FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ACADEMICO DE
ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
CURSO
MARKETING ESTRATÉGICO

TEMA
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO

DOCENTE:
Mg. Cristian Villar Navarro
SESIÓN N° 05 - 06
 PAAN

GESTIÓN ESTRATÉGICA Y MARKETING

Contenidos de la sesión:
• Matrices estratégicas
 PAAN

GESTIÓN ESTRATÉGICA Y MARKETING

Logro de la sesión:
Al término de la sesión el estudiante, podrá entender
analizar a la organización a través de las matrices
estratégicas.
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS (MEFE)
• El propósito de la auditoría externa es crear una lista
definida de las oportunidades que podrían beneficiar a
una organización y de las amenazas que deben
evitarse. El objetivo de la auditoría externa no es
elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible
que pudiera influir en la organización; el objetivo
principal es identificar las principales variables, para lo
cual se utiliza la matriz EFE.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS (MEFE)
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS (MEFE)
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS (MEFE)
• La matriz para la empresa pesquera cuenta con 8
factores determinantes de éxito, 3 oportunidades y 5
amenazas. El valor de 2.45 indica una respuesta
promedio a las oportunidades y amenazas que el
entorno presenta.
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS (MEFI)
• La matriz de evaluación de factores internos permite,
de un lado, resumir y evaluar las principales fortalezas
y debilidades en las áreas funcionales de un negocio,
y por otro lado, ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre esas áreas.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS (MEFI)
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS (MEFI)

• La matriz para la empresa de telefonía móvil cuenta

con 15 factores determinantes de éxito, 8 fortalezas y
7 debilidades. El valor de 2.60 indica una organización
ligeramente más fuerte que débil, pero teniendo un
valor casi promedio no posee una consistencia interna
como para competir exitosamente, especialmente en
un sector tan competitivo como el de telefonía móvil.
 MATRIZ FODA

• Esta matriz es una de las más interesantes por las

cualidades intuitivas que exige a los analistas, y es
posiblemente la más importante y conocida. Se
atribuye su creación a Weihrich (1982), como una
herramienta de análisis situacional. Exige un
concienzudo pensamiento para generar estrategias en
los cuatro cuadrantes de la matriz.
MATRIZ FODA
 MATRIZ PEYEA

• La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la

acción (PEYEA) de Dickel (1984) es usada para
determinar la apropiada postura estratégica de una
organización o de sus unidades de negocio. La matriz
PEYEA tiene dos ejes que combinan factores relativos a la
industria (fortaleza de la industria y estabilidad del entorno)
y dos ejes que combinan factores relativos a la
organización (fortaleza financiera y ventaja competitiva) en
extremos de alto y bajo que forman un marco de cuatro
cuadrantes, cada uno asociado con una postura
estratégica básica: agresiva, conservadora, defensiva, o
competitiva. El resultado del uso de esta matriz indica la
postura estratégica más apropiada para la organización.
MATRIZ PEYEA
 MATRIZ PEYEA

• Postura Agresiva: Alta fortaleza financiera (FF) y

alta fortaleza de la industria (FI)
• Esta postura es típica en una industria atractiva con
poca turbulencia del entorno.
• La organización goza de una clara ventaja
competitiva, que puede proteger con su fortaleza
financiera.
• El factor crítico es la entrada de nuevos competidores.
• Se recomiendan aplicar estrategias de diversificación,
integración vertical y liderazgo en costos.
 MATRIZ PEYEA

• Postura Competitiva: Alta fortaleza de la industria

(FI) y baja estabilidad del entorno (EE)
• Esta postura es típica en una industria atractiva
• La organización goza de una ventaja competitiva en
un entorno relativamente inestable.
• El factor crítico es la fortaleza financiera.
• Se recomienda el uso de estrategias de integración
(fusión), diferenciación y estrategias de diversificación.
 MATRIZ PEYEA

• Postura Conservadora: Alta fortaleza financiera

(FF) y baja ventaja competitiva (VC)
• Esta postura es típica de un mercado estable de
crecimiento lento.
• La organización debe enfocarse en alcanzar
estabilidad financiera .
• El factor crítico es el de competitividad de productos.
• Se recomienda el uso de estrategias intensivas
(desarrollo de productos, desarrollo de mercados) y
estrategias de diversificación.
 MATRIZ PEYEA

• Postura Defensiva: Baja estabilidad del entorno

(EE) y baja ventaja competitiva (VC)
• Esta postura es típica de una industria no atractiva en
la cual la organización carece de productos
competitivos y fortaleza financiera.
• El factor crítico es la competitividad .
• Se recomienda aplicar estrategias defensivas
(reducción de costos, atrincheramiento,
desposeimiento, etc.)
MATRIZ PEYEA
MATRIZ PEYEA
MATRIZ PEYEA
MATRIZ PEYEA
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
• Esta matriz desarrollada por el BCG tiene base en la
relación estrecha entre la participación del mercado y
la generación de efectivo con la tasa de crecimiento
de las ventas en la industria y el uso de efectivo. Ha
sido diseñada para ayudar formular estrategias de las
organizaciones multidivisionales. Las divisiones
autónomas (o unidades de negocios estratégicas)
constituyen el portafolio del negocio. Estas divisiones
de las organizaciones pueden competir en industrias
diferentes, requiriendo estrategias particulares para
cada industria. También puede usarse para evaluar
separadamente el portafolio de productos en una
unidad de negocios.
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
• La matriz BCG presenta gráficamente las diferencias
entre divisiones, ayuda a determinar la posición
competitiva de las divisiones, o productos, en términos
de su participación relativa del mercado y el
crecimiento de las ventas de la industria.
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
• Signos de interrogación:
• Baja participación relativa del mercado, aunque
compiten en una industria de alto crecimiento.
• Las necesidades de efectivo son altas.
• La generación de caja es baja.
• La organización debe decidir si fortalecerse con
estrategias intensivas o desinvertir.
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
• Estrellas:
• Alta participación relativa del mercado y alta tasa de
crecimiento de la industria.
• Constituyen las mejores oportunidades de largo plazo
para crecimiento y rentabilidad.
• Requieren inversión substancial para mantener o
consolidar la posición dominante.
• Son aplicables estrategias de integración. estrategias
intensivas y aventuras conjuntas.
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
• Vacas lecheras:
• Alta participación relativa del mercado pero compiten
en una industria de bajo crecimiento.
• Generan exceso de liquidez para sus necesidades.
• Este exceso es recolectado para otros propósitos.
• Deben ser administradas para mantener una posición
sólida el mayor tiempo posible.
• Es conveniente aplicar estrategias de desarrollo de
producto y diversificación concéntrica.
• Si se debilita la reducción o el desposeimiento son
estrategias aplicables.
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
• Ver ejemplo:
• [Link]
 MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)

• La matriz IE ubica a la organización en una de nueve

celdas por medio de dos dimensiones, que
corresponden a los puntajes ponderados resultantes
del desarrollo de las matrices EFE y EFI.
MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)
MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)
MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)
 MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA (GE)

• La matriz de la gran estrategia es otra herramienta útil

que ayuda a evaluar y afinar la elección apropiada de
estrategias para la organización. El fundamento de la
matriz está en la idea de que la situación de un
negocio es definida en términos de crecimiento del
mercado, rápido o lento, y la posición competitiva de la
empresa en dicho mercado, fuerte o débil.
MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA (GE)
MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA (GE)
MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA (GE)
 MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA

• Todas las estrategias son reunidas en una matriz, que

permite apreciar las repeticiones de cada estrategia.
La idea es sumar estas repeticiones y retener las
estrategias con mayor repetición.
• El criterio de retención varía, usualmente, las que se
repiten 2 o más veces se escogen dejando las otras
como estrategias de contingencia.
MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA
 PAAN

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS

• ACTIVIDAD EN CLASE:
• Desarrollar un caso práctico respecto a la matriz BCG.
• Investigar respecto a la matriz ANSOFF y matriz de Rumelt
(por cada matriz mostrar un ejemplo)
• Los grupos deberán coordinar para evitar duplicidad de
casos y ejemplos.
 PAAN

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
Cierre
Retroalimentación en base a preguntas:
• ¿Cuál es la utilidad de utilizar las matrices
estratégicas?

Conclusiones:
• …………………
• …………………
• …………………