APUNTES MARKETING

3) ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Competidores potenciales y productos sustitutivos, son una amenaza directa para la empresa.
Clientes y proveedores son amenazas indirectas por su poder de negociación.

Un análisis del atractivo tiene como objetivo medir el nivel de la demanda y prever el ciclo de vida
de cada segmento identificado.

MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS (modelo útil para diagnosticar las presiones
competitivas y evaluar cuan fuerte e importante es cada una.)

Se dice que un sector industrial es atractivo cuando el nivel de rentabilidad se ajusta al nivel de
riesgo, por lo que es necesario conocer la estructura del sector industrial, definida por las 5 fuerzas
competitivas:

 Amenaza de nuevos competidores

 Poder de negociación con los clientes
 Amenaza de productos o servicios sustitutos
 Poder de negociación de los proveedores.
 Intensidad de rivalidad entre los competidores.

Amenaza de nuevos competidores: pueden aparecer nuevas empresas, lo cual aumentaría la

demanda de materias primas y trabajadores de ese sector industrial, el precio de estos recursos
aumentaría. Además, se genera competencia que hace que bajen los precios de los productos que
venden, reduciendo la rentabilidad del negocio.

 La gravedad de la amenaza del ingreso de nuevas empresas depende de las barreras de

entrada y la reacción de las compañías ya existentes.

¿Qué factores actúan como barreras?

Economías de escala, que se refiere a reducir los costos unitarios de los productos, fabricando en
escala para disminuir sus costos, la diferenciación del producto crea una barrera de ingreso al
hacer menos comparables los productos, es como una inversión para generar prestigio, otro factor
es el acceso a canales de distribución, mientras mas limitados los canales minoristas y mayoristas
y mas fidelidad tengan con los competidores ya existentes, ventaja de costos, regulaciones
administrativas o normas legales, también pueden ser barreras d entrada.

Reacción esperada de las compañías ya establecidas: Los nuevos competidores se enfrentan a

problemas de como reaccionarían las compañías ya establecidas, ¿reaccionaran de forma pasiva o
defenderán agresivamente su posición de mercado con …?

Reducir costos, aumentar publicidad, implementar mejoras y más calidad en sus productos ,
descubrimientos tecnológicos que puedan crear una economía de escala, fortalecer las relaciones
con sus distribuidores y comerciantes, elevar la investigación y el desarrollo, etc.

La amenaza competitiva es mas fuerte cuando las barreras de entrada son bajas, cuando los
miembros ya establecidos no pelean para evitar que un recién llegado gane una posición en el
mercado.

Poder negociador de los compradores: Los compradores pueden forzar a la baja los precios
negociando por más calidad o mas servicios, lo que intensifica la competencia. Depende de varias
características, de su situación en el mercado y del peso relativo de sus compras dentro del sector.

Hoy más que nunca, el consumidor es una de las fuerzas más potentes a la hora de
determinar muchas de las estrategias empresariales. Los clientes tienen hoy la capacidad
de exigir más calidad, forzar bajadas de precio o pedir servicios y extras. Generalmente,
podemos determinar que los clientes tienen una gran fuerza cuando:
 Son pocos, pero comprar en grandes cantidades.
 Cuando los productos del mercado en general son muy parecidos y hay muchos
disponibles.
 También cuando para el cliente, el cambio de proveedor o de marca no supone un coste.

¿Cómo mido el poder de negociación de los clientes en el diamante de Porter?

Para medir el poder de los clientes en tu industria puedes hacerte alguna de estas preguntas que
te ayudarán a determinar la intensidad de esta fuerza.

¿Qué volumen de compra efectúan los grupos de clientes?

¿Pueden mis clientes acudir a otro tipo de productos sustitutos?

¿Se puede dar la negociación de precios entre cliente y proveedor?

Amenazas de productos sustitutos: Los productos o servicios sustitutos, también llamados de

reemplazo son productos o servicios que pueden satisfacer necesidades muy similares a las de
nuestro producto. Los productos sustitutos se convierten en una verdadera amenaza cuando:

 Ofrecen mejor calidad / mejor relación calidad-precio

 El coste del cambio no es elevado / disponibilidad de sustitutos cercanos, fáciles de
acceder
 El precio es inferior

¿Cómo mido la amenaza de productos sustitutivos en el diamante de Porter?

 ¿Están ya disponibles estos productos para todo el mercado o sólo para una parte de este?

¿Cuál es la relación calidad/precio del producto sustituto?

¿Incorpora algún valor añadido que no tiene nuestro producto o servicio?

Poder de negociación de los proveedores : Los proveedores pueden ejercer el poder de

negociación sobre los participantes de un sector industrial, amenazando con subir los precios o
disminuir la calidad del bien o servicio que proveen. Los proveedores de esta forma pueden
obtener parte de los beneficios del sector.

La capacidad negociadora del proveedor depende de:

Los proveedores que venden a compradores mas divididos que ellos, por lo general pueden ejercer
influencia en los precios, en la calidad y en las condiciones de venta.

que existan sustitutos de las materias primas o insumos, eso debilita el poder de negociación de
los proveedores frente al sector industrial. Si no están obligados a competir con otros productos
sustitutos se eleva su capacidad negociadora.

Si los proveedores tienen varios clientes y un sector no representa una fracción importante de las
ventas, podrán ejercer mayor poder, si los proveedores tienen un cliente de importancia, se verán
obligados a mantener precios razonables para mantenerlo.

• ¿Cómo mido el poder de negociación de los proveedores en el diamante de Porter?

• Te ayudamos a definir el grado de intensidad de esta fuerza con algunas preguntas.

Plantéate lo siguiente:

• ¿Les resulta fácil a mis proveedores encontrar clientes?

• ¿Están obligados a subir los precios?

• ¿Está la industria de los proveedores más concentrada que mi industria?

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes (batalla constante)

La rivalidad existente entre las empresas competidoras de una industria se verá reflejada, entre
otras, en la necesidad continua de hacer reajustes o bajadas de precios para mantener la cuota de
mercado, o tal vez en el requerimiento de una constante innovación. El modelo de análisis de las 5
fuerzas de Porter valora el grado de rivalidad de los competidores en función de:

Bajadas de precios

Estrategia de marketing y campañas de publicidad

Introducción de nuevos productos

4) ANÁLISIS INTERNO DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA UEN (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)

¿En qué posición se encuentra la UEN para hacer frente al entorno?

Este análisis tiene como objetivo permitir a la UEN identificar el tipo de ventaja competitiva en la
cual basar su estrategia. Para empezar, hay que compararse con los principales competidores.

Factores que analizar:

 Situación actual del Mkt de la Compañía : Saber la posición ocupada por cada uno de los
productos o marcas que tenga.
 Análisis del competidor principal: Hacer el mismo ejercicio anterior para los productos o
marcas de los competidores.
 Análisis de la oferta: análisis de cartera a partir de la matriz BCG

Capacidades fundamentales que hace una empresa bien con respecto a sus competidores.

Excelencia en la fabricación, control en calidad, capacidad de proporcionar un mejor servicio,

fabricación a bajo costo, capacidad superior de diseño, de innovación, de desarrollo de nuevos
productos, tecnología importante, conocimiento de las necesidades y gustos de los clientes, gran
fuerza de ventas, etc.

ETAPAS DE ANALISIS DE LA POSICION COMPETITIVA DE LA UEN EN RELACION A LA COMPETENCIA

a) Identificar las fortalezas de la UEN ( y de sus competidores)

¿Qué características posee la UEN en mayor medida que toda su competencia y que son
relevantes para lograr la posición competitiva que desea alcanzar a largo plazo?
Debe ser unas características que le proporcione una situación favorable en el mercado
(mejor producto, mayor reconocimiento, tecnología superior o un mejor servicio al cliente)

b) Identificar las debilidades de la UEN ( y de sus competidores)

¿Qué características posee la UEN en menor medida que el líder del sector industrial, o de
sus competidores y que son relevantes para lograr la posición competitiva que desee
alcanzar en el largo plazo?
¿Qué características de la UEN la hacen más débil que la competencia?

Son habilidades, recursos, falencias, carencias que posee el producto/marca/ en menor medida
que su competencia. Algo que falta o que se hace mal, que lo coloca en una situación desfavorable.

c) Establecer una conclusión sobre lo fuerte o débil que es la posición competitiva del
producto en su sector industrial frente a su competencia

Luego se realiza un foda para definir los aspectos a mejorar y las oportunidades para
competir mejor.

MATRIZ EFI: es donde pones puntuación al análisis según debilidad etc( hecho en ayudantía)
Etapas del proceso de Selección de la Estrategia de Posicionamiento del Mercado

Para posicionar adecuadamente un producto o marca, en el mercado meta, se deben considerar

los siguientes aspectos:

Determinar el Posicionamiento actual de la empresa / marca o producto en el mercado objetivo.

Determinar el Posicionamiento actual de los competidores en el mercado objetivo.

Determinar el conjunto de tributos valorados por el mercado objetivo en una empresa, marca o
producto de la categoría.

Evaluar las capacidades de la empresa, marca o producto para satisfacer los atributos más
valorados por el mercado objetivo

Seleccionar los atributos por los cuales la empresa, marca o producto intentará posicionarse en el
mercado objetivo (posicionamiento deseado) y cuáles son los argumentos más adecuados para
lograr este posicionamiento.

Evaluar la vulnerabilidad del posicionamiento deseado frente a acciones de la competencia, es

decir, que sea un posicionamiento exclusivo y difícil de imitar.

Estimar el potencial de rentabilidad del posicionamiento deseado.

Adaptar el mix de marketing (productos, precios, comunicación de marketing y canales de

distribución) a las características asociadas a los atributos del posicionamiento deseado.

Seleccionar la estrategia - tipo de posicionamiento

la empresa debe decidir el posicionamiento a adoptar en cada segmento. El posicionamiento

define la manera en que la marca o la empresa desea ser percibida por los compradores objetivos.
(las estrategias y acciones de una empresa creadas para distinguirse, de un modo favorable, en las
mentes y en los corazones de los grupos de consumidores objetivos)

Estrategias - tipo de Posicionamiento (seis tipos)

a) Estrategia de Posicionamiento basada en características distintivas del producto o servicio: busca

que asocien a la marca características o cualidades del producto o servicio que lo diferencien de su
competencia, como su tamaño, color, materiales, forma, tiempo de duración, etc.

recomendación: mas de uno para que sea más difícil de imitar

b) Estrategia de Posicionamiento basada en funcionalidades del producto o servicio: destaca las

funcionalidades del producto, que no todos lo tienen.

c) Estrategia de Posicionamiento basada en beneficios buscados en el producto por el mercado

objetivo.

d) Estrategia de Posicionamiento basada en una oportunidad de uso específico del producto o

servicio
e) Estrategia de Posicionamiento basada en una categoría de consumidores del producto o
usuarios del servicio.

6. Análisis de la cartera de actividades, su objetivo es ayudar a una empresa multiporductos a

asignar sus recursos entre los diferentes producto-mercados.

Para esto nos vamos a ayudar de la matriz del Boston Consulting group, análisis que permite
programar la estrategia de producto.

Productos Perro: son productos o marcas mas pequeños que el líder del mercado, que estan en
declive, cuenta con un bajo crecimiento y índice en el mercado. Son productos poco o nada
recomendados para la empresa.

Su consumo de recursos y baja tasa de ganancias los convierten en uno de los menos deseados
para las empresas que los producen.

Productos Interrogantes: Son productos que pueden tener un gran crecimiento para la marca,
pero, a su vez, poca participación en el mercado laboral.

Cuentan con una participación pequeña y un crecimiento alto en el mercado, exige importantes
fondos para financiar un crecimiento. Inversión alta para volverlos productos estrella. los ingresos
que genera no se corresponden con la gran inversión que se necesita.

Pueden pasar a perro por un declive en el crecimiento o pueden pasar a estrellas si incrementa su
cuota de mercado.

Estos suelen ser productos que requieren de tiempo para madurar y hacerse con un espacio
importante dentro de tu catálogo.
Producto estrella: es el producto con más crecimiento y participación de mercado, son los mas
demandados, generando una gran liquidez para la empresa. Por lo general, este producto
estrella está a poco de su consolidación en el mercado y requiere de una inversión para ello.

Una vez se tiene la inversión y el producto pasa a ser maduro, recibe el nombre de producto vaca.

Productos Vacas Lecheras: Son productos maduros, con un gran peso en tu catálogo y que cuentan
con la preferencia de los clientes. Los productos vaca ya se encuentran consolidados en el
mercado, por lo que no necesitan crecer.

Al tener una posición fuerte en el mercado, estos no requieren de una mayor inversión, además
de generar una gran cantidad de ganancias para tu empresa.

Se recomienda utilizar las ganancias de los productos vaca para potenciar otros de tu catálogo a los
que no les esté yendo tan bien, como los interrogantes.
 • Vaca de efectivo (o lechera): alto volumen, bajo margen, alta participación relativa en
algún mercado, alto flujo de efectivo, poco crecimiento del mercado. Permitirá generar
efectivo para crear productos Estrella.

• Estrella: Gran crecimiento y participación de mercado. Se recomienda potenciar al

máximo la UEN hasta que vuelva madura y se convierta en Vaca lechera.

• Interrogación: Gran crecimiento y poca participación de mercado. Hay que reevaluar la

estrategia en dicha área de negocio, que eventualmente se puede convertir en una estrella
o perro.

• Perro: Poco crecimiento del mercado y poca participación de mercado. Áreas de negocio
con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella en cuanto sea
posible.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO (MATRIZ DE PORTER)

Existen 3 decisiones clave al establecer una estrategia de desarrollo:

1. Que estrategia competitiva genérica adoptar: ¿dominio de costes, diferenciación o

concentración?
2. Que estrategia de crecimiento adoptar: ¿penetración de mkt, desarrollo de mkt o de
producto, integración o diversificación?
3. Que estrategia competitiva especifica adoptar : ¿Líder, retador, seguidor o especialista?

Para definir la ventaja competitiva debemos mirar primero al mercado, luego nosotros mismos y
por último a la competencia.

1.
La estrategia de dominio por costes una empresa logra el liderazgo en costes cuando tiene costes
inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en
calidad. Gracias a la ventaja en costes la empresa consigue rebajar sus precios hasta anular el
margen de su competidor.

La estrategia de diferenciación tiene como objetivo dar al producto cualidades distintivas

importantes para el comprador y que se diferencien de las ofertas de los competidores. Una
diferenciación acertada permite obtener beneficios superiores a los competidores debido al precio
más elevado que el mercado está dispuesto a aceptar.

(Este tipo de estrategia no siempre es compatible con una cuota de mercado alta.)

La estrategia de concentración o especialista se concentra en las necesidades de un segmento o

grupo particular de compradores, sin pretender dirigirse al mercado entero. Esta estrategia
implica, bien diferenciación, bien liderazgo en costes o bien las dos pero únicamente respecto a un
mercado de referencia

Podemos llevar a cabo estrategias que contemplen algo de las tres opciones, pero siempre debe
dominar una sobre las demás.
El objetivo principal de esta estrategia (Liderazgo en costes) es ofrecer productos y servicios a
precios más bajos que los de la competencia, lo que le permite a la empresa obtener una ventaja
competitiva y atraer a los compradores sensibles al precio.

Para lograr el liderazgo en costos, existen dos enfoques principales:

 Mejorar la eficiencia y controlar los costos a lo largo de la cadena de actividades y costos

existente. Esto implica perfeccionar los procesos y encontrar formas de reducir los costos
en cada etapa de la cadena
 Reformar la cadena de actividades y costos de la empresa para eliminar por completo
algunas actividades que generan costos. Esto implica identificar y eliminar las actividades
que no agregan valor o que pueden ser realizadas de manera más eficiente.

VENTAJAS:

La empresa puede competir de manera agresiva en términos de precios, lo que le permite obtener
ventas y participación de mercado de sus competidores

Protección contra proveedores poderosos: Si la ventaja de costos proviene de una mayor eficiencia
interna, la empresa de bajo costo está más protegida contra proveedores poderosos.

Barrera contra nuevos entrantes: La empresa de bajo costo puede reducir los precios para
dificultar que los nuevos competidores obtengan clientes, lo que actúa como una barrera para su
entrada al mercado.

Defensa contra productos sustitutos: La empresa de bajo costo puede utilizar su precio más bajo
como una defensa contra los productos sustitutos que intentan ingresar al mercado.

DESVENTAJAS:

Avances tecnológicos de los competidores: Los avances tecnológicos pueden permitir a los
competidores reducir sus costos y anular la ventaja de costos de la empresa líder.

Imitación por parte de los competidores: Si los métodos de bajo costo de la empresa líder son
fáciles de imitar, otras organizaciones pueden copiarlos y reducir la ventaja competitiva

Incapacidad para adaptarse a cambios en el mercado: Si la empresa líder en costos no reconoce

cambios importantes en las preferencias de los compradores, como una mayor demanda de
calidad o servicios adicionales, puede quedarse rezagada a medida que los compradores cambian
sus intereses.
La estrategia de diferenciación se basa en estudiar las necesidades y preferencias de los
compradores para incorporar características únicas en la oferta de un producto. Algunas ventajas
de esta estrategia son:

 Imponer un precio de primera calidad para el producto.

 Vender más unidades debido a las características de diferenciación.
 Obtener una mayor lealtad de los compradores hacia la marca.
 Aumentar la rentabilidad cuando el precio adicional del producto supera los costos de
lograr la diferenciación.

La diferenciación también proporciona una defensa contra las estrategias de los competidores, ya
que los compradores se vuelven leales a la marca o modelo que más les gusta y están dispuestos a
pagar más por él.

Sin embargo, también existen desventajas:

o cómo tratar de diferenciarse en algo que no mejore el costo o el bienestar del comprador
o diferenciar tanto un producto que su precio sea demasiado alto o que la calidad y los
niveles de servicio excedan las necesidades de los compradores
o y cobrar una prima demasiado alta en el precio.

Las estrategias de enfoque y especialización se enfocan en ofrecer productos o servicios a un

segmento de mercado muy específico. Busca que las compañías conozcan los comportamientos de
la gente a la hora de consumir un producto o servicio y así ofrecerles lo que realmente necesitan.

Trata de conseguir que las empresas se centren en unos cuantos mercados objetivo en lugar de
tratar de apuntar a todos.

Es una estrategia utilizada a menudo para pequeñas empresas, dado que no suelen tener los
recursos necesarios para lograr atraer a todo el público, sino que les compensa enfocar sus
esfuerzos a un segmento del mercado.

La ventaja competitiva de una estrategia de enfoque se basa en tener costos menores que los
competidores o la capacidad de ofrecerles algo diferente de los otros competidores.

La estrategia de enfoque basada en el costo bajo depende de que exista un segmento de

compradores cuyas necesidades sean más baratas de satisfacer comparadas con el resto del
mercado, mientras que la estrategia de enfoque basada en la diferenciación depende de que
exista un segmento de compradores que exija al producto atributos únicos.

La estrategia de enfoque funciona bien cuando el segmento es suficientemente grande para ser
rentable, tiene un buen potencial de crecimiento, no es crucial para el éxito de los competidores
importantes, y la compañía que sigue esta estrategia tiene las capacidades y los recursos para
satisfacer al segmento de manera eficaz.
Las desventajas: la oportunidad que siempre encontrarán los competidores para igualar a la
organización con este enfoque y satisfacer el limitado mercado objetivo.

la posibilidad de que las preferencias y necesidades de los compradores del nicho cambien hacia
los atributos de los productos que el mercado siempre desea tener,

y la posibilidad de que el segmento sea tan atractivo que se inunde de competidores, con lo que
se desintegrarán las utilidades.

Estrategias competitivas especificas (4)

o Actitud de líder
o Actitud de retador
o Actitud de seguidor
o Actitud de especialista

Rol de líder

Ocupa la posición dominante y es reconocida como tal por los competidores. El líder es un punto
de referencia para las empresas competidores donde frecuentemente se centran para atacar,
imitar o evitar. Las empresas líderes son las que contribuyen al desarrollo del mercado de
referencia.

Un líder se enfrenta con tres retos: desarrollar la demanda genérica, proteger la participación de
mercado y ampliar su participación en el mercado.

Para proteger su participación de mercado puede adoptar diversas estrategias: innovación,

distribución intensiva, confrontación abierta mediante guerra de precios o intensa publicidad, etc.

Estrategias consideradas por la empresa líder:

 Desarrollo la demanda primaria: intentando descubrir nuevos usuarios del producto,

promover nuevos usos de los productos existentes o aumentar las cantidades
utilizadas por ocasión de consumo.
 Con una estrategia defensiva: protegiendo la cuota de mercado constriñendo la acción
de los competidores más peligrosos.
 Con una estrategia ofensiva: con el objetivo de beneficiarse al máximo de los efectos
experiencia y mejorar la rentabilidad.
 Con una estrategia de desmarketing: reduciendo la participación de mercado con el fin
de evitar acusaciones de monopolio.
Rol de Retador

No domina el mercado/producto y quiere sustituir al líder. Para ello trata de incrementar su

participación de mercado mediante estrategias agresivas. Estas pueden consistir en un ataque
frontal o en ataques laterales. En el ataque frontal se utilizan las mismas armas que el líder,
mientras que en los ataques laterales el objetivo son las partes más débiles del líder.

Retador es el que trata siempre de molestar al líder atacando sus puntos débiles. Sus estrategias
son agresivas con el objetivo declarado de ocupar el lugar del líder.

 Ataques frontales: oponiéndose directamente al competidor empleando las mimas armas

que él.
 Ataques laterales: oponiéndose al líder en alguna dimensión estratégica en la que el
competidor sea débil.

Rol de seguidor

El seguidor se conforma con su rol, no ataca al líder y adopta un comportamiento adaptativo

alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la competencia tratando de encontrar
un espacio en el mercado.

Es un competidor con una cuota de mercado reducida que alinea sus decisiones a las de la
competencia. No ataca al líder, sino que coexiste con él para repartirse el mercado.

 Segmentando el mercado de manera creativa: para compensar la desventaja del tamaño.

 Empleo eficaz de la I+D: orientado principalmente a la mejora de los procedimientos para
reducir costes.
 Pensando en pequeño: poniendo el acento en el beneficio más que en el crecimiento de
las ventas.
 Mediante la fuerza del directivo

Rol de especialista (nicho)

Es una pequeña empresa que se concentra en uno o pocos segmentos, pero no en la totalidad del
mercado. Busca un nicho en el que pueda tener una posición de dominio y no sea atacado por la
competencia. Para que sea rentable y atractivo, un nicho debe tener las características siguientes:
tener un potencial de beneficio y crecimiento suficiente, ser poco atractivo para la competencia,
adaptarse a las capacidades distintivas de la empresa y poseer barreras de entrada que sean
defendibles.

El especialista se concentra en uno o varios segmentos y no a la totalidad del mercado.

Una estrategia ofensiva es la que pone en práctica una empresa para atacar a un competidor que
participa dentro del mercado al que se dirige o en el que quiere incursionar. La empresa podrá
buscar una mayor participación de mercado o quedarse con clientes que son clave para la
organización.

Una estrategia defensiva es una estrategia que utiliza una empresa para defenderse del ataque de
las empresas competidoras.

Si consideramos que la competencia es inevitable, debe implementar estrategias que le ayuden a

proteger y conservar sus mercados. Además, ayuda a que el efecto que puede causar el ataque de
la competencia pueda ser menos riesgoso. Es decir, que se minimice el riesgo del impacto que
puede ocasionar.