E
INFORME CCU
Jassimel Luna Antil – Javiera Núñez Zapata
Índice
Contenido
Índice............................................................................................................................................1
Introducción.................................................................................................................................2
Análisis fODA................................................................................................................................3
Análisis PORTER............................................................................................................................4
Analisis PESTA..............................................................................................................................9
Análisis interno...........................................................................................................................11
Análisis externo..........................................................................................................................12
Cadena de Valor.........................................................................................................................13
Misión........................................................................................................................................14
Visión.........................................................................................................................................15
Objetivos y Metas......................................................................................................................15
Principios y valores corporativos................................................................................................16
Cuadro de Mando Integral.........................................................................................................17
Conclusión..................................................................................................................................18
Bibliografía.................................................................................................................................19
Introducción
CCU es una de las empresas más importantes dentro de su rubro que opera en Chile y en
Argentina. Es el mayor cervecero chileno, el segundo cervecero en Argentina, el tercer mayor
productor de bebidas gaseosas en Chile, el segundo mayor productor de vinos, el mayor
embotellador de agua mineral y néctares en Chile, uno de los mayores fabricantes de pisco y
también participa en el negocio de los confites en Chile.
Toda esta amplia línea de productos es distribuida a lo largo de Chile a través de su filial
Transportes CCU. Adicionalmente cuenta con una unidad dedicada a la fabricación de botellas
y cajas plásticas, Plasco S.A.
Así nos introducimos en el mundo empresarial, conociendo la empresa desde su perspectiva
jurídica, perspectiva de la administración y el negocio desde la perspectiva del mercado. El
gran objetivo a lograr en este informe será conocer la empresa y su entorno tanto análisis
internos como externos que contempla la empresa hoy en día. recopilamos su información a
base de los estados de resultado y financieros transados en la bolsa de Santiago de Chile, así
concluyendo análisis foda, análisis PESTA, PORTER, entre otros, para así concluir lo que es el
comando integral BSC, para así analizar en profundidad lo que demande la empresa para
planificacion y analisis de mejoras continuas y estas ponerlas en marcha sobre la empresa.
Análisis fODA
el análisis puede ser entendido como el estudio de los factores internos de una empresa
fortalezas y debilidades, y los factores externos que afectan a la misma Oportunidad y
amenaza. Si aplicamos correctamente podemos ver podemos ver como una empresa puede
tomar ventaja de las oportunidades presentes en el mercado. Para la propuesta de mejora del
indicador de merma, se desarrolló un análisis FODA, con el cual se puede visualizar focos de
desarrollo y mejoramiento. Y así trabajar en los puntos internos y externos de la compañía,
bajo los factores definidos para cada uno, según la matriz del análisis realizado.
Análisis PORTER
El análisis de las cinco fuerzas nace desde la necesidad de definir la competencia de una
manera más amplia. Por esto, para definir un sector se toman cinco fuerzas competitivas,
amenaza de nuevos entrantes, poder de negociación de los compradores, poder de
negociación de los proveedores, amenaza de productos o servicios sustitutos, rivalidad entre
los competidores existentes. Al momento de observar un mercado, se puede apreciar si las
fuerzas son intensas o benignas. Al ser las fuerzas intensas significa que la rentabilidad del
mercado no es atractiva, por otro lado, si las fuerzas son benignas muchas empresas son
rentables.
Amenaza de los nuevos entrantes
Al ingresar nuevos competidores y buscar un lugar para su participación, producen presión
sobre el mercado, esto tiene como consecuencia aumento en los precios, costos y tasa
necesaria de inversión para poder competir. Por esto, la amenaza de nuevos entrantes pone
límites a la rentabilidad potencial de un mercado en particular. Ante esto las empresas ya
existentes deben actuar manteniendo precios o incrementando su inversión para de esta
manera desalentar a los que ingresan. Entonces, dependiendo de la altura de las barreras de
entrada será la amenaza que provoque el ingreso de nuevos competidores. Pero las barreras
de entrada también pueden ser una ventaja para los competidores ya establecidos, y para esto
se definen siete fuentes:
1. Economías de escala por el lado de la oferta: Esto es cuando empresas que producen
grandes cantidades, disfrutan de bajos costos por unidad, pues distribuyen los costos entre
más unidades al usar tecnología o condiciones más eficaces por parte de los proveedores. Esta
técnica de economías de escala desalienta el ingreso de nuevos competidores al obligarlos a
ingresar produciendo grandes cantidades, y por ende a mayor costo, siendo esta una
desventaja.
2. Beneficios de escala por la demanda: esto ocurre cuando un comprador aumenta su
disposición a comprar con el número de personas que están dispuestas a pagar por el mismo
producto. Este efecto también aparece cuando las personas se sienten más dispuestas a
comprar cuando pertenecen a una red. Estos beneficios suelen desalentar a quienes ingresan
al mercado debido a que deben reducir sus precios hasta poder generar una gran base de
clientes.
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor: Estos costos surgen cuando los clientes
cambian de proveedor, y deben asumir costos fijos que el producto anterior no tenía
estipulado, un ejemplo claro donde se asumen costos altísimos por el cambio de proveedor es
en la compra de un software, ya que se debe capacitar al personal para el uso de este nuevo
elemento y renovarlo significaría asumir nuevamente estos costos.
4. Requerimientos de Capital: Esto surge cuando nuevos competidores quieren ingresar y por
la necesidad de tener grandes recursos financieros no lo logran. Esta barrera financiera se
genera en ocasiones cuando la empresa debe financiar grandes sumas de dinero que serán
irrecuperables. Por esto, cuando la barrera de entrada es demasiado alta, la competencia para
introducirse a un nuevo mercado es baja, por el contrario, cuando la barrera de entrada es
baja la competencia abunda.
5. Ventajas de los actores establecidos independientemente su tamaño: Esto es debido a que
los participantes ya establecidos, tienen ventajas tanto de costos como de calidad que no
están al alcance de las empresas que intentan introducirse. Se da gracias a las ventajas
tecnológicas, accesos preferenciales a materias primas, ubicaciones geográficas más
favorables, marca ya establecida.
6. Acceso desigual a los canales de distribución: El nuevo entrante debe tener acceso a canales
de distribución, ya que mientras más llenos estén estos canales de distribución más difícil será
entrar al sector. Ya que el poder entrar al sector puede ser una barrera demasiado alta, hay
quienes crean sus propios medios de distribución para poder participar en el mercado.
7. Políticas gubernamentales restrictivas: Este tipo de políticas pueden obstaculizar el ingreso
de nuevos participantes, ya que, los gobiernos restringen o dificultan la apertura de nuevas
licencias. Al mismo tiempo, las políticas gubernamentales pueden facilitar el ingreso mediante
subsidios, financiando investigaciones, entre otros. Además, este limitante puede hacer que
los que ya pertenecen al mercado reaccionen de diversas maneras, por ejemplo, represalias
esperadas es cómo perciben los nuevos entrantes la reacción de las empresas ya establecidas.
Si estas son enérgicas y constantes en su reacción las barreras de entrada serán altas, por el
contrario, si no son lo suficientemente enérgicas y constantes se facilitará el ingreso y por ende
la barrera de entrada será más baja.
8. Ventajas en costo independiente de sus economías de escala: Existen empresas que poseen
tecnologías patentadas, por ende, su creación o uso es secreto o patentado. También hay
casos en que las empresas existentes tienen accesos favorables a materias primas o son
propietarios de una fuente de materia prima, esto da como resultado que nuevas empresas no
tengan influencia y control del desarrollo del producto a precios competitivos en el mercado.
9. Diferenciación del producto: esto sucede cuando el producto tiene un fuerte
posicionamiento debido a la lealtad entre sus clientes derivado de la publicidad del pasado,
servicios al cliente, diferencias en el producto, por ser el primero en su sector industrial.
También puede darse, cuando la empresa se diferencia por la forma en que capacita, lo cual
vuelve superior a la de la competencia.
El poder de los proveedores.
Un proveedor poderoso tiene la capacidad de cobrar precios más altos, para de esta forma
capturar valor transfiriendo costos a las empresas. Los proveedores se vuelven poderosos si
tienen las siguientes características:
1 No depende únicamente del sector para sus utilidades.
2 Las empresas a las que distribuyen, les significa asumir costos por cambiarse de proveedor.
3 Ofrece productos diferenciados.
4 No existen productos sustitutos de lo que proveen.
5 Si necesitan pertenecer a un mercado, se vuelven una amenaza al integrarse de manera
avanzada.
El poder de los compradores
En estos casos los clientes son quienes tienen el poder de negociación, y son capaces de
obtener valor obligando a que los precios bajen. Exigen mayor calidad o mejores servicios, y
generan confrontación por parte de las empresas del sector, y por esto es que se puede ver
perjudicada la rentabilidad del mercado.
Tal como el poder de negociación de los proveedores, se puede identificar si los clientes tienen
poder al tener ciertas características:
1. Pocos compradores para un producto o para un sector, o compra en grandes
cantidades en relación con el tamaño del proveedor de dicho producto. En estos casos
sucede que, al producir confrontación por parte de los proveedores, estos se ven
obligados a reducir sus costos marginales incrementando la presión sobre estos.
2. Existen productos estandarizados o poco diferenciadores. Al no tener diferenciación
entre los productos, los proveedores tienden a confrontarse para llamar la atención de
dichos clientes.
3. Clientes deben asumir bajos costos por cambios de proveedor.
4. Clientes amenazan con integrarse en el mercado. Quiere decir que los clientes
producen el producto que antes era conseguido mediante un proveedor.
Por el contrario, los compradores son sensibles al precio si:
1 El producto es parte importante de la estructura de costos del cliente.
2 Obtienen bajas utilidades de los productos, tienen poco efectivo y presionan de distintas
maneras para poder recortar sus costos de adquisición. Por el contrario, compradores que
generan altas utilidades, por lo general, son más insensibles a los precios, en los casos en
que el producto no representa gran parte de sus costos.
3 Para el comprador que prefiere calidad en sus servicios o productos, el precio le es
insensible. Por el contrario, a quienes no le interesa del todo calidad en sus servicios o
productos afecta sus costos, y los precios por parte del sector.
4 Los productos que utiliza el interesado de un mercado específico no afectan del todo los
costos por parte del comprador, debido a que en este caso el comprador se enfoca en los
precios. Por el contrario, cuando el producto del comprador entrega mayores utilidades en
relación con su costo, prefiere invertir para mejorar su calidad en vez de preocuparse por
el precio.
Amenaza de productos sustitutos
Cumplen la misma función que un producto principal mediante formas distintas. Todo
producto tiene un substituto, y no siempre es fácil percatarse. Cuando un substituto toma
fuerza
sobre un mercado, castiga la rentabilidad de este, limitando el potencial ya que coloca un tope
a
los precios. Si un producto o servicio no demuestra buen desempeño, o su marketing es débil,
o
cualquier medio que, de espacio al substituto, éste, sufrirá consecuencias de rentabilidad e
incluso crecimiento.
La amenaza de productos substitutos es alta si:
1 Ofrece un buen precio y desempeño respecto del producto que substituye.
2 El costo por cambiar de producto original a substituto es bajo.
3 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
4 Agresividad del producto sustituto.
Además, los estrategas deben tomar atención a los cambios tecnológicos o discontinuidades
competitivas. Mercados que en algún momento no parecían tener relación, podrían en algún
momento ser los más perjudiciales, un ejemplo claro es la industria del acero quien tiene como
potencial substituto al plástico, quien con sus mejoras tecnológicas aumento su resistencia,
entre otras cosas. Pero, la amenaza de substitutos también puede ser vista como una ventaja y
ofrecer un impacto positivo en la rentabilidad y crecimientos futuros.
Rivalidad entre competidores existentes.
Esta rivalidad adopta diversas formas, y entre las más familiares están las ofertas,
lanzamientos de productos nuevos, campañas publicitarias. La rivalidad limita la rentabilidad
de
un mercado, ya que se pone un límite a los precios dependiendo el tipo de competencia de
costos
que el mercado tome.
El grado de rivalidad es más potente cuando:
1. Existen varios competidores, o son de tamaño y potencia similar.
2. Poco crecimiento del mercado.
3. Barreras altas de salida. Cuando existen activos dedicados a un negocio en particular, las
empresas se ven obligadas a mantenerse en dicho mercado, aunque este les genere baja
utilidad e incluso pérdidas.
4. Rivales comprometidos, y con metas que van más allá del desempeño económico en un
sector.
5. Los rivales no comprenden sus señales mutuamente, por enfoques o metas diferentes, o
falta de conocimiento entre ellas.
La rivalidad y competencia por precios se puede dar por:
1 Productos y servicios muy parecidos, y los costos por cambio de proveedor son bajos.
2 Costos fijos altos y costos marginales bajos. Esto para robar clientes debido a la falta de
crecimiento de la demanda. Se debe aumentar en exceso la capacidad para lograr eficacia.
Esto para romper el equilibrio de oferta y demanda, pero con la consecuencia de tener
largos y constantemente excesos de capacidad.
3 El producto tiene vida útil limitada. quiere decir que el producto se descompone u queda
obsoleto.
Una forma de limitar la rentabilidad de un sector y la cual es destructiva para éste, es cuando
la rivalidad se lleva alrededor del precio. Es especialmente dañina este tipo de competencia
porque transfiere las utilidades desde un mercado directamente a sus clientes.
Posiciones de Mercado.
Está referido al lugar que ocupa un producto en un sector, la manera en que los consumidores
ven dicho producto por sus atributos, respecto de su competencia en esa categoría. Es un valor
objetivo, obtenido mediante datos reales. Así, la empresa que tenga mayores ventas ocupara
un
mejor lugar dentro del mercado. Para poder posicionarse la empresa debe seguir algunos
pasos:
1. Segmentación del mercado.
2. Evaluación del interés de cada segmento.
3. Selección de un segmento objetivo.
4. Identificación de las diversas posibilidades de posicionamiento.
5. Selección y desarrollo de un concepto de posicionamiento.
Análisis PESTA
POLÍTICOS
• Creación de ley de etiquetados: CCU se ve en la obligación de rotular sus productos y
además se restringe la venta de sus productos en establecimientos escolares. (Amenaza)
• Restricción de venta de alcohol a menores de 18 años: Dada esta medida, la empresa
se restringe a vender sus productos alcohólicos a menores de edad, lo cual implica que no
pueden llegar a todo público. (Amenaza)
• Horarios de ventas de productos alcohólicos: Afecta indirectamente debido a que se
limitan a vender una cierta cantidad de bebidas alcohólicas, pudiendo vender mucho más.
(Amenaza)
ECONÓMICOS
• Aumento en la importación de cervezas: Aumentó en un 40% en el primer semestre
del 2017 con respecto al mismo periodo del año anterior, lo que se traduce como una
amenaza en las ventas por la competitividad de CCU contra las cervezas extranjeras.
(Amenaza)
• Diversidad de marcas de Cerveza: Existen aproximadamente 370 marcas de cerveza,
siendo 190 extranjeras, pero lo que se da a destacar es que el consumo aumentó en un 60% en
la última década, lo que se estima que seguirá aumentando según el medio informativo
nacional. (Amenaza)
• Inflación estable: Durante el último año la inflación se ha mantenido entre 2 y 4%, lo
que permite que se mantenga estable la producción y la demanda de los productos de CCU.
(Oportunidad)
SOCIOCULTURALES
• Campañas en contra del consumo de alcohol: Los grupos en contra del consumo de
alcohol, que, a través de campañas masivas, fomentan el consumo moderado de esta.
(Amenaza)
• Disminución consumo de bebidas azucaradas: Se ha producido una baja en el consumo
de bebidas azucaradas en el año 2016, con respecto al año 2015. (Amenaza)
• Desempleo: Al haber una taza mayor de desempleo, disminuye el consumo, por lo
tanto, afecta la demanda a los productos de CCU. (Amenaza)
TECNOLÓGICO
• Mejoras en elementos de producción: CCU busca constantemente la implementación
de nuevas tecnologías para así mejorar la producción de sus productos. (Oportunidad)
• Medios de Difusión: Por la normalización del internet, ha cambiado la forma de operar
de todas las empresas, las principales disfunciones de publicidad, sin contar TV, es a través de
internet, siendo Youtube la principal plataforma online de publicidad. (Oportunidad)
• Desarrollo de Nuevas Energías: Gracias al desarrollo de nuevas energías limpias y
sustentables como la solar y la eólica, entre otras, sería beneficioso para que CCU esté a la
vanguardia en cuanto ha dicho tema. (Oportunidad)
AMBIENTAL
• Impacto Ecológico: CCU se preocupa de cuidado del entorno, estableciendo normas de
reciclaje y optimizando recursos de la empresa. (Oportunidad)
• Medida Impacto Medio Ambiente: La CONAMA (Comisión Nacional de Medio
Ambientes) determinó en el 2001 que todas las empresas potencialmente contaminantes
deben realizar un estudio de impacto ambiental, según el reglamento del Sistema de
Evaluación del Impacto Ambiental. (Amenaza)
• Reciclaje de plásticos: uno de estos es el “Plastic Bottle Cutter” invento francés que
permite reducir el acoplamiento de plástico y su traslado. (Oportunidad)
Análisis interno
En base a todo lo propuesto podemos concluir que CCU ha sabido gestionar de forma eficiente
sus actividades principales, pues en la mayoría de estas, al realizar la comparación, se obtiene
un impacto positivo en el ROA y ROE, que son importantes indicadores financieros, nos
muestran una baja esto se debe a externalidades a los que se vio afecta la compañía, como
variaciones del tipo de cambio y fluctuaciones en la demanda, en el periodo de pandemia. Se
destaca la capacidad de control de gastos y poder de negociación con proveedores para
disminuir costos de materia prima y la gestión de espacios y recursos de la compañía. se puede
decir que también la empresa cuenta con ventajas competitivas, estos recursos son los
encargados de generar valor, CCU tiene recursos valiosos, estos son 3 elementos, demandado
único o escaso y apropiable, estos tres factores nos permite evaluar si el recurso y a su vez es
fuente de ventaja competitiva.
CCU tiene presente las tecnologías, marcas e inversiones contabilizadas por método de la
participación como recursos potenciales, esto quiere decir que cumple con dos de las 3
categorías exigidas para convertirse en un recurso valioso. por otro lado, cuenta con dos
recursos categorizados como ineficientes y finalmente uno de ellos entra en categoría de
efectivo.
En efecto propone CCU enfrente de la incertidumbre evaluando el grado de compromiso o
flexibilidad que está dispuesta a asumir en sus inversiones y de esta forma abordar de mejor
manera los cambios del entorno.
Finalmente, el análisis nos muestra que CCU, tiene gran capacidad de absorción, posee
programas que le permiten obtener información sobre sus consumidores, para poder
reaccionar mejor a sus necesidades y al entorno cambiante. En este aspecto de innovación, se
han enfocado en la construcción de nuevas plantas, lo que en un futuro cercano puede traerles
una producción más eficiente. Es destacable haber aprovechado la oportunidad de la
producción de alcohol gel.
han sabido potenciar su capital humano a través de un programa eficiente de capacitaciones y
aportando a generar mayor empleabilidad en un contexto complejo.
En lo que es adopción, podemos observar una preocupación por el clima organizacional y el
apoyo a talentos jóvenes, lo que no solo genera un bienestar laboral, sino también el
incorporar talentos jóvenes favorecen a la innovación y un buen ambiente, mejora la
productividad.
Análisis externo
CCU es una compañía líder en el área de bebestibles, abarcando gran participación de
mercado en Chile. La compañía presenta diversos mercados por lo que siempre está
presente en los locales con su variada cartera. CCU está enfocado en el cliente,
innovando para lograr una máxima satisfacción de este, ofreciendo un mejor vivir y
una grata experiencia preocupados de mejorar diariamente la calidad de su cartera de
productos. Si bien se ha presentado un estancamiento de consumo de bebidas
azucaradas en chile, el consumo de agua embotellada donde también está presente
CCU aumentó de 18 a 38 litros per cápita en 10 años alcanzando un alza del 111%. El
modelo de negocios se basa en la variedad de marcas con la que cuenta, conformada
por 6 unidades de negocios todas y cada una de ellas autónomas, compitiendo en
diversos mercados. Por otro lado, se ha presentado un alza en el impuesto específico
de bebidas energéticas y néctares, lo que resulta poco favorable para la compañía
debido al aumento de precios para sus consumidores.
En relación con el riesgo de competencia de CCU es baja, debido a que compite
directamente con Coca Cola, que, si bien es la bebida azucarada más consumida en
Chile, no es de mayor riesgo para la compañía al igual que Néctar. Estas tres marcas
lideran la industria generando grandes barreras de entrada para posibles nuevos
competidores, lo que hace difícil la llegada de un competidor desconocido.
Por otro lado, tenemos la exposición al riesgo de incrementos en el precio del azúcar,
el cual es uno de sus principales insumos, al igual que el agua, recurso cada vez más
escaso
Finalmente se considera que CCU se mueve en una industria rentable, en la que debe
seguir innovando y manteniendo su enfoque hacia el agua mineral o saborizada, que
presentan un aumento notable en su consumo, para aumentar su rentabilidad y de
esta manera evitar la entrada de nuevos competidores y de así aumentar o mantener
su elevada participación de mercado.
Cadena de Valor
Las unidades de apoyo corporativo realizan actividades de apoyo comunes a todas las
Unidades Estratégicas de Negocios, como son recursos humanos, administración y finanzas,
desarrollo, ingeniería y legal. Asimismo, las Unidades Estratégicas de Servicio proporcionan a
las UEN servicios estratégicos especializados, como la logística y distribución de sus productos
en Chile y la fabricación de envases plásticos. De esta forma, las unidades de negocios se
encuentren orientadas únicamente en las actividades productivas y comerciales de sus
respectivos negocios, logrando un mejor desarrollo de sus marcas, aprovechando
eficientemente la operación y la reducción de costos.
Actividades Primarias.
CCU cuenta con un eficiente sistema que le permite mantener comunicación directa con sus
proveedores. Lo anterior asegura mantener niveles adecuados de inventario de materias
primas, por ende, también existe una reducción en los costos en términos de almacenamiento,
personal de bodega, administración de inventario, entre otros.
Operaciones.
La primera etapa del proceso de producción consiste en la recolección de materias primas,
siguiendo con la elaboración de productos y terminando con el embotellamiento de estos, el
cual se realiza en las plantas embotelladoras de CCU. Cabe destacar, que gracias al desarrollo e
implementación de un software que permite saber en qué momento es necesario realizar
mantención a las maquinarias la empresa ha logrado aumentar la vida útil de estas reduciendo
costos y adquiriendo mayor especialización y productividad.
Logística de Salida
Dentro de las UES, CCU cuenta con una empresa asociada al área de transportes, la cual está a
cargo de la logística y la distribución de productos como: cervezas, bebidas gaseosas, aguas
minerales, néctares, vinos y confites que comercializa la empresa. Gracias a esta integración de
las operaciones y procesos, se pueden satisfacer eficientemente los requerimientos de los
clientes.
Marketing y Ventas.
CCU se caracteriza por tener una estrategia diferenciada para cada segmento objetivo. Lo
anterior le permite mantener las relaciones con sus clientes y captar nuevos y potenciales
consumidores como consecuencia de esto, CCU está en constante desarrollo de campañas
publicitarias, además de participar como patrocinador en eventos deportivos y culturales. En
relación con el contacto con los consumidores, los productos llegan a través de
supermercados, botillerías y gracias a las concesiones y contratos con mayoristas, es por esta
razón que CCU se preocupa de mantener un alto estándar en el punto de venta, verificando
constantemente que los productos y los locales muestren lo que la empresa desea.
Actividades de Apoyo.
Las actividades de apoyo o secundarias son las que permiten apoyar la gestión de la compañía.
A continuación, se detallan las actividades de apoyo de CCU:
Adquisición. CCU adquiere sus materias primas de proveedores locales e internacionales
certificados. Por otra parte, para el envasado, CCU posee su propia fábrica de envases plásticos
y empresas asociadas proveen las botellas de vidrio y latas de aluminio.
Desarrollo. tecnológico. La compañía está constantemente implementando sistemas con
tecnología avanzada que le permitan hacer más eficientes sus procesos. Además, CCU posee
un sistema de comunicación interno que integra todas las áreas de la compañía.
Administración de Recursos Humanos. Abarca los procesos de reclutamiento y selección,
contratación, capacitación, desarrollo y compensación de todos los trabajadores de la
compañía, dando respaldo a las actividades primarias y de soporte, es decir, a toda la cadena
de valor. CCU da gran énfasis a la gestión de recursos humanos, lo que puede observarse en
los programas y actividades implementadas, permitiendo mejorar las condiciones de sus
trabajadores y el desempeño de estos.
Infraestructura Organizacional. CCU cuenta con su edificio corporativo ubicado en Vitacura,
adicionalmente cuenta con varias plantas ubicadas en puntos estratégicos del país. En
conclusión, se puede decir que gracias a esta cadena de valor la compañía ha logrado
mantener sus buenos resultados, posicionándose como líder del mercado chileno. CCU ha
realizado las acciones necesarias para lograr la eficiencia en sus procesos, como la
implementación de sistemas de comunicación directa y los softwares para monitorear la
producción, en consecuencia, ha logrado disminuirlos costos de inventario, ha generado
economías de escala y constantemente se está diversificando a mercados rentables.
Misión
“En CCU nos gusta el trabajo bien hecho, por el bien de las personas. Y nos hemos propuesto
como misión, gratificar responsablemente a nuestros consumidores, en todas sus ocasiones de
consumo, mediante marcas de alta preferencia” Además, se ha definido el propósito de la
siguiente manera:
“Nuestro Propósito se manifiesta cada vez que nos relacionamos con una persona
y esta vive una experiencia con nosotros. Nuestra labor es procurar que esta experiencia sea
siempre un aporte para un mejor vivir. Sea esta persona un consumidor, un cliente, un
proveedor o un compañero de trabajo, en la medida que contribuyamos a crear buenas y
valiosas experiencias, estaremos como empresa colaborando en generar las condiciones para
compartir juntos un mejor vivir. Entendemos que no basta con hacer bien las cosas en cada
momento, sino que es necesario que se hagan con una mirada sustentable y de largo plazo,
que tenga como norte la construcción de un mejor vivir para todos” Considerando los análisis
realizados anteriormente, nuestra propuesta de misiones:
“Nuestra misión es entregar momentos gratificantes a nuestros clientes, a través de productos
de calidad y lugares donde puedan vivir experiencias únicas, siendo una empresa preocupada
por las necesidades sociales como la cultura, el deporte y el arte. Siendo una empresa rentable
gracias a la diversidad de nuestros productos y la eficiencia de nuestros procesos”
Visión
“Seremos recordados como la empresa que potencia un mejor vivir”
CCU tiene como labor procurar que cada vez que se relacionen con una persona esta
experiencia sea siempre un aporte para un mejor vivir. sea esta persona un consumidor, un
cliente, un proveedor o un compañero de trabajo, en la medida que contribuyan a crear
buenas y valiosas experiencias estarán como empresa colaborando en generar las condiciones
para compartir un mejor vivir. para ellos no basta con hacer bien las cosas en cada momento,
sino que necesario que se hagan con una mirada sustentable y de largo plazo.
Objetivos y Metas
Crecimiento de productos existentes
Se busca crecer y rentabilizar los negocios actuales en el mercado de bebestibles, tanto en
Chile como en el extranjero, poniendo especial énfasis en la búsqueda del top of Mind por
parte de los consumidores y en la permanente innovación.
● Aumentar el consumo per cápita de cerveza en los próximos 3 años, manteniendo la
posición de mercado
● Potenciar las marcas claves en gaseosas, liderando el desarrollo en otras categorías de
bebidas no alcohólicas
● Fortalecer la posición en el mercado del vino nacional e internacionalmente en el
mediano plazo
● Promover los contratos y licencias de distribución a largo plazo en todas las categorías
de productos
Crecimiento de nuevos negocios
Se orientarán estrategias y planes de acción para abarcar nuevos mercados potenciales, que
permitan la creación de economías de escala y el fortalecimiento del negocio cervecero en
Latinoamérica.
• Replicar el modelo chileno (cadena de valor) en los demás países en que CCU está presente
• Explorar el ingreso al negocio lácteo en Chile en los próximos 5 años para así completar la
participación de CCU en todas las categorías de bebestibles
Excelencia Comercial y Operacional
Perfeccionar las herramientas disponibles con el objetivo de reforzar la cultura de mercado
que ha adoptado CCU.
● Desarrollar una visión de mejora continua en el modelo de preferencia a través de la
obtención de conocimiento profundo de los canales tradicionales
● Implementar en el corto plazo los proyectos de Comercial CCU
Sustentabilidad
● Crear un ambiente de alta satisfacción para los colaboradores, potenciando el
desarrollo de sus capacidades
● Modificar y lanzar proyectos de cuidado medioambiental antes de 2020
● Crear un marco regulatorio que permita un correcto desarrollo entre la empresa y sus
stakeholders
Principios y valores corporativos
CCU avanza y se desarrolla guiada por cuatro principios que determinan el accionar de todos
quienes trabajan en la Compañía:
Calidad: Es tarea fundamental de la empresa el velar por la calidad de sus productos,
aspirando a los más altos estándares operacionales en cada uno de sus procesos, a la
excelencia en el servicio a los clientes y desarrollando las mejores prácticas de gestión.
Innovación: La innovación en CCU se traduce en el conocimiento de las necesidades e
intereses del público con que se relaciona, buscando desarrollar novedosos procesos,
productos, empaques y negocios, que superen las expectativas de éste.
Acción Inspiradora: CCU se compromete además con lo que denomina la Acción Inspiradora,
motivando a sus consumidores a elegir libremente, de manera responsable e informada entre
las diversas opciones de calidad y productos que ofrece; apoyando el negocio de sus clientes,
potenciando sus capacidades y el trabajo mancomunado; inspirando a su gente a dar lo mejor
de sí, valorando la creatividad, la iniciativa y el entusiasmo por el cumplimiento de nuevos
desafíos; y promoviendo el desarrollo integral de sus empleados, entregándoles a ellos y a la
comunidad la capacidad de tomar decisiones informada y responsablemente.
Responsabilidad Social: Finalmente, en el plano de la Responsabilidad Social hacia la
comunidad, sus objetivos fundamentales son la promoción de un consumo responsable de sus
productos, el acercamiento de la cultura y el deporte a la gente, y su apoyo a la comunidad en
forma solidaria.
Cuadro de Mando Integral
Cuadro de mando integral adjunto en Excel para mejor visibilidad.
Conclusión
Finalmente, el análisis general de la empresa se establece que CCU se posiciona como líder en
la industria gracias a múltiples factores tales como sus fortalezas donde destaca la
diversificación de productos entrando en el ámbito de bebidas de fantasía, vinos y licores y
más fuertemente en cerveza, también se destacan las alianzas estratégicas y la capacidad de
distribución que tiene adquirida la empresa, estas fortalezas se pueden atribuir principalmente
a las actividades primarias dentro de la empresa en las que destaca en operaciones, donde es
la primera etapa del proceso y se eleva la eficiencia gracias al desarrollo e implementación de
software, la implementación de una nueva inversión, como lo fueron las camionetas para un
despacho inmediato, entre otras fortalezas establecidas tanto en las perspectivas de finanzas,
clientes, procesos, aprendizaje y desarrollo, dando un efecto positivo en las operaciones de la
compañía, teniendo un efecto más profundo aún donde permiten la reducción de costos y
aumento de productividad. Por otro lado, podemos destacar también en las actividades
primarias el marketing y las ventas, donde CCU es conocido por poseer gran fuerza y éxito al
impulsar sus productos y tener gran participación de mercado.
Y si hablamos un poco de cómo se articuló el proceso de cómo construir estas mejoras, sin
duda alguna el BALANCED SCORECARD ayudó profundamente para el desarrollo, comunicación
e implementación de la estrategia de la organización, permitiendo obtener resultados tanto
como a corto y largo plazo. Traduce la visión y misión de la organización en diferentes
objetivos, que sin duda ayuda a concretar y guiar de la manera más eficiente posible,
permitiendo tener un control de todo ello.
Finalmente, es de suma importancia que el equipo conozca las prioridades estratégicas ya que
es un factor clave para asegurar el éxito de la organización. El Balanced Scorecard permite
alinear a todo el equipo para alcanzar las metas estratégicas, permitiendo planificar y
direccionar organizacionalmente las estrategias y objetivos; con indicadores, metas e
iniciativas para llevar con éxito la formulación de implantación estratégica. Permitiendo
convertir lo abstracto en acciones concretas a través de las 4 áreas críticas de cualquier
empresa, las cuales son: Financieros, Cliente, Procesos internos, y Aprendizaje y Conocimiento
Así mismo los KPI permiten bajar la estrategia a algo más visible y controlable estableciendo
objetivos relacionados entre sí.
Bibliografía
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up
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● http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/140262/Valoraci%C3%B3n
%20Compa%C3%B1ia%20Cervecer%C3%ADas%20Unidas%20S.A..pdf?sequence=1
● https://www.ccu.cl/nuestras-marcas/#aguas
● file:///C:/Users/jmlop/Desktop/Unab%202do%20semestre%202018/Marketing
%20estrat%C3%A9gico/Informe-de-Sustentabilidad-CCU-2017_250518.pdf
● https://www.ccu.cl/wp-content/uploads/2018/04/ENE_2014-1.pdf
● http://www.bci.cl/medios/filiales/pdf/corredor_bolsa/Informe_CCU_25112005.pdf
