Tema 5.
Análisis del entorno externo
Introducción
Cualquier empresa existe en un contexto único al que se ajusta para crecer, competir y
sobrevivir, debido a esto, el proceso de gestión estratégica debe comenzar por entender ese
contexto. El contexto incluye todo lo que le depara a futuro, tanto en el entorno externo en
el que opera y en las características internas de la propia empresa; significa también la
identificación de las dimensiones económicas, políticas socioculturales, técnicas y el
alcance del contexto, así como centrarse en los problemas más importantes que se le
planteen.
En este primer tema estudiarás las consideraciones del impacto externo, el cual afecta a
todas las decisiones estratégicas. Puedes ver que las fronteras de los países no deberán
limitar nuestras mentes para ver y apreciar el mundo desde la perspectiva de los demás, ya
que la globalización se ha convertido en una cuestión de supervivencia para las empresas.
Las bases para los administradores en la articulación de la gestión estratégica serán
profundizar en el conocimiento de los competidores, mercados, precios, proveedores,
distribuidores, gobiernos, acreedores, accionistas y clientes de todo el mundo.
El entorno económico y sus variables macroeconómicas (inflación, devaluación, entorno
político y social) son los elementos más importantes que se tienen que analizar dentro del
entorno externo.
El precio y la calidad de los productos de una empresa, así como los servicios, deben ser
competitivos a nivel mundial, no solo a nivel local. Una ilustración de la perspectiva global
se presenta en este módulo para enfatizar la importancia de los factores externos en la
gestión estratégica.
¿En qué situación se encuentra México y los mercados internacionales? ¿Cuáles son las
amenazas que puedes apreciar actualmente en el mercado de nuestro país?
Explicación
5.1 La estrategia y el entorno
El análisis externo requiere una evaluación estratégica para la comprensión del entorno
empresarial externo. El análisis externo a menudo puede ser considerado en dos niveles:
Al comprender que existen cambios en la industria y en el entorno empresarial, la finalidad
general del análisis externo consiste en identificar:
Oportunidades: condiciones que pueden ayudar a la empresa a lograr la
competitividad estratégica.
Amenazas: es lo que impide o limita la búsqueda de la competitividad estratégica en
la empresa.
Considerando que dentro del entorno en el que la empresa se desenvuelve es afectada por
dos tipos de entorno (microentorno que es la industria y el macroambiente), se podría
visualizar como:
Para comprender detalladamente cada uno de estos elementos, se revisarán a continuación:
1. Análisis de la industria (microentorno):
El objetivo es ayudar a explicar y predecir, a largo plazo, la rentabilidad media de las
empresas en una industria en particular.
Un aspecto importante de este análisis es el sector en el que opera la empresa, o está
considerando operar. Considerando el modelo de cinco fuerzas de Michael Porter, revisado en
el módulo anterior, se puede tener en cuenta el siguiente proceso:
Definir los límites de la industria
En este punto hay tres cuestiones relacionadas:
La empresa, además de formar parte de una industria, también integra un macroambiente, se
revisará a continuación:
2. Macroambiente:
Para el análisis del macroambiente comúnmente se usa el modelo PEST (son las siglas para
nombrar los factores Políticos, Económicos, Sociales y factores Tecnológicos), el cual define
el alcance de lo que se requiere.
La idea del análisis PEST es que la empresa reaccione a los cambios en su entorno externo:
Los ejemplos anteriores pueden dar una idea de los elementos que se consideran para definir
este tipo de criterios, y con ello desarrollarse adecuadamente en ese macroambiente.
Factores económicos, socioculturales y demográficos
Las decisiones y acciones de los gerentes estratégicos a menudo pueden cambiar la
estructura competitiva de la industria, por lo que también pueden modificar las condiciones o
fuerzas en el entorno más amplio PEST, en el que las empresas y las industrias están
incrustadas. Los cambios en las fuerzas en el entorno pueden tener un impacto directo en
alguna o todas, lo que indica que están interrelacionadas.
Los factores económicos afectan la salud general y el bienestar de una nación o la
economía regional de una organización, así como las habilidades de las empresas y las
industrias para ganar una tasa de rendimiento adecuada.
Los factores socioculturales se refieren a la forma en que las costumbres sociales y valores
afectan a una industria, lo que genera oportunidades y amenazas. Por ejemplo, PepsiCo fue
capaz de ganar cuota de mercado a su rival, Coca-Cola, por ser la primera en introducir las
colas dietéticas a base de frutas y refrescos.
Los factores demográficos son el resultado de cambios en las características de una
población, como la edad, el género, el origen étnico, la raza, la orientación sexual y la clase
social. Son gestoras de oportunidades y amenazas, y pueden tener implicaciones importantes
para las organizaciones.
Los cambios en la distribución por edades de una población son ejemplo de una fuerza
demográfica que afecta a los directivos y organizaciones. Partiendo de ella, se podría
considerar que actualmente los países más industrializados están experimentando el
envejecimiento de sus poblaciones como consecuencia de natalidad y mortalidad, y el
envejecimiento de la generación del baby-boom.
El entorno macroeconómico es uno de los elementos principales de análisis en el proceso de
analizar una estrategia y sobre todo al momento de decidir acciones.
Valorando el impacto del cambio
Para valorar el impacto que los cambios puedan tener en el mercado dentro del contexto y los
problemas o dilemas que enfrentan las organizaciones, es importante conocer la empresa, la
industria y su entorno. Una comprensión efectiva de un contexto depende de la capacidad de
centrarse en las cuestiones correctas.
Para poder comprender esto hay dos puntos importantes:
Debe ser evidente que cada uno de los contextos es completamente diferente de los
otros.
Existen esquemas de similitud entre los diferentes contextos y dilemas o problemas
comunes para diferentes empresas.
El proceso de dirección estratégica se basa en la creencia de que las organizaciones deben
vigilar continuamente los eventos internos y externos, así como las tendencias.
La necesidad de adaptarse al cambio lleva a las organizaciones a las principales cuestiones
de dirección estratégica:
5.2 Matrices de análisis estratégico
Las matrices que se pueden utilizar en la gestión estratégica, dentro de una organización,
representan una herramienta de análisis y evaluación; es un instrumento que ayuda a formular
planes de acción, en la búsqueda del diseño de estrategias y la competitividad en el mercado.
Clasificación de las matrices estratégicas
Etapa de insumos o de acopio de datos
Matriz FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Esta matriz ayuda a formular estrategias en cuatro combinaciones: FO
(fortalezas/oportunidades), DO (debilidades /oportunidades), FA (fortalezas/amenazas), DA
(debilidades /amenazas).
Esta matriz es una representación vinculada de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, más que una técnica de evaluación.
Matriz de la posición estratégica y de evaluación de la acción
(PEYEA)
En esta matriz se pueden relacionar, en un eje de coordenadas, dos dimensiones internas: la
fortaleza financiera (FF), que está en la parte positiva del eje de ordenadas, y la ventaja
competitiva (VC), en el eje de las abscisas en el lado negativo; y dos dimensiones externas: la
estabilidad ambiental o del entorno (EA) que se encuentra en el eje de ordenadas, en la parte
negativa, y la fortaleza de la industria (FI) en el lado positivo del eje de las abscisas.
En los diferentes cuadrantes, se observan los diferentes tipos de estrategias basados en las
diferentes dimensiones. Por ejemplo, en el cuadrante de la fortaleza financiera y la ventaja
competitiva, ésta puede reflejar las estrategias conservadoras, ya que están en un círculo de
confort.
Matriz McKinsey interna-externa (IE)
Esta matriz es denominada de cartera o de posicionamiento; se colocan las diferentes
empresas dentro de nueve celdas. Se requiere más información sobre las divisiones o
empresas que la matriz del BCG.
Matriz de posición Boston Consulting Group (BCG)
Gráficamente, esta matriz muestra las diferencias que existen entre la parte relativa del
mercado y la tasa de crecimiento de la industria; permite a una organización que tiene varias
divisiones poder ver la posición que ocupa cada una de estas. Cada cuadrante tiene algunas
características que verás en seguida, comenzando con:
Dilemas o interrogantes. Estas divisiones, que se sitúan en este cuadrante, están en
un porcentaje bajo del mercado, pero apuestan en una industria de gran crecimiento.
Estas empresas requieren dinero y generan poco efectivo. A estas empresas se les
llaman así porque los directivos deben decidir si se robustece con una estrategia fuerte
o si se vende.
Estrellas. Las empresas que se encuentran en este cuadrante están en una buena
oportunidad de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Son generadoras de
beneficios, y las estrategias en este cuadrante suelen ser de desarrollo del producto y
mercado.
Vacas. Las empresas que se encuentran en este cuadrante tienen una buena parte en
el mercado con productos maduros y escaso potencial de crecimiento, la generación
de efectivo es alta; sin embargo, ya no es preciso invertir. En este momento, la
empresa debe ser vista como de “explotación del éxito”; es momento de buscar
nuevas oportunidades de negocio.
Perro, hueso o calavera. En este cuadrante, la empresa o división cuenta con una
escasa participación del mercado, está en una situación terminal. Los productos
pueden estar siendo sustituidos o están por desaparecer.
Cierre
El propósito del análisis externo consiste en comprender el entorno en el cual la
organización está operando, involucra conocer cómo está cambiando ese entorno y las
fuerzas que generan el cambio en el mismo. Este análisis se deberá realizar en dos niveles:
en el entorno industrial en el cual opera la empresa, y a partir de los factores del
macroambiente.
El análisis nunca puede ser completo porque es inevitable que haya cambios en el futuro,
sin embargo, la mayoría de las empresas encuentran útil intentar un análisis del entorno
exterior utilizando diversos instrumentos analíticos.
La elección de herramientas y modelos apropiados para este análisis depende de los
requerimientos del contexto, los datos que el administrador tenga disponibles y la etapa de
planeación en la que se encuentre.
Cada gerente o administrador deberá tomar en cuenta la información disponible del entorno
externo y complementarla con el análisis interno de la empresa con el fin de crear las
estrategias más adecuadas para el crecimiento de su organización.
Checkpoint
Asegúrate de:
Comprender los diferentes modelos para preparar las estrategias.
Conocer las herramientas empresariales de medición.
Referencias
Libros de texto y apoyo:
Hill, C., Jones, G., y Schilling, M. (2015). Administración Estratégica: Teoría y
Casos. Un enfoque Integral (11a ed.). México: Cengage Learning Editores.
ISBN eBook: 9786075220826
Hitt, M., Ireland, R., y Hoskisson, R. (2015). Administración Estratégica.
Competitividad y globalización: conceptos y casos (11a ed.). México: Cengage
Learning Editores.
ISBN eBook: 9786075195353
