NOMBRE

Francis A. Reynoso
Ayram Mejia

MATRICULA
17-SAEN-2-002
19-MAEN-2-008

PROFESORA
LIC. Alejandrina Nieves Castro

MATERIA
Optativa 2

Tema
Diferentes Enfoques de Estrategia

FECHA
14/07/2023
-michael porter estrategia competitiva
La Estrategia competitiva de Michael E. Porter transformó la teoría, la práctica y la
enseñanza de la estrategia empresarial en todo el mundo. Innovador por su simplicidad, como
los grandes descubrimientos, su análisis de la industria explica la complejidad de la
competitividad de la empresa como cinco fuerzas subyacentes.

Estrategia competitiva ha ocupado un vacío en el pensamiento de la gestión directiva,

dirigiendo sus enseñanzas hacia la pregunta sobre cómo las empresas logran una rentabilidad
superior, la rica y perspicaz teoría de Porter comprende una sofisticada visión de la
competencia, no superada en el último cuarto de siglo.

las 5 fuerzas de Porter y para qué sirven?

Cualquier negocio, a lo largo de su existencia, debe analizar su competitividad en el mercado,

tanto en el momento en el que se lanza como cuando se crea un nuevo proyecto o se quiere
entrar en un nuevo mercado. Este análisis y medición de la competitividad se puede realizar a
través de las llamadas 5 fuerzas de Porter.

Las 5 fuerzas de Porter, definidas por Michael Porter en su libro Estrategia competitiva, son
las siguientes:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Cuando un posible competidor entra en un mercado, antes ha debido superar una serie de
obstáculos, como la normativa aplicable, los canales de distribución, los costes, etc. En este
sentido, cuanto más fácil le resulte sobreponerse a estas posibles dificultades para entrar en el
mercado, más importante será la amenaza que representa para tu propia empresa.

2. Rivalidad entre competidores existentes

La competitividad de una empresa se reduce cuanto mayor sea el número de organizaciones

que ofrecen productos y servicios similares en el mercado. Por ejemplo, si tomamos como
referencia a Amazon, esta compañía tiene varios competidores, como Alibaba o El Corte
Inglés, pero son diferentes, de ahí gran parte de su éxito en el mercado.

3. Amenaza de productos y servicios sustitutos

Cuando en el mercado existen productos con una buena relación calidad - precio o con un
coste reducido, estos pueden sustituir a otros, por lo que la rentabilidad de un negocio se ve
afectada.

4. Poder de negociación del proveedor

Todas las empresas dependen de numerosos proveedores, pero estos últimos pueden suponer
una amenaza para la rentabilidad de las organizaciones en algunos casos:
  Si tienen el monopolio de la industria. Por ejemplo, Microsoft tiene prácticamente
un monopolio de los sistemas operativos de los ordenadores, lo que afecta a los fabri-
cantes de ordenadores.
 Si las empresas se enfrentan a un coste elevado cuando quieren cambiar de provee-
dor.
 Si los proveedores pueden entrar en el mercado como un participante más.
Para evitar estos riesgos, es posible tomar varias medidas, como aumentar el número de
proveedores, crear alianzas a largo plazo o fabricar de manera directa la materia prima.

5. Poder de negociación del cliente

La rentabilidad de la empresa también puede verse afectada si los clientes se asocian entre
ellos para obtener una mejor calidad en productos o servicios o para acordar un precio
máximo. Con el fin de evitar que esta situación afecte a un negocio, se pueden tomar algunas
medidas, como las siguientes:

 Crear una propuesta de valor que diferencie a la empresa de sus competidores.

 Aumentar la calidad de los productos o servicios.
 Incrementar el gasto en las campañas de marketing para hacer visible esta diferencia-
ción.
Cómo aplicar el modelo de las 5 fuerzas de Porter a una empresa?
Aunque cada empresa es diferente, hay una serie de pasos que se pueden seguir para implan-
tar el modelo de las 5 fuerzas de Porter:
 Definir la visión, misión y valores de la empresa. La definición de estos tres ele-
mentos es la base para crear una estrategia basada en las 5 fuerzas de Porter. Por
ejemplo, en el caso de Inditex, la misión, visión y valores son las siguientes:
 Misión: adelantarse a la moda y crear diseños nuevos, así como ofrecer pro-
ductos a un precio acorde con la calidad.
 Visión: comercialización y distribución de prendas de vestir que puedan llegar
a cualquier lugar en el que haya un nicho de clientes.
 Valores: orientación al resultado, implicación, superación, honestidad, trabajo
en equipo.
 Fijar objetivos. Es fundamental que pienses qué quieres conseguir con la aplicación
del modelo de las 5 fuerzas de Porter. Tus objetivos deben estar bien definidos, por
ejemplo: aumentar la cuota de mercado en un cierto porcentaje o en un plazo de x me-
ses. No obstante, más adelante, tendrás que comparar los objetivos que estableciste
con los resultados obtenidos para hacer modificaciones en las acciones tomadas con el
fin de alcanzar estas metas.
 Crear la estrategia. Una vez que hayas establecido tus objetivos, llega el momento
de fijar las acciones que formen parte de tu estrategia. Para ello, puedes hacer lo si-
guiente:
 Analizar el mercado: compara los precios y la calidad de los productos, así
como la tecnología que utilizan tus competidores.
  Estudiar las barreras de entrada en el mercado, ya sean legales, tecnológi-
cas o de cualquier otro tipo.
 Determinar la relación que tienes con tus proveedores de materias primas y
mano de obra y fija el coste que tendría cambiar de proveedores.
 Averigua cómo reaccionarían tus clientes ante un ajuste en el precio de tus
productos o servicios. También deberás analizar a tus clientes para ver su ten-
dencia a buscar y encontrar sustitutos a tus productos.

Principales ideas de ‘Estrategia Competitiva’ de Michael Porter

 Una estrategia competitiva sólida se basa en una sólida comprensión del entorno de la
industria.
 Las industrias dispares comparten rasgos estructurales comunes y están abiertas a la
comparación.
 La competencia reducirá los rendimientos a la suma de la tasa de rendimiento libre de
riesgo más el riesgo de pérdida de capital.
 Para lograr rendimientos superiores, las empresas deben establecer una posición sóli-
da basada en la fortaleza de la marca, el liderazgo en costos y el enfoque (como un ni-
cho de mercado).
 Cinco factores determinan su estrategia: proveedores, competidores, clientes, sustitu-
tos de su producto y grado de competencia en el mercado.
 Leer las señales del mercado es importante, al igual que saber cuándo son falsas o en-
gañosas.
 Los competidores de un oligopolio se encuentran en el dilema del prisionero.
 No todos los clientes son buenos; las empresas deben seleccionar a sus compradores
con cuidado.
 Las industrias pueden evolucionar, volverse globales, pasar por transiciones, fragmen-
tarse o declinar; una estrategia sólida debe reconocer la etapa evolutiva de su indus-
tria.
 La mayoría de las industrias se pueden «mapear» en subsecciones o grupos de compe-
tidores que compiten por motivos similares, como el costo o la calidad.

michael porter estrategia de la cadena de valor

La Cadena de Valor de Porter se trata de una herramienta de gestión que permite analizar las
actividades que aportan valor a una empresa, distribuyéndolas en actividades principales o
primarias: las dedicadas al desarrollo del producto o servicio que genera valor a la empresa, y
actividades secundarias o de soporte: que son aquellas necesarias para el correcto
funcionamiento de la empresa.

El objetivo de la Cadena de Valor es identificar cuáles son las fuentes de generación de valor
de la empresa en el proceso de producción de sus bienes o servicios. Piensa en por qué te
compran tus clientes y que te genera rentabilidad:

 ¿La calidad de tu producto?

 ¿tu servicio post venta?

 ¿el precio al que vendes?

 ¿la facilidad para encontrar tus productos?

 ¿La red de personas que utilizan tú mismo producto?

 ¿La calidad o durabilidad de los recambios de los consumibles?

Una vez ya conoces los motivos por los que generas valor, ¿sabrías identificar como generas
ese valor en tu proceso de producción? A continuación, desarrollamos cada una de las
actividades. Al final cuentas con una plantilla tipo descargable para poder realizar tu propia
cadena de valor.

-Las actividades primarias en la cadena de valor

Las actividades principales o primarias van añadiendo valor a tu producto final de forma
aditiva, comienzan con el proceso de aprovisionamiento de la empresa de todos los recursos
(productos y servicios) que necesita, avanza con las etapas de su transformación y termina
con el servicio post venta.

Cada una de las actividades debe tener una descripción y un análisis de costes, que se
sumarán para conocer el coste total del producto.

-Las actividades primarias son:

Logística interna

Incluye todas las acciones relacionadas con la gestión de stocks de la empresa, desde su
recepción hasta su incorporación al proceso productivo. Debes analizar elementos como el
control de existencias, su almacenamiento o su distribución interna. Por ejemplo, puedes
analizar modelos como el Just In Time y su idoneidad para incorporarlos a la empresa.
Producción

Desarrolla el proceso de transformación de los factores productivos (ya sea materia prima,
productos semielaborados o servicios) en el producto o servicio final de la empresa. En este
apartado puedes estudiar teorías como el Lean Six Sigma o el método Kaizen ya tratados en
Dynamic.

Logística externa

Una vez cuentas con tus productos terminados será necesario controlar el proceso de
almacenamiento y distribución de los mismos. Si realizas trabajo B2B o B2C lo más seguro
es que este proceso sea distinto y aporte distinto valor a tus clientes.

Por ejemplo, si gestionas una marca de ropa puedes vender en centros comerciales en
régimen de depósito, puedes tener una tienda propia, vender por internet… ¿Cómo gestionas
ese almacenaje y distribución de tus productos? ¿Cuánto cuesta cada tipo de logística
externa?

Marketing y ventas

Para vender tus productos deben conocerte, confiar en ti y querer comprarte. Las actividades
de marketing y ventas van encaminadas a conseguir esos clientes que generan los ingresos
para tu empresa. ¿qué canales utilizas? ¿cuánto inviertes en marketing? ¿puedes expresarlo
como porcentaje del producto vendido? ¿el equipo de ventas cuenta con comisiones asociadas
al éxito?

Servicio post venta

Una vez vendido tu producto es normal ofrecer un mantenimiento, un servicio post-venta, un

contacto con tu cliente o como mínimo una garantía. En muchos casos este elemento puede
ser el motivo diferencial por el que tus clientes te compran. Estudia elementos como la
facilidad de contacto, la disponibilidad o las reparaciones.

Las actividades de apoyo en la cadena de valor

Las actividades de apoyo o secundarias en la cadena de valor de Porter recogen desde la

gestión general de la empresa, su gestión financiera, el hecho de contar con el personal
adecuado o con las inversiones a nivel de infraestructura y tecnología necesarias. Para su
análisis puedes estudiar los costes de los siguientes cuatro apartados.

Infraestructura de la empresa
Incluye todos los elementos de administración general de la empresa, pasando por dirección,
finanzas, planificación y control, comunicación interna… se trata de un coste fijo de la
empresa necesario para su buen funcionamiento.

Dirección de Recursos Humanos

Contar con las personas adecuadas en cada puesto es función de la dirección de recursos
humanos. El proceso de búsqueda y contratación de trabajadores en cada caso, así como la
formación en la empresa y la motivación son necesarias para el éxito en todos los puestos de
la empresa. ¿Cuánto inviertes en hacerlo realidad? ¿tu equipo es capaz de encontrar esos
perfiles necesarios? ¿Cuáles son tus canales de captación y cuanto te cuestan?

Tecnología & Departamento de I+D

Para realizar una buena gestión es necesario contar con la tecnología adecuada, por ejemplo,
la labor de un comercial es muy diferente si depende de su memoria y su agenda o si cuenta
con un CRM como Salesforce. ¿con qué programas de gestión cuentas?¿cuánto inviertes en
dichos programas de gestión?

En la misma línea, los productos y servicios que vendes hoy no son los mismos que venderás
en unos años, el proceso de I+D producirá modificaciones en tus actividades primarias con el
fin de mejorar el valor que ofreces al mercado. ¿Cuentas con un equipo de I+D?¿Eres capaz
de adaptar tu oferta ante cambios en la demanda o en la competencia? ¿Cuál es tu inversión
en I+D?

Compras y aprovisionamientos

Referido a todas las actividades relacionadas con la compra y aprovisionamiento de la

empresa, incluyendo la gestión de infraestructuras y activos. Puedes analizar por un lado las
inversiones en espacios, mobiliario, hardware, software… Y continuar con los
aprovisionamientos del día a día dirigidos al proceso de producción de la empresa.

El incremento del margen como objetivo del modelo

La Cadena de Valor de Porter busca incrementar la rentabilidad de la empresa a través del

conocimiento interno de la misma, potenciando las actividades que valoran los clientes y
generan ingresos rentables, mientras que se reducen las actividades de bajo valor añadido.

Anotando en cada apartado de la cadena el coste del mismo y el análisis de su importancia en

la generación de valor para el cliente podrás profundizar en la forma de optimizar ese coste o
por el contrario en añadir actividades para incrementar aún más su valor.

-la matriz de crecimiento de mercado del bosto consulting group

La matriz BCG permite analizar qué productos son los más rentables para una compañía y
definir así la estrategia de marketing más adecuada para cumplir un objetivo.
La matriz BCG–o matriz crecimiento-participación–es una herramienta clave para el
marketing estratégico que desarrollan las empresas. Esta matriz de crecimiento sirve para
analizar qué productos son los más rentables para una compañía y determinar las mejores
estrategias de venta.

Las siglas BCG provienen del nombre de la consultora Boston Consulting Group, que
desarrolló y publicó esta matriz de negocios a principios de los años 70. Su finalidad es
evaluar el atractivo del catálogo de una compañía. Este catálogo o cartera es el conjunto de
productos o servicios que vende una empresa y su mercado, y la matriz BCG propone
analizarlo desde dos puntos de vista:

-La tasa de crecimiento del mercado.

-La tasa de participación en el mercado.

Así, la matriz BCG permite analizar la cartera de una compañía y comprobar qué productos
ofrecen un mejor negocio para la compañía y cuáles son menos rentables.

¿Cómo se hace una matriz BCG?

La matriz BCG está compuesta por dos ejes perpendiculares que definen cuatro cuadrantes.
El eje vertical muestra la tasa de crecimiento del mercado o la demanda de un producto. El
eje horizontal será la cuota de mercado de la empresa en ese sector, es decir, el resultado de
dividir las ventas de un producto concreto entre las ventas totales de ese tipo de producto en
el mercado.

Para crear este modelo, se representa en cada cuadrante un producto, ilustrado con una figura:
una estrella, una vaca, un perro y una interrogación.

¿Para qué sirve la matriz BCG?

La matriz BCG resume el ciclo de vida de un producto: al introducirlo en el mercado es un

interrogante que, si sale bien, iniciará una fase de crecimiento (estrella) hasta consolidarse
(vaca) y, en caso de no saber mantener la posición, acabará entrando en declive (perro).

Realizar el análisis que propone la matriz BCG permite definir la estrategia de marketing más
adecuada según la etapa en que se encuentre un producto o segmento de negocio y el interés
estratégico que tenga la empresa en él. Esta estrategia puede orientarse en cuatro direcciones:

 Construir: invertir para aumentar las ventas y la cuota de mercado.

 Esperar: dirigir los esfuerzos a defender la posición de mercado.
 Cosechar: minimizar los gastos para optimizar la rentabilidad de un producto.
 Eliminar: si el producto no funciona y no ofrece recorrido, lo mejor es desprenderse
de él y destinar los recursos que lo sostienen a otros que ofrezcan mejor retorno.
Conocer en profundidad las fortalezas y debilidades de cada área de una empresa, el potencial
de desarrollo de sus productos y el mercado en el que se opera son elementos fundamentales
para realizar una gestión de éxito. Más allá del departamento en el que se trabaje, hoy en día
los profesionales más completos son aquellos que muestran su capacidad de combinar
esfuerzo y talento con otras áreas de la compañía.

-compitiendo por el futuro la estrategia de hamel y Prahalad

Hamel y Prahalad defienden que la mejor ventaja competitiva de una empresa es su visión de
futuro, buscando en nuestro ADN aquello que podemos efectuar mejor que nuestros
competidores y que sea difícil de emular por ellos. La consideración del entorno cambiante
(cada vez más rápido) nos obliga a considerar que nuestros factores de éxito presentes
deberán ser adaptados e incluso cambiados con el fin de mantenernos en el mercado.

También se impone la consideración como un conjunto de recursos alineados de la entidad (y

no como un grupo de actividades independientes) con el fin de poner en juego todos nuestros
activos internos, tangibles e intangibles, y generando un liderazgo compartido por toda la
empresa.

Los líderes deben plantearse dos tareas:

La primera visualizar como será su empresa o negocio dentro de diez años

(independientemente de una gran empresa, una pequeña compañía o un profesional
autónomo) esto requiere elevarse por encima de los asuntos que nos ocupan en el corto plazo
y situarse en una localización algo más lejana.

La segunda acción consiste en determinar qué somos y nuestra capacidad de volvernos

diferentes y diferenciarnos pues el liderazgo actual no asegura el mercado del futuro.

Observación*. Ambos autores defienden que la transformación de la organización puede

efectuarse mediante la planificación de objetivos a medio y largo plazo pudiendo ser
revolucionarios pero de aplicación evolutiva. Las entidades deben definir sus propios
procesos con objetivo de llegar a tiempo al mercado para superar a su competencia.

La estrategia empresarial y el liderazgo pasan a entenderse como el modelo de llevar a la

organización a un escenario muy diferente del existente en la actualidad y donde se
encuentran las oportunidades de negocio.

La gestión de los recursos con los que la entidad cuenta, así como la consecución de aquellos
que le faltan, se convierte en el punto central a considerar por la Dirección (o direcciones) ya
que la combinación y concentración de dichos recursos generarán las competencias
esenciales necesarias de modo que la empresa pueda “prever” (y en la medida de lo posible
configurar) el futuro.

Pronosticar el futuro

Esta dinámica obliga a los líderes de las organizaciones imaginar y configurar lo que está por
llegar además de gestionar sus sistemas de trabajo y elevar su eficiencia.
Se determinan tres cuestiones* clave para la Dirección de las empresas:

Estimar el tiempo que se dedica a cuestiones externas a la organización como las

implicaciones de los nuevos adelantos tecnológicos, los cambios en nuestro sector, la
evolución y movimientos de la competencia, las evolución de la normativa y legislación, las
necesidades y gustos de nuestros clientes, etc.

La consideración de cómo el mundo puede cambiar en cinco o diez años. Este punto está
fuertemente ligado con el anterior pues la evolución de los “aspectos externos” a la
organización condicionarán (o deberían condicionar) nuestra estrategia de negocio. El
análisis de nuestros puntos fuertes y débiles se convierte en vital para evolucionar hacia el
futuro.

El tiempo invertido en contrastar la propia perspectiva del futuro con los que nos rodean de
modo que se tenga una idea compartida de lo que está por venir. El objeto es crear una visión
común y eliminar el sesgo que nuestra percepción particular impone al “futuro posible”.

Transformar la empresa

Las empresas deben ser capaces de llegar al futuro efectuando acciones más allá de la
restructuración y la reingeniería. En relación a la primera existe más de un camino para la
mejora de la productividad siendo el más transitado la reducción del tamaño, la supresión de
elementos, reducción de personal, etc. en contra de buscar las nuevas oportunidades, la
anticipación a las nuevas o modificadas necesidades de los clientes y la inversión en nuevas
competencias para sus empleados.

Por otro lado y en relación a la reingeniería en muchas ocasiones implica conlleva el ponerse
al día con el objetivo de poder competir en nuestro mercado al menos en igualdad de
condiciones de modo en que en muchas ocasiones se trata de corregir los fallos del pasado y
no en crear los mercados del futuro.

La transformación de la empresa debe impulsarse considerando el punto de vista del futuro

del negocio donde operamos considerando:

La imagen de nuestro sector en un horizonte de cinco a diez años.

Las actuaciones que debemos desarrollar para asegurarnos que el sector evoluciona de un
modo ventajoso para nuestra organización.

El conjunto de habilidades y capacidades que necesitamos desarrollar para situarnos en una

buena posición en el futuro previsto.

El modo de organizar nuestra empresa para que las oportunidades que se presenten puedan
encajar en nuestro sistema de trabajo.

Desarrollar permanentemente
Un punto a considerar es que la primera tarea de los líderes de las organizaciones es la de
reunir la “sabiduría colectiva” existente en la entidad, la preocupación por el futuro y la
búsqueda de dónde se sitúan las oportunidades no son “terreno acotado” de ningún grupo o
estamento de la empresa ya que personas y trabajadores de todos los niveles de la estructura
de la organización pueden ayudar (y deben) a definir el futuro.

El desarrollo de cualquier empresa debería efectuarse teniendo en cuenta el futuro que se

avecina siendo un proyecto sostenido y continuo por un debate y reflexión continua en la
empresa, se debe:

imaginar las cosas que podrían suceder y retroceder para identificar lo que necesitamos,

agrandar el horizonte de oportunidades considerando la empresa como un grupo de

competencias,

explorar las oportunidades que existen en torno a nuestros productos o servicios (los llamados
espacios en blanco),

ir más allá de nuestro concepto de producto o servicio comprobando su funcionalidad y

posibilidad de nuevos usos o empleos,

desafiar los supuestos precio/desempeño que puede provocar una revolución total en el
mecanismo de fijación de precios pues un fuerte descenso en un producto o servicio puede
generar un mercado en masa,

valorar el eclecticismo pues un conjunto de personas diferentes ofrece una visión de trabajo
desde múltiples perspectivas increíblemente valiosa y

llevar la contraria mediante el desafío e incluso rotura de reglas existentes.

-las disciplina estrategia de treacy y wiersema

Un modelo de negocio, y en particular la propuesta de valor principal de una compañía, está
conformado por la estrategia de creación de valor subyacente de la firma o disciplina de
valor, un término acuñado por Michael Treacy y Fred Wiersema para describir diferentes
formas en que las empresas pueden diferenciarse de los competidores.Esta sección se basa en
Treacy y Wiersema (1993). Una disciplina de valor es más que una simple declaración de
beneficios, es una declaración de enfoque estratégico y proporciona un contexto para que una
empresa establezca su visión y objetivos corporativos, se dirija a sus clientes más rentables y
centre y alinee sus actividades.

En contraste con las estrategias de segmentación de mercado más tradicionales, que agrupan
a los clientes por geografía, mezcla de productos o demografía, las disciplinas de valor
segmentan a los clientes de acuerdo con la gama completa de beneficios que son más valiosos
para ellos. Específicamente, Treacy y Wiersema identifican tres disciplinas genéricas de
valor: excelencia operativa, intimidad con el cliente y liderazgo de producto
Una estrategia de excelencia operativa se define por un enfoque incesante en brindar a los
clientes productos o servicios confiables a precios competitivos y entregados con la mínima
dificultad o inconveniente. Dell Inc., por ejemplo, es un maestro de la excelencia operativa.
Dell ha demostrado a los compradores de productos electrónicos que no tienen que sacrificar
la calidad o la tecnología de vanguardia para comprar PCs, impresoras u otros productos de
manera fácil y económica. Al vender a los clientes directamente, construir según pedido en
lugar de realizar un inventario y crear una cultura disciplinada y de muy bajo costo, Dell ha
podido socavar a sus competidores en precio y proporcionar productos y servicios de alta
calidad. Otros líderes en excelencia operativa incluyen Wal-Mart, Jet Blue, ING bank y
Federal Express.

Las empresas que buscan la excelencia operativa son implacables en la búsqueda de formas
de minimizar los costos generales, eliminar los pasos intermedios de producción, reducir los
costos de transacción y otros costos de “fricción” y optimizar los procesos comerciales a
través de los límites funcionales y organizacionales. Se enfocan en entregar sus productos o
servicios a los clientes a precios competitivos y con el mínimo inconveniente. Debido a que
construyen todo su negocio alrededor de estos objetivos, estas organizaciones no se ven ni
operan como otras empresas que persiguen otras disciplinas de valor.

Una compañía operacionalmente excelente diseña proactivamente todo su modelo de negocio

para sus segmentos de clientes específicos, prestando especial atención a la velocidad, la
eficiencia y el costo. Esto incluye reevaluar críticamente los procesos de negocio, reevaluar la
cadena de suministro completa y llegar a proveedores, distribuidores y clientes para crear un
enfoque más amplio e integrado para satisfacer las necesidades del cliente.

Alcanzar el liderazgo en el mercado a través de la excelencia operativa requiere el desarrollo

de un modelo de negocio que impregne a toda la organización. Por lo tanto, llegar a ser
operacionalmente excelente es un reto no solo para el departamento de manufactura sino para
toda la empresa. Y si bien las empresas operacionalmente excelentes están enfocadas en el
costo y la eficiencia, no son necesariamente el productor o proveedor de menor costo. La
noción de que una compañía operacionalmente excelente está obsesionada con los costos y la
reducción de costos, tiene una organización rígida de comando y control, y se enfoca en las
eficiencias internas y de la planta es una visión limitada que tergiversa seriamente la
intención y los objetivos de la excelencia operativa.

Un enfoque en la intimidad del cliente, la segunda disciplina de valor, significa segmentar y

apuntar a los mercados con precisión y luego adaptar las ofertas para que se ajusten
exactamente a las demandas de esos nichos. Las empresas que sobresalen en la intimidad del
cliente combinan el conocimiento detallado del cliente con la flexibilidad operativa para que
puedan responder rápidamente a casi cualquier necesidad, desde la personalización de un
producto hasta el cumplimiento de solicitudes especiales. Como consecuencia, estas empresas
generan una tremenda lealtad de los clientes. Nordstrom, la tienda departamental, por
ejemplo, es mejor que cualquier otra empresa en su mercado de atención al cliente y
consiguiendo al cliente precisamente el producto o información que quiere.
Mientras que las empresas que buscan la excelencia operativa se concentran en el lado
operativo de sus modelos de negocio, aquellos que buscan una estrategia de intimidad con el
cliente continuamente adaptan y dan forma a los productos y servicios para adaptarse a una
definición cada vez más fina del cliente Esto puede ser costoso, pero las empresas íntimas del
cliente están dispuestas a tomar una perspectiva a largo plazo e invertir para construir una
lealtad duradera del cliente. Por lo general, miran el valor de por vida del cliente para la
empresa, no el valor de una sola transacción. Es por eso que los empleados de estas empresas
harán casi cualquier cosa, con poca consideración por el costo inicial, para asegurarse de que
cada cliente obtenga exactamente lo que realmente quiere. Nordstrom es un buen ejemplo de
tal empresa. Hace algunos años, Home Depot era conocido por su intimidad con los clientes;
más recientemente, sin embargo, se ha desviado de este enfoque estratégico.

Las empresas íntimas del cliente entienden la diferencia entre las ganancias o pérdidas en una
sola transacción y las ganancias a lo largo de la vida de su relación con un solo cliente. La
mayoría de las empresas saben, por ejemplo, que no todos los clientes requieren el mismo
nivel de servicio o van a generar los mismos ingresos. La rentabilidad, entonces, depende en
parte de mantener un sistema que pueda identificar, de manera rápida y precisa, qué clientes
requieren qué nivel de servicio y cuántos ingresos es probable que generen. Las empresas
sofisticadas ahora utilizan rutinariamente un sistema de teléfono-computadora capaz de
reconocer a los clientes individuales por sus números de teléfono cuando llaman. Dichos
sistemas permiten niveles diferenciales de servicio para diferentes grupos de clientes. Los
clientes con cuentas grandes y transacciones frecuentes son enrutados a su propio
representante de cuentas senior; aquellos que normalmente realizan solo un pedido ocasional
son referidos a un empleado más junior o un centro de llamadas. En cualquier caso, el archivo
del cliente aparece en la pantalla del representante antes de que se conteste el teléfono.
Además, dicho sistema permite a la empresa dirigir servicios o productos específicos de valor
agregado a grupos específicos de clientes.

Hace algunos años, Kraft USA decidió fortalecer su enfoque en la intimidad del cliente y creó
la capacidad de adaptar su publicidad, merchandising y operaciones en una sola tienda, o en
varias tiendas dentro de una cadena de supermercados, a las necesidades de los clientes
particulares de esas tiendas. Para ello, tuvo que desarrollar nuevos sistemas de información y
capacidades analíticas y educar a su fuerza de ventas para crear múltiples, los llamados
programas de micromerchandising para una cadena que porta sus productos. Es decir, Kraft
primero tuvo que cambiarse a sí mismo: tenía que crear la organización, construir los
sistemas de información y educar y motivar a las personas requeridas para perseguir una
estrategia de intimidad con el cliente.

Al igual que la mayoría de las empresas que buscan la intimidad del cliente, Kraft
descentralizó sus operaciones de marketing para empoderar a las personas que realmente
tratan con el cliente. Hoy en día, los vendedores de Kraft son capacitados y recompensados
para trabajar con gerentes de tiendas individuales y gerentes regionales para crear programas
promocionales personalizados. Para ello, la compañía les brinda los datos que necesitan para
hacer recomendaciones a los gerentes de tienda y dar forma a programas promocionales
como compras de consumidores por tienda, categoría y producto y su respuesta a precios
pasados y otras promociones. En la sede corporativa, los equipos de marketing comercial de
Kraft clasifican e integran información de múltiples fuentes para abastecer a la fuerza de
ventas con un menú de programas, productos, ideas de valor agregado y herramientas de
venta. Por ejemplo, el equipo de marketing comercial clasificó a todos los compradores en
seis grupos distintos, con nombres como “compradores de margen completo”, “planificadores
y cenas fuera” y “compradores de productos básicos”.

-EL final de la competencia estrategia de jame moore ecosistema

empresarial
James Moore es lo menos parecido que existe al típico gurú de la economía. Se doctoró en
psicología del conocimiento y fue profesor de arte y fotografía en la escuela secundaria. No
poseía un título de MBA(Master en Administración de Empresas) por la Universidad de
Harvard. Moore escribió el artículo obligado en la Harvard Business Review.

Con su libro, The Death of Competition, consiguió la atención y el éxito suficientes como
para permitirle entrar a formar parte de la lista de «los mejores nuevos estrategas» de la
revista Business Week.

El principal argumento de James Moore

Moore argumenta que en la economía actual, la innovación es lo que gana. Para implementar
cualquier innovación es preciso que clientes y proveedores colaboren. Y cuanto más radical
sea la innovación, más total y profundamente involucradas deberán estar las otras partes,
especialmente los clientes.

Moore sugiere lo siguiente

Ya no puede seguir teniendo esas ideas. El tipo de competencia clásico mi producto contra tu
producto. Ignorando el contexto o entorno en el que ambas partes están operando

Moore sugiere, debe adoptar un nuevo vocabulario. Empiece por pensar en sí mismo como en
un ecosistema. Moore explica que en biología, un ecosistema es una comunidad de
organismos.

Un ecosistema empresarial está formado por clientes, intermediarios del mercado (incluidos
agentes y canales, y aquellos que venden productos y servicios complementarios)
proveedores, y naturalmente uno mismo.

Las etapas de la Evolución conjunta

Hay cuatro etapas predecibles y secuenciales por las que pasan todos los ecosistemas
empresariales. Cada etapa plantea sus propios desafíos y sus propias cuestiones predecibles.
Etapa nº 1: Preparación del terreno para un ecosistema

La primera etapa es la etapa emprendedora de la creación. Se trabaja con los clientes,

proveedores y socios empresariales para dar vida a un nuevo producto o servicio y para
demostrar que no sólo es viable sino que además supone

una mejora radical con respecto a todo lo que existe.

Etapa nº 2: Expansión de un ecosistema

En esta etapa, está intentando crear una masa crítica de negocios. Ha de trabajar junto a sus
proveedores y a otros socios para introducir su producto o servicio en un mercado más
importante. El principal desafío competitivo que deberá afrontar será el protegerse de otros
suministradores del producto o servicio. Para superarlo deberá conseguir una versión de su
producto o servicio que se convierta en la estándar del mercado.

Etapa nº 3: Autoridad en un Ecosistema establecido

Cuando se llega a esta etapa, el diseño y la estructura del ecosistema empresarial están
prácticamente determinados. El crecimiento es continuado e incluso acelerado, pero la
arquitectura del ecosistema los acuerdos explícitos y tácitos sobre cómo funcionarán las
operaciones entre las distintas partes implicadas ya se ha configurado.

Etapa nº 4: Renovarse o morir

Naturalmente, nada es eterno. Eventualmente todos los sistemas se verán amenazados.

Se producen cambios en el entorno legal y económico o en las preferencias de los

consumidores o en los hábitos de compra.

El ecosistema empresarial establecido cada vez se adapta menos a su entorno y es menos

capaz de satisfacer las necesidades de sus clientes, proveedores y otros grupos de interés.

Nuevos ecosistemas alternativos e innovaciones empiezan a ganar aceptación y fuerza.

Clientes, proveedores y otros grupos de interés poco a poco van abandonando el ecosistema
establecido en favor de otras alternativas.

-como cambiar el juego de los negocios estrategia de brandeburger y

nalebulf
El éxito a largo plazo en su empresa es el resultado de competir exitosamente en la respectiva
industria, pero también de ser un participante activo en el destino de esa industria. Es así
como se pueden crear las oportunidades de éxito futuro en la forma que se quiera, en lugar de
conformarse con la situación actual.
Para cambiar activamente el juego de los negocios, se necesita un marco estratégico dentro
del cual funcionar; la teoría de coopetencia lo provee. En resumen, no solo puede cambiar la
forma de jugar, sino que puede cambiar también el juego para obtener máximos beneficios.

Coopetencia y el Juego de los Negocios

Un negocio puede ser visto como un juego en el cual los puntos que gana y pierde son dinero.
El que acumule más puntos, gana. Las mejores oportunidades en los negocios surgen de
cambiar la naturaleza del juego, no de jugar mejor que los demás. Coopetencia provee el
marco estructural que le permitirá cambiar el juego a su favor.

La coopetencia es parte competencia y parte cooperación. Se basa en la premisa que, en el

ambiente competitivo actual, una empresa puede tener más éxito en una industria dinámica
que el que puede lograr por sí sola.

Cooperando, las distintas empresas en una industria pueden hacer crecer el mercado,
haciéndolo más valioso. Una vez logrado esto, deben entonces competir entre ellas para
lograr una mayor porción de ese mercado.

Los negocios no son como la guerra, en las cuales hay un solo ganador. El objetivo es
maximizar el retorno de la inversión, sin importar que tan bien o mal lo hagan otras
empresas; es decir, pueden y deben haber varios ganadores.

Para cambiar las reglas del juego de su industria, es necesario alterar uno o más de los cinco
elementos básicos de la misma

1) Participantes (Parts) – usted puede alterar la mezcla (mix) de competidores y

“complementadores” (aquellos que proveen productos y servicios que agregan valor a los
suyos)

2) Valores agregados (Added value) – la empresa que agrega mas valor a la red de valor
tiene el poder. Modificando el valor agregado de los distintos participantes, cambia la
estructura de poder.

3) Reglas (Rules) – al cambiar las reglas, se puede cambiar quién tiene el poder. En los
negocios, las reglas son negociables.

4) Tácticas (Tactics) – si cambia la percepción de los participantes, puede alterarse el

resultado del juego. Cambiando las tácticas se puede lograr cambiar las percepciones.

5) Alcance (Scope) – comprendiendo bien las otras industrias que afectan a la suya, puede
aprovechar las fronteras implícitas que los otros participantes han establecido para mejorar su
posición competitiva.

-Matriz de Ansof
La matriz Ansoff es una herramienta de análisis utilizada para identificar cómo se insertan los
productos en los mercados. La matriz de Ansoff es una de las varias herramientas que tiene
este proceso, el cual te ayudará a organizar los objetivos y visualizar mejor la planificación.

Si por un lado los análisis DOFA y PEST brindan datos relevantes para el desempeño de la
organización, la matriz Ansoff señala los posibles caminos que se pueden seguir para el
desarrollo de la empresa.

El Cuadro de Mando Integral (CMI)

es una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de
una compañía, sus objetivos estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista estratégico
y con una perspectiva genera
El Reloj Estratégico de Bowman permite medir la relación entre valor percibido por el cliente
y el precio pagado por el consumidor por el servicio o producto que adquiere. El gráfico
presentado por los autores del estudio es similar a un reloj.

La unidad de negocio, también conocida como unidad estratégica de negocios (UEN), se

refiere a la división de una empresa en una entidad independiente y autónoma, pero que a su
vez se mantiene relacionada directamente con la misión de la compañía principal.

-reloj estratégico de Bowman

El Reloj Estratégico de Bowman permite medir la relación entre valor percibido por el cliente
y el precio pagado por el consumidor por el servicio o producto que adquiere

Significado de los dos ejes

El gráfico presentado por los autores del estudio es similar a un reloj. En el eje vertical se
presentan los niveles alto o bajo del valor percibido, que es la satisfacción del consumidor, al
comprar o usar un determinado producto o servicio.

Por otra parte, el eje horizontal también presenta los niveles bajo y alto, pero en este caso
hacen referencia al precio percibido. Aquí se hace un inciso, puesto que no se considera el
precio percibido el que se paga en un primer momento por un producto o servicio, sino que se
incluyen los costes o gastos que se derivarán en un futuro.

Por tanto, el precio percibido es global, es decir, que si se adquiere un producto que se
considera barato, pero el mantenimiento posterior resulta caro, el precio percibido no será
solo el de la compra inicial, sino el global tras el uso del mismo.

Para los autores del estudio, Faulkner y Bowman, el valor del dinero viene representado por
el valor percibido y el precio percibido. Ambos consideran que se trata de parámetros que se
pueden medir a través de, por ejemplo, encuestas de opinión

El Reloj Estratégico de Bowman es una base sobre la que se pueden realizar distintas
combinaciones, aunque hay críticos que consideran que es manipulable por parte de la
organización. De todas formas, conocer cuál es la situación de una empresa en el mapa de
este reloj estratégico le permitirá conocer cuál es su posicionamiento en el mercado y trazar
las estrategias que le permitan llegar al punto deseado.

Estrategias del Reloj Estratégico de Bowman

Los autores del estudio marcan distintas estrategias o rutas para que las organizaciones se
posicionen en el mercado. Las más sencillas son reducir el precio sin que afecte al valor
percibido, o bien aumentar su valor percibido sin que afecte al precio. En ambos casos, tendrá
que mejorar su posición en el mercado para mantener o aumentar su rentabilidad.

Estrategia orientada a precios bajos y valor percibido bajo

En este caso, la empresa pretende competir con precios bajos, y por tanto tendrá que ser líder
en costes si quiere mantener el valor percibido por su producto o servicio.

Es posible que el público objetivo sea el que prefiera un precio bajo y un valor añadido bajo,
no importándole la calidad del producto. De ser así, la estrategia tendrá que focalizarse en esa
dirección para posicionarse en el mercado, lo que permitirá una alta rotación de los activos y
una alta rentabilidad.

Esta ruta también puede ser peligrosa, ya que, si se centra en un producto en concreto de la
organización, puede contaminar el resto de la oferta.

Estrategia híbrida

Es la que se centra en la relación calidad-precio. Se trata de reducir el precio, pero

manteniendo el valor añadido del producto, es decir, el valor percibido. En este punto, la
estrategia puede ser exitosa para la organización y le permitirá posicionarse en el mercado
siempre y cuando sea capaz de liderar los costes.

Según Bowman, esta ruta es la que permite ampliar la cuota de mercado, ya que el
consumidor se encuentra satisfecho con la compra realizada, en la que el precio percibido y el
valor percibido mantienen un equilibrio positivo.

Posibles escenarios para llevar a cabo esta estrategia en condiciones ventajosas

 Que la empresa sea capaz de vender un mayor volumen que sus com-
petidores, de manera que conseguirá una mayor rentabilidad.

 Que la empresa quiera alcanzar una cuota alta en un mercado ya esta-

blecido, y por eso utilice esta estrategia.

Diferenciación focalizada

Esta ruta se centra en dirigirse a un mercado que esté dispuesto a pagar más dinero a cambio
de conseguir un mayor valor añadido.

Aumentar el precio percibido manteniendo el valor percibido

Esta estrategia implica un alto riesgo y solo puede tener éxito, según los autores, si la
competencia hace el mismo movimiento; de lo contrario, está condenada al fracaso. Podría
ser viable tras una guerra de precios en la que se hubieran ajustado tanto los márgenes que
fuese inviable mantenerlos así.

Aumentar el precio percibido y reducir el valor percibido

Esta ruta solo podría ser viable en casos muy concretos en los que se haya practicado una
reducción de suministros.

Reducir el valor percibido manteniendo el precio

Esta estrategia también es clasificada por los autores como arriesgada, ya que en el proceso
de suprimir costes para mantener el precio podrían eliminarse los atributos del valor añadido,
algo que defraudaría considerablemente las expectativas del consumidor.

Más allá de Bowman

El Reloj Estratégico de Bowman ha sentado las bases para que otros autores amplíen las
estrategias, como es el caso de Johnson y Scholes, quienes se basan en el Reloj Estratégico de
Bowman para superar las teorías sobre las ventajas competitivas de Michael E. Porter.

Si bien Porter consideraba como ventajas competitivas de las organizaciones el liderazgo en

costes y la diferenciación, y además las consideraba incompatibles, Johnson y Scholes van
más allá. Estos dos analistas consideran que las empresas pueden posicionarse en el mercado
por ofrecer una muy buena calidad – precio. Es decir, por conseguir la mayor combinación
entre el precio percibido y el valor percibido del Reloj Estratégico de Bowman.

Medir la lealtad a través de la recomendación

Cuando las organizaciones están bien posicionadas, la recomendación puede ser una de las
bases que demuestre claramente el grado de satisfacción del consumidor. Un cliente no
recomienda un servicio a un amigo o a un familiar si no está plenamente satisfecho.

La herramienta NPS

Así las cosas, entre las herramientas del marketing que son capaces de medir la lealtad de los
consumidores destaca NPS o Net Promoter Score. Es un indicador que mide, precisamente, la
lealtad de un cliente a una marca comercial basándose en las recomendaciones.

La herramienta Net Promoter Score fue introducida en el año 2003 por Frederick Reichheld,
y se basa en una sola pregunta: ¿cuán probable es que recomiende un producto o servicio a un
familiar o amigo? Si las respuestas están entre el 9 y el 10, se considera que estos
consumidores son promotores, si está entre el 7 y el 8, se les considera pasivos, y si tiene
menos de 6 puntos, son detractores. El resultado se obtiene restando los detractores a los
promotores y estableciendo así un porcentaje.
La calidad de un producto o servicio puede medirse por el grado de satisfacción, que a su vez
se puede obtener por el grado de lealtad, que permite medir el NPS. Los valores del índice
oscilan entre -100 y 100: si se obtiene un porcentaje 0, se considera bueno, y si supera 50, ya
es un nivel de calidad excelente.

A favor y en contra del NPS

La aplicación del NPS es muy sencilla, por eso se ha generalizado entre las empresas y las
organizaciones. Cuenta con posiciones a favor y, por supuesto, también con opiniones en
contra.

Al ser un indicador sencillo, es de fácil adopción por parte de las compañías. También es
práctico a la hora de interpretarlo, lo que permite aplicarlo a distintos niveles de la empresa,
tanto a las áreas de marketing como a las de calidad o investigación de mercados, entre otras.

Las voces más críticas con el sistema consideran que el indicador es demasiado simple para
medir la calidad-precio, ya que se centra solo en la recomendación, no en los beneficios que
ofrece al consumidor. Los detractores el NPS consideran que los datos que ofrece la métrica
no son suficientes para predecir el crecimiento de una compañía, puesto que no asocian la
lealtad con la repetición de la compra o la satisfacción completa del consumidor.

Conocer el posicionamiento, la clave de una organización

En definitiva, a pesar de las opiniones a favor o en contra de los sistemas expuestos para
medir el posicionamiento de una compañía, lo que sí está claro es que es precisamente ese el
punto de partida para valorar y trazar la estrategia que debe seguirse, y también para corregir
los errores que se puedan cometer.

-la estrategia de la unidad de negocio

La unidad de negocio, también conocida como unidad estratégica de negocios (UEN), se
refiere a la división de una empresa en una entidad independiente y autónoma, pero que a su
vez se mantiene relacionada directamente con la misión de la compañía principal. En palabras
más simples, es una empresa dentro de una empresa más grande.

Otra de sus características es que tiene una misión y visión propias, además de que la
segmentación de su público objetivo está muy definida. Por igual, es muy consciente de
quiénes son sus principales competidores y lleva la administración de sus recursos
económicos de manera independiente.

Aunque una unidad de negocio en su mayoría cuenta con una planificación separada, tiene
una interrelación con las otras unidades de negocio de la empresa a la que pertenece.

En inglés se conoce como strategic business unit (SBU). La pionera de este tipo de negocio
es la compañía estadounidense General Electric que en el año de 1973 descentralizó sus
productos de esta forma. Hoy en día sus unidades de negocio son GE Capital, GE Energy, GE
Healthcare, GE Technology, GE Infrastructure y GE Home and Business Solutions.

Ventajas de establecer una unidad de negocio

1-Oportunidades de expansión

Cuando una empresa funciona de acuerdo con las unidades de negocio, le otorga a cada una
el beneficio de tener su propio público objetivo y áreas de negocio; por lo tanto, estas pueden
especializarse más para tener un crecimiento sumamente rentable. Aquí es donde entra la
matriz de Ansoff, para determinar cuál es la mejor estrategia que puedas elegir para tu
empresa.

2. Posicionamiento de productos

Es mucho más factible que los productos de una empresa logren un protagonismo en el
mercado si están organizados por unidades de negocio. ¿La razón? Porque es más complejo
que una misma área directiva posicione todos los productos al mismo tiempo que si los
productos se delegan a subdivisiones.

3. Decisiones autónomas

Al tener su propia identidad, una unidad de negocio también cuenta con sus propios objetivos
y, por lo tanto, se hace totalmente cargo de alcanzarlos. Decide acerca de su imagen,
selección de personal, publicidad, productos, estrategias de negocio, presencia digital,
administración de recursos y todo lo que tenga que ver con el día a día de la marca; aspectos
que la matriz central no puede gestionar tan rápidamente.

4. Adaptación al cambio

Sabemos que la demanda del mercado está en constante cambio, por lo que para una unidad
de negocio le es más fácil detectar hacia dónde se están dirigiendo los clientes y adaptarse a
las nuevas tendencias; esto le ayuda a asegurar su permanencia. En cambio, esta labor es más
complicada para una empresa con varios productos que no trabaja bajo este estándar.

5. Mayor organización

Para empresas especialmente grandes este modelo por unidades de negocio les brinda una
mayor organización en todos sus procesos: producción, abastecimiento con proveedores,
transporte y distribución, ventas, servicio al cliente, marketing, administración financiera,
entre otros.

Desventajas de establecer unidades de negocio

1-Larga planeación

El proceso para crear una unidad de negocio precisa de bastante tiempo de planeación para
lograr que una parte de la empresa se vuelva independiente. Se trata de crear una marca que
va a contar con todos los elementos internos y externos para desenvolverse por sí misma, que
a su vez tiene que estar conectada con la matriz.

2. Mayores inversiones

Para que una unidad de negocio disponga de los recursos humanos, materiales y tecnológicos
para su funcionamiento se requieren considerables inversiones, que deben tomarse del
presupuesto de la empresa principal. Habría que determinar si es es un proyecto viable o no
en cuestión de gastos.

3. Competencia interna

Cuando debido a una mala planeación resulta que los productos de dos líneas de negocio son
similares, están enfocados en el mismo tipo de clientes o comparten los mismos competidores
y las cadenas de distribución, lo más probable es que surja una competencia interna, que
puede no ser beneficiosa para las ganancias de la empresa.

4. Implementación compleja

Desde la planeación, el desarrollo y la implementación hasta la puesta en marcha de una

unidad de negocio, hay altas posibilidades de que surjan contratiempos para coordinar y
alcanzar los objetivos de negocio fijados. A esto le sumamos que todo debe estar verificado
por la matriz de la empresa y quizá la comunicación no es tan directa e inmediata en grandes
corporaciones, sobre todo las internacionales.