proceso formal de asignación de recursos, los gerentes de proyectos quedan
solos para solicitar y obtener recursos de los gerentes funcionales. Esta
situación sólo conduce a conflictos y dificultades que obstaculizarán los
esfuerzos del equipo del proyecto para completar el proyecto con éxito. Por lo
tanto, la PMO debe proporcionar capacidades de gestión de recursos en toda la
organización. La PMO puede servir como un grupo de recursos para los
profesionales del proyecto. Sólo entonces podrán equilibrarse las necesidades
de recursos entre los proyectos. Sobre la base de los perfiles de conocimientos,
habilidades y competencias, la PMO puede asignar gerentes de proyecto a
proyectos específicos en sus áreas de especialización.

6.2.2 Mentor
La tutoría ocurre cuando el proyecto tiene la cantidad adecuada de miembros del
personal, pero los miembros del equipo no poseen la competencia adecuada para llevar a
cabo sus respectivas tareas del proyecto. En tal circunstancia, la PMO asigna un
profesional experimentado para ayudar y trabajar con aquellos miembros del equipo del
proyecto que tienen deficiencias en sus competencias. El mentor trabajará codo a codo
con el miembro del equipo durante el tiempo y la frecuencia necesarios hasta el
momento en que el miembro del equipo y/o el director del proyecto se sientan cómodos
de que el miembro del equipo pueda realizar sus funciones sin la intervención directa de
la PMO. miembro del equipo. Una forma elegante de eliminar gradualmente un acuerdo
de tutoría es convertirlo en un acuerdo de consultoría, en el que las reuniones de
contacto se realicen según sea necesario.
 Funciones de la PMO -133

6.2.3 Consultar

La consultoría es el modo de asistencia elegido cuando los miembros del equipo se

sienten cómodos realizando la mayoría de sus tareas relacionadas con el proyecto,
aunque les gustaría tener la tranquilidad de validar la exactitud del análisis y la
viabilidad de las suposiciones con un profesional experimentado. Nuevamente, uno
esperaría que, a medida que el equipo se vuelva más competente y su nivel de
comodidad se eleve, los incidentes de consultoría se minimicen.
Es un punto importante que, tanto a nivel de proyecto como de
organización, las funciones clave de la PMO implican aumento, tutoría y
consultoría. La diferencia es el grado en que la PMO participa en el
desempeño del proyecto. Las funciones a realizar se basan en las metas
y objetivos de la PMO.

6.2.4 Áreas de Asistencia

La siguiente es una lista representativa, aunque no exhaustiva, de tareas del
proyecto que serán objeto de asistencia directa del proyecto por parte de la PMO.

[Link] Establecer estándares para la gestión de proyectos

Si la organización no cuenta con una metodología estándar de gestión de proyectos,

cada equipo de proyecto debe determinar los procedimientos específicos que
planea seguir y las herramientas que utilizará. Este conjunto de procedimientos
constituye la mayor parte de la fase de planificación del proyecto.
La PMO puede brindar asistencia estableciendo estándares básicos de proyecto
que deben seguirse en cada proyecto. Esto incluye un ciclo de vida del proyecto para
definir el inicio y el final de cada proyecto en términos específicos. Otra asistencia de
planificación e implementación incluye delinear el trabajo técnico a realizar en cada
fase; desarrollar un procedimiento para guiar a los equipos de proyecto en la
preparación de planes detallados del proyecto; preparar formularios y plantillas
estándar; y formular un proceso que describa qué personas de la organización
deben revisar y aprobar los planes del proyecto y otros documentos.

Cuando la organización tiene un enfoque consistente y común para

gestionar sus proyectos, cada proyecto puede avanzar de manera más
efectiva y eficiente. Y, con un proceso consistente, también será más fácil
para los profesionales de proyectos pasar de un proyecto a otro, ya que
habrá un marco de referencia común con respecto a la gestión de
proyectos en la organización.
Para garantizar que se siga la metodología común, la PMO debe auditar los
proyectos periódicamente y utilizar los resultados de estas auditorías para mejorar
los métodos estándar como resultado de la experiencia. Cada proyecto tendrá ideas
y lecciones para compartir. La PMO incorpora nuevos enfoques en
134-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

sus metodologías estándar. Si se aprovechan estas lecciones aprendidas, los

proyectos exitosos eventualmente se convertirán en la norma y no en la excepción.
Este proceso debe consistir en un conjunto de tareas centrales que deben
realizarse en cada proyecto. Algunos proyectos pueden tener tareas adicionales
que deben realizarse para cumplir con requisitos únicos o diversas tareas
impuestas por los clientes. Para cada tarea, se deben realizar diferentes
actividades para garantizar el éxito del proyecto. Al reconocer que algunos
proyectos pueden no requerir el mismo nivel de detalle que otros, la PMO
puede desarrollar criterios para la escalabilidad de los requisitos metodológicos
basados en el tipo de proyecto y la naturaleza del trabajo técnico a realizar, los
requisitos de recursos y el proyecto. duración.
Aunque cada proyecto es único y difiere de alguna manera de otros proyectos que
están en marcha o completados previamente en la organización, las plantillas estándar
pueden ayudar en la gestión de proyectos. Como parte del desarrollo de la metodología
de gestión de proyectos, la PMO puede desarrollar plantillas estándar para elementos
como el plan del proyecto, la estructura de desglose del trabajo, la estructura de desglose
de recursos y la lista de actividades. Estas plantillas estándar se pueden utilizar en
proyectos de cualquier tipo y complejidad. Aprovechando los puntos en común de los
proyectos de la misma organización, muchas de estas herramientas estándar se pueden
reutilizar de un proyecto a otro.

[Link] Estandarizar formularios de informe

La presentación de informes sobre proyectos es una actividad obligatoria. Los informes

brindan a las partes interesadas información sobre cómo se utilizan los recursos para
lograr los objetivos del proyecto. Los informes deben contener información sobre el
estado del proyecto en términos de sus planes. Los informes pueden diseñarse como
resúmenes o como una descripción detallada de una tarea o actividad particular o algún
otro elemento del proyecto. Los lectores previstos de estos informes pueden ser la
organización ejecutante, los clientes o los usuarios.
Normalmente, si la organización no tiene una PMO, cada proyecto tiene su
propio sistema de informes y depende del director del proyecto y del equipo dedicar
tiempo a desarrollar los formatos de informes para cada proyecto. En
organizaciones inmaduras, los informes se preparan como respuesta a solicitudes
especiales. Sin embargo, aunque diferentes partes interesadas solicitan información
similar, es posible que deseen que se informe en diferentes momentos y en
diferentes formatos. En estas circunstancias, el equipo del proyecto puede sentir
que su misión principal es responder a las solicitudes de información. Además, dado
que los informes se realizan de forma individual para cada proyecto, es difícil a nivel
organizacional comparar el progreso entre proyectos o determinar el impacto de
cada proyecto en los objetivos comerciales totales.
La PMO puede brindar asistencia a los proyectos estableciendo formularios de informes
estandarizados para usar en cada proyecto y especificando los requisitos internos.
 Funciones de la PMO -135

requisitos de presentación de informes y el calendario de los informes internos. Esto

incluye un método estándar para informar el estado del proyecto y pronosticar el
progreso futuro, al mismo tiempo que permite que cada proyecto individual informe
información relativa a las necesidades únicas de las partes interesadas del proyecto.
La PMO también puede establecer un sistema organizacional interno de distribución
de informes. Al establecer un proceso de presentación de informes común en toda la
organización para su uso en todos los proyectos, la PMO puede facilitar y fomentar la
presentación de informes honestos, oportunos y precisos en todos los niveles. Estas
prácticas pueden despertar el interés en los informes, de modo que los destinatarios
hagan un buen uso de la información del informe, en lugar de descartarlo.

[Link] Seleccionar, operar y respaldar el software de gestión de proyectos

Hay una variedad de herramientas de software disponibles para respaldar la gestión de

proyectos. Es importante seleccionar la herramienta o el conjunto de herramientas adecuado a
utilizar. Estas herramientas van desde herramientas de gestión de proyectos empresariales
hasta aquellas diseñadas para una aplicación específica, como gestión de configuración,
programación de proyectos, gestión de requisitos, utilización de recursos y estimación de
costos. La sofisticación de muchas de estas herramientas requiere capacitación especializada
para instalarlas y operarlas. De todos modos, para que el software beneficie al proyecto, debe
estar instalado correctamente y sus datos deben estar actualizados, confiables y disponibles.

El personal de la PMO puede asumir la responsabilidad de la selección,

operación y mantenimiento del software. Las herramientas estándar en toda la
organización pueden facilitar el desempeño de las actividades de gestión de
proyectos. Al estandarizar las herramientas a utilizar en toda la organización, resulta
más fácil analizar datos de proyectos, intercambiar datos sobre proyectos,
minimizar la entrada de datos duplicados y que las personas pasen a otro proyecto
en otra parte de la organización. Para facilitar el intercambio de información, se
pueden identificar, monitorear y facilitar las interdependencias entre proyectos.
La PMO también puede proporcionar financiación para la adquisición de software, de
modo que esto no sea un cargo para cada proyecto de la organización. El personal de la
PMO puede recibir capacitación en el uso del software y luego puede apoyar a cada
equipo del proyecto en la instalación del software, poblando inicialmente la base de
datos, manteniendo el sistema actualizado, preparando informes y distribuyéndolos a las
partes interesadas.

[Link] Definir e implementar la metodología de desarrollo de propuestas

Se requiere un proceso estratégico que se centre en evaluar posibles

propuestas, determinar cuáles seguir, tomar decisiones y desarrollar la
propuesta real. La PMO puede establecer el proceso y también puede
brindar apoyo en términos de revisiones del equipo rosa o rojo, antes de
Traducido del inglés al español - [Link]

136-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Presentación de la propuesta al cliente. Este proceso incluye definir los elementos

de una propuesta, definir los modelos de estimación e identificar los parámetros
apropiados para la estimación del proyecto (o la oferta, si el proyecto es un proyecto
externo); establecer estrategias de licitación y políticas de selección de contratos; y
desarrollar un formato de propuesta estándar y metodologías para el desarrollo de
la WBS y el desarrollo de la estructura de desglose de recursos.

[Link] Borradores de propuestas

Si ya existe una metodología de desarrollo de propuestas, entonces esta tarea

es sencilla y consiste en seguir los lineamientos ya establecidos. De lo contrario,
esta tarea incluirá el desarrollo de estándares únicos para propuestas y la
elaboración rápida de una propuesta. Es un hecho desafortunado que el tiempo
de respuesta de las propuestas sea siempre muy corto y casi nunca haya
tiempo suficiente para realizar esta tarea tranquilamente.

[Link] Proporcionar asistencia para la puesta en marcha del proyecto

Por lo general, el director del proyecto se asigna al final de la fase inicial del
proyecto o durante las primeras etapas de la fase de planificación. A menudo, en el
momento en que se asigna al director del proyecto, los miembros del equipo no han
sido seleccionados y el director del proyecto debe negociar los recursos con los
gerentes funcionales o departamentales de toda la organización. Por lo tanto, gran
parte del tiempo del director del proyecto debe dedicarse a la negociación de
recursos y la gestión de interfaces.
Hasta que el equipo del proyecto cuente con todo el personal, la PMO puede proporcionar
recursos para respaldar el proyecto de forma provisional. Estas personas pueden apoyar al
director del proyecto diseñando los sistemas de información, definiendo los sistemas de
control, configurando el libro de trabajo del proyecto, estableciendo la sala de guerra o la sala
del equipo, preparando los documentos según lo requiere la metodología de gestión de
proyectos y brindando apoyo general al personal.

[Link] Preparar los estatutos del proyecto y las declaraciones de alcance

En muchas organizaciones, los directores de proyectos tienen la responsabilidad y la

rendición de cuentas por los proyectos, pero carecen de la autoridad necesaria para
ejecutarlos. El estatuto del proyecto proporciona una definición clara y coherente de la
misión, el alcance y los objetivos del proyecto. También proporciona al director del
proyecto la autoridad para aplicar los recursos organizacionales a los objetivos del
proyecto. Por lo general, la carta se prepara después de que se ha elaborado el caso de
negocios para el proyecto y después de que el proyecto ha sido aprobado.
A menudo, el director del proyecto no está asignado al proyecto en el momento
en que se prepara el estatuto. Instituto de manejo proyectos®en elPMBOK®Guía
 Funciones de la PMO -137

(2000a) sugieren que el estatuto del proyecto sea emitido por un gerente externo al
proyecto en un nivel apropiado. La PMO es la entidad más lógica para desarrollar un
formato estándar para utilizar en el estatuto del proyecto y preparar el estatuto para
cada nuevo proyecto en la organización (ver Apéndice 6A). Una vez que el
patrocinador firma y emite el estatuto, la PMO puede distribuirlo por toda la
organización. Este estatuto puede servir como un acuerdo entre el patrocinador y
otros gerentes que se encuentran en niveles similares en la organización.
De manera similar, la PMO puede facilitar el proceso desarrollando un formato
estándar para la declaración de alcance de cada proyecto y ayudando en su desarrollo.
Una declaración específica del alcance puede ayudar a eliminar cualquier confusión sobre
las expectativas de las partes interesadas a lo largo de la vida del proyecto. Además, para
gestionar las expectativas de las partes interesadas durante el proyecto, se puede utilizar
una declaración de alcance documentada durante todo el proyecto como punto de
referencia, particularmente cuando se proponen cambios en el alcance.

[Link] Facilitar las reuniones de inicio del proyecto

Desde hace tiempo se reconoce que la reunión inicial es fundamental para la

formación de equipos en cualquier proyecto, incluso en aquellos proyectos en los
que los miembros del equipo han trabajado juntos previamente en esfuerzos
similares y relacionados. Durante la reunión inicial, los miembros del equipo que
participarán en el proyecto se reúnen en un solo lugar, quizás por primera vez. La
reunión inicial permite a los miembros del equipo conocerse entre sí, establecer
relaciones de trabajo y métodos de comunicación, y establecer objetivos y
procedimientos operativos específicos del equipo mediante la preparación de un
estatuto del equipo. La reunión inicial también es una oportunidad para revisar las
metas, los objetivos y los planes del proyecto, y para obtener compromisos
individuales y grupales con el equipo (Stuckenbruck y Marshall, 1990, págs. 18-19).
Para garantizar que esta reunión no se convierta en un monólogo del director
del proyecto, el personal de la PMO puede facilitar la reunión y al mismo tiempo
permitir que el director del proyecto la presida. De esta manera, el facilitador de la
PMO puede crear una atmósfera propicia en la que se hacen preguntas abiertas,
promoviendo así una comunicación desinhibida entre los miembros del equipo y el
director del proyecto, ayudando a aliviar las ansiedades de los miembros del equipo
sobre sus nuevas asignaciones y roles, y ayudando a construir un clima de equipo.
Hacer que el personal de la PMO facilite la sesión también muestra apoyo y
compromiso para el proyecto en otro nivel de la organización.

[Link] Realizar la evaluación de riesgos del proyecto

La gestión del riesgo es esencial para el éxito del proyecto y debe abordarse durante
todo el proyecto. Se deben recopilar datos de alta calidad sobre los riesgos del
proyecto. Como se indica en elPMBOK®Guía(Instituto de manejo proyectos,
138-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

2000a), la gestión de riesgos implica maximizar la probabilidad y las

consecuencias de eventos positivos para los objetivos del proyecto, mientras se
minimiza la probabilidad de eventos adversos (p. 127). Dado que el director del
proyecto es responsable de la gestión general de riesgos del proyecto,
necesitará experiencia y competencia especializadas adicionales en las
herramientas y técnicas utilizadas en la identificación, análisis, desarrollo de
respuestas, seguimiento y gestión de riesgos.
La PMO puede preparar una plantilla para un plan de gestión de riesgos que se
utilizará en cada proyecto. Una plantilla de este tipo ayudaría al equipo a decidir cuál es la
mejor manera de manejar las actividades de gestión de riesgos y cómo garantizar que la
gestión de riesgos tenga visibilidad a nivel de proyecto y organizacional. La plantilla
también puede ayudar al equipo a determinar criterios de umbral específicos para los
riesgos. Estos umbrales especifican el nivel de un riesgo específico que es aceptable para
la organización y el nivel al que se deben tomar medidas.
La PMO puede identificar, categorizar y analizar riesgos potenciales basándose en
trabajos previos en apoyo de otros proyectos de la organización, basándose en
información histórica de archivos de proyectos y en información publicada que identifica
fuentes comunes de riesgo. Las listas de verificación y las tablas siempre promueven la
coherencia y la uniformidad. Por lo tanto, la PMO debe preparar listas de verificación para
utilizarlas en la identificación de riesgos. Si se va a utilizar un enfoque Delphi para llegar a
un consenso sobre los posibles riesgos que pueden afectar el proyecto, la PMO puede
facilitar este proceso. El personal de la PMO puede realizar entrevistas con personas
involucradas en el proyecto para obtener sus perspectivas sobre los riesgos. La PMO
puede ayudar al equipo a realizar análisis de probabilidad e impacto de riesgos y a utilizar
técnicas de simulación de proyectos como el análisis de Monte Carlo.
Una vez que se han identificado los riesgos, los miembros del personal de la PMO pueden
ayudar al equipo del proyecto a rastrearlos y monitorearlos. Áreas adicionales de asistencia
incluyen la realización de auditorías de respuesta a riesgos y revisiones de riesgos. Con la
participación de la PMO, se puede establecer un repositorio que contenga datos de gestión de
riesgos para su uso en toda la organización como parte de un sistema de gestión del
conocimiento.

[Link] Mantener la sala de visibilidad del proyecto

Ya sea que el equipo sea un equipo ubicado en el mismo lugar o un equipo geográficamente
disperso, todos los equipos del proyecto deben poder compartir ideas, acciones y datos. El
intercambio de ideas y datos puede tener lugar en una ubicación física o en una “sala de
guerra”, una “sala de control”, una “sala de información del proyecto” o una “sala de equipo”.
Independientemente de la forma, esta sala sirve como un lugar donde los miembros del equipo
del proyecto pueden reunirse, virtualmente o de otro modo, para discutir los problemas. Esta
sala también sirve como lugar donde se pueden mantener los artefactos, registros y
documentación del proyecto. La sala del equipo puede proporcionar registros de reuniones y
foros de discusión, en papel o en formato electrónico.
 Funciones de la PMO -139

La información se puede capturar y almacenar en la sala de visibilidad del proyecto para

que la vean todos los miembros del equipo. Esta información también puede servir como
información histórica del proyecto. El propósito de esta sala es garantizar que todos los
miembros del equipo sepan lo que está en marcha con el proyecto. Esta sala debe ser
accesible para todos los participantes del proyecto en cualquier momento. Por tanto,
acceder a la información debería ser un proceso sencillo.
Es fácil configurar un sitio de este tipo, pero para que tenga un impacto
significativo, se debe mantener adecuadamente. El personal de la PMO puede
ayudar al equipo del proyecto a establecer y mantener este sitio y a mantener
información actualizada sobre el desempeño técnico, de costos y del
cronograma del proyecto. El personal de la PMO también puede brindar
capacitación a los nuevos miembros del equipo sobre cómo utilizar el sitio y
cómo actualizar la información que se mantiene en este sitio. Una
incorporación reciente es la sala virtual o el sitio web del proyecto. El sitio web
puede reemplazar, o al menos aumentar, muchas de las funciones de la sala de
proyectos física. Es muy probable que la sala de proyectos física sea totalmente
desplazada por el sitio Web como sala de equipo, particularmente en el caso de
proyectos que se encuentran parcial o totalmente ubicados en diferentes
ubicaciones, y por lo tanto,

[Link] Seguimiento y registro de cambios realizados en los requisitos del proyecto

A medida que avanzan los proyectos, el cambio es inevitable, dada la naturaleza

conflictiva de los objetivos del proyecto: cumplir con un cronograma, completar un
proyecto dentro del presupuesto y entregar un producto de acuerdo con especificaciones
detalladas. Se requiere atención cuidadosa a cada cambio para que el cambio solo tenga
un impacto mínimo en la ejecución del proyecto. Como resultado, es imperativo que se
utilice el mismo proceso de gestión de cambios en toda la organización. Sin un plan y un
proceso de este tipo, los cambios mal gestionados pueden provocar retrasos en los
cronogramas, costos excesivos, entregables de baja calidad y una menor satisfacción del
cliente.
La PMO puede establecer un sistema de clasificación para los cambios del proyecto
que se puede utilizar en toda la organización. La clasificación definirá qué cambios
necesitan aprobación y de quién, y qué cambios el director del proyecto puede
implementar inmediatamente. La PMO puede preparar y distribuir formularios estándar
para su uso en todos los proyectos. Los formularios estándar se utilizan para solicitar un
cambio; analizar el impacto de este cambio en los objetivos del proyecto; aceptar, aplazar
o rechazar el cambio; comunicar el cambio a los participantes del proyecto; y, cuando sea
aprobado, autorizar su implementación. Los registros del proyecto también deben
actualizarse para reflejar el cambio. También se requieren procedimientos para
monitorear el cambio. Finalmente, en proyectos más grandes y complejos, el personal de
la PMO puede establecer procedimientos que describan el funcionamiento de un Consejo
de Control de Cambios.
140-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Si la PMO establece y gestiona un proceso integrado de control de cambios,

el personal de la PMO puede garantizar que se reconozca y coordine un cambio
en un proyecto que pueda afectar a otro proyecto, ya sea en términos de
recursos, cronograma o calidad. Al conocer las causas de los cambios que se
encuentran en un proyecto, la PMO puede apoyar la gestión del conocimiento
en la organización. Este apoyo se manifiesta ayudando a proyectos futuros a
determinar cómo reaccionar mejor ante un cambio similar y cómo ejercer
distintos niveles de influencia.

[Link] Mantener el libro de trabajo o la biblioteca del proyecto

Los proyectos requieren mucho papel. Para algunos proyectos, la creación y el

mantenimiento de la documentación es un elemento de costo importante. Sin embargo,
la documentación del proyecto proporciona información crítica a los participantes del
proyecto. Cada proyecto requiere una biblioteca de algún tipo para sus documentos,
incluidos, entre otros, elementos como documentos de planificación, requisitos,
especificaciones, manuales de usuario, materiales de capacitación, materiales de
marketing, documentos financieros, memorandos y correspondencia, y documentos
contractuales y legales. Algunos de estos elementos requieren control formal o gestión
de configuración. Por lo tanto, todo el conocimiento sobre el proyecto debe formar parte
de la biblioteca (o libro de trabajo, en el caso de proyectos pequeños).
La documentación eficaz del proyecto respalda el sistema de información de gestión de
proyectos. Muchos equipos de proyecto carecen del lujo de contar con un miembro del
personal que actúe como administrador de documentación o administrador de configuración.
El personal de la PMO puede proporcionar esta función en apoyo del equipo del proyecto. La
PMO especifica políticas y procedimientos de retención y recuperación. La PMO establece
formatos estándar para el libro de trabajo o biblioteca para todos los proyectos y establece
métodos para el control de documentos y la gestión de la configuración.

[Link] Mejorar la precisión y puntualidad de las hojas de horas

En muchas organizaciones, los profesionales que trabajan en proyectos no informan el

tiempo que dedican a los proyectos. Sin seguimiento del tiempo, es difícil, si no imposible,
obtener información precisa sobre el estado real de las predicciones de entrega. No se
dispone de una evaluación objetiva de la variación y no se pueden pronosticar con
precisión los costos del proyecto al finalizar. En algunos casos, si se realiza un
seguimiento del tiempo, a menudo es sólo a nivel de proyecto, no a nivel de cuenta de
costos o paquete de trabajo. Cada proyecto también cuenta con su propio sistema de
contabilidad informal que no se relaciona con el sistema de la organización.
La PMO puede brindar asistencia estableciendo un formato estándar para informar el
tiempo del personal que se carga a cada proyecto. Un sistema centralizado de este tipo es
esencial para garantizar la planificación de recursos, la asignación de recursos y la contabilidad
de costos en toda la empresa. La PMO puede establecer una hoja de tiempo electrónica que se
presentará, idealmente semanalmente, para proporcionar información rápida y
 Funciones de la PMO -141

información precisa del estado de todos los proyectos en marcha en la organización.

Esto puede facilitar la adopción de un sistema de contabilidad organizacional
basado en proyectos, lo que a su vez conduciría al desarrollo, implementación y
mantenimiento de sistemas integrados que respaldarían la gestión de sus proyectos
por parte de la organización.

[Link] Asistencia Administrativa

El propósito del control del proyecto es medir el progreso, monitorear el avance hacia los
objetivos, evaluar lo que se necesita hacer para alcanzar los objetivos y tomar acciones
correctivas o preventivas si es necesario. A medida que el proyecto avanza por las etapas de su
ciclo de vida, el personal de la PMO puede ayudar a monitorear y realizar un seguimiento del
desempeño. Esto implica el mantenimiento del cronograma del proyecto, el mantenimiento del
libro de trabajo/documentación, el mantenimiento de la hoja de horas, el seguimiento del
presupuesto, etc. La PMO puede revisar los objetivos con respecto al plan y sugerir los cambios
necesarios antes de que surjan problemas graves. Para mantener elevado el espíritu de equipo
y a los miembros del equipo informados sobre las actividades del proyecto, la PMO puede
publicar un boletín para enviarlo a todas las partes interesadas del proyecto. El boletín puede
ser un número informal de una sola página o una versión elaborada de varias páginas y en
varios colores, dependiendo del tamaño del proyecto.

[Link] Estandarizar las revisiones de proyectos

Las revisiones de proyectos son reuniones que se llevan a cabo para

evaluar el estado e informar el progreso del proyecto. Se requieren
revisiones para determinar si los proyectos deben continuar recibiendo
recursos o no. Es importante examinar periódicamente el proyecto
desde una perspectiva estratégica para garantizar que continúe
brindando apoyo a la misión de la organización y que sea coherente
con la estrategia organizacional. Al final de cada proyecto, se debe
realizar una revisión final. Esta revisión no se utiliza para evaluar el
desempeño de manera negativa, sino para brindar una oportunidad de
mirar objetivamente el proyecto, reflexionar sobre las experiencias,
identificar cosas que deberían haberse hecho de manera diferente e
identificar otras cosas que se hicieron. de una manera que debería
repetirse en proyectos futuros.

Para que estas revisiones sean lo más efectivas posible, se requiere un formato de
revisión estándar. También son útiles una agenda estándar, una descripción detallada de
las funciones y una definición clara de las responsabilidades. El propósito de cada revisión
debe ser claro. El personal de la PMO puede ayudar a los equipos del proyecto
preparando estas agendas de revisión con este formato estándar. Además, el personal de
la PMO puede ayudar a facilitar estas revisiones para que se realicen de manera neutral y
objetiva. El personal de la PMO puede ayudar a fomentar la participación, garantizar
142-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

cumplimiento del orden del día estándar, y cumplimiento de la hora de inicio y

finalización prescritas. El personal de la PMO también puede preparar y distribuir
actas de cada revisión, incluidos los elementos de acción que se discutieron.

[Link] Promover la resolución de problemas

Preguntas no resueltas, problemas, inquietudes o condiciones que no se gestionan pueden

tener efectos adversos en el proyecto. Los problemas se diferencian de los riesgos porque los
problemas son el resultado de eventos que han ocurrido. El equipo ampliado del proyecto,
incluidos los clientes y proveedores, debe identificar los problemas y comunicarlos al director
del proyecto. De lo contrario, los problemas pueden permanecer sin resolver y, en ocasiones,
estos problemas pueden provocar que un proyecto tenga complicaciones técnicas,
presupuestarias o de cronograma imprevistas. También es fácil olvidar una cuestión clave
frente a otras preocupaciones apremiantes sobre el proyecto.
La PMO puede ayudar a cada proyecto desarrollando y manteniendo un
proceso de evaluación y resolución de problemas, y un sistema de
seguimiento de gestión de problemas que documentará los problemas
para determinar cómo evaluarlos, cómo indicar las acciones necesarias
para resolverlos, cómo comunicar al equipo del proyecto y a otros
proyectos afectados en la organización sobre el problema y cómo cerrar
formalmente un problema. La PMO también puede desarrollar un método
para priorizar los problemas, ya que algunos serán más importantes que
otros y sus elementos de acción necesitarán una mayor prioridad para su
cumplimiento. En aquellas situaciones en las que el equipo del proyecto no
puede resolver un problema en un plazo prescrito, el director del proyecto
podría derivar el asunto a la PMO para su resolución. Esta escalada es
especialmente apropiada para problemas de alta gravedad,
La PMO puede ayudar a identificar tendencias o puntos en común en problemas
entre proyectos. Dicha información permite a la organización aprovechar soluciones
anteriores para el progreso de proyectos futuros, facilitando la transferencia de
conocimientos sobre los problemas que han surgido y aquellos que se esperaba que
surgieran y no surgieron en proyectos anteriores.

[Link] Cierre del proyecto de soporte

La fase de cierre del proyecto suele ser la menos emocionante. En este punto se realiza el
trabajo técnico del proyecto y el trabajo restante consiste en obtener la aceptación final
del cliente y completar los detalles administrativos. Dado que el director del proyecto y el
equipo están ansiosos por pasar a otras tareas, se pueden pasar por alto algunos
requisitos administrativos clave, como la necesidad de completar todos los registros del
proyecto, devolver cualquier equipo proporcionado por el cliente, documentar las
lecciones aprendidas y archivar los registros para uso futuro en la organización. Es cierto
que el cierre es un momento estresante.
 Funciones de la PMO -143

Algunos miembros del equipo tendrán nuevas asignaciones, mientras que otros no,
creando así la base para conflictos interpersonales. Además, aquellas personas que
no tengan una tarea nueva e interesante tal vez deseen alargar esta fase del
proyecto. De todos modos, la fase de cierre representa un momento de cambio para
el director del proyecto y todos los miembros del equipo del proyecto.
La PMO puede proporcionar personal para ayudar en el proceso de cierre. Para
garantizar que no se pase nada por alto, el personal de la PMO puede preparar una lista
de verificación de las tareas a realizar durante el cierre. El personal de la PMO puede
brindar apoyo administrativo al director del proyecto proporcionando un gerente de
cierre para ayudar al director del proyecto durante esta fase, e incluso para asumir todas
las tareas de esta fase si el director del proyecto tiene una nueva asignación. Luego, este
gerente de cierre puede garantizar la finalización de todo el trabajo del proyecto,
completar la documentación y mantener los registros requeridos.

6.3 FUNCIONES ORIENTADAS A LA EMPRESA

La PMO es el punto focal para la mejora y mejora de la gestión de
proyectos. Esta misión se cumple estableciendo mejores prácticas y
brindando capacitación en todas las áreas de conocimiento de la
gestión de proyectos. Es responsabilidad de la PMO centrarse en áreas
como el desarrollo de lecciones aprendidas y metodologías
estandarizadas. La PMO actúa como facilitadora, facilitadora y
defensora de un mejor desempeño en todos los proyectos de la
organización. La PMO definirá continuamente objetivos cuantitativos
para mejorar los procesos de gestión de proyectos. Mantendrá un
archivo extenso pero ordenado de datos sobre el desempeño del
proyecto, junto con una lista en evolución de lecciones aprendidas para
todos los aspectos de la gestión de proyectos. El siguiente paso natural
es integrar y difundir estas mejores prácticas en las políticas de gestión
de proyectos empresariales. Entonces,
La PMO puede proporcionar modelos y procedimientos precisos y fáciles de usar
para estimaciones y cronogramas. Puede proporcionar y respaldar herramientas de
gestión de proyectos a nivel empresarial para programación, gestión de recursos,
informes de tiempo, estimaciones, gestión de configuración, gestión de requisitos,
gestión de riesgos y un depósito central de lecciones aprendidas.
En última instancia, la PMO puede y debe establecer objetivos mensurables para la
mejora continua de la competencia en gestión de proyectos empresariales. Es crucial
desarrollar objetivos organizacionales para mejorar la competencia en gestión de
proyectos y luego comparar el progreso alcanzado con los objetivos planificados. Esencial
en este proceso es el desarrollo de estrategias para la recopilación de datos, el
refinamiento de los datos, el análisis de los datos y la presentación de informes sobre los
resultados del desempeño del proyecto. Para medir la efectividad de las actividades de
gestión del proyecto, se recopilarán datos para comparar el progreso en
144-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

mejora de competencias para sus objetivos de planificación. Para garantizar que la

organización obtenga el mejor retorno de su inversión en gestión profesional de
proyectos, un programa de mejora continua, con atención a las lecciones aprendidas,
puede servir como la fórmula óptima para el éxito organizacional a largo plazo.

6.3.1 Promocionar

Dado que la PMO es el punto focal para la mejora de la gestión de proyectos, se

obtendrán los mejores resultados si el personal de la PMO establece objetivos para
dichas mejoras y verifica continuamente el progreso con respecto a los planes. En
otras palabras, la PMO debe practicar todas las filosofías de seguimiento y mejora
que prescribe para los proyectos. Al publicar resultados tan positivos en el logro de
sus propias metas y, con suerte, de las metas de todos los proyectos
organizacionales, la PMO continuará manteniendo una base de apoyo con los altos
ejecutivos. Además, la alta dirección debe recibir información periódica sobre los
principios de la gestión de proyectos y los nuevos desarrollos en la profesión, con el
fin de integrar la gestión de proyectos en el contexto empresarial más amplio.

6.3.2 Archivo
Una de las funciones más visibles de una oficina de gestión de proyectos es
desarrollar, registrar, compilar y difundir las mejores prácticas en la gestión de
proyectos. Este depósito de información estará en continua evolución. La PMO
mantendrá archivos del proyecto que contengan datos sobre el desempeño del ciclo
de vida del proyecto y su alcance, costo y cronograma. En estas facetas del proyecto,
los datos resaltarán el valor original, las modificaciones y el valor final. Además, las
listas de cuestiones y problemas de proyectos anteriores estarán disponibles para
todos los proyectos nuevos. De este modo, los proyectos sucesivos pueden
aprovechar las lecciones aprendidas en proyectos anteriores.
Los datos del proyecto sobre alcance, costo, cronograma, calidad y riesgos deben
recopilarse, refinarse y archivarse. También se requieren documentos de proyecto sobre planes
iniciales, órdenes de cambio y métodos de aprobación de órdenes de cambio. Si bien estos
documentos proporcionan el punto de partida para la recopilación de datos, la clave es que los
datos y/o su análisis deben estar en una forma que sea accesible, confiable y fácilmente
utilizable en proyectos futuros (Figuras 6.7 y 6.8). Otros datos que deben extraerse de la
información del progreso del proyecto son la productividad de diversas especialidades en la
elaboración, desarrollo y ensamblaje de módulos del proyecto.

6.3.3 Práctica
No es suficiente recopilar datos del proyecto y luego archivarlos sin pautas
sobre cómo utilizarlos mejor en proyectos futuros. Se requiere un
repositorio estándar, que debe ser compatible con cada proyecto existente.
 Funciones de la PMO -145

- Promover
- Promover la cultura de PM mostrando los
beneficios tangibles de una estrategia corporativa.
- Archivo
- Sirve como centro de intercambio de información
sobre el desempeño del proyecto.
- Práctica
- Difundir las mejores prácticas y los procedimientos y
directrices de última generación.
- Tren
- Proporcionar formación continua en todas las facetas del PM.

Figura 6.7 Funciones orientadas a la empresa

Orientado a la empresa Centrado en el proyecto

Promocionar Archivo Práctica Capacitar Consultar Mentor Aumentar

Alcance - - - - - - -
Calidad - - - - - - -
Costo - - - - - - -
Cronograma - - - - - - -

Riesgo - - - - - - -
Integración - - - - - - -
Cambiar - - - - - - -
Contrato - - - - - - -

Comunicación - - - - - - -
Equipo - - - - - - -
Cliente - - - - - - -
Proveedor - - - - - - -

Figura 6.8 Funciones de la PMO

Para que la recuperación de datos sea fácil de usar, se deben realizar referencias
cruzadas al repositorio. Debido a que la PMO es la entidad organizacional expuesta
a múltiples proyectos, está en la mejor posición para facilitar el intercambio de
conocimientos a través de las lecciones aprendidas. La PMO se centra en integrar
prácticas positivas del proyecto, promover el uso de herramientas y plantillas
recomendadas y brindar orientación y apoyo. Finalmente, estas experiencias
organizacionales constituirán la base de excelencia de la organización matriz y,
como tales, se transmitirán a los gerentes de proyecto de manera continua como
parte de los programas de capacitación continuos, ya que se integrarán en la
gestión de proyectos empresariales. Policias y procedimientos.
146-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Identificar las competencias de gestión de proyectos necesarias para cada

función de gestión de proyectos.
Desarrollar una matriz de puestos de proyecto para el análisis de conocimientos,
habilidades y competencias.
• Área de Conocimiento

1 2 3 4 5 6
Nivel Básico
Nivel uno
Nivel dos
Nivel tres
Nivel cuatro
Nivel superior

Figura 6.9 Análisis de competencias

6.3.4 Tren
La PMO es responsable del desarrollo y presentación de módulos de capacitación
sobre todos los aspectos de la gestión de proyectos. Al otorgar esta responsabilidad
a la PMO, la organización demuestra que el desarrollo profesional es una
responsabilidad tanto individual como corporativa. La programación del personal se
haría según las necesidades para completar la competencia de ese miembro del
equipo en particular y no necesariamente para el beneficio inmediato del proyecto
en cuestión (Figuras 6.9 y 6.10). Si las evaluaciones del proyecto indican

Comienzo Planificación Implementar Cerrar

Alcance - - - -
Calidad - - - -
Costo - - - -

Cronograma - - - -
Contrato - - - -
Riesgo - - - -

Integración - - - -
Informes - - - -
Equipo - - - -
Cliente - - - -
Proveedor - - - -
Comunicación - - - -

Figura 6.10 Módulos de capacitación para la competencia en gestión de proyectos

 Funciones de la PMO -147

Si hay deficiencias en algún elemento específico de esta matriz, se proporcionará

capacitación adicional para ese equipo de proyecto en particular. Algunas organizaciones
optan por proporcionar módulos de capacitación que contienen partes seleccionadas de
la matriz a representantes de clientes y proveedores. No todo el mundo necesita estar
formado en todas las materias. Los módulos de capacitación que tratan temas de gestión
de proyectos empresariales, como métodos de selección de proyectos, gestión de
recursos de múltiples proyectos o evaluación de software de gestión de proyectos, se
ofrecerán únicamente a aquellos miembros del equipo que sean, o estén destinados a
ser, parte de la PMO central.

6.3.5 Áreas de desempeño

La siguiente es una lista representativa, pero no exhaustiva, de tareas
relacionadas con la empresa que la PMO debe realizar a nivel empresarial.

[Link] Estimación
La estimación es una función esencial en la gestión de proyectos y se realiza durante todo
el ciclo de vida del proyecto. La estimación determina el tamaño financiero del proyecto,
el esfuerzo requerido en términos de recursos, el cronograma y el flujo de caja para
completar el proyecto. Las estimaciones constituyen la base para evaluar el progreso
posterior.
Cuando la estimación se realiza a nivel de PMO, se pueden aplicar el historial de
productividad específico de la empresa, las curvas de aprendizaje específicas de la empresa y
las curvas de experiencia apropiadas a las tareas recurrentes. La PMO puede desarrollar
modelos de programación y costos del ciclo de vida específicos de la empresa, como modelos
análogos y modelos paramétricos. Proporcionará una estructura de trabajo para que quienes
desarrollen estimaciones y cronogramas tengan acceso a una amplia gama de datos
empresariales contenidos en archivos históricos específicos de la empresa. La PMO estará en
buena posición para utilizar los datos históricos para desarrollar valores apropiados para los
parámetros de los modelos de estimación.
Más allá de eso, la PMO debe mantener una cartera de modelos de estimación
personalizados disponibles para desarrollar estimaciones en diferentes puntos del ciclo de vida
del proyecto. Estos modelos incluyen modelos de relación, modelos análogos y modelos de
series de potencias. Finalmente, la PMO debe mantener datos específicos de la organización
sobre estimaciones de rango, curvas de aprendizaje y curvas de experiencia.

[Link] Selección
En aras de la coherencia, se requiere un proceso estandarizado de selección de proyectos y un
conjunto de criterios comunes para la selección de los proyectos a seguir. El personal de la
PMO, que actúa como foro neutral y objetivo, es el que mejor puede desarrollar estos criterios y
este proceso. Los proyectos vinculan las estrategias empresariales
148-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

a resultados tangibles. Dado que no hay suficientes recursos o activos para invertir
en cada proyecto, se deben seleccionar aquellos proyectos que mejor respalden la
visión, misión y objetivos de la organización. Además, incluso si los fondos
estuvieran disponibles para todos los proyectos de la cartera, demasiados proyectos
en marcha al mismo tiempo crearían la posibilidad de que algunos proyectos
relacionados o no relacionados pudieran tener propósitos opuestos entre sí. Los
directores de proyecto podrían carecer de acceso a los recursos necesarios y, por lo
tanto, no podrán garantizar la cooperación de otras unidades organizativas. La
frustración aumenta y, en consecuencia, muchos proyectos fracasarán. Es más
importante tener menos proyectos totalmente financiados y dotados de personal
que un gran número de proyectos en marcha que carecen de compromisos de
recursos adecuados.
La selección de proyectos debe basarse tanto en factores organizativos como en los del
proyecto. Los factores organizacionales incluyen la actitud organizacional hacia los proyectos y
la sofisticación de los sistemas de gestión de información actuales. Los factores del proyecto
incluyen la importancia estratégica del proyecto, el tamaño y la complejidad, el presupuesto, el
cronograma, la necesidad de habilidades innovadoras, el valor para el cliente y los usuarios
finales y la necesidad de acceder a un conjunto de recursos grande y estable. Los
procedimientos para la selección formalizada de proyectos y la priorización de proyectos
incluyen la identificación de prioridades organizacionales para proyectos, el establecimiento de
métricas para evaluar prioridades, el desarrollo de índices de selección de proyectos, la gestión
de una cartera de proyectos y la evaluación de la carga de trabajo empresarial actual.

Un enfoque a considerar es que la PMO agrupe los proyectos existentes en

categorías, como desarrollo de nuevos productos, mejora de productos y servicios
existentes, iniciativa de procesos, etc. Luego, la PMO puede establecer metas con
respecto a la estrategia organizacional para cada categoría de proyectos. . Cada proyecto
se puede alinear en función de su contribución a la estrategia organizacional. Luego, la
PMO puede establecer un marco de selección basado en criterios específicos para cada
categoría de proyectos y ponderaciones asignadas a cada criterio. Esto se puede utilizar
para clasificar los proyectos que se van a llevar a cabo. Idealmente, se recomienda una
combinación de proyectos, coherente con la estrategia empresarial.
La PMO puede apoyar y establecer un comité directivo de nivel ejecutivo que
tomaría las decisiones finales de selección de proyectos. En apoyo de este comité, la
PMO puede realizar una evaluación de alto nivel de los beneficios tangibles e
intangibles del proyecto e identificar las áreas funcionales afectadas. Luego, la PMO
utiliza estos datos para desarrollar y revisar enfoques alternativos para llevar a cabo
el proyecto. También puede determinar el impacto organizacional si el proyecto no
se lleva a cabo. Luego, la PMO puede recomendar la opción más viable al comité de
selección ejecutiva. La PMO inicia los procedimientos de aprobación de proyectos
para que haya una alineación adecuada con los objetivos empresariales. La PMO
sigue un método estándar para autorizar formalmente el inicio de proyectos. Debe
registrar qué proyectos fueron finalmente seleccionados y por qué. Una vez
 Funciones de la PMO -149

Si se toma la decisión de realizar un proyecto, la PMO comunicará esta decisión al

solicitante del proyecto y al resto de la organización. La PMO debería documentar
más a fondo aquellos proyectos que no fueron seleccionados debido a limitaciones
de recursos pero que deberían considerarse más adelante.
La PMO desempeña un papel importante en la repriorización periódica de proyectos
en función de las condiciones comerciales cambiantes. Puede realizar una revisión de
todos los proyectos que están en marcha para garantizar que aún contribuyen a los
objetivos de la organización. El propósito es identificar aquellos proyectos que tal vez
nunca se hayan cerrado formalmente y, por lo tanto, todavía utilizan valiosos recursos
organizacionales sin resultados tangibles. La PMO puede respaldar el análisis de “qué
pasaría si” utilizando varias combinaciones de carteras de proyectos para determinar
diferentes puntos de vista del análisis del flujo de efectivo, el retorno de la inversión y los
requisitos de recursos. Como resultado, es posible que sea necesario cancelar algunos
proyectos debido a condiciones comerciales cambiantes, o si los costos totales son más
altos de lo esperado, o si la intensidad del consumo de recursos excede las expectativas
iniciales. El objetivo organizacional general es tener en marcha los proyectos más
significativos que son necesarios para que la organización cumpla con sus objetivos
estratégicos. Es en este punto que la cartera de proyectos de la organización se alinea de
tal manera que se maximiza la contribución de los entregables del proyecto a los
objetivos de la organización.

[Link] Integración de datos

Muchas organizaciones gestionan una gran cantidad de proyectos simultáneamente, pero sus
sistemas de información de gestión de proyectos sólo brindan visibilidad a nivel de proyecto
individual. Incluso cuando las organizaciones tienen un sistema de presentación de informes
consolidado, los procedimientos múltiples de planificación y presentación de informes de
proyectos pueden resultar difíciles de manejar y de utilizar. Entonces, los informes de gestión
pueden carecer relativamente de significado, ya que las métricas pueden no estar
estandarizadas en todos los proyectos y, por lo tanto, se consolidan datos inconsistentes. Esto
puede deberse a la falta de coherencia en los estándares de planificación y presentación de
informes, o a diferencias en los requisitos de documentación entre proyectos. En consecuencia,
la PMO debe desempeñar un papel de liderazgo en el área de integración de datos.
Los objetivos de integración de datos de la PMO se basan en un conjunto de procedimientos de
proyecto que son consistentes con los objetivos comerciales de la organización. Los objetivos de la
integración de datos incluirán la estandarización de los informes de desempeño del proyecto para que
se recopilen datos uniformes para cada proyecto. Los beneficios de la integración de datos incluyen un
entorno eficiente de utilización de recursos para múltiples proyectos a través de una política de
gestión integrada. La integración de datos debe utilizar un sistema de gestión de proyectos común en
todos los proyectos. Dicha coherencia se logrará utilizando el mismo sistema de software, los mismos
procedimientos de datos y el mismo sistema de presentación de informes de datos en cada proyecto
que se implemente en toda la organización. Características adicionales de dicho sistema.
150-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

estaría desarrollando interfaces de trabajo entre el sistema de gestión de cronogramas y

costos del proyecto, el sistema de contabilidad organizacional y los sistemas de gestión
de recursos humanos. El sistema de datos integrado tendrá utilidades en el desarrollo de
estimaciones de costos, informes de costos, informes de hojas de horas, gestión de
cambios de costos e informes de progreso del proyecto. Permitirá rastrear dependencias
interfuncionales e interproyectos.
La coherencia debe ir más allá del software. Es decir, los proyectos
deben utilizar no sólo el mismo sistema de software, sino también los
mismos procedimientos de recopilación de datos y los mismos
procedimientos de presentación de datos. Por lo tanto, el sistema de
información para la gestión de proyectos debe trascender las líneas
organizacionales para capturar la información necesaria para la toma de
decisiones y responder a oportunidades y riesgos potenciales. Esta tarea se
realiza documentando los efectos de cualquier cambio en las prioridades,
las consecuencias de los cambios en la asignación de recursos y los efectos
de agregar proyectos adicionales a la cartera de la organización. Compartir
información entre proyectos sólo puede conducir a mejoras en la calidad de
las decisiones y mejoras en el éxito general del proyecto. Puede difundir los
datos necesarios del PMIS a los usuarios.

[Link] Recompensa y reconocimiento

Tradicionalmente, las organizaciones tienen un enfoque de pago por desempeño en el

que cada individuo es recompensado en función de sus contribuciones individuales. Estos
sistemas alientan a las personas a alcanzar primero sus objetivos personales y
profesionales, incluso a expensas de los objetivos del proyecto. A menudo, estos sistemas
tienden a fomentar la competencia entre los miembros del equipo, en lugar de la
cooperación y la colaboración. Un movimiento hacia una organización basada en
proyectos puede descarrilarse si no hay manera de recompensar a las personas por los
esfuerzos del equipo. Según Project Management Institute (2000a) en elPMBOK®Guía, el
propósito de los sistemas de recompensa y reconocimiento es promover o reforzar el
comportamiento deseado. ElPMBOK®GuíaAdemás, afirma que el vínculo entre el
desempeño del proyecto y la recompensa debe ser claro, explícito y alcanzable.
Para resaltar la importancia del trabajo de proyectos para la organización, la PMO puede
evaluar el sistema de recompensa y reconocimiento de la organización y modificarlo para
respaldar un sistema basado en equipos. Puede que sea necesario establecer primero sistemas
separados para proyectos individuales y luego trabajar para adaptar un sistema basado en
proyectos y orientado a equipos para la organización.

[Link] Auditorías del Proyecto

Una PMO tendrá los recursos adecuados para realizar auditorías regulares y frecuentes
del proyecto. El objetivo de una auditoría de proyecto es recopilar una serie de datos
 Funciones de la PMO -151

en todas las diversas facetas del desempeño de los proyectos en curso. Puede
proporcionar una evaluación imparcial y objetiva de los proyectos para establecer su
verdadero estado. La recopilación y el perfeccionamiento de los datos proporcionarán
una visión estructurada del desempeño del proyecto. Una auditoría de proyecto
identificaría las mejores prácticas que pueden y deben transferirse a otros proyectos, así
como estrategias fallidas que deberían evitarse en otros proyectos.
Los resultados de las auditorías del proyecto y los informes de cierre del proyecto se
archivarán para que los utilice el personal de la PMO al definir las direcciones futuras de
la empresa. Los archivos incluirán datos sobre el alcance, el costo y el cronograma del
proyecto durante las etapas original, intermedia y final del proyecto. Se pueden dedicar
archivos especiales a cuestiones y problemas que han ocurrido en el pasado reciente y
que es probable que sucedan en el futuro.
La PMO puede realizar una auditoría del proyecto varias veces durante el ciclo de vida
del proyecto, compilar datos del proyecto, refinar los datos para proporcionar
indicadores cuantitativos del desempeño del proyecto y utilizar la auditoría del proyecto
como un seguimiento y revisión estructurados del desempeño del proyecto. De esta
manera, la auditoría del proyecto puede verse como una herramienta útil para el director
del proyecto, en lugar de un “juego de atrapar” (Levin, 1998). Puede examinar la gestión
del proyecto, la metodología, los procedimientos, los presupuestos, los gastos y el grado
de ejecución. Una auditoría oportuna puede arrojar luz sobre los errores del proyecto
para poder corregirlos.
La PMO también preparará modelos de costos del ciclo de vida para que se determine
el costo del proyecto durante todo el ciclo de vida, incluidos no solo el desarrollo y la
implementación, sino también la operación, el mantenimiento y la reparación.

[Link] Facilitar la comunicación

La comunicación es fundamental para todas las funciones de la PMO. Para
promover el cambio organizacional a través de los límites organizacionales, la PMO
facilita la comunicación sobre la gestión de proyectos en toda la organización. Esta
entidad debe encargarse de mantenerse al tanto de los últimos avances en la
gestión de proyectos y de implementar las mejores prácticas más recientes. La PMO
puede representar a la organización en foros de gestión de proyectos, reuniones de
organizaciones profesionales y redes de conocimiento externas.

[Link] Satisfacción del cliente

Mantener y rastrear la satisfacción del cliente es responsabilidad del gerente
del proyecto y se realiza durante todo el proyecto en hitos clave de entrega o
puntos de prueba. Sin embargo, la PMO puede medir y realizar un seguimiento
formal de la satisfacción del cliente en los proyectos, en beneficio de la
organización y para la continuación del negocio del cliente. La PMO puede
realizar una evaluación final del cliente durante la fase de cierre. este cliente
152-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

La encuesta de satisfacción se puede utilizar como una forma de medir el nivel de valor
del producto o servicio para el cliente. También puede utilizar los resultados de esta
evaluación para evaluar qué tan bien se está desempeñando la organización colectiva y
qué se debe hacer para mejorar el desempeño futuro del proyecto.

CONCLUSIONES
Una PMO realiza dos categorías diferentes de funciones: las que se centran
en proyectos, las de corto plazo y las de recuperación; y aquellos que están
orientados a la empresa, a largo plazo y visionarios. El primero incluye el
aumento de los recursos del equipo, brindar tutoría y ofrecer consultoría a
los miembros del equipo. La necesidad de todas estas funciones surge de la
escasez de personal competente y/o de la falta de una política organizativa
con respecto a los proyectos. A largo plazo, la última categoría de funciones
obviará la necesidad del primer conjunto de funciones. Las funciones
orientadas a la empresa incluyen una defensa contundente y lógica de la
gestión de proyectos en los niveles superiores de la organización, un
archivo efectivo y completo de los datos de desempeño del proyecto, una
aplicación consistente y contundente de las mejores prácticas atenuadas
por la historia de la organización,
 APÉNDICE 6A
CARTA DEL PROYECTO

Nombre del proyecto Proyecto

Número
Gerente de proyecto Teléfono Fax Correo electrónico

Patrocinador de proyecto Teléfono Fax Correo electrónico

Cliente DIRECCIÓN

Objetivos

Alcance

Suposiciones

Restricciones

Riesgos principales

Principales hitos

Aprobaciones:

Gerente de proyecto Firma Fecha

Patrocinador de proyecto Firma Fecha

Gerente de Departamento #1 Firma Fecha

Gerente de Departamento #2 Firma Fecha

Gerente de Departamento #N Firma Fecha

153
 7
IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO

7.1 RESUMEN
La implementación de una PMO facilitará mejoras en el éxito de los proyectos en las
áreas de alcance, calidad, costo, cronograma y satisfacción del cliente. Se encargará
una PMO para mantener el enfoque de la empresa en las facetas tanto cualitativas
como cuantitativas de la gestión de proyectos. Con herramientas y procedimientos
consistentes y personal competente que ejecute estos procedimientos integrados, la
organización disfrutará de una mayor tasa de éxito en los proyectos, lo que a su vez
resultará en menores costos generales del proyecto, lo que conducirá a mayores
ganancias corporativas.
Desde el punto de vista de la organización y del cliente, los atributos
principales que definen el éxito o el fracaso de un proyecto son el costo, el
cronograma, el alcance y la satisfacción del cliente. Los proyectos deben
satisfacer las necesidades de los clientes y responder a las condiciones del
mercado. También deben cumplir con los objetivos de negocio que se
establezcan. Una PMO optimizará los valores de estos factores de éxito
mediante el desarrollo de procedimientos y herramientas consistentes que se
basen en información histórica específica de la empresa, las mejores prácticas
de toda la industria y las mejores prácticas específicas de la empresa. Las
actividades de tutoría, consultoría, aumento, archivo, promoción, intercambio
de información y capacitación son funciones que asegurarán la difusión y
aplicación de estos conjuntos de habilidades y conocimientos en toda la
organización.

7.2 MOTIVACIONES
El costo de establecer una PMO completamente desarrollada puede ser una inversión
importante si la organización nunca ha atendido conscientemente las necesidades de los
proyectos. Por otro lado, organizaciones que son muy sensibles al éxito

155
156-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

y el desempeño de los proyectos tal vez no tengan que gastar ninguna cantidad
adicional apreciable de dinero para establecer una oficina de gestión de
proyectos formalizada. Es muy posible que las capacidades descritas aquí como
las de una PMO existan actualmente en la organización, ya sea por separado o
en conjunto; simplemente no se les llama PMO.
Para utilizar la designación de modelos de madurez, si todos los proyectos de una organización se desempeñan satisfactoriamente y el

desempeño mejora continuamente año tras año, entonces la organización se encuentra en el nivel de madurez cinco y, por lo tanto, es

necesaria una inversión muy pequeña para establecer un modelo de madurez. PMO formal. Los incentivos para alcanzar el nivel cinco son el

posicionamiento de la industria con respecto a las mejores prácticas, la posibilidad de obtener más negocios y, en última instancia, mayores

ganancias. Estas organizaciones tienen la capacidad de seleccionar y ejecutar aquellos proyectos que aumentan el éxito futuro de la

organización. Por otro lado, si una organización debe establecer una PMO comenzando con los elementos más básicos y con una inversión

considerable, entonces la organización probablemente se encuentre en el nivel uno de madurez, que es el nivel menos sofisticado (Figura 7.1).

Aquí, Se requieren inversiones en herramientas y procesos para establecer e implementar la PMO en toda la organización. Es necesaria la

ejecución de varias etapas de desarrollo para obtener todos los beneficios de la implementación exitosa de una PMO. Incluso con inversiones

considerables, pasarán varios años antes de que se observen mejoras progresivas y sostenidas en el desempeño de los proyectos

organizacionales. Sin embargo, al repetir periódicamente las evaluaciones, la PMO puede comparar el nivel de madurez actual de la

organización con los estándares y mejores prácticas de la industria, reconocer áreas que necesitan mejoras y demostrar la efectividad del

programa en términos de beneficios y costos. Es necesaria la ejecución de varias etapas de desarrollo para obtener todos los beneficios de la

implementación exitosa de una PMO. Incluso con inversiones considerables, pasarán varios años antes de que se observen mejoras

progresivas y sostenidas en el desempeño de los proyectos organizacionales. Sin embargo, al repetir periódicamente las evaluaciones, la PMO

puede comparar el nivel de madurez actual de la organización con los estándares y mejores prácticas de la industria, reconocer áreas que

necesitan mejoras y demostrar la efectividad del programa en términos de beneficios y costos. Es necesaria la ejecución de varias etapas de

desarrollo para obtener todos los beneficios de la implementación exitosa de una PMO. Incluso con inversiones considerables, pasarán varios

años antes de que se observen mejoras progresivas y sostenidas en el desempeño de los proyectos organizacionales. Sin embargo, al repetir

periódicamente las evaluaciones, la PMO puede comparar el nivel de madurez actual de la organización con los estándares y mejores prácticas

de la industria, reconocer áreas que necesitan mejoras y demostrar la efectividad del programa en términos de beneficios y costos.

Para mantener las cuestiones en perspectiva, existe un costo implícito en tener una
gran cantidad de proyectos fallidos. Este costo implícito es significativamente mayor.
Financiamiento de la PMO

1 2 3 4 5
Calificación de madurez

Figura 7.1 Inversión adicional para PMO

 Implementación de la PMO -157

Coste total

Implícito

Explícito

1 2 3 4 5

Calificación de madurez

Figura 7.2 Costos de desempeño del proyecto

- Conformidad - No conformidad
- Especificaciones y objetivos claros - Corrección de errores
- Planes detallados - Parches
- Trámites - Cambios de diseño
- Herramientas - Re-revisiones
- Reseñas y pruebas - Nuevas pruebas
- Capacitación

Figura 7.3 Costo de la Calidad en Proyectos

que el costo explícito de establecer una PMO con el propósito de mejorar el

desempeño del proyecto (Figura 7.2). Esta relación costo/desempeño es una
variación de la relación que ya ha sido verificada para garantizar la calidad y el
costo del incumplimiento de los estándares de calidad (Figura 7.3).
Los objetivos de una PMO varían en urgencia y sofisticación. Incluyen: establecer
estándares industriales; mostrar mayores ganancias corporativas; integrar la
gestión de proyectos en la organización para que una mentalidad de gestión de
proyectos impregne la organización; demostrar que la gestión de proyectos es un
activo para la empresa; mejorar el desempeño de la gestión de proyectos
divisionales; inculcar el reconocimiento de la disciplina de gestión de proyectos;
contar con equipos de proyecto competentes y productivos; implementar una
gestión de proyectos consistente y formalizada; o simplemente para terminar un
proyecto específico a tiempo y dentro del presupuesto (Figuras 7.4 y 7.5). Los
diferentes tipos de PMO resuelven diferentes tipos de problemas. Por lo tanto,
Determinar los objetivos organizacionales que se deben perseguir como parte de la
implementación de la PMO y las funciones que debe realizar la PMO es el primer
paso en la planificación de la implementación. La cantidad de financiación y el nivel
158-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Establecer estándares de la industria

Mostrar mayores ganancias corporativas

Integrar la gestión de proyectos en la organización

Reconocimiento Organizacional
Financiamiento y compromiso

Mejorar el desempeño de la gestión de proyectos divisionales

Tener equipos de proyecto competentes y productivos

Implementar una gestión de proyectos coherente y formalizada

Termine este proyecto a tiempo/dentro del presupuesto

Figura 7.4 Metas

del compromiso empresarial están estrechamente ligados a estos objetivos. Como

señaló Murphy (1997), el principal objetivo de la PMO es “ayudar a gestionar el
futuro, no sólo recalcular el pasado”. La PMO sirve para facilitar cambios
significativos en la organización, no a través de herramientas y técnicas de software,
sino a través de personas comprometidas y capaces de desempeñar funciones
nuevas y ampliadas en un nuevo entorno empresarial.
Al implementar una PMO, la atención debe centrarse en las partes de la dirección
estratégica de la organización que se ocupan de la función de gestión de proyectos.
Cabría esperar que los planes organizacionales a largo plazo incluyeran elementos tales
como la reducción de los sobrecostos de los proyectos, la mejora de los procedimientos
de asignación de recursos, la mejora de la selección y priorización de proyectos, y el
aumento de la velocidad de ejecución y la mejora de la calidad general de los proyectos.
La sofisticación de la estructura de la PMO y su financiación varían

- Deseo de excelencia
- Integración, Consistencia
- Valores cuantificados de
- Competencia de los directores de proyectos
- Evaluación de madurez
- Interno o externo
- Informal o detallado
- Para una división o para toda la empresa
- Evaluacion de proyecto
- Proyecto Individual o Varios Proyectos
- Indicadores de éxito del cliente o factores de éxito del equipo

Figura 7.5 Motivaciones para mejorar

 Implementación de la PMO -159

Meta Actual Deseado

- Proyecto específico
- Calificaciones - -
- Sobrecostos - -
- División específica
- Clasificación de la División - -
- Calificaciones promedio de los proyectos - -
- Pérdidas financieras debido al fracaso del proyecto - -
- Empresa
- Calificación de la organización - -
- Calificación promedio de los proyectos - -
- Pérdidas financieras debido al fracaso del proyecto - -

Figura 7.6 Metas de mejora

ampliamente dependiendo de si los objetivos generales son mejorar el desempeño

proyecto por proyecto, el desempeño de los proyectos divisionales, el desempeño de los
proyectos organizacionales o la madurez de la gestión de proyectos organizacionales,
que es el más ilustrado de estos objetivos (Figura 7.6).
Si las metas de la PMO son específicas del proyecto, las metas pueden vincularse a
calificaciones de desempeño o a sobrecostos y cronogramas. Los objetivos específicos de la
división resaltarían la calificación de madurez actual de la división junto con la calificación
deseada. Alternativamente, los objetivos pueden expresarse en términos de calificaciones de
evaluación promedio de los proyectos o en términos de un umbral de pérdidas financieras
debido al fracaso del proyecto.
Es de esperar que los objetivos de la PMO estén orientados a la empresa. Luego, la PMO puede
institucionalizar las mejores prácticas que identifique dentro de la organización a medida que
construye un proceso para la gobernanza de la gestión de proyectos. En este caso, los objetivos de la
PMO se convierten en los valores organizacionales de calificación de madurez, calificación promedio
de todos los proyectos y pérdidas financieras debidas al fracaso del proyecto.
Los esfuerzos para cuantificar las metas organizacionales pueden centrarse en
establecer estándares organizacionales de desempeño para cada una de las facetas de la
gestión de proyectos, como costo, cronograma, desempeño, etc. Por ejemplo, los
objetivos podrían establecer que más del 95% de los proyectos deben cumplirse. tiempo,
o que más del 90% de los proyectos deben estar por debajo del presupuesto, o que debe
haber un 97% de satisfacción del cliente como resultado de la ejecución del proyecto. Por
lo tanto, es necesario tener una imagen realista del estado actual de la organización. Con
esa información en mano, el diseño de la PMO puede abordar estas necesidades
específicas de manera más deliberada.
Un método alternativo para establecer los resultados del desempeño del
proyecto es establecer estándares cuantificados para un proyecto exitoso. Luego,
para cada faceta, se debe especificar el nivel de desempeño que se considerará
aceptable. Por ejemplo, se podría especificar que el desempeño de costos
160-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Cliente

Proveedor
Área de Gestión de Proyectos

Equipo

Comunicaciones
Cambiar
Integración

Contrato

Riesgo

Alcance

Calidad

Cronograma

Costo

0 1 2 3 4 5
Nivel de sofisticación

Figura 7.7 Objetivos de mejora: avance igualitario

calificarse como perfecto si hay un déficit de más del 10%. La rentabilidad se

considera inaceptable si el sobrecoste supera el 250 %. Para ampliar aún más
este concepto, se determinaría cuántos de los proyectos actuales se
corresponden con este rango de aceptabilidad y cuántos deberían
corresponderse con este rango una vez instalada la PMO. Finalmente, los
objetivos de mejora podrían ser tales que el desempeño en todas las áreas
debería mejorarse en un nivel de madurez, o alternativamente podrían ser tales
que todas ellas deberían alcanzar un cierto nivel, digamos, el nivel cuatro
(Figuras 7.7, 7.8 y 7.9). .

Cliente

Proveedor
Área de Gestión de Proyectos

Equipo

Comunicaciones

Cambiar

Integración

Contrato

Riesgo

Alcance

Calidad

Cronograma

Costo

0 1 2 3 4 5
Nivel de sofisticación

Figura 7.8 Objetivos de mejora: objetivo uniforme colectivo

 Implementación de la PMO -161

Objetivo Actual Deseado

Alcance - -
Costo - -
Calidad - -
Cronograma - - -
Riesgo - -
Contrato - -
Integración - -
Cambiar - - -
Comunicaciones - -
Relaciones de equipo - -
Relaciones con el cliente - -
Relaciones con proveedores - -

Figura 7.9 Ejemplo de matriz de objetivos

7.3 COSTOS, BENEFICIOS

Bernstein (2000) señala que a menudo la sugerencia de implementar una PMO

es recibida con escepticismo, ya que se equipara con mayores costos y
burocracia para la organización. Ella explica que esta opinión es desafortunada,
ya que la PMO debe considerarse un aliado de la organización y debe verse
como una adición dinámica al proceso de gestión de proyectos. Sus resultados
resaltan el hecho de que se debe presentar un caso de negocio para la PMO. El
caso de negocio debe definir claramente los beneficios que se derivarán del
entregable del proyecto. El caso de negocio amplía aún más los datos para
mostrar que el costo de la PMO se justifica por los ingresos que aportaría a la
empresa. Los beneficios de la PMO son lograr una gestión de proyectos
formalizada y consistente en toda la organización y lograr mejoras en el
desempeño del proyecto en las áreas de costo, cronograma, alcance y
personas. Los beneficios adicionales son el reconocimiento de la disciplina de
gestión de proyectos y la mejora de la rentabilidad organizacional. Puede
permitir a la organización obtener una ventaja competitiva mediante la
reducción de los costos del proyecto.
Englund y Graham (2001) sugieren un enfoque diferente para determinar el
valor de la PMO para la organización. Recomiendan que el valor se exprese en
términos comerciales, como el retorno de la inversión de la oficina del proyecto,
para que los altos directivos lo entiendan mejor. Por ejemplo, se puede determinar
el aumento en el valor para los accionistas que se produciría si se alcanzara un
objetivo establecido. Esto se puede hacer calculando los beneficios si el tiempo del
ciclo del proyecto se hubiera reducido un 20% en el pasado y cómo esto habría
aumentado el valor de los últimos cinco proyectos que se completaron.
162-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Luego, se debe estimar el número de proyectos que se realizarán cada año

junto con una estimación del valor futuro de la reducción del tiempo del ciclo.
También es necesario determinar cuánto costará implementar la oficina del
proyecto. A partir de estas cifras se puede estimar el retorno de la inversión de
la oficina del proyecto.
Estos beneficios pueden sopesarse con los costos de establecer una PMO. Estos
costos incluyen el costo de personal permanente para la planificación empresarial, la
gestión de proyectos y el mantenimiento de registros personalizados; el costo de una
infraestructura adecuada para esta nueva entidad organizacional; y el costo de las
actividades de capacitación en gestión de proyectos para la organización. Los costos
adicionales de establecer una PMO son los costos involucrados en la tutoría, la
consultoría y el aumento. Es un punto importante que la intensidad y el costo del último
grupo de actividades deberían disminuir a medida que la organización se vuelve cada vez
más madura en la gestión de proyectos. De hecho, la tendencia en el gasto de tiempo y
esfuerzo invertido en actividades de crisis de corto plazo debería ser una medida de
cuánto ha avanzado la organización hacia la excelencia en la gestión de proyectos.

El costo del aumento, la consultoría y la tutoría dependen del tamaño del personal de
gestión del proyecto y, por lo tanto, pueden considerarse costos operativos de
recuperación y no necesariamente costos iniciales. Por ejemplo, Boehm (1981) en el
modelo de estimación de costos COCOMO (Constructive Cost Model) señala que el costo
de la oficina de proyectos cuando se ocupa principalmente de los costos asociados con un
proyecto representa el 4% del costo total del proyecto. Clasifica las funciones de la oficina
de proyectos como gestión a nivel de proyecto, planificación de proyectos, contratos,
enlace y seguimiento del estado.
Kwak y Dai (2000) señalan que la investigación sobre la contribución de una PMO a la
eficacia general de la gestión de proyectos es limitada y anecdótica. El Grupo Gartner
(2000, p. 21) encontró que las organizaciones de sistemas de información que “establecen
estándares empresariales para la gestión de proyectos, incluida una oficina de proyectos
con una gobernanza adecuada, experimentarán la mitad de los sobrecostos, retrasos y
cancelaciones de proyectos importantes que aquellas que no lo hacen”. entonces
(probabilidad de 0,7)”.

7.4 EVALUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS ACTUALES DE GESTIÓN DE

PROYECTOS DE LA ORGANIZACIÓN
Como parte de la planificación de la PMO, sería necesario determinar, en
términos realistas, el estado del entorno organizacional. Para caracterizar la
actitud organizacional hacia el cambio, sería necesario determinar si la cultura
está orientada a proyectos o impulsada por especialidades. Esto se puede hacer
evaluando el estado de la práctica de gestión de proyectos en la organización.
Es necesario determinar cómo se seleccionan y gestionan los proyectos y las
metodologías específicas que se utilizan. Para ello, se realiza un detallado
 Implementación de la PMO -163

Se debe realizar una revisión de la visión, estrategias y objetivos corporativos. Se

debe entrevistar a la alta dirección para resaltar las funciones corporativas y
comerciales actuales de las divisiones y el personal dentro de esas divisiones.
Finalmente, se deben detallar las necesidades corporativas actuales para determinar
el grado de tolerancia para datos inexactos del proyecto y para excesos en el
proyecto. Con esta información, se deben identificar las funciones de la PMO que
mejor sirven a estos propósitos. Más allá de eso, se deben identificar las áreas de
conocimiento que son más importantes. La premisa es que el funcionamiento de la
PMO debe coincidir con las necesidades de gestión de proyectos estratégicos de la
empresa y que las funciones de la PMO en una organización deben definirse
metódicamente. Es importante no intentar una implementación demasiado
ambiciosa en un corto período de tiempo.
Un enfoque para determinar la PMO más eficaz para la organización
sería proporcionar respuestas a las siguientes preguntas.

7.4.1 PMO del proyecto o programa

Se recomienda una PMO que respalde un solo proyecto o un grupo de

proyectos relacionados si la mayoría de las respuestas a las siguientes
preguntas son "no", "no sé" o "no aplica".

- ¿El proyecto tiene un plan de proyecto que sea revisado y aprobado por las
partes interesadas dentro de la organización y por los clientes?
- ¿Se revisan los entregables y el desempeño del proyecto al final de
cada fase del proyecto?
- ¿Se analizan y rastrean las variaciones del plan del proyecto en términos de
cronograma, costo y desempeño?
- ¿Se identifican, analizan, rastrean y gestionan los cambios?
- ¿Tiene el proyecto un estatuto aprobado que proporcione autoridad y
responsabilidad al director del proyecto y establezca los objetivos, el
alcance, los supuestos y las limitaciones del proyecto?
- ¿Se ha preparado una EDT para el proyecto y está aprobada antes de que comience la
ejecución del proyecto?
- ¿Cada proyecto cuenta con un sistema de autorización de obra?
- ¿Se establecen líneas de base para monitorear el desempeño?
- ¿Se ha preparado y publicado un cronograma del proyecto?
- ¿Se preparan estimaciones de costos antes de establecer un presupuesto del proyecto?
- ¿Se ha preparado una previsión de las necesidades de flujo de caja del proyecto?
- ¿Se controla el retrabajo?
- ¿Se identifican roles y responsabilidades a nivel del paquete de trabajo de la
WBS?
- ¿Hay alguien disponible para ayudar y asesorar a los equipos de proyecto sobre las
actividades de gestión de proyectos?
164-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

- ¿Hay capacitación disponible sobre gestión de proyectos para profesionales de

proyectos en toda la organización?
- ¿Están los miembros del equipo del proyecto involucrados en la planificación del trabajo y en la adopción de

compromisos?

- ¿Se identifican y planifican los requisitos de comunicación?

- ¿Se preparan periódicamente informes sobre el estado del proyecto?

- ¿Se realizan revisiones periódicas de los proyectos?

- ¿Se identifican y analizan las desviaciones de desempeño de los planes?

- ¿Se identifican y rastrean los problemas y elementos de acción?
- ¿Se mantienen los registros del proyecto de forma organizada y se archivan para su
uso en proyectos futuros?
- ¿Se identifican, analizan, rastrean y monitorean los riesgos del proyecto?
- ¿Se ha preparado una clasificación general de riesgos para cada proyecto?
- ¿Se preparan planes de contingencia en caso de que ocurra un riesgo identificado?
- ¿Se realizó una reunión de inicio del proyecto?
- ¿Participa activamente el equipo de gestión del proyecto en el proceso
de selección de fuentes y administración del contrato?

7.4.2 PMO a nivel de división

Si las respuestas a al menos el 75% de las preguntas anteriores son “sí”, entonces
una PMO a nivel de división es apropiada. A continuación, evalúe el estado de la
práctica de gestión de proyectos en términos de las siguientes preguntas. Si las
respuestas a la mayoría de estas preguntas son “no”, “no sé” o “no aplica”, entonces
se recomienda una PMO a nivel de división. Esta PMO establecerá estándares y
metodologías a seguir en la gestión de proyectos, revisará y auditará los proyectos
que estén en marcha y brindará apoyo de mentoría a los profesionales del proyecto.

- ¿Se realizan revisiones para determinar si los planes del proyecto cumplen
con los procedimientos organizacionales?
- ¿Se evalúan los datos para evaluar la integridad de los planes del proyecto?
- ¿Hay plantillas y formularios disponibles para ayudar en el desarrollo de planes
de proyecto? ¿Se revisan estas plantillas periódicamente para determinar las
mejoras necesarias?
- ¿Se sigue un procedimiento documentado para la gestión de proyectos?
- ¿Se recopila y utiliza información sobre los resultados del trabajo y de las
actividades realizadas para lograr el proyecto para evaluar el desempeño?
- ¿Se coordina la supervisión de múltiples proyectos relacionados?
- ¿Están disponibles y se siguen procedimientos para el control integrado de cambios?
- ¿Está preparada la documentación para demostrar que el cliente o patrocinador
ha aceptado la fase del producto o proyecto?
- ¿Se revisan periódicamente las herramientas y técnicas utilizadas en los proyectos?
 Implementación de la PMO -165

- ¿Se realizan revisiones independientes de las estimaciones de costos del proyecto para
determinar si son integrales y completas en función del tamaño, la complejidad y la
importancia del proyecto?
- ¿Se recopilan y analizan métricas estándar para evaluar el desempeño de los
proyectos?
- ¿Existe una política de calidad disponible para la organización y para su uso en
proyectos?
- ¿Se realizan auditorías del proyecto y se realizan acciones correctivas como
resultado de las acciones de estas auditorías?
- ¿Existe un procedimiento para asignar personal a los proyectos?
- ¿Se establecen calificaciones y criterios para reclutar y asignar gerentes de
proyecto?
- ¿Se evalúan los factores de la tecnología de las comunicaciones?
- ¿Se sigue un procedimiento para recopilar, categorizar, difundir y archivar
diversos tipos de información del proyecto?
- ¿Se realiza una revisión final del proyecto?
- ¿Hay listas de verificación disponibles para usar en la identificación de riesgos?

- ¿Se llevan a cabo cuestiones orientadas al riesgo con las partes interesadas del proyecto?

- ¿Se analizan los riesgos y las interdependencias de riesgos para evaluar la gama de
posibles resultados del proyecto?
- ¿Está involucrada la gerencia en la determinación de oportunidades específicas a
perseguir y amenazas a evitar como resultado de la identificación y análisis de
riesgos?
- ¿Se realizan revisiones periódicas de los riesgos del proyecto?

- ¿Se realizan auditorías de riesgos?

- ¿Se realizan auditorías de adquisiciones?

7.4.3 PMO a nivel empresarial

Si las respuestas a la mayoría de las siguientes preguntas son afirmativas, una

PMO a nivel empresarial es la más apropiada:

- ¿Se evalúa la satisfacción general del cliente con los entregables del
proyecto al final de cada proyecto?
- ¿Existe un proceso de selección y priorización de proyectos?
- ¿Se realizan revisiones periódicamente para evaluar la eficacia de los
procedimientos de gestión de proyectos utilizados en toda la organización?
- ¿Se mantiene un repositorio de técnicas de mejores prácticas y está disponible para que los
profesionales del proyecto puedan acceder a él?
- ¿Se seleccionan y gestionan los proyectos como una cartera que respalde los objetivos
estratégicos del negocio?
- ¿Se definen objetivos cuantitativos para mejorar el desempeño en la gestión de
proyectos?
166-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

- ¿Se recopila información sobre los costos y beneficios del trabajo del proyecto para la
organización?
- ¿Están disponibles los factores de utilización de recursos y productividad para la planificación de
recursos en proyectos?
- ¿Se recopila información para evaluar la calidad general de cada proyecto?
- ¿Tiene la organización un sistema de gestión del conocimiento?
- ¿Se identifican y clasifican las causas de no conformidad?
- ¿Tiene la organización una carrera profesional en gestión de proyectos?
- ¿La organización cuenta con un programa de certificación para sus profesionales de
proyectos?
- ¿Se utilizan cuadros de competencia junto con un modelo de competencia
para determinar el nivel de competencia apropiado para cada profesional
del proyecto?
- ¿Existe un programa de tutoría disponible para individuos y equipos de
proyecto? ¿Están coordinadas las actividades de tutoría en la organización?
- ¿Cada profesional del proyecto ha preparado un plan individual de
desarrollo y mejora?
- ¿Participa cada persona en un programa de mejora de la gestión de
proyectos organizacionales?
- ¿Existe un sistema de recompensa y reconocimiento basado en equipos?
- ¿Se planifican y presupuestan las actividades de desarrollo del equipo del proyecto?
- ¿La PMO coordina el uso de recursos a través de la gestión
integrada de proyectos?
- ¿Se realiza un seguimiento de las asignaciones de recursos y los esfuerzos individuales de los profesionales del

proyecto?

- Cuando comienza un nuevo proyecto, ¿se revisa para determinar si se debe

seguir una versión escalada de la metodología de gestión de proyectos de la
empresa?
- ¿Se utiliza un sistema de información para la gestión de proyectos que respalde
el alcance, el cronograma, los costos, la planificación y asignación de recursos,
los riesgos y la gestión de cambios? ¿Interactúa con los sistemas contables,
financieros y de recursos humanos de la organización?
- ¿Se puede personalizar este sistema para su uso en proyectos según corresponda?
- ¿Pueden las partes interesadas acceder al sistema directamente?

- ¿Se revisa el sistema periódicamente para evaluar su eficacia?

- ¿Se establecen relaciones de asociación con las partes interesadas del proyecto?
- ¿Tiene la organización un programa de mejora de la gestión de proyectos
con objetivos cuantitativos que aborde los recursos necesarios y las
necesidades de capacitación de la fuerza laboral?
- ¿Se revisa periódicamente este programa de mejora de la gestión de proyectos?
- ¿Se realiza una evaluación comparativa externa para proporcionar un estándar para
medir el desempeño?
- ¿Se revisa periódicamente la función de la PMO para evaluar su eficacia?
 Implementación de la PMO -167

7.5 EVALUACIÓN DE LA CARACTERÍSTICA DE LA

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA AMIGA DEL PROYECTO
Estrategia, como la describe Alfred Chandler (1962), es “La determinación de las
metas y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de
cursos de acción y asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estas
metas” (p. 13 ). El trabajo de Chandler sobre el diseño de organizaciones
modernas en empresas pioneras llevó a la conclusión de que para que la
estructura organizacional sea efectiva y sólida, debe seguir la estrategia de la
organización. La estrategia determina el propósito de la estructura al definir
claramente la visión de la organización, su misión y su negocio.
En la gestión de proyectos, se puede adaptar un espectro de estructuras
organizativas en función de las estrategias organizativas específicas. En elGuía PMBOK®(
2000a), Project Management Institute describe estas estructuras como si estuvieran en
un continuo que va desde organizaciones funcionales hasta organizaciones
proyectizadas. Para cada una de estas estructuras, características tales como la autoridad
del director del proyecto, el porcentaje de tiempo que el personal está asignado al trabajo
del proyecto, el papel del director del proyecto, los títulos utilizados para el director del
proyecto y el personal administrativo disponible para el proyecto. Se delinean el trabajo
de gestión. Una extensión de este concepto incluirá una descripción del papel de la PMO.

7.5.1 Organizaciones funcionales

En una organización funcional, los especialistas o expertos en la materia se agrupan en

una única unidad organizativa. Los proyectos que están en marcha se limitan a un área
de especialidad específica y tienden a no cruzar las líneas divisionales. Los gerentes de
proyectos generalmente carecen de autoridad formal y dependen de relaciones
informales para lograr los objetivos del proyecto. Incluso si se dispone de apoyo
administrativo, el personal tiende a apoyar al director del proyecto sólo a tiempo parcial.
En estas organizaciones, el director del proyecto actúa como asistente de un ejecutivo en
la unidad funcional. El equipo del proyecto está compuesto por el personal de la unidad
funcional, que trabaja en el proyecto sólo a tiempo parcial.
En una organización funcional, se puede establecer una PMO a nivel de unidad funcional
para proporcionar personal que apoye a los gerentes de proyectos, proporcionando funciones
centradas en el proyecto como se describió anteriormente. Sin embargo, si resulta evidente que
el trabajo de proyectos constituye cada vez más el trabajo general de la organización, entonces
la PMO puede comenzar a proporcionar funciones orientadas a la empresa para todas las
unidades organizativas.

7.5.2 Organizaciones orientadas a proyectos

En el extremo opuesto del espectro está la organización orientada a proyectos en la

que todos los miembros del equipo necesarios para cada proyecto apoyan
168-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

el director del proyecto a tiempo completo. El director del proyecto tiene la

responsabilidad total del proyecto. La mayor parte del personal de la organización está
involucrado en el trabajo de proyectos. Como resultado, cada proyecto cuenta con el
personal disponible para manejar las funciones centradas en el proyecto descritas
anteriormente en este libro. De esta forma, se minimizarán las ocasiones de asistencia
por parte de la PMO en las áreas de aumento, tutoría y consultoría. Por lo tanto, la gran
mayoría del esfuerzo de la PMO se dedicará a capacitar, archivar, difundir las mejores
prácticas y defender la profesión de gestión de proyectos.
En una estructura orientada a proyectos, la PMO apoya a toda la
organización centrándose en las funciones orientadas a la empresa. Promueve
esfuerzos coordinados en las áreas de selección de proyectos, priorización,
planificación de recursos, asignación de recursos, procesos, estándares,
métodos, gestión del conocimiento y desarrollo profesional. La PMO supervisa
y coordina los esfuerzos del personal de la oficina de proyectos individual que
apoya a cada director de proyecto.

7.5.3 Organizaciones matriciales

La organización matricial consta de características tanto de las estructuras

funcionales como de las proyectizadas. Las organizaciones matriciales varían desde
una matriz débil hasta una matriz fuerte según el nivel de autoridad, influencia y
poder del director del proyecto, en comparación con el de los gerentes funcionales.
A veces, títulos como expedidor de proyectos, coordinador de proyectos o facilitador
de proyectos significan poderes limitados. Otros indicadores del tipo de matriz son:
el personal administrativo que está disponible para apoyar al gerente del proyecto y
la cantidad de tiempo dedicado al proyecto por cada miembro del equipo. Como
señalaron Cable y Adams (1989), “el establecimiento de una oficina de proyectos
caracteriza el comienzo de una matriz fuerte” (p. 25). Aquí, la PMO proporcionaría
funciones centradas en proyectos y comenzaría a establecer las bases para
funciones orientadas a la empresa.

7.6 PROYECTOS CON EQUIPOS VIRTUALES

Cada vez más, las organizaciones utilizan equipos virtuales para completar proyectos. A
diferencia de un equipo convencional, un equipo virtual trabaja a través del espacio, el
tiempo y los límites organizacionales con vínculos fortalecidos por redes de tecnologías
de comunicación (Lipnack y Stamps, 1997). Dado que el equipo del proyecto virtual cruza
los límites organizacionales, se pueden seleccionar las personas que mejor se adapten al
proyecto, independientemente de su ubicación geográfica o unidad organizativa. Por lo
tanto, una respuesta en equipo se puede implementar virtualmente y a un costo
razonable, mientras que un equipo ubicado en el mismo lugar podría resultar demasiado
costoso. Se pueden agregar fácilmente al proyecto miembros adicionales del equipo y
consultores externos sin necesidad de costos de viaje.
 Implementación de la PMO -169

Sin embargo, existen muchos desafíos y complejidades al trabajar en un entorno

de este tipo. La investigación realizada por Haywood (1998) mostró que los equipos
virtuales eran más difíciles de gestionar y que el desafío clave que enfrentaban los
gerentes de proyectos virtuales eran las dificultades de comunicación. Descubrió
que los proyectos virtuales pueden tardar más en completarse que los proyectos
convencionales.
Dado que el equipo virtual está disperso a lo largo de distancias mayores,
los miembros del equipo no pueden comunicarse fácilmente, al menos no
utilizando medios convencionales. Las comunicaciones informales que ocurren
todos los días en un equipo ubicado en el mismo lugar no están disponibles
para un equipo virtual. Y, si el gerente funcional del miembro del equipo está
ubicado en el sitio y es de fácil acceso, a menudo resulta difícil para ese
miembro del equipo virtual concentrarse en el trabajo del proyecto. En otras
palabras, el trabajo local puede tener prioridad sobre el trabajo de proyecto. Es
fácil para un miembro del equipo sentirse desconectado del proyecto virtual y
verlo como algo que sólo debe hacer después de completar el trabajo “real” en
el sitio. El éxito de un equipo virtual depende de una orientación clara, un
apoyo constante y oportunidades para compartir información. Se requieren
tecnologías, políticas y procesos para facilitar la comunicación,
Una PMO puede ser fundamental para la gestión exitosa de estos proyectos virtuales.
Dado que es posible que los miembros del equipo nunca se reúnan cara a cara en estos
proyectos, un enfoque principal de la PMO en un proyecto virtual es la tecnología de la
información y las comunicaciones. Dado que se requiere una comunicación continua en
cualquier momento para mantener conectados a los miembros del equipo, la PMO puede
ayudar a establecer una estrategia de comunicación para el proyecto virtual. Se utilizarán
sesiones de chat asincrónicas y transmisión de documentos electrónicos en lugar de
discusiones cara a cara e intercambio de documentos.
Se necesita un repositorio de información global para un proyecto virtual. La
PMO puede establecer y mantener una sala de guerra electrónica o una sala de
equipo para el proyecto virtual. Para aumentar la familiaridad entre los
miembros del equipo, la PMO puede incluir una página web personal para cada
miembro del equipo que incluya información sobre la disponibilidad específica
del miembro del equipo y su acceso a herramientas útiles e interesantes. Se
puede incluir un organigrama en el diseño del sitio, junto con un directorio del
equipo del proyecto. El personal de la PMO puede capturar información del
proyecto, almacenar los datos en esta sala electrónica del equipo y hacerla
accesible a todos los miembros del equipo en cualquier momento. Esta sala de
equipo electrónica puede proporcionar registros de reuniones, foros de
discusión y un depósito de documentos del proyecto, que pueden vincularse al
sistema de gestión del conocimiento de la organización.
El equipo virtual no puede existir eficazmente sin una infraestructura de tecnología de la
información. Por lo tanto, la eficiencia y confiabilidad de los sistemas utilizados en las
comunicaciones del proyecto y en la sala del equipo del proyecto son de vital importancia.
170-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

importancia capital en estos proyectos. Si actualmente no hay herramientas compatibles

disponibles para el uso de cada miembro del equipo, entonces se debe establecer un
formato de intercambio de datos común.
La PMO puede brindar asistencia a los gerentes de proyectos para seleccionar los
productos de tecnología de la información apropiados, brindar capacitación en su uso y
mantenerlos para potenciar la colaboración laboral. A medida que nuevos miembros del
equipo se unen al proyecto, el personal de la PMO puede capacitarlos en las herramientas
y protocolos que se utilizarán. En ocasiones, puede ser necesario un entorno anónimo
para la comunicación. En otras ocasiones, es necesario que todos se comuniquen
directamente, especialmente cuando se trabaja para generar entendimientos comunes
del proyecto. Sin embargo, en otras ocasiones, es posible que sólo un pequeño grupo de
miembros del equipo necesite comunicarse sobre cuestiones técnicas específicas. Por
tanto, se requiere formación, tanto en el uso de las herramientas como en los métodos
para comunicarse, sin interacción cara a cara, con miembros concretos del equipo o con
todo el equipo. Se deben establecer estándares para facilitar acuerdos entre los
miembros del equipo sobre cuándo y cómo estarán disponibles para la colaboración en
tiempo real y cómo responderán a las solicitudes. Se debe establecer un sistema de
comunicaciones regulares y estructuradas a través de conferencias telefónicas, foros de
discusión en línea y videoconferencias. Se debe hacer todo lo posible para garantizar que
la tecnología utilizada se considere un método de colaboración y no una fuente de
conflicto.
En un proyecto virtual, el compromiso con el proyecto por parte del director del
proyecto y los miembros del equipo debe ser más fuerte que en proyectos
convencionales. La PMO en este entorno puede facilitar el desarrollo de un proceso de
equipo para definir cómo se gestionará el trabajo del equipo; cómo se estructurará el
flujo de trabajo para que todas las tareas del proyecto (Figura 7.10) no se consoliden en la
misma ubicación; cómo se almacenará, accederá y compartirá la información; y quién
revisará los documentos y entregables. Puede facilitar el establecimiento de objetivos
claros del proyecto y resultados comerciales como

- Planificación

- Diseño conceptual
- Pruebas
- Diseño detallado
- Evaluación del producto
- Gestión de proyectos
- Administración centralizada del sistema
- Gestión del sistema local
- Mesa de ayuda

- Soporte en línea

Figura 7.10 Deberes del proyecto (virtual o tradicional)

 Implementación de la PMO -171

base sólida para el trabajo del equipo virtual. La PMO puede establecer un procedimiento
para rotar tareas administrativas entre los miembros del equipo de forma regular. Este
reparto de tareas puede ayudar a que un equipo virtual parezca más tangible para sus
miembros.
La dispersión geográfica puede tener implicaciones culturales en las comunicaciones.
Las barreras del idioma y las diferencias horarias presentan otros desafíos. Por ejemplo,
la información puede interpretarse de manera diferente debido a una percepción cultural
errónea. Una idea, comportamiento o actitud expresada por el miembro del equipo
puede ser el resultado de un valor cultural diferente. La PMO puede ayudar a minimizar
cualquier malentendido que pueda deberse a diferencias culturales del equipo del
proyecto virtual. Finalmente, el personal de la PMO puede trabajar con miembros
individuales del equipo de un proyecto virtual si parece que un miembro del equipo
puede sentirse fuera del circuito o si es evidente que un miembro del equipo no participa
plenamente.
Debido a la falta de colaboración con el director del proyecto, cada miembro del
equipo necesitará más garantías de que sus contribuciones sean valoradas, de que
sus ideas serán escuchadas y de que dichas ideas se desarrollarán en beneficio del
proyecto. Cada miembro del equipo debe sentir que tiene visibilidad para el director
del proyecto y la alta dirección. Más que equipos colocados, y probablemente en
diferentes formas, los equipos virtuales requieren protocolos de trabajo que
incluyen cómo resolver conflictos, cómo escalar los problemas, cómo garantizar que
cada persona participe y cómo manejar las actividades administrativas. Por último,
se debe compartir la información sobre el rendimiento y la productividad. Como
afirman Lipnack y Stamps (1997), “Un individuo sin información no puede asumir
responsabilidad; un individuo al que se le proporciona información no puede evitar
asumir la responsabilidad”.

7.7 PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO

La implementación de la PMO debe tratarse como cualquier otro proyecto, más aún
para resaltar la planificación y ejecución efectivas. Es importante identificar los
criterios de éxito de la PMO y de la gestión de proyectos en la organización. Se
deben establecer métricas para medir las mejoras como resultado de la
implementación de la PMO. En términos tangibles, se deben identificar los posibles
impactos de la PMO en lo siguiente: proyectos individuales, cartera de proyectos,
impacto en los costos del proyecto, mejora de la moral y beneficios operativos. Se
recomienda una implementación de arriba hacia abajo para que la PMO no sea vista
como otra capa de burocracia sino más bien como una unidad organizacional que
agrega valor a la empresa.
En primer lugar, la PMO debe crearse y establecerse como una entidad dentro de la
organización. Como tal, debe contar con el personal adecuado y debe haber disponible
un amplio espacio de oficina. Se necesita un estatuto para la implementación de la PMO,
similar a un estatuto para un proyecto específico. Aquí, la carta especificará la
172-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Propósito de la PMO en la organización. El estatuto otorgará a la PMO la

autoridad y responsabilidad de aplicar recursos organizacionales a las
actividades que están dentro de su competencia. El patrocinador de la PMO
debe preparar el estatuto y aprobarlo. Él o ella también debe obtener el
consentimiento y la aprobación de los gerentes ejecutivos apropiados de
toda la organización. Este estatuto destacará el apoyo ejecutivo para la
implementación de la PMO y sirve como trampolín para las actividades
posteriores de la PMO (ver Apéndice 7A). El organigrama de la PMO,
incluidas las funciones y responsabilidades, debe prepararse y difundirse
en la organización.
A continuación, la PMO debe preparar un plan detallado para sus
operaciones. El plan debe contener objetivos específicos de la organización, ya
que respaldan la visión de las actividades de gestión de proyectos (Figura 7.11).
Para ello, el plan debe especificar hitos, como el primer impacto visible, los
hitos intermedios y el objetivo de finalización (Figuras 7.12 y 7.13). La PMO
requiere una declaración de alcance, una EDT (Figura 7.14), métricas para medir
su desempeño y un plan de gestión de comunicaciones. Y, como cualquier otro
proyecto, el plan para la implementación de la PMO debe distribuirse a las
partes interesadas para información, revisión, comentarios y aprobación
(Figura 7.15). El plan de implementación de la PMO debe ser integral e incluir
una declaración de objetivos, un diagrama de red, un gráfico de barras,
información tabular, una estimación del costo total, roles y responsabilidades. y
el flujo de caja necesario (Figuras 7.16 y 7.17). Se deben describir los enfoques
de gestión de la comunicación. Durante los ciclos regulares de informes, se
deben emitir informes de progreso apropiados que indiquen las variaciones y
modificaciones del plan.

- Determinar el éxito del proyecto

- Indicadores de éxito del cliente
- Factores de éxito del equipo
- Evaluar la madurez de la gestión de proyectos
- División
- Empresa
- Cuantificar la competencia del director de proyectos
- Rendimiento del proyecto
- Cartas credenciales
- Educación continua
- Cuantificar la competencia del equipo del proyecto
- Indicadores de desempeño de los miembros del equipo

- Indicadores de desempeño de tareas

Figura 7.11 Índices de desempeño: atributos del éxito del proyecto

 Implementación de la PMO -173

- Métricas para la evaluación del éxito

- Hitos intermedios y métricas
- Primera mejora notable
- Beneficios intermedios
- Corto plazo, 3 meses
- Impacto organizacional general
- Necesidades metodológicas inmediatas
- Medio plazo, 3 a 6 meses
- Implementar una PMO operativa
- Función de soporte
- Largo plazo, más de 6 meses
- PMO completamente funcional
- Implementar base de datos de cartera de proyectos.
- Formalizar la generación y distribución de informes.

Figura 7.12 Desarrollar hitos de implementación

- Proyecto
- 3 meses–1 año
- División
- 1 a 3 años
- Empresa
- 3 a 7 años

Figura 7.13 Regla general del horario

Oficina de Gestión de Proyectos

Centrado en proyectos Orientado a la empresa

Funciones Funciones

Aumentar Mentor Consultar Tren Práctica Archivo Promover

Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal

Hardware Hardware Hardware Hardware Hardware Hardware Hardware

/Software /Software /Software /Software /Software /Software /Software

Operando Operando Operando Operando Operando Operando Operando

Fondos Fondos Fondos Fondos Fondos Fondos Fondos

Figura 7.14 WBS para PMO

174-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

- Desarrollar procedimientos de gestión de proyectos específicos de la organización

- En todas las áreas de la gestión de proyectos

- Para todas las divisiones

- Usar como base para

- Promoviendo
- Capacitación

- Consultante
- tutoría
- aumentando
- Difundir
- Archivar

Figura 7.15 Plan de implementación de la PMO

- Personal
- Todas las áreas funcionales de la PMO
- Promocionar, capacitar, consultar, orientar, aumentar, practicar,
archivar
- Infraestructura
- Personal de apoyo
- Planta física
- Financiamiento de actividades profesionales para mantener la moneda

Figura 7.16 Costo de la PMO

Costo de la infraestructura para

Promocionar Archivo Práctica Capacitar Consultar Mentor Aumentar
Alcance - - - - - - -
Costo - - - - - - -
Calidad - - - - - - -
Cronograma - - - - - - -
Riesgo - - - - - - -
Contrato - - - - - - -
Integración - - - - - - -
Informes - - - - - - -
Comunicaciones - - - - - - -
Relaciones de equipo - - - - - - -
Relaciones con el cliente - - - - - - -
Relaciones con proveedores - - - - - - -

Figura 7.17 Estimar el esfuerzo

 Implementación de la PMO -175

- déficit en
- Gestión de Asuntos de Personas
- Gestión de problemas de cosas
- Alcance de las actividades de la PMO
- Organización central
- Operaciones a nivel de estado estacionario
- Actividades de recuperación
- Actividades preventivas
- Lapso de influencia
- Proyecto
- División
- Organización

Figura 7.18 Factores de cronograma/costo

En este punto, los miembros del personal de la PMO serían conscientes del
alcance de sus responsabilidades y de la manera en que deben interactuar con otros
en la organización. La implementación de la PMO representa un cambio cultural
importante para la organización. Por lo tanto, se debe reservar tiempo para
reuniones con las partes interesadas para discutir el valor agregado que el personal
de la PMO aporta a la organización. Es posible que se requieran una serie de
sesiones informativas e incluso talleres para que las personas de toda la
organización reconozcan el propósito de la PMO (Figura 7.18). La PMO debe ser vista
como una unidad complementaria y de apoyo, y no como una estructura
administrativa rígida que no permite la creatividad y flexibilidad necesarias que
requieren los directores de proyectos.
La implementación exitosa depende del personal asignado a la PMO. El
personal necesita conocimiento de los procesos comerciales actuales en la
organización y experiencia en el manejo del modelo operativo actual. La
competencia en la gestión de proyectos se mide por el desempeño del
proyecto, las credenciales o la capacitación formal.
Las fases del ciclo de vida del proyecto de implementación de la PMO deben
consistir en los siguientes cinco pasos (Figura 7.19).

- Establecer visión y estrategia

- Preparar el plan de ejecución
- Establecer prioridades
- Ayudar a proyectos individuales
- Operar y mantener la PMO

Figura 7.19 Ciclo de vida de la PMO

176-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

[Link] la visión y la [Link] PMO puede ser un complemento al

método existente de gestión de proyectos en la organización, la PMO puede
establecerse para implementar actividades comerciales nuevas y revisadas
para la gestión de proyectos en la organización, o la PMO puede
establecerse para gestionar todas las funciones de gestión de proyectos. en
la organización. Por tanto, la visión de la PMO debe ser flexible. Se deben
considerar cuestiones como cómo cambiaría la organización gracias a la
PMO, cuál es la dirección de la organización en términos de gestión de
proyectos y qué se incluye y excluye en la gestión de proyectos. Para definir
la estrategia de la PMO, se debe considerar lo que la organización está
haciendo ahora en la gestión de proyectos y luego identificar los supuestos
y limitaciones actuales. También se deben evaluar los factores
organizacionales clave para el éxito, los programas y prioridades de los
competidores, las fortalezas y debilidades de la organización a la luz de la
competencia y los probables cambios externos. Con base en la información
así recopilada, se debe definir qué alternativa de PMO se adaptaría mejor a
la dirección organizacional.
[Link] un plan para el programa de PMO para guiar su ejecución.
Este plan debe incluir un plan de transición para la PMO. Se requerirán
cambios en la cultura, el poder y las responsabilidades. El plan debe
guiar la implementación de la PMO, eliminar o reducir la incertidumbre
en los roles y responsabilidades, documentar los supuestos y
limitaciones, proporcionar una base para monitorear y controlar la
implementación de la PMO y facilitar la comunicación con las partes
interesadas. El plan debe incluir interfaces organizacionales porque es
necesario eliminar las barreras entre organizaciones para facilitar la
gestión del conocimiento. En la preparación de este plan debería
participar un grupo directivo compuesto por representantes de las
distintas unidades organizativas. El grupo directivo debe revisarlo y
aprobarlo para fomentar el compromiso y la aceptación.
[Link] y establecer [Link] enfoque inicial de la PMO debe centrarse en los
problemas más importantes que están bloqueando la mejora de los resultados del proyecto.
Puede ser necesario concentrarse en las funciones de tutoría y aumento
si el concepto de PMO recién se está introduciendo en toda la
organización. Con el tiempo, el énfasis cambiará para centrarse más en
la capacitación y promoción de funciones para defender eficazmente la
cultura de gestión de proyectos en toda la organización.
[Link] el trabajo [Link] que será necesario modificar los
procesos y prácticas de gestión de proyectos, el personal de todas las
organizaciones interesadas debe participar activamente durante la
implementación. La naturaleza de la PMO es tal que requiere trabajo
colaborativo. Una mayor participación puede fomentar un mayor
compromiso, un mayor intercambio de lecciones aprendidas, una mejor
coordinación y una alerta temprana sobre los problemas.
 Implementación de la PMO -177

[Link] y facilitar los proyectos de la organizació[Link] este punto, la PMO guiará

los proyectos individuales. Con ese fin, la PMO implementará metodologías
consistentes para gestionar el costo, el cronograma, el alcance y la calidad de
algunos proyectos. Se recomienda que dichas conversiones se realicen en
proyectos piloto antes de su implementación total en proyectos más grandes.
Además, si la organización apenas está comenzando a avanzar hacia la gestión
de proyectos, se recomienda un enfoque piloto que consista en utilizar una PMO
para ayudar a un programa, división o unidad organizacional. Por último, no
todas las funciones pueden implementarse a la vez, ni tampoco en todas partes
a la vez.
[Link] y mantener la [Link] vez que la PMO esté operativa, sus actividades
deben ser rastreadas y monitoreadas mediante la recopilación y el análisis de
métricas. Periódicamente se deberá realizar una auditoría externa de los
esfuerzos en marcha. Dichas auditorías considerarán las perspectivas del
personal de la PMO, los gerentes de proyectos de la organización, los gerentes
funcionales y la dirección ejecutiva. Dado que la dirección ejecutiva proporciona
la visión, los recursos y las políticas para resolver los problemas, su participación
debe ser continua, pero sin interferencias. Se espera que la dirección ejecutiva
realice revisiones de la eficacia de la PMO a la luz de las iniciativas de mejora
continua. Luego, la dirección ejecutiva comunica los resultados y el progreso a
todas las partes interesadas.

Se recomienda un plan de implementación por etapas para la PMO,

principalmente porque dicha implementación es un proyecto a largo plazo. El
concepto general es simple y lógico, pero implica muchos elementos y pasos.

7.8 DESPLIEGUE DE LA PMO

Los factores que influyen en el apoyo a una PMO surgen de los objetivos
organizacionales de excelencia y del nivel de apoyo organizacional. El deseo
organizacional de excelencia puede centrarse en el desempeño proyecto por
proyecto, el éxito del proyecto divisional, el desempeño en la gestión de proyectos
organizacionales o un objetivo para lograr un nivel de madurez en la gestión de
proyectos organizacionales específico. Las cuestiones que definen el apoyo
organizacional en el establecimiento de la PMO son el nivel de financiamiento
asignado a la PMO, la posibilidad de alterar el status quo y la probabilidad de
desencadenar cambios en el equilibrio de poder en la estructura organizacional.
En cuanto al despliegue de la PMO, cuanto más altas sean las metas, mayor
debería ser la ubicación de la PMO (Figura 7.20). Como primera aproximación, la
región de influencia de la PMO se extenderá a todas las unidades organizativas que
reportan al patrocinador de la PMO. Si la PMO es una unidad de un solo proyecto,
los beneficios de la PMO sólo se pueden sentir dentro del proyecto (Figura 7.21). Por
otro lado, si la PMO depende del director ejecutivo de la empresa, entonces el
178-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

La empresa

División A División B División C División D ¿PMO?

Unidad A1 Unidad D1 Unidad D2 Unidad D3 Unidad D4

Unidad A2
Subunidad D21
Unidad A3
Subunidad D22

Subunidad D23

Subunidad D24

Proyecto X Proyecto mi
ct Y Proyecto Z ¿PMO?

¿PMO?

Figura 7.20 Colocación de la PMO

Las políticas, procedimientos y mejoras realizadas por la PMO tendrán

efectos profundos en todos los aspectos del esfuerzo organizacional
(Figura 7.22). Se debe evaluar la situación actual de la organización para
determinar el estado de las prácticas organizacionales y el trabajo que
se debe realizar y luego diseñar una PMO que apoye mejor a la
organización considerando las prácticas, competencias, objetivos,
resistencia al cambio, políticas y valores en curso. y preferencias (Figura
7.23). El punto importante es que la PMO satisfaga las necesidades de la
organización. Puede ser necesario un enfoque por etapas, comenzando
primero con el apoyo de la PMO a un proyecto o una serie de proyectos
y luego respaldando proyectos multifuncionales y, finalmente,
respaldando todos los proyectos de la organización con una gama
completa de funciones. Sin embargo,
Idealmente, la PMO debería estar equipada para todos los elementos de su
estatuto. Con una implementación y operación adecuadas de la PMO, se espera que
con el tiempo se hagan dos observaciones significativas. En primer lugar, el esfuerzo
general necesario por parte de la PMO para ayudar y facilitar las actividades del
proyecto debería disminuir con el tiempo. La otra observación importante debería
estar en la combinación de funciones. A medida que la organización madura, una
porción menor del esfuerzo de la PMO se destinará a aumentar, asesorar y
consultar, lo que indica que el modo de gestión de crisis de la gestión de proyectos
ya no se practica en esta organización (Figura 7.24).
 Empresa

divid sión divid sión divid sion

Figura 7.21 Cobertura del área del proyecto

Implementación de la PMO -179
 Empresa

divid sión divid sión divid sion

180-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Figura 7.22 Área de Cobertura Universal

 Implementación de la PMO -181

Proyecto División Organización

Promover - - -
Archivo - - -
Práctica - - -
Tren - - -
Consultar - - -
Mentor - - -
Aumentar - - -

Figura 7.23 Estimación del número de beneficiarios y cobertura organizacional

Funciones empresariales

Organización madura
Modo de gestión de crisis

Figura 7.24 Actividades de la PMO

CONCLUSIONES
La implementación de la PMO debe planificarse y ejecutarse como cualquier otro
proyecto. Como tal, se debe prestar atención a los objetivos del proyecto en
términos de ubicación administrativa, cronograma, costo y métricas mediante las
cuales se mide el resultado del proyecto. Una vez que la PMO haya estado en pleno
funcionamiento durante un tiempo, no sólo se aligerará la carga organizacional de
los proyectos fallidos, sino que, al mismo tiempo, el costo operativo general de la
PMO también debería disminuir.
 APÉNDICE 7A
GESTIÓN DE PROYECTOS
CARTA DE OFICINA

Director, PMO Teléfono Fax Correo electrónico

Vicepresidente de Proyectos Teléfono Fax Correo electrónico

Objetivos

Alcance

Responsabilidades

Suposiciones

Restricciones

Riesgos principales

Principales hitos

Aprobaciones:

Director, PMO Firma Fecha

Vicepresidente de Proyectos Firma Fecha

Vicepresidente #1 Firma Fecha

Vicepresidente #2 Firma Fecha

Vicepresidente #N Firma Fecha

183
 8
LA PMO Y
PROFESIONAL
RESPONSABILIDAD

8.1 RESUMEN
Cada proyecto consta de una serie de decisiones de distintos grados de importancia.
Estas decisiones nos obligan a elegir la mejor manera de responder, comportarnos o
reaccionar. En muchas situaciones, debemos hacer concesiones en términos de
cronograma, costo y consideraciones de calidad. Se deben considerar las influencias
personales, técnicas y organizativas. La satisfacción del cliente también es una
preocupación importante. En los proyectos, a menudo es difícil incluso saber quién es el
cliente y, sin embargo, el director del proyecto debe gestionar intereses en competencia
entre múltiples clientes. Muchos elementos afectan cada decisión del proyecto. Como
señaló el Project Management Institute en elGuía PMBOK®(2000a), las decisiones sobre
proyectos se extienden más allá de la organización e incluyen influencias sociales,
económicas y ambientales. Con la creciente globalización de la gestión de proyectos, las
actividades de los proyectos han asumido mayores dimensiones. En consecuencia, “las
organizaciones son cada vez más responsables de los impactos resultantes de un
proyecto... así como de los efectos de un proyecto en las personas, la economía y el
medio ambiente mucho después de su finalización” (p. 27).
Por lo tanto, cada persona que trabaja en un proyecto debe asumir la responsabilidad
de sus acciones. La importancia de esta faceta de las funciones fue señalada por el
Project Management Institute en suEstudio de delimitación de funciones del profesional
de gestión de proyectos (PMP)(2000b). Aquí, Project Management Institute celebró una
serie de reuniones para definir las responsabilidades de los profesionales en la gestión de
proyectos. Las reuniones dieron como resultado la identificación de varios dominios de
desempeño que definen la profesión de gestión de proyectos. Estos dominios consistían
en los cinco grupos de procesos en elGuía PMBOK®

185
Traducido del inglés al español - [Link]

186-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

- Procesos - Comportamiento

- Iniciado - Profesionalismo
- Plan - Legal
- Ejecutar - Ético
- Control - Moral
- Cerca

Figura 8.1 Responsabilidades del Gerente de Proyecto

(inicio, planificación, ejecución, control y cierre), con la incorporación de un

nuevo dominio: la responsabilidad profesional. El nuevo dominio cubre el
comportamiento legal, ético, moral y profesional (Figura 8.1).
Cualquier decisión de rutina que tome como director de proyecto o miembro del
equipo tendrá aspectos de responsabilidad profesional. Quizás sea necesario tomar
decisiones difíciles. Las decisiones pueden afectar la vida de un empleado, la capacidad de
un proveedor para permanecer en el negocio o la seguridad de un cliente. La toma de
decisiones basada en la falta de un consenso claro o en información incompleta es una
realidad en el trabajo de proyectos. No todo es cuantificable ni predecible. Es importante
pensar en las consecuencias de cada decisión, a menudo con muy poco tiempo disponible
para hacerlo. Se deben considerar alternativas. Como profesional de proyectos, uno debe
decidir el curso de acción correcto a seguir. Hay que dar un paso atrás y considerar las
implicaciones más amplias de las decisiones que se toman.
A veces, es difícil articular el dilema real y, como resultado, resulta difícil
formular soluciones claras y posibles. En la gestión de proyectos, este es un
desafío especial, dados los requisitos incompletos o ambiguos y en constante
cambio del proyecto, los múltiples puntos de vista de las diferentes partes
interesadas y las responsabilidades conflictivas entre los gerentes de proyecto y
sus contrapartes gerentes funcionales. No existe una metodología estructurada
que pueda seguirse en todas las situaciones. Por lo tanto, gran parte de nuestro
comportamiento en el proyecto se deriva de las decisiones personales que
tomamos sobre lo que creemos que es lo correcto o lo incorrecto. En otras
palabras, se requiere un juicio considerable.
El dilema es cómo podemos garantizar mejor que asumimos la responsabilidad
profesional de nuestras acciones. No existen reglas o pautas universales a seguir. En
última instancia, su conciencia siempre debe ser más importante para usted que lo
que otros, que tal vez no estén completamente informados sobre sus circunstancias,
piensen de usted. Además, es importante poder estructurar y registrar las
decisiones que se toman para poder explicarlas a todos los involucrados.
La responsabilidad profesional como director de proyectos está directamente ligada
al sentido personal de responsabilidad, tanto hacia la profesión como hacia la propia
organización. Como Rosen et al. (2000), las personas, las relaciones y la cultura están
inextricablemente vinculados. “El desafío para todos nosotros es aprender a
 La PMO y la Responsabilidad Profesional -187

aprender." Project Management Institute (2000b) establece cinco tareas diferentes y

declaraciones de conocimientos y habilidades dentro del dominio de desempeño de la
responsabilidad profesional que la PMO puede utilizar como punto de partida para
orientar a sus profesionales de gestión de proyectos en esta área. Pero la cuestión del
comportamiento profesional debería estar entrelazada en estas cinco áreas.

8.2 GARANTIZAR LA INTEGRIDAD Y EL PROFESIONALISMO

Project Management Institute (2000b) afirma la importancia de garantizar la

integridad y el profesionalismo mediante el cumplimiento de los requisitos legales y
las normas éticas. Esto se hace para proteger a la comunidad de gestión de
proyectos y a todas las partes interesadas. La base de este proceso es el
conocimiento de los requisitos legales, los estándares éticos, los valores
comunitarios y los valores de los accionistas. Nuevamente, se requiere un juicio
apropiado para interpretar los requisitos y adaptarlos a la situación actual.
Project Management Institute ha establecido estándares éticos de conducta
para sus miembros y un código de conducta para profesionales certificados en
gestión de proyectos. La PMO puede establecer estándares similares para el
personal de proyectos de su organización, con un enfoque en fomentar acciones de
manera ética y profesional. Puede establecer responsabilidades específicas para los
clientes, usuarios, el público y otras partes interesadas a la luz de la visión y los
valores específicos de la organización. La PMO puede describir requisitos legales
específicos y otros requisitos exclusivos de la organización que deben seguirse. Por
ejemplo, la PMO puede indicar en estos estándares cómo un profesional de
proyectos debe manejar mejor una situación de conflicto de intereses. Estos
estándares no deben expresarse en términos de una lista de verificación sino más
bien como pautas a considerar cuando surgen situaciones difíciles. Una lista de
verificación podría desalentar consideraciones sobre las implicaciones de cada
decisión. En cambio, se debe poner énfasis en cómo interpretar los requisitos
legales, evaluar las decisiones y garantizar la coherencia en las acciones.
Además, la PMO puede brindar apoyo facilitador a los profesionales del
proyecto para ayudar a promover la integridad y el profesionalismo
individuales. El papel facilitador es particularmente importante; A menudo
es útil tener una parte neutral a quien consultar para ayudar a pensar en
una decisión específica. Como facilitador, el miembro del personal de la
PMO puede actuar como asesor personal de desempeño para ayudar a
manejar situaciones difíciles. Los miembros del personal de la PMO, que
tienen el punto de vista adecuado y la experiencia en la gestión de
proyectos, comprenderán lo que implica en términos de los desafíos de la
gestión de cada proyecto. En consecuencia, pueden resaltar aquellas
soluciones que han considerado efectivas en situaciones similares y
aquellas soluciones que no son apropiadas y deben evitarse. En esta
función, el personal de la PMO puede ofrecer sugerencias para considerar,
incluidos los recursos disponibles,
188-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

8.3 CONTRIBUCIÓN A LA BASE DE CONOCIMIENTOS DE

GESTIÓN DE PROYECTOS
La importancia de contribuir a la base de conocimientos sobre gestión de
proyectos ha sido destacada por Project Management Institute (2000b). Esto se
hace compartiendo lecciones aprendidas, mejores prácticas e investigaciones.
Como resultado, la profesión avanza y las capacidades de cada profesional
aumentan.
Una de las principales funciones de la PMO, tanto a nivel de proyecto como
de empresa, es la gestión del conocimiento. El enfoque de la PMO está en el
desarrollo de nuevos conocimientos en la gestión de proyectos y nuevos usos
del conocimiento existente. La PMO comprende el conocimiento del impacto
del proyecto en el negocio y en la cultura y los procedimientos de la
organización. En lugar de simplemente recopilar datos y archivarlos, la PMO se
centra en recopilar lecciones aprendidas en los proyectos y luego utilizarlas
para promover cambios positivos dentro de la organización. En otras palabras,
la PMO convierte estos datos en información útil y confiable a la que podrán
acceder futuros proyectos.
Para que las decisiones puedan basarse en conocimientos más que en
opiniones, la PMO establece un sistema de gestión del conocimiento para uso de los
profesionales del proyecto. A través del liderazgo de la PMO, se puede establecer
una comunidad de práctica en gestión de proyectos en la organización. El objetivo
de la PMO es promover la mejora continua en la práctica de gestión de proyectos de
la organización. Esto sólo puede lograrse centrándose en la gestión del
conocimiento y utilizando este conocimiento como base para las decisiones y
acciones en los proyectos. Es importante reconocer que cada decisión debe basarse
en conocimientos sólidos.

8.4 MEJORAR LA COMPETENCIA INDIVIDUAL

Como parte del ámbito de la responsabilidad profesional, Project Management
Institute (2000b) enfatiza la necesidad de mejorar la competencia individual para
aumentar y aplicar el conocimiento profesional y mejorar los servicios. El
desempeño adecuado del proyecto tiene una relación directa con el éxito del
proyecto, y la competencia del director del proyecto proporciona la base para el
desempeño del proyecto (Project Management Institute, 2001).
Mejorar la competencia individual está en línea con la función empresarial de
desarrollo profesional de la PMO. Al establecer estándares de competencia, la PMO
puede ayudar a los profesionales de proyectos a gestionar con éxito el trabajo de
sus proyectos. Puede establecer comportamientos, conocimientos y habilidades
específicos necesarios para cada puesto de gestión de proyectos. Luego, la PMO
difundirá estas descripciones y pautas a los profesionales de gestión de proyectos
de toda la organización. Esto, a su vez, puede llevar a la identificación de
necesidades específicas de capacitación y requisitos de certificación que
 La PMO y la Responsabilidad Profesional -189

mostrar los conocimientos, habilidades y habilidades necesarios para el éxito en cada nivel de
gestión de proyectos con base en estos estándares de competencia. La PMO establece además
descripciones de puestos y una trayectoria profesional en gestión de proyectos. A nivel
empresarial, la PMO puede identificar necesidades futuras de proyectos, anticipar ofertas de
trabajo e identificar a los mejores candidatos para los puestos.

8.5 EQUILIBRIO DE LOS INTERESES DE LAS PARTES INTERESADAS

El cuarto punto sobre la declaración de conocimientos y habilidades aborda la

necesidad de equilibrar los intereses de las partes interesadas. Para satisfacer
necesidades y objetivos en competencia, sería necesario ejercer el juicio para
determinar una resolución justa, negociar, comunicar de manera efectiva y resolver
conflictos (Project Management Institute, 2000b).
A medida que los proyectos avanzan más hacia un enfoque impulsado por el
cliente (Barkley y Saylor, 1995), la PMO puede desempeñar un papel clave en esta
área. Construir y mantener relaciones con clientes y partes interesadas es un
proceso continuo y no puede darse por sentado. A menudo, los proyectos fracasan
como resultado de una mala gestión de las relaciones con los clientes. La PMO
puede promover, a nivel empresarial, una visión unificada centrada en la
comprensión del cliente y el establecimiento de relaciones a largo plazo con él.
Puede establecer una plantilla para un plan de gestión de relaciones con el cliente
para abordar elementos como la identificación formal del cliente, la gestión del
compromiso, la gestión de las comunicaciones, los requisitos de presentación de
informes, la distribución de la información y la gestión de la satisfacción del cliente.
Los proyectos tienden a satisfacer las necesidades de múltiples clientes. En muchos casos es difícil reconocer

todos los requisitos del cliente y satisfacerlos. La PMO puede proporcionar pautas para ayudar a los equipos de

proyecto a realizar un análisis de las partes interesadas como parte de la metodología de gestión de proyectos. Debido

a que los clientes pueden tener requisitos competitivos, la PMO puede establecer un proceso de análisis y gestión de

requisitos. La PMO puede ayudar a facilitar las sesiones de recopilación de requisitos entre los clientes a través de

enfoques como encuestas, entrevistas, grupos focales y estudios de usabilidad. Puede brindar apoyo en la recopilación

e interpretación de requisitos, ya que unos requisitos bien definidos proporcionarán la base técnica para el proyecto.

Estar al tanto de los avances tecnológicos en la zona, La PMO también puede recomendar las herramientas de gestión

de requisitos más recientes para su uso en proyectos. Una vez definidos los requisitos, la PMO trabajará con los clientes

para garantizar que sus necesidades y requisitos se hayan expresado claramente y para establecer criterios de

aceptación para el proyecto. Además, puede ayudar a los equipos de proyecto a establecer un repositorio de requisitos

para la gestión de cambios que inevitablemente ocurrirán a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Este proceso ayudará

a garantizar que la calidad esperada y prevista por el cliente sea la misma que la calidad real que ofrece el proyecto.

puede ayudar a los equipos de proyecto a establecer un repositorio de requisitos para la gestión de cambios que

inevitablemente ocurrirán a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Este proceso ayudará a garantizar que la calidad

esperada y prevista por el cliente sea la misma que la calidad real que ofrece el proyecto. puede ayudar a los equipos

de proyecto a establecer un repositorio de requisitos para la gestión de cambios que inevitablemente ocurrirán a lo

largo del ciclo de vida del proyecto. Este proceso ayudará a garantizar que la calidad esperada y prevista por el cliente

sea la misma que la calidad real que ofrece el proyecto.

190-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Para fomentar la participación en decisiones más amplias sobre los requisitos del
cliente y el progreso del proyecto, la PMO puede ayudar a los miembros del equipo a
mirar más allá de sus propios paquetes de trabajo asignados individualmente y
responsabilidades específicas del proyecto. Este proceso puede ayudar a vincular los
propósitos de la organización y del proyecto con los requisitos del cliente. La PMO puede
adoptar una visión más amplia y ayudar a facilitar una asociación con los clientes de
principio a fin.
En ocasiones, los requisitos contradictorios entre clientes y partes
interesadas pueden ser tales que los conflictos en el proyecto sean
rampantes. Como señalaron Meredith y Mantel (2000), el conflicto en el
mundo de los proyectos es inevitable ya que la gestión de proyectos
involucra a diferentes partes interesadas, incluido el equipo del proyecto,
los clientes, la organización ejecutora, los proveedores y las partes
interesadas. Si los conflictos no se abordan adecuadamente, pueden
socavar el éxito potencial del proyecto. Nuevamente, la PMO puede servir
para facilitar la identificación de diferencias entre el equipo del proyecto y
las partes interesadas y la resolución de estas diferencias. Como facilitador,
la PMO trabajará con el equipo para discutir los métodos apropiados de
resolución de conflictos para usar en las diferentes etapas del proyecto.
La retención de clientes es un factor clave en el éxito competitivo y está
estrechamente ligada a la satisfacción del cliente. Como resultado, los proyectos se miden
en términos de satisfacción del cliente y la PMO puede evaluar periódicamente la
satisfacción del cliente mediante encuestas y entrevistas. Para todos los proyectos que
estén en marcha en la organización, la PMO puede establecer un sistema de medición de
la satisfacción del cliente. Luego, los comentarios de los clientes se utilizan para la mejora
continua de la gestión de proyectos. Luego, al examinar las tendencias en los índices de
satisfacción del cliente y al vincular los datos de satisfacción con los procesos internos, la
PMO puede observar tendencias e identificar áreas de mejora.

8.6 RESPETO DE LAS DIFERENCIAS PERSONALES, ÉTNICAS Y

CULTURALES
Finalmente, Project Management Institute (2000b) enfatiza la importancia de
interactuar con el equipo y las partes interesadas de manera profesional y
cooperativa. Esta faceta conductual requiere respeto por las diferencias
personales, étnicas y culturales.
Dado que los equipos virtuales son cada vez más comunes en los proyectos, las
características culturales de los equipos de proyecto se convierten en una preocupación
fundamental para todos los profesionales de proyectos. La incongruencia entre los
supuestos implícitos, basados en la cultura, de personas de diversos orígenes étnicos y
las correspondientes percepciones de otros, puede causar importantes enfrentamientos
personales. Como resultado, acoger la diversidad, mostrar empatía, ejercer la tolerancia y
abogar por el compromiso se vuelve más importante.
 La PMO y la Responsabilidad Profesional -191

La cultura impacta los proyectos de muchas maneras. Las investigaciones

indican que la cultura étnica de una persona tiene una influencia más significativa
en la forma de pensar y actuar que la cultura de la organización. No importa qué tan
bien un profesional de proyectos intente adaptarse a la cultura de una organización,
seguirá siendo impulsado principalmente por su cultura latente e innata (Minor,
1999). Mientras trabajan con equipos geográficamente dispersos, los profesionales
del proyecto deben enfrentar muchos desafíos nuevos: barreras lingüísticas,
diferencias horarias y diversidad socioeconómica, política y religiosa, ¡e incluso
hábitos alimentarios desconocidos! Es importante que todo el personal del proyecto
sea sensible a estas diferencias culturales y tenga especial cuidado para minimizar, y
tal vez evitar, los riesgos potenciales asociados con ellas.
La PMO puede fomentar el uso de comunicación mediada por computadora para
mantener un depósito centralizado de información (como un sitio web exclusivo y un libro
de referencia electrónico) sobre las diversas culturas, países e idiomas que están
representados tanto en la organización ejecutante como en la del cliente. organizaciones.
Este enfoque puede ayudar a los participantes del proyecto a adquirir una mayor
sensibilidad hacia las diversas diferencias culturales entre ellos, a medida que avanzan en
proyectos con diferentes miembros del equipo. Además, se puede utilizar software que
admita múltiples idiomas y permita la traducción interactiva en estaciones de trabajo
individuales para construir puentes interpersonales interculturales. También se pueden
establecer usos creativos del correo electrónico, el correo de voz, los tableros de anuncios
electrónicos y las teleconferencias (utilizando sistemas de vídeo y audio) basados en la
Web para ayudar a estimular, acelerar, y enriquecer los proyectos transculturales y
transnacionales. El objetivo es minimizar las barreras históricas y lingüísticamente
arraigadas para que, en cambio, existan flujos de comunicación fluidos (Sohmen y Levin,
2001).

CONCLUSIONES
La responsabilidad profesional está adquiriendo cada vez mayor importancia en la
gestión de proyectos. La PMO puede ayudar a sus profesionales de proyectos en esta
área mediante tutoría y consultoría y proporcionando directrices. Estas directrices
destacarán la integridad, el profesionalismo, la gestión del conocimiento, las
competencias individuales de las partes interesadas y la diversidad cultural. Aunque estas
pautas proporcionan herramientas para ayudar a determinar el comportamiento en
situaciones delicadas, la decisión final depende en gran medida de sus valores personales
y de su propio sentido del bien y del mal.
 REFERENCIAS

Anónimo, Un proyecto de limpieza no puede ponerse en [Link] de High Country, resumen occidental,
29(18), 29 de septiembre de 1997a.
Anónimo, Problemas profundos en el Pozo 9,Boletín de la Alianza del Río Snake, 11(2), Otoño
1997b.
Anónimo,Habilidades y conocimientos de ingeniería de costos., 4ª ed., AACE, Morgantown,
Virginia Occidental, septiembre de 1999.

Anónimo, Proyecto Arteria Central/Túnel,Gestión de Proyectos Mensual, Febrero 28,

2001.
Arter, DRAuditorías de calidad para mejorar el rendimiento, 2ª ed., Prensa de calidad ASQC,
Milwaukee, Wisconsin, 1994.
Ashley, DB, Lurie, CS y Jaselskis, EJ, Determinantes del proyecto de construcción
éxito,Diario de gestión de proyectos, 18(2), 1987.
Augustine, T. y Schroeder, C., Un modelo de proceso de métricas eficaz,Diafonía, 12(6),
4 de junio de 1999.
Baily, R., Seis pasos para la recuperación del proyecto,Red PM, 14(5), mayo de 2000.
Barkley, BT y Saylor, JH, Gestión de proyectos de personalización, Gestión de proyectos
Diario, 8(3), septiembre de 1995.
Berg, C. y Colenso, K., estándar de práctica WBS,Red PM, 14(4), 69, abril de 2000. Bernstein, S.,
Oficinas de proyectos en la práctica,Diario de gestión de proyectos, 31(4), 4, diciembre-
Diciembre de 2000.

Block, TR, El fenómeno de la oficina de proyectos,Red PM, 12(3), 45, marzo de 1998. Boehm, BW,
Economía de la ingeniería de software, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey,
1981.
Bowers, LJ, Desaparición del supercolisionador superconductor,Revista SRA, 25(4), 51,
Primavera de 1994.

Boyatzis, RE,El gerente competente: un modelo para el desempeño efectivo, John Wiley
& Sons, Nueva York, 1982.
Boynton, AC y Zmud, RW, Una evaluación de los factores críticos de éxito, sloan
Revisión de gestión, 26(4), verano de 1984.
Bullen, CV y Rockart, JF, Introducción a los factores críticos de éxito,Sloan CISR WP,69,
Junio de 1981.
Byrd, T.,La construcción del túnel del Canal de la Mancha, Thomas Telford, Londres, 1994. Cable, D. y
Adams, JR,Organización para la gestión de proyectos, Tercera Impresión, Proyecto
Management Institute, Upper Darby, PA, noviembre de 1989.
Casey, W. y Peck, W., Elección de la configuración de PMO adecuada,Red PM, 15(2), 48,
Febrero de 2001.

193
194-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Chandler, AD,Estrategia y estructura: capítulos de la historia de la empresa industrial.

premio, MIT Press, Cambridge, MA, 1962.
Cleland, D. y Kerzner, H.,Un diccionario de términos de gestión de proyectos,Van Nostrand
Reinhold, Nueva York, 1985.
Crawford, L., Evaluación y desarrollo de la competencia en gestión de proyectos, Actas
del 30º Seminario y Simposio Anual de 1999 del Project Management Institute,
Filadelfia, 1999.
Deloitte & Touche, Central Artery/Tunnel Project: Project Assessment, 3 de agosto de 2000.
Dinsmore, PC, Posicionamiento de la oficina de gestión de proyectos,Red PM, 14(8), 28,
Agosto de 2000a.
Dinsmore, PC, Oficina de proyectos, ¿hay talla única para todos?Red PM, 14(4), 28, abril de
2000b. Dobbins, JH y Donnelly, RG, Factores críticos de éxito en la gestión del programa DOD.
mento,Revisión de adquisiciones trimestral, Verano de 1998. Dymond, KM,Una guía
para la CMM, Process Inc., Annapolis, MD, 1995. Englund, RL y Graham, RJ, Implementación de
una oficina de proyectos para organizaciones
cambiar,red de PM,15(2), 48, febrero de 2001.
Fairweather, V., El túnel del Canal: más grande que la vida y tardío,Ingeniería civil, 64,
42, mayo de 1994.
Fetherston, D.,El Chunnel: La asombrosa historia de la travesía submarina de los ingleses
Canal,Libros Time-Life, Nueva York, 1997.
Flanes, SW y Levin, G.,Habilidades interpersonales para gerentes de proyectos, Conceptos de Gestión,
Viena, VA, 2001.
Fleming, QW y Koppelman, JM, Equipos de proyecto: el papel de la oficina de proyectos,Costo
Ingeniería, 40(8), 33, agosto de 1998.
Florac, WA, Park, RE y Carleton, AD,Medición práctica de software: medición
ing para la Gestión y Mejora de Procesos, Instituto de Ingeniería de Software,
Pittsburgh, PA, 1997, CMU/SEI-97-HB-003.
marco, jd,Competencia en gestión de proyectos. Desarrollar habilidades clave para individuos,
Equipos y organizaciones, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1999. Frame, JD y
Block, TR,La oficina de proyectos, Crisp Publications, Menlo Park, CA, 1998. Gadeken, O., Los
gerentes de proyectos como líderes: competencias de los mejores artistas, Proceed-
ings of Internet '94, Congreso Mundial de Gestión de Proyectos, Oslo, Noruega, 1994.

Gartner Group, La oficina de proyectos: equipos, procesos y herramientas, Gartner Research, A

Informe de análisis estratégico, Fuente analítica: Matt Light, 1 de agosto de 2000.
Haywood, M.,Gestión de equipos virtuales: técnicas prácticas para la alta tecnología
Gerentes de Proyecto, Casa Artech, Boston, 1998.
Hillier, AM y McDermott, RM, El lanzamiento del Túnel del Canal, Proyecto Man-
Seminario/Simposio del Agement Institute, San Francisco, 17 al 21 de septiembre de
1988. Humphrey, WS,Gestión del proceso de software, Addison-Wesley, Reading, MA, 1989.
Ibbs, WC y Kwak, Y.,Los beneficios de la gestión de proyectos, Gestión de proyectos
Fundación Educativa del Instituto, Newtown Square, PA, 1997. Kerzner, H.,Gestión de
proyectos aplicada, John Wiley & Sons, Nueva York, 2000. Kerzner, H.,Planificación estratégica
para la gestión de proyectos utilizando una gestión de proyectos
Modelo de madurez, John Wiley & Sons, Nueva York, 2001.
Kwak, YH y Dai, CXY Evaluación del valor de las oficinas de gestión de proyectos (PMO),
Actas de la Conferencia de investigación de PMI 2000, Project Management Institute,
Newtown Square, PA, 2000.
 Referencias -195

Lemley, Jack K., El túnel del Canal: creando una maravilla del mundo moderna,PM
Red, 7(7), 14, julio de 1992.
Levin, G., La naturaleza cambiante de la auditoría de proyectos: ya no es un "juego de atraparte",
Actas del 29º Seminario y Simposio Anual de 1998 del Project Management
Institute, Long Beach, CA, 1998.
Levin, G., Métricas para la madurez de la gestión de proyectos,Proyecto Mundo, Boston, mayo
de 1999. Levin, G., Hill, GM, DeFillipis, P., Ward, JL y Shaltry, P.,MARCO DEL Proyecto: A
Modelo de madurez de gestión de proyectos, ESI International, Arlington, VA, 1999. Lipnack,
J. y Stamps, J.,Equipos virtuales: llegando a través del espacio, el tiempo y la organización
zaciones con tecnología, John Wiley & Sons, Nueva York, 1997. Lubianinker, S. y Levin,
G., Uso de la Web para la gestión de proyectos de próxima generación
evaluaciones, Actas del 32º Seminario y Simposio Anual de 2001 del Project
Management Institute, Nashville, TN, 2001.
Luftman, J.,Competir en la era de la información: aplicaciones prácticas de lo estratégico
Modelo de alineación, Oxford University Press, Nueva York, 1996.
Lullen, LL y Sylvia, R., Organizándose: implementación de la oficina de proyectos,PM
Red, 13(4), 51, abril de 1999.
Meredith, JR y Mantel, SJ, Jr.., Gestión de proyectos: un enfoque de gestión, 4to
ed., John Wiley & Sons, Nueva York, 2000.
Minor, WR, Extraño en tierra extraña: el director de proyectos estadounidense que trabaja en el extranjero,
Red PM, 13(3), 31, marzo de 1999.
Murphy, RE, El papel de la oficina de apoyo al proyecto,Red PM, 11 (5), 33, mayo de 1997.
O'Hara, S. y Levin, G., Uso de métricas para demostrar el valor de la gestión de proyectos.
ment, Actas del 31º Seminario y Simposio Anual del Project Management
Institute 2000, Houston, TX, 2000.
Pearson, AW, Selección de proyectos en un contexto organizacional,Transacciones IEEE en
Gestión de Ingeniería, 21(4), 152, 1974.
Pinto, JK y Prescott, JE, Variaciones en los factores críticos de éxito a lo largo de las etapas en
el ciclo de vida del proyecto,Revista de gestión, 14(1), 1988.
Pinto JK y Slevin, DP, Factores críticos en la implementación exitosa de un proyecto,IEEE
Transacción sobre gestión de ingeniería., 34(1), 22, febrero de 1987. Pinto, JK y Slevin,
DP, Factores críticos de éxito a lo largo del ciclo de vida del proyecto,Proyecto
Diario de gestión, 19(3), 1988.
Instituto de manejo proyectos,El futuro de la gestión de proyectos, Gestión de proyectos
Instituto, Newtown Square, PA, 1999.
Instituto de manejo proyectos, Una guía para los conocimientos sobre gestión de proyectos.
Guía PMBOK®, Edición de 2000, Project Management Institute, Newtown Square, PA,
2000a.
Instituto de manejo proyectos,Delineación de funciones del profesional de gestión de proyectos (PMP)
Estudiar, Instituto de Gestión de Proyectos, Newtown Square, PA, 2000b. Instituto de manejo
proyectos,Marco de desarrollo de competencias del director de proyectos
Proyecto de norma, Instituto de Gestión de Proyectos, Newtown Square, PA, 2001. Rad,
PF,Estimación de proyectos y gestión de costos, Conceptos de gestión, Viena,
VA, 2002.
Rad, PF y Raghavan, A., Establecimiento de una oficina de proyectos organizacionales, Actas
de la Reunión Anual de la Asociación para el Avance de la Ingeniería de Costos, junio de
2000.
Rockart, JF, los directores ejecutivos definen sus propias necesidades de datos,Revisión de negocios de Harvard,
57(2), marzo de 1979.
196-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Rosen, R., Digh, P., Singer, M. y Phillips, C.,Lecciones de alfabetización global sobre negocios
Liderazgo y culturas nacionales, Simon & Schuster, Nueva York, 2000. Rubin, AJ,
Super Collider avanza a pesar de las preocupaciones sobre el costo,Del congreso
Informe Semanal Trimestral, 40(14), 856, 6 de abril de 1991.
Schlichter, J., Capacidades de gestión de proyectos topográficos,Red PM, 13(4), 39, abril
1999.
Schwartz, M., Prioridades del director de proyectos,Revista de software, enero de 1998, [Link]-
[Link].
Scotto, M., La oficina de proyectos, una implementación con sentido común,Red PM, 14(9),
94, septiembre de 2000.
Shenhar, AJ, La gestión de proyectos: el nuevo marco, Actas de Portland
Conferencia Internacional sobre Gestión de Ingeniería y Tecnología, julio de 1999.

Sohmen, V. y Levin, G., Las comunicaciones de proyectos interculturales abrazan la diversidad,

Horizontes ESI, 3(6), noviembre de 2001.
Sriram, M., Desarrollo de una propuesta para una PMO,Red PM, 14(8), 44, agosto de 2000.
Stuckenbruck, LC y Marshall, D.,Team Building para directores de proyectos, 3ª ed.,
Project Management Institute, Upper Darby, PA, 1990. Whitten,
N., ¿Se respeta su PMO?Red PM, 14(4), 21, abril de 2000.
 ÍNDICE

A Instituto Australiano de Gestión de Proyectos

(AIPM), 58
AACE (Asociación para el Avance de la Estándares del Marco de Calidad Australiano, 58
Ingeniería de Costos), 57
Plan de actividades

competencias requeridas, 91-92 B

deberes, 66-67
Adams, JR, 168 Línea de base (competencias), 44 Proceso de
Asistencia administrativa, 141 evaluación comparativa, 104, 113, 118
Proceso de cierre administrativo Bernstein, S., 131-132, 161
competencias requeridas, 98 Mejores prácticas,ver tambiénLecciones aprendidas
deberes, 79-80 identificación de auditoría, 151 cámara de
AIPM (Instituto Australiano de Proyectos compensación, 2, 52, 122, 145, 188 funciones
Gestión), 58 orientadas a la empresa, 143, 144-
APM (Asociación para la Gestión de Proyectos), 145
58 Böhm, BW, 162
Funciones de archivo,ver tambiénMejores prácticas;
Autopista del sudeste de Boston
Lecciones aprendidas
evaluación, 26
auditorías, 150-151
proyecto fuera de control, 34
descripción, 144
éxito/fracaso, 11
descripción general, 2, 145
Boyatzis, RE, 43
información sobre el desempeño del proyecto,
145 Gerente Asociado de Proyecto,ver también
Requisitos de competencia (por
puesto); Descripción de deberes
C
(por puesto), 54
Cable, D., 168
Asociación para el Avance del Costo
Modelo de madurez de capacidad para software, 107
Ingeniería (AACE), 57
Métricas de capacidad, 116-117
Asociación para la Gestión de Proyectos (APM),
Casey, W., 125
58
Programas de certificación, 57-58 Consultores
Auditorías
de costos certificados (AACE), 57 Ingenieros
archivar datos, 150-151
niveles de madurez, 109 de costos certificados (AACE), 57 Gerentes de

de la PMO, 177 proyectos certificados (CPM), 58 Chandler, A.,

proyectos desbocados, 35-36, 41 167
Funciones de aumento Tablero de Control de Cambios, 139

costos/beneficios, 162 Proceso de control de cambios

descripción, 132 competencias requeridas, 89

descripción general, 2, 130, 131 deberes, 62

197
198-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Cambios, documentación, conjuntos de habilidades, 44-51

Carta 139 habilidades relacionadas con cosas, 45, 46, 47, 48, 51,
para la implementación de la PMO, 171-172, 178, 55-56
183 Requisitos de competencia (por puesto)
para proyecto, 108, 136-137, 153 Cámara de plan de actividades, 91-92
compensación,ver tambiénLecciones aprendidas cierre administrativo, 98
mejores prácticas, 52, 122, 145, 188 control de cambios, 89
función PMO, 3, 6 planificación de comunicaciones, 97
Cliente contratos, 101
descripción, 25 gestión de costos, 93-94
microgestión por, 12-13 encuestas de distribución de información, 97
satisfacción, 151-152, 190 Vista del iniciación, 89-90
cliente planificación organizacional, 95
costo, 13, 14-15, 16, 17 informes de desempeño, 97-98
entregables, 12 planificación de adquisiciones, 100
cuestiones de personas, 13, 15, 16, plan de proyecto, 88-89
17 rendimiento, 12-17
gestión de calidad, 94-95
calidad, 13, 14, 16, 17
planificación de recursos, 93
cronograma, 13, 14-15, 16, 17
gestión de riesgos, 98-100
alcance, 13, 14, 16, 17
gestión de cronograma, 92-93
indicadores de éxito, 14, 17, 27, 29
gestión de alcance, 90-91
moral del equipo, 16, 17
solicitud, 100-101
cuestiones de cosas, 16, 17
selección de fuente, 101
restricciones triples, 13, 14-15
adquisición de personal, 96
Cierre, 79-80, 98, 142-143
desarrollo del equipo, 96
COCOMO, 162
Métricas de cumplimiento, 115-116
Objetivos colectivos uniformes, 160
Conflicto de intereses, 187 Resolución de
Comunicación
conflictos, 190 Consistencia,verModelo de
descripción, 25
Costos Constructivo de Estandarización,
reuniones iniciales, 137
162 Funciones de Consultoría
modelos de madurez, 107, 118
Facilitación de la PMO, 151
costos/beneficios, 162
proyectos desbocados, 38, 39, 40 equipos
virtuales, 168, 169-170, 171, 191 Proceso de
descripción, 132-133
descripción general, 2, 130, 131
planificación de comunicaciones
plan de recuperación, 39
competencias requeridas, 97
Procesos de contratación
deberes, 78
Valores comunitarios, 187 competencias requeridas, 101

Línea de base de competencia, 58 deberes, 86

Competencia Sala de control, 138-139

análisis, 51-56, 146 Costo,ver tambiénRestricciones triples

descripción, 43 vista de cliente, 13, 14-15, 16, 17

determinación, 44-45 descripción, 24
mejora, 188-189 Implementación de la PMO, 156-157, 161-162,
importancia, 43-44, 175 174, 175, 181
modelo para, 44, 53 habilidades relacionadas con la proyectos fuera de control, 31, 32-34, 35, 41
organización, 49-51, 56 descripción general, 43-45, 56 Ingeniería de costos, 57
Manejo de costos
habilidades relacionadas con las personas, 47, competencias requeridas, 93-94
48-49, 51, 56 habilidades de gestión de proyectos, deberes, 71-73
46, 47 requisitos por puesto, 87-101 Organizaciones con contrato de costo plus, 12
 Índice -199

Cobertura (por PMO), 125, 126, 127, 128, mi

129, 177-180
Crawford, L., 49 años. Túnel del Canal de la Mancha,
Credenciales, 52 26 Englund, RL, 161-162
Gestión de crisis, 131, 132, 178, 181 Puestos centrados en la empresa, 54-55 PMO de
Diferencias culturales nivel empresarial, 125, 129, 165-166,
respeto por, 190-191 177-178, 180
equipos virtuales, 171, Funciones orientadas a la empresa,ver también
190 Cliente,verCliente Funciones centradas en proyectos;
Capacitación

archivo, 2, 40, 110, 122, 144 mejores

D prácticas, 143, 144-145 descripción
general, 2-3, 5-6, 143-144, 152 áreas de
Dai, C., 162
desempeño, 147-152 promoción, 144
Datos
fuentes de evaluación, 120
integración, 149-150 Estructura empresarial, 167-168 Igualdad

Entregables de objetivos de avance, 160 Estimaciones,

atributos, 13-14 136, 147
vista del cliente, 12 Normas éticas, 187.
modelos de madurez, 105 Evaluación
vista de equipo, 12, importancia, 9-10, 11-12
17-18 enfoque Delphi, 138 del proyecto, 23-30
Aeropuerto de Denver, 11 ejemplos de proyectos, 25-29
Director de PMO,ver tambiénCompetencia Experiencia, 52
requisitos (por puesto);
Deberes (por puesto)
descripción, 54 F
PMO a nivel de división, 125, 128, 164-165
Deberes (por puesto) Fracaso/éxito,verMarco de éxito/
plan de actividades, 66-67 fracaso, JD, 43
cierre administrativo, 79-80 Marco (Instituto de Gestión de Proyectos),
control de cambios, 62 53
planificación de comunicaciones, 78 Organizaciones funcionales, 167
administración de contratos, 86 Funciones (PMO),ver tambiénDeberes
gestión de costos, 71-73 actividades orientadas a la empresa, 2-3, 5-6,
distribución de información, 79 143-152
iniciación, 63 descripción general, 2-5, 35, 125-130, 152, 155
planificación organizacional, 75-76 actividades centradas en proyectos, 2, 6, 130-143
informes de desempeño, 79 proyectos descontrolados, 38-40, 41
planificación de adquisiciones, 84-85 El futuro de la gestión de proyectos (proyecto
plan de proyecto, 60-61 Instituto de Gestión), 48
gestión de calidad, 73-75
planificación de recursos, 70
gestión de riesgos, 80-84 GRAMO
gestión de cronograma, 68-70
gestión de alcance, 64-66 Gadeken, O., 50-51
solicitud, 85 Grupo Gartner, 162
selección de fuente, 86 Graham, R., 161-162
adquisición de personal, 76 Una guía para el órgano de gestión de proyectos
desarrollo del equipo, 77 del Conocimiento (PMI),ver la
Deberes, equipo virtual, 170-171 Guía del PMBOK
200-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

h j
Habilidades duras, 45, 46, 47, 48, 51, Descripciones de puestos, director de proyectos, 45-46, 51

55-56 Haywood, M., 169

Unidad de gestión de recursos humanos, 112-
113 k
Humphrey, WS, 44
Kerzner, H., 104-105.
Reuniones iniciales, 137
Conocimiento,ver tambiénCompetencia
I gestión de, 188
Implementación (PMO) Kwak, YH, 162
evaluación de la estructura organizacional, 167-
168, 178, 181
evaluación de la gestión de proyectos, 162-166
l
costos/beneficios, 156-157, 161-162, 174, Requisitos legales, 187
175, 181 Lecciones aprendidas,ver tambiénMejores prácticas
despliegue, 177-181 archivo, 3, 40, 108, 110, 112, 143, 144
objetivos de la PMO, 157-159 metodologías consistentes, 133-134
fases del ciclo de vida, 175-177 difusión, 145
motivaciones, 3, 7, 155-161 Biblioteca, 140

descripción general, 155, 181 Ciclos de vida

colocación, 177, 178 auditorías, 150-151

como proyecto, 171-177 análisis de costos, 110

equipos virtuales, 168-171

función de estimación, 147
evaluación, 11
Mejora
evaluación de madurez, 110, 111
goles, 159
matriz de desempeño, 29
motivaciones, 158
Lipnack, J., 171
objetivos, 143, 160-161 Métricas de mejora,
117 Plan de mejora, 120, 121 Centro de
intercambio de información,ver también METRO
Lecciones
aprendió Costos de fabricación o compra, 112

mejores prácticas, 52, 122, 145, 188 Mantel, SJ, 190

función PMO, 3, 6 Director de proyectos maestros (AIPM),

Distribución de información 58 organizaciones Matrix, 168

Evaluación de madurez
deberes, 79
ciclos de vida, 110, 111 rol de PMO, 110-111,
competencias requeridas, 97
120-122 gestión de proyectos, 110, 111, 118-122
Intercambio de información, 135
Niveles de madurez
Proceso de iniciación
competencias requeridas, 89-90
descripciones, 107-114
deberes, 63
nivel cinco, 107, 113 nivel
Integración, 25
cuatro, 107, 110-113 nivel
Integridad, 187 uno, 107, 108 nivel tres,
Proyectos internos 107, 109-110 nivel dos,
causas de falla, 35 107, 108-109
Proyectos fuera de control, 32-33 Implementación de la PMO, 156-158, 177, 178,
Gestión de proyectos internacionales 181
Asociación (IPMA), 58 Uso de PMO, 52, 108, 109-113
Resolución de problemas, 142 proyectos/organización, 16-17, 23
 Índice -201

clasificación cero, 114 Estructura organizacional, 167-168

Modelos de madurez Funciones centradas en la organización,ver
beneficios, 106-107 Funciones orientadas a la empresa
organizaciones inmaduras/maduras, 105-106 Habilidades relacionadas con la organización, 49-51,

niveles de madurez, 107-114 56 Perspectiva de propiedad, 50

métricas, 103, 104, 114-117, 118

descripción general, 103-107, 123
PMO y evaluación de madurez, 120-122 PAG
PMO y métricas, 118
PDU (Unidades de desarrollo profesional), 57
evaluación de la gestión de proyectos, 110-
Peck, W., 125
111, 118-122
Pennsylvania Turnpike, 11
Medición,verFunciones de
problemas de personas
mentoría de métricas
vista del cliente, 13, 15, 16, 17
tablas de competencias, 53
componentes, 5, 10-11, 17
costos/beneficios, 162
importancia, 5, 10
descripción, 132
vista de equipo, 19-20, 21-23 Habilidades
descripción general, 2, 130, 131
relacionadas con las personas, 47, 48-49, 51, 56
plan de recuperación, 39
Desempeño,ver tambiénProyectos desbocados
Meredith, JR, 190
vista del cliente, 12-17
Métrica
evaluación, 9-10, 11-12, 23-30
métricas de capacidad, 116-117
descripción general, 9-12, 30
métricas de cumplimiento,
informes de, 25, 79, 97-98
115-116 descripción, 104
vista de equipo, 12, 17-23
función, 11, 103-104
diferencias de puntos de vista, 12-23
métricas de mejora, 117 modelos de
Índices de desempeño
madurez, 103, 104, 114-117 cuestiones de
consistencia, 11
personas, 16, 21-23
evaluación, 9-10
métricas de desempeño, 114,
necesidad de, 11, 18
115 PMO y, 118
atributos de éxito del proyecto, 172
Implementación de PMO, 171, 172, 173, 177
estándares cuantificados, 159-160
métricas de estabilidad, 114-115
Matriz de desempeño, 29
cuestiones de cosas,
Métricas de desempeño, 114, 115
15-16, 21 Microgestión, 12-13
Programa de mejora personal, 44
Hitos, implementación de la PMO, 172, 173 Proyecto Pit-9 (ID), 34
Perspectiva de la misión, 50 Guía del PMBOK, Edición 2000 (PMI)
Función de seguimiento, 34, 48 competencia, 53
Análisis de Monte Carlo, 138 estructura organizacional, 167
Moral,verMoral del equipo funciones de PMO, 125
Murphy, RE, 2, 158 carta del proyecto, 136-137
responsabilidad, 185-186 recompensa/
reconocimiento, 150 gestión de riesgos,
norte
137-138 PMI,verInstituto de Gestión de
Proyectos PMIS
Boletines, 141

integración de datos, 150

oh nivel de madurez cuatro funciones, 112 nivel de

madurez tres funciones, 110 miembro del
Cobertura de unidades operativas, 125, 127 personal de la PMO,ver tambiénCompetencia
Planificación organizacional requisitos (por puesto);
competencias requeridas, 95 Deberes (por puesto)
deberes, 75-76 descripción, 54
202-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Conciencia política, 50 Puestos,ver Oficina de Gestión de Proyectos,ver también

tambiénCompetencia Funciones (PMO);
requisitos (por puesto); Implementación (PMO)
Deberes (por puesto) análisis de competencias, 51-52, 55-56
descripciones, 54-55 definición, 1, 6-7
puestos centrados en la empresa, 54-55 actividades orientadas a la empresa, 2-3, 5-6,
puestos centrados en proyectos, 54 matriz 143-152
de puestos de proyecto, 44, 52 Prácticas, goles, 4-5, 157-159
verMejores prácticas Establecimiento de niveles de, 125-130, 163-166
prioridades, 142, 175, 176 Rol proactivo/ motivación para, 3, 7
reactivo descripción general, 1-7

análisis de competencias, 56 actividades centradas en proyectos, 2, 6,

niveles de madurez, 106 130-143 tareas típicas, 3
directores de proyectos, 50 Profesional en gestión de proyectos (IPMA), 58
Oficina de Proyectos, 38 Profesional en gestión de proyectos (IPMA),
Grupos de procesos, 185-186 58
Descripción de adquisiciones, 24 Profesional en Gestión de Proyectos (PMI), 57
Planificación de adquisiciones Profesional en Gestión de Proyectos (PMP)
competencias requeridas, 100 Estudio de delimitación de roles (PMI),

deberes, 84-85 185-186

Unidades de Desarrollo Profesional (PDU), 57 Habilidades de gestión de proyectos, 46, 47

Profesionalismo, 187 Gerente de Proyecto,ver tambiénCompetencia

Específico de la Oficina de Gestión de Programas

requisitos (por puesto);
Grupo de interés (PMI), 125 Deberes (por puesto)
Carta del proyecto, 136-137, 153 descripción, 54
Oficina de Proyectos
Cobertura de proyectos (PMO), 125, 126, 177, 179
Funciones centradas en proyectos
funciones, 131
proyectos desbocados, 38
áreas de asistencia, 133-143
Plan de proyecto
aumento, 2, 130, 131, 132
competencias requeridas, 88-89
consulta, 2, 130, 131, 132-133
deberes, 60-61
matriz, 131
Matriz de posición de proyectos, 44, 52
tutoría, 2, 53, 130, 131, 132
Revisiones de proyectos, 141-142
descripción general, 2, 6, 130-132
Director de proyectos (IPMA), 58
plan de recuperación, 39
Selección de proyectos, 147-149
Organizaciones centradas en proyectos, 167-168
Gerente de proyectos (IPMA), 58
Puestos centrados en proyectos, 54
Miembro del equipo del proyecto,ver tambiénCompetencia
Sala de información de proyectos, 138-139 Sistema de
requisitos (por puesto);
información de gestión de proyectos,
Deberes (por puesto)
verPMIS
descripción, 54
Instituto de manejo proyectos
Funciones de promoción, 2, 144, 145
programa de certificación, 57
Propuestas, 135-136
competencias, 53
Publicaciones, 52
estructura organizacional, 167
habilidades relacionadas con las
personas, 48 funciones de PMO, 125
q
carta del proyecto, 136-137
responsabilidad, 185-186, 187, 188, 189, Practicante de proyectos calificado (AIPM), 58
190 Habilidades cualitativas, 47, 48-49, 51, 56 Calidad,
recompensa/reconocimiento, ver tambiénRestricciones triples
150 evaluación de riesgos, vista del cliente, 13, 14, 16, 17, 189
137-138 Sitio web, 125 costo, 157
 Índice -203

descripción, 24 Rol de la PMO, 38-40, 41 reconocimiento

Gestión de la calidad de, 31-32, 33, 34, 35 planes de
competencias requeridas, 94-95 recuperación, 36-38, 41
deberes, 73-75
Habilidades cuantitativas, 45, 46, 47, 48, 51, 55-56
S
R Cronograma,ver tambiénRestricciones triples
vista de cliente, 13, 14-15, 16, 17
Rol reactivo/proactivo,ver descripción, 24
Rol proactivo/reactivo Implementación de PMO, 173, 175
Edificio de oficinas Reagan, 11 Reconocimiento/ proyectos fuera de control, 32-34, 35,
recompensa, 150 Gerente de recuperación, 39-40 41 Gestión de cronograma
Planes de recuperación, 36-38, 41 Gerente de competencias requeridas, 92-93
proyecto registrado (AIPM), 58 Formularios de deberes, 68-70
informe, 134-135 Alcance,ver tambiénRestricciones triples
vista del cliente, 13, 14, 16, 17
Asignación de recursos, 132
descripción, 24
Planificación de recursos
Responsabilidades de la PMO,
competencias requeridas, 93
175 Gestión del alcance
deberes, 70
competencias requeridas, 90-91
PMO, 113
deberes, 64-66
Responsabilidad
Declaraciones de alcance, proyecto 136,
mejora de competencias, 188-189
137 SE Expressway,verBostón
integridad/profesionalismo, 187 gestión
Autopista Sureste
del conocimiento, 188 descripción general,
Selección de proyectos, 147-149
185-187, 191
Habilidades
respetar las diferencias, 190-191 intereses
habilidades relacionadas con la organización, 49-51, 56
de las partes interesadas, 189-190 Retorno
habilidades relacionadas con las personas, 47, 48-49, 51, 56
de la inversión (PMO), 161-162 Revisiones
habilidades de gestión de proyectos, 46, 47 habilidades
(proyecto), 135-136, 141-142 Recompensa/
relacionadas con las cosas, 45, 46, 47, 48, 51,
reconocimiento, 150
55-56
Gestión de riesgos
Conjuntos de habilidades, 44-51, 55-56 Habilidades
competencias requeridas, 98-100
sociales, 47, 48-49, 51, 56 Instituto de Ingeniería de
tareas involucradas, 80-84
Software, 107 Herramientas de software
plan de mejora, 121-122 niveles de
madurez, 107, 109, 110, 112 Evaluación
diferencias culturales, 191
de proyectos de PMO, 137-138 proyectos
fuera de control, 36 financiación, 135

vista de equipo, 13
niveles de madurez, 107, 109

Descripción de riesgos, 24-25 función de PMO, 130, 135, 150

Rosen, R., 186 proceso de solicitud

Proyectos desbocados competencias requeridas, 100-101
auditoría, 35-36, 41 deberes, 85
causas, 31-32 Proceso de selección de fuente

eufemismos para, 32 competencias requeridas, 101

ejemplos, 32-35 deberes, 86
proyectos externos, 33-34 Springfield Interchange (Virginia), 11
contrato de precio fijo, 33-34 Métricas de estabilidad, 114-115
impulso para PMO, 3 Proceso de adquisición de personal

proyectos internos, 32-33 competencias requeridas, 96

descripción general, 31-32, 41 deberes, 76
204-La Oficina de Gestión Avanzada de Proyectos

Partes interesadas recompensa/reconocimiento, 150

Equilibrio de intereses de, 189-190 proyectos desbocados, 38, 40 Sala
PMIS, 112 de equipo, 136, 138-139, 169 Vista de
Implementación de la PMO, 172, 175 equipo
boletín del proyecto, 141 entregables, 12, 17-18 temas
formularios de informe, 135 de personas, 19-20, 21-23
proyectos desbocados, 31, 32, 37, 40 desempeño, 12, 17-23
Sellos, J., 171 gestión de riesgos, 13
Estandarización indicadores de éxito, 20, 21, 22, 28, 29
proceso de cambio, 139-140, 150 cuestiones de cosas, 19, 20-21, 22
integración de datos, 149-150 índices restricciones triples, 18
de desempeño, 11 carta del proyecto, Habilidades técnicas, 45, 46, 47, 48, 55-56 Plantillas
136-137, 153 gestión de proyectos, (estandarización), 109, 134, 138 Terminación,
133-134 revisiones de proyectos, proyectos fuera de control, 32, 38 Problemas de
141-142 selección de proyectos, cosas
147-149 libro de trabajo/biblioteca del vista de cliente, 16, 17
proyecto, 140 formularios de informe, componentes, 5
134-135 vista de equipo, 19, 20-21, 22 Habilidades
plantilla de evaluación de riesgos, 138 relacionadas con cosas, 45, 46, 47, 48, 51, 55-
declaración de alcance, 137 56
plantillas, 109, 134, 138 Hojas de tiempo, 140-141
hojas de horas, 140-141 Capacitación
Grupo Standish, 35 análisis de competencias, 53, 55
Asistencia inicial, descripción, 146-147
estrategia 136 financiación, 110
descripción, 167 módulos de competencia, 146
Implementación de la PMO, 175, 176 descripción general, 2-3, 130
Atributos de éxito, 172 PMIS, 110
Exito fracaso,ver tambiénProyectos desbocados planes de recuperación, 38-39, 40
proyectos internos, 35 Identificación de tendencias, 11, 103
proyecto/programa, 10 Triples limitaciones
restricciones triples, 10 proceso de gestión de cambios, 139-140 vista
ejemplos fallidos, 11 del cliente, 13, 14-15
indicadores de éxito fracasos, 9
vista de cliente, 14, 17, 27, 29
modelos/niveles de madurez, 105-106, 107,
superposición de vista de equipo/
108, 110, 111, 112, 113
cliente, 21 vista de equipo, 20, 21, 22,
métricas, 103
28, 29 transferibilidad, 11, 18
éxito, 10, 155
Proyecto Super-Conductor-Super-Colisionador
vista de equipo, 18
(Texas), 34
variaciones, 5
Ópera de Sídney, 11

Ud.
t
Cobertura universal (PMO), 125, 129, 177-
Descripción del equipo, 25
178, 180
Proceso de desarrollo del equipo
competencias requeridas, 96
deberes, 77 V
moral del equipo
vista del cliente, 16, 17 Variaciones
importancia, 15 proyectos internos, 32-33
 Índice -205

restricciones triples, 5, 15 Sitios web

Descripción del proveedor, 25 Oficina de Gestión de Programas del PMI
Vicepresidente de Proyectos,ver también Grupo de interés específico, 125
Requisitos de competencia (por Grupo standish, 35
puesto); Descripción de deberes como sala de visibilidad, 139 Puente
(por puesto), 54-55 Woodrow Wilson, 11 Libro de trabajo
Sala virtual, 139 (proyecto), 136, 140 Estructura
Equipos virtuales, 168-171, 190, 191 desglosada del trabajo (WBS)
Sala de visibilidad, 138-139 auditoría, 36

niveles de madurez, 108, 112

Implementación de la PMO, 172, 173
W.
Sala de guerra, 6, 136, 138-139, 169