¡Beato Pier Giorgio Frassati,

ruega por mi estudio!

RESÚMEN FINAL DISEÑO COMPLETO

CAPÍTULO 1 – Fundamentos del diseño de las estructuras organizativas
Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la división de
trabajo entre varias tareas a desempeñar, y la coordinación de estas para consumar la act. La estructura
puede ser definida como la suma total de estas dos cuestiones.

Los elementos de estructura deben ser seleccionados para logras una consistencia interna o armonía, tanto
como una consistencia básica con la situación de la organización. Tanto estos elementos como los factores
de situación deben agruparse para crear lo que son las configuraciones. Pocas de estas configuraciones se

OM
consideran como estructuras orgánicas efectivas.

COORDINACIÓN EN CINCO

La coordinación se puede definir como mecanismo de coordinación, considerados como elementos básicos
de la org., y de estos hay cinco:

1. AJUSTE MUTUO: Logra la coordinación de trabajo con una comunicación informal. El control del

.C
trabajo es de los que lo hacen. Como es simple, se usa en las org. simples como en las complejas.
2. SUPERVISIÓN DIRECTA: Logra coordinación al tener una persona que es responsable del trabajo y
coordinación de un grupo.
DD
(Los otros mecanismos son a partir de la estandarización. Son mecanismos que no necesitan de
coordinación previa (como los anteriores) porque ya se sabe cómo trabajan los demás.)
3. E. DE PROCESO DE TRABAJO: Son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están
especificados.
4. E. DE PRODUCCIÓN: Cuando el resultado del trabajo (ej. taxistas) ya están especificadas. Acá la
LA

coordinación entre tareas es predeterminada.

5. E. DE DESTREZAS: Se capacita al trabajador antes de que entre al trabajo cuando los conocimientos
están especificados. Las instituciones como los hospitales enseñas los programas de trabajo, como
las bases de coordinación. Este tipo logra lo que hacen las otras dos: controla y coordina.

A medida que el trabajo es más complicado se pasa del AM a la SP o alguna de estand., preferiblemente los
FI

primeros 2 y, finalmente, volviendo al AM.

Cuando hay tareas simples y rutinarias, se busca estandarizar los procesos de trabajo. Cuando son
complejas se busca la de producción, y cuando es muy complejo tiene a la de destrezas.


La mayoría de las organizaciones mezcla los cinco mecanismos. Todo esto refiere a la estructura formal.

En las estructuras informales el AM es el mecanismo más importante. Igualmente, hoy se habla de que las
formales e informales no existe, si no que están entrelazadas y no se pueden bien definir.

ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES

La org. define interrelación y sistemas de flujos entre sus partes.

1. En la base, el NÚCLEO OPERATIVO: son auto suficientes y coordinan con el AM.

Aquellos que realizan el trabajo de producción, con 4 funciones.
• Aseguran los insumos para la producción.
• Transforman los insumos en producción.
• Distribuyen las producciones.
1

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• Proveen de apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción

(mantenimiento de máquinas operadoras, etc.).

Es el corazón de toda organización, la mantiene viva.

2. La organización crece y necesita de la SD con un gerente en la CUMBRE ESTRATÉGICA. Encargada

de la responsabilidad general de la organización, incluidos los que suministran apoyo directo a la
alta gerencia. Encargada de que se cumpla la misión y que se satisfagan las necesidades de aquellos
que la controlan. Tiene la perspectiva más amplia de la organización, entre ellos hay AM. Tres
obligaciones:
• Si se tiene SD ellos la efectúan. Asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, motivan,

OM
resuelven conflictos, etc.
• Se relaciona con el ambiente, informando a la gente influyente, desarrolla contactos,
negocia, etc.
• Desarrolla la estrategia de la organización como fuente mediadora entre la org. y el
ambiente.
3. Se necesitan más gerentes y aparece la LÍNEA MEDIA como una jerarquía de autoridad entre el NO

.C
y la CE. Sirven de unión entre estas dos. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de
contacto, quienes tienen autoridad directa con el NO, esto abarca la SD. Esto sirve si la org. es
grande. Hay un límite por cantidad de supervisados que se llama extensión del control. Una
DD
jerarquía organizativa, a medida que un supervisor de la LM tiene gente del NO, gerentes de la CE
tiene un grupo de la LM y así se va uniendo toda la organización. Ascienden problemas de unidad,
propuestas, etc; descienden recursos, reglas y planes.
4. Luego necesita de la estandarización, parecen los analistas de la TECNOESTRUCTURA, fuera de la
jerarquía de autoridad de línea. Sirven afectando el trabajo de otros, siendo efectivo cuando hacen
ese trabajo más efectivo. Hay analistas encargados de cambiar la organización para adecuarla al
LA

cambio ambiental, y otros encargados del control, de estabilizar y estandarizar actividad. Cuanta
más estandarización, más se confía en la TE. Hay 3 tipos:
• Analistas de estudio de trabajo: estandarizan procesos de trabajo.
• Analistas de planeamiento y control: estandarizan producciones.
FI

• Analistas de personal: estandarizan destrezas.

Puede estar en toda la organización, en el NO programando la producción; en la LM estandarizando
lo intelectual; y, en la CE ayudando en las estrategias. Trabajan sobre el AM.
5. Agrega unidades de staff para proveer de servicios indirectos, esto es el STAFF DE APOYO. Apoyan a


la organización fuera de la corriente de trabajo. En la CE apoyan con relaciones públicas y consejo

legal; en la LM, relaciones industriales, investigación, desarrollo, etc.; y, en el NO, cafetería,
recepción, etc.

Las primeras 3 unidas por una línea de autoridad formal, las otras están separadas influyendo
indirectamente sobre el NO. La GERENCIA MEDIA se refiere a todos menos al NO y la CE (nivel medio) y
ADMINISTRACIÓN refiere a la CE y LM.

¡¡¡VER PÁGINAS DE 26 A 31!!!

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CAPÍTULO 2 – Diseño de posiciones individuales

ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS (1er parámetro de diseño)

Pueden ser en dos dimensiones:

1. AMPLITUD: cuantas tareas están contenidas y como en de ancha o angosta cada tarea. En un
extremo varía las tareas, en el otro hace siempre lo mismo.
• ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL DE TAREAS: Dividen el trabajo para aumentar la
productividad. Acá hay mucha repetición de trabajo, lo que lleva a la estandarización;
también facilitando el aprendizaje del trabajador; y, permite que el individuo
corresponda al trabajo. Se estrecha la perspectiva del trabajador, haciendo difícil

OM
relacionar su trabajo con el de otros.
2. PROFUNDIDAD: con el control sobre el trabajo. En un extremo lo hace por inercia, en el otro se
preocupa de cómo hacerlo.
• ESPECIALIZACIÓN VERTICAL DE TAREAS: Separa el desempeño del trabajo de la
administración de este.

.C
AMPLIACIÓN DE TAREA: La especialización genera problemas de coordinación. La alta especialización
horizontal crea problemas de equilibro para la organización. Mucho trabajo facilita la alta
especialización horizontal. Esta ampliación de tareas tiene que ver con la calidad de vida del trabajador
DD
dentro de la organización. Amp. Horizontal, el trabajador se ocupa de muchas tareas de producción. En
la forma vertical, también ejecuta más tareas, pero tiene más control sobre ellas.

ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS POR UNA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN: En la especialización horizontal

encontramos tareas más especializadas, en la vertical más variación. Los que ejecutan tareas más
estrechas tanto en amplitud como en profundidad son trabajadores NO CALIFICADOS. Tareas complejas,
LA

especializadas horizontalmente pero no verticalmente, son PROFESIONALES.

FORMALIZACIÓN DE COMPORTMIENTO (2do parámetro de diseño)

Este parámetro representa la manera de la org. de proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente
estandarizando sus procesos de trabajo. Tres tipos:
FI

• Por la posición: se atribuyen las especificaciones a la tarea, como en una descripción de

esta.
• Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo, como una orden de trabajo.


• Por reglas: especificaciones en general, llamados manuales de política.

No importa el tipo de formalización, el impacto en la persona es el mismo: su comportamiento es

regulado. Esto lo hace un analista de la TE, siendo, esta formalización, conducida a la especialización
vertical.

¿Por qué formalizar el comportamiento? Formalizan para reducir su variabilidad, para predecirlo y
controlarlo; para coordinar precisa y cuidadosa de actividades (ej. Bomberos). También para trabajar de
manera eficiente, se especializa de manera horizontal para lograr repetición. Asegura imparcialidad a los
clientes.

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Formas de estructuras burocráticas y orgánicas. Las org. que confían en la formalización son
generalmente llamadas BUROCRACIAS. Weber dijo que la burocracia es un tipo “ideal” diciendo que no
es perfecto si no que es puro. Las burocracias pueden ser centralizadas o descentralizadas.

Las estructuras que no confían en la formalización y su coordinación están basadas en el AM o SD, son
ORGÁNICAS. Estas dos están en los dos extremos de la estandarización.

Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas. Las consecuencias disfuncionales toman varias
formas: endurecimiento del comportamiento, rechazo de ideas innovadoras, maltrato a los clientes,
mucha rotación, huelgas, trastorno de los operarios.

Formalización del comportamiento por parte de la organización. Cuanto más estable y repetitivo el

OM
trabajo, más programado es y más burocracia hay en la organización. Ninguna es burocrática u orgánica
en toda la org., siempre es en una o dos partes. La formalización es más normalmente aplicada al NO. A
medida que vas subiendo se hace menos formalizado el comportamiento. El gerente de la LM más
cercano al NO es condicionado por los comportamientos de ahí, le más alejado no lo es. La CE es casi
siempre altamente orgánica. El SA, que tienen poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, está
altamente formalizada, pero donde la creatividad es alta el trabajo es más orgánico. En la TE, las

.C
unidades cercanas al NO están muy formalizadas. Otras, con trabajo más variable serían más orgánicas.

CAPACITACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO (3er parámetro de diseño)

DD
Las org. especifican que conocimientos y destrezas deben tener los cargos y que reglas seguir.

Capacitación. Proceso por el cual enseñan los conocimientos y las destrezas. Hay trabajos que se van
aprendiendo con la experiencia, con un maestro que enseña a un aprendiz. Este es un trabajo
ARTESANAL. Donde las destrezas fueron especificadas y el individuo ya fue capacitado antes de trabajar
es un trabajo PROFESIONAL. La capacitación es calve en este tipo de trabajos.
LA

La capacitación tiene relación con el mecanismo de coordinación de la estandarización de destrezas.

Así con capacitación y todo hay mucho conocimiento que se va aprendiendo y adquiriendo a medida
que hacemos el trabajo.
FI

Adoctrinamiento. Proceso por el cual se aprenden las normas, valores y esquemas organizacionales. Se
llama socialización. Esto también se hace antes de que arranque el trabajo. Este adoctrinamiento es
necesario en tareas delicadas o cuando el trabajo es en lugares muy remotos.


Capacitación y adoctrinamiento por partes de la organización. La capacitación es importante donde la

tarea es más compleja, involucrando más conocimiento y destrezas. Y el adoctrinamiento donde los cargos
son más críticos o remotos, y donde la culture e ideología de la org. demanda lealtad.

Estas dos son muy usadas en las unidades de staff. El trabajo en la TE es profesional por naturaleza. En la
LM y en la CE el trabajo es más complejo, pero no necesita de capacitación formal. Este trabajo es
artesanal.

RELACIONANDO LOS PARAMETRO DE DISEÑO DE POSICIÓN

Los trabajos no calificados con alta especialización horizontal y vertical, son coordinados y controlados
por la directa formalización del comportamiento. El profesional, no es especializado verticalmente o
formalizado por la TE, pero si horizontalmente con una coordinación lograda por la estandarización de
destrezas con programas de capacitación. La formalización y la capacitación son sustitutos.

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CAPÍTULO 3 – Diseño de la superestructura

Al agrupar en unidades se crea el sistema de autoridad formal y la jerarquía de la organización. Esto se
representa con el ORGANIGRAMA. Los individuos se agrupan en unidades pequeñas, estas en unidades más
grandes y así hasta que se une toda la organización. Las tareas es un diseño que se hace de arriba hacia
abajo, dando el nivel de formalización, capacitación y adoctrinamiento.
AGRUPAMIENTO EN UNIDADES (4to parámetro de diseño)

Es un medio para coordinar el trabajo en la organización. Tiene 4 efectos:

1. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. Un gerente por unidad.

OM
Es el parámetro por el que parece la SD en la organización.
2. El agrupamiento requiere que las posiciones y unidades compartan recursos.
3. Crea medidas comunes de desempeño. Anima a que las unidades coordinen sus actividades.
4. Alienta al AM. El tener que compartir instalaciones hace que la comunicación informal sea más
común.

Con esto, el agrupamiento puede estimular dos mecanismos de coordinación (AM y SD), y formarse en

.C
un tercero (estand. de destrezas) con las medidas de desempeño. Este parámetro alienta la
coordinación EN el grupo y no tanto ENTRE grupos.
DD
Bases de agrupamiento. Existen 6 bases:

1. Agrupamiento por Conocimiento y Destrezas. Posiciones agrupadas de acuerdo a sus C y D.

También puede ser por el nivel de C y D que cada individuo tiene.
2. Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función. Unidades basadas en el proceso o actividad
usados por el trabajador. El sistema técnico es la base para este agrup.
LA

3. Agrupamiento por Tiempo. Formados de acuerdo a cuánto tardan en hacer el trabajo.

4. Agrupamiento por Producción. Formados sobre los productos que hacen o servicios que
ofrecen.
5. Agrupamiento por Cliente. Pueden formarse por distintos tipos de clientes.
6. Agrupamiento por Lugar. De acuerdo a las regiones geográficas.
FI

Todas estas bases de agrupan en dos esenciales: AGRUP. DE MERCADO (agrupando la 4, 5 y 6), y
AGRUP. FUNCIONAL (agrupando la 1 y 2). La de tiempo se puede agrupar a cualquiera de las dos.

Criterios para agrupamiento. 4 criterios:



1. Interdependencias de la corriente de trabajo. Relaciones entre las tareas operativas

específicas: debe reflejar interdependencias naturales de corriente de trabajo.
Thompson habla de tres tipos de interdep.: 1. Conjunta, que involucra el uso común de recursos
(nivel medio); 2. Secuencial, donde el trabajo es alimentado de una tarea próxima (nivel
superior); y, 3. Recíproca, donde el trabajo es pasado hacia atrás y hacia adelante entre tareas
(nivel inferior). Las tareas se agrupan para minimizar costos de coordinación y comunicación.
Las interdep. residuales es que, al no poder tener todo el agrupamiento en toda la
interdependencia, este debe ser recogido por uno de orden superior.
2. Interdependencias de proceso. Relaciona los procesos usados en la corriente de trabajo.
También, tienen que ver con la especialización, que favorece el agrupamiento funcional.

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3. Interdependencias de escala. Formados para alcanzar dimensiones grandes para funcionar

eficientemente.
4. Interdependencias sociales. Se relaciona con las relaciones sociales que acompañan el trabajo.

Estos cuatro criterios con los principales que se usan para diseñar unidades.

Agrupamiento por función. La estructura funcional alienta la especialización. El énfasis en las

destrezas hace que las personas se centren más en sus propios medios que en los fines más amplios de
la organización.

La estructura funcional carece de mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. Estas
estructuras impiden tanto el AM entre los especialistas como la SD a las unidades. Estas estructuras,

OM
cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser más burocráticas.

Agrupamiento por mercado. Se usa para unidades autocontenidas para tratar con particulares
corrientes de trabajo. Contienen las interdep. secuenciales y recíprocas. Con el AM y SD, confían
menos en la formalización y así son menos burocráticas. No se especializa en tareas repetitivas, pero si
en poder cambiar de tareas o en hacer más tareas. Esta no pude sacar ventaja de las economías de
escala, la otra sí.

.C
Agrupamiento en diferentes partes de la organización. El agrupamiento de primer orden corresponde
a los operarios, analistas y miembros del staff de apoyo como miembros básicos, estos tienden a ser
DD
agrupados entre unidades de la misma parte; y, el agrupamiento de orden superior a los gerentes de la
jerarquía formal.

DIMENSIÓN DE LA UNIDAD (5to parámetro de diseño)

Se ocupa del tamaño de cada unidad. ALTA, con unidades pequeñas y alcances de control estrechos, o
LA

ANCHA, con unidades grandes y amplios alcances de control.

Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores. Cuanto mayor sea el uso de
la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. A mayor
coordinación por la estandarización, el gerente necesita de menos uso de la SD y así mayor el número
FI

de empleados que puedan informarle. Producción en masa, es más burocrática; por unidad y por
procesos más orgánicas. Esto lleva a que la dimensión de la unidad era mayor donde el trabajo es más
estandarizado (ej. NO).

La estandarización de destrezas y producciones debe conducir a unidades mayores en dimensión.



Cuanto mayor sea la confianza en el AM, menor serpa la dimensión de la unidad de trabajo. A mayores
interdependencias en las tareas, los operadores necesitan más contacto con el gerente para coordinar
su trabajo. Las tareas más complejas llevan a pequeña dimensión de unidad. Esto porque son difíciles
de supervisar, es por eso que no aumenta la SD si no que el AM. Hay trabajo profesional independiente
e interdependiente. Los gerentes prefieren estructuras altas donde tienen poder sobre todos, los
operarios las chatas donde tienen más libertad de sus propios gerentes. Las altas tienen una subida de
información más distorsionada y las chatas es más fácil el diálogo para las decisiones.

Dimensión de la unidad en parte de la organización. En el NO esperamos las unidades mayores, ya

que se centra más en la estandarización de proceso de trabajo para la coordinación. Pocas unidades
funcionales pueden ser agrupadas en la en el orden superior, mientras que las de mercado si pueden.
La LM es chata en el agrupamiento de mercado y alta en el de función. En la CE, hay mayor necesidad
de AM con dimensiones de unidades pequeñas. Donde hay mucha interdep. línea/staff hay un control
6

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más estrecho en la LM. Las org. con gran aumento de unidades en la TE y SA deben tener menores
unidades en la LM. En el SA la estructura es más burocrática y las unidades más grandes.

CAPÍTULO 4 – Rellenando la superestructura (Encadenamiento laterales)

SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL (6to parámetro de diseño)

El propósito del PLAN es especificar una producción deseada en algún momento. Y el CONTROL se fija
si se logró o no. Estos dos van juntos. No hay control sin plan, y los planes pierden si luego no hay
control. Juntos regulan las producciones y su comportamiento.

Los planes estandarizar cantidad, calidad, costos y ritmo de la producción. Los presupuestos son planes

OM
que especifican costos; los programas establecen marcos de tiempo; los objetivos dan la cantidad de
producción; los planes operativos establecen normal. Estos sistemas son diseñados en la TE por
analistas.

Control de desempeño. Regula los resultados generales de una unidad dada. Los objetivos,
presupuestos, etc. son establecidos para la unidad y su desempeño medido en términos de las normas
y los resultados se envían a la CE por el SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA (MIS). Estos se

.C
planean sobre las bases de agrupamiento, apreciando si se logró o no la producción en cada unidad. Y,
se ocupa, también, de los resultados generales en períodos dados. Tiene influencia indirecta sobre
decisiones y acciones. Se confía más donde las interdependencias son de naturaleza de agrupación por
DD
mercado.

Estos controles ayudan a que los gerentes puedan ver los problemas que hay en la organización. Al ser
unidades de mercado se impide la SD y así se otorga libertad para determinar sus propias decisiones y
acciones.
LA

Pueden servir para: MEDIR, señalando cuando el desempeño se deterioró; y, MOTIVAR, para lograr un
desempeño superior.

Planeamiento de acción. Sirve para estandarizar producciones. No respeta la autonomía de la unidad,

ni se planea sobre sistema de agrupamiento. Especifican acciones que necesitan de acciones
FI

específicas. Es una forma menos pura de estandarizar producciones:

• El control de desempeño impone normas generales de desempeños sobre periodos dados.

• El planeamiento de control impone decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en
momentos específicos.


• La formalización del comportamiento impone medios por los que las decisiones y acciones son
ejecutadas.

Especifica tanto acciones como los medios para lograrlo. Se convierte en formalización del
comportamiento. Este plan surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias
pueden ser diseñadas como un sistema integrado. Especifica quien hará que, cuando y donde.

La jerarquía de los sistemas de planeamiento de acción y control de desempeño. El control de

desempeño es un sistema que los objetivos en la cima dan origen a subobjetivos, presupuestos, y otras
normas que a su vez son elaboradas en subobjetivos, presupuestos y normas hasta que llegan a la
parte inferior. El resultado final son acciones organizadas. Es de arriba hacia abajo, donde los objetivos
y normas van descendiendo desde la CE; y, de abajo hacia arriba, donde establecen sus propias normas
y son agregadas subiendo hasta la jerarquía.

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El sistema de planeamiento de acción es de arriba hacia abajo. Comienza con el planeamiento

estratégico, luego formula estrategias y estas se convierten en programas (proyectos específicos).
Estos programas son elaborados y programados que evocan en acciones específicas. (VER PAG. 99).

Sistemas de planeamiento y control por partes de la organización. Se espera que el control sea sobre
unidades y el planeamiento de acción sea a operadores individuales.

DISPOSITIVOS DE ENLACE (7mo parámetro de diseño)

Muchas veces ni la SD ni las tres estandarizaciones logran coordinación, es por eso que hay que volver
al AM. Estos son dispositivos para alentar el contacto entre individuos, que pueden ser incorporados
en las estructuras formales. 4 grupos:

OM
1. GERENTE INTEGRADOR. Cuando se quiere más AM que la que pueden dar los otros
dispositivos, se elige un gerente integrador, que es un enlace con autoridad formal. Puede
decidir sobre cosas que atraviesan los departamentos, pero nunca sobre el personal
departamental. Tres etapas:
A. Puede tener poder para aprobar decisiones completas.

.C
B. Puede entrar en el proceso de decisión de una etapa anterior.
C. Puede tener control sobre el proceso de decisión.
2. POSICIÓN DE ENLACE. Cuando es necesaria una gran cantidad de contacto para coordinar el
trabajo de dos unidades, puede encaminar comunicación formal sin importar los canales
DD
verticales. No tiene autoridad formal, pero como sirve para la comunicación tiene un buen
poder. Algunas posiciones sirven entre diferentes unidades de línea. Otras unen grupos de
línea y staff.
3. FUERZAS DE TAREA Y COMISIONES PERMANENTES. La reunión es lo principal para facilitar el
AM. La FT es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse.
LA

El CP es un agrupamiento interdepartamental más permanente, se reúne regularmente para

discutir temas de interés común. Los comités están principalmente en la LM y en la CE, en esta
última como c. ejecutivos.
ESTRUCTURAS MATRICIALES. Usando esto evita elegir una base de agrupamiento por sobre
FI

otra, elige las dos. Al hacerlo establece una estructura de autoridad dual, por esto ROMPE LA
UNIDAD DE MANDO. (ver pág. 106 figura d) La autoridad formal desciende por la jerarquía y
luego se divide, creando responsabilidades conjuntas y dejando como si fuese una cadena de
autoridad íntegra. Sirve para organizaciones que están preparadas para resolver conflictos por
negociaciones informales entre iguales sin recurrir a la autoridad formal, es para


organizaciones adultas. Los directores son gerentes completos, con autoridad formal sobre sus
miembros. Esto los distingue de los directores de las FT y los GI. El problema es que no es para
aquellos que necesitan seguridad y estabilidad. Dejar la unidad de mando crea conflicto, y
también crea problema de mantener el equilibro entre los varios gerentes. Al necesitar de
muchos gerentes, aumentan considerablemente los costos administrativos. Dos tipos:
A. Forma permanente. Las interdependencias permanecen más o menos estables.
B. Forma cambiante. Al trabajo de proyecto, las interdependencias, las unidades de
marcado y la gente se desplazan frecuentemente. Ej. Gobierno.

Dispositivos de enlace y los otros parámetros de diseño. Se pueden usar en cualquier base de
agrupamiento.

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En relación con la dimensión, son los instrumentos para alentar al AM y la comunicación informal. A
mayor uso de dispositivos, menor el promedio de dimensiones de unidades. Esto principalmente para
las FT, CP y EM temporales. Los GI aumentan la proporción de gerentes a no gerentes, la EM duplica la
cantidad de gerentes.

Estos dispositivos se espera que se usen donde no se puede estandarizar los comportamientos, pero
en su lugar deben confiar en el AM. Hay menos necesidad de comunicación informal en las estructuras
burocráticas, significa que los disp. son instrumentos de estructuras orgánicas.
Los dispositivos de enlace se usan donde el trabajo es: 1. Horizontalmente especializado, 2. Complejo y
3. Altamente interdependiente.

OM
En relación con los sistemas de planeamiento y control el uso es mutuamente exclusivo. Confía en la
estandarización de producciones o en los dispositivos.

Los dispositivos por partes de la organización. Son más adecuados para los trabajos de la LM y los
especialistas de staff. Las reuniones abundan acá, muchas uniendo las FT y CP. La FT y EM son
adecuadas para el trabajo de proyecto que tiene lugar en la TE. Cuando en el NO son profesionales, la

.C
FT y la EM son los dispositivos claves, si no, no. En la CE, se usa las CP o las FT para hablar con la LM o
superiores de staff. Aunque estos prefieren los llamados o reuniones imprevistas.

CAPÍTULO 5 – Desenredando la descentralización

DD
Cuando todo el poder de la toma de decisiones cae en un solo punto, es una estructura centralizada;
cuando está disperso en mucha gente, es una estructura descentralizada.

Los parámetros de diseño forman un sistema que cada uno está encadenado con otro, se cambia uno y se
cambian todos. La descentralización es el último porque es el más complejo y el que necesita más
LA

comprensión de todos los demás.

¿POR QUE DESCENTRALIZAR UNA ESTRUCTURA?

La centralización es el medio más cerrado de coordinar las decisiones. Todas son tomadas por una y
aplicadas por la SD. Se debe descentralizar porque no todas las decisiones pueden ser tomadas en un
FI

cerebro.

La centralización conduce a un “recargo de información”: cuanta más info. se recibe, menos es la cantidad
total que pasa realmente. La descentralización permite responder rápidamente a las condiciones locales.


La última razón es que es un estímulo para la motivación de la persona, se siente importante en la

organización, esto también los capacita.

ALGUNOS CORTES CONCEPTUALES EN CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN

La centr. y la descentr. no deben ser tratados como absolutos, si no como dos extremos de un continuo.
Tres usos para descentralización:

1. La dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. DESCENTRALIZACIÓN
VERTICAL (8vo parámetro de diseño).
Se ocupa de la delegación de poder de toma de decisión descendiendo desde la CE a la LM. Se
enfoca en el poder formal. La desce. vertical SELECTIVA está asociada a constelaciones de
trabajo agrupadas en una base funcional. Esta deja interdependencias que originan la
coordinación y el control. La organización que es descentralizada selectivamente de forma

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vertical coordinará su toma de decisión por el AM. Tienen gran uso de disp. de enlace. En
cambio, en la DV paralela, las decisiones están centradas en un solo nivel de la jerarquía. Es la
única que le da poder a las unidades de mercado de que sean casi autónomas. Hay tres
mecanismos de coordinación para el control: estand. de destrezas y producción y SD.
Demasiada SD frustra la descentr. La DVP es regulada por los sist. de control de desempeño. Si
cumplen las normas de desempeño se les sigue dando autonomía. La divisionalización es una
forma limitada de descentralización vertical.
2. El poder de decisión puede permanecer en los gerentes de línea o pasar fuera de la estructura
de línea. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL (9no parámetro de diseño).
Cambio de poder de gerentes a gerentes de staff, analistas, especialistas, etc. Dos aspectos: 1.

OM
Cuando se manda poder fuera de la línea se habla de PODER INFORMAL sobre la obtención de
info. y de consejo y ejecución de sus elecciones; y, 2. Dejamos de suponer que el poder formal
descansa en la estructura de línea, puede caer, por ej., en los operadores. 4 etapas:
A. El poder recae sobre un individuo.
B. El poder cambia a los pocos analistas de la TE, por la influencia en sus
estandarizaciones. 1. Constituye una forma limitada de descentralización horizontal; y,

.C
2. Sirve para centralizar verticalmente.
C. El poder va a los expertos (staff analíticos y de apoyo o NO si son profesionales). Acá la
organización depende del conocimiento especializado, ya sean de cualquier parte.
Participan activamente de la toma de decisiones. 3 tipo:
DD
• Tiene poder informal, el formal queda en la CE. A medida que se necesita más
conocimiento ese PI se hace más y más grande.
• A medida que crece esta importancia del experto, la diferencia línea-staff se
hace cada vez menor y menor. Cuando se elimina, la LM y SA se unen con FT y
CP. Esto, que está conectado con la autoridad formal, hace referencia a la DHS.
LA

• En este los operadores son los expertos/profesionales. Descentraliza en ambas

dimensiones. Cuanto más profesional es la org., más descentr. está en ambas
dimensiones.
D. El poder va a todos como participes de la organización. La descentralización es
FI

completa no cuando se basa en posición o conocimiento, si no en participación. Todos

participan por igual, es democrática.
3. Descentralización es usada para referirse a la dispersión física de servicios.

La centralización horizontal y vertical ocurre cuando la CE tiene TODO el poder. La descentralización H y V



desciende por la cadena de autoridad y hacia afuera a los operadores.

La descentralización no necesita dispersarse al mismo lugar, por eso aparecen dos nuevas:
DESCENTRALIACIÓN SELECTIVA, la decisión recae en distintos lugares de la organización; y,
DESCENTRALIZACIÓN PARALELA, el poder recae sobre el mismo lugar.

Proceso de decisión de Paterson: 1. Obtener la info., 2. Procesar la info., 3. Hacer la elección, 4. Autorizar,
y 5. Ejecutar. El poder se determina por el control sobre estos.

Un proceso es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elección.

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DESCENTRALIACIÓN EN CINCO

1. CENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

2. DESENTRALIZACIÓN HORIZONTAL LIMITADA (SELECTIVA)
3. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL LIMITADA (PARALELA)
4. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORISONTAL SELECTIVA
5. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL.

CAPÍTULO 6 – Ajustando el diseño a la situación (factores situacionales)

EDAD Y DIMENSIÓN

OM
Hipótesis:
1. Cuanto más antigua la organización, más formalizado su comportamiento. “Hemos visto todo”.
2. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. Stinchcombe descubrió una
relación edad-especialización de tareas.
3. Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura. A medida que aumentan los
empleados, divide más el trabajo y aumenta su producción.

.C
4. Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades. Debe elaborar
su jerarquía administrativa.
5. Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento.
DD
Mayor especialización, más diferenciación de unidad, mayor necesidad de coordinación, jerarquías
admin. más elaboradas, y distinciones más nítidas entre operadores, analistas y gerentes.

Etapas de desarrollo estructural. Generalmente comienzan como estructuras orgánicas no elaboradas.

A medida que crecen comienzan a formalizar sus estructuras y pasan a ser estructuras burocráticas. El
LA

siguiente alienta a diversificar, a dividirse en unidades basadas en mercado, por lo que se convierten
en estructuras divisionales. Finalmente, surge la estructura matricial.

SISTEMA TÉCNICO

Tres sistemas de producción:

FI

• Producción unitaria. Anterior a la Rev. Industrial.

Estas org. eran “ad hoc” o no estándar. Era de naturaleza artesanal. Había poca elaboración
de la estructura administrativa. AM entre operarios o SD por los gerentes. Amplia extensión


de control en los niveles medios.

• Producción en masa. Rev. Industrial.
Condujo a la formalización del comportamiento, convirtiendo en burocracia a las
organizaciones. Trabajo en el NO era rutinario, no especializado y altamente formalizado.
Poca SD. TE muy desarrollada para la formalización. 3 conflicto:
A. Entre el ST y social del NO.
B. Entre los focos de corto alcance de los gerentes del nivel inferior y los de largo
alcance de los gerentes superiores.
C. Entre los grupos de línea y staff en la estructura administrativa.
• Producción en proceso. S. XX.

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El NO trasciende un estado de burocracia, totalmente estandarizado y la administración

cambia su orientación completamente. Desarrollo en máquinas. Confiaban más en la
capacitación y adoctrinamiento.

Hipótesis

6. Cuanto más regulador el ST, más formalizado el trabajo operativo y más burocrática la
estructura del NO.
7. Cuanto más sofisticado el ST, más elaborada la estructura no operativa.
8. La automatización del NO transforma una estructura administrativa burocrática en una
orgánica.

OM
AMBIENTE

Comprende todo lo que está fuera de la organización.

A. Estabilidad. ESTABLE-DINÁMICO. Una variable de factores hace dinámico, esto sería que es
impredecible.
B. Complejidad. SIMPLE-COMPLEJO. Variable del trabajo que hay que hacer.

.C
C. Diversidad de mercado. INTEGRADO-DIVERSIFICADO. Variable de clientes, productos, servicios
o áreas geográficas.
D. Hostilidad. LIBERAL-HOSTIL. Incluye en las competencias, relaciones. Los hostiles son
DD
dinámicos.

Hipótesis

9. Más dinámico, más orgánica la estructura. Más estable, más burocrática.

10. Más complejo, más descentralizada. Tiende a la burocratización.
LA

11. Más diversificado los mercados, más propenso a dividirse en unidades basadas en mercado.
12. La extrema hostilidad conduce a centralizar la estructura temporalmente. Todos saben a dónde
mandar la información.
13. Las disparidades acá alientan a la organización a descentralizar selectivamente a
constelaciones de trabajo diferenciadas.
FI

Un tipo de organización para cada ambiente.

• Ambiente simple y estable originan estructuras centralizadas y burocráticas, confían en la

estandarización de procesos de trabajo para la coordinación.


• Complejos y estables conducen a burocracias descentralizadas que confían en la

estandarización de destrezas para la coordinación (ej. Hospitales).
• Dinámicos y simples requiere flexibilidad de estructura orgánica pero centralizada.
• Dinámico y complejo descentraliza hacia los gerentes y especialistas, siendo una estructura
orgánica.

PODER

Entran en el diseño de estructura, especialmente la presencia del control externo de la organización,

las necesidades de sus miembros y la moda de día.

Hipótesis

12

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14. Mayor control externo de la organización, más centralizada y formalizada la estructura. 2

medios: 1. Mantener al director general, este centraliza; y, 2. Imponer normas claras,
transformadas en reglas y regulaciones, este formaliza. El control externo puede burocratizar.
15. Las necesidades de poder tienden a centralizar. CE -> CV y CH; LM -> DV y CH; TE y SA -> DH; y,
NO -> DV y DH.
16. La moda favorece la estructura del día (y cultura), aun cuando es inapropiada.

EDAD Y DIMENSIÓN → HAY MÁS EN EL MEDIO.

SISTEMA TÉCNICO → EN EL NÚCLEO OPERATIVO.

FACTORES AMBIENTALES → CONTRARIO A SISTEMA TÉCNICO.

OM
DIMENSIONES AMBIENTALES → INFLUYE EN LOS GERENTES Y ESPECIALISTAS DE STAFF EN Y CERCA DE
LA CE Y SELETIVAMENTE EN EL NO.
PODER → EN TODOS LOS NIVELES, PERO EN UNA BASE SELECTIVA.

Al moverse de la prod. unitaria a la prod. en masa y de esta a la prod. en proceso:

•
•
• .C
La extensión del control de los directores generales aumentó.
La extensión del control de los gerentes medios disminuyó.
La proporción de gerentes a no-gerentes aumentó.
DD
• La proporción de empleados y admin. de producción aumentó.
• La cantidad de niveles gerenciales en el departamento aumentó.
• La extensión de control de los supervisores era más alta en prod. en masa.
• La prod en masa tenía más trabajadores especializados.
• La prod en masa era burocrática, por unidad y por proceso más orgánica.
LA

CAPÍTULO 7 - El diseño como configuración

Existen dos hipótesis:

1. Hipótesis de congruencia. Las organizaciones efectivas seleccionan sus parámetros de diseño

FI

para ajustarlo a su situación.

2. Hipótesis de configuración. Las organizaciones efectivas logran consistencia interna entre sus
parámetros de diseño, así como compatibilidad entre sus factores.

La mayoría de las organizaciones experimentan las cinco tendencias, en la medida en que las


condiciones favorecen a una por encima de las otras, la organización es llevada a estructurarse como
una de las configuraciones.

• CE tiene a la centralización. Esto se logra cuando se confía en la SD. Si todo esto se cumple
estamos frente a una ESTRUCTURA SIMPLE.
• TE tiende a estandarizar especialmente por procesos de trabajo, inclinándose la DHL. Se logra
esto y es una BUROCRACIA MECÁNICA.
• El NO busca que los administradores no influyan sobre ellos. Promueven la DH y V, cuando hay
éxito trabajan de forma autónoma coordinando por estandarización de destrezas. Se forma la
BUROCRACIA PROFESIONAL.

13

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• La LM busca autonomía. Incitan la DVL. Quieren dividir por unidades de mercado que puedan
controlar sus decisiones, llevando a la estandarización de producciones. Se forma la FORMA
DIVICIONAL.
• El SA gana gran influencia cuando se pide que colaboren en las decisiones. Esto es cuando la
org. está formada en constelaciones de trabajo y son libres de coordinar de y entre ellas por el
AM. ADHOCRACIA.

CAPÍTULO 8 – La estructura simple

• Mec. de coordinación. Supervisión directa.
• Parte clave. Cumbre estratégica.

OM
• Ppales parámetros. Centralización, estructura orgánica.
• Factores situacionales. Joven, pequeña; ST no sofisticado; ambiente simple, dinámico,
posible hostilidad extrema; fuera de moda.
DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA

No es elaborada. Poca o nada TE, poco SA, división de trabajo floja, mínima diferenciación entre

.C
unidades y pequeña jerarquía gerencial. Poco de su comportamiento está formalizado y usa el
planeamiento, capacitación y los dispositivos de enlace. ES ORGÁNICA.

La coordinación es efectuada por la SD, la CE es la parte clave porque toma las decisiones. Las
DD
unidades están agrupadas en base funcional floja y la coordinación de estas recae sobre el director
general. El flujo de trabajo es flexible con las tareas del NO no especializadas e intercambiables. El
director general tiene como responsabilidad la estrategia. El poder y la información permanecen en la
CE.
LA

CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE

Ambiente simple, comprendido por un solo individuo; y dinámico, no predice su futuro. El ST es no

sofisticado, no requieren de SA; y, no regulador, burocratización del NO. La organización tiene a ser
una estructura simple.
FI

Cuando se confía en el AM se logra la ESTRUCTURA MÁS SIMPLE.

La ORGANIZACIÓN EN CRISIS surge cuando fuerzas hostiles extremas obligan a centralizar y a dar
respuestas rápidas y coordinadas. Dentro, la ORGANIZACIÓN SINTÉTICA, es temporaria para tratar con
desastres naturales.


Las necesidades personales de poder producen la ORGANIZACIÓN AUTOCRÁTICA. Lo mismo con la

ORGANIZACIÓN CARISMÁTICA cuando el gerente es piola.

La dirección por el propietario, que alienta la burocratización es la FIRMA EMPRESARIAL, es el mejor

general de la estructura simple. Todo gira alrededor de él.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ESTRUCTURA SIMPLE

La centralización tiene la ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el total conocimiento
del NO. Pero también puede causar confusión entre la estrategia y los operarios. La ES es la más
riesgosa porque depende de la salud y antojos del dueño. Se adapta bien a los ambientes simples y
dinámicos, hostiles y jóvenes y pequeñas. La gran ventaja es su sentido de misión. Aunque otros la
perciben como altamente restrictiva. Se la describe como paternalista y autocrática.

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CAPÍTULO 9 – La burocracia mecánica

• Mec. de coordinación. Estandarización de procesos de trabajo

• Parte clave. Tecnoestructura
• Ppales parámetros. Formalización de comportamiento, especialización de tarea vertical y
horizontal, agrupamiento funcional, unidad operativa grande, centralización vertical y
descentralización horizontal limitada, planeamiento de acción.
• Factores situacionales. Antigua, grande; ST no automatizado, regulador; ambiente simple,
estable; control externo, no ajustado a la moda.

DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA

OM
Trabajo operativo rutinario, simple y repetitivo, sus procesos de trabajo son altamente estandarizados;
proliferación de reglas, regulaciones y comunicación formal en toda la organización; grandes unidades
operativas; confianza en las bases funcionales; decisiones relativamente centralizadas; y, aguda
distinción línea-staff.

El núcleo operativo. Requieren mínimo de destrezas y poca capacitación. Hay división de trabajo y

.C
estandarización de procesos de trabajo. Hay poco AM en el NO. Igualmente, la SD también es poca por
la estandarización que hay.

El componente administrativo. La regulación del NO requiere que la admin. sea muy elaborada. 1. La
DD
LM está desarrollada y diferenciada en unidades funcionales. Estos gerentes tienen 3 tareas
principales:

• Manejar las perturbaciones que se originan entre los trabajadores altamente especializados del
NO.
LA

• Trabajar en rol de enlace con los analistas de la TE para incorporar normas a las unidades
operativas.
• Apoyan las corrientes verticales de la estructura.

Todas estas tareas requieren de contacto personal, lo que limita la cantidad de personas que pueden
FI

supervisar. Por eso, las unidades del NO tienden a ser más pequeñas y la jerarquía admin. más alta.

La TE también es altamente elaborada. La autoridad formal es delegada a los gerentes de línea, los de
la TE solo ACONSEJAN, estos tienen un GRAN PODER INFORMAL.
Este componente está agudamente diferenciado del NO, pocas veces los gerentes trabajan con los


operadores. Esta es la única configuración que enfatiza la división del trabajo y la diferenciación de
unidades en todas sus formas.

La obsesión por el control. Hay una mentalidad de control muy fuerte de arriba abajo. Refleja dos
hechos centrales: 1. Se hacen internos para eliminar la incertidumbre posible, para que la máquina
burocrática pueda correr suavemente. 2. Las BM están cargadas de conflictos; se requieren sistemas
de control para contenerlas. La idea de la BM es crear una atmósfera cerrada, controlada, donde el
trabajo pueda ser hecho a pesar de los conflictos.

Esto ayuda a explicar la expansión del SA.

La cumbre estratégica. Buscan de manera constante formas de hacer más eficiente la producción.
Estos deben frenar los conflictos. Les preocupa la SD, la formalización solo puede funcionar hasta

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cierto punto en los niveles medios, donde el trabajo es más complejo e impredecible que en el NO. Es
necesaria una gran cantidad de SD en la cima. Los gerentes de la CE deben intervenir frecuentemente
en las actividades de la LM para efectuar la coordinación. La CE tiene mucho poder, la BM es bastante
centralizada. Estos tienen PODER FORMAL por las decisiones, etc. y PODER INFORMAL por el
conocimiento que tienen. La BM es CENTRLIZADA VERTICALMENTE y DESCENTRALIZADA
LIMITADAMENTE HORIZONTAL.

Estrategia. Es, claramente, definida por la cumbre estratégica. Es de arriba-abajo con un fuerte énfasis
en el planeamiento de acción. Dos características: 1. Se intenta que sea totalmente racionalizado. Se
pretende que todas las decisiones estén ligadas a un sistema estrechamente integrado. Las decisiones
corren descendiendo la cadena para su ejecución en contextos específicos. 2. Es única en estructura la

OM
aguda dicotomía entre formulación y ejecución de la estrategia. CE, formula; LM y NO, ejecutan.

CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECÁNICA

El trabajo burocráticamente mecánico se encuentra en ambientes simples y estables. La BM se

encuentra en organizaciones maduras, lo suficientemente grandes para tener el volumen de trabajo
operativo necesario para la repetición y estandarización y antigua para establecerse en las normas que

.C
desea usar. También, ST reguladores, que rutinizan el trabajo y permiten que sea formalizado.
(Empresas de producción en masa).

Cuando la burocracia mecánica es lo suficientemente grande, puede extender su control a su

DD
ambiente, buscando regular lo que sea que estorbe. Los pequeños productores prefieren esta
configuración por tener trabajo repetitivo y simple, las empresas de servicio (burocracias de oficina)
también por lo mismo.

BUROCRACIA SIMPLE (ES + BM): centralizada, altamente burocrática, pero sin elaboración de la
LA

estructura simple.

Cuando hay mucho control externo, BUROCRACIA MECÁNICA PÚBLICA.

En el negocio del control (cárceles, etc.), BUROCRACIAS DE CONTROL. De seguridad, BURO. DE

SEGURIDAD.
FI

Org. tipo bomberos, BUROCRACIAS DE CONTINGENCIA.

CUESTIONES ASOCIADAS A LA BUROCRACIA MECÁNICA



Es la más adecuada a la producción en masa y productos consistentes, y es la que más eficiente hace el
trabajo. Aunque las máquinas hagan esta configuración eficiente, el problema está porque también
hay personas.

Problemas humanos en el NO. Tratan a la gente como medios; se adaptan al trabajo rutinario y otros
no tanto; no todos encuentran el trabajo adecuado; las BM son lugares difíciles para trabajar; consuma
masivo a cambio de producción monótona; hay buro patologías (clientes duros, comportamiento que
conducen a precios altos, trabajo imperfecto; hay ampliación de tareas; sigue habiendo conflictos con
la eficiencia y satisfacción; “cuando hay duda controle”.

Problemas de coordinación en el centro administrativo. Para lograr el control que requiere, debe
haber una especialización de el NO en su estructura admin. Esta división, administrativa del trabajo,
conduce a una aguda diferenciación de la estructura administrativa y estrecha orientaciones

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funcionales; no es adecuada para el AM; la estandarización tampoco es buena para solucionar los
problemas; la SD es la adecuada para la coordinación no rutinaria entre las unidades.

Problemas de adaptación en la CE. La BM no presenta grandes problemas acá; aunque no se puede

esperar tanta estabilidad porque los ambientes cambian y generan nuevos problemas; tiene un
sistema de información que compila datos y los sube por la jerarquía; el problema de este sistema es
que surgen las distorsiones de la información; es por eso que también llega tarde y los altos gerentes
no pueden confiar tanto en esa información; la dicotomía formulación-ejecución dice que, el
formulador debe tener la info. completa, y que la situación sea estable para asegurar que no haya
reformulación durante la ejecución; las BM son mejores en ambientes estables porque fueron
diseñadas para misiones específicas, su fuerte es la eficacia no la innovación. Es una configuración

OM
INFLEXIBLE.

CAPÍTULO 10 – La burocracia profesional

• Mec. de coordinación. Estandarización de destrezas.

• Parte clave. Núcleo operativo.
• Ppales parámetros. Capacitación, especialización horizontal de tarea, descentralización

•
.C
vertical y horizontal.
Factores situacionales. Ambiente complejo y estable; ST no regulador, no sofisticado; de
moda.
DD
Todos confían en las destrezas y el conocimiento de sus profesionales operativos, todos producen
productos o servicios. Ej: universidades.

LA ESTRUCTURA BÁSICA
LA

El trabajo del núcleo operativo. Confía en la estandarización de destrezas, capacitación y enseñanzas.

Contrata especialistas para el NO y les da control sobre su trabajo, el profesional trabaja
independientemente de sus colegas. Especializado en la dimensión horizontal, pero ampliado en la
vertical.

A pesar de haber mucha estandarización, la realidad es que es muy complejo. La capacitación tiene sus
FI

inicios en los estudios en la universidad, pero también se va perfeccionando en la práctica.

La naturaleza burocrática de la estructura. La meta de la capacitación es la internalización de normas

que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional.


Las normas de la BP se originan generalmente fuera de la estructura, las normas son universales.

El proceso de encasillamiento. El profesional tiene dos tareas básicas: 1. Clasificar la necesidad del
cliente, que le indica que programa estándar usar, sería hacer un diagnostica; y, 2. Aplicar ese
programa. ESTO ES ENCASILLAMIENTO. Esto ayuda a que los profesionales se centren en perfeccionar
sus destrezas.

A causa de que se categorizan los clientes, la BP se vuelve en un agrupamiento funcional y por clientes.

Centralización en el NO. Todas las cosas propuestas hasta ahora llevan a que el NO es la parte clave de
la organización. La otra parte que es totalmente elaborada es el SA, pero se centra mucho en servir al
NO. La TE y LM no están muy elaboradas.

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La descentralización en la BP. Es altamente descen. tanto horizontal como verticalmente. La unión

entre diferentes profesionales permite a los clientes pasar de uno a otro si así lo quiere. Ej. hospitales.

La estructura administrativa. Es altamente democrática por lo menos para el NO. Los profesionales
buscan el control sobre las decisiones que los afectan. Estas decisiones están en la LM, lo que los
profesionales llenan eso con ellos. Por eso, la estructura admin. está ejecutada por el NO.

Confían en el AM, es por eso que los dispositivos de enlace son de gran uso en la LM. También
abundan las FT y CP. Para el SA hay cero democracias, solo la oligarquía de los profesionales.

Lo que emerge en las BP son las jerarquías profesionales paralelas, una democrática y de abajo-arriba
para los profesionales, y una segunda burocrática mecánica y de arriba-abajo para el SA. Igualmente,

OM
con queda algo de jerarquía en la CE. Estas jerarquías se mantienen muy independientes una de otra.

Los roles del administrador profesional. Este admin. puede no ser capaz de controlar a los
profesionales directamente, pero si tiene mucho poder informal en la estructura. Pasa tiempo
manejando las perturbaciones. Estos sirven roles claves en los límites de la organización, entre los
profesionales de adentro y los interesados del exterior.

.C
El profesional se vuelve dependiente del administrador efectivo. Esto lleva a que le profesional haga el
trabajo administrativo, que lo llevaría a trabajar menos; o, que ceda un poco de su poder a alguien.
Puede que sea la configuración más débil pero no quiere decir que sea la más impotente.
DD
La formulación de estrategias en la BP. Como los servicios son difíciles de medir, la estrategia pierde
mucho significado. Resulta lógico pensar en estrategias individuales para cada profesional. Todas las
organizaciones en una profesión dada tienen estrategias similares, impuestas desde el exterior. Pero,
también son formuladas por profesionales individuales dentro de la organización.
LA

Condiciones de la BP. Como la clave es el NO con profesionales, el ambiente es complejo y estable.

Este es el factor situacional principal en el uso de la BP. Edad y dimensión no es significante, al igual
que el sistema técnico. En la forma pura de la BP, la tecnología de la organización es sofisticada, pero
su ST (el grupo de instrumentos para aplicar su trabajo) no lo es.
FI

Existe la Empresa Artesanal, donde los artesanos profesionales usan instrumentos simples para
producciones estándar. A veces los mercados de la BP están dispersos geográficamente, lo que lleva a
una BP Dispersa. En los hospitales, puede haber una mezcla con la Adhocracia que llamaremos
Buro/adhocracia Profesional. Otro híbrido es la Burocracia Profesional Simple cuando los


profesionales practican destrezas estándar con un líder fuerte (ej. orquesta). La BP está muy de moda,
ya que es bastante democrática.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BP

Es la única configuración que responde a dos de las necesidades más importantes: en democrática,
difunde poder directo a los trabajadores; y, les dan extensa autonomía. El resultado es trabajadores
responsables y muy motivados.

Problemas de coordinación. Puede coordinar en el NO solo por la estandarización de destrezas. La SD

y el AM dañan la autonomía del profesional. Y las otras estandarizaciones son ineficientes para el
trabajo. Pero, la estandarización de destrezas es un mecanismo flojo que no logra contener las
necesidades de la BP. Existe la coordinación entre profesionales y SA, los primeros les dan órdenes.

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Problemas de discrecionalidad. La BP no puede tratar con profesionales que son incompetentes o

inconscientes. La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales a ignorar las necesidades de
sus clientes; también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organización.

Problemas de innovación. La BP es una estructure inflexible, bien adaptada para producir sus
productos estándares, pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas.

Respuestas disfuncionales. Se cree que los otros mecanismos de coordinación hacen de ayuda, pero
en realidad entorpecen el trabajo profesional. La cosa es que el trabajo complejo no puede ser
desempeñado efectivamente a menos que caiga en las manos del operados que lo efectúa. El incentivo
para perfeccionar puede ser reducido a controles externos.

OM
CAPÍTULO 11 – La forma divisional
• Mec. de coordinación. Estandarización de productos.
• Parte clave. Línea media.
• Ppales parámetros. Grupo comercial, sistema de control de desempeño, DVL.
• Factores situacionales. Mercado diversificado (especialmente productos y servicios);

.C
antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda.

Es un grupo de entidades cuasi autónomas (Coca-Cola Company), unidas por una administración
central. Aquellas entidades están en la LÍNEA MEDIA. Estas unidades se llaman DIVISIONES y la
DD
administración CUARTEL GENERAL, siendo el flujo de poder arriba-abajo. Se usa más en la economía
industrializada.

Esta es distinta a las demás, no constituye una estructura completa desde la CE hasta el NO, sino una
estructura sobre impuestas a otras. Es decir, cada división tiene su propia estructura. Se centra en la
LA

relación CE-LM.

LA ESTRCTURA BÁSICA

Los parámetros de diseño. La FD confía en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la
LM. Estas divisiones se crean de acuerdo al mercado atendido. La dispersión minimiza la
FI

interdependencia entre las divisiones, así cada una opera casi autónoma. Esto conduce a una
descentralización pronunciada desde el cuartal general. Es una DV, P y L. Luego de la descentralización
está el control del cuartel general, este existe porque si no las divisiones serían empresas
independientes. Así, el mecanismo de coordinación clave es la estandarización de productos, y un


parámetro clave es el sistema de control de desempeño. El planeamiento de la acción se evita porque

impediría la autonomía de las divisiones. El AM está excluido también por la ausencia de la
interdependencia entre las divisiones.

La SD puede que se use cuando una división tiene problemas. Esto hace que el cuartel general
intervenga.

La estructura de las divisiones. La FD funciona mejor con estructuras de BM en sus divisiones y, más
aún, impulsa estas estructuras, no importa cuáles sean sus inclinaciones naturales, hacia la forma de
BM. Lo que explica esto es la estandarización de productos. Esto requiere el establecimiento de
normas de desempeño, con dos supuestos: 1. Cada división debe ser tratada como un solo sistema
integrado con un único y constante conjunto de metas; 2. Esas metas deben ser operacionales. En

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otras palabras, la FD se superpone mejor a la BM, la única estructura que es integrada y tiene metas
operacionales.

Para que sea efectiva la superpuesta de la FD a otra configuración, se debe conservar el supuesto de
que cada división debe funcionar como un sistema integrado, sobre el que pueda imponerse un grupo
de medidas de desempeño. La FD lleva a que las otras configuraciones sean más centralizadas y
formalizadas.

Los poderes de las divisiones y del cuartel general. Hay una aguda división de trabajo entre las
divisiones y el cuartel. La comunicación es restringida, a la transmisión de normas de desempeño hacia
abajo y de resultados de desempeño hacia arriba; y en gran parte formal. Esta se limita

OM
cuidadosamente porque puede que el cuartel intervenga en las decisiones.

Cada división tiene el poder de manejar sus asuntos, controlando operaciones y determinando
estrategias para sus mercados. Hay 6 poderes que se retienen en el cuartel general, son:

1. Formación de la estrategia general producto-mercado de la organización. El cuartes maneja la

cartera de estrategias, estableciendo, adquiriendo, vendiendo y cerrando divisiones para

.C
cambiar su mezcla de productos y mercados.
2. El cuartes asigna recursos financieros generales. Las divisiones no se pasan recursos de un lado
a otro si no que comparten recursos financieros. También tienen que aprobar los proyectos de
capital de cada división.
DD
3. El cuartel general diseña el sistema de control de desempeño. Con la ayuda de la TE establecen
esto. Ellos deciden las medidas de desempeño y los periodos de informes, establecen formatos
para planes y presupuestos, y diseñan un MIS para llevar al cuartel general los resultados.
4. El cuartel general remplaza y nombra los gerentes de las divisiones. Esto es crucial porque la
estructura impide la interferencia directa de los gerentes del cuartel general en los asuntos
LA

operativos de las divisiones.

5. El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal. Acá la
coordinación se da parcialmente por la SD. Los gerentes visitan periódicamente las divisiones
para “mantenerse al tanto”. Esto ayuda a ver los pedidos de capital de las divisiones y conocer
FI

a la gente para cuando hace falta remplazo.

6. El cuartel suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones.

CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL

Diversidad de mercado. La divisionalización alienta mayor diversificación. La divisionalización genera



una corriente continua de gerentes generales que buscan más y mayores divisiones que dirigir. No se
puede diversificar en cliente o región si no se diversifica en producto o servicio.

FD + BM = BUROCRACIA DE COPIA CARBÓNICA, esto sucede cuando la estructura resulta una

organización que divisionaliza en regiones idénticas y luego concentra ciertas funciones críticas en el
cuartel general. Esto sucede, por ejemplo, en Mc Donlad´s que cuando te metes adentro es igual a un
local en Europa.

Sistema Técnico. La divisionalización es posible cuando el ST de la organización puede ser separado

eficientemente en segmentos, uno para cada división. Cuando son diversas las líneas de producto y no
las regiones geográficas, la separación del ST tiene lugar naturalmente.

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Ambiente. Tiene una restringida dimensión ambiental, principalmente por la diversidad de mercados y
productos. Trabaja menor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinámico, los mismos
que la BM. Responde mejor a ambientes simples y estables que diversifico sus productos o servicios.
Cuando se fuerza a que las divisiones trabajen en ambientes complejos o dinámicos donde las
producciones no se miden por controles de desempeño, resulta ser una estructura híbrida. Si, en lugar
de esto, los del cuartel deciden usar la SD resulta un híbrido con la ES que se llamará FORMA
DIVISIONAL PERSONALIZADA.

Edad y tamaño. La posta es que a medida que las empresas crecen se vuelven propensas a diversificar
y luego a divisionalizar. Muchas crecieron tanto que los llevaron a una FORMA DIVISIONAL MÚLTIPLE,
son divisiones sobre divisiones. La edad también está relacionada a la FD.

OM
Hay organizaciones independientes que se unen formando asociaciones o federaciones.

Poder. La FD es la forma más efectiva para aumentar poder, porque posibilita agregar unidades con
relativamente poco esfuerzo y distorsión. Finalmente está la moda, que es insignificante en esta
configuración.

.C
ETAPAS EN LA TRANSICIÓN HACIA LA FORMA DIVISIONAL.
Forma integrada. Es la forma funcional pura, la usan las organizaciones con una cadena de producción
ininterrumpida. Solo el producto final es vendido al cliente. Producen una línea de producto o una
DD
línea dominante. Carecen de la autonomía de las divisiones.

Forma de subproducto. A medida que busca más mercados, diversifica sus líneas de productos finales.
Puede comercializar sus productos intermedios, los llamados subproductos. Confía en el planeamiento
de la acción para manejar las interdependencias entre las divisiones. Muchas están verticalmente
integradas y operan solo con un material fundamental.
LA

Forma de producto relacionado. Se siguen diversificando los mercados de los subproductos, haciendo
que las divisiones vendan en el mercado abierto convirtiendo esto en más importante que lo que se
suministran entre ellas.
FI

Forma conglomerada. A medida que extiende sus mercados o compra nuevas empresas, se crea esta
forma conglomerada. Cada división sirve a sus propios mercados. Es la Forma Divisional como tal.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS A LA FD



Las ventajas económicas de la divisionalización. 4 ventajas:

1. La FD alienta la eficiente asignación del capital. El cuartel puede elegir donde colocar su dinero.
2. La FD ayuda a capacitar gerentes generales.
3. Difunde su riesgo a través de distintos mercados.
4. Responde estratégicamente.

En resumen, resuelve muchos problemas económicos de la BM.

La contribución del cuartel general. No pueden ofrecer manejo del negocio individual. Las metas
económicas excluyen a las sociales. Un fuerte grupo de fuerzas alienta a los gerentes de la casa central
a usurpar poderes divisionales, a centralizar ciertas decisiones producto-mercado. Cuando el cuartel
no puede intervenir en la división, puede remplazar al gerente de la división o puede desprender la
división de la corporación.

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El desempeño social del sistema de control de desempeño. El sistema de control de la FD lo conduce

a actuar, en el mejor de los casos no respondiendo socialmente, en el peor, con irresponsabilidad
social. Las decisiones especificas son controladas por los gerentes en las divisiones.

Los problemas de la concentración de poder. Hay costos económicos potenciales, especialmente la

amenaza de mercado competitivo. El sistema de control lleva a las divisiones a ser burocráticas. Hay
fuerzas que la hacen centralizar poder no solo en el nivel divisional si no también en el cuartel general.
La centralización también es porque todas están bajo un mismo nombre. La FD pura no funciona fuera
del sector privado.

CAPÍTULO 12 – La adhocracia

OM
• Mec. de coordinación. Ajuste Mutuo.
• Parte clave. Staff de Apoyo (en la Ad. admin.; junto con el NO en la As. Operativa).
• Ppales parámetros. Dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización selectiva,
especialización horizontal de cargos, capacitación, agrupamiento funcional y de mercado a
la vez.
•

.C
Factores situacionales. Ambiente complejo, dinámico (a veces dispar); joven
(especialmente la Ad. Op.); ST sofisticado y a menudo automatizado (en la Ad. Admin.); de
moda.
DD
Es la única configuración con una innovación sofisticada (agencia espacial, productora, etc.). Esta
innovación requiere una configuración que sea capaz de fusionar expertos extraídos de diferentes
disciplinas en grupos de proyecto ad hoc que funcionan sin tropiezos.

DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA

LA

Los parámetros de diseño. En altamente orgánica, con poca formalidad del comportamiento; alta
especialización hor. de tareas basadas en capacitación; tendencia a agrupamiento funcional pero
distribuidos en pequeños grupos basados en mercado; confían en los disp. de enlace para el AM; y,
desc S a estos equipos que están en varias partes de la organización. Al ser innovadora no confía en
ninguna forma de estandarización para coordinar. Sobre todo, debe permanecer flexible.
FI

Muestra muy poca importancia a los principios clásicos de la admin., especialmente a la unidad de
mando. La adhocracia debe contratar profesionales, pero no confiando en la estandarización porque
esto llevaría a no poder innovar en estos ambientes complejos (como el cine). Estos profesionales
deben unir fuerzas en grupos para formar los proyectos de innovación. Se agrupan en bases


funcionales y de mercado, en una estructura matricial.

Por el AM, los gerentes abundan en la AD (g. funcionales, g. integradores, g. de proyecto). Los últimos
son varios porque se forman pequeños grupos de proyecto que necesitan de un líder. La mayoría de
los gerentes no ejerce la SD, si no que actúan como capacidad de enlace y negociación, coordinando el
trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre estos y las unidades funcionales. El poder de
decisión está distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la organización.

La Adhocracia Operativa. Innova y resuelve problemas en nombre de sus clientes. Para cada AO hay
una BP correspondiente, una que hace un trabajo similar, pero con una orientación más estrecha.
Frente al problema, la AO hace un esfuerzo creativo para solucionarlo, la BP lo encasilla para aplicar un
programa estándar. En la AO sus trabajos admin y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo.

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La Adhocracia Administrativa. La AO hace proyectos para servir a sus clientes, la AA hace proyectos
para servirse a si misma. Y, segundo, la AA hace una aguda distinción entre su componente
administrativo y su núcleo operativo. El NO es truncado, tiene lugar en varias formas, 1. cuando la org.
tiene necesidad de ser innovativa, el NO puede establecerse como una organización, separada; 2.
puede dejarse de lado el núcleo operativo, contratando a otras organizaciones; 3. esta forma es
cuando el NO se automatiza, porque es capaz de manejarse libre de la SD o de otro mecanismo.

El comportamiento administrativo de las adhocracias. En ambas adhocracias hay poca relación entre
el NO y la administración. El STAFF DE APOYO juega un ron muy importante. Es la parte clave de la AA
y, junto con el NO, de la AO. Mucho del SA está diferenciado de otras partes de la organización. Como
la AD. no confía en la estandarización, precisa de muy poca TE. En el logotipo se ve a la AD. como una

OM
masa bien determinada en la mitad, en la AO esta masa incluye la LM, SA, TE y NO. La AA todos
excepto el NO.

Formación de estrategias en la adhocracia. Primeramente, por asociaciones profesionales fuera de la

estructura, segundo por profesionales mismos del NO y, tercero, por administradores. El proceso es de
abajo-arriba y de afuera-adentro. Como se innova, sus resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser

.C
predeterminados. No puede especificar una estrategia antes de tomar decisiones. Es por eso que no se
puede confiar en el planeamiento de acción.

En la AO nunca se está seguro de que se va a hacer, se trabaja con proyectos que llegan. Cuando la
DD
estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser una AD.

En la AA la estrategia es algo más prolijo, ya que no se centra tanto en proyectos. Como resultado, la
AA está estructurada en constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarquía
proporcionado a las decisiones que debe tomar.
LA

Los roles de la cumbre estratégica. Los altos gerentes pueden no dedicar mucho tiempo a formular
estrategias, pero deben dedicar buen tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas y a
manejar otros problemas que surgen. Los altos gerentes deben ser especialistas en relaciones públicas,
capaces de persuadir, negociar, etc. Deben dedicar tiempo a controlar los proyectos. Pero, lo más
importante, especialmente en la AO, es el de enlace con el ambiente externo. En la AO deben dedicar
FI

mucho tiempo a tener una corriente continua de trabajo porque si no desaparecen. Igual pasa en la
AA.

CONDICIONES DE LA ADHOCRACIA


Ambiente básico. Es la condición más importante, se encuentra en una dinámico y complejo. La AD. es
la única que es a la vez orgánica y descentralizada.

Fuerzas dispares en el ambiente. Una de las hipótesis habla de que las disparidades hacen que se
trabaje en constelaciones de trabajo, que se vuelva Adhocracia. Empresas con interdependencias en
los productos y dinamismo en el ambiente forman una ADHOCRACIA DIVISIONAL.

Cambio frecuente de producto. Una cantidad de organizaciones son atraídas hacia la AD. a causa de
las condiciones dinámicas que resultan de un cambio frecuente de producto. El caso extremo es el
productor por unidad, caso de las manufactureras a pedido. Como son empresas individuales que
mantienen control personal, es un híbrido entre AO + ES = ADHOCRACIA EMPRESARIAL. Una
ADHOCRACIA COMPETITIVA pueden ser los fármacos, industrias plásticas. Todo lo que lleva a esta
competencia son los productos, porque requiere innovación más seria.

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La juventud como una condición de la adhocracia. Es difícil mantener una estructura así por muchos
años, lo que llevaría a una burocratización de la adhocracia. Concluimos que la adhocracia está
relacionada con la juventud, con las primeras etapas del desarrollo de las estructuras organizacionales.
La AO es propensa a una vida corta. La AA viven típicamente más tiempo, pero también sienten las
presiones de burocratizar a medida que envejecen. Esto lleva a dejar de innovar, o a innovar en formas
estereotipadas, y por lo tanto a convertirse en una BM. La tendencia a burocratizar a medida que
envejecen se llama ADHOCRACIA TEMPORARIA. Otra, es la ADHOCRACIA DE PROYECTO GIGANTE, una
gigantesca adhocracia temporaria que recurre a miles de expertos por cualquier cantidad de tiempo
para una sola tarea.

El sistema técnico como una condición de la adhocracia. En la AO el ST es simple, en la AA es todo lo

OM
contrario. Muchas usan la AA porque sus ST son sofisticados y tal vez automatizados. La estructura
admin. se vuelve más descentralizada y orgánica y surge la ADHOCRACIA AUTOMATIZADA.

La moda como condición de la adhocracia. Todas las características están muy de moda: énfasis en la
experiencia, estructura orgánica, grupos de proyecto, descentralización total, joven, etc., etc.

Si la ES y la BM fueron las configuraciones de ayer, y las BP y FD las de hoy, la AD es la del futuro.

.C
ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS A LA ADHOCRACIA

Las reacciones humanas a la ambigüedad. Es la única orgánica y descentralizada, se la considera un

DD
gran lugar para trabajar. Es la única configuración para aquellos que creen más en democracia y menos
en burocracia. Uniendo ambigüedad e interdependencias, la Ad. emerge como la configuración más
politizada. El conflicto y la agresión son elementos necesarios en la Ad.; la tarea del gerente es
canalizarlos hacia fines productivos.

Los problemas de eficiencia. Es la estructura más adecuada para resolver problemas complejos.
LA

Ninguna la iguala en innovación, pero la Ad. no es eficiente. Esto es el alto costo que tiene esta
configuración. Otra ineficiencia es el desequilibrio de las cargas de trabajo.

Los peligros de una transición inapropiada. Una solución a los problemas de eficiencia es cambiar la
estructura. Es fácil hacerlo en la AO. Se transforma en una burocracia, aunque no es siempre
FI

apropiada (ej. TV). La AA se ve en más dificultad cuando quiere burocratizar, no pudiendo seleccionar
nuevos clientes y a la vez permanecer en la misma industria. Tu paso a la BM puede destruir la
organización.

CAPÍTULO 13 – Más allá de cinco



LAS CINCO CONFIGURACIONES COMO UN SISTEMA

La configuración como un conjunto de arrastres básicos sobre la organización. La configuración

representa un grupo de cinco fuerzas que arrastran a las organizaciones en cinco direcciones
diferentes:

1. El arrastre ejercido por la CE para centralizar, para coordinar por SD, y así estructurar la
organización en ES.
2. El arrastre ejercido por la TE, para coordinar la estandarización de los procesos de trabajo para
incrementar influencia, y así se forma BM.
3. El arrastre ejercido por los operadores profesionales, para coordinar la estandarización de
destrezas, y formar la BP.

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4. El arrastre por la LM, coordinando por estandarización de productos, y formando la FD.

5. El arrastre por el SA (y operadores en el AO), coordinando por el AM, y formando la
Adhocracia.

Casi toda organización experimenta estos cinco pasos.

Las configuraciones como un conjunto de tipos puros. Acá, el conjunto de configuraciones es tratado
como un marco o tipología de tipos puros, cada una descripción del tipo básico de estructura
organizacional y su situación. Todas las organizaciones se parecen a una configuración, no es tal cual lo
dice el libro. La organización tiene a alguna de estas buscando armonía.

Las configuraciones como sistemas para describir híbridos estructurales. En esta tercera aplicación, el

OM
grupo de cinco configuraciones puede ser tratado como base para describir híbridos estructurales. Esto
es que usan más de una configuración, son las combinaciones que fuimos viendo a lo largo de los
capítulos. En algunos casos los factores situacionales los llevan a formar híbridos. Acá solo hablamos
de híbridos de configuraciones, pero existen también el que usa diferentes configuraciones en
diferentes partes de la organización.

.C
Las configuraciones como un sistema para describir transiciones estructurales. La mayoría arranca
como una ES. A medida que envejecen y crecen, caen bajo el control externo, tienden a formalizar y
hacen su transición a la BM. Cuando continúan creciendo se diversifican y más tarde transicional a una
FD. En el medio pueden formar un híbrido o ir directo a la FD pura. Al reconocer las interdependencias
DD
divisionales puede consolidarse volviendo a la BM o formar una AD. Sin embargo, otras fuerzas pueden
hacer que pasen de una estructura a otra. Esto sucede en organizaciones que empiezan en un
ambiente simple. Segundo, las que empiezan en ambientes complejos. Acá adoptan estructuras de AD.
apenas comienzan, para desarrollar soluciones innovadoras. A veces se cierran en estos ambientes
complejos, dinámicos, pero muchas veces quieren salir. A medida que envejecen se vuelven más
LA

conservadoras y quieren estabilidad buscando la transición a una burocracia.

HACIA SEIS… Y MÁS ALLÁ

La configuración MISIONERA tiene su propio mecanismo de coordinación, LA ESTANDARIZACIÓN DE

FI

NORMAS, y un parámetro de diseño principal, EL ADOCTRINAMIENTO, así como una sexta parte clave
de la organización, la IDEOLOGÍA. La ideología se refiere al sistema de creencias de la organización
misma.

La configuración Misionera pura es construida alrededor de una misión inspiradora y un grupo de



creencias y normas que acompañan. Es una burocracia, coordina basándose en estandarizar normas,
es inflexible y no adaptable. Esto requiere un simple sistema técnico. Hay una división de trabajo floja,
con rotación de tareas y mínima o nada de distinción entre CE y NO o entre LM y SA. Logra la
descentralización más pura, sin ningún tipo de privilegios. El agrupamiento es sobre base de mercado
en unidades pequeñas. La Misionera perfecta tiene ausencia de otras características: nada de SD ni
estandarización de productos o destrezas; mínima jerarquía, nada de TE, casi nada de LM, y una
ausencia de formalización, capacitación externa, planeamiento de acción y de control de desempeño.
Hay un AM informal con pocos dispositivos de enlace.

Hay una hipótesis final de efectividad organizacional: la hipótesis de creación, la estructuración

efectiva a veces requiere la creación de una configuración nueva, una combinación original y sin
embargo consistente de los parámetros de diseño y factores situacionales.

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