El Modelo Mintzberg, construido por el profesor canadiense Henry Mintzberg en 1979, es un modelo

para describir las estructuras y organización de las empresas que pretende ser una guía para
comprender, clasificar y diseñar la estructura de una organización, como la de tu empresa.

La estructura de una organización se refiere al conjunto de formas en que se divide el trabajo en

diferentes tareas y cómo se coordina.

La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas claves:

1) La división del trabajo
2) La coordinación de estas tareas para alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean.

Según su perspectiva, cuando se procede a definir la organización de una empresa, debe realizarse
una selección de los elementos que la conformarán de tal forma que exista una armonía, una
consistencia, una coherencia entre la organización consigo misma y en relación con su entorno.

El autor señala 6 partes fundamentales de la estructura de una organización. Cada parte tiene un
papel específico en la organización y contribuye a su funcionamiento general, aunque, es importante
señalar que no necesariamente estarán presentes de la misma manera en tu empresa:

 Ápice estratégico: ocupado por al menos un administrador de tiempo, desde donde se

vigila la totalidad del sistema.

 Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya posición en la empresa se
encuentra entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico. Su papel es el de asignar las
tareas a aquellos cuyo papel es la ejecución de las mismas con el objeto de alcanzar los
objetivos definidos por sus superiores.

 Núcleo de operaciones: En la base de toda organización se encuentran formado por el grueso de la

organización, consiste en el conjunto de operarios que realizan las tareas de producción o de
provisión de servicios, por lo que sus funciones, en última instancia, son las que mantienen viva a la
organización ya que desempeñan el trabajo básico de fabricar productos y proveer servicios sus
operadores.

 Estructura técnica o tecnoestructura: formada por “analistas” su papel es el de estandarizar los

procesos de trabajo, diseñando, planteamiento y controlando de manera formal el trabajo de otros.
Estos analistas componen, fuera de la jerarquía de la línea de autoridad.
El departamento de recursos humanos, por ejemplo, forma parte de esta estructura técnica.

 Personal de apoyo administrativo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen
servicios internos y que realizan funciones para con la organización sin pertenecer a su estructura
operacional. Un ejemplo de ello puede ser el servicio de cafetería, el personal de seguridad, área de
asesoría legal, etc.

 Ideología (lo que significa una “cultura” bien sustentada o firme). La ideología abarca las
tradiciones y creencias de una organización y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e
infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura.
 Existe una pequeña cúpula estratégica conectada, por una línea intermedia sobresaliente, a un
gran núcleo de operaciones en la base.
Estas tres partes de la organización están dibujadas en una sola e ininterrumpida secuencia para
indicar que por lo común están conectadas a través de una sola cadena de autoridad formal.
La tecnoestructura y el personal de apoyo “staff”, aparecen por fuera en ambos lados para indicar
que están separados de la línea principal de autoridad, influyendo sólo indirectamente al núcleo
de operaciones.
La ideología aparece como una especie de halo que encierra todo el sistema. Estas personas,
quienes trabajan al interior de la organización, ya sea en la torna de decisiones o en el desarrollo de
sus acciones - empleados de tiempo completo o, en algunos casos, voluntarios comprometidos -
deben ser considerados como Influenciadoras que forman una especie de coalición interna
(sistema en el que las personas rivalizan entre sí para determinar la distribución del poder)

A su vez, también existe la coalición externa son aquellas personas externas que intentan ejercer
influencia en la organización, buscando afectar las decisiones y las acciones llevadas a cabo al
interior creando un campo de fuerzas alrededor de la organización (pueden incluir a los dueños, los
sindicatos y otras asociaciones de empleados, proveedores, clientes, socios, competidores y toda
clase de público, bajo la forma de gobiernos, grupos de intereses específicos, y demás

Mintzberg destaca 5 mecanismos de control que las organizaciones utilizan para coordinar su
trabajo:

Adaptación mutua: la adaptación mutua

consigue la coordinación del trabajo mediante
la simple comunicación informal. Este tipo de
mecanismo corre a cargo de quienes lo
realizan y se utiliza en las organizaciones más
sencillas.
 Supervisión directa: consigue la
coordinación al responsabilizarse a una
persona por el
trabajo de los demás dándole instrucciones y
controlando sus acciones
 Normalización: la coordinación se obtiene
en “la mesa de dibujo” antes de que se
realice el trabajo.
 Normalización de los procesos de trabajo:
esto sucede cuando el contenido del mismo
queda programado
 Normalización de los resultados: se
normalizan al especificar los mismos, como
puede
darse con las dimensiones de producto o del
rendimiento.
 Normalización de habilidades: las
habilidades y los conocimientos se normalizan
cuando ha quedado especificado el tipo de
preparación requerida para la realización
del trabajo
Adaptación mutua: la adaptación mutua
consigue la coordinación del trabajo mediante
la simple comunicación informal. Este tipo de
mecanismo corre a cargo de quienes lo
realizan y se utiliza en las organizaciones más
sencillas.
 Supervisión directa: consigue la
coordinación al responsabilizarse a una
persona por el
trabajo de los demás dándole instrucciones y
controlando sus acciones
 Normalización: la coordinación se obtiene
en “la mesa de dibujo” antes de que se
realice el trabajo.
 Normalización de los procesos de trabajo:
esto sucede cuando el contenido del mismo
queda programado
 Normalización de los resultados: se
normalizan al especificar los mismos, como
puede
darse con las dimensiones de producto o del
rendimiento.
 Normalización de habilidades: las
habilidades y los conocimientos se normalizan
cuando ha quedado especificado el tipo de
preparación requerida para la realización
del trabajo
daptación mutua: la adaptación mutua
consigue la coordinación del trabajo mediante
la simple comunicación informal. Este tipo de
mecanismo corre a cargo de quienes lo
realizan y se utiliza en las organizaciones más
sencillas.
 Supervisión directa: consigue la
coordinación al responsabilizarse a una
persona por el
trabajo de los demás dándole instrucciones y
controlando sus acciones
 Normalización: la coordinación se obtiene
en “la mesa de dibujo” antes de que se
realice el trabajo.
 Normalización de los procesos de trabajo:
esto sucede cuando el contenido del mismo
queda programado
 Normalización de los resultados: se
normalizan al especificar los mismos, como
puede
darse con las dimensiones de producto o del
rendimiento.
 Normalización de habilidades: las
habilidades y los conocimientos se normalizan
cuando ha quedado especificado el tipo de
preparación requerida para la realización
del trabajo
 La adaptación mutua logra la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación
informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse.
 Se utiliza en las organizaciones más simples y en las organizaciones más complejas, porque es el
único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difíciles.

 La supervisión directa en la que una persona es responsable dl trabajo de los demás por lo que
recibe instrucciones y sus acciones son controladas. Ej. Mariscal de campo, Administrador,
estatidarización.

 Estandarización del proceso de trabajo es la especificación - es decir, la programación - del

contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir (el trabajo de los analistas).

 Estandarización de los resultados del trabajo, especificación de sus resultados. De esa manera,
la interfase entre los trabajos está predeterminada (ej.: cuando a un gerente de división se le
pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación pueda cumplir con su meta
general de ventas).

 Estandarización de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo,
Sirve para lograr la coordinación. Aquí lo que se estandariza al trabajador, con ciertos
conocimientos y habilidades que aplique en el trabajo.

 Estandarización de las normas que guían el trabajo: significa que los trabajadores comparten
una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho (ej.: los
miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer
proselitismo, entonces todos trabajarán unidos para alcanzar ese objetivo).
Así pues, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “Configuraciones” planteadas por
Mintzberg.

Según el mismo autor, no existen organizaciones cuya estructura se corresponda completamente con
una Configuración.
Por el contrario, las organizaciones tienden a estructurarse, buscando la armonía interna y en
relación con su entorno, imitando algunas de las Configuraciones sin limitarse a seguir únicamente una
de ellas.
Dichas Configuraciones se distinguen entre ellas por el peso y las relaciones que se dan entre los
distintos elementos que forman las organizaciones (las 6 partes básicas de una organización y los 6
mecanismos básicos de coordinación) lo cual puede explicarse mediante una serie de impulsos
ejercidos en la organización. Cuando las condiciones favorecen alguno de estos impulsos, la parte
correspondiente de la organización se vuelve clave, el mecanismo de coordinación apropiado es
fundamental y la forma de descentralización que le delega poder emerge.

Mintzberg señala cinco modelos organizacionales:

Organización empresarial:
 Estructura simple: se trata de un modelo flexible e informal (vence la burocracia), idóneo si tienes
una empresa pequeña/mediana generalmente “nueva empresa”.
 Se basan en la supervisión directa del director general o gerentes ejecutivos de la cumbre
estratégica de un grupo de operadores que hacen trabajo básico.
 Ausencia de estandarización: debido a su estructura orgánica y con poco staff de analistas.
 Coordinación: manejada en su mayoría por la cúpula.
 Ej. de Estructura Simple pensando, en una tienda, aunque empresas más grandes pueden seguir
también esta Configuración.
LA ORGANIZACIÓN MÁQUINA (hija de la revolución industrial)

 Con puestos altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado.

 Requiere una gran tecnoestructura para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización,
aquellos que notablemente formalizan sus comportamientos y planean sus acciones.
 Elabora su propia administración.
 Aumenta la jerarquía de gerentes de líneas intermedias para controlar el trabajo altamente
especializado del núcleo de operaciones.

 Aunque por lo general, hasta la cúpula, donde realmente recae el poder de coordinación, la
jerarquía de las líneas intermedias es estructurado sobre una base funcional.

 Así, en el sentido vertical, la estructura tiende a ser más bien centralizada: ayuda a que los altos
directivos puedan mantener un control centralizado; del medio ambiente como el sistema de
producción de la organización máquina deben ser bastante sencillos,
 De hecho, las organizaciones máquina encajan de manera natural con la producción masiva.

LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL (configuración burocrática)

 Depende de la estandarización de las habilidades (impulso hacia la profesionalización) y no de los

procesos de trabajo o de los resultados para su coordinación. la principal estandarización ocurre
como resultado de la capacitación que se lleva a cabo fuera de la organización.

 Medio ambiente: estable les permite aplicar habilidades estandarizadas y así trabajar con un
amplio grado de autonomía y complejo descentralizados para individuos altamente capacitados-

 Al tener que depender de profesionales capacitados para desempeñar sus tareas operativas (ej.: en
los hospitales o las universidades), la organización cede gran parte de su poder, no sólo a los
profesionales, sino también a las asociaciones e instituciones que los seleccionaron y capacitaron.

 La estructura que surge es horizontal y altamente descentralizada; el poder desciende sobre

muchas decisiones, tanto operativas como estratégicas, hacia los niveles jerárquicos de los
profesionales del núcleo de operaciones.
 Debido a que los profesionales trabajan independientemente, el tamaño de las unidades
operativas puede ser grande, con pocos gerentes de primera y mucho personal de apoyo.

LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFÍCADA

 No es una organización integrada, ya que una serie de entidades independientes interactúan

mediante una estructura administrativa indefinida llamadas unidades de línea intermedia o
“divisiones” (se acerca a la forma tipo máquina) , ejerciendo un impulso dominante hacia la
fragmentación.
 Es una estructura parcial que se superimpone sobre las otras (cada división tiene su propia
estructura).
 Ocurre frecuentemente en las organizaciones más grandes y maduras que necesitan reemplazar
algunas de sus unidades funcionales por otras basandosé en el mercado
 El resultado es una forma limitada de descentralización en la cadena de mando, dado que le
otorga a cada una de las unidades funcionales un grado considerable de autonomía para que
maneje su propio negocio.

LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA
 La adhocracia es una estructura orgánica que, para la coordinación, depende de la adaptación
mutua entre sus expertos altamente capacitados y altamente especializados, lo cual estimula, por el
uso extensivo de los dispositivos de enlace (gerentes de integración, las comisiones permanentes y
sobre todo las comisiones temporales y la estructura matricial).
 Por razones de funcionamiento interno, es común que los expertos sean agrupados en unidades
funcionales, pero movilizados en equipos basados en los mercados, para el desempeño de su
trabajo.
 La estructura es selectivamente descentralizada, tanto vertical como horizontalmente: o sea que el
poder es distribuido inequitativamente en toda la estructura, de acuerdo a la experiencia y
necesidades de cada caso.
 el poder se sustenta en la experiencia,
 Los proyectos tienen lugar en la administración, para uso interno o para un cliente externo.
 Como resultado, los operadores también toman parte en los proyectos, aportando su experiencia,
por tanto, el núcleo de operaciones se mezcla con la estructura administrativa.
 Desaparecen:
 las distinciones de la estructura convencional en la organización innovador
 la distinción entre el personal de línea y staff.
 la distinción entre la cumbre estratégica y el resto de la estructura desaparece.
 LA ORGANIZACIÓN MISIONERA
 La organización es dominada por su ideología, por lo que sus miembros son estimulados a
mantenerse unidos.
 La división del trabajo es difusa, con poca especialización en los puestos, así como una reducción
de las diversas formas de diferenciación internas entre cumbre estratégica y el resto.
 Su coordinación se debe a la estandarización de las normas, el que sus miembros compartan los
mismos valores y creencias. La clave para asegurar esto es su socialización, efectuada mediante el
diseño de parámetro de adoctrinamiento. Una vez que el nuevo miembro ha sido adoctrinado
dentro de la organización se le puede otorgar un grado considerable de libertad para tomar
decisiones.
 El resultado de un adoctrinamiento efectivo constituye la manera más completa de
descentralización.
 No se requiere:
 depender de ninguna otra forma de coordinación; la organización misionera hace un uso
mínimo de la planeación y de los sistemas de control. Como resultado, cuenta con poca
tecnoestructura.
 Así pues, la organización misionera termina siendo una masa amorfa de miembros, con poca
especialización en cuanto al trabajo, diferenciación en cuanto a las partes, y división en cuanto
al estatus.
 Estas organizaciones no llegan a ser muy grandes, dependen de contactos personales establecidos
entre sus miembros - aunque algunas tienden a generar otros enclaves bajo la forma de unidades
relativamente independientes que comparten la misma ideología.

LA ORGANIZACIÓN POLÍTICA

 Carece de:
 Una parte que predomine: ningún mecanismo de coordinación sobresale y toda forma
estable de centralización o descentralización, es probable.
 Se comporta con el impulso de desunión de sus diferentes partes.
 Pueden poseer diferentes formas; temporales: reflejando transiciones difíciles en cuanto a la
estrategia o la estructura que evoquen conflictos. Permanentes: la organización enfrenta fuerzas
competitivas internas y/o externas.
  Las primeras cinco representan las que parecen ser las más comunes formas de organización, lo
cual servirá para establecer las bases para la sección sobre “el contexto” que se incluye en este
texto - denominados empresarial, maduro, diversificado, innovador y profesional.

 Las otras dos configuraciones - la misionera y la política - parecen ser menos comunes,
representadas más por las fuerzas de la cultura y los conflictos que existen en todas las
organizaciones, que por diferentes formas.

El trabajo de Mintzberg marcó un antes y un después en lo referente a la organización de las

empresas. Seguro que conoces empresas que se adecuan en mayor o menor medida a una de sus 5
Configuraciones, e incluso es posible que seas capaz de identificar organizaciones cuya estructura se
asemeje a más de una o de dos Configuraciones. El mismo autor ya apuntó esa posibilidad.

Lo importante de todo ello es tener presente que existen formas y modelos organizativos que
permiten maximizar el rendimiento de una empresa, y que de acuerdo con los objetivos perseguidos
en tu empresa, habrá estructuras más o menos adecuadas. Por este motivo, conocer bien el propósito
de tu organización y su relación con su entorno es fundamental para saber qué modelo organizativo
implementar, e incluso puede ser bueno que tu empresa huya de las estructuras jerárquicas
tradicionales.

Por consiguiente, la teoría administrativa reciente ha variado del enfoque de “una mejor forma “hacia
el enfoque de “todo depende de”, formalmente conocido como la “teoría de contingencia”.

La estructura debe reflejar la situación de la organización:

 su edad,
 tamaño,
 el tipo de sistema de producción,
 el grado de complejidad y dinamismo de su medio ambiente.

Esta lectura sostiene que el alcance del enfoque “todo depende de” es limitado, que las estructuras
son correctamente diseñadas con base en un tercer enfoque, el cual podría ser llamado “obtener
todo junto”, o “la configuración”.
Los espacios de control, tipos de formalización y descentralización, sistemas de planeación, así corno
las estructuras matrices no deben ser seleccionados de manera independiente, como un comprador
que escoge las verduras en el mercado. Por el contrario, estos y otros elementos de diseño
organizacional deben configurarse de manera lógica en grupos consistentes internamente.

Cuando la enorme cantidad de investigaciones que se han realizado sobre la estructura organizacional
se analiza a la luz de esta conclusión, desaparece mucha de la confusión original y la convergencia
acerca de varias configuraciones se hace evidente, las cuales difieren en cuanto a sus diseños
estructurales, las situaciones en las que se encuentran y aún en los períodos históricos en los que
primero se desarrollaron.

Es necesario, para comprender estas configuraciones, entender primero cada uno de los elementos
que las conforman las:
 Partes básicas de las organizaciones
 Los mecanismos por los cuales las organizaciones coordinan sus actividades
 Los parámetros que utilizan para diseñar sus estructuras y sus contingencias
 Los factores situacionales.