REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“RAFAEL MARÍA BARALT”.

PROGRAMA: ADMINISTRACIÓN.

PROYECTO: GERENCIA INDUSTRIAL.

SUPERVISIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.

INTEGRANTES:

SANDRA RIVAS. 23.862.338

WILMARY DELGADO. 24.910.434
ENYIRI PEREZ. 23.862.071
LUIS VALECILLOS. 20.458.859
YADILAINYS BRACHO. 20.458.915
DESIREE PIRELA. 16.015.690

MENE GRANDE, NOVIEMBRE DE 2015

 CONTENIDO.

 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.

 Impacto de la Revolución Industrial en la Administración Personal.

 La división del Trabajo.
 Causas y Consecuencias de la División del Trabajo.
 Influencia de la Revolución Industrial en los Procesos de Recompensas y
Satisfacciones de los Trabajos en la Organización.
 Necesidades que Satisfacen en el Trabajo: Físicas, de Seguridad, Sociales.
 Importancia que tiene el trabajo para el Hombre y la Organización.

 SUPERVISIÓN.

 Concepto.
 Principios de la Supervisión.
 Técnicas de la Supervisión.
 Relación entre la Administración de Personal y la Supervisión.
 El Supervisor.
 Concepto de:
 Formación.
 Funciones.
 Actividades del Supervisor.
 Relación entre el Supervisor y el Gerente.
 Relación entre el Supervisor y la Toma de Decisiones.
 La Evaluación del Desempeño.
 La Planificación de Recursos Humanos.
 Los Diseños de Cargos.
 Las Relaciones Laborales y los Sindicatos.

 TIPOS Y ESTILO DE SUPERVISIÓN.

 Supervisión por Objetivos.

 Ventajas y Desventajas.
 Supervisión por Resultados.
 Ventajas y Desventajas.
 Determinar cuál es la Supervisión más efectiva para la Organización.
 Supervisión del Personal Profesional y no Profesional.
 El Supervisor y su Capacidad para dar Órdenes y para aplicar medidas
disciplinarias.
 Liderazgo.
 Líder.
 Estilos de Liderazgo:
 Enfoque Tradicional.
 Enfoque de Contingencia o Situacional.
 Tipos de Líder.
  ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL:

La administración de personal es el área de la administración que se encarga de dirigir y

distribuir las Funciones del Personal a Cargo según sean sus conocimientos y habilidades.

 IMPACTO DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL EN LA ADMINISTRACIÓN

DE PERSONAL:

Como ya sabemos, La revolución industrial fue una época entre el siglo XVII y las primeras
décadas del siglo XVIII, tuvo su origen en los países europeos, principalmente en Inglaterra de
ahí se extendió al resto del mundo. En aquel entonces la vida social y las actividades
económicas sufrieron cambios significativos por la aplicación del progreso de la ciencia y las
técnicas de la industria, aparición de diversos inventos, como la máquina de vapor. Entre esos
avances desaparecieron los talleres artesanales y se centralizo la producción, lo que origino el
sistema de fábricas donde el empresario era dueño de los medios de producción y el
trabajador vendía su fuerza de trabajo surgiendo así la especialización y la producción en serie,
pero a pesar de estos logros la administración seguía sin bases firmes ya que el trabajo se
caracterizó por la explotación humana desde horarios excesivos, ambientes de trabajo
insalubres, labores peligrosas hasta salarios miserables manteniendo la administración
sometida a los pensamientos de la época, ya que el empresario era dueño del trabajo que
pagaba, fue la especialización condujo a la aparición de obreros asalariados el cual solo
participaba en una fase del proceso de fabricación de mercancías trayendo esto como
consecuencia la aparición de administradores incipientes que manejaban todos los problemas
de la fábrica y al trabajador y fueron todos factores los que provocaron la aparición de diversas
corrientes de pensamiento, en defensa de los trabajadores y sus intereses. Dando pie a la
administración, con la investigación de organizaciones acerca de cómo coordinar el trabajo, las
funciones que tendrían cada trabajador, el salario, el ambiente de trabajo y sobre todo la
defensa de sus derechos; que en ese entonces mujeres y niños eran explotados sin importar su
condición, en caso de enfermedad o accidentes no les era pagado y por el contrario en la vejez
eran expulsados del trabajo pues con su edad ya no servían para el trabajo.

 DIVISIÓN DEL TRABAJO:

Durante la revolución industrial el trabajo humano se consideró casi como una prolongación
de la máquina, el aporte humano se asumió como una aplicación subordinada de músculos y
esfuerzos físicos rutinarios totalmente determinada por los tiempos necesarios para producir.
Así, la revolución industrial necesitó de una administración científica en la Taylor establece
principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y de los
materiales, Básicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, selección
de obreros, métodos de trabajo, incentivos, especialización e instrucción; lo que provoco el
desarrollo de un sistema de organización llamado funcional o de Taylor en el que se observo
que la organización lineal no propiciaba la especialización y propuso que el trabajo de
supervisor se dividiera en ocho especialistas, uno por cada actividad principal y que los ocho
tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo sobre la totalidad del personal que realizaba
labores relacionadas con su función, Ya que esta organización funcional consiste en dividir el
trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente, hasta el
obrero, ejecute el menor número posible de funciones.
Hoy en día toman protagonismo las ideas de Frederick Taylor ya que la forma de organización
del trabajo que apareció con este modelo sigue siendo influyente de manera significativa en
los trabajadores, el fundamento de la división del trabajo en la actualidad está en que cuando
un trabajador realiza las distintas tareas necesarias para fabricar un producto, el rendimiento
es lento, por ello hay que repartir las tareas. Razón por la cual existen tres tipos de división del
trabajo que son:

– División industrial: Se trata de la división de tareas dentro de una misma industria o

empresa.

– División vertical: Un conjunto de trabajos realizados antes por una persona que actualmente
dé lugar a distintas profesiones.

– División colateral: Es la división por la cual se separan distintas profesiones.

 INFLUENCIA DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL EN LOS PROCESOS DE

RECOMPENSAS Y SATISFACCIONES DE LOS TRABAJOS EN LA
ORGANIZACIÓN.

A lo largo de la revolución industrial se realizaron investigaciones con el propósito de mejorar

la rentabilidad en la producción durante tanto tiempo en esa época se creyó que l trabajar sin
parar sería suficiente para enriquecer al patrón, es decir, no se tomaba en cuenta las
necesidades ni aspiraciones de la mano obrera, con los diversos cambios que esto produjo y
los aportes de Taylor, Fallol y otros importantes pioneros en la administración se llego a la
conclusión de que el obrero necesita más que una paga para realizar su trabajo, deben ser
tomadas en cuenta sus necesidades, cualidades y destrezas para luego suplir y recompensar,
en pocas palabras valorar el recurso humano. Lo que ha demostrado esta teoría es que
mientras el trabajador se sienta más cómodo y apreciado en su trabajo este cumplirá con sus
tareas de una manera más eficiente.

 NECESIDADES QUE SATISFACEN EN EL TRABAJO:

El trabajo permite a las personas satisfacer todas las necesidades de la pirámide, por lo que
forma parte esencial de la vida de los seres humanos y debe ser asumido en cierta etapa de la
vida como factor característico del desarrollo social de la persona asegurando la productividad
del ser y una buena salud mental.

 Social

Esta es una de las necesidades más importantes para el ser humano, ya que somos seres
sociales y necesitamos de las relaciones con los demás para mantenernos mentalmente sanos,
pero para estar bien con los demás es importante estar bien con uno mismo, y las
preocupaciones que se evitan al mantener un trabajo fijo nos permite interactuar de una
manera adecuada con nuestro ambiente. Trabajar también nos da la posibilidad de
contactarnos con más personas y establecer nuevos tipos de relaciones interpersonales.

 Seguridad

El mantener un empleo nos brinda la satisfacción de seguridad, ya que trabajando obtenemos

los recursos que nos permiten mantener un lugar donde vivir, de saber que podremos acceder
a servicios médicos de ser necesario, y los demás recursos necesarios para la vida que solo se
pueden conseguir a través de recursos económicos suficientes los cuales se obtienen
únicamente con el trabajo.

 FISIOLÓGICAS:

Para satisfacer las necesidades fisiológicas es importante tener recursos que nos permitan
acceder a la alimentación, el trabajo nos da la ventaja de contar con un salario para comprar
los elementos básicos, permitiéndonos así estar tranquilos y conciliar el sueño tranquilamente
siendo este reparador, y mantener una vida tranquila y estable también le da a la persona el
vigor para mantener una vida sexual saludable.

 SUPERVISIÓN.

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin

fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de
los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente,
y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.
Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo
necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple
esta misión.

 PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIÓN

Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un

supervisor consiente contestará: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la
situación dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por sí solo, la acción;
todos operan en cualquier situación. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la
finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los
individuos. Así pues, los principios de la supervisión (reglas generales, conceptos,
verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guías mediante las que
el supervisor pasa de una situación a la siguiente.
Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la acción, es decir, la aplicación
u operacionalidad de las técnicas de supervisión. Algunos principios más importantes
de la supervisión son:

Consideradas funcionalmente, la dirección y supervisión no pueden separarse ni

establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y
mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organización.

La dirección se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo común, la

supervisión se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de

una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluación de los
objetivos y a evaluar materiales, políticas y métodos.

La supervisión deberá respetar la personalidad y las diferencias individuales, y

buscará proporcionar oportunidades para la mejor expresión creatividad de cada
personalidad.

La supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades para la formación conjunta

de políticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresión y las
aportaciones de todos los interesados.

La supervisión deberá estimular la dativa, la confianza en sí mismo responsabilidad de

cada persona e desempeño de sus obligaciones.

La supervisión deberá basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden

mejorar. Tendrá que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo
como características humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo
razonable: cooperación y una actividad enérgica. Los últimas son valores positivos;
primeros objeciones.

La supervisión deberá sustituir la función dirigente por la autoridad, que debe

reconocerse como derivada de los hechos propios de la situación. La autoridad
personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeación del grupo.

1. La supervisión deberá basarse en la filosofía democrática

2. La supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al
trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.
3. En situaciones en las que no sean aplicables los métodos de la ciencia, la
supervisión deberá emplear los procesos de la lógica en el estudio, el
mejoramiento la evaluación del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La
supervisión, ya sea mediante métodos científicos o procesos ordenados
del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean más
objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y más sistemáticamente
organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinión
descontrolada.
 La supervisión debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para
fomentar contribuciones singulares de auto expresión creadora. Debe buscar y
desarrollar habilidades innatas.

La supervisión debe determinar procedimientos y acciones basándose en las

necesidades de cada situación. La supervisión debe conformar y manipular
expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados. La
supervisión tiene que ser creativa. La supervisión debe realizarse a través de una serie
de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

La supervisión debe juzgarse por la economía y la eficacia de los resultado que

obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisión y
se guían por ellos son, por lo general, mucho más efectivos y eficientes que los que
operan a nivel técnico. El principio fundamental implicado en cualquier situación dada
ayudará a la orientación y elección de cualquiera de varias técnicas que pueden ser
aplicadas. Los principios también ayudan a evaluar las técnicas, puesto que
proporcionan criterios más amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideración
de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situación dada,
los prejuicios y opiniones personales.

Esto no equivale a decir que los métodos o técnicas son innecesarios o que carecen
de importancia. Nada podría realizarse si se careciera de métodos y técnicas. Estos
constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la acción supervisora. Sin embargo,
en su origen se encuentran los principios más permanentes y fundamentales que
gobiernan el uso de los métodos y las técnicas y que, a la larga, determinan el éxito o
el fracaso.

Estilos de Supervisión

 Estilo Autocrático: Característico de individuo autocráticos, que sin consultar con

nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica,
indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora
señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de
decisiones.
 Estilo Democrático: Característico del supervisor que permite que los trabajadores
participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que
participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el
trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.
 Estilo Liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus
hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio
camino.
 Los Individuos Hostiles: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor
tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a
dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extraño que el otro tipo
de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la
opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su
mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar flotando en el aire. Si el
líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.
 El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo
democrático. Encuentra satisfacción en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el
liderato democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se
utiliza el estilo democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo
cuando se utiliza el estilo democrático. El hecho de que cooperen no significa
necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de
acometividad. Las personas que cooperan, con un mínimo de control, se convierten en
las más productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente
conocen su trabajo. Son estables en su desempeño y no pierden el control cuando
tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es
generalmente más productivo bajo el tipo de liderato liberal.

 TÉCNICAS DE LA SUPERVISIÓN

La gestión del Supervisor es determinante para el logro del éxito en el medio industrial
exigente y competitivo de la actualidad. La organización depende cada día más de su
capacidad para desarrollarse a todos los niveles. El supervisor controla el terreno
clave de la organización, es el puente que comunica (o separa), a la gerencia con los
colaboradores. El supervisor es fundamental para introducir y sostener los planes y
proyectos de la empresa, porque gestiona y estimula los cambios necesarios para la
misma. Es por tanto imprescindible, que el supervisor esté en capacidad de ejercer un
liderazgo transformador, basado en: Conocimientos sobre su conducta y la de su
equipo, información técnica, destrezas administrativas y objetivos bien definidos.

Objetivos:

 Identificar variables que posibilitan el logro de las metas en la actividad supervisora

 Aplicar destrezas de manejo de personal, para crear un adecuado ambiente de trabajo
que favorezca la productividad
 Identificar oportunidades para mejorar el desempeño de sus colaboradores
 Determinar medios que le permitan al supervisor, la administración eficiente de los
recursos asignados.
 Establecer la importancia de planificar en función de Metas y Objetivos
 Utilizar técnicas de comunicación que les permitan ser más asertivos, y lograr los
objetivos de poder influir, transformar, sensibilizar, conmover, convencer, exponer y
promover grandes cambios individuales u organizacionales
 Determinar los fundamentos del diseño y administración de proyectos con la finalidad
de aplicarlos como iniciativas de mejora en su área de trabajo
 Analizar los cinco (05) elementos de la planificación.
 Razonar modelos de Gestión que contribuyan a fortalecer la identificación de los
trabajadores en un ambiente en el que prevalezca la armonía
 RELACIÓN ENTRE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y LA SUPERVISIÓN.

La administración, en cualquiera de sus niveles, es una ocupación única que realiza

sus tareas y logra los objetivos fijados por la organización, a través de la acción de
otras personas. Esta administración puede ser a un nivel directivo, gerencial y/o de
supervisión. En todos estos casos, el trabajo de estas personas está en gran parte
destinado a planear, organizar, emplear y controlar los recursos humanos de la
organización. Un Gerente, Jefe o Supervisor dirige el trabajo de otros en lugar de
ejecutar ese trabajo él mismo.

¿Cuál es la diferencia entre todos ellos?

La diferencia está que el nivel de supervisión está más cerca de las personas y por lo
tanto las relaciones interpersonales son más frecuentes y por ende más intensas.
El supervisor motiva o desmotiva directamente a su personal, es el enlace entre ellos y
la gerencia, de su forma de actuar, de su manera de hablar y de los conceptos que
utilice, dependerán en gran medida las acciones y los esfuerzos que haga la gente a
su cargo para conseguir un objetivo. En resumen deberá tener un liderazgo
indiscutible en su equipo de trabajo

En la gestión de supervisión ese liderazgo se logra si el supervisor es capaz de:

 Crear auto seguridad (descubrimiento de fortalezas) por medio del auto

mejoramiento de sus subordinados.
 Respetar los valores, deseos y sentimientos, generando confianza en los
subordinados.
 Estructurar relaciones solidarias y cooperativas, creando una adecuada moral
de trabajo.
 Resolver conflictos y tomar decisiones mediante la participación y el aporte de
ideas de los subordinados.
 Estimular y promover el pensamiento y el comportamiento
 logro de los objetivos y metas organizacionales.
 Transformar la supervisión en una acción educativa.

El supervisor debe ser un verdadero líder, y basar su acción en este liderazgo más
que en la autoridad formal que le es dada por su “status” dentro de la organización. En
esta medida la supervisión será aceptada con agrado, reconocida en su naturaleza
amable y convincente, e interpretada como una oportunidad para la perfección y la
dignificación del trabajo

 SUPERVISOR

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes

dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las
personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. El supervisor es un
 elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende la calidad del trabajo,
el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los
trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la
práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.

Papel del Supervisor.

No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno.
Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y
previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en
el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de
los programas y objetivos del departamento. El individuo sólo puede llegar a ser buen
supervisor a través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia
ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales
de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona
como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases
de responsabilidades extremadamente amplias que, en su función real, son
simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la
otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar los métodos
o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos
de la organización.

Características del Supervisor.

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar súper-
individuos. La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los cuales
deben ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuación se presenta algunas características personales de los supervisores:
 Energía y buena salud.
 Potencial para el liderazgo.
 Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
 Conocimiento del trabajo y competencia técnica.
 Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
 Capacidad de enseñanza.
 Habilidad para resolver problemas.
 Dedicación y confiabilidad.
 Actitud positiva hacia la administración.

 FORMACIÓN

El concepto de formación proviene de la palabra latina formatio. Se trata de un

término asociado al verbo formar (otorgar forma a alguna cosa, concertar un todo a
partir de la integración de sus partes). La formación también se refiere a la forma como
aspecto o características externas. Actualmente, la noción de formación suele ser
asociada a la capacitación, sobre todo a nivel profesional. La formación de
una persona, por lo tanto, está vinculada a los estudios que cursó, al grado
académico alcanzado y al aprendizaje que completó, ya sea a nivel formal o
informal.

 FUNCIONES

Una función se refiere a la actividad o al conjunto de actividades que pueden

desempeñar uno o varios elementos a la vez, obviamente de manera complementaria,
en orden a la consecución de un objetivo definido. Aunque, sin dudas, esta actividad y
objetivo se pueden presentar en distintos contextos, por lo cual el término de función
se aplica indistintamente en ámbitos como el informático, matemático, artístico, técnico
y semiótico entre otros.

 ACTIVIDADES DEL SUPERVISOR.

La función del supervisor es resolver problemas, apoyar a los empleados y no ser un

censurador de que siempre los critica. Los empleados tienen que sentirse bien al verlo
y no buscar razones para ausentarse cuando se realicen las visitas. Los supervisores
en todos los niveles y en todas las secciones de la organización tienen un número de
funciones básicas que incluyen:
 Establecer objetivos de desempeño, que son las actividades que un empleado
debe realizar a cierto plazo en forma participativa para que cada uno serpa lo que
se espera de él.
 Resolver cualquier conflicto o problema de desempeño que se presente y motivar
a los empleados para que hagan mejor su trabajo.
 Tener un contacto regular con el personal mediante sesiones de supervisión para
motivar y dar retroalimentación, solucionar problemas y proporcionar orientación,
asistencia y apoyo.
 Diseñar un sistema de supervisión que incluya un plan de sesiones de supervisión
con temas específicos para supervisar durante cada sesión.
 Preparar un calendario de supervisión que muestre la fecha y la hora de cada
sesión e supervisión y señalar los temas a tratar. Este debe actualizarse
periódicamente.
 Realizar con regularidad evaluaciones del desempeño para revisar el trabajo
anterior de un empelado y asegurar que se cumple con los objetivos propuestos

 RELACIÓN ENTRE EL SUPERVISOR Y GERENTE

En el establecimiento de una empresa, todos los empleados, los mandos medios y los
gerentes forman parte integral, cada uno individualmente y como equipo, de la
consecución de las metas de la institución, sin olvidar que el desempeño de todos
ellos determinará si la empresa tendrá éxito o fracaso en el futuro.

Para que todos los esfuerzos de crear y mantener una empresa sean fructíferos a
largo plazo, es esencial que las relaciones humanas entre cada uno de los integrantes
de la misma, sea fluida, eficiente, clara y directa; que permita al mismo tiempo crear un
equilibrio sano entre la funcionalidad de la empresa y las necesidades individuales que
pueda tener cada empleado.

En una Estructura Organizacional Tradicional, son creadas jerarquías de trabajo que

ayudan a afianzar y especificar cada una de las responsabilidades que tienen que ver
con las funciones dentro de la empresa. En este tipo de estructura, los Gerentes son
los que están en la parte superior de esta jerarquía, luego por debajo de estos le
siguen los Supervisores o Mandos Medios quienes son los que hacen de nexo entre
los Gerentes y los empleados, y a la vez controlan el desempeño de éstos.

Entre los empleados, a su vez, pueden ser elegidos o designados líderes que los
representen también ante los mandos superiores y que ayude también a incentivar
buenas relaciones entre todos.

Los Mandos Superiores (Gerentes y Supervisores), son personas que necesitan tener
un buen liderazgo que haga que el ambiente laboral sea eficiente e integrado entre
todas las partes, con reglas y objetivos claros, de manera a cumplir con los objetivos
de forma eficiente y sin muchos inconvenientes más allá de aquellos usuales.

 RELACIÓN ENTRE LA SUPERVISIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES.

La Supervisión, según la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la

idea de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio supervisión es un
proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y
experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos
resultados que les son comunes. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas
hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un
ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar
racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de
trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero,
entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución
de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un
mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede
contribuir al éxito de la empresa.

-Mejorar la productividad de los empleados.

-Desarrollar un uso óptimo de los recursos.
-Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada.
-Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
-Monitorear las actitudes de los subordinados.
-Contribuir a mejorar las condiciones laborales

No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno.
Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y
previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el
desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y
objetivos del departamento. El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a.
través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y
satisfactoria adquirida por medio de programas formal es de adiestramiento y de la
práctica informal del trabajo.
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la función
que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, los costos
esperados, los procesos necesarios, etc.

.Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran importancia,

ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y
costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros
departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder

obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que
imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma

posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite,
siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma
posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigiéndolo con la

confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus
trabajos.

. Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro

de una empresa, el talento en materia técnica y de supervisión indispensable para
lograr un mejor desempeño de una organización. Realmente los individuos esperan
mucho de sus supervisores, los supervisores también esperan mucho de los
componentes de su grupo. Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las
necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten
son cualidades esenciales en todo liderato. Cuando un individuo se le llama para
desarrollar actividades supervisoras, ese solo tal entono es suficiente para asegurar el
éxito como supervisor.
Este también debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades
y planes de acción, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus
colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En
otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los
objetivos y metas establecidas .Con todo esto entonces decimos que el supervisor
tiene que ser una persona muy bien capacitada ya que por esa persona es que pasan
decisiones vitales para la empresa donde labore.

 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el

grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema
permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el
rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran).
Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integración
de un empleado/a en la organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas
del personal evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades y los caracteriza.
Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se establece
de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar y se limita a un
periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al sistematizar la
evaluación se establecen unas normas estándar para todos los evaluadores de forma
que disminuye el riesgo de que la evaluación esté influida por los prejuicios y las
percepciones personales de éstos.
Mediante la apropiada evaluación del personal se puede evaluar a los trabajadores a
fin de que continúen trabajando en la empresa. Es importante porque permite el
mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

o La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de

los recursos humanos de la empresa.
o Facilita la información básica para la investigación de los recursos humanos.
Promueve el estímulo a la mayor productividad.
o Logra una estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores.
o La valoración del desempeño es una herramienta al servicio de los sistemas de
gestión de recursos humanos.
o Los resultados de la evaluación se pueden utilizar para desarrollar o mejorar
otros programas.

¿Qué se evalúa?

– Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

– Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
– Potencial de desarrollo.

Factores que generalmente se evalúan

– Conocimiento del trabajo

– Calidad del trabajo
– Relaciones con las personas
– Estabilidad emotiva
– Capacidad de síntesis
– Capacidad analítica

La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado

experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un
mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para calificarlo si el resultado
es malo. Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto
que si no los hay no será fácil cuantificar el desempeño. Si no los tiene, tendrá
entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes.
Lograr que la evaluación deje de ser un evento difícil y tedioso no es fácil, pero
tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e involucrar con
la información y formación adecuada a todos los participantes
  PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de

empleados que tendrá una organización.

La planeación estratégica antecede a la planeación de recursos humanos, y es el

proceso por el cual la alta dirección determina los propósitos y objetivos globales y la
forma en que deben alcanzarse. La planeación de recursos humanos tiene una
importancia vital porque los principales desafíos para implantar estrategias se
relacionan con los aspectos de recursos humanos, y de manera más precisa con la
estabilización de la fuerza de trabajo para facilitar la implantación de las estrategias
corporativas. La planeación de recursos humanos significa acoplar la oferta interna y
externa de gente con las vacantes que se anticipan en la organización en un período
específico de tiempo. Esta permite al departamento de personal suministrar a la
organización el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en
una actividad altamente prioritaria.

Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el

departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
capacitación y otras más. (Werther, William B. Jr., 2000). Determina las exigencias de
trabajo y los medios para satisfacer éstas, con objeto de llevar a cabo los planes
integrales de la organización. "La planeación de recursos humanos se describe mejor
como un procedimiento sistemático que forma una secuencia planeada de eventos o
una serie de pasos cronológicos".

Como anteriormente se expuso, la planeación de recursos humanos es una técnica

para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que
serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de
reclutamiento, selección, capacitación, entre otras. Todas las organizaciones deberían
identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se
determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se estiman las
condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la planeación
es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes.

La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeación de recursos humanos observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que
tomará el director. Si a este último no le agrada la perspectiva futura, la decisión puede
cambiarse fácilmente.

La planeación de recursos humanos también observa las posibles alternativas de los

cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la
base para tomar decisiones presentes.

La planeación de recursos humanos es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr
estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de
antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe
realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.

La planeación de recursos humanos representa un proceso mental, un ejercicio

intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas
prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una
organización deben creer en el valor de la planeación de recursos humanos y deben
tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice: "El no hacerlo bien
no es pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es".

Planificar el personal o los recursos humanos significa hacer previsiones sobre el

número de personas que se necesitarán y/o tendrán en la empresa dentro de uno, dos
o tres años, etc., y tomar las medidas oportunas para que los hechos correspondan a
las necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas.

Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que tiene la
empresa y que se manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas ciertas
cualidades en las personas que los han de ocupar y, por otra parte, se toma también
en consideración la capacidad de las personas porque, cuanto más se acierte en
encontrar la persona que más se adapte a las exigencias del puesto de trabajo, más
satisfacción encontrará en el trabajo y mejor se realizará en su actividad.

Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos

Los objetivos que persigue la planeación de recursos humanos son los siguientes:

 Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales.

 Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa,
con el fin de recuperar al máximo la inversión en recursos humanos.
 Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la
empresa subrayando el futuro en vez del presente.
 Prever la demanda de mano de obra, o cuántos trabajadores necesitará la
empresa en el futuro.
 Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las
capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la
empresa.
 Efectuar una planeación en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los
recursos humanos son continuos.
 Realizar una planeación de recursos humanos sistemática en el sentido de que
sea organizada y conducida con base en una realidad entendida.
 Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros.
 Diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Propósitos:

 Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y
cuando se necesiten, l fin de alcanzar las metas de la organización.
 Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
*Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías
y a los discapacitados.
 Organizar los programas de capacitación de empleados.

Ventajas:

 Mejorar la utilización de recursos humanos.

 Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos globales de la organización.
 Economizar en las contrataciones.
 Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
 Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de
mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal más
capacitado.
 Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas,
pero su mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido
a la escala más reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la
Planeación de Recursos Humanos.

Formas de solicitud de empleo: Cumplen la función de presentar información

comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran interés, ya que sólo así se
podrá tomar una decisión objetiva.

Datos personales: El deber ético de mantener privada la información disponible es

evidente. El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente
son operativas para el puesto.

Preparación académica: La educación recibida constituye un indicador decisivo para

la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con
formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados
académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.

Antecedentes Laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es

una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un
antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las
responsabilidades y experiencias del candidato.

Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos

importantes del candidato.

Autenticidad: Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra.

Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier
inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo.
Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período
de prueba.
  ANÁLISIS DE CARGO

Un cargo es una descripción de las actividades, deberes y responsabilidades

desempeñadas por una persona, englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta
posición formal en el organigrama de la empresa. Es decir, contiene:

• La función de la persona

• Cuál es su importancia

• Qué nivel jerárquico ocupa

• Define a su superior y a sus subordinados

• Muestra la perspectiva horizontal (cargos del mismo nivel) y vertical (departamento o

área) dentro de la empresa

El diseño del cargo es la organización del trabajo a través de las tareas necesarias
para desempeñar un cargo específico como: contenido del cargo, métodos y procesos
de trabajo, responsabilidad y autoridad.

La descripción y el análisis de cargo son resúmenes escritos e información acerca de

los conocimientos y habilidades requeridos para desempeñar adecuadamente un
cargo. Muestran además, las especificaciones del cargo.

El análisis de cargos debe respetar ciertas etapas para su efectiva culminación, es

importante, en primer lugar, examinar el estructura de cada cargo, después se debe
definir la información requerida, en tercer lugar, se deben seleccionar los cargos,
recolectar los datos, prepara la descripción de cada cargo, y finalmente, preparar y
definir sus especificaciones.

Los principales objetivos de la descripción y el análisis de cargos son: la ayuda al

reclutamiento, a la selección de personal, a la definición salarial, a la clasificación de
cargos, sirve además, como criterio de evaluación de desempeño, evaluación de los
factores de higiene y seguridad necesarios y como guía para el gerente.

DISEÑO DE CARGOS
 Modelo Clásico o Tradicional:

Busca el logro de la máxima eficiencia a través de la división del trabajo y de la

fragmentación de las tareas. Además, divide las funciones de pensar de las de
ejecutar. Sus supuestos son:

a) La persona como apéndice de la máquina: prima la tecnología sobre las personas

b) Fragmentación del trabajo: rutinario y monótono

c) Énfasis en la eficiencia: tiempo y movimientos

d) Permanencia: el proceso es estático, no se prevén cambios.

Las ventajas principales de este modelo son la reducción de costos, la estandarización
de las actividades y el apoyo a la tecnología. Por otro lado, las desventajas son cargos
monótonos y planos, desmotivación en los empleados, trabajo individualizado y
aislado y los cambios que existen en la era de la información no se tiene en cuenta.

 Modelo Humanístico:

Es el modelo de las relaciones humanas, se enfatiza en las personas y en los grupos

sociales. En general, se preocupa por el contexto de los cargos. Sus principales
preocupaciones son:

a) Énfasis en las personas y en el grupo social

b) Interacción y dinámica de grupo

c) Eficiencia medida como el logro de la satisfacción e interacción en las personas

d) Se preocupa por el contexto del cargo que es diferente al contenido del mismo

e) Busca la participación en las decisiones

f) Existen recompensas sociales y simbólicas

 Modelo Situacional o Contingente:

Considera tres variables simultáneamente: las personas, las tareas y la estructura

organizacional, por lo tanto, el diseño de cargos se adecúa a las variables en cada
caso particular. Este modelo tiene en cuenta el dinamismo de las actividades, el
cambio continuo y la revisión constante de los cargos. Se basa además, en cinco
dimensiones:

a) Variedad

b) Autonomía

c) Influencia del significado de las tareas

d) Identidad con la tarea

e) Retroalimentación

 Enriquecimiento de Cargos:

Este modelo es una adaptación continua del modelo situacional. El enriquecimiento de

cargos se refiere a la reorganización y a la ampliación de las tareas desempeñadas
por una persona de manera que aumente su satisfacción en el trabajo. Puede ser
horizontal, donde se incluya el trabajo anterior o posterior, o vertical donde se incluyan
responsabilidades más elevadas o más personas a cargo.

 LAS RELACIONES LABORALES Y LOS SINDICATOS.

Las relaciones laborales son los vínculos que se establecen en el ámbito del trabajo.
Por lo general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el
marco del proceso productivo. En las sociedades modernas, las relaciones laborales
se encuentran reguladas por un contrato de trabajo, que estipula los derechos y
obligaciones de ambas partes. Por ejemplo, el contrato laboral señala que
un trabajador accederá a una indemnización si es despedido sin causa justa
Por otra parte, hay que tener en cuenta que las relaciones laborales pueden
ser individuales o colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que un
trabajador aislado establece con su empleador o su representante de forma directa. En
cambio, las relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato en
representación de los trabajadores con una empresa u organización patronal.

Las relaciones colectivas surgen para minimizar la situación de dependencia y

subordinación entre el trabajador y el empleador. El sindicato tiene más poder para
imponer sus condiciones y conseguir una relación laboral justa y equitativa.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y de trabajadores, entre si o con
el Estado como intermediario, se conocen como diálogo social. Estas relaciones
laborales se basan en el principio del tripartismo, que supone que las cuestiones más
importantes vinculadas con el empleo deben resolverse entre las tres partes
principales implicadas: el Estado, el capital y el trabajo.

Como en todos los tipos de relaciones interpersonales, existen diversos puntos de

conflicto que entorpecen el funcionamiento de las empresas. Sin lugar a dudas, la
paga representa uno de los temas más delicados a tratar entre un empleador y sus
empleados. Es importante que la remuneración sea una justa compensación por el
trabajo realizado, y esto es algo que normalmente no ocurre.
Por un lado, muchos trabajadores se escudan en la falta de oportunidades
laborales para no exigir que se cumplan sus derechos, por miedo a ser despedidos.
Por el otro, muchos empleadores se aprovechan de esta situación para explotar a sus
empleados. Si bien, a simple vista, en este cuadro los jefes parecen seres injustos y
desconsiderados, para conseguir un cambio es necesario modificar el comportamiento
de las personas que aceptan un salario inferior al que merecen.

El derecho a las vacaciones y a días libres por asuntos propios suele ser el centro de
muchas discusiones en las empresas, y su incumplimiento ocasiona un profundo
descontento y una falta de apego al trabajo, lo cual resulta en una guerra
silenciosa que, como en cualquier guerra, no beneficia a nadie. Si ante la falta de
respeto se responde de la misma forma, la imagen de una compañía se empaña de
situaciones tales como el desgano a la hora de atender al público, robos de materiales
por parte de los empleados y tareas mal acabadas.
En los últimos años, algunas empresas han adoptado un modelo de trabajo conocido
como “jerarquía horizontal”. Básicamente, consiste en dar a los empleados la
sensación de no estar por debajo de sus jefes, que es lo que ocurre en las
organizaciones tradicionales. No se trata de alterar el organigrama, ni de dar la misma
cantidad de poder a todos los integrantes, sino de valerse de herramientas tales como
el diálogo para mejorar la experiencia general y, por ende, el rendimiento de la
compañía. Otros recursos comunes son permitir que cada uno vista a su gusto, ubicar
todas las oficinas al mismo nivel y utilizar paredes traslúcidas para eliminar la idea de
que los empleadores son seres superiores e inaccesibles

 OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN

1. Mejorar la productividad de los empleados

2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
5. Monitorear las actitudes de los subordinados
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales.

Los objetivos deben ser medibles, complejos, importantes, reales.

*La Gerencia de Alta Dirección adquiere un estilo de liderazgo dinámico, no autoritario,
descentralizado que permite la participación activa de sus subordinados.
*Para establecer satisfactoriamente las metas y el sistema de evaluación y control del
personal se requiere de habilidad, de calidad en las relaciones interpersonales.
*Los objetivos establecidos deben ser realistas e interesantes.
*Deben establecerse metas en grupo, que sean flexibles.
*Tiene alto grado de creatividad, los gerentes deben ensayar cosas nuevas,
correr riesgos para no perder oportunidades.
*Es aplicable a todos los niveles de la organización

Ventajas

*Permite a los individuos sentirse reconocidos por la organización (cuando se coopera

con ellos para el logro de los objetivos)
*Ayuda a la Planeación (cuando se establecen metas y plazos)
*Es una excelente herramienta para mejorar la comunicación gerente-subordinado
*Al individuo conocer las metas de la organización va a sentirse identificado y se siente
parte de la misma.
*El proceso de evaluación se hace más justo al centrarse en logros específicos.

 SUPERVISIÓN POR RESULTADOS

EL éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el

fracaso de los programas y objetivos del departamento.

El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a
tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de
programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo.

Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o

generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente
amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma
actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la
supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que
contribuir a que se logren los objetivos de la organización.

 LA SUPERVISIÓN MÁS EFECTIVA

La supervisión efectiva es una combinación de liderazgo, motivación y relaciones

humanas; es una real y adecuada administración de la supervisión tomando en cuenta
esos aspectos.

No todas las personas son iguales y por tanto no se puede tratarlas de la misma
manera. Cuando se trata de la supervisión, el grado de motivación y capacidad de
cada persona influye en el estilo de supervisión que debe utilizarse en su situación.

Los estilos de supervisión están altamente relacionados con los estilos de liderazgo,
tan conocidos y tan ampliamente difundidos. De esto podemos concluir que supervisor
hoy en día, significad liderar un equipo, no es ser un capataz o un observador o un
perspicaz “detector” de defectos.

Kenneth Blanchard es un reconocido estudioso de la motivación y los métodos de

liderazgo; es el creador de un sencillo modelo de liderazgo muy utilizado por las
grandes corporaciones para mejorar las dotes de mando de sus gerentes y
supervisores; es su famoso modelo de "liderazgo situacional", un sencillo esquema
que permite a los gerentes saber qué estilo de liderazgo resulta más efectivo en cada
contexto.

¿Cómo funciona?
En primer lugar, el supervisor debe evaluar los objetivos a alcanzar y las
características del empleado a quien se encargarán una determinada tarea. En
principio, Blanchard distingue entre dos factores primordiales: capacidad y
compromiso del empleado. Sobre esta base plantea cuatro estilos de liderazgo
diferentes. ¿Cuál elegir?

 LA SUPERVISIÓN PROFESIONAL

A diferencia de la supervisión de alumnos, la supervisión de profesionales es Aquella

que va dirigida a personas que ya tienen la cualificación académica para ejercer como
profesionales y que, por tanto, su nivel de formación básica ya ha finalizado.

El planteamiento ha de ser que la supervisión es un instrumento de mejora profesional

en todos los casos y que también es importante que los profesionales expertos tengan
un espacio donde poder confrontar lo que hacen y lo que van aprendiendo.

Se parte, pues, de la aplicación de la supervisión a profesionales como un método de

perfeccionamiento en cualquier caso, ya que todas las actuaciones son mejorables.

Es evidente que las motivaciones de un profesional principiante hacia la supervisión se

diferencian de las de un profesional experto, ya que el primero tiene realmente la
sensación de que necesita la supervisión para poder realizar adecuadamente su
trabajo y recibir un feedback que le permita mejorar sus técnicas.

En el caso de profesionales expertos, la supervisión asegura el mantenimiento de un

espacio de reflexión sobre el propio trabajo, el contraste de opiniones profesionales y
las posibles implicaciones personales, que de no disponer del espacio de supervisión
difícilmente se tratarían.

 LA SUPERVISIÓN NO PROFESIONAL

La supervisión de apoyo es aquella que tiene en cuenta en sus objetivos y aplicación

el ofrecer apoyo a las personas que reciben dicha supervisión, de forma que puedan
superar mejor las tensiones y dificultades que se presentan en el ejercicio de su
trabajo.

La supervisión de apoyo se puede denominar incluso de apoyo psicológico, ya que en

muchas ocasiones va dirigida a analizar los aspectos personales del supervisión que
influyen en su práctica cotidiana, de modo que pueda entender qué factores
psicológicos personales afectan directamente a sus actuaciones profesionales y pueda
conseguir superarlos.

Existen dos tipos de aplicación de esta supervisión en la práctica:

A. La supervisión del trabajo
B. La supervisión de apoyo psicológico

La primera tiene en cuenta básicamente diversos aspectos: animar, estimular,

favorecer la autoestima, el reconocimiento de las propias cualidades, etc.

La segunda, la supervisión de apoyo psicológico, sería aquella en que se tratan

especialmente los factores generadores de tensión y los relacionados con la
personalidad del trabajador. Mediante la resolución de estos conflictos se pretende la
ejecución de un mejor trabajo, pero este objetivo queda en segundo término.
Generalmente es una supervisión llevada a cabo por un profesional de la psicología o
de la psiquiatría, ya que son éstos los profesionales especialmente preparados para el
tratamiento de dichos aspectos.

 EL SUPERVISOR Y SU CAPACIDAD PARA DAR ÓRDENES Y PARA

APLICAR MEDIDAS DISCIPLINARIAS.

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende la

calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por
parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los
trabajadores.

El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos.

Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores,
deben ser claras y precisas. Debe liderar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y
convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.
La falta de disciplina es una de las causas fundamentales de conflicto en una
organización. Dada su gran influencia sobre los individuos, la disciplina y la
autodisciplina son esenciales para desarrollar una personalidad y la conducta son
inseparables; la disciplina engendra una personalidad y una conducta sobresalientes.

La disciplina se ha convertido hoy día en un concepto de gran significado,

particularmente en el trabajo. Disciplina es:

1.- Entrenamiento estricto y regular para la obediencia y eficacia.

2.- Sistema de planificar, controlar ordenadamente y dirigir; y,

3.- Castigo y recompensa.

 Liderazgo

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo

tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos.

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,

promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea
éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organización).

 Líder

La palabra líder proviene del inglés leader. Se define a los líderes como las personas
capaces de guiar e influir a otras personas o grupos de personas, que además es
reconocido como tal.

 ESTILO DE LÍDERES

Enfoque Tradicional:

Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:

- El liderazgo carismático.

- El liderazgo autoritario.

- El liderazgo legal burocrático.

Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el
tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas
tipologías. Una de las más conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores
después de los años 40 de la obra de Lewin. Su clasificación es un punto de referencia
obligatorio para cualquier análisis. Según estos autores los líderes se dividen en:
- Autoritarios.

- Paternalistas.

- Laissez-faire (“dejar hacer”).

- Democráticos.

- Participativos.

Esta división se hace atendiendo a la manera de:

 Determinar los objetivos del grupo;

 Tomar las decisiones en el grupo;

 Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder;

 Calidad que se consigue en la realización de las tareas;

 Participación que se garantiza a los miembros del grupo;

 Origen y dirección de los flujos de información;

 Forma cómo se realiza el control;

 Promociones en el interior del grupo;

 Quién reparte sanciones y gratificaciones.

Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios, pero se
trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos. Las
relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los
grupos con líderes paternalistas o democráticos. En el primer caso los miembros abren
haces de relación hacia los líderes, en el segundo son los miembros los destinatarios
de la interacción. Los flujos de información son pobres en el caso de los grupos
paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios
y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. El control se
consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en
el caso de los líderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos
democráticos y participativos existe un autocontrol o el control se lleva a cabo
mediante el grupo.

Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en la
eficacia del grupo.
  ENFOQUES DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO:

La perspectiva situacional del liderazgo descubrió algunos factores capaces de influir en la

conducta del liderazgo. Los enfoques de contingencia tratan de:

1) Identificar cuá l de esos factores es el má s importante en un conjunto determinado de

circunstancias

2) predecir el estilo de liderazgo que será má s eficaz en ellas.

El modelo de Fiedler ha sido objeto de más investigaciones y que fue elaborado por
Fred E. Fiedler. La suposición fundamental de Fiedler consiste en que a los gerentes
les resulta muy difícil modificar los estilos directivos que les han ayudado a lograr una
carrera exitosa. Los estilos son relativamente inflexibles y no existe uno que sea
idóneo para todas las situaciones, por lo cual puede obtenerse un buen desempeño
del grupo si el gerente se adecua a la situación o la cambia para que se ajuste a él.

Los estilos de liderazgo que Fiedler compara son semejantes a los estilos orientados a
los empleados y a las tareas que hemos expuesto con anterioridad. Lo que distingue a
este modelo de los otros es el instrumento de medición que se utiliza. Fiedler midió el
estilo de liderazgo sobre una simple escala que llamó “el grado en que un hombre
describió en términos positivos o negativos a su compañero de trabajo menos
preferido”.
De acuerdo con Fiedler, los gerentes de alta clasificación del compañero de trabajo
menos preferido quieren establecer relaciones personales y afables con sus colegas.
Los gerentes con una baja clasificación en el compañero de trabajo en el desempeño
de trabajo menos preferido quieren que su trabajo se realice.

 TIPOS DE LÍDER

En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de

liderazgo. En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo:

El liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características
personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han
adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea
un líder.

Según Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:

 Líder carismático: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es

elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, de manera que un proyecto o la organización entera podrían
colapsar el día que el líder abandone su equipo.
 Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un
cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido
el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
 Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que
adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni
siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así
que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del
mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder
es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.