Lo que aprendimos (y también nos
olvidamos) del emblemático caso
Enron
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13 de agosto de 2017
Fuente: Archivo
El 2 de diciembre de 2001, el mundo despertó con una noticia estremecedora: Enron se
declaraba en bancarrota bajo el capítulo 11 de la ley de quiebras de Estados Unidos. Comenzaba
así uno de los escándalos de fraude corporativo más importantes de la historia del capitalismo.
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La caída de Enron no sólo supuso la desaparición de la séptima compañía más importante de
ese momento (con activos estimados en 63.000 millones de dólares), sino también la disolución
de Arthur Andersen, que era una de las cinco sociedades de auditoría y contabilidad más
grandes del mundo.
El caso de Enron dio origen a una de las transformaciones más importantes del mundo
corporativo. En varios países se promulgaron nuevas regulaciones y leyes para mejorar la
exactitud financiera de las compañías que cotizan en los mercados de valores. En particular, en
los Estados Unidos se promulgó la Sarbanes-Oxley Act (SOX), que establece castigos más
drásticos por destruir, alterar o fabricar registros contables o por tratar de estafar a los
accionistas. Esta ley también estableció estrictos controles para que las firmas de auditoría
permanezcan neutrales e independientes de sus clientes.
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En septiembre de 2017, Jeffrey Skilling, el otrora director general (CEO) de Enron, saldrá libre
de la cárcel, después de purgar una condena de 10 años. Jeff (como se lo conocía familiarmente
en el mundo corporativo de los años noventa) no fue el único inculpado del desfalco de Enron,
pero sin duda es uno de los personajes principales para entender qué pasó y cómo sucedió el
primer gran quebranto corporativo del siglo XXI. Fue el introductor de la metodología contable
que estaba en la base de la sobrevaloración de las operaciones. Skilling adoptó la valoración
mark to market por la cual el valor de los activos se contabilizaban por su precio de mercado en
cada momento del cierre contable.
Este criterio contable era utilizado por Jeff para poner a valor presente neto los flujos futuros de
negocios que no estaban hechos o que estaban en curso de realizarse, pero no se habían
materializado. Se contabilizaban como ingresos hechos que no habían acontecido y esos
ingresos ficticios formaban parte de los beneficios de la compañía. Todo realizado bajo la mirada
complaciente de los auditores de Arthur Andersen.
Para encubrir su engaño, Enron utilizó cruces de operaciones entre filiales de la empresa para
disfrazar pérdidas y obtener financiación que no era contabilizada como deuda. La situación era
insostenible a largo plazo. No obstante, los directivos de Enron, con Jeffrey Skilling a la cabeza,
decidieron continuar con el engaño.
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Y todo hubiera continuado si no hubiera sido por una intrépida periodista, Bethany McLean,
que publicó en marzo de 2001, en la revista Fortune, su célebre artículo: “Is Enron
Overpriced?”. Allí denunció la opacidad operativa de Enron y la ilógica manera en que esta
compañía había brincado, en tan sólo un lustro (de 1995 a 2000), de la posición 141 a la número
7 de las compañías más importantes de Estados Unidos. Bethany, sin saberlo, se había
adelantado nueve meses al drama de los más de veinte mil trabajadores de la empresa,
repartidos por cuarenta países, que quedaron en la calle.
El caso de Enron dejó muchas lecciones. Aprendimos que los entes reguladores no deben ser
complacientes con empresas que no revelan de manera oportuna su información financiera; que
es importante mantener al auditor independiente de su cliente y que el auditor no debe ser, al
mismo tiempo, consultor; también que el prestigio de una compañía no basta para garantizar la
veracidad de sus estados financieros; aprendimos que el proceso de gestación de una compañía
billonaria requiere consistencia entre los principales indicadores financieros, de lo contrario,
estamos ante un engaño; en suma, a ser más críticos con el mundo corporativo.
Sin embargo los acontecimientos posteriores al escándalo de Enron: la quiebra del banco de
inversión Lehman Brothers, en septiembre 2008, y la crisis de las hipotecas subprime, así como
el descubrimiento de los fraudes protagonizados por Bernard Madoff, en diciembre de 2008, y
Allen Stanford, en febrero de 2009, ponen de relieve que olvidamos muy pronto las principales
lecciones de Enron.
La enseñanza más importante que olvidamos es que a las corporaciones no se las debe dejar
demasiado sueltas, porque tienden muy rápido a mutar sus objetivos empresariales por los
intereses directivos que, en ocasiones, poco o nada tienen que ver con las estrategias de negocio
legítimamente establecidas. Si hubo un Enron es porque también existió un Jeffrey Skilling que
supo interpretar los vacíos de la ley para manipular a su favor los resquicios que le dejaba:
engañó al mercado, cooptó al auditor y se enriqueció indebidamente.
Puso de relieve que el afán de beneficio no parece tener límites. Y es que el comportamiento
ético de la alta dirección no es una condición que se pueda asumir como un hecho cumplido en
todo momento. El autocontrol de los individuos no siempre funciona. Los estudios más
recientes sobre fraude corporativo son contundentes: el 10% de los desfalcos son cometidos por
la alta dirección de las empresas, pero el daño económico que ocasionan explica el 60% de las
pérdidas cuantificadas por fraudes corporativos en el último año. Todos los directivos han
enfrentado el mismo riesgo: las tentaciones del mal comportamiento. Y ésta es quizá la principal
lección que jamás deberíamos olvidar: que el riesgo de fraude nunca desaparece.
