Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad del Perú. Decana de América

Dirección General de Estudios de Posgrado

Facultad de Ingeniería Industrial
Unidad de Posgrado

Influencia de la simplificación de procesos basada en el

análisis de actividades y sensibilización del personal en
el nivel de cumplimiento de la ejecución financiera de
proyectos con financiamiento externo en una
universidad pública

TESIS

Para optar el Grado Académico de Magíster en Dirección de

Empresas Industriales y de Servicios

AUTOR
Consuelo CRUZ CHUQUIZUTA

ASESOR
Alfonso Ramón CHUNG PINZÁS

Lima, Perú

2023
Reconocimiento - No Comercial - Compartir Igual - Sin restricciones adicionales

[Link]
Usted puede distribuir, remezclar, retocar, y crear a partir del documento original de modo no
comercial, siempre y cuando se dé crédito al autor del documento y se licencien las nuevas
creaciones bajo las mismas condiciones. No se permite aplicar términos legales o medidas
tecnológicas que restrinjan legalmente a otros a hacer cualquier cosa que permita esta licencia.
Referencia bibliográfica

Cruz, C. (2023). Influencia de la simplificación de procesos basada en el análisis de

actividades y sensibilización del personal en el nivel de cumplimiento de la ejecución
financiera de proyectos con financiamiento externo en una universidad pública.
[Tesis de maestría, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de
Ingeniería Industrial, Unidad de Posgrado]. Repositorio institucional Cybertesis
UNMSM.
 Metadatos complementarios

Datos de autor

Nombres y apellidos Consuelo Cruz Chuquizuta

Tipo de documento de identidad DNI

Número de documento de identidad 42752165

URL de ORCID [Link]

Datos de asesor

Nombres y apellidos Alfonso Ramón Chung Pinzás

Tipo de documento de identidad DNI

Número de documento de identidad 09394397

URL de ORCID [Link]

Datos del jurado

Presidente del jurado

Nombres y apellidos Jorge Luis Inche Mitma

Tipo de documento DNI

Número de documento de identidad 07506203

Miembro del jurado 1

Nombres y apellidos Oscar Rafael Tinoco Gómez

Tipo de documento DNI

Número de documento de identidad 08606920

Miembro del jurado 2

Nombres y apellidos Marco Antonio Tello Miranda

Tipo de documento DNI

Número de documento de identidad 08816636

Datos de investigación
Línea de investigación Gestión Organizacional Sostenible

Grupo de investigación No aplica

Agencia de financiamiento Sin financiamiento

Edificio: Jorge Basadre - Universidad
Nacional Mayor de San Marcos
País: Perú
Departamento: Lima
Ubicación geográfica de la
Provincia: Lima
investigación
Distrito: Cercado de Lima
Calle: Germán Amezaga 325
Latitud: -12.056341311799098
Longitud: -77.08600389782899
Año o rango de años en que se
2017 - 2019
realizó la investigación
Administración pública
URL de disciplinas OCDE
[Link]
 UNIDAD DE POSGRADO

ACTA DE SUSTENTACIÓN VIRTUAL Nº12-UPG-FII-2023

SUSTENT ACIÓ N DE TESIS VIRTUAL PARA OPTAR EL GRADO ACADÉ MIC O

DE MAGÍSTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES Y DE
SERVICIOS

En l a ci ud ad d e Li ma d el d ía trei nta y uno d el mes d e agos to d el do s mil v ei ntitrés , si endo l as o nc e ho ras ,

de forma virtual se instaló el Jurado Examinador para la Sustentación de la Tesis titulada:
“INFLUENCIA DE LA SIMPLIFICACIÓN DE PROCES OS BASADA EN EL ANÁLISIS DE
ACTIVIDADES Y SENSIBILIZACIÓN DEL PERS ONAL EN EL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LA
EJECUCIÓN FINANCIERA DE PROYECTOS CON FINANCI AMIENTO EXTE RNO EN UNA
UNIV E RS IDAD P ÚBLICA” , p res entado po r la B ac h. CONS UELO CRUZ CHUQUIZUTA p ara optar
el Grado Académico de Magíster en Dirección de Empresas Industriales y de Servicios.

Luego de la exposición y absueltas las preguntas del Jurado Examinador se procedió a la calif icación
individual y secreta, habiendo sido APROBADA con la calificación de DIECIOCH O (18) MUY BUENO.

El Jurado recomienda que la Facultad acuerde el otorgamiento del Grado Académico de Magíster en
Dirección de Empresas Industriales y de Servicios, a la Bach. CONSUELO CRUZ CHUQUIZUTA.

En señal de conf ormidad, siendo las 12:04 horas se suscribe la presente acta en cuatro ejemplares,
dándose por concluido el acto.

Dr. JORGE LUIS INCHE MITMA Mg. MARCO ANTONIO TELLO MIRANDA
Presidente Miembro

Firmado digitalmente por TINOCO

GOMEZ Oscar Rafael FAU
20148092282 soft
Motivo: Soy el autor del documento
Fecha: 31.08.2023 [Link] -05:00 Dr. ALFONSO RAMÓN CHUNG PINZÁS
Asesor
Dr. OSCAR RAFAEL TINOCO GOMEZ
Miembro
Yo ALFONSO RAMÓN CHUNG PINZÁS en mi condición de asesor acreditado con la

Resolución Decanal - DICTAMEN N°396-UPG-FII-2018 de la tesis/monografía/informe de

investigación/trabajo académico, cuyo título es “INFLUENCIA DE LA SIMPLIFICACIÓN DE

PROCESOS BASADA EN EL ANÁLISIS DE ACTIVIDADES Y SENSIBILIZACIÓN DEL

PERSONAL EN EL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LA EJECUCIÓN FINANCIERA DE

PROYECTOS CON FINANCIAMIENTO EXTERNO EN UNA UNIVERSIDAD PÚBLICA”

presentado por la bachiller CONSUELO CRUZ CHUQUIZUTA para optar el

grado/título/especialidad de MAGÍSTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES

Y DE SERVICIOS, CERTIFICO que se ha cumplido con lo establecido en la Directiva de

Originalidad y de Similitud de Trabajos Académicos, de Investigación y Producción

Intelectual. Según larevisión, análisis y evaluación mediante el software de similitud textual,

el documentoevaluado cuenta con el porcentaje de 01 % de similitud, nivel PERMITIDO para

continuarcon los trámites correspondientes y para su publicación en el repositorio

institucional.

Se emite el presente certificado en cumplimiento de lo establecido en las normas vigentes,

como uno de los requisitos para la obtención del grado/ título/ especialidad correspondiente.

Firma del Asesor

DNI: 09394397
Nombres y apellidos del asesor: ALFONSO RAMÓN CHUNG PINZÁS
 ii

INDICE GENERAL

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN.......................................................................... 1

1.1. Situación problemática .......................................................................... 1

1.2. Formulación del problema ..................................................................... 4

1.2.1. Problema Principal.......................................................................... 4

1.2.2. Problemas secundarios .................................................................. 4

1.3. Justificación de la investigación ............................................................ 5

1.4. Objetivos de la investigación ................................................................. 6

1.4.1. Objetivo principal ............................................................................ 7

1.4.2. Objetivos secundarios .................................................................... 7

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ...................................................................... 8

2.1. Antecedentes ........................................................................................ 8

2.2. Bases teóricas ..................................................................................... 16

2.2.1 Gestión de la Calidad ................................................................... 16

2.2.2 Ciclo PHVA ................................................................................... 19

2.2.3 Principios de la Gestión de la Calidad .......................................... 21

2.2.4 Herramientas de la Calidad .......................................................... 23

2.2.5 Fuentes Financiadoras ................................................................. 29

2.2.6 Proyectos de Investigación ........................................................... 31

2.2.7 Entidad Ejecutora ......................................................................... 31

2.2.8 Ejecución del Gasto Público ......................................................... 32

2.2.9 Gestión económica de los Proyectos............................................ 33

2.3. Glosario ............................................................................................... 35

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA ....................................................................... 37

3.1. Hipótesis general ................................................................................ 37

3.2. Hipótesis específica ............................................................................ 37

 iii

3.3. Identificación de variables ................................................................... 38

3.4. Operacionalización .............................................................................. 40

3.5. Matriz de consistencia ......................................................................... 41

3.6. Tipo y diseño de investigación ............................................................ 45

3.7. Unidad de análisis ............................................................................... 46

3.8. Población de estudio ........................................................................... 46

3.9. Tamaño de muestra ............................................................................ 46

3.10. Selección de la muestra ................................................................... 47

3.11. Técnicas de recolección de datos .................................................... 47

3.12. Análisis e interpretación de la información ....................................... 48

CAPÍTULO IV: RESULTADOS ......................................................................... 49

4.1. Tiempo de ingreso de los fondos ........................................................ 49

4.2. Tiempos de emisión de la Resolución Rectoral del Convenio y/o

Contrato ........................................................................................................ 52

4.3. Tiempo de requerimiento de pago por servicios ................................. 55

4.4. Prueba de hipótesis............................................................................. 58

4.4.1. Hipótesis secundaria 1 ................................................................. 58

4.4.2. Hipótesis secundaria 2 ................................................................. 60

4.4.3. Hipótesis secundaria 3 ................................................................. 62

4.5. Discusión de resultados ...................................................................... 64

CAPÍTULO V: SISTEMA DE SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS BASADO EN

EL ANÁLISIS DE ACTIVIDADES Y SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL ...... 69

5.1. Introducción ......................................................................................... 69

5.2. Aplicación del procedimiento de ingreso de los fondos ....................... 70

5.3. Aplicación del procedimiento de emisión de la Resolución Rectoral del

Convenio y/o Contrato .................................................................................. 74

5.4. Aplicación del procedimiento de pago por servicios ............................ 78

 iv

5.5. Impacto general del sistema ............................................................... 82

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................... 83

6.1. Conclusiones ....................................................................................... 83

6.2. Recomendaciones............................................................................... 84

REFERENCIAS ................................................................................................ 86

ANEXO I: SCRIPT EN R .................................................................................. 90

ANEXO II: ENTREVISTA PERSONAL UNI ...................................................... 97

ANEXO III: FOTOS DE LA ENTREVISTA EN LA OFICINA DE GESTIÓN DE LA

INVESTIGACIÓN DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA ........ 104

ANEXO IV: FICHA DE ENTREVISTA DEL PERSONAL DOCENTE QUE

CUENTAN CON PROYECTOS CON FINANCIAMIENTO EXTERNO ........... 105

ANEXO V: FOTOS DE ENTREVISTAS A DOCENTES INVESTIGADORES

UNMSM .......................................................................................................... 120

ANEXO VI: FICHA RESUMEN – ENCUESTA PERSONAL ADMINISTRATIVO

....................................................................................................................... 122

ANEXO VII: FOTOS DE ENTREVISTAS AL PERSONAL ADMINISTRATIVO

UNMSM .......................................................................................................... 134

ANEXO VIII: MODELO DE RESOLUCIÓN RECTORAL ................................ 135

ANEXO IX: SOLICITUD DE “MUY URGENTE - PROYECTOS EXTERNOS” 137

ANEXO X - HOJA DE TRAMITE 3224 DGA 2017 PRE TEST ...................... 138

ANEXO XI: RESOLUCIÓN RECTORAL DE INGRESO DE FONDOS ........... 139

ANEXO XII - MODELO DE RR DE APROBACION DE CONTRATO ............. 142

 v

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. PROYECTOS GANADORES CON FONDOS EXTERNOS AL AÑO

2017 ................................................................................................................... 2
Cuadro 2. PROYECTOS GANADORES CON FONDOS EXTERNOS AL AÑO
2018 ................................................................................................................... 2
Cuadro 3: PROYECTOS GANADORES CON FONDOS EXTERNOS AL AÑO
2019 ................................................................................................................... 2
Cuadro 4: DOS DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN
DE SERVICIOS ................................................................................................ 17
Cuadro 5: IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES ................................................ 39
Cuadro 6: OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES .................................... 40
Cuadro 7. MATRIZ DE CONSISTENCIA ......................................................... 42
Cuadro 8. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN .................... 47
Cuadro 9. MATRIZ DE ANÁLISIS DE DATOS ................................................ 48
Cuadro 10. DATOS DE LA MUESTRA TIEMPO DE INGRESO DE FONDOS (en
días) ................................................................................................................. 49
Cuadro 11. ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS DEL TIEMPO DE INGRESO DE
FONDOS .......................................................................................................... 50
Cuadro 12. DATOS DE LA MUESTRA DEL TIEMPO DE EMISIÓN DE LA RR
(en días)........................................................................................................... 52
Cuadro 13. ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS DEL TIEMPO DE EMISIÓN DE
LA RR .............................................................................................................. 53
Cuadro 14. DATOS DE LA MUESTRA DEL TIEMPO DE REQUERIMIENTO DE
PAGO POR SERVICIOS (en días) .................................................................. 55
Cuadro 15. ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS DEL TIEMPO DE
REQUERIMIENTO DE PAGO POR SERVICIOS ............................................ 56
 vi

INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Ciclo PHVA ...................................................................................... 20

Figura 2. MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
......................................................................................................................... 23
Figura 3. DIAGRAMA DE CAJAS Y BIGOTES DEL TIEMPO DE INGRESO DE
FONDOS .......................................................................................................... 50
Figura 4. DIAGRAMA DE CAJAS Y BIGOTES DEL TIEMPO DE EMISIÓN DE
LA RR .............................................................................................................. 53
Figura 5. DIAGRAMA DE CAJAS Y BIGOTES DEL TIEMPO DE
REQUERIMIENTO DE PAGO POR SERVICIOS ............................................ 56
Figura 6. DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL INGRESO DE LOS FONDOS A LA
CUENTA GENERAL DE LA UNIVERSIDAD (PRE TEST) .............................. 71
Figura 7. DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL INGRESO DE LOS FONDOS A LA
CUENTA GENERAL DE LA UNIVERSIDAD (POST TEST) ........................... 73
Figura 8. DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCEDIMIENTO DE EMISIÓN
DE LA RESOLUCIÓN RECTORAL DEL CONVENIO Y/O CONTRATO (PRE
TEST) ............................................................................................................... 75
Figura 9. DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCEDIMIENTO DE EMISIÓN
DE LA RESOLUCIÓN RECTORAL DEL CONVENIO Y/O CONTRATO (POST
TEST) ............................................................................................................... 77
Figura 10. DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCEDIMIENTO DE PAGO
POR SERVICIOS (PRE TEST) ........................................................................ 80
Figura 11. DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCEDIMIENTO DE PAGO
POR SERVICIOS (POST TEST) ...................................................................... 81
 1

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1. Situación problemática

La universidad en estudio es una Institución Pública dedicada a la Investigación

y Desarrollo que involucra a docentes, estudiantes y personal administrativo,
entre sus políticas y directivas tiene a su mando la gestión financiera de los
proyectos con financiamiento externo (FEX) provenientes de fuentes
cooperantes como Programa Nacional de Innovación para la Competitividad y
Productividad (INNÓVATE PERÚ) y CONCYTEC-FONDECYT-Banco Mundial y
se encuentra en la línea de mando del Vicerrectorado de Investigación y
Posgrado en adelante VRIP y de la Administración Central.

Sin embargo, se debe remarcar que la gestión financiera de los proyectos FEX
es lenta y deficiente, impidiendo con ello la disponibilidad de los fondos de
manera oportuna.

Los importes de los proyectos FEX para el año 2017 es de S/ 7 000 000.00 (Siete
millones y 00/100 soles) de un total de 42 proyectos, para el año 2018 S/ 8 811
465.00 (Ocho millones ochocientos once mil cuatrocientos sesenta y cinco con
00/100 soles) de 14 proyectos y para el año 2019 se tiene un total de S/ 19 349
919.00 (Diecinueve millones trescientos cuarenta y nueve mil novecientos
diecinueve con 00/100 soles) de un total de 23 proyectos según los cuadro N° 1,
 2

2 y 3, sin embargo; se ha detectado que existe una serie de inconvenientes con

el sistema de gestión administrativa como por ejemplo los altos tiempos en los
ingresos de los fondos a la cuenta general de la Universidad, originando demora
en el inicio de la ejecución de los proyectos.

Cuadro 1. PROYECTOS GANADORES CON FONDOS EXTERNOS AL

AÑO 2017
Unidad Aportes Totales
Fuentes Financiadoras N° Proyectos
Ejecutora (S/)
INNÓVATEPERÚ FACULTADES 23 3 385 000.00
CONCYTEC-FONDECYT VRIP 19 3 615 000.00
TOTAL S/ 7 000 000.00
Fuente. Elaboración propia

Cuadro 2. PROYECTOS GANADORES CON FONDOS EXTERNOS AL

AÑO 2018
Unidad Aportes Totales
Fuentes Financiadoras N° Proyectos
Ejecutora (S/)
INNÓVATEPERÚ FACULTADES 3 1 105 760.00
CONCYTEC-FONDECYT-
VRIP 11 7 705 705.00
Banco Mundial
TOTAL S/ 8 811 465.00
Fuente. Elaboración propia

Cuadro 3: PROYECTOS GANADORES CON FONDOS EXTERNOS AL AÑO

2019
Unidad Aportes Totales
Fuentes Financiadoras N° Proyectos
Ejecutora (S/)
CONCYTEC-FONDECYT- FACULTADES 13 7 749 176.00
Banco Mundial VRIP 10 11 600 743.00
TOTAL S/ 19 349 919.00
Fuente. Elaboración propia
 3

Asimismo, existen retrasos en la emisión de la Resolución Rectoral de

aprobación del Convenio y/o Contrato de los proyectos con financiamiento
externo generando incomodidad hacia los docentes investigadores.

De la misma forma, se observa que existe retraso en la ejecución de pagos por

servicios, generando también retrasos en la ejecución de los proyectos.

La situación problemática descrita anteriormente viene afectando el nivel de

cumplimiento exigido por las entidades financiadoras, el origen de las causas es
que los fondos ingresan directamente al presupuesto general de la entidad
ejecutora y su tratamiento es similar a cualquier requerimiento de dicha entidad,
es decir debe pasar por la misma cantidad de pasos y documentación exigida
por cada procedimiento del estado, los cuales no han sido concebidos para
agilizar el tiempo de respuesta, sino solo para controlar.

De seguir la situación tal y como se encuentra es de esperar que la Universidad

no tenga más proyectos ganadores, así como también se devuelvan los fondos
de los proyectos que se encuentran en ejecución.

Para evitar la situación antes mencionada y con ello prevenir posibles

amonestaciones por parte de las entidades financiadoras, sería necesario
implementar un sistema de simplificación de procesos administrativos para la
ejecución financiera de los proyectos con fondos externos, que sea seguro,
confiable y sobre todo que acorte los tiempos de ejecución.

La importancia de esta investigación radica en que permitirá superar las

deficiencias mencionadas anteriormente, es decir se logrará que la Universidad
cuente con mayor cantidad de proyectos y fondos, lo cual se traducirá en mayor
cantidad de tesis, artículos, libros, nueva infraestructura y mayor reconocimiento
de los investigadores a nivel mundial y por ende mayor reconocimiento de la
Universidad en estudio.
 4

Asimismo, esta investigación será novedosa y de gran utilidad ya que se logrará

contar con un modelo de gestión de proyectos FEX para universidades públicas
(y en cierta medida para las universidades privadas) el que será validado y estará
a disposición de cualquier persona interesada.

Por otra parte, esta tesis será de especial interés ya que permitirá mayor agilidad
y viabilidad en la ejecución de proyectos con financiamiento externo. Además,
es viable ya que la implementación del modelo de solución es una de las
prioridades establecidas por el Rectorado.

1.2. Formulación del problema

1.2.1. Problema Principal

¿Cómo afecta la simplificación de procesos basado en el análisis

de actividades y sensibilización del personal en los procesos de
inicio y pago por servicios de los proyectos con financiamiento
externo?

1.2.2. Problemas secundarios

a. ¿Cómo afecta la simplificación de procesos basada en el

análisis de actividades y sensibilización del personal en el
tiempo de ingreso de los fondos?
 5

b. ¿Cómo afecta la simplificación de procesos basada en el

análisis de actividades y sensibilización del personal en los
tiempos de emisión de la Resolución Rectoral del Convenio y/o
Contrato?

c. ¿Cómo afecta la simplificación de procesos basada en el

análisis de actividades y sensibilización del personal en los
tiempos de requerimiento de pagos por servicios?

1.3. Justificación de la investigación

Las universidades públicas en general y la universidad en estudio en particular

presentan problemas en cuanto a la ejecución financiera de proyectos FEX lo
cual conlleva a retrasos en el cumplimiento de los hitos de dichos proyectos, es
por ello importante analizar y entender cómo es que impactan en ellas la
implementación de un sistema de simplificación de procesos.

En consecuencia, la resolución del problema de investigación permitirá la mejora

en los tiempos de ejecución de los proyectos con financiamiento externo en la
gestión administrativa, así también permitirá a los investigadores presentar en
los tiempos establecidos sus entregables ante las fuentes financiadoras de
acuerdo a su cronograma.

Por otro lado, el aporte de esta investigación se materializará en la presentación

y validación de un sistema de gestión de proyectos FEX simplificado con una
tendencia a cero papeles el mismo que podrá ser replicado a otras entidades
similares adaptándose a su realidad.
 6

Este tema es necesario investigar porque existe una tendencia de crecimiento

de oferta de fondos concursables, por lo tanto, es necesario cumplir con los
requerimientos establecidos en los manuales operativos o documentos que
hagan sus veces de las entidades financiadoras.

Asimismo, es necesario recalcar que esta investigación es pertinente ya que la

ejecución de la mayoría de los proyectos FEX traen consigo nuevo equipamiento
para laboratorio, mejora de la infraestructura entre otros aspectos que ayudarán
en el desarrollo de nuevas investigaciones en I+D+i.

De esta forma, la Universidad en estudio elevará su prestigio como entidad

ejecutora ante las fuentes externas lo que se materializará en nuevos proyectos,
mayor investigación y sobre todo mayor confianza en la Universidad en fondos
externos. Ello alcanzará también a docentes investigadores y personal
administrativo involucrado.

Además, servirá como antecedente para implementar nuevos modelos de

solución dentro del ámbito de otras entidades similares dedicadas a la
investigación.

Es por eso la importancia de una ejecución acorde a los tiempos establecidos

con la entidad financiadora, de tal manera que no se pierda la oportunidad de
continuar participando en diversas convocatorias de las fuentes cooperantes.

1.4. Objetivos de la investigación

 7

1.4.1. Objetivo principal

Determinar cómo afecta la simplificación de procesos

basado en el análisis de actividades y sensibilización del
personal en los procesos de inicio y pago por servicios de
los proyectos con financiamiento externo

1.4.2. Objetivos secundarios

a. Analizar cómo afecta la simplificación de procesos basada en el

análisis de actividades y sensibilización del personal en el
tiempo de ingreso de los fondos

b. Determinar cómo afecta la simplificación de procesos basada

en el análisis de actividades y sensibilización del personal en
los tiempos de emisión de la Resolución Rectoral del Convenio
y/o Contrato

c. Analizar cómo afecta la simplificación de procesos basada en

el análisis de actividades y sensibilización del personal en los
tiempos de requerimiento de pagos por servicios
 8

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes

Orduz (s.f.) en el artículo “Propuesta de implementación de una oficina de

proyectos PMO (project management office) para VQ Ingeniería”, tiene como
objetivo general construir una metodología efectiva para el diseño e
implementación de una PMO en la organización y que de esta manera
secundaria se desprenda la estrategia que va a adoptar la PMO, la población de
la investigación fue mixta y estuvo conformado por todos los proyectos de
inversión de la empresa en estudio (VQ INGENIERÍA) y todos los representantes
de los proyectos, la muestra de la población de proyectos es de tamaño 10 y
fueron los que se estaban ejecutando en el momento del estudio, en cuanto a
los representantes de los proyectos se trabajó con toda la población.

Asimismo, en cuanto a los procedimientos utilizados como técnica de recolección

de datos figuran la encuesta, también el focus groups, así como la revisión de
gabinete, la conclusión principal fue que el éxito de la implementación de la
oficina de gestión de proyectos PMO depende de que varios factores se
engranen milimétricamente y den como resultado el logro de los objetivos
inicialmente planteados que llevaron a la implementación de la PMO.
 9

Como todo proyecto interno generará cambios y habrá una resistencia natural a
ellos, por tanto, se busca equilibrar dichos factores para la implementación
exitosa de la oficina de gestión de proyectos en la empresa.

Este antecedente muestra diversas herramientas relacionadas a la PMO que

pueden ser estudiadas dentro de la tesis.

Ramírez (2008), en la tesis titulada “Aplicación de la metodología de la cadena

crítica y la teoría de las restricciones en la planificación del departamento de
investigación y desarrollo de una compañía de desarrollo tecnológico” presentó
como problema principal que la gestión de proyectos es una actividad
subestimada por la organización, además, el trabajo en equipo es ineficiente ya
que la comunicación no fluye adecuadamente entre las diferentes áreas de
producción del departamento; por otro lado, el objetivo fue describir la aplicación
de la metodología de la planificación y control.

Esta investigación tuvo como población a los proyectos que se ejecutaron en los
últimos 20 años con una muestra que estuvo conformada por los proyectos
ejecutados en el último trimestre del año 2006, utilizando procedimientos como
las siguientes técnicas: Técnicas documentales, Técnicas de relaciones vivas o
de relaciones individuales o de grupo y Técnicas de planificación y control,
llegando a la conclusión que es posible la implementación del modelo de
planificación y control de proyectos en un departamento de investigación y
desarrollo ya que se encuentra basada en la evaluación de situación de
procesos, la adecuación de la metodología de acuerdo a las características
culturales del país, para ello se requiere el compromiso de toda la organización
como parte involucrada.

Esta investigación muestra una estrategia de mejora que puede ser

implementada en la tesis considerando la planificación y el control de los
proyectos en el escenario de la investigación a realizar.
 10

Núñez (2005), en la tesis titulada “Importancia de una oficina de gestión de

proyectos en una institución bancaria en el Perú“, abordó el siguiente problema
principal: El Banco de Crédito BCP administra alrededor de 300 proyectos, con
un flujo de fondos aproximado de US$ 26 millones, sin embargo carece de una
Oficina de Gestión de Proyectos que administre dicho portafolio, así como de un
marco metodológico para su eficiente gestión, el objetivo de la investigación fue
conocer los problemas y deficiencias que la actual División de Sistemas y
Organización del Banco de Crédito BCP tiene, al carecer de una infraestructura
y marco metodológico que permita gestionar los proyectos de manera eficiente,
según la hipótesis de no implantarse la Oficina de Gestión de Proyectos, el
esfuerzo previsto para la mejora en los procesos del ciclo de vida de atención de
proyectos y requerimientos del banco sería limitado, careciendo de un eficaz y
eficiente mecanismo de gestión de los proyectos y requerimientos, impactando
con ello, tanto la productividad en el trabajo a desarrollar por la División de
Sistemas y Organización del Banco de Crédito BCP, como en sus indicadores,
los mismos que harían peligrar de alguna manera la exigencia regulatoria interna
(Pensamiento estratégico del Directorio) de mantenerse como la entidad líder en
la venta de productos y servicios del Sistema Financiero del Perú, y sus
Subsidiarias; llegando a la conclusión de desarrollar las funciones, roles y
responsabilidades de la Oficina de Gestión de Proyectos y del Proyecto, basadas
en la organización, la gestión de proyectos, el desarrollo, y otras mejores
prácticas de la industria.

Este antecedente muestra una herramienta orientada al liderazgo en gestión de

proyectos, la misma que puede ser considerada (con las adaptaciones
respectivas) en la tesis a desarrollar.

La PUCP (s.f), en su manual operativo para la gestión de proyectos de

investigación se observa que tiene una Oficina de Administración de Proyectos
(OAP) única y exclusivamente para asesorar, acompañar y brindarles a los
investigadores herramientas de gestión que les permitan desarrollar sus
proyectos de manera adecuada, oportuna y exitosa que aseguren el logro de los
 11

objetivos y resultados de su investigación reduciendo de esta forma el riesgo de

fracaso de la investigación por temas de gestión completamente administrativa.

Asimismo, la OAP cuenta a la vez con un staff de gestores de investigación

quienes manejan buenas prácticas de dirección y gestión de proyectos
internacionalmente reconocidos y que son el soporte de apoyo de forma directa
a los responsables de los proyectos en cuanto a la ejecución financiera de los
proyectos asegurando un desarrollo efectivo y sistematizando cada experiencia
para asegurar la calidad de los procesos y productos asociados a dicha gestión,
la misma que se encuentra organizada en las siguientes cuatro áreas:

a. Personal y Operaciones
b. Evaluación y control de presupuestos
c. Seguimiento y monitoreo
d. Contable

Por otra parte, la entidad ejecutora es la responsable de asignar Códigos de

Proyectos o Chartfield a todos los proyectos de investigación para el uso de los
recursos presupuestados la cual es proporcionada a inicios del proyecto para
ello el Coordinador de la investigación y Gestor de Investigación deberán tener
de conocimiento para cuando se inicie la ejecución de los proyectos sea con la
siguiente información.

a. ID Proyecto: Código único que identifica a cada proyecto

b. ID Actividad: Código de cada actividad que conforma el cronograma de
actividades del proyecto
c. Unidad: Unidad de origen del proyecto
d. CD Fondo: Código que identifica la fuente de financiamiento

Este antecedente muestra herramienta de buenas prácticas y específicamente

un área que se encarga exclusivamente a la administración y gestión de
proyectos con un sistema automatizado, la cual nos servirá como aporte en la
presente tesis.
 12

La Red de Unidades de Gestión de la Investigación (REDUGI) de la Unión

Europea (s.f.), en su Manual de Buenas Prácticas en la Gestión de Proyectos de
I+D+i, a cargo del Centro de Gestores de Proyectos de I+D+i quien se encarga
de verificar la correcta aplicación de los fondos recibidos de las fuentes
cooperantes y es además obligada legalmente a someterse a los controles de
las firmas auditorias sobre la ejecución financiera de los diversos fondos
captados.

Este Centro de Gestores cuenta con un sistema electrónico adecuado, cuya

tendencia permite gestionar los gastos a través de un formato que contiene la
firma electrónica e incluye la Tesorería de la Universidad para efectuar el proceso
electrónico completo, para ello el investigador responsable es la única persona
autorizada para tramitar los expedientes de gasto que vendrán firmados y con la
referencia del proyecto, lo que significa que autoriza su imputación del mismo:
facturas de proveedores, propuestas de contratación de personal, propuesta de
pagos por complementos salariales, notas internas de servicios universitarios,
que para ello solo adjunta al correo electrónico un documento de elegibilidad del
gasto y también tendrá el acceso en todo momento a través de medios
informáticos en la consulta del estado económico del proyecto.

Se puede apreciar en este antecedente que está orientado más a las políticas
de la auditoría financiera y no tanto al acompañamiento al investigador.

El Instituto Tecnológico de Costa Rica (2018), en las Normativas para la Gestión

de Proyectos de Investigación y Extensión cuyo responsable es la Dirección de
Proyectos del Vicerrectorado de Investigación y Extensión presentan
lineamientos sobre trámites de proyectos de investigación y extensión con
recursos externos emitiendo un dictamen de aval correspondiente referido a los
financiamientos que otorga el gobierno a nivel nacional y si fuera el caso de
recursos internacionales deberán ser administrados por una fundación de
acuerdo a sus normas y políticas.
 13

En consecuencia, la Dirección de Proyectos es la responsable de evaluar el

grado de avance técnico y presupuestario de los proyectos que garantice su
buena marcha y para ello cada semestre los gestores de proyectos presentan un
cronograma de visitas de los proyectos que consta en los siguientes
procedimientos.

a. Se fijan en un calendario de visitas semestrales con el fin de apreciar el

grado de avance del proyecto o actividad de fortalecimiento.
b. El investigador deberá presentar informes semestrales de avance del
proyecto o actividad, utilizando el formulario específico para tal fin.
c. Para la evaluación del grado de avance del proyecto, se utilizarán los
informes de avance y el seguimiento del proyecto que realice el gestor de
proyectos.
d. Para los proyectos y actividades de fortalecimiento que presenten
desviaciones significativas que comprometan los objetivos, el gestor de
proyectos elaborará un informe que presentará al director de la Dirección
de Proyectos para su conocimiento y notificación al Consejo de
Investigación y Extensión y al director de escuela respectivo.
e. El Consejo de Investigación y Extensión decide si el proyecto o actividad
de fortalecimiento se suspende y se cierra el centro de costo o, por el
contrario, se autoriza al investigador a realizar las correcciones del caso
para seguir la ejecución hasta su finalización.

Se debe remarcar que solamente el investigador responsable de un proyecto o

de una actividad de fortalecimiento de investigación o extensión, está facultado
para autorizar todo tipo de gastos.

Entonces en este antecedente se aprecia que el investigador tiene más

independencia con mayor rango de acción, pero que a su vez es monitoreado
secuencialmente por los gestores de proyectos, así también lo diferencian los
financiamientos nacionales e internacionales por un tema de administración de
recursos.
 14

La Universidad de Valparaíso Chile (2016), tiene a su cargo la Dirección de

Investigación quien a su vez ha desarrollado el Proceso de Gestión de Proyectos
de Investigación para proyectos internos y externos disponiendo de ejecutivos
de proyectos quienes apoyan desde la etapa de detección de oportunidades
hasta la emisión de cierre de proyecto en conjunto con el docente investigador.

a. Etapa de detección de oportunidades:

Consiste en identificar y seleccionar las fuentes de financiamiento externo
para el desarrollo de proyectos

b. Etapa de las convocatorias:

La Dirección de Investigación informa a los investigadores las fuentes
disponibles de financiamiento para la postulación y también de la
disposición de apoyo en la gestión de patrocinio y formulación de
proyectos

c. Etapa postulación y adjudicación:

El investigador solicita el patrocinio institucional para la postulación del
proyecto a través de una carta considerando las bases del concurso

d. Etapa de desarrollo:
El investigador desarrolla el proyecto acompañado por los ejecutivos de
proyectos de la Dirección de Investigación quienes se encargarán de la
firma del convenio, emisión de resolución que aprueba el convenio
subsidio, cuentas interbancarias y todo lo que respecta la gestión
financiera de proyectos

e. Etapa de resultados y resultados en conjunto con el docente investigador

finalizando con la emisión de cierre de proyecto y así también los
entregables son patentados

Se puede apreciar que existe similitud ante los demás antecedentes ya que
existe como un patrón de especialistas que acompañan al investigador en el
 15

proceso de ejecución financiera de los fondos concursables, y esto se tomará

como iniciativa para el proyecto de tesis.

Palomino, Veloso y Schmal (2007), en el artículo Sistema de Gestión de la

Investigación en la Universidad de Talca, Chile, crearon un sistema de
información que satisfaga los requerimientos tanto a nivel operativo como
estratégico de autoridades institucionales y sobre todo facilitar información a los
investigadores con respecto a la ejecución financiera de los proyectos y su
vinculación a través de las empresas y la sociedad en general, este sistema
también se encuentra vinculado con el Sistema Nacional de Investigación en
Ciencia, Tecnología e Innovación – CONICYT a fin de obtener información
actualizada de todas las convocatorias con financiamiento. Los procesos que
controla el sistema son los siguientes:

a. Postulación: actividad por la cual los proyectos que se formulan son

registrados como postulantes a los distintos fondos concursables
disponibles.

b. Evaluación: conjunto de actividades por las cuales los proyectos son

revisados técnica y financieramente por quienes corresponda para su
aprobación o rechazo.

c. Oficialización: actividad que se realiza sobre los proyectos aprobados

para ser oficializados a través de convenios que posibilitarán la asignación
de los recursos que su ejecución demanda.

d. Ejecución: conjunto de actividades asociadas al desarrollo del proyecto en

base a lo comprometido al postular y que fuera aprobado en la instancia
de la evaluación.

e. Cierre: actividad correspondiente a la rendición de cuentas y la emisión

del informe final de los proyectos que contienen los resultados
alcanzados, entre otros las publicaciones.
 16

Se evidencia que este antecedente tiene similar procedimiento al de La

Universidad de Valparaíso Chile (2016) diferenciándose con un sistema de
información que se encuentra vinculada con el Sistema Nacional de
Investigación en Ciencia, Tecnología e Innovación – CONICYT de tal forma que
permita al investigador generarle seguridad en la gestión de proyectos

2.2. Bases teóricas

2.2.1 Gestión de la Calidad

El concepto de calidad, según Gryna, Chua , & DeFeo (2007) es la

satisfacción y lealtad al cliente ya que un cliente es cualquiera que
se ve afectado por el servicio, el producto o el proceso.

Los clientes externos, son los usuarios finales (reales y potenciales)

y son claramente de importancia principal.

Los clientes internos, reciben información de los diversos

departamentos de la empresa, entonces a estos clientes internos y
externos se les llama “participantes interesados” y se les puede
identificar por tres categorías:

a. Bienes, tarjetas de circuitos, automóviles

b. Software, programa de cómputo
 17

c. Servicios, actividades de apoyo dentro de la empresa

(beneficios y otros)

A continuación, el cuadro 4 muestra las dimensiones de calidad

para una organización que brinda servicios.

Cuadro 4: DOS DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN UNA

ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS
Características Ausencia de deficiencias
Exactitud Servicios libres de errores
Puntualidad durante las transacciones e
Totalidad servicios originales y futuras
Amabilidad y cortesía
Anticipación a las necesidades Todo los procesos libres de
de los clientes líneas de retoques,
Conocimiento del servidor redundancia y otros gastos
Apariencia de las instalaciones
y del personal
Reputación
Fuente: Gryna, Chua y DeFeo (2007)

Por otra parte, Miranda, Chamorro, & Rubio (2007), precisa cuatro
grandes enfoques que se pueden considerar en la gestión de la
calidad siendo: inspección, control de calidad, aseguramiento de la
calidad y gestión de la calidad total, como se desprende de la
definición antes señalada y analizando la realidad problemática de
la actual investigación se puede concluir que estos enfoques en la
actualidad se podrían aplicar no solo a las empresas sino además
en la universidad en estudio.

El párrafo anterior, se sustenta en el hecho de que estos enfoques

han sido estudiados para organizaciones empresariales, sin
embargo; las universidades públicas también son organizaciones
 18

que funciona con una estructura empresarial, pero sin fines de

lucro, además es importante considerar que estos enfoques de
calidad se centran no solo en las organizaciones sino también en
los procesos, los cuales se pueden apreciar en las distintas
universidades públicas.

A su vez, Perez, (1994), considera una serie de pasos en la gestión

de la calidad como son:

• Compromiso de la dirección
• Costos de la mala calidad identificados y valorados
• Fijación de objetivos concretos y de mejora
• Adjudicación de recursos humanos y materiales
• Elaborar y planificar planes de acción
• Diseñar procedimiento de control y seguimiento
• Nombramiento de responsables
• Evaluación final

Como se aprecia en los pasos indicados en el párrafo anterior, se

debe resaltar que el primer paso fundamental es el compromiso
que debe tener la dirección con el proceso de mejora en ese
contexto, para la ejecución de cualquier proceso de mejora se hace
hincapié en la necesidad de contar con el compromiso de la alta
dirección en todas las entidades, en caso de no contar con el
compromiso respectivo no se obtendría la colaboración con ningún
personal involucrado en los procesos conllevando con ello el
estancamiento de cualquier medida a adoptar.

Por lo tanto, se hace necesario que cualquier profesional que

presente mejora tenga el don de convencimiento a través de la
presentación con evidencia empírica que permita al superior tomar
conciencia de las pérdidas que se están dando por una mala
gestión de la calidad.
 19

En esa misma línea, el autor antes citado, también menciona la

importancia de los costos ocasionados por la mala calidad, estos
costos muchas veces pueden deberse a los procesos engorrosos
que conllevan al personal a desmotivarse en la presentación de
cualquier proceso de mejora, también puede motivar al cliente que
presente mayor cantidad de quejas.

2.2.2 Ciclo PHVA

Según Zapata (2016), el PHVA, es una herramienta fundamental a

utilizar dentro una organización, toda vez que permite alcanzar una
mejora hacia los resultados de calidad y competitividad de un
proceso, producto y/o servicio desde la Planificación que enmarca
los objetivos, metas y estrategias para luego llevarlo a la ejecución
de las actividades por parte del personal competente y su
verificación posterior de los resultados de las actividades
ejecutadas y finalmente poder actuar y/o tomar acción de aquellas
actividades que no agregan valor y estandarizar.

Por otra parte, el ciclo PHVA proviene de Planear, Hacer, Verificar

y Actuar, a continuación, la figura 1 presenta el ciclo.
 20

Figura 1. Ciclo PHVA

Fuente. Zapata (2016)

Siguiendo con el autor anteriormente citado, a continuación una

breve descripción de los componentes del Ciclo PHVA.

Planear: se debe determinar las políticas, objetivos y los procesos

necesarios requeridos para alcanzar los resultados de la mejora
dentro la organización.

Hacer: poner en marcha la aplicación impulsando la mejora de

acuerdo a lo planificado.

Verificar: monitorear el desarrollo de los procesos de mejora

implementados en la organización para confirmar que las
actividades se ejecutaron según lo planificado.

Actuar: tomar acciones de la aplicación del mejoramiento de los

procesos y establecer nuevos compromisos de mejora en una
proxima vez dentro de la organización.

Como se puede apreciar este ciclo PHVA es constante ya que una

vez termine en actuar se vuelve a planificar considerando los
 21

resultados observados por cada ciclo, de tal forma que la rueda de

calidad gire de forma ascendente camino hacia la excelencia
aunque nunca se llegue hacia ella.

Por otro lado, Pérez & Múnera (2007) mencionan que el PHVA es
un ciclo dinámico que abarca el sistema de procesos como un todo
a desarrollar dentro de una organización, en un contexto del
Sistema de Gestión de Calidad permitiendo con ello la mejora
continua.

Como se puede apreciar los dos autores anteriormente citados

enfocan el PHVA bajo el paradigma sistemico, es decir, que estan
intimamente relacionadas, esta interrelación se materializa en el
Sistema de Gestión de la Calidad.

2.2.3 Principios de la Gestión de la Calidad

Para Velasco (2011) el cliente es el único juez de la calidad del

servicio por tanto sus consejos son fundamentales, además es el
que determina el nivel de excelencia del servicio, por lo que la
empresa debe formular objetivos a fin de distinguirse de sus
competidores, así como también gestionar la diferencia entre la
realidad del servicio y las expectativas del cliente.

Además, un sistema eficaz de prestación de servicios no debería

eliminar la sonrisa de quien lo recibe, por ello para eliminar errores
se debe imponer una disciplina férrea y un constante esfuerzo, en
tanto se debe aspirar a la excelencia, al cero defectos el cual exige
la participación de todos desde el presidente de la empresa hasta
el último de sus empleados, porque el cliente no ve en el servicio
más que lo que no funciona.
 22

Por otra parte, Lopez, (2006), menciona que para el logro y éxito
de una organización de manera sistemática y transparente se debe
considerar a todas las partes interesadas a fin de contribuir a una
mejora continua de desempeño y para ello ha identificado ocho
grandes principios y/o disciplinas de gestión de calidad que
comprende:

• Gestión orientada al cliente

• Liderazgo de la dirección
• Participación del personal
• Gestión orientada a procesos
• Enfoque de sistema para la gestión
• Mejora continua
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

De los ocho grandes principios antes señalados, se puede apreciar

ciertos rasgos del empoderamiento del personal dado que su
participación es fundamental para el beneficio de la organización.
También se puede ver que el liderazgo es sumamente importante
dentro la dirección dado que permite que el personal se involucre
en la consecución de los objetivos plasmados por la organización.

Además, el autor muestra un sistema interrelacionado entre los

ocho grandes principios, permitiendo así viabilizar una gestión de
calidad que sea eficiente al cliente.

Por otro lado, se hace hincapié en que la mejora continua

coadyuvará un mejor desempeño de los procesos, para ello el autor
presenta la siguiente figura la cual ilustra la interrelación dentro de
dicha mejora continua (ver figura 2).
 23

Figura 2. MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN

DE LA CALIDAD
Fuente: López (2006)

2.2.4 Herramientas de la Calidad

Para López (2016) existen varias herramientas, que pueden ser

utilizadas para identificar problemas, analizar las causas y puesta
en marcha de soluciones; habitualmente se clasifican en:
 24

• Herramientas de control de calidad

• Herramientas de mejora de calidad

Son herramientas sencillas, muy visuales, que puede ser aplicada

por personas de todas las áreas de la empresa, las primeras suelen
ser más aplicadas en el control de producción y la segunda forma
parte de la planificación de proyectos, todas ellas son compatibles
toda vez que los equipos de trabajo utilicen más de una en el
análisis del problema.

Como se puede apreciar en el párrafo anterior estas herramientas

presentan dos características fundamentales que son: ser holística
y democrática.

• Es holística ya que abarca todo el proceso de la organización

• Es democrática porque todas las personas de las diversas áreas
de la organización le pueden utilizar, por ende, es
multidisciplinario

a. Herramientas de Control de Calidad

Las herramientas “de control” suelen emplearse cuando la

información sobre el problema o situación a evaluar está disponible,
pero requiere ser organizada y agrupada sistemáticamente para
ser analizada con éxito, tienen las siguientes características:

• Sencillez: cualquier persona de la organización puede

manejarla sin disponer de grandes conocimientos, basta con
una formación específica en el manejo de la herramienta
• Aplicabilidad: se emplean en cualquier nivel de la
organización sea directivo, administrativo, operativo
• Utilidad: ayudan en la recopilación de datos, identificación de
causas de los problemas y análisis de posibles soluciones.
 25

De lo mencionado en el primer párrafo, se trata de herramientas

que facilitará organizar la información, permitiendo el análisis y
posterior planteamiento de la solución al problema detectado

b. Herramientas de Mejora de la Calidad

Se aplican en aquellas situaciones en la que existe poca

información sobre el problema o bien los datos no están
disponibles, su enfoque es más proactivo que las herramientas de
control y permiten a la organización identificar problemas.

En el párrafo anterior, se aprecia que esta herramienta ayudara a

la organización solucionar los problemas que no cuentan con
información suficiente o no la tienen, además permitirá anticiparse
a los problemas potenciales y evitar que suceda.

Velasco (2011) presenta las siete nuevas herramientas de gestión

y planificación, que sirvan como apoyo a la estrategia de calidad en
las diversas áreas funcionales.

Del párrafo anteriormente mencionado, se puede afirmar que existe

una conexión entre las estrategias y las herramientas lo que
significa que trabajan en conjunto es decir que conforman un
binomio, que servirán de mejora de las diversas áreas. A
continuación, se presentan dichas herramientas.

Diagrama de afinidad, herramienta que parte de datos impares

tipo de ideas y opiniones y es muy útil a la hora de analizar y extraer
la información de los datos
 26

Diagrama de relaciones, es el lado lógico del cerebro y está

representado mediante flechas y es interpretada aquellas ideas que
tienen a mayoría de flechas saliendo o entrando en ellas

Diagrama de árbol, tiene apariencia de un diagrama funcional su

objetivo es identificar ideas en detalle creciente, identificando
elementos que pudieran haberse olvidado durante el proceso de
tormenta de ideas

Matrices de priorización, prioriza tareas, actividades o temas a

base de criterios conocidos utilizando combinación de técnicas la
del diagrama de árbol y del diagrama matricial

Diagramas matrices, enfrenta dos conjuntos de ideas y las

compara con el objetivo de decidir si existe correlación entre ellas
ya que el mayor problema es que se olvidan de algunas cosas, es
decir ayuda a prevenir olvidos

Diagrama del proceso de decisión, identifica y registra todo lo

que pueda fallar, mejora sustancialmente la probabilidad de tener
éxito en el proyecto abordado

Diagrama de flechas, es un método muy simplificado y que es

utilizado por la mayor parte de las personas de la organización, ya
que muestra los caminos paralelos a la hora de desarrollar una
actividad es decir cuál es el tiempo mínimo para la realización de
un proyecto

Por otro lado, según Bosch Group (2013), citado en Izaguirre y

Tárraga (2017) “la metodología 8D es usada para identificar y
corregir problemas que se dan dentro de las organizaciones; siendo
de gran utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece
una práctica estándar basada en hechos y se concentra en el
 27

origen del problema mediante la determinación de la causa raíz”

(p.62).

En este caso se aprecia, otro tipo de concepción de herramientas

de solución de problemas encontradas en las organizaciones a
diferencia de los conceptos anteriores. A continuación, se presenta
los ocho componentes del método.

D1: Formar un equipo

D2: Definir el problema
D3: Implementar acciones de contención
D4: Identificar y verificar la causa raíz
D5: Determinar acciones correctivas permanentes
D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes
D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo

c. Simplificación de Procesos

Para Velasco (2011) es un conjunto de actividades

interrelacionadas de recursos que transforman unos productos y/o
información, en la cual muchos procesos no añaden valor y lo
hacen de manera poco eficiente ya que toda actividad se lleva a
cabo a través de una red, por lo general es bastante compleja en
los procesos.

En el proceso administrativo se ilustra a través de la recepción y

distribución del correo que llega a la empresa donde los elementos
de la entrada son un conjunto de cartas y los recursos serán una
recepcionista, y los elementos de salida serán un conjunto de
cartas por destinatario, es decir toda la actividad de una empresa
es por lo general bastante compleja en sus procesos, es por ello
que se considera como una tarea importante identificar los
 28

procesos claves para obtener los objetivos previstos y de esa

manera los resultados son previsibles y aceptables.

Días (2006) indica que la simplificación es una labor de índole

personal que requiere la aplicación de conocimientos técnicos,
metodología, sentido común o imaginación, los que tratan de
simplificar trabajo deben enfrentarse a los problemas con espíritu
abierto sin encadenamiento burocráticos o impedimentos
mentales, existen procedimientos que pueden atacar los problemas
los funcionarios son pocos pero complejos para ello deberán hacer
un estudio y determinar más que nada el funcionario necesita una
imaginación creativa y juicio sano haciendo una breve descripción
y discusión de los principales instrumentos pueden ser empleados
para simplificar el trabajo:

Lista de operaciones, enumerar cada una de las actividades a

realizar para ejecutar cada operación, en la lista deberá exponer si
las actividades están teniendo lugar ahora o aquellas que el
investigador le hubiera gustado ver realizadas

Flujogramas, son los gráficos que indican el movimiento del trabajo

o los pasos de un procedimiento y de esta forma capacita al
investigador para descubrir donde hay retrasos, retrocesos,
duplicación de labor y otros males, pues para que tomen cualquier
acción positiva hacia la solución de su problema.

Análisis del flujograma, cuando el experto dispone de un flujograma

completo que indique la situación real con todos sus detalles
pueden analizarlo y sacar conclusiones útiles y más eficientes.

Diagrama de movimientos, reflejan el movimiento de personas,

materiales y procedimientos debiendo mostrar el origen y el fin de
los movimientos, así como mostrar la ruta.
 29

Tabla de distribución de trabajo, sirve para anotar las

circunstancias del trabajo y la cantidad y/o profundidad de la
información depende del tipo de estudio que se requiera.

Análisis del trabajo, es importante para una moderna dirección del

personal donde es utilizado en la clasificación, reclutamiento y
adiestramiento de los individuos.

Por otro lado, Kramis (1994), menciona que el analista enfoca su

esfuerzo para simplificar ante todo el cuello de botella ya que de
esta manera obtiene una simplificación del proceso por lo que
sugiere no se debe perder de vista que una vez resuelto un cuello
de botella se estaría logrando una disminución de tiempo
ocasionando de manera simultánea que el siguiente proceso con
mayor tiempo pasa a ser el nuevo cuello de botella.

Del párrafo anterior se desprende que toda actividad de reducción

de tiempo debe concentrarse en el cuello de botella, además se
debe monitorear el tiempo que va ocupar en nuevo cuello de
botella, el cual será el segundo mayor del análisis anterior.

2.2.5 Fuentes Financiadoras

Según Millones (S.F), las universidades se han visto en la

necesidad de ir adaptando sus estatutos y reglamentos a la nueva
ley universitaria; generando cambios sustanciales en planes de
estudios, recursos humanos, infraestructura e investigación, siendo
 30

esta última el talón de Aquiles de muchas instituciones académicas,

sobre todo en provincias.

Millones, también menciona que el Estado Peruano a través del

Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica
(CONCYTEC), destina varios cientos de millones de soles a
subvencionar actividades ligadas a la investigación, dentro de ellas:
movilidades académicas, becas, innovación y transferencia
tecnológica y por supuesto los concursos de proyectos de
investigación básica y aplicada.

Siguiendo con el autor anteriormente mencionado, cada año las

convocatorias colocan requisitos cada vez más difíciles de cumplir
para instituciones que por primera vez intentan hacerse acreedores
de subvenciones, de manera que se hace poco menos que
imposible ganar alguna de ellas. Bajo esa premisa el buscar
estrategias que permitan obtener fondos es esencial. Estos
requisitos comprenden: contar con infraestructura y equipamiento
para realizar investigaciones, recursos humanos con experiencia y
publicaciones y que por supuesto la idea de investigación este
dentro de una de sus líneas prioritarias.

Según los párrafos anteriores se puede apreciar que el Estado

Peruano promueve la realización de investigaciones a través de
fondos concursables a través principalmente de CONCYTEC e
INNÓVATE PERÚ, sin embargo, se debe resaltar que se requiere
de una infraestructura y Recursos Humanos para el desarrollo de
la investigación que permita elevar el nivel de proyectos.
 31

2.2.6 Proyectos de Investigación

La investigación, en un proceso de conocimiento de la realidad para

contribuir a su transformación, implicando un aporte teórico de
nivel, una aplicación de sus resultados que contribuya a la
promoción, generación, uso y difusión del conocimiento científico,
tecnológico y humanístico y, con ello, al desarrollo social,
económico y cultural que el país necesita. (UNMSM., 2016)

Según lo mencionado líneas arriba, se pretende generar mayor

investigación que contribuya al desarrollo sostenible de la sociedad
y ser reconocido a nivel nacional e internacional a través de sus
publicaciones ya sea a través de sus artículos, libros y otros
medios.

Según el Artículo 124 del Estatuto de la UNMSM, señala que los

grupos de investigación formados por docentes y estudiantes
dentro de una línea temática generan y desarrollan los proyectos
de investigación.

2.2.7 Entidad Ejecutora

Según el MEF (S.F), la entidad ejecutora es la encargada de

conducir la ejecución de operaciones orientadas a la gestión de los
fondos que administran, conforme a las normas y procedimientos
del Sistema Nacional de Tesorería y en tal sentido son
responsables directas respecto de los ingresos y egresos que
administran.
 32

Por otro lado, para INNÓVATE PERÚ (2014), “es una entidad
responsable de la gestión, administrativa y financiera de la
ejecución y cierre de proyecto” (P.4)

Las dos definiciones anteriores concuerdan en que la función

básica de una entidad ejecutora es la de administrar los fondos,
que conlleva a asumir la responsabilidad como institución de los
resultados de la ejecución financiera y técnica de los proyectos, y
la rendición de cuenta de los mismos.

2.2.8 Ejecución del Gasto Público

Según la UNMSM (2018) la Ejecución Financiera de los Ingresos

se produce cuando se recaudan, captan u obtienen los recursos
que utiliza un determinado Pliego durante el Año Fiscal.

Según el MEF (S.F), es el proceso a través del cual se atienden las

obligaciones de gasto con el objeto de financiar la prestación de los
bienes y servicios públicos y, a su vez, lograr resultados, conforme
a los créditos presupuestarios autorizados en los respectivos
presupuestos institucionales de los pliegos, en concordancia con la
Programación de Compromisos Anuales (PCA), tomando en
cuenta el principio de legalidad, y asignación de competencias y
atribuciones que por Ley corresponde atender a cada entidad
pública, así como los principios constitucionales de Programación
y Equilibrio Presupuestario reconocidos en los artículos 77º y 78º
de la Constitución Política del Perú.

En ambas definiciones se puede observar que existe un

complemento entre lo que se va administrar y como se va
administrar. Es importante remarcar que los fondos que provienen
 33

de las entidades financiadoras ingresan al presupuesto de la

universidad pública en estudio, rigiéndose bajo las reglas de la
administración pública.

2.2.9 Gestión económica de los Proyectos

Para Fabrés (S.F) la gestión económica consiste en determinar

cuáles serán los recursos económicos y humanos necesarios para
poder llevar a cabo un proyecto a fin de calcular que coste va a
suponer.

Incluye también el seguimiento y control de los ingresos y gastos,

de los costes que se van generando a medida que se va ejecutando
el proyecto, de manera que se puedan detectar posibles
desviaciones, y se puedan tomar las decisiones necesarias para
ajustarlas.

Para la confección de un presupuesto se divide los costos del

proyecto en tres grandes grupos como son los siguientes:

Costos Operativos: necesarios para la realización de la actividad

específica:

Materiales: espacio, mobiliarios, suministros, materiales de oficina,

prestación de servicios, especialistas.

Recurso Humanos: personal directo para la realización del proyecto

quienes pueden realizar las actividades.
 34

Logísticos: serían los gastos ocasionados con la organización de

unas Jornadas, charlas, entrevistas que impliquen
desplazamientos

Costos transversales: son los costos que repercuten en más de

un proyecto, o en la entidad general, lo cual puede ser personal
contratado

Costes Financieros: son los gastos ocasionados por disponer de

recursos financieros, contratación de pólizas de crédito, préstamo,
que le permitan a la entidad poder realizar el proyecto hasta que
llegue la subvención o ayuda acordada

En esta definición se aprecia la importancia de proyectar los

presupuestos con la finalidad que al momento de gestionar no se
desvíe a otras actividades que no sea propio del proyecto y sobre
todo contar con los recursos necesarios
 35

2.3. Glosario

Gestión: El término gestión es utilizado para referirse al conjunto de acciones, o

diligencias que permiten la realización de cualquier actividad o deseo con la
finalidad de resolver una situación o materializar un proyecto.
(ConceptoDefinicion, s.f.) .

Mejorar: Adelantar, acrecentar algo, haciéndolo pasar a un estado mejor (RAE,

2020).

Gastar: Emplear el dinero en algo (RAE, 2020).

Gasto público: Gasto que realizan las Administraciones públicas (RAE, 2020).

Financiamiento: En el ámbito económico, el término financiamiento sirve para

referirse a un conjunto de medios monetarios o de crédito, destinados por lo
general para la apertura de un negocio o para el cumplimiento de algún proyecto,
ya sea a nivel personal u organizacional. (ConceptoDefinicion, s.f.).

Entidad: Colectividad considerada como unidad, y, en especial, cualquier

corporación, compañía, institución, etc., tomada como persona jurídica (RAE,
2020).

Universidad: Institución de enseñanza superior que comprende diversas

facultades, y que confiere los grados académicos correspondientes (RAE, 2020).

Investigar: Realizar actividades intelectuales y experimentales de modo

sistemático con el propósito de aumentar los conocimientos sobre una
determinada materia (RAE, 2020).
 36

Herramientas de Calidad: Son aquellos instrumentos utilizados para la

identificación de problemas, análisis de sus causas y puesta en marcha de la
solución (López P. , 2016) .

Calidad: Es la búsqueda permanente de la perfección, en el servicio, en el

producto y en los seres humanos. Para ello se necesita de la participación,
responsabilidad, la perfección y el espíritu del servicio (Vargas & Aldana, 2014).
 37

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA

3.1. Hipótesis general

La simplificación de procesos basada en el análisis de actividades y

sensibilización del personal mejora el nivel de cumplimiento de la ejecución
financiera de proyectos con financiamiento externo.

3.2. Hipótesis específica

a. La simplificación de procesos basada en el análisis de actividades y

sensibilización del personal disminuye los tiempos de ingreso de los
fondos

b. La simplificación de procesos basada en el análisis de actividades y

sensibilización del personal reduce los tiempos de emisión de la
Resolución Rectoral del Convenio y/o Contrato
 38

c. La simplificación de procesos basadas en el análisis de actividades y

sensibilización del personal mejora los tiempos de requerimiento de pago
por servicios

3.3. Identificación de variables

A continuación, el cuadro 5 muestra la relación entre hipótesis y variables, cabe

mencionar que en la hipótesis principal no se ha colocado variables puesto que
sus variables son todas las variables secundarias; es decir la demostración o
contraste de las hipótesis secundarias (a través de sus variables) deviene en la
demostración de la hipótesis principal.
 39

Cuadro 5: IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

VARIABLES
HIPÓTESIS GENERAL
VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE
La simplificación de procesos
basada en el análisis de
actividades y sensibilización
del personal mejora el nivel
de cumplimiento de la
ejecución financiera de
proyectos con financiamiento
externo
HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
La simplificación de procesos Sistema de simplificación de
basada en el análisis de procesos basado en el análisis de
actividades y sensibilización actividades y sensibilización del
Tiempo de ingreso de los fondos
del personal disminuye los personal aplicado en el
tiempos de ingreso de los procedimiento de ingreso de
fondos fondos
La simplificación de procesos Sistema de simplificación de
basada en el análisis de procesos basado en el análisis de
actividades y sensibilización actividades y sensibilización del
Tiempos de emisión de la Resolución
del personal reduce los personal aplicado en el
Rectoral del Convenio y/o Contrato
tiempos de emisión de la procedimiento de emisión de la
Resolución Rectoral del Resolución Rectoral del
Convenio y/o Contrato Convenio y/o Contrato
La simplificación de procesos Sistema de simplificación de
basadas en el análisis de procesos basado en el análisis de
actividades y sensibilización actividades y sensibilización del
Tiempos de pago por servicios
del personal mejora los personal aplicado en el proceso
tiempos de requerimiento de de requerimiento de pago por
pago por servicios servicios

Fuente: elaboración propia

 40

3.4. Operacionalización

A continuación, el cuadro 6 muestra la operacionalización de las variables

Cuadro 6: OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Variable Indicador Definición Conceptual Definición Operacional
Sistema de simplificación de Días (2006) indica que la
procesos basado en el simplificación es una labor de
análisis de actividades y índole personal que requiere la
SI/NO
sensibilización del personal aplicación de conocimientos
aplicado en el procedimiento técnicos, metodología, sentido
de ingreso de fondos común o imaginación, los que
La implementación del
Sistema de simplificación de tratan de simplificar trabajo deben
sistema de simplificación de
procesos basado en el enfrentarse a los problemas con
procesos siguió los
análisis de actividades y espíritu abierto sin encadenamiento
siguientes pasos:
sensibilización del personal burocráticos o impedimentos
SI/NO 1. Diseño del sistema
aplicado en el procedimiento mentales, existen procedimientos 2. Sensibilización
3. Reuniones con las
de emisión de la Resolución que pueden atacar los problemas
fuentes cooperantes
Rectoral del Convenio y/o los funcionarios son pocos pero 4. Implementación de
la simplificación
Contrato complejos para ello deberán hacer
diseñada
un estudio y determinar más que 5. Verificación de
Sistema de simplificación de resultados y
nada el funcionario necesita es una
procesos basado en el retroalimentación al
imaginación creativa y juicio sano sistema
análisis de actividades y
haciendo una breve descripción y
sensibilización del personal SI/NO
discusión de los principales
aplicado en el proceso de
instrumentos pueden ser
requerimiento de pago por
empleados para simplificar el
servicios
trabajo:
Días que demora el trámite de
Día de
Tiempo de ingreso de los ingreso de fondos desde la entidad
ingreso de
fondos financiadora a la Universidad en
los fondos
estudio Revisión de bases de datos
Días de Días que demora el trámite de
Tiempos de emisión de la
emisión de emisión de la Resolución Rectoral
Resolución Rectoral del
Resolución del Convenio y/o Contrato en la
Convenio y/o Contrato
Rectoral del Universidad en estudio
 41

Convenio y/o
Contrato
Días de Días que demora el trámite por
Tiempos de pago por
pagos por pagos de servicios en la
servicios
servicios Universidad en estudio

Fuente: elaboración propia

3.5. Matriz de consistencia

A continuación, se presenta el cuadro 7 en donde se aprecia la Matriz de

consistencia
 42

Cuadro 7. MATRIZ DE CONSISTENCIA

VARIABLES INDICADORES
PROBLEMA HIPÓTESIS
OBJETIVOS VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE
PRINCIPAL GENERAL
INDEPENDIENTE DEPENDIENTE INDEPENDIENTE DEPENDIENTE

La simplificación
Determinar cómo de procesos
afecta la basada en el
¿Cómo afecta la
simplificación de análisis de
simplificación de
procesos basado actividades y
procesos basado en
en el análisis de sensibilización del
el análisis de
actividades y personal mejora el
actividades y
sensibilización del nivel de
sensibilización del
personal en los cumplimiento los
personal en los
procesos de inicio procesos de inicio
procesos de inicio y
y pago por y pago por
pago por servicios
servicios de los servicios de
de proyectos con
proyectos con proyectos con
financiamiento
financiamiento financiamiento
externo?
externo externo
 43

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLE VARIABLE INDICADOR INDICADOR

SECUNDARIAS ESPECÍFICOS ESPECÍFICAS INDEPENDIENTE DEPENDIENTE INDEPENDIENTE DEPENDIENTE
La simplificación Sistema de
¿Cómo afecta la Analizar cómo
de procesos simplificación de
simplificación de afecta la
basada en el procesos basado
procesos basada en simplificación de
análisis de en el análisis de
el análisis de procesos basada
actividades y actividades y Tiempo de Días de ingreso
actividades y en el análisis de Nivel de
sensibilización del sensibilización del ingreso de los de los fondos por
sensibilización del actividades y implementación
personal personal aplicado fondos expediente
personal en el sensibilización del
disminuye los en el procedimiento
tiempo de ingreso personal en el
tiempos de de ingreso de
de los fondos? tiempo de ingreso
ingreso de los fondos
de los fondos
fondos
Determinar cómo La simplificación Sistema de
¿Cómo afecta la
afecta la de procesos simplificación de
simplificación de
simplificación de basada en el procesos basado
procesos basada en Tiempos de Días de emisión
procesos basada análisis de en el análisis de
el análisis de emisión de la de la Resolución
en el análisis de actividades y actividades y
actividades y Resolución Nivel de Rectoral del
actividades y sensibilización del sensibilización del
sensibilización del Rectoral del implementación Convenio y/o
sensibilización del personal reduce personal aplicado
personal en los Convenio y/o Contrato por
personal en los los tiempos de en el procedimiento
tiempos de emisión Contrato expediente
tiempos de emisión de la de emisión de la
de la Resolución
emisión de la Resolución Resolución
Rectoral del
Resolución Rectoral del Rectoral del
 44

Convenio y/o Rectoral del Convenio y/o Convenio y/o

Contrato? Convenio y/o Contrato Contrato
Contrato
Analizar cómo La simplificación Sistema de
¿Cómo afecta la afecta la de procesos simplificación de
simplificación de simplificación de basada en el procesos basado
procesos basada en procesos basada análisis de en el análisis de
el análisis de en el análisis de actividades y actividades y Tiempo de Días de
actividades y actividades y sensibilización del sensibilización del requerimiento de Nivel de requerimiento de
sensibilización del sensibilización del personal reduce personal aplicado pagos por implementación pagos por
personal en los personal en los los tiempos en el procedimiento servicios servicios
tiempos de tiempos de requerimiento de de entrega pago
requerimiento de requerimiento de pagos por por servicios
pagos por servicios? pagos por servicios
servicios

Fuente: elaboración propia

 45

3.6. Tipo y diseño de investigación

El tipo de investigación fue experimental, citando a Hernández, Fernández y

Baptista (2014) “estudio en el que se manipulan intencionalmente una o más
variables independientes (supuestas causas antecedentes), para analizar las
consecuencias que la manipulación tiene sobre una o más variables
dependientes (supuestos efectos consecuentes), dentro de una situación de
control para el investigador” (Pg. 129)

En el caso de la investigación se buscó mejorar la gestión de proyectos por lo

que se reflejó en las variables dependientes seleccionadas.

El diseño fue cuasi experimental y por series de tiempo debido a que se recolectó
datos de la muestra en distintos periodos, considerando una etapa pre prueba y
post prueba Sánchez y Reyes (2009). El esquema del diseño se presenta a
continuación:

O1 O2 O3 X O4 O5 O6

O: Observación o resultado de la variable dependiente

X: Aplicación de la variable independiente
 46

3.7. Unidad de análisis

Expediente de proyectos con financiamiento externo (FONDECYT e INNÓVATE

PERÚ) estos proyectos abarcaron los rubros de Investigación Aplicada,
Investigación Básica, Equipamiento Científico, Programas de Doctorado.

3.8. Población de estudio

Todos los proyectos con financiamiento externo, por su naturaleza el tamaño es

infinito

3.9. Tamaño de muestra

El tamaño de la muestra está conformado por 11 proyectos para las variables:

Tiempo de ingreso de los fondos y Tiempos de emisión de la Resolución Rectoral
del Convenio y/o Contrato y 13 proyectos para Tiempo de requerimiento de pago
por servicios. En todos los casos la cantidad obedece al número de ejecuciones
que se presentaron durante los años 2017, 2018 y 2019.
 47

3.10. Selección de la muestra

La selección de la muestra obedeció a la cantidad de proyectos ejecutados

durante los años 2017, 2018 y 2019.

3.11. Técnicas de recolección de datos

A continuación, se muestra el cuadro 8 el cual contiene las Técnicas e

Instrumentos de recolección de datos utilizados, según detalle:

Cuadro 8. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN

Técnica Instrumento
Encuesta Cuestionario
Entrevista Grabadora
Observación Cámara
Revisión de gabinete Bases de datos

Fuente: Elaboración propia

 48

3.12. Análisis e interpretación de la información

A continuación, se muestra el cuadro 9 que contiene la información utilizada para

el análisis de datos.

Cuadro 9. MATRIZ DE ANÁLISIS DE DATOS

Escala de Estadísticos Análisis

Variable Indicador
medición Descriptivos Inferencial
Días de ingreso de
Tiempo de ingreso de los
los fondos por Tendencia
fondos
expediente central: media,
Días de emisión de mediana y
la Resolución moda.
Tiempos de emisión de la
Rectoral del
Resolución Rectoral del
Convenio y/o Dispersión:
Convenio y/o Contrato
Contrato por desviación
Proporción T de Student
expediente estándar.

Posición:
Días de cuartiles.
Tiempo de requerimiento
requerimiento de
de pago por servicios
pago por servicios Forma: asimetría
y curtosis

Fuente: Elaboración propia

 49

CAPÍTULO IV: RESULTADOS

En este capítulo se presentan los resultados del análisis descriptivo, inferencial

así como la discusión de resultados, cabe mencionar que el script utilizado en R
se incluye en el anexo I

4.1. Tiempo de ingreso de los fondos

El cuadro 10 presenta los datos de la muestra en los momentos pre y post test.

Cuadro 10. DATOS DE LA MUESTRA TIEMPO DE INGRESO DE FONDOS

(en días)
Pretest Post test
47 16
87 16
30 18
24 15
45 19
63 16
56 15
59 17
65 19
30 15
29 17
Fuente: elaboración propia
 50

Por otro lado, el cuadro 11 muestra los principales estadísticos descriptivos tanto
del pre como del post test.

Cuadro 11. ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS DEL TIEMPO DE INGRESO DE

FONDOS
Estadístico Pretest Post test
Media 48.6363636 16.6363636
Mediana 47 16
Desviación estándar 19.5206185 1.50151439
Coeficiente de variación 0.4013585 0.09025496
Curtosis -1.09 -1.43
Asimetría 0.36 0.41
1er Quartil 30 15.5
3er Quartil 61 17.5
Fuente: elaboración propia

Seguidamente, la figura 3 presenta el diagrama de cajas y bigotes.

Figura 3. DIAGRAMA DE CAJAS Y BIGOTES DEL TIEMPO DE INGRESO DE

FONDOS
Fuente: elaboración propia
 51

Como se puede apreciar en el cuadro 11, la media del post test muestra una
disminución con respecto al pre test, este efecto se puede observar en la figura
3, en donde la caja del post test está por debajo que la del pretest, lo mismo
sucede con la mediana. Asimismo, el coeficiente de variación del post test indica
una menor dispersión de datos que en el pre test.

Con respecto a la asimetría, se puede observar que en ambos casos presenta

un valor cercano a 0, lo que indica una simetría cercana a la curva normal. Con
respecto a la curtosis, se puede ver que también en ambos casos es poco menor
a 0, lo que indica una curtosis ligeramente platicurtica.

Por otra parte, se aplicó la prueba de normalidad mediante el estadístico de

Shapiro Wilk, cuyos resultados se muestran a continuación para ambos casos:

H0: Los datos provienen de una distribución normal

H1: Los datos no provienen de una distribución normal
α: 0.05

Shapiro-Wilk para pretest:

W = 0.93209, p-value = 0.4324

Shapiro-Wilk para post test:

W = 0.88118, p-value = 0.1077

En ambos casos se acepta H0, por consiguiente, los datos siguen una
distribución normal, es decir, son paramétricos.
 52

4.2. Tiempos de emisión de la Resolución Rectoral del Convenio

y/o Contrato

A continuación, el cuadro 12 presenta los datos de la muestra en los momentos

pre y post test.

Cuadro 12. DATOS DE LA MUESTRA DEL TIEMPO DE EMISIÓN DE LA RR

(en días)

Pretest Post test

49 12
35 16
34 12
55 25
49 12
52 23
21 27
35 19
46 11
49 21
39 12
Fuente: elaboración propia
 53

Por otro lado, el cuadro 13 muestra los principales estadísticos descriptivos tanto
del pre como del post test.

Cuadro 13. ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS DEL TIEMPO DE EMISIÓN DE

LA RR

Estadístico Pretest Post test

Media 42.1818182 17.2727273
Mediana 46 16
Desviación estandar 10.2158522 5.968097
Coeficiente de
variación 0.2421862 0.3455214
Curtosis -0.88 -1.68
Asimetría -0.57 0.33
1er Quartil 35 12
3er Quartil 49 22
Fuente. elaboración propia

Seguidamente, la figura 4 presenta el diagrama de cajas y bigotes.

Figura 4. DIAGRAMA DE CAJAS Y BIGOTES DEL TIEMPO DE EMISIÓN DE

LA RR
Fuente: elaboración propia
 54

Como se puede apreciar en el cuadro 13, la media del post test muestra una
disminución notable con respecto al pre test, este efecto se puede observar en
la figura 3, en donde la caja del post test está por debajo que la del pretest, lo
mismo sucede con la mediana. Asimismo, el coeficiente de variación del post
test indica una mayor dispersión de datos que en el pre test.

Con respecto a la asimetría, se puede mencionar que, de acuerdo a los

resultados, existe una asimetría a la derecha en el post test e izquierda en el
pretest, con una mayor acentuación en el pretest. Con respecto a la curtosis, se
puede ver que tanto para el pre test y post test se tiene una curtosis platicurtica.

Por otra parte, se aplicó la prueba de normalidad, mediante es el estadístico de

Shapiro Wilk, cuyos resultados se muestran a continuación para ambos casos:

H0: Los datos provienen de una distribución normal

H1: Los datos no provienen de una distribución normal
α: 0.05

Shapiro-Wilk para pre test

W = 0.91345, p-value = 0.2678

Shapiro-Wilk para post test

W = 0.86316, p-value = 0.06326

En ambos se acepta H0, por consiguiente, los datos siguen una distribución
normal, es decir, son paramétricos.
 55

4.3. Tiempo de requerimiento de pago por servicios

A continuación, el cuadro 14 presenta los datos de la muestra en los momentos

pre y post test.

Cuadro 14. DATOS DE LA MUESTRA DEL TIEMPO DE REQUERIMIENTO

DE PAGO POR SERVICIOS (en días)

Pretest Post test

34 20
41 30
20 26
47 15
48 21
28 24
21 24
30 24
18 15
42 11
27 21
20 15
48 11
Fuente: elaboración propia
 56

Por otro lado, el cuadro 15 muestra los principales estadísticos descriptivos tanto
del pre como del post test.

Cuadro 15. ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS DEL TIEMPO DE

REQUERIMIENTO DE PAGO POR SERVICIOS

Estadístico Pretest Post test

Media 32.6153846 19.769231
Mediana 30 21
Desviación estandar 11.427587 5.93231
Coeficiente de
variación 0.3503741 0.300078
Curtosis -1.72 -1.33
Asimetría 0.14 -0.05
1er Quartil 21 15
3er Quartil 42 24
Fuente. elaboración propia

Seguidamente, la figura 5 presenta el diagrama de cajas y bigotes.

Figura 5. DIAGRAMA DE CAJAS Y BIGOTES DEL TIEMPO DE

REQUERIMIENTO DE PAGO POR SERVICIOS
Fuente. elaboración propia
 57

Como se puede apreciar en el cuadro 15, la media del post test muestra una
disminución notable con respecto al pre test, este efecto se puede observar en
la figura 4, en donde la caja del post test está por debajo que la del pretest, lo
mismo sucede con la mediana. Asimismo, el coeficiente de variación del post
test tiene una dispersión ligeramente menor que el pre test.

Con respecto a la asimetría, se puede mencionar que, de acuerdo a los

resultados, existe una asimetría a la derecha en el pretest y una asimetría a la
izquierda en el pos test. Con respecto a la curtosis, se puede ver que tanto para
el pre test y post test se tiene una curtosis platicurtica.

Por otra parte, se aplicó la prueba de normalidad, mediante es el estadístico de

Shapiro Wilk, cuyos resultados se muestran a continuación para ambos casos:

H0: Los datos provienen de una distribución normal

H1: Los datos no provienen de una distribución normal
α: 0.05

Shapiro-Wilk para pre test

W = 0.89001, p-value = 0.09757

Shapiro-Wilk para post test

W = 0.93969, p-value = 0.4529

En ambos se acepta H0, por consiguiente, los datos siguen una distribución
normal, es decir, son paramétricos.
 58

4.4. Prueba de hipótesis

4.4.1. Hipótesis secundaria 1

A continuación, se enuncia la hipótesis de investigación: La

simplificación de procesos basada en el análisis de actividades y
sensibilización del personal disminuye los tiempos de ingreso de
los fondos.

Como se puede apreciar en el numeral 4.1, los datos son

paramétricos, por lo tanto, para la prueba de hipótesis se va utilizar
la T-Student. Ya que provienen de poblaciones distintas,
previamente se va contrastar la igualdad o no de las varianzas, para
ello se utiliza la prueba F. Seguidamente se presentan las hipótesis
estadísticas.

H0: las varianzas son iguales

H1: las varianzas no son iguales
α: 0.05

Los resultados fueron los siguientes:

F test to compare two variances

F = 169.02, num df = 10, denom df = 10, p-value = 1.739e-09
alternative hypothesis: true ratio of variances is not equal to 1
95 percent confidence interval:
 59

45.47366 628.19777

De acuerdo al contraste, el valor P, es menor que la probabilidad

del error α, por lo tanto, se rechaza H0, luego las varianzas no son
iguales.

Como siguiente paso, se va a probar la hipótesis de investigación

mediante la prueba T-Student para varianzas distintas, en ese
sentido, se presenta a continuación las hipótesis estadísticas:

H0: u1=u2
H1: u1>u2
α: 0.05

Los resultados de la prueba son los siguientes:

Welch Two Sample t-test

t = 5.4209, df = 10.118, p-value = 0.0001405
alternative hypothesis: true difference in means is greater than 0
95 percent confidence interval:
21.31359 Inf
sample estimates:
mean of x mean of y
48.63636 16.63636

Como se puede apreciar el valor P, es menor que la probabilidad

del error α, por lo tanto, se rechaza H0, con lo cual se acepta que
el post test es menor que el pre test, lo que significa que hubo una
reducción de tiempos, luego de la implementación de la variable
independiente.
 60

4.4.2. Hipótesis secundaria 2

A continuación, se enuncia la hipótesis de investigación: La

simplificación de procesos basada en el análisis de actividades y
sensibilización del personal reduce los tiempos de emisión de la
Resolución Rectoral del Convenio y/o Contrato.

Como se puede apreciar en el numeral 4.2, los datos son

paramétricos, por lo tanto, para la prueba de hipótesis se va utilizar
la T-Student. Ya que provienen de poblaciones distintas,
previamente se va contrastar la igualdad o no de las varianzas, para
ello se utiliza la prueba F. Seguidamente se presentan las hipótesis
estadísticas.

H0: las varianzas son iguales

H1: las varianzas no son iguales
α: 0.05

Los resultados fueron los siguientes:

F test to compare two variances

F = 2.9301, num df = 10, denom df = 10, p-value = 0.1049

alternative hypothesis: true ratio of variances is not equal to 1
95 percent confidence interval:
0.7883321 10.8904468
 61

De acuerdo al contraste, el valor P, es mayor que probabilidad del

error α, por lo tanto, se acepta H0, luego las varianzas son iguales.

Como siguiente paso, se va a probar la hipótesis de investigación

mediante la prueba T-Student para varianzas iguales, en ese
sentido, se presenta a continuación las hipótesis estadísticas:

H0: u1=u2
H1: u1>u2
α: 0.05

Los resultados de la prueba son los siguientes:

Two Sample t-test

data: pre and post
t = 6.9826, df = 20, p-value = 4.456e-07
alternative hypothesis: true difference in means is greater than 0
95 percent confidence interval:
18.75651 Inf
sample estimates:
mean of x mean of y
42.18182 17.27273

Como se puede apreciar el valor P, es menor que la probabilidad

del error α, por lo tanto, se rechaza H0, con lo cual se acepta que
el post test es menor que el pre test, lo que significa que hubo una
reducción de tiempos, luego de la implementación de la variable
independiente.
 62

4.4.3. Hipótesis secundaria 3

A continuación, se enuncia la hipótesis de investigación: La

simplificación de procesos basadas en el análisis de actividades y
sensibilización del personal mejora los tiempos de requerimiento de
pago por servicios.

Como se puede apreciar en el numeral 4.3, los datos son

paramétricos, por lo tanto, para la prueba de hipótesis se va utilizar
la T-Student. Ya que provienen de poblaciones distintas,
previamente se va contrastar la igualdad o no de las varianzas, para
ello se utiliza la prueba F. Seguidamente se presentan las hipótesis
estadísticas.

H0: las varianzas son iguales

H1: las varianzas no son iguales
α: 0.05

Los resultados fueron los siguientes:

F test to compare two variances

F = 3.7107, num df = 12, denom df = 12, p-value = 0.03131
alternative hypothesis: true ratio of variances is not equal to 1
95 percent confidence interval:
1.132265 12.161146

De acuerdo al contraste, el valor P, es menor que probabilidad del

error α, por lo tanto, se rechaza H0, luego las varianzas no son
iguales.
 63

Como siguiente paso, se va a probar la hipótesis de investigación

mediante la prueba T-Student para varianzas distintas, en ese
sentido, se presenta a continuación las hipótesis estadísticas:

H0: u1=u2
H1: u1>u2
α: 0.05

Los resultados de la prueba son los siguientes:

Welch Two Sample t-test

t = 3.5973, df = 18.03, p-value = 0.001028
alternative hypothesis: true difference in means is greater than 0
95 percent confidence interval:
6.654264 Inf
sample estimates:
mean of x mean of y
32.61538 19.76923

Como se puede apreciar el valor P, es menor que la probabilidad

del error α, por lo tanto, se rechaza H0, con lo cual se acepta que
el post test es menor que el pre test, lo que significa que hubo una
reducción de tiempos, luego de la implementación de la variable
independiente.
 64

4.5. Discusión de resultados

En la variable tiempos de ingreso de los fondos, existían demoras porque no

había el convencimiento de los trabajadores y autoridades sobre la importancia
de los fondos obtenidos por parte de los investigadores, además los procesos
eran muy engorrosos y burocráticos.

Para abordar la falta de convencimiento se ejecutaron reuniones de

sensibilización con FONDECYT, autoridades del Rectorado y Vicerrectorado de
Investigación, así como personal administrativo directamente involucrado, en
dichas reuniones se discutió la importancia de agilizar los tiempos de trámite de
los expedientes relacionados a la emisión de la Resolución Rectoral y la
importancia que tienen los fondos que se consiguen por estos proyectos.

Con respecto a la optimización del proceso de trámite, se estableció un modelo

estándar de Resolución Rectoral reduciendo así su tiempo de preparación, se
estableció también la inclusión de un sello MUY URGENTE para que se priorice
los trámites relacionados a los proyectos con financiamiento externo.

Por otra parte, se redujo el flujo de actividades ya que inicialmente la Dirección

de Prospectiva y Gestión de la Investigación y Posgrado (DPGIP) remitía el
informe de la emisión de Resolución Rectoral de ingreso de los fondos a la
cuenta general de la Universidad al Vicerrectorado para la elaboración del
documento de pedido, a través de la mesa de partes del VRIP, la cual
recepcionaba y a su vez derivaba a la secretaría del VRIP, dicha área lo derivaba
al despacho para autorización del Vicerrector de Investigación y luego retornaba
con el visado para elaboración del documento mencionado, una vez que se
 65

contaba con el mismo regresaba al Vicerrector de Investigación para la firma y

posteriormente era devuelto a la mesa de partes del VRIP para su registro en el
sistema RAIS y con ello regresaba a la DPGIP, este proceso tomaba cuatro días
en promedio y finalmente la DPGIP remitía al área correspondiente de Oficina
General de Planificación (OGPL), cabe mencionar que se utilizaba muy poco el
Sistema de Gestión Documentaria (SGD), es decir, los trámites eran con
documentación en físico.

En el sistema mejorado la DPGIP elabora el documento de pedido y remite al

VRIP para la firma y luego esta deriva a OGPL mediante el SGD. Todas estas
medidas fueron complementadas con un seguimiento y monitoreo constante del
inicio al final de los trámites relacionados a los proyectos por parte de la DPGIP.

En cuanto a los tiempos de emisión de la Resolución Rectoral del Convenio y/o

Contrato, similar al caso anterior, el personal desconocía la importancia de los
proyectos con financiamiento externo, era común que lo dejaran de lado los
expedientes relacionados al tema, a pesar del seguimiento diario que se
efectuaba, esto ocurría porque no se sabía cómo trabajar este tipo de contrato
y/o convenio, por tanto no le daban la celeridad del caso (un expediente podía
demorar hasta cuatro meses en la misma área).

Por otra parte, se elaboró un modelo de propuesta de RR que aprueba al

Convenio y/o Contrato con la finalidad de agilizar el referido proceso ya que
también había retraso por falta de estandarización de la estructura del referido
documento.

Por la situación antes señalada, se efectuó conversaciones y coordinaciones

directas con el jefe del área donde se precisaba la urgencia de contar con la
mencionada RR para dar inicio a la ejecución y cumplimiento de los compromisos
asumidos con las fuentes cooperantes, posteriormente, el jefe coordina con su
personal para la agilización del trámite, colaborando asimismo con el
seguimiento.
 66

Por otro lado, para mantener un ritmo de trabajo orientado a resultados, la

jefatura de la DPGIP procedió a incentivar en forma no monetario al personal
directamente involucrado en este proceso, es decir por el compromiso ya que el
personal anteriormente mencionaba que su esfuerzo no era reconocido.
Con respecto al flujo de trabajo los expedientes pasaban por el mismo proceso
de la variable anterior, por tanto, la mejora descrita en dicha variable junto con la
aplicación del sello de URGENTE, permitió también una optimización de tiempos
en este caso.

Asimismo, en lo que se refiere al Tiempo de requerimiento de pago de servicios,

se tenía el mismo flujo que las dos variables anteriores, por ello la entidad
ejecutora junto con la entidad financiadora se reunieron con los jefes y el
respectivo personal de las diversas áreas involucradas, donde dieron a conocer
la importancia de la ejecución financiera de los proyectos con financiamiento
externo para el cumplimiento de los compromisos suscritos con las citadas
entidades, toda vez que tanto los jefes con sus respectivo personal no le daban
la importancia del caso dado que consideraban como unos expedientes más de
la Universidad y que además no tenían personal para que los trabaje y aludían
que no estaban siendo remunerados para ese tipo de trabajo (lo dejaban de
lado).

Cuando se hacía el seguimiento de los expedientes, el personal se encontraba

muy reacio en la atención es por ello que se optó por las diversas reuniones en
forma constante. En los documentos se incluía el sello de MUY URGENTE para
diferenciar de los demás expedientes propios de la Universidad, por otra parte,
se aplicó también la optimización del procedimiento similar a los casos
anteriores.

Para las tres variables dependientes, se puede afirmar que las principales
causas que originaban las demoras eran la falta de convencimiento del personal
y que los procedimientos eran demasiado engorrosos, por lo cual se atacaron
esos dos factores.
 67

Por otro lado, esta tesis encuentra similitudes con el Instituto Tecnológico de
Costa Rica (2018) y la Universidad de Valparaíso Chile (2016), debido a que
cuentan con una Dirección de Proyectos de Investigación dependiente del
Vicerrectorado de Investigación o quien haga sus veces.

Asimismo, existe coincidencias con el Instituto Tecnológico de Costa Rica (2018)

ya que tiene normativas que en líneas generales son similares a la tesis y emiten
dictamen para los fondos nacionales e internacionales que puedan ser
ejecutados a través de su fundación.

Con respecto a la Universidad de Valparaíso Chile (2016), tambien se puede

apreciar otra coincidencia respecto al registro de los fondos con las cuentas
necesarias y la emisión de resolución del convenio respectivo.

De la misma forma se encuentra similitudes con Orduz (s.f.) y Ramirez (2008),

quienes identificaron la necesidad de implementar una Oficina de Gestión de
Proyectos dedicada exclusivamente al tema y al acompañamiento a los
investigadores en este proceso.

Adicionalmente, los autores antes mencionados tambien presentan similitud con

esta investigación ya que consideraron como unidad de análisis aquellos
proyectos que se encontraban en proceso de ejecución. Otra similitud radica en
el hecho del enfoque del problema desde el punto de vista tanto procedimental
como de clima laboral

Por otra parte, los autores Ramirez (2008) y Núñez (2005), tambien encuentran
similitud con la presente investigación, en el sentido de la subestimación de los
proyectos de investigación y la falta de comunicación entre los trabajadores en
las diversas áreas involucradas, así como, conocer a profundidad los problemas
que tenían en la gestión de proyectos .
 68

Palomo, Veloso, & Schmal (2007), tambien encuentran similitud con está
investigación ya que en ambos casos se implementaron un sistema de gestión
de proyectos.

Con respecto a las diferencias, se puede apreciar que en el caso de Orduz (s.f.),
Ramirez (2008) y Núñez (2005), implementaron una Oficina de Gestión de Proyectos en
una institución privada, lo que contrasta con la presente investigación efectuada en una
institución pública.

Por otro lado, la PUCP (s.f) y el Instituto Tecnológico de Costa Rica (2018), desde el
inicio ya contaban con personal y/o gestores de proyectos que acompañan al
investigador, lo que diferencia con la presente investigación en donde se implementó en
el postest.

Asimismo la PUCP (s.f) y la Red de Unidades de Gestión de la Investigación REDUGI

(s.f.) ya contaban con una oficina de gestión de proyectos, lo cual establece otra
diferencia sustancial con respecto a la presente tesis.

De la misma manera, otra diferencia a resaltar es la que presenta la Red de Unidades

de Gestión de la Investigación REDUGI (s.f.) y Palomo, Veloso , & Schmal (2007),
respecto a que ya contaban con un sistema exclusivo para gestión de proyectos que
incluye firma electrónica para docentes investigadores, con lo cual pueden autorizar
directamente los trámites de sus proyectos.
 69

CAPÍTULO V: SISTEMA DE SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS

BASADO EN EL ANÁLISIS DE ACTIVIDADES Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL

5.1. Introducción

En el presente trabajo de investigación se efectuaron diversas actividades preliminares

para la formulación de la estrategia de mejora, dichas actividades estuvieron orientadas
básicamente a la recopilación de información de otras experiencias relativamente
similares al escenario investigado en esta tesis; las actividades realizadas fueron las
siguientes:

a) Visita a la Oficina de Gestión de la Investigación de la Universidad Nacional de

Ingeniería, en donde se sostuvo una entrevista con la Jefa de dicha oficina y con el
equipo de trabajo respectivamente en el anexo II, se muestra la ficha de la entrevista
y en anexo III, las fotos de la misma.
b) Entrevistas con docentes investigadores de la Universidad en estudio, cuya ficha
se encuentra en el anexo IV, asimismo en el anexo V se incluyen las fotos de dichas
entrevistas
c) Entrevistas con el personal administrativo de la Universidad en estudio, cuya ficha
se encuentra en el anexo VI, asimismo en el anexo VII se muestran las fotos de
dichas entrevistas
 70

Los resultados de las actividades antes mencionadas sirvieron como base para
la estrategia de solución (variable independiente) que a continuación se detalla.

5.2. Aplicación del procedimiento de ingreso de los fondos

Para este procedimiento y la mejora de la misma, se hicieron reuniones y coordinaciones

tanto con los representantes de las fuentes cooperantes como con los jefes de las áreas
involucradas por la importancia de obtener de manera oportuna los fondos otorgados
para la ejecución de los proyectos y con ello cumplir con los indicadores, por otro lado,
para agilizar la Resolución Rectoral de ingreso de los fondos se hicieron modelos de
propuesta de RR (Ver anexo VIII) y el sellado respectivo en los documentos de solicitud
de “MUY URGENTE - proyectos externos”. (Ver anexo IX), asimismo los anexos X y XI
muestran la Hoja de Ruta en el momento Pre test (desde la Dirección General de
Administración – DGA1) y una Resolución Rectoral de Ingreso de Fondos
respectivamente.

De la misma forma, se redujeron procedimientos en el sentido que inicialmente, toda la

documentación ingresaba por la mesa de partes del VRIP este a su vez se le enviaba a
la secretaria y luego al Despacho del Vicerrector de Investigación y Posgrado, para la
firma respectiva quien, a su vez, luego de firmar los documentos remitía por la misma
vía hasta llegar a la Oficina de Prospectiva y luego gestionar, dicho procedimiento
tomaba un aproximado de 3 a 4 días (ver la figura 6). Adicionalmente el tiempo que
tomaba este procedimiento en el pre test era en promedio 48 días.

1Se incluye desde la DGA porque en el momento de la generación de la Hoja de Ruta el VRIP
no tenía habilitado el sistema para la referida generación.
 71

DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL INGRESO DE LOS FONDOS A LA CUENTA GENERAL DE LA UNIVERSIDAD (PRE TEST)
DOCENTE INVESTIGADOR
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y
ENTIDAD FINANCIADORA RESPONSABLE / VRIP Y MESA DE PARTES DEL VRIP DPGIP MESA DE PARTES (DGA) TESORERÍA OGPL RECTORADO
POSGRADO
FACULTADES

FIRMA EL OFICIO
RECEPCIONA Y RECEPCIONA Y RECEPCIONA Y RECEPCIONA Y RECEPCIONA Y
SOLICITANDO
REGISTRO DEL CONFIRMA REGISTRA EL CONFIRMA EL CONFIRMA EL CONFIRMA EL
Iniciar INGRESO AL
EXPEDIENTE EXPEDIENTE EXPEDIENTE EXPEDIENTE EXPEDIENTE
EXPEDIENTE PRESUPUESTO DE LA
UNIVERSIDAD

SI
RECTOR TOMA
VERIFICA EL EMITE EL RECIBO DE OFICINA DE CONOCIMIEN. Y
PASA AL DESPACHO INGRESO DE PRESUPUESTO
DEPÓSITO EN LA SE DERIVA OFICIO AUTORIZA LA
DEL VICERRECTOR Y DOCUMENTACIÓN ACUERDO AL TOMA
CUENTA EN CON EXPEDIENTE A EMISIÓN DE R.R.
LUEGO DERIVA A LA CONFO RME DEPÓSITO CONOCIMIENTO Y
DEPÓSITA EN CUENTA COORDINACIÓN LA DGA
DPGIP PROYECTAR
GENERAL DE LA UNIVERSIDAD TOMA CON TESORERIA
Y LUEGO COMUNICA AL CONOCIMIENTO DE RESOLUCIÓN
INVESTIGADOR Y LA OFICINA LA TRANSFERENCIA RECTORAL OFICINA DE
DE TESORERIA DERIVA EL RECIBO PROYECCIÓN DE
NO DE INGRESO PARA RESOLUCIONES DE
INCLUSIÓN DEL SEC. GRAL.
DOCUMENTACIÓN
PRESUPUESTO
CONFO RME REMITE AL
RECTORADO
ATRAVÉS DE MESA
SOLICITA SE REALICEN LAS DE PARTES FIRMA DE R.R
GESTIONES NECESARIAS PARA SI
INICIAR EJECUCIÓN DE
GASTOS DEL PROYECTO
ELABORA EL OFICIO
PARA LA FIRMA DEL SE DERIVA A LA
VICERRECTOR OFICINA DE
NO ADJUNTANDO LA SECRETARIA
DOCUMENTACIÓN ADMINISTRATIVA
NECESARIA PARA EL
INGRESO AL
PRESUPUESTO
OFICINA DE
ARCHIVO CENTRAL
CON COPIA A OGPL Y
VRIP

RECEPCIONA Y
CONFIRMA COPIAS
DE RECIBOS DE
INGRESO

Terminar

Figura 6. DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL INGRESO DE LOS FONDOS A LA CUENTA GENERAL DE LA UNIVERSIDAD (PRE
TEST)
Fuente: elaboración propia
 72

Posteriormente, en reunión con el Vicerrector se acordó que la DPGIP generaba la

documentación y de manera directa lo hacía firmar y con ello se lograba la pronta gestión
tomando un tiempo de un día en el VRIP y un aproximado de 16 días con la obtención
de la Resolución Rectoral (ver la figura 7).

Como se puede apreciar en las figuras anteriores existe una reducción de actores siendo
que en el pre test se tenía 9 actores y en el post test se reduce a 6, además se observa
que en el pre test se tenía 26 actividades y en el post test se reduce a 15, es importante
mencionar la eliminación de las actividades de decisión (rombo) que existían en el pre
test. Por otro lado, otro aspecto importante de mejora fue la implementación del Sistema
Quipucamayoc en el post test con lo cual se logró generar todo tipo de requerimiento en
el menor tiempo y a la vez se podía llevar un control, presentación de documentos y
obtener reportes de ejecución de gastos.

Es necesario señalar que en el post test, como parte de la optimización de

procesos se estableció que la fuente financiadora tenga una comunicación
directa no solo con el investigador, como era en el pre test, sino también con el
Vicerrectorado de Investigación y Posgrado a través de la DPGIP, esto trajo
como mejora canalizar de manera oportuna el ingreso de los fondos sin esperar
que el docente revise la información y se comunique con el VRIP.
 73

DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL INGRESO DE LOS FONDOS A LA CUENTA GENERAL DE LA UNIVERSIDAD (POST TEST)

VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y
ENTIDAD FINANCIADORA DPGIP DOCENTE INVESTIGADOR OGPL RECTORADO
POSGRADO

ELABORA CUADRO COMPLETA CUADRO FIRMA EL OFICIO

SOLICITANDO RECEPCIONA Y RECEPCIONA Y
DE PROGRAMACIÓN DE PROGRAMACIÓN CONFIRMA EL CONFIRMA EL
Iniciar DE GASTO Y REMITE DE GASTO Y REMITE INGRESO AL
PRESUPUESTO DE LA EXPEDIENTE EXPEDIENTE
AL INVESTIGADOR A LA DPGIP UNIVERSIDAD

RECTOR TOMA
CONOCIMIEN. Y
DEPÓSITA EN CUENTA OFICINA DE AUTORIZA LA
GENERAL DE LA UNIVERSIDAD PRESUPUESTO EMISIÓN DE RR
Y LUEGO COMUNICA AL TOMA
ELABORA EL OFICIO
INVESTIGADOR Y A LA DPGIP CONOCIMIENTO Y
PARA LA FIRMA DEL
PROYECTA LA RR
VICERRECTOR
OFICINA DE
ADJUNTANDO LA
PROYECCIÓN DE
DOCUMENTACIÓN
RESOLUCIONES DE
NECESARIA SEC. GRAL.
REMITE AL
RECTORADO
ATRAVÉS DE MESA
DE PARTES
COLOCA EL SELLO FIRMA DE RR
DE MUY URGENTE Y
ADJUNTA LA
PROPUESTA DE RR

SE DERIVA A LA
OFICINA DE
SECRETARIA
ADMINISTRATIVA

OFICINA DE
ARCHIVO CENTRAL
CON COPIA A OGPL Y
VRIP - DPGIP

Terminar

Figura 7. DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL INGRESO DE LOS FONDOS A LA

CUENTA GENERAL DE LA UNIVERSIDAD (POST TEST)
Fuente: elaboración propia
 74

5.3. Aplicación del procedimiento de emisión de la Resolución Rectoral

del Convenio y/o Contrato

En este procedimiento, se aprecia que el pretest inicia con la entidad financiadora

quien es la encargada de remitir a la mesa de partes del VRIP el Convenio y/o
Contrato debidamente firmado por ambas partes, una vez recepcionado pasaba
por la secretaria del VRIP y posteriormente al despacho del Vicerrector con una
ruta interna para la firma respectiva, para luego retornar a la mesa de partes del
VRIP; y seguidamente ser derivado a la Dirección de Prospectiva y Gestión de
la Investigación y Posgrado para su atención.

En la citada oficina se generaba el documento de solicitud de emisión de

Resolución Rectoral del proyecto ganador y con ello se devolvía al VRIP para la
firma del mismo, teniendo que pasar por el mismo flujo antes señalado entre las
dos oficinas propias del VRIP tomaba entre dos a tres días que retorne el
documento firmado y en ese momento se remitía a la oficina de secretaria
general. Todo este trámite tomaba un promedio de 42 días para que se emita la
Resolución Rectoral. (Ver Figura 8)
 75

DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA EMISIÓN DE LA RESOLUCIÓN RECTORAL DE APROBACIÓN DEL CONVENIO/CONTRATO DE INVESTIGACIÓN (PRE TEST)

VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y
ENTIDAD FINANCIADORA MESA DE PARTES DEL VRIP SECRETARÍA DEL VRIP DPGIP SECRETARIA GENERAL RECTORADO
POSGRADO

REVISA RUTA DE
EXPEDIENTE Y RECEPCIONA Y RECEPCIONA Y RECEPCIONA Y
REGISTRA EL CONFIRMA REGISTRA EL CONFIRMA EL
Inicio DOCUMENTACIÓN FIRMA LA RUTA
EXPEDIENTE EXPEDIENTE EXPEDIENTE
PARA LA FIMA DEL EXPEDIENTE
VICERRECTOR

RECTOR TOMA
PROYECTA LA
CONOCIMIEN. Y
RESOLUCIÓN
REMITE EL CONVENIO/ AUTORIZA LA
RECTORAL
CONTRATO DEBIDAMENTE ELABORA EL OFICIO EMISIÓN DE R.R.
FIRMADA POR AMBAS PARA LA FIRMA DEL
PARTES REGISTRA, GENERA VICERRECTOR
COPIA Y COLOCA COLOCA SELLO
SELLO DE CARGO

FIRMA DE R.R

FIRMA
DOCUMENTO ARMA EL
SOLICITANDO LA EXPEDIENTE
EMISIÓN DE COMPLETO ASIGNA NÚMERO DE
REVISA R.R
RESOLUCIÓN
DOCUMENTO
RECTORAL DE
APROBACIÓN DEL
CONVENIO Y/O
CONTRATO

ENVÍA A LA OFICINA
DE ARCHIVO
Final
CENTRAL CON COPIA
A OGPL Y VRIP
CONFIRMA
DOCUMENTO

Figura 8. DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCEDIMIENTO DE EMISIÓN

DE LA RESOLUCIÓN RECTORAL DEL CONVENIO Y/O CONTRATO (PRE
TEST)
Fuente: elaboración propia
 76

Por otro lado, como se puede observar en el pretest, existía mucho retraso que
no permitían a los investigadores efectuar de manera oportuna la ejecución de
sus gastos y con ello la no presentación de sus entregables ante las entidades
financiadoras generando constantes incomodidades, motivo por el cual se optó
por sostener reuniones con el Rector sobre la situación y la importancia de poder
obtener de manera oportuna las RR de los Convenios y/o Contratos, y con ello
mediante reuniones directas con el Jefe de Secretarial General (SG) y el
responsable de la emisión de estas RR se acordó que se remita los documentos
diferenciándose de los demás con el sello de “MUY URGENTE PROYECTOS
EXTERNOS”.

Con esta medida se logró acortar los pasos en el VRIP de tal forma que todo los
Convenios y/o Contratos que ingresen sean derivado de manera directa a la
DPGIP para elaboración de documento, anexando una propuesta y/o modelo de
RR (ver anexo XII) y este a su vez se remita de manera directa al Vicerrector
para su firma y luego se gestione ante SG en un plazo de un día, y con ello emitir
la RR en periodo promedio de 17 días logrando la pronta ejecución de los fondos
por parte de los investigadores (Ver Figura 9)
 77

DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA EMISIÓN DE LA RESOLUCIÓN RECTORAL DE APROBACIÓN DEL CONVENIO/CONTRATO DE INVESTIGACIÓN (POST TEST)

VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y
ENTIDAD FINANCIADORA MESA DE PARTES DEL VRIP DPGIP SECRETARIA GENERAL RECTORADO
POSGRADO

RECEPCIONA Y FIRMA RECEPCIONA Y RECEPCIONA Y

REGISTRA EL CONFIRMA DOCUMENTO REGISTRA EL CONFIRMA EL
Inicio
EXPEDIENTE SOLICITANDO LA EXPEDIENTE EXPEDIENTE
EXPEDIENTE EMISIÓN DE
RESOLUCIÓN
RECTORAL DE
APROBACIÓN DEL
CONVENIO Y/O
CONTRATO
RECTOR TOMA
PROYECTA LA
CONOCIMIEN. Y
RESOLUCIÓN
REMITE EL CONVENIO/ PREPARA EL AUTORIZA LA
RECTORAL
CONTRATO DEBIDAMENTE EXPEDIENTE Y EMISIÓN DE R.R.
FIRMADA POR AMBAS ELABORA EL OFICIO
PARTES PARA LA FIRMA DEL
VICERRECTOR

FIRMA DE R.R

SELLO DE MUY
URGENTE
PROYECTOS ASIGNA NÚMERO DE
EXTERNOS R.R

ENVÍA A LA OFICINA
DE ARCHIVO
Final
CENTRAL CON COPIA
A OGPL Y VRIP

Figura 9. DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCEDIMIENTO DE EMISIÓN

DE LA RESOLUCIÓN RECTORAL DEL CONVENIO Y/O CONTRATO (POST
TEST)
Fuente: elaboración propia

Como se puede apreciar en el post test, se logró optimizar el procedimiento de

19 a 13 actividades, asimismo; se redujo de 7 a 6 áreas involucradas
 78

5.4. Aplicación del procedimiento de pago por servicios

En el procedimiento de pago por servicios, como parte del pre test el investigador
presentaba la solicitud de requerimiento de servicio en la mesa de partes el
Vicerrectorado de Investigación y Posgrado, este a su vez generaba una hoja de ruta
interna de control y luego pasaría a la Secretaría del VRIP para su revisión y envío al
despacho del Vicerrector para la firma respectiva de la citada ruta, una vez firmada
pasaba por las mismas áreas y con ello se derivaba a la DPGIP quien confirma y
transfiere al especialista para la elaboración del documento, el especialista revisa y
genera el documento y remite al despacho del Vicerrector por intermedio de la
Secretaría del VRIP.

Luego de la revisión por parte de la secretaria pasaba al Despacho del Vicerrector, una
vez firmado el documento se devuelve a la DPGIP y con ello se armaba todo el
expediente por completo y se remitía a la Dirección General de Administración, quien
recepcionaba y generaba otra hoja de ruta para el seguimiento y con ello el Director
firmaba la Hoja de Requerimiento y se lo remitía a la Oficina de Economía para
disponibilidad presupuestal para luego enviar a la Oficina de Abastecimiento para
elaboración de las Órdenes de Servicios, posteriormente se remitía al proveedor y/o al
investigador para la firma y emisión de comprobantes de pago (Factura y/o Recibo por
Honorarios) y con ello retornaba a la Oficina de Abastecimiento para la revisión total del
expediente.

Luego es derivado a la Oficina de Control Previo y Fiscalización y consigo a la Oficina

de Contabilidad para finalmente pasar a la Oficina de Tesorería para el giro respectivo,
todo este trámite tomaba un tiempo aproximado de 33 días, conllevando el desánimo
total por parte de los investigadores y sobre todo a querer desistir de los proyectos
porque afectaba el cumplimiento de sus indicadores y con ello el retraso en la
presentación de sus entregables ante las fuentes financiadoras y peor aún algunas
veces recibían cartas notariales, ante las constantes situaciones presentadas, desde la
 79

DPGIP-VRIP en coordinación con los responsables de las fuentes financiadoras se tuvo

una reunión exclusivamente con el Rector y Jefes de las áreas involucradas donde la
fuente financiadora narró la importancia y la implicancia de la no ejecución de los fondos
otorgados, obteniéndose un compromiso por parte de todas las áreas en donde toda la
documentación efectuada se tenía que diferenciar con un sello de MUY URGENTE
PROYECTOS EXTERNOS.

En la etapa de post test se eliminó el ruteo interno en el VRIP anteriormente

mencionado, optándose por la presentación directa por parte del investigador en la mesa
de partes de la DPGIP, en donde el especialista elabora el documento y coordina de
manera directa la firma del Sr. Vicerrector y con ello deriva a las áreas correspondientes
para el trámite respectivo. Esta mejora logró una reducción en promedio de 33 días a
20 días. Las figuras 10 y 11 muestran esquemáticamente el diagrama de procesos en
el pre y post test respectivamente.
 80

DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PAGO POR SERVICIOS (PRE TEST)

VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y DIRECCIÓN GENERAL DE

INVESTIGADOR RESPONSABLE MESA DE PARTES DEL VRIP SECRETARÍA DEL VRIP DPGIP OFICINA DE ECONOMÍA OFICINA DE ABASTECIMIENTO OFICINA DE CONTROL PREVIO OFICINA DE CONTABILIDAD OFICINA DE TESORERÍA
POSGRADO ADMINISTRACIÓN

REVISA RUTA DE RECEPCIONA,

RECEPCIONA, EXPEDIENTE Y RECEPCIONA Y RECEPCIONA Y RECEPCIONA Y RECEPCIONA Y RECEPCIONA Y RECEPCIONA Y
REGISTRA Y
Inicio REGISTRA Y GENERA DOCUMENTACIÓN FIRMA LA RUTA CONFIRMA CONFIRMA EL CONFIRMA EL CONFIRMA EL CONFIRMA EL CONFIRMA EL
GENERAL NUEVA
HOJA DE RUTA PARA LA FIMA DEL EXPEDIENTE EXPEDIENTE EXPEDIENTE EXPEDIENTE EXPEDIENTE EXPEDIENTE
HOJA DE RUTA
VICERRECTOR

VERIFICA Y FIRMA
EMITE ORDEN DE REVISA EL REGISTRA Y
DISPONIBILIDAD
GENERA COPIA Y ESPECIALISTA SERVICIO EXPEDIENTE SI DEVENGA
ECONÓMICA GIRAR AL
REMITE LA SOLICITUD DE COLOCA SELLO DE COLOCA SELLO ELABORA EL PROVEEDOR
PAGO POR SERVICIOS CARGO DOCUMENTO PARA
FIRMA DEL
VICERRECTOR

¿ES CONFORME EL
NO
EXPEDIENTE?

REVISA FIRMA
DOCUMENTO DOCUMENTO

ARMA EL
COLOCA SELLO EN
EXPEDIENTE
DOCUMENTO
COMPLETO

FIRMA DE ORDEN DE REVISA Y ARMA EL Final

SERVICIO Y EMISIÓN EXPEDIENTE
DE COMPROBANTE COMPLETO

Figura 10. DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCEDIMIENTO DE PAGO POR SERVICIOS (PRE TEST)
Fuente: elaboración propia
 81

DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCEDIMIENTO DE PAGO POR SERVICIOS (POST TEST)

VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y DIRECCIÓN GENERAL DE

INVESTIGADOR RESPONSABLE MESA DE PARTES DEL VRIP DPGIP OFICINA DE ECONOMÍA OFICINA DE ABASTECIMIENTO OFICINA DE CONTROL PREVIO OFICINA DE CONTABILIDAD OFICINA DE TESORERÍA
POSGRADO ADMINISTRACIÓN

RECEPCIONA Y RECEPCIONA Y
RECEPCIONA Y RECEPCIONA Y FIRMA DE CONFIRMA Y REVISA CONFIRMA Y REVISA CONFIRMA Y REVISA CONFIRMA Y REVISA
Inicio GENERA RUTA DE CONFIRMA EL
DERIVA DERIVA DOCUMENTO EL EXPEDIENTE EXPEDIENTE EL EXPEDIENTE EL EXPEDIENTE
EXPEDIENTE EXPEDIENTE

ESPECIALISTA
FIRMA DE SOLICITUD
ELABORA EL REVISA Y FIRMA
FIRMA LA DISPONIB Y EMITE ORDEN DE ESPECIALISTA
DOCUMENTO PARA SOLICITUD DE SI GIRAR EL
ILIDAD ECONÓMICA SERVICIO REGISTRA Y
REMITE LA SOLICITUD FIRMA DEL REQUERIMIENTO EXPEDIENTE DE
DEVENGA EL
DE PAGO POR SERVICIOS VICERRECTOR PAGO
EXPEDIENTE

¿ES CONFORME EL
EXPEDIENTE?
ARMA EL
EXPEDIENTE
COMPLETO

FIRMA DE ORDEN DE
REVISA Y ARMA EL
SERVICIO Y EMISIÓN
EXPEDIENTE
DE COMPROBANTE
COMPLETO
DE PAGO

NO
Final

Figura 11. DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCEDIMIENTO DE PAGO POR SERVICIOS (POST TEST)
Fuente: elaboración propia
 82

5.5. Impacto general del sistema

El impacto general del presente trabajo de investigación se basa en los siguientes

logros:

a. Coordinación eficiente con el personal de las áreas involucradas, desde el jefe

hasta el personal operativo
b. Se cuenta con un equipo de profesionales como gestores de proyectos
c. La gran mayoría de proyectos presentan a tiempo los entregables ante las
fuentes financiadoras
d. Los proyectos tienen una ruta para la ejecución de los mismos
e. Se ha logrado reducir procedimientos, permitiendo cumplir con los indicadores
suscritos en los contratos (resoluciones rectorales y diversos requerimientos)
f. Monitoreo de ejecución financiera a través del sistema Quipucamayoc
g. Se ha logrado que los laboratorios cuenten con equipamiento para una mejor
atención a los estudiantes
 83

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones

a. La aplicación de la simplificación de procesos basada en el análisis de

actividades y sensibilización del personal disminuyó los tiempos de ingreso de
los fondos de los proyectos con financiamiento externo

b. La implementación de la simplificación de procesos basada en el análisis de

actividades y sensibilización del personal redujo los tiempos de emisión de la
Resolución Rectoral del Convenio y/o Contrato de los proyectos con
financiamiento externo

c. La aplicación de la simplificación de procesos basada en el análisis de

actividades y sensibilización del personal mejoró los tiempos de requerimiento
de pago por servicios de los proyectos con financiamiento externo

d. Por los antes mencionado, se puede colegir que la simplificación de procesos

basada en el análisis de actividades y sensibilización del personal mejoró el nivel
de cumplimiento de la ejecución financiera de proyectos con financiamiento
externo
 84

e. Para el logro de las mejoras es prioritario establecer claramente los indicadores

de tal forma que puedan ser medidos adecuadamente para luego ser
contrastados

f. El componente humano ha jugado un rol prioritario para el cumplimiento de los

resultados esperados

g. El compromiso de la alta dirección (Rectorado) en cualquier universidad en la

que se pretenda aplicar la presente investigación sera de gran importancia para
el logro de los resultados esperados

6.2. Recomendaciones

a. Se recomienda ampliar esta investigación hacia los recursos humanos

considerando, a parte del aspecto cuantitativo, el enfoque cualitativo, de tal
manera que se logre una investigación mixta

b. Se recomienda también ampliar esta investigación a los Proyectos con

Financiamiento Interno aplicables para otras universidades

c. Para la implementación en otras universidades, es necesario realizar un

diagnóstico de la situación de los procedimientos involucrados en la ejecución
financiera de los proyectos con financiamiento externo, para posteriormente
realizar la implementación de la presente investigación, tomando como insumo
el diagnóstico antes mencionado para la formulación de las estrategias
preliminares
 85

d. Para la implementación formal es necesario realizar una estrategia de

sensibilización a la alta dirección, mandos medios y personal operativo

e. Para la gestión de Proyectos con Fondos Externos, es necesario contar con

equipo permanente de profesionales capacitados y dedicados integramente la
gestión de dichos proyectos, de tal forma que se pueda evitar la rotación de los
mismos

f. La comunicación permante de la oficina de gestión de proyectos o quien haga

sus veces con el investigador es prioritario para el logro de los resultados
satisfcatorios de los indicadores planteados
 86

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Zapata , A. (2016). Ciclo de la Calidad PHVA. Colombia: Universidad Nacional
de Colombia.
 89

ANEXOS
 90

ANEXO I: SCRIPT EN R

Hipótesis secundaria 1

#Leo los datos

> data=[Link]("clipboard",header=T)
> attach(data)

#Realizamos el análisis descriptivo

> library(MVN)
> mvn(data)
$multivariateNormality
Test HZ p value MVN
1 Henze-Zirkler 0.2199878 0.8147768 YES

$univariateNormality
Test Variable Statistic p value Normality
1 Anderson-Darling pre 0.3361 0.4364 YES
2 Anderson-Darling post 0.4931 0.1700 YES

$Descriptives
n Mean [Link] Median Min Max 25th 75th Skew
pre 11 48.63636 19.520618 47 24 87 30.0 61.0 0.3641717
post 11 16.63636 1.501514 16 15 19 15.5 17.5 0.4061482
Kurtosis
pre -1.088347
post -1.427570

> [Link](pre)

Shapiro-Wilk normality test

data: pre
 91

W = 0.93209, p-value = 0.4324

> [Link](post)

Shapiro-Wilk normality test

data: post
W = 0.88118, p-value = 0.1077

> boxplot(pre,post)
> [Link](pre,post)

#Verificamos si las varianzas son o no iguales

F test to compare two variances

data: pre and post

F = 169.02, num df = 10, denom df = 10, p-value = 1.739e-09
alternative hypothesis: true ratio of variances is not equal to 1
95 percent confidence interval:
45.47366 628.19777
sample estimates:
ratio of variances
169.0161

#Probamos la hipótesis
> [Link](pre,post,alternative="greater")

Welch Two Sample t-test

data: pre and post

t = 5.4209, df = 10.118, p-value = 0.0001405
alternative hypothesis: true difference in means is greater than 0
95 percent confidence interval:
 92

21.31359 Inf
sample estimates:
mean of x mean of y
48.63636 16.63636

>

Hipótesis secundaria 2

#Leo los datos

> data=[Link]("clipboard",header=T)
> attach(data)

#Hacemos el análisis descriptivo

> library(MVN)
Warning message:
package ‘MVN’ was built under R version 4.1.1
> mvn(data)
$multivariateNormality
Test HZ p value MVN
1 Henze-Zirkler 0.5700759 0.08723356 YES

$univariateNormality
Test Variable Statistic p value Normality
1 Anderson-Darling pre 0.4570 0.2127 YES
2 Anderson-Darling post 0.6451 0.0672 YES

$Descriptives
n Mean [Link] Median Min Max 25th 75th Skew
pre 11 42.18182 10.215852 46 21 55 35 49 -0.5768621
post 11 17.27273 5.968097 16 11 27 12 22 0.3384319
Kurtosis
pre -0.8783542
 93

post -1.6787233

> boxplot(pre,post)

> [Link](pre)

Shapiro-Wilk normality test

data: pre
W = 0.91345, p-value = 0.2678

> [Link](post)

Shapiro-Wilk normality test

data: post
W = 0.86316, p-value = 0.06326

#Pruebo si hay igualdad de varianzas

> [Link](pre,post)

F test to compare two variances

data: pre and post

F = 2.9301, num df = 10, denom df = 10, p-value = 0.1049
alternative hypothesis: true ratio of variances is not equal to 1
95 percent confidence interval:
0.7883321 10.8904468
sample estimates:
ratio of variances
2.930066

#Pruebo la hipótesis
 94

> [Link](pre,post,alternative="greater",[Link]=T)

Two Sample t-test

data: pre and post

t = 6.9826, df = 20, p-value = 4.456e-07
alternative hypothesis: true difference in means is greater than 0
95 percent confidence interval:
18.75651 Inf
sample estimates:
mean of x mean of y
42.18182 17.27273

>

Hipótesis secundaria 3

#Leo los datos

> data=[Link]("clipboard",header=T)
> attach(data)

#Realizamos el análisis descriptivo

> library(MVN)
> mvn(data)
$multivariateNormality
Test HZ p value MVN
1 Henze-Zirkler 0.4249481 0.2911222 YES

$univariateNormality
Test Variable Statistic p value Normality
1 Anderson-Darling pre 0.5068 0.1634 YES
2 Anderson-Darling post 0.3734 0.3627 YES
 95

$Descriptives
n Mean [Link] Median Min Max 25th 75th Skew
pre 13 32.61538 11.42759 30 18 48 21 42 0.13813779
post 13 19.76923 5.93231 21 11 30 15 24 -0.04807363
Kurtosis
pre -1.721049
post -1.334982

> [Link](pre)

Shapiro-Wilk normality test

data: pre
W = 0.89001, p-value = 0.09757

> [Link](post)

Shapiro-Wilk normality test

data: post
W = 0.93969, p-value = 0.4529

> boxplot(pre,post)

#Verificamos si las varianzas son iguales o no

> [Link](pre,post)

F test to compare two variances

data: pre and post

F = 3.7107, num df = 12, denom df = 12, p-value = 0.03131
alternative hypothesis: true ratio of variances is not equal to 1
95 percent confidence interval:
 96

1.132265 12.161146
sample estimates:
ratio of variances
3.710747

#Probamos la hipótesis
> [Link](pre,post,alternative="greater")

Welch Two Sample t-test

data: pre and post

t = 3.5973, df = 18.03, p-value = 0.001028
alternative hypothesis: true difference in means is greater than 0
95 percent confidence interval:
6.654264 Inf
sample estimates:
mean of x mean of y
32.61538 19.76923

>
 97

ANEXO II: ENTREVISTA PERSONAL UNI

Sujeto: Sra. Magali, Jefa (e) de la Oficina de Gestión de la Investigación

Fecha: 21 de mayo de 2019
Hora: 11:04 am
Lugar: Universidad Nacional de Ingeniería

1. ¿Explicar brevemente como llevan a cabo la gestión de proyectos con

fondos externos en su Universidad?

a) El docente debe haber ganado el proyecto de investigación

b) Debe estar refrendado con una Resolución que emite la fuente:
Innóvate Perú, FONDECYT u otros,
c) La fuente hace el depósito de los fondos al pliego
d) La fuente comunica a los ganadores
e) La fuente envía el contrato para ser firmado por el Rector del pliego

2. ¿Cuál es el mecanismo para la iniciación de la ejecución financiera de los

proyectos con fondos externos?

a) Una vez el contrato ha sido firmado por las partes se verifica que el
ingreso se haya producido a las arcas del pliego,
b) La Oficina de Gestión de Investigación (OGI) solicita el pedido del
ingreso de la incorporación presupuestal a través del área de
Planificación, adjuntando la Resolución de Presidencia publicado en
el Peruano, el documento de transferencia CUT, y el contrato firmado
por ambas partes diferenciando los gastos corrientes como para
gastos de capital
c) Todo se hace en línea

3. ¿Cuál es el mecanismo para gestionar los ingresos de los fondos a la

cuenta de la Universidad?

a) Se genera la Resolución Rectoral de asignación presupuestal (tiempo

máximo 15)
b) La OGI solicitar un código a La Oficina de Economía que reconozca
todo los gastos que genere el proyecto durante su periodo de vida
 98

4. ¿Cuál es el mecanismo para la emisión de la Resolución Rectoral del

Convenio y/o Contrato?

a) Si debe salir una RR del contrato (tiempo máximo 15 días)

b) La firma del contrato (tiempo máximo 5 días)
c) En la actualidad los contratos tienen mayor compromiso debido a que
el docente investigador lo firma

5. ¿Cuál es el mecanismo para gestionar los requerimientos de compras

nacionales?

a) Los mecanismos que utiliza son los indicados por la OSCE y el Manual
Operativo de Proyectos (MOP) ya que deben cumplir con los
procedimientos que señalan para las compras del estado y también
con los requerimientos de la fuente

b) Dentro del procedimiento del estado el más engorro pertenece al área

de Logística que debe elaborar un estudio de mercado (pasado las 8
uits), en caso que la compra sea nacional este estudio demora menos
tiempo y en caso que la compra sea internacional el tiempo es mayor

c) El tiempo de compra nacional es máximo 45 días útiles, en el caso de

la compra internacional es de 3 meses como máximo debido a los
formatos que se encuentran en inglés y su traducción al español

d) A la fecha de la entrevista tienen 30 proyectos de investigación, y han

tenido que hacer un trabajo de sensibilización a las áreas
administrativas clásicas para todo un conjunto de requerimientos
(encargos, pasajes, subvenciones, viáticos y otros) así como los
involucrados, representantes de las entidades financiadoras,
docentes investigadores, jefes y personal de áreas para que la
gestión responda

e) A partir del año 2019 el Banco Mundial exceptúa de los

procedimientos administrativos a los proyectos de investigación
ganadores de los fondos, lo que implica que no debería pasar por todo
los trámites de la OSCE, sin embargo la Oficina Central de Logística
no lo quieren aplicar por temores a las auditorias
 99

6. ¿Cuál es el mecanismo para gestionar los requerimientos de pagos de

servicios?

a) Cuando es Servicio de Consultoría Internacional el docente externo

se presente 3 cotizaciones, 3 CVs (dictado de charla) el pago de
impuesto es el más fuerte porque se queda en las arcas del estado

b) En caso del pago de tesista si es por servicio es porque no tiene

código activo de aluno se paga por orden de servicio no pagan por
contrato de locación el tesista participa en el contrato y presenta todos
sus documentos, RNP, DJ, y va entre 15 y 20 días

c) La OGI genera e requerimiento y pasa a logística y este debe salir en

un plazo de 30 días ya que tienen un flujo mapeado

d) No cuentan con directiva porque forman parte del sistema ya que

entran con toda la documentación a economía, planificación y
logística,

e) Han solicitado a logística emita sus directivas con respecto a los

manuales de procedimientos sobre todo en las compras y servicios
para unificar criterios

f) La sensibilización lo hicieron en el camino al ver el cuello de botella

en compañía de INNÓVATE PERÚ contando con el apoyo integral
para que cumplan con los objetivos

g) Los investigadores entregan el proyecto ganador ya que se encuentra

el detalle del compromiso tanto por la parte técnica como financiero
con las diferentes partidas

h) La UNI maneja diversos sistemas que les permite monitorear como

rendiciones, pagos de quinta de docentes, encargos internos, HR
excepto el SIAF

i) Un aspecto importante es el seguimiento ya que los documentos en

el sector público no caminan solos y por ello cuentan con una
plataforma para la certificación como parte de un mecanismo interno
de control a fin de lograr con los objetivos ya que tienen varios
proyectos con FONDECYT, REYNO UNIDO, BANCO MUNDIAL
 100

j) Trabajan a la par con el docente investigador sin embargo quienes

tienen su propio criterio son las áreas administrativas inclusive en la
actualidad Control Interno también tiene injerencias en los proyectos

Sujeto: Key Personal Administrativo de la Oficina de Gestión de la

Investigación - UNI
Fecha: 21 de mayo de 2019
Hora: 11:04 am
Lugar: Universidad Nacional de Ingeniería

1. ¿Explicar brevemente como llevan a cabo la gestión de proyectos con

fondos externos en su Universidad?

a) Manejan los fondos externos en base a los concursos ganados por los
investigadores

b) Luego son designados al área y este maneja un presupuesto en base

a un desembolso que genera la entidad financiera siendo las más
conocidas del Perú que financia proyectos de investigación
INNÓVATE PERÚ y FONDECYT

c) El monto es designado en base de una Resolución Presidencial es la

que se designa a un proyecto usualmente tiene varios desembolsos
que se designa en base al avance de cada sus proyectos y esos
montos lo trabajan en base a los requerimientos de los investigadores

2. ¿Cuál es el mecanismo para la iniciación de la ejecución financiera de los

proyectos con fondos externos?

a) Comienza mediante Resolución Presidencial publicado en el diario el

Peruano
b) Una vez desembolsada se fija en el sistema SIAF de la Universidad a
través del área de Planificación, ellos generan una Resolución
Rectoral donde el Rector autoriza gastar ese monto
c) Luego se solicita a económica a la parte de giro que haga la
incorporación presupuestal mediante un oficio para gestionar los
gastos
 101

3. ¿Cuál es el mecanismo para gestionar los ingresos de los fondos a la

cuenta de la Universidad?

a) Dan a conocer a Planificación el monto desembolsado que el

investigador ha facilitado
b) La entidad financiadora mediante correo informa al investigador que
hay un desembolso de su proyecto
c) Una semana toma la emisión de la Resolución Rectoral de
incorporación de los fondos a la cuenta de la universidad

4. ¿Cuál es el mecanismo para la emisión de la Resolución Rectoral del

Convenio y/o Contrato?

a) No se requiere de una Resolución Rectoral de la Universidad

b) Con el Contrato firmado por la Entidad Ejecutora (Rector), la Entidad
Financiadora (fuentes cooperantes) y el investigador (docente) y el
proyecto se da a conocer a las distintas áreas los gastos que van a
generar

5. ¿Cuál es el mecanismo para gestionar los requerimientos de compras

nacionales?

a) El investigador dentro de su proyecto tiene fijado los requerimientos

que va necesitar
b) Para la compra nacional se prioriza y certificar el monto que se va
requerir para generar el requerimiento al área logística y existe una
persona encargada de hacer la compra
c) La OGI realiza en base al requerimiento del investigador con tres
cotizaciones de acuerdo al monto programado en su proyecto
d) Todo el proceso lo hace el área de logística hace el estudio de
mercado en base de lo solicitado
e) Si pasa las 8 UITS es un proceso demora en 2 a 3 meses
f) Si es menos de 8 UITS demora en un mes a mes y medio depende el
monto

6. ¿Cuál es el mecanismo para gestionar los requerimientos de pagos de

servicios?

a) Se requiere que la persona a quien se va a realizar el pago cuente

con RNP se genera la actividad que va a realiza y debe estar incluido
en el proyecto y demora la Orden del Servicio de dos a 3 semanas
para el pago
b) En caso de servicio a docente el pago es dentro del mes contabilizado
 102

c) No existe directiva establecida para la gestión de proyectos

d) El docente es quien hace el requerimiento mensual
e) Los docentes envían los requerimientos vía correo electrónico y físico
cuando es necesario mayor mente cuando los montos son elevados y
se debe sustentar

Sujeto: Jackelin - Personal Administrativo de la Oficina de Gestión de la

Investigación - UNI
Fecha: 21 de mayo de 2019
Hora: 11:04 am
Lugar: Universidad Nacional de Ingeniería

1. ¿Explicar brevemente como llevan a cabo la gestión de proyectos con

fondos externos en su Universidad?

a) Una que los docentes ganan los proyectos y firman los contratos la
OGI genera los gastos ya sea subvención, viáticos, encargos internos
entre otros.

2. ¿Cuál es el mecanismo para la iniciación de la ejecución financiera de los

proyectos con fondos externos?

a) Una vez que la entidad financiera (INNÓTE PERÚ y FONDECYT)

hace el desembolso en la CUT esto se tiene que incorporar en el
presupuesto de la UNI

b) Planificación realiza una Resolución Rectoral y para ello se envía un

oficio con el cuadro del importe que pertenece al proyecto y el código
respectivo para la incorporación

3. ¿Cuál es el mecanismo para gestionar los ingresos de los fondos a la

cuenta de la Universidad?

a) Para los requerimientos solo van oficios para cada área si e

subvención va a la DGA, si es compra o servicio va a logística
 103

b) Adjuntan al oficio solicitud, autorización de giro especificando montos

y firmas del investigador y el jefe de la OGI

4. ¿Cuál es el mecanismo para la emisión de la Resolución Rectoral del

Convenio y/o Contrato?

a) No se requiere de una Resolución Rectoral

b) Solo se gestiona con el Contrato firmado

5. ¿Cuál es el mecanismo para gestionar los requerimientos de compras

nacionales?

a) Para las compras mayores a 8 UITS se adjunta tres cotizaciones y

cuadro comparativo y el área de logística hace el estudio de mercado

6. ¿Cuál es el mecanismo para gestionar los requerimientos de pagos de

servicios?

a) Para los pagos de servicios de adjunta RNP

b) Cotización de servicios y autorización de no tener impedimentos para
ser contratados
c) No hay directiva laguna, más bien han generado una Resolución
Rectoral para que las compras sean más fáciles considerando que
existe un comité especial de adquisiciones
d) Los investigadores son los que hacen los requerimientos directos a la
OGI
 104

ANEXO III: FOTOS DE LA ENTREVISTA EN LA OFICINA DE

GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE INGENIERÍA
 105

ANEXO IV: FICHA DE ENTREVISTA DEL PERSONAL DOCENTE

QUE CUENTAN CON PROYECTOS CON FINANCIAMIENTO
EXTERNO

Sujeto: Dr. Pablo Ramírez Roca

Docente investigador Responsable de Proyecto
Fecha: 10 de junio de 2019
Hora: 09:00 am
Lugar: Universidad Nacional Mayor de San Marcos

1. ¿Considera usted necesario contar con una Resolución Rectoral tanto de

ingreso de los fondos como del Convenio y/o contrato para iniciar la ejecución
financiera del proyecto a su cargo? ¿Por qué?

a) Si existe un convenio firmado entre las dos instituciones no debería existir

una Resolución Rectoral (RR) lo que se tiene que hacer es ejecutar
b) En todo caso si las normas internas de la Universidad exigen la emisión de
una RR ese acto administrativo debería ser lo más pronto posible para no
retrasar el proceso de ejecución de los proyectos externos

2. ¿En caso de eliminar la Resolución Rectoral cómo y con qué cree usted se
podría gestionar los requerimientos?

a) La Dirección General de Administración (DGA) pueda manejar los fondos a

través de las Resoluciones Directorales haciendo alusión a los Convenios
firmados entre la institución donante (CONCYTEC, FONDECYT,
INNÓVATE PERU) ejecutarlo de forma directo

b) No esperar una Resolución Rectoral porque es una cosa de nunca acabar

3. ¿Que alternativas de mejora sugiere usted para acortar los tiempos de entrega
de bienes y/o servicios de tal forma que le permita cumplir con sus entregables
ante la fuente financiadora?

a) Primero se debe contar con la disponibilidad del dinero en la cuenta de la

Universidad para todo el periodo de ejecución del proyecto

b) Para los proyectos debería ser vía encargos a excepción de compra de

bienes de capital
 106

c) Los procesos deben ser lo más rápido ya que los dineros no son de la
Universidad son fondos ganados por el propio investigador en base a
diferentes criterios

4. ¿Considera usted necesario contar con un área que se dedique

exclusivamente a la gestión financiera de proyectos? ¿Por qué y cómo sería
su funcionamiento?

a) Si es necesario, necesitamos que funcione la Oficina de Gestión de

Proyectos no solo que se encargue de la captación de fondos sino además
el proceso de ejecución presupuestal, así como el seguimiento y monitoreo
de los mismos

b) Implementar lo que está establecido en el nuevo ROF (Oficina de Gestión

de Proyectos)

c) Se debe sensibilizar al personal administrativo a todos los niveles no solo

al Vicerrectorado sino especialmente a la administración central y
facultades ya que la investigación no tiene mucha trascendencia para la
Universidad

5. ¿Se siente usted apoyado por la Universidad como entidad ejecutora? ¿Por
qué y cuál es su mayor preocupación?

a) En un 50% se siente apoyado por la entidad

b) Su mayor preocupación son los tiempos que demoran en asignar los

recursos en la Universidad tiene un proyecto que ha pasado siete (7) meses
y no tiene dinero para ejecutarlo

c) Existen muchas trabajas y complicaciones por parte de la administración

central
 107

Sujeto: Dr. Armando Yarlequé Chocas

Docente investigador Responsable de Proyecto
Fecha: 10 de junio de 2019
Hora: 10:00 am
Lugar: Universidad Nacional Mayor de San Marcos

1 ¿Considera usted necesario contar con una Resolución Rectoral tanto de

ingreso de los fondos como del Convenio y/o contrato para iniciar la ejecución
financiera del proyecto a su cargo? ¿Por qué?

a) No es necesario contar con una Resolución Rectoral porque al momento

que el dinero ingresa a la Universidad con un documento de la institución
donante es suficiente para iniciar los trámites

b) Las Resoluciones siempre demoran y alargan el momento en que se

empieza el proyecto

2 ¿En caso de eliminar la Resolución Rectoral cómo y con qué cree usted se
podría gestionar los requerimientos?

a) Bastaría con una Resolución Directoral de la Dirección General de

Administración (DGA) autorizando el uso de los fondos sea para compras,
encargos o cualquier otro tipo de gasto

3 ¿Qué alternativas de mejora sugiere usted para acortar los tiempos de entrega
de bienes y/o servicios de tal forma que le permita cumplir con sus entregables
ante la fuente financiadora?

a) La institución debe de mejorar ante el ente financiador su forma de procesar

los proyectos, por ejemplo, la Oficina General de Planificación demora
excesivamente por el trabajo que tiene en procesar la información

b) Debería haber una persona encargada de manejar exclusivamente toda la

información de proyectos ya que entra como si fuera un bloque que alarga
el proceso y es dinero que ya ingresó

c) En la Dirección General de Administración (DDGA) no demora mucho sin

embargo se debe trabajar para que pase rápido
 108

d) En Abastecimiento es un cuello de botella entonces hay tres cuellos de

botellas que se debe eliminar y reducir

4 ¿Considera usted necesario contar con un área que se dedique

exclusivamente a la gestión financiera de proyectos? ¿Por qué y cómo sería
su funcionamiento?

a) Si es necesario, mientras la Universidad a través de sus investigadores

concursen hay más posibilidades de conseguir más proyectos, pero
conseguirlos el problema se agrava por los trámites que se demoran
excesivamente por tanto debe existir una oficina que se dedique
exclusivamente, pero tiene que hacerse

5 ¿Se siente usted apoyado por la Universidad como entidad ejecutora? ¿Por
qué y cuál es su mayor preocupación?

a) Conoce el problema de la burocracia en la Universidad, pero también en

todo el sector público, si se siente apoyado por la institución inclusive ha
tenido que intervenir en apoyar a la institución de solucionar los problemas
de tipo burocrático como el problema que se presentó con el Ministerio de
Economía y Finanzas que atraso cuatro meses el uso de dinero

b) Lo que le preocupa es que no se tome previsiones para el próximo año, ya

en octubre deberíamos tomar previsiones buscando la forma en que el
dinero que ingresos a la Universidad no tome más de un mes y medio
 109

Sujeto: Qmco. Aldo Guzman Duxtan

Docente investigador Responsable de Proyecto
Fecha: 19 de junio de 2019
Hora: 11:00am
Lugar: Universidad Nacional Mayor de San Marcos

1 ¿Considera usted necesario contar con una Resolución Rectoral tanto de

ingreso de los fondos como del Convenio y/o contrato para iniciar la ejecución
financiera del proyecto a su cargo? ¿Por qué?

a) Si es importante ya que sin ella no se puede ejecutar ningún fondo en la

Universidad

2 ¿En caso de eliminar la Resolución Rectoral cómo y con qué cree usted se
podría gestionar los requerimientos?

a) No se puede gestionar ya que debe estar incluido en el Plan Operativo de

la Universidad lo que significa que tiene que tener una Resolución donde
la Universidad reconoce los fondos del ministerio

3 ¿Qué alternativas de mejora sugiere usted para acortar los tiempos de entrega
de bienes y/o servicios de tal forma que le permita cumplir con sus entregables
ante la fuente financiadora?

a) Lo más rápido sería derivar todo a una Unidad Central que se encargue
de ejecutar y el producto sería derivado a la misma Unidad

4 ¿Considera usted necesario contar con un área que se dedique

exclusivamente a la gestión financiera de proyectos? ¿Por qué y cómo sería
su funcionamiento?

a) Hace cinco años (5) existía un área de Gestión de Proyectos y por

cuestiones políticas universitarias inutilizaron por generar recursos
propios

b) La Gestión de proyectos debe estar interiorizado en una Unidad Central

para colectar todo a través de la planificación de procesos, planificación
de proyectos y ejecución en línea
 110

5 ¿Se siente usted apoyado por la Universidad como entidad ejecutora? ¿Por
qué y cuál es su mayor preocupación?

a) El docente es el responsable de la ejecución que da la cara por la

institución

b) La institución debe albergar todas las facilidades del caso para ejecutar el
proyecto eso empodera al docente y al coordinador responsable del
proyecto para liderar el proyecto

c) Si la universidad sería ejecutora debería solucionar muchas cosas y no es

así

d) Su mayor limitante ha sido los fondos que van a la cuenta de la Universidad

y tienen este ritmo tipo con el Ministerio de Economía que alarga la
operatividad de los recursos ya que debe ser reconocido por el MEF y para
ser aprobado debe emitir una Resolución Rectoral y eso alargan los
tiempos en los proyectos

e) No es necesario la sensibilización porque que hay pocos proyectos por

encima de cien mil y los docentes no tienen la capacidad de gestión y no
se puede hacer ya que no hay una Unidad de Gestión que apoye en el
seguimiento y monitoreo

f) En otros países los docentes solo se encargan de hacer ciencia y la parte

administrativa facilita lo necesario para que docente ejecute a plenitud de
su proyecto y eso agiliza la transferencia de información

g) En otras Universidad públicas convocan asesores externos

 111

Sujeto: Dr. Wualkuer Lozano Bartra

Docente investigador Responsable de Proyecto
Fecha: 10 de junio de 2019
Hora: 12:00pm
Lugar: Universidad Nacional Mayor de San Marcos

1. ¿Considera usted necesario contar con una Resolución Rectoral tanto de

ingreso de los fondos como del Convenio y/o contrato para iniciar la
ejecución financiera del proyecto a su cargo? ¿Por qué?

a) De todas maneras, debe haber una Resolución Rectoral (RR) porque

se trata de una entidad pública, de no haberla no se podría formalizar
el Convenio, en la RR debería figurar el Investigador responsable más
no el rector

2. ¿En caso de eliminar la Resolución Rectoral cómo y con qué cree usted
se podría gestionar los requerimientos?

a) Con un documento legal que permita gestionar las compras y otros

requerimientos dentro de una institución pública

3. ¿Qué alternativas de mejora sugiere usted para acortar los tiempos de

entrega de bienes y/o servicios de tal forma que le permita cumplir con
sus entregables ante la fuente financiadora?

a) El sistema de la Universidad es diferente a otras instituciones, en otras

instituciones las compras demoran treinta días y en San Marcos
demoran cinco meses debido a las exigencias y formalidades más aun
el área de Abastecimiento tiene que hacer un estudio de mercado

b) Existe otros procesos que hacen que demore bastante tiempo

c) Es importante que el investigador esté involucrado en la gestión

presentando documentos exigidos por las áreas

4. ¿Considera usted necesario contar con un área que se dedique

exclusivamente a la gestión financiera de proyectos? ¿Por qué y cómo
sería su funcionamiento?
 112

a) Existe el área dentro del VRIP el problema son las exigencias del MEF
imponiendo reglas que se deba cumplir

b) El docente debe estar al tanto haciendo la gestión para que siga la

gestión

c) Hay funcionarios que tienen sobre carga y hay descuido

5. ¿Se siente usted apoyado por la Universidad como entidad ejecutora?

¿Por qué y cuál es su mayor preocupación?

a) El problema es demora en las compras internaciones y el dinero

asignado para el proyecto, los procesos son engorrosos

b) El docente es responsable por tanto debe estar muy pendiente de su

requerimiento

Sujeto: Dra. Amparo Zavaeta Pesantes

Docente investigador Responsable de Proyecto
Fecha: 10 de junio de 2019
Hora: 2:00pm
Lugar: Universidad Nacional Mayor de San Marcos

1. ¿Considera usted necesario contar con una Resolución Rectoral tanto de

ingreso de los fondos como del Convenio y/o contrato para iniciar la
ejecución financiera del proyecto a su cargo? ¿Por qué?

a) No es necesario ya que la Universidad tiene el comprobante de ingreso

de los fondos por tanto no hace falta alguna Resolución

2. ¿En caso de eliminar la Resolución Rectoral cómo y con qué cree usted
se podría gestionar los requerimientos?

a) Con la Resolución Presidencial que emite la fuente financiadora

(CONCYTEC)

3. ¿Que alternativas de mejora sugiere usted para acortar los tiempos de

entrega de bienes y/o servicios de tal forma que le permita cumplir con
sus entregables ante la fuente financiadora?
 113

a) Programar los gastos y dar las facilidades de gestionar varios encargos

y no perjudicándoles que ya existe un encargo que falta rendir y se tiene
que esperar un mes después para luego hacer un nuevo requerimiento
de encargo

4. ¿Considera usted necesario contar con un área que se dedique

exclusivamente a la gestión financiera de proyectos? ¿Por qué y cómo
sería su funcionamiento?

a) Es importante contar con un área de Gestión de Recursos Externos y

no confundir con los fondos internos de la Universidad

b) Existente varias universidades que cuenten con un área

exclusivamente para proyectos

c) Los investigadores podríamos dar incentivos a las personas de esa

área que se dediquen estrictamente a todos los proyectos y sería
mucho mejor

5. ¿Se siente usted apoyado por la Universidad como entidad ejecutora?

¿Por qué y cuál es su mayor preocupación?

No se siente apoyada ya que la gestión administrativa es un dolor de

cabeza
Debería sensibilizarse no solo al personal sino también a las autoridades
para un mejor entendimiento y ayuden a los investigadores ya que la
luchan en conseguir los fondos para empoderarlo a la Universidad

Sujeto: Dra. Karim Jiménez Aliaga

Docente investigador Responsable de Proyecto
Fecha: 10 de junio de 2019
Hora: 3:00 pm
Lugar: Universidad Nacional Mayor de San Marcos

1. ¿Considera usted necesario contar con una Resolución Rectoral tanto de

ingreso de los fondos como del Convenio y/o contrato para iniciar la
ejecución financiera del proyecto a su cargo? ¿Por qué?
 114

Debería agilizarse con una Resolución Directoral emitida por el

Vicerrectorado de Investigación sería suficiente ya que la Resolución
Rectoral demora mucho tiempo y tarda el proceso

2. ¿En caso de eliminar la Resolución Rectoral cómo y con qué cree usted
se podría gestionar los requerimientos?

a) Con la Resolución Rectoral que emite el VRIP

b) Con la Resolución Presidencial que emite la fuente financiadora que es

la que tiene más valor

3. ¿Qué alternativas de mejora sugiere usted para acortar los tiempos de

entrega de bienes y/o servicios de tal forma que le permita cumplir con
sus entregables ante la fuente financiadora?

Reducir al mínimo los pasos burocráticos innecesarios para que los

tiempos de ejecución de gastos sean más ágiles y que los materiales,
reactivos y equipos llegan en el momento indicado al docente investigador

4. ¿Considera usted necesario contar con un área que se dedique

exclusivamente a la gestión financiera de proyectos? ¿Por qué y cómo
sería su funcionamiento?

a) Es necesario contar con un área que se dedique al manejo de los

convenios con financiamiento externo, ya que las instituciones del
estado tienen terror de trabajar con San Marcos por los problemas
administrativos que existe en la parte técnica no hay problema, en la
ejecución de gastos no se alcance la meta

b) Se debería dar un incentivo monetario unificando todos los proyectos a

las personas que se van a dedicar exclusivamente a la gestión

5. ¿Se siente usted apoyado por la Universidad como entidad ejecutora?

¿Por qué y cuál es su mayor preocupación?

a) La Universidad tiene intención de apoyar solo que hay limitaciones por

sus normas, reglamentos y políticas

b) Hay modelos de otras universidades públicas que tienen trámites

administrativos más ágiles, se tendría que mejorar no se puede quedar
en intención sino en ejecución
 115

Sujeto: Dra. Martha Valdivia Cuya

Docente investigador Responsable de Proyecto
Fecha: 12 de junio de 2019
Hora: 10:00 am
Lugar: Universidad Nacional Mayor de San Marcos

1. ¿Considera usted necesario contar con una Resolución Rectoral tanto de

ingreso de los fondos como del Convenio y/o contrato para iniciar la
ejecución financiera del proyecto a su cargo? ¿Por qué?

Cuando los fondos son externos la lista de ganadores es el documento

oficial que asigna el recurso al proyecto eso debería ser válido y
refrendado de forma rápida por la institución

No debería ser tan exigente la formulación de una Resolución Rectoral

solo refrendar lo aprobado ya que es un fondo ganado por concurso por
el investigador, por ello debería ser un sistema más rápido y ágil

2. ¿En caso de eliminar la Resolución Rectoral cómo y con qué cree usted
se podría gestionar los requerimientos?

a) Con el documento de ganadores del fondo

b) El recibo de ingreso a la cuenta de la Universidad informado por el

Vicerrectorado de Investigación a la Oficina de Planificación y Tesorería
y las áreas involucradas para que no exista dificultades en el momento
de los requerimientos

3. ¿Qué alternativas de mejora sugiere usted para acortar los tiempos de

entrega de bienes y/o servicios de tal forma que le permita cumplir con
sus entregables ante la fuente financiadora?

Utilizar un mecanismo similar a la Fundación San Marcos es más rápido

respetando las normas, reglamentos de la Universidad que garantice que
el proyecto se va ejecutar de manera idónea

4. ¿Considera usted necesario contar con un área que se dedique

exclusivamente a la gestión financiera de proyectos? ¿Por qué y cómo
sería su funcionamiento?

a) En el Vicerrectorado de Investigación debería haber una unidad específica

y agresiva para gestionar los proyectos ya que es pérdida de tiempo para
 116

el investigador en gestionar su proyecto ir de oficina en oficina es

desgastador

b) Contar con personal capacitado que conozca toda la gestión

administrativa (normas, políticas y otros) que se encargue de toda la
gestión de proyectos en coordinación con el docente investigador

5. ¿Se siente usted apoyado por la Universidad como entidad ejecutora?

¿Por qué y cuál es su mayor preocupación?

El mayor apoyo que recibe de la Universidad es el prestigio, el nombre

como Universidad emblemática del Perú y la más antigua de América, sin
embargo, no habido mucho apoyo por parte de las unidades de gestión y
los investigadores son los que llevan la peor parte ya que los trámites
administrativos son más exigentes y se tiene que hacer de contador,
secretaria y portapliegos por tanto se pierde tiempo

Se debería contar con un personal calificado y subvencionado por la

Universidad a fin de abreviar el tiempo esto ayudaría a conseguir fondos
más rápidos, ejecutemos más rápido y utilicemos una unidad con mayor
competencia

Si ya se ganó un concurso o un fondo ya no se debería volver a consultar

al MEF y mucho menos volver a revisar por tanto el Vicerrectorado debe
tener la capacidad de gestionar y que sea tu palabra y no solicitar
autorización a otras áreas

Debería haber un formato estandarizado para que OGPL, DGA, OGE,

Contabilidad y Tesorería pongan su firma y no volver a analizar para ello
debe haber una buena planificación

Es clave sensibilizar a las diversas áreas involucradas ya que ellos no

comprenden lo que es la investigación y la demora administrativa no lo
podemos permitir como primera universidad del Perú

El Vicerrector de Investigación debe tener la autorización para que maneje

la firma exclusiva para los proyectos a fin de ser más rápido, y quita tiempo
por hacer el trámite administrativo.
 117

Sujeto: Dr. Jorge Luis Inche Mitma

Docente investigador Responsable de Proyecto
Fecha: 9 de junio de 2019
Hora: 10:00 am
Lugar: Universidad Nacional Mayor de San Marcos

1. ¿Considera usted necesario contar con una Resolución Rectoral tanto de

ingreso de los fondos como del Convenio y/o contrato para iniciar la
ejecución financiera del proyecto a su cargo? ¿Por qué?

Debe ser un documento que se inicie junto con el convenio firmado por
ambas partes

2. ¿En caso de eliminar la Resolución Rectoral cómo y con qué cree usted
se podría gestionar los requerimientos?

Los requerimientos se deben realizar solo a través del Convenio y el

Manual Operativo del Proyecto

3 ¿Qué alternativas de mejora sugiere usted para acortar los tiempos de

entrega de bienes y/o servicios de tal forma que le permita cumplir con
sus entregables ante la fuente financiadora?

Debe haber menos operadores para el flujo de los proyectos que del
tradicional

4 ¿Considera usted necesario contar con un área que se dedique

exclusivamente a la gestión financiera de proyectos? ¿Por qué y cómo
sería su funcionamiento?

Si debe existir un área especial para fondos externos que tenga la

potestad de seguir una ruta más fácil y de menor tiempo

5 ¿Se siente usted apoyado por la Universidad como entidad ejecutora?

¿Por qué y cuál es su mayor preocupación?
Como no hay una oficina que monitorea los desembolsos el investigador
se siente frustrado ya que no hay alguien que lo entienda en sus trámites

Debería un especialista que se dedique exclusivamente para los proyecto

 118

Se debería sensibilizar al personal ya que los fondos externos tienen que

tener mejor prioridad y se requiero mayor compromiso y como parte
administrativa deben ser incentivados ya sea incentivados ya sea
económica o capacitaciones

Debe existir una oficina empodera con especialistas y eso debe ser
refrendado por una Resolución Rectoral de la autoridad competente a fin
de promover y reconocer la posición de la universidad hacia fuera

De no resolver a la brevedad el número de investigaciones va diluyendo

con el tiempo.
Los investigadores dedican gran parte de su tiempo a las actividades
administrativas

Sujeto: Dr. Wilber García Vera

Docente investigador Responsable de Proyecto
Fecha: 10 de junio de 2019
Hora: 2:00 pm
Lugar: Universidad Nacional Mayor de San Marcos

1 ¿Considera usted necesario contar con una Resolución Rectoral tanto de

ingreso de los fondos como del Convenio y/o contrato para iniciar la
ejecución financiera del proyecto a su cargo? ¿Por qué?

Si es importante contar con la Resolución Rectoral ya que es un

documento que avala no solamente internamente en la universidad si no
también ante las fuentes financiadoras

2 ¿En caso de eliminar la Resolución Rectoral cómo y con qué cree usted
se podría gestionar los requerimientos?

Para hacer las gestiones más rápidas utilizaríamos el contrato firmado por
la Universidad y la Fuente Financiadora (FONDECYT)

3 ¿Qué alternativas de mejora sugiere usted para acortar los tiempos de

entrega de bienes y/o servicios de tal forma que le permita cumplir con
sus entregables ante la fuente financiadora?
 119

En el VRIP vería formar un grupo de personas especializadas en el

manejo económico y logístico de proyectos y que estén a disposición de
los investigadores y se agilizaría toda la ejecución, ya que existen muchos
problemas por trabajas innecesarias

4 ¿Considera usted necesario contar con un área que se dedique

exclusivamente a la gestión financiera de proyectos? ¿Por qué y cómo
sería su funcionamiento?

Crear un área que se dedique exclusivamente al manejo, seguimiento y

monitoreo de los proyectos que maneja a universidad con personas
especializadas, el resultado sería que se duplicaría o triplicaría e número
de proyectos ganados por la universidad

5 ¿Se siente usted apoyado por la Universidad como entidad ejecutora?

¿Por qué y cuál es su mayor preocupación?

No cubre las expectativas de apoyo por parte de la Universidad ya que la

preocupación es que se devuelva los fondos que se ha ganado con mucho
sacrificio y van 8 meses que no se ejecuta el proyecto, por ello debe existir
un área especializada
 120

ANEXO V: FOTOS DE ENTREVISTAS A DOCENTES

INVESTIGADORES UNMSM
121
 122

ANEXO VI: FICHA RESUMEN – ENCUESTA PERSONAL

ADMINISTRATIVO

1. ¿De qué manera se podría reducir los tiempos de ingresos de los fondos a la
cuenta de la Universidad?

a) Debería realizarse las coordinaciones directas entre los Jefes de

Tesorería tanto de la entidad financiadora como de la UNMSM

b) Las transferencias recibidas por las fuentes financiadoras deberían

especificar a qué proyecto corresponde el ingreso para la incorporación al
presupuesto de la Universidad

c) Encargar a la Oficina de Tesorería de la Universidad el ingreso de los

fondos

d) Capacitando al personal de las oficinas involucradas en dichos procesos:

Oficina General de Planificación, Oficina de Tesorería y Contabilidad ya
que por dichas oficinas se canalizan los ingresos

e) Coordinación fluida entre el proyecto, el VRIP y las oficinas involucradas

en el proceso de incorporación del ingreso

f) Creando una cuenta expeditiva para cada docente investigador que ha

sido acreedor a fondos externos

g) El dinero debe ingresar en custodia para poder utilizar los fondos

h) Las oficinas, Planificación, Economía y VRIP deben de emitir opinión en

un mínimo de 3 días de tal manera que la DGA autoriza la emisión de RR
en el más breve plazo

i) Realizando transferencia interbancaria entre instituciones

 123

2. ¿Cuál sería su aporte desde su área, para reducir los tiempos de emisión de
la Resolución Rectoral de ingreso de los fondos?

a) Que los Coordinadores Administrativos en coordinación con los

Coordinadores Generales envíen un proyecto de Resolución Rectoral
para su pre aprobación al Vicerrectorado de Investigación luego con el
visto bueno canalizarlos por Secretaría General y realizar un
seguimiento frecuente hasta que se emita la RR

b) Concientizar al personal administrativo de la Universidad sobre la

importancia de la ejecución de los fondos de los proyectos de
investigación

c) Entre el VRIP y TESORERÍA, elevar un documento inmediato a

Rectorado con sello que indique el tiempo máximo que debe emitirse la
RR dado que actualmente demora dos meses

d) Se podría trabajar con Resolución Directoral al ingreso de los fondos

e) Informar oportunamente sobre el ingreso de fondos y contar con el

número de expediente para hacer el seguimiento a la emisión de RR

f) La Oficina debe hacer el trámite de incorporación de los fondos al

presupuesto de la Universidad a las oficinas competentes

3. ¿Considera necesario la emisión de Resolución Rectoral del Convenio y/o

Contrato firmado entre la Universidad y las fuentes financiadoras para la
ejecución de proyectos? ¿Por qué?

a) Si es necesario, por tratarse de un sistema jerárquico y de normativas que

tienen una universidad estatal

b) Sería necesario siempre haya una mejora y rediseño de procesos y

subprocesos en las unidades de gestión administrativa para agilizar la
ejecución de proyectos, caso contrario se seguirá ejecutando mediante
Resolución Rectoral

c) Si es necesario, para que el convenio tenga formalidad, validez y respaldo

entre instituciones que garanticen la ejecución del proyecto tanto interno
como externo
 124

d) Lo razonable sería que los convenios no se estanquen en las oficinas todo

depende del seguimiento que se le dé para que la RR se emita en el
tiempo posible

e) No es necesario, ya que el contrato se encuentra firmado por el Rector y

esto tiene valor legal que ayudaría a avanzar en la ejecución de
proyectos

4 Como se podría eliminar el proceso de emisión de Resolución Rectoral del

Convenio y/o Contrato a fin de agilizar el inicio del proyecto?

a) Que los Jefes de las áreas involucradas en estos asuntos tengan

conocimiento desde la firma del Convenio para que preparen la
documentación necesaria

b) Deben cambiarse las directivas internas a fin de hacerlo más ágil

c) Emitiendo las resoluciones a través del Vicerrectorado de Investigación y

esto reemplazaría a las del Rectorado

d) No se puede eliminar el proceso de emisión de Resolución Rectoral que

es rango de ley para las firmas de las dos instituciones que acuerda el
contrato

e) Para los trámites solo debe prevalecer el Convenio y/o Contrato firmado
por el Rector y la entidad financiadora

f) No es necesario, ya que la RR legitima el proyecto para la UNMSM sin

embargo si se requiere de una RR podría sacarse una Resolución
Decanal que es más rápido y puede ser refrendada posteriormente

g) Este proceso solo hay que agilizarlo

h) Por medio de una Resolución Rectoral

 125

5 En caso no eliminarse cuál sería la propuesta de mejora para agilizar los

tiempos de la emisión de Resolución Rectoral del Convenio y/o Contrato?

a) Los trámites internos de la Oficina de Investigación deberían ser más

reducidos

b) Se debe capacitar y concientizar al personal desde el momento que

ingresan los documentos hasta la transcripción de la Resolución
Rectoral

c) Las RR deberían ser enviadas desde la Oficina de Secretaría General a

los correos de los interesados (Coordinador General y Administrativo)

d) Participación activa de las oficinas involucradas y que el administrador

del proyecto provea de toda la información necesaria, que lo haga
oportunamente

e) Que el Rector o Vicerrector disponga a la dependencia correspondiente

priorice la emisión de la RR del Convenio

f) Coordinación directa con Secretaría General

g) Deberían tratarse como algo especial debe haber una persona que se
encargue sobre convenios

h) Identificar donde se demoran los expedientes y cortar procedimientos

burocráticos

6 ¿Conoce usted la Directiva de ejecución financiera de proyectos con fondos

externos? En caso de conocer la Directiva considera que los tiempos son
adecuados para la exigencia de las fuentes financiadoras? ¿Por qué?

a) Si conoce la Directiva

b) Cada Directiva se maneje en su marco legal en base de ello se debe

trabajar

c) No
 126

d) En cuanto a los plazos estos pueden ser extendidos de acuerdo al

pedido de los coordinadores generales

e) No sé si en la Directiva se considera los tiempos ya que son muy largos y

demora un mes para la emisión de cheques, y dos meses para la
retribución y otros toman más meses y la RR debe salir en menos tiempo

f) En forma general, pero se deben priorizar la ejecución de los proyectos

con fondos externos

g) Demasiada burocracia muchos requisitos

h) Los tiempos son adecuados solo que en el primer hito debería darse
mayor tiempo para su presentación

i) Cada institución tiene su propia directiva por donde los expedientes

pasan por toda las oficinas centrales

7 ¿Qué aportes sugiere para que la ejecución de requerimiento de bienes y/o

servicios sea atendido en el menor tiempo posible?

a) Saber que bienes se van a adjudicar en el proceso para tener un estudio

de mercado y así poder reducir tiempos en el estudio

b) Los requerimientos deben ser cumplidos de acuerdo a la Normatividad

vigente tanto para adquisición como para la solicitud del gasto

c) Que la Hoja de Requerimiento sea aprobada más rápido por el

Coordinador del Proyecto

d) Centralizar los requerimientos de bienes y servicios con un solo encargo

y esta persona debe ser capacitada por la oficina de abastecimiento para
que conozca todo los procedimientos ya que el tener varios coordinadores
no agiliza el proceso por desconocimiento y no son proactivos

e) Que todo los documentos para la ejecución y proceso de pagos deberían

estar en el expediente original y no esperar a última hora para pedirlos a
las personas encargadas y el sistema debería ser más completo
 127

f) Capacitar a las áreas de adquisiciones y servicios de la Oficina de

Abastecimiento la importancia de la orden de compra o servicios ya que
no solo es la emisión sino también cuenta el tiempo de ingresos del bien
y el pago del proveedor para elevar la documentación a la oficina
pertinente para la emisión de comprobante de pago

g) Enviar la documentación completa incluido TDR de forma correcta que

permita procesar la compra oportunamente

h) Según tipo de trámite se pueden hacer guías de procedimientos a

realizarse en cada área de forma tal que el personal maneje los
lineamientos a seguir en cada caso y los expedientes se gestione de la
misma forma

i) Coordinar con los responsables de la ejecución de las ordenes en la

oficina de Abastecimiento

j) Mayor fluidez en el VRIP desde que se presenta hasta que la derivan a la

DGA, RRHH transcurre 7 días hábiles

k) Existe demasiados pasos los expedientes no deben dar tantas vueltas por
las oficinas sino más bien deberían presentarse a la DGA, Economía,
Logística y Contabilidad

l) Que todo los documentos de pedidos se atiendan con el menor tiempo

como un día máximo en cada oficina ya que van con todo los
requerimientos

8 ¿Consulta y coordina sobre los requerimientos con las demás áreas

involucradas? ¿Por qué?

a) Si, ya que cada bien tiene una particularidad y no caer en equivocación

es importante la coordinación

b) A veces para coordinar si el servicio ya se realizó o alguna consulta

sobre el servicio antes de sacar la orden del servicio

c) No conocemos con quienes exactamente se debe coordinar y a su vez el

coordinador no conoce los procedimiento
 128

d) No se debería coordinar sino que automáticamente deberían estar el

expediente en el sistema, pero se les llama para que envíen y eso
retrasa

e) Si porque en la mayoría de veces el investigador desea adjudicar el ítem

con determinados proveedores o no se encuentra conforme con los
bienes que se ajustan a los perfiles de la red telemática (estándar)

f) Siempre a pesar de ello se demoran mucho tiempo no se les da la

importancia del caso

g) Si, para verificar y controlar la adecuada ejecución presupuestal

h) Sí, porque si no el expediente se demora mucho en algunas áreas

i) Si es necesario coordinar para evitar observaciones y agilizar la

ejecución de los fondos

j) Si porque las oficinas no trabajan los expedientes

k) Las coordinaciones siempre se realizan con las oficinas involucradas

como adquisiciones y se hace el seguimiento en todas las oficinas hasta
que llegue a la oficina correspondiente

l) Si, sobre toda para las cotizaciones ya que el proveedor realizan

consultas y se deriva al investigador para absolverlas

m) Si, solicita datos en los expedientes ya que la información muchas veces

no son claras

9 ¿El sistema informático que maneja es muy amigable o requiere de

mejoras? En caso de requerir mejoras ¿cuáles serían?

a) Si es amigable

b) No es amigable

c) Lo que se necesita es mayor difusión y capacitación al usuario

 129

d) Interacción con el investigador o coordinador de forma activa y verificar

los saldos de la transferencia cuanto tienen por gastar

e) Requiere de mejoras ya que no se puede avanzar

f) El Sistema Quipucamayoc es muy lento debería ser más rápido y

amigable,

g) se pierde los expedientes en el proceso y no es consecuente

h) Es bueno pero para proyectos se pide demasiado permisos para trabajar

las Ordenes de Compras

i) Con el actual sistema no es nada amigable ni siquiera proporciona

reportes de gastos por proyectos

j) Para la fase de devengado el sistema

k) Si es amigable, requiere de reportes que ayuden a analizar y controlar

que la ejecución se lleve a cabo oportunamente y sin errores

l) Requiere mejoras debería figurar la información del presupuesto del

proyecto aprobado por la entidad financiadora y según el sistema por
partida del sector público con el que trabaja la UNMSM a fin de tener los
gastos reales con cambio sistemas de trámite para ver el % de avance.
Asimismo, debería figurar en el sistema un registro de los programado,
comprometido y lo ejecutado, indicándose el % de este último, por otro
lado debería activarse la opción que indica en que oficinas se encuentra
el pedido y de ser factible señalar el número de expediente y SIAF

m) Requiere muchas mejoras en el ingreso de datos y reportes

n) Si es amigable dado que solo se emite hojas de requerimiento, sin

embargo no permite ingresar dato del equipo técnico u otro dato de
información del convenio

o) Debería capacitarse a las personas

p) Si es amigable, lo que falta al inicio fue una previa capacitación de todas

las áreas involucradas para ver cómo funciona, luego es fácil trabajar
 130

q) No manejo el sistema

r) Si es amigable aunque al certificar las hojas de requerimiento se debe

llamar al Quipucamayoc de caso contrario no se puede realizar la
certificación

s) Siempre hay problemas y quita tiempo y excede el tiempo de espera

para absolverla

10 ¿Qué dificultades encuentra usted en la ejecución de un requerimiento de

bienes y/o servicios, como se podrían superar?

a) Al momento de realizar el estudio de mercado en requerimiento de bien

a ser atendido

b) Solo hay que mejorar en el sistema que no se cuelgue

c) Capacitación a los Coordinadores de los proyectos en los

procedimientos administrativos

d) Demasiado tiempo para procesar expedientes de pagos, el VRIP debe

remitir los expedientes directo a la Oficina de Abastecimiento

e) Dejadez de los coordinadores en poner empeño en que el expediente

avance hasta su total ejecución

f) Que el expediente físico se demora en llegar a la oficina de servicios y

no se encuentra los documentos actualizados

g) Se demora mucho en girar y generar los SIAFS

h) La emisión de órdenes de compra y servicios por la Oficina de

Vicerrectorado de Investigación

i) El expediente para ser devengado debe de contar con el código de

Cuenta Interbancaria en el Sistema SIAF SP y debe contar con orden
pagada, registrada en el Sistema Quipucamayoc 2.0
 131

j) Mala información desde el inicio, los documentos que no tienen

información verificado, conllevan a registrar erróneamente los
expedientes de gastos

k) La excesiva demora de algunos trámites se podría superar si los

investigadores presentan sus pedidos con tiempo según trámite por los
menos con tres semanas de anticipación, coordinar para que se den
prioridad a los trámites, especialmente aquellos que tienen proformas
por vencer, asignar a una persona responsable por áreas de la gestión
de los pedidos al margen de la cantidad de personal que se emplea

l) Demora en actualización de cotizaciones y se puede superar

coordinando con los responsables de los proyectos

m) Demora mucho tiempo, demasiado requisitos deben ser directos

deberían tener mayor eficiencia de gestión

n) La principal dificultad es que pase de una oficina a otra para continuar

con el proceso, dado que se requiere visto bueno de la autoridad
respectiva, no considera los documentos como urgente, no figura desde
el inicio el número de expediente ni el nombre del interesado, ni asunto o
motivo del documento

o) Dificultades en las demoras de los trámites que todos conocemos se

podría superar existiendo una sola oficina con personal capacitado en
contrataciones del estado para realizar los requerimientos en la
brevedad posible

p) Solicitar la certificación porque no se puede realizar si no hay

comunicación y en los casos de los montos mayores a 8 UITS la
comisión de investigación demora varios días y eso debería reducir

q) Las conformidades se demora mucho tiempo para darle trámite por lo

que se sugiere que exista un coordinador directo para que firme las
conformidades u otros documentos
 132

11 ¿Considera usted apropiado contar con un área que se dedique

exclusivamente a la gestión de proyectos? ¿Por qué?

a) Si, sería una buena opción

b) Si para agilizar las consultas necesarias

c) Si para que centralicen todo los requerimientos y la información en una

sola oficina

d) Si, ejecutarían más rápido sus requerimientos

e) Seria indispensable y que esa área se administrado por un personal

administrativo que cumpla con el perfil académico establecido

f) No ya que cada proyecto cuenta con un coordinador administrativo y es

quien debe de controlar el seguimiento de los expedientes de
requerimientos

g) No necesariamente es importante que todos los participantes en la

ejecución conozcan al detalle toda la información necesaria para que todo
este verificado adecuadamente

h) No, porque en cada cambio de gestión se conoce el riesgo de no continuar

con la misma política sino algunos están involucrados en la gestión se
corre riesgo que esta debe ser reestructurada cada cambio, lo que implica
pérdida de oportunidades y/o lentitud en la gestión lo ideal es que desde
cada Facultad se gestionen los proyectos apoyando al investigador y que
exista un área responsable desde la DGA-VRIP que monitoree su
ejecución

i) Por el momento no falta más movimiento de documentos

j) Si, exclusividad a fin de lograr independencia dado que cuando se realiza

seguimiento indican que tienen otros expedientes de otras unidades para
atender

k) Debe haber mayor dirección de gestión

l) Si porque solo verían proyectos de investigación

 133

m) Si porque se obviarían todo los pasos de una oficina a otra y los

requerimientos se ejecutarían en la brevedad posible

n) Si, para realizar las coordinaciones de forma directa con las personas
responsables

o) Vicerrectorado de Investigación Posgrado

12 ¿Te sientes motivado con las tareas encomendadas sobre la ejecución de

proyectos?
1) No estoy motivado (a)
2) Estoy poco motivado (a)
3) Estoy regularmente motivado (a)
4) Si estoy motivado (a)
5) Estoy muy motivado (a)

1: Respondieron I (1)
2: Respondieron IIIII (5)
3: Respondieron IIIII (5)
4: Respondieron IIIII III (8)
5: Respondieron II (2)
 134

ANEXO VII: FOTOS DE ENTREVISTAS AL PERSONAL

ADMINISTRATIVO UNMSM
 135

ANEXO VIII: MODELO DE RESOLUCIÓN RECTORAL

Lima, de setiembre de 2019

Se ha expedido:
RESOLUCIÓN RECTORAL N°
Lima, de octubre de 2019

Visto el expediente, con registro de Mesa de Partes General N° -SG-19

del Vicerrectorado de Investigación y Posgrado, sobre aprobación de Contrato.

CONSIDERANDO:

Que mediante Oficio N° 650-VRIP-2019, el Vicerrectorado de Investigación y

Posgrado remite para su aprobación el Contrato N° 02-2019-FONDECYT-BM-
[Link] – “Incorporación de Investigadores” Convocatoria 2019 para la
ejecución del Proyecto denominado “Caracterización genética e inmunogénica
de influenza A en poblaciones de aves y cerdos como potencial riesgo para la
salud pública: Desarrollo de proteínas candidatas como vacunas nativas del
Perú“ suscrito entre el Fondo Nacional de Desarrollo Científico, Tecnológico y de
Innovación Tecnológica – FONDECYT y la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos;

Que cuenta con el Proveído s/n de fecha octubre de 2019, del Despacho
Rectoral; y,

Estado dentro de las atribuciones conferidas al señor Rector por la Ley

Universitaria N° 30220, el Estatuto de la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos;

SE RESUELVE:

1° Aprobar el Contrato N° [Link] - “Incorporación

de Investigadores” Convocatoria 2019 para la ejecución del Proyecto
 136

denominado “Caracterización genética e inmunogénica de influenza A en

poblaciones de aves y cerdos como potencial riesgo para la salud pública:
Desarrollo de proteínas candidatas como vacunas nativas del Perú“
suscrito entre el Fondo Nacional de Desarrollo Científico, Tecnológico y de
Innovación Tecnológica – FONDECYT y la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos; según anexo que en fojas ( ) forma parte de la presente
resolución rectoral.

2° Encargar al Vicerrectorado de Investigación y Posgrado, el cumplimiento

de la presente resolución rectoral.

Regístrese, comuníquese y archívese (fdo) Orestes Cachay Boza. Rector (fdo)

Martha Carolina Linares Barrantes, Secretaria General. Lo que transcribo a usted
para conocimiento y demás fines.
Atentamente,

XXXXXXXXXXXX
Jefe de la Secretaría Administrativa
 137

ANEXO IX: SOLICITUD DE “MUY URGENTE - PROYECTOS

EXTERNOS”
 138

ANEXO X - HOJA DE TRAMITE 3224 DGA 2017 PRE TEST

 139

ANEXO XI: RESOLUCIÓN RECTORAL DE INGRESO DE

FONDOS
140
141
 142

ANEXO XII - MODELO DE RR DE APROBACION DE CONTRATO

Lima, de octubre de 2019

Se ha expedido:
RESOLUCIÓN RECTORAL N°
Lima, de octubre de 2019

Visto el expediente, con registro de Mesa de Partes General N° -SG-19

del Vicerrectorado de Investigación y Posgrado, sobre aprobación de Contrato.

CONSIDERANDO:

Que mediante Oficio N° 671-VRIP-2019, el Vicerrectorado de Investigación y

Posgrado remite para su aprobación el Contrato N° 196-2019-FONDECYT –
“Redes de Investigación Perú-Chile 2019” para la ejecución del Proyecto
denominado “Seminario internacional en biotecnología para la salud“ suscrito
entre el Fondo Nacional de Desarrollo Científico, Tecnológico y de Innovación
Tecnológica – FONDECYT y la Universidad Nacional Mayor de San Marcos;

Que cuenta con el Proveído s/n de fecha octubre de 2019, del Despacho
Rectoral; y,

Estado dentro de las atribuciones conferidas al señor Rector por la Ley

Universitaria N° 30220, el Estatuto de la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos;

SE RESUELVE:

1° Aprobar el Contrato N° 196-2019-FONDECYT - “Redes de Investigación

Perú-Chile 2019” para la ejecución del Proyecto denominado “Seminario
internacional en biotecnología para la salud“ suscrito entre el Fondo
Nacional de Desarrollo Científico, Tecnológico y de Innovación Tecnológica
 143

– FONDECYT y la Universidad Nacional Mayor de San Marcos; según

anexo que en fojas ( ) forma parte de la presente resolución rectoral.

2° Encargar al Vicerrectorado de Investigación y Posgrado, el cumplimiento

de la presente resolución rectoral.

Regístrese, comuníquese y archívese (fdo) Orestes Cachay Boza. Rector (fdo)

Martha Carolina Linares Barrantes, Secretaria General. Lo que transcribo a usted
para conocimiento y demás fines.
Atentamente,

ALBERTO RONAL CÁCERES TAPIA

Jefe de la Secretaría Administrativa