Propuesta de mejora de procesos en una

empresa de distribución logística en Lima

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Enciso Deza, Paula Leonor

Citation [1] P. L. Enciso Deza, “Propuesta de mejora de procesos en

una empresa de distribución logística en Lima,” Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima, Perú, 2018. doi: https://
doi.org/10.19083/tesis/625467

DOI 10.19083/tesis/625467

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora de procesos en una empresa de

distribución logística en Lima.

TESIS

Para optar el Título de :

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR :
Paula Leonor Enciso Deza (0000-0002-7295-057X)

ASESOR :
Percy Castro Rangel (0000-0001-8512-8625)

04 de enero del 2018

 DEDICATORIA
A mis padres Carmen y Rafael por ser mi ejemplo desde siempre y por su incondicional
apoyo y amor en cada una de mis etapas. A mi hijito Mateo, por ser mi principal fuente
de motivación, energía y alegría y quién a su corta edad se ha convertido en mi soporte.
A mis hermanos, por su cariño y complicididad en el día a día.

1
 RESUMEN

El presente proyecto tiene como finalidad mejorar los procesos de una empresa logística
de distribución pues la misma presenta una problemática actual basada en niveles de
servicio bajos a nivel nacional, la cual se sustenta en un diagnóstico del proceso crítico
relacionado con el problema con la finalidad de determinar las causas y consecuencias
potenciales del problema, para dicho fin se desarrolló un análisis cuantitativo y cualitativo
de muestras reales tomadas de la operación realizándose así así las causas raíz
significativas para el problema ; posterior a ello, se procedió a definir las herramientas de
ingenría apropiadas para eliminar cada causa raíz identificada anteriormente, ello fue
posible mediante una exhaustiva investigación de publicaciones científicas relacionadas
con el tema. De dicha manera, se desarrolló el ciclo de mejora continúa PHVA y
metodologías Lean como metodología de solución para el problema actual de la empresa.

Palabras clave : mejora de procesos ; ciclo de mejora ; Lean ; 5S ; Kaizen ; VSM ; ABC.

2
 ABSTRACT

The purpose of this project is to improve the processes of a logistics distribution company
because it presents a current problem based on low levels of service at the national level,
which is based on a diagnosis of the critical process related to the problem with the
purpose of determine the causes and potential consequences of the problem, for this
purpose, a quantitative and qualitative analysis of real samples taken from the operation
was carried out, thus realizing the significant root causes for the problem; After that, we
proceeded to define the appropriate engineering tools to eliminate each identified root
cause, this was possible through an exhaustive research of scientific publications related
to the subject. In this way, the continuous improvement cycle PHVA and Lean
methodologies were developed as a solution methodology for the current problem of the
company.

Key words: process improvement ; improvement cycle; Read; 5S; Kaizen; VSM; ABC.

3
Tabla de contenido

Tabla de contenido............................................................................................................ 4
Índice de figuras ............................................................................................................... 7
Índice de tablas ............................................................................................................... 11
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 14
CAPÍTULO 1. ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO...................................... 15
Estado del arte............................................................................................................. 15
Problema ..................................................................................................................... 17
Importancia ................................................................................................................. 17
Motivación .................................................................................................................. 17
Objetivo ...................................................................................................................... 17
Objetivo general...................................................................................................... 17
Objetivo específico ................................................................................................. 17
Propuesta..................................................................................................................... 18
Metodología ................................................................................................................ 18
Marco normativo ........................................................................................................ 19
Caso de éxito............................................................................................................... 19
Marco teórico .............................................................................................................. 21
Mejora continua ...................................................................................................... 21
Metodologías de mejora continúa........................................................................... 23
Herramientas de mejora de procesos ...................................................................... 24
Herramientas Lean .................................................................................................. 26
CAPÍTULO 2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ACTUAL ................ 33
Entorno y sector .......................................................................................................... 33
Descripción de la empresa .......................................................................................... 33
Cadena de valor .......................................................................................................... 34
Descripción del servicio ......................................................................................... 34
Mapa de procesos ................................................................................................... 35
El proceso de la empresa ........................................................................................ 37
Diagrama de SIPOC ............................................................................................... 38
Flujograma de procesos operativos ............................................................................ 39

4
 Inicio de servicio (5.0) ............................................................................................ 39
Proceso de Cross y despacho (7.0) ......................................................................... 41
DAP ............................................................................................................................ 44
Recepción ............................................................................................................... 44
Pre- clasificado ....................................................................................................... 45
Activación ............................................................................................................... 45
Clasificado .............................................................................................................. 46
Despacho................................................................................................................. 46
Ruteo ....................................................................................................................... 47
Despacho Lima ....................................................................................................... 48
Value Stream Mapping ............................................................................................... 50
Herramientas y maquinaria ......................................................................................... 51
Lista de herramientas .............................................................................................. 51
Lista de maquinaria................................................................................................. 51
Diagrama de espagueti................................................................................................ 51
Diagnóstico de la situación actual .............................................................................. 53
Identificación del problema ........................................................................................ 55
Reproceso en clasificado ........................................................................................ 59
Reproceso en activación ......................................................................................... 64
Rechazos de productos ........................................................................................... 70
Impacto económico..................................................................................................... 74
Análisis de las causas.................................................................................................. 76
Causa - efecto ......................................................................................................... 76
Hipótesis ..................................................................................................................... 85
CAPÍTULO 3. PROPUESTA Y APORTE .................................................................... 87
Vinculación de causa con la solución ......................................................................... 87
Diseño de la propuesta ................................................................................................ 88
Motivación del diseño............................................................................................. 88
Descripción conceptual del modelo ........................................................................ 90
Guía de implementación del Modelo...................................................................... 91
Mejora continua: Job Méthod ............................................................................... 133
Indicadores/métricas para la evaluación funcional ................................................... 135
CAPÍTULO 4. VALIDACIÓN DEL MODELO.......................................................... 137
Simulación ................................................................................................................ 137

5
 Evaluación económica .............................................................................................. 145
Flujo de caja.............................................................................................................. 148
Beneficio/costo ......................................................................................................... 149
Impactos de la solución de ingeniería....................................................................... 151
Grupos implicados ................................................................................................ 151
Impactos ambientales............................................................................................ 151
CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................. 153
Conclusiones ............................................................................................................. 153
Recomendaciones ..................................................................................................... 154
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 166

6
Índice de figuras

Figura 1 : definición de 5S.............................................................................................. 27

Figura 2:Servicio de distribución Urbano Perú .............................................................. 33
Figura 3:Organigrama de la empresa.............................................................................. 34
Figura 4:Mapa de procesos de la empresa ...................................................................... 36
Figura 5:Flujograma del proceso de programación de recolección ................................ 39
Figura 6:Flujograma de proceso de recolección ............................................................. 40
Figura 7:Flujograma de proceso de pre-clasificado........................................................ 41
Figura 8:Flujograma de proceso de activación ............................................................... 41
Figura 9:Flujograma de proceso de clasificado .............................................................. 42
Figura 10:Flujograma de proceso de despacho provincia .............................................. 42
Figura 11:Flujograma de proceso de ruteo Lima............................................................ 43
Figura 12:Flujograma de proceso de despacho Lima ..................................................... 43
Figura 13:DAP recepción ............................................................................................... 44
Figura 14:DAP pre-clasificado ....................................................................................... 45
Figura 15:DAP activación .............................................................................................. 45
Figura 16:DAP clasificado ............................................................................................. 46
Figura 17:DAP despacho ................................................................................................ 46
Figura 18:DAP ruteo....................................................................................................... 47
Figura 19:DAP despacho Lima ...................................................................................... 48
Figura 20:% tiempos que agregan valor por proceso ..................................................... 49
Figura 21:VSM actual..................................................................................................... 50
Figura 22:Diagrama de espagueti ................................................................................... 52
Figura 23:Nivel de servicio año 2017 provincia............................................................. 54
Figura 24:nivel de servicio año 2017 lima ..................................................................... 54
Figura 25:Brainstorming problemas operativos ............................................................. 55
Figura 26:Hoja de verificación Brainstorming ............................................................... 56
Figura 27:Pareto de verificación de Brainstorming ........................................................ 56
Figura 28:horarios de despacho hacia provincia y zona de ruteo lima ........................... 57
Figura 29:hoja de verificación de problemas operativos ................................................ 57
Figura 30:Frecuencia en reproceso de clasificado .......................................................... 60

7
Figura 31:Frecuencia de modo de fallas de clasificado .................................................. 62
Figura 32:% de modo de falla por Auxiliar .................................................................... 62
Figura 33:impacto en el NS- reproceso de clasificado ................................................... 64
Figura 34:frecuencia de modo de fallas .......................................................................... 66
Figura 35:frecuencia de modo de falla por Activador .................................................... 67
Figura 36::% diario de guías no aptas para despacho ..................................................... 67
Figura 37:AMFE reproceso de activación ...................................................................... 68
Figura 38:impacto en el nivel de servicio ....................................................................... 69
Figura 39:Histórico de rechazos mensuales en lima....................................................... 70
Figura 40:Histórico de rechazos mensuales en provincia ............................................... 71
Figura 41:Registro diario de rechazos lima .................................................................... 72
Figura 42:Registro diario de rechazos provincia ............................................................ 72
Figura 43:Tipo de rechazos Perú .................................................................................... 73
Figura 44:Tipo de producto en mal estado ..................................................................... 74
Figura 45:Análisis Ishikawa reproceso clasificado ........................................................ 77
Figura 46:pareto de ishikawa de reproceso de clasificado ............................................. 78
Figura 47:Ishikawa de reproceso de activación .............................................................. 80
Figura 48:Pareto de causa reproceso activación ............................................................. 81
Figura 49:Análisis Ishikawa de producto rechazado ..................................................... 83
Figura 50:Pareto de causa productos rechazados en mal estado .................................... 85
Figura 51:Modelo para implementación......................................................................... 90
Figura 52:Adaptación del modelo .................................................................................. 90
Figura 53:Matriz de relación .......................................................................................... 92
Figura 54:Secuencia de actividades para el paso 2 ......................................................... 92
Figura 55:tiempo de ciclo por proceso ........................................................................... 93
Figura 56:Tiempo takt Lima ........................................................................................... 94
Figura 57:Tiempo takt Provincia .................................................................................... 95
Figura 58:VSM situación actual ..................................................................................... 96
Figura 59:tiempo muerto por proceso............................................................................. 97
Figura 60:mejora de tiempo de ciclos VSM ................................................................... 99
Figura 61:mejora en la calidad del proceso VSM ........................................................ 100
Figura 62:vincular procesos VSM ................................................................................ 100
Figura 63:implementar FIFO VSM .............................................................................. 101
Figura 64:reemplazar cola de supermercado ................................................................ 101

8
Figura 65:VSM estado futuro ....................................................................................... 102
Figura 66:DAP propuesto recepción ............................................................................ 103
Figura 67:DAP propuesto activación............................................................................ 103
Figura 68:DAP propuesto clasificado........................................................................... 104
Figura 69:DAP propuesto despacho provincia ............................................................. 104
Figura 70:DAP propuesto ruteo lima............................................................................ 105
Figura 71:DAP propuesto despacho lima ..................................................................... 106
Figura 72:tiempo de ciclo mejorado vs tikt time en lima ............................................. 107
Figura 73:tiempo de ciclo mejorado vs takt time provincia ......................................... 107
Figura 74: diagrama Spagueti propuesto ...................................................................... 108
Figura 75:algoritmo para diseñar flujo en U................................................................. 110
Figura 76:dimensiones actuales .................................................................................... 112
Figura 77:diseño con estructura ABC........................................................................... 115
Figura 78:Caja de heijunka ........................................................................................... 116
Figura 79:tarjeta kanban ............................................................................................... 117
Figura 80:algoritmo de administración de tarjetas kanban ........................................... 117
Figura 81:Ponderación de factores ergonómicos que afectan al Auxiliar .................... 119
Figura 82:Herramienta visual 5S .................................................................................. 120
Figura 83:Herramienta visual 5S1 ................................................................................ 121
Figura 84:Herramienta visual 5S2 ................................................................................ 121
Figura 85:esquema de la 1ra S ...................................................................................... 122
Figura 86:Revisión de espacios 1S ............................................................................... 123
Figura 87:tarjeta roja..................................................................................................... 124
Figura 88:esquema de la 2da S ..................................................................................... 125
Figura 89:formato organizar 2S .................................................................................... 126
Figura 90:formato Checklist 4S .................................................................................... 129
Figura 91:buenas prácticas ........................................................................................... 130
Figura 92:Distribución de instructivos y método de trabajo ........................................ 131
Figura 93:Modelo de Job instrucción ........................................................................... 131
Figura 94:JI proceso activación ................................................................................... 132
Figura 95:JI proceso clasificado y despacho ................................................................ 132
Figura 96:JI proceso ruteo lima .................................................................................... 133
Figura 97:Modelo de Job método ................................................................................. 133
Figura 98:JM 5 porque.................................................................................................. 134

9
Figura 99:JM acciones prioritarias ............................................................................... 134
Figura 100:JM panel mejora continua .......................................................................... 135
Figura 101:representación gráfica del sistema ............................................................. 138
Figura 102:distribución del proceso de recepción ........................................................ 139
Figura 103:distribución proceso de activación ............................................................. 140
Figura 104:distribución proceso clasificado ................................................................. 140
Figura 105:distribución proceso despacho ................................................................... 141
Figura 106:distribución proceso ruteo lima .................................................................. 141
Figura 107:distribución proceso despacho lima ........................................................... 142
Figura 108:Modelo de arena rockwell .......................................................................... 143
Figura 109:matriz de leopold ........................................................................................ 152
Figura 110:toma de tiempo de proceso de recepción ................................................... 155
Figura 111: toma de tiempo de proceso de activacion ................................................. 157
Figura 112:toma de tiempo de proceso de clasificación............................................... 158
Figura 113:toma de tiempo de proceso de despacho .................................................... 158
Figura 114:toma de tiempo de proceso ruteo lima ....................................................... 159
Figura 115:hoja de verificación de hora de despacho hacia provincia y zona de ruteo lima
.............................................................................................................................. 160
Figura 116:hoja de verificación problemas operativos................................................. 161
Figura 117:Hoja de verificación: reprocesos clasificado .............................................. 161
Figura 118:Hoja de verificación de modo de falla de frecuencia de clasificado .......... 162
Figura 119:Hoja de verificación de modo de falla de frecuencia de despacho ............ 162
Figura 120:hoja de verificación de rechazos lima ........................................................ 164
Figura 121:hoja de verificación de rechazos provincia ................................................ 164
Figura 122:hoja de verificación de recolecciones ........................................................ 164
Figura 123:hoja de verificacion del proceso de clasificado .......................................... 165
Figura 124: hoja de verificación del reproceso de activacion ...................................... 165

10
Índice de tablas

Tabla 1: Checkpoints de trazabilidad por proceso.......................................................... 38

Tabla 2: SIPOC ............................................................................................................... 38
Tabla 3: Resumen DAP .................................................................................................. 49
Tabla 4: Consolidado de valor DAP ............................................................................... 49
Tabla 5: Herramientas..................................................................................................... 51
Tabla 6: maquinaria ........................................................................................................ 51
Tabla 7: frecuencias de actividades y desplazamientos.................................................. 53
Tabla 8: Porcentajes de incumplimientos ....................................................................... 55
Tabla 9: horarios reales de despacho .............................................................................. 57
Tabla 10: AMEF demora despacho lima y provincia ..................................................... 58
Tabla 11:Análisis 5W+H clasificado IATA ................................................................... 59
Tabla 12: Frecuencia en reproceso de clasificado .......................................................... 59
Tabla 13: AMEF- reproceso de clasificado .................................................................... 61
Tabla 14: tipos de modo de falla para el reproceso de clasificado IATA....................... 62
Tabla 15: tiempo de reproceso en clasificado ................................................................. 63
Tabla 16: Impacto en el nivel de servicio ....................................................................... 63
Tabla 17: Análisis 5W+H para reproceso en activación ................................................ 64
Tabla 18: tipos de modo de falla para el reproceso de activación .................................. 65
Tabla 19: frecuencia de modo de fallas de activación .................................................... 65
Tabla 20.frecuencia de modo de falla por Activador ..................................................... 66
Tabla 21:% diario de guías no aptas para despacho ....................................................... 67
Tabla 22: frecuencia de impacto en el nivel de servicio................................................. 69
Tabla 23: Análisis 5W+H. .............................................................................................. 70
Tabla 24: Rechazos diarios lima ..................................................................................... 71
Tabla 25: Rechazos diarios provincia ............................................................................. 72
Tabla 26: Tipo de rechazos Perú .................................................................................... 73
Tabla 27: costo anual de productos rechazados.............................................................. 74
Tabla 28: costo de horas extra para despacho ................................................................ 74
Tabla 29: costo de penalidad por producto rechazado y entrega tardía .......................... 75
Tabla 30: costo de servicio perdido ................................................................................ 75

11
Tabla 31: frecuencia de impacto en el nivel de servicio ................................................. 75
Tabla 32:Análisis 5Why reproceso en clasificado.......................................................... 76
Tabla 33: Pareto de causa productos reclasificados ....................................................... 78
Tabla 34: Análisis 5Why reproceso en activación ......................................................... 79
Tabla 35: Pareto de causa de reproceso de activación.................................................... 81
Tabla 36: Análisis 5Why productos rechazados............................................................. 82
Tabla 37: Cuantificación de causa raíz rechazados por mal estado ................................ 84
Tabla 38: Vinculación causa y herramienta.................................................................... 87
Tabla 39: resumen de modelo ......................................................................................... 89
Tabla 40: PDF del proyecto ............................................................................................ 91
Tabla 41: Análisis de stakeholder ................................................................................... 92
Tabla 42: tiempos de ciclo por proceso .......................................................................... 93
Tabla 43: tiempo takt ...................................................................................................... 94
Tabla 44: desperdicios .................................................................................................... 97
Tabla 45:Programa de capacitaciones ............................................................................ 98
Tabla 46: asignación de personal por proceso .............................................................. 109
Tabla 47: variables para ABC ....................................................................................... 111
Tabla 48: parámetros para ABC ................................................................................... 111
Tabla 49: relación de variables y parámetros ............................................................... 112
Tabla 50:Análisis ABC ................................................................................................. 112
Tabla 51: Horarios de despacho vs volumen ................................................................ 114
Tabla 52: ABC criterio ................................................................................................. 114
Tabla 53: Pallets por volumen ...................................................................................... 114
Tabla 54: Análisis heiunka ........................................................................................... 116
Tabla 55: Descripción del Auxiliar de Activación ....................................................... 118
Tabla 56:Tabla de posturas OWAS con respecto a la posición de inicio y fin ............ 118
Tabla 57: organización del proyecto 5S ....................................................................... 119
Tabla 58: calendario de actividades 5S ........................................................................ 120
Tabla 59: el proceso de las 5S en acción ...................................................................... 121
Tabla 60: llenado de formato 1S................................................................................... 122
Tabla 61: categorías de criterio de selección ................................................................ 123
Tabla 62: campos tarjeta roja 1S .................................................................................. 124
Tabla 63:" campos de formato organizar 2S" ............................................................... 126
Tabla 64: esquema de la 3ra S ...................................................................................... 127

12
Tabla 65: esquema de la 4ta S ...................................................................................... 128
Tabla 66. Indicador de nivel de servicio....................................................................... 135
Tabla 67: indicador de costo ......................................................................................... 136
Tabla 68: recursos actuales y propuestos...................................................................... 137
Tabla 69: entidades y atributos del sistema .................................................................. 138
Tabla 70: variables del sistema ..................................................................................... 139
Tabla 71: resumen de distribución estadística de variables .......................................... 142
Tabla 72: descripción de componentes del sistema ...................................................... 143
Tabla 73. Resultados TELL .......................................................................................... 143
Tabla 74. Datos output actual y propuesto ................................................................... 144
Tabla 75: indicadores actuales y propuestos ................................................................ 145
Tabla 76: tabla de costos para la implementación ........................................................ 145
Tabla 77: flujo de caja .................................................................................................. 149
Tabla 78: Análisis beneficio costo................................................................................ 149
Tabla 79: análisis de stakeholder .................................................................................. 151

13
INTRODUCCIÓN

La presente tesis es desarrollada en base a la problemática actual del sector de distribuc ió n

logística de una empresa local con sede principal en Lima, mediante la aplicación de
herramientas lean reunidas en un modelo de mejora continua pretende disminuir los
rechazos y reprocesos de la operación con la finalidad de incrementar el nivel de servicio
que se oferta al cliente y se encuentra por debajo de la meta, cconvirtiéndose en el
problema mas representativo de la empresa.

14
 CAPÍTULO 1. ESTADO DEL ARTE Y MARCO
TEÓRICO

Estado del arte

De acuerdo con una publicación1 del portal web de Logycom México, se define como
operador 3PL a una empresa que provee funciones logísticas que permiten optimizar parte
de la gestión de la cadena de suministro del fabricante, pues dispone de una flota de
vehículos y de almacenes. El transporte es la actividad logística que suele ser
subcontratada con mayor frecuencia, también llamada distribución externa. En segundo
lugar, se encuentra la subcontratación del almacenamiento, la cadena de suministro, la
gestión de empleados, la atención al cliente, entre otras.
El Departamento de Infraestructura y Medio Ambiente del Banco Interamericano de
Desarrollo2 , define a la distribución urbana de mercancías como el último eslabón de
servicio en la cadena de transporte donde se engloban todos los movimientos relacionados
con la actividad comercial y el suministro y distribución de bienes en las ciudades,
incluido servicios como entregas, recogidas, transferencias, carga y descarga, ubicación,
almacenamiento y retorno, excluyéndose del Core del negocio el transporte de mudanzas
y obras, por darse esporádicamente y gozar de licencias especiales, así como la
recolección de residuos sólidos y el transporte de dinero. El operador logístico brinda
servicio de distribución y/o almacenaje, no todas las empresas requieren de un servicio
de logística integral, pero para cada una de ellas hay un nicho; cuando se encarga de la
distribución, hacer llegar el producto terminado al consumidor final en condiciones
óptimas, asegurando la eficiencia y menor coste, siendo éstos los criterios más destacados
y valorados. Así, se dice que un buen operador es aquel que está en la capacidad de diseñar
un modelo logístico que garantice rentabilidad al negocio y valor agregado al cliente final.
Francisco Abarza, encargado de diseño y marketing de Beetrack, afirma en una
publicación3 que la externalización de los servicios de transporte es una excelente opción
para empresas que buscan optimizar sus esfuerzos en la distribución de sus productos y
servicios, dado que no es el Core de su negocio. Asimismo, señala que todo operador

1 ¿Qué es 3PL? – febrero 2018

2 Distribución Urbana de mercancías: estrategias con centros logísticos – febrero 2013
3 La lealtad y satisfacción del cliente comienza con el compromiso de los empleos – mayo 2016

15
logístico debe apostar por la transparencia y visibilidad de sus operaciones diarias,
mediante un software de trazabilidad y control de entregas.
En una publicación4 de Beetrack se cita lo dicho por el Banco Mundial con respecto al
crecimiento acelerado del mercado peruano entre los años 2011 y 2015 de casi un 5,2%,
transformado así el panorama de la logística y distribución en el país, debido a la
penetración del sector retail y del comercio online, generando nuevos canales de venta y
mejorando, por ende, la demanda del consumo.
Entre los años 2016 y 2017 se registró un crecimiento de más de 144% en el Perú, de
acuerdo con datos5 brindados por la Cámara Peruana de Comercio Electrónico (Capece),
debido a que existe mayor número de empresas que migran al mercado online, como es
el caso de turismo, entretenimiento, tecnología y servicios.
Javier Ramos, Gerente de Logística del Grupo Euleen, afirma 6 que existen en el Perú
alrededor de 800 empresas dedicadas al servicio de almacenamiento y/o distribución. De
las cuales, la gran mayoría viene operando en el mercado sin ningún tipo de regulación y
procesos de calidad, debido a que la mejora de éstos ha sido relegada a segundo plano en
las empresas por no considerarse parte de la toma de decisiones para el crecimiento.
A la vez, según la Cámara Nacional de Comercio, señala que el Índice de Desarrollo
Logístico (IDL) 2012 en Perú denota un sistema de transporte y de logística que no
satisface las necesidades del sector productivo, por la escasa oferta de servicios de valor
agregado y esquemas de operación que derivan en un elevado costo de los servicios 7
Por otro lado, la ex ministra de producción, Gladys Treveño indica lo siguiente:

“En el Perú los costos logísticos representan un promedio de 34% del valor real
del producto, a diferencia de otros países de América Latina, que se sitúan en un
promedio de 24%.” (Perú21, 2012:01)

Además, Perú Retail 8 calcula que las ratios de devolución de productos devueltos respecto
a productos expedidos varían según la tipología del producto, pero en muchas ocasiones
se encuentra entre 10% y 30%.

4 Desafíos en la logística de distribución y la cadena de suministros en Perú – mayo 2016

5 Comercio electrónico repuntó en Perú 144% en los últimos dos años – agosto 2016
6 Outsorcing logístico – mayo 2017
7 Cámara de Comercio de Lima – 2016
8 Costos logísticos representan el 10% del PBI peruano – junio 2014

16
Problema
Se ha identificado como problema principal de la empresa Urbano Perú SA el actual nivel
de servicio que se encuentra en 75% el cual se encuentran muy por debajo de la meta
90%, ya que se registran entregas fuera del tiempo ofrecido al cliente en la matriz de
tránsito y por entregar productos en mal estado generando así rechazo del cliente.

Importancia
La importancia del problema para la empresa es alta, pues actualmente ocasiona que el
cliente penalice por incumplimiento del nivel servicio al registrarse malas entregas en
términos de tiempo y estado del producto, lo que se refleja en la facturación anual pues
la empresa tiene que asumir costos de productos rechazados y de incumplimientos,
asimismo, se pierden servicios por desgaste de la imagen ante el cliente.

Motivación
La empresa tiene como motivación principal el incremento de la facturación y
rentabilidad del negocio pues cada vez el mercado crece y con él la necesidad de realizar
entregas en menor tiempo (el indicador será medido en minutos) y en buenas condiciones
físicas, soportados en la trazabilidad obtenida a través de la tecnología, proyectadas para
el año 2025, según un estudio 9realizado por DHL.

Objetivo

Objetivo general
Analizar los procesos actuales del almacén para identificar las causas raíz que ocasionan
la problemática antes descrita con la finalidad de proponer herramientas que al
implementarlas la solucionen y aumenten el nivel del servicio por encima del 90%.

Objetivo específico
El objetivo del primer capítulo es la elaboración del marco conceptual y el estado del arte
que establece la base temática del proyecto de investigación aplicada sustentada en
artículos académicos indexados y casos de éxitos empresariales.

9 ¿Las ventas por internet harán cambiar la logística mundial? – junio 2016

17
El objetivo del segundo capítulo es desarrollar el diagnóstico del proceso actual crítico y
la justificación del problema actual de la empresa, así como las causas y consecuencias,
mediante análisis c66666uantitativos y cualitativos que justifiquen.

El objetivo del tercer capítulo es diseñar y desarrollar la propuesta de mejora en base al

análisis realizado en el capítulo anterior donde se identificaron las causas raíces del
problema tratado.

El objetivo del cuarto capítulo es validar la efectividad de la propuesta de mejora, se

validará mediante un piloto de implementación y/o simulac ión en una interfaz como
Arena Rockwell, asimismo en este capítulo se evalúa la viabilidad económica de la
propuesta de mejora, así como el impacto ambiental de la misma.

El objetivo del quinto capítulo es presentar las conclusiones y recomendacio nes

generadas a través de todos los capítulos del proyecto de investigación aplicada.

Propuesta
Se propone mejorar los procesos actuales a través del uso de herramientas de diferentes
metodologías validadas en caso de éxito y publicaciones indexadas que detallen el paso
a paso del desarrollo de cada una.

Metodología
En base a los dos casos de éxitos anteriores se desprende como mejor opción de aplicació n
en el presente trabajo de investigación la metodología de mejora de procesos basado en
herramientas Six sigma y Leanservice. Si bien es cierto, los casos de éxito resumidos
anteriormente no especifican el tipo de herramienta que se emplearon para dar solución a
la problemática, se dispone el uso de las siguientes en base a la investigación realizada en
el presente capítulo del marco teórico, siendo estas: VSM, 5S, estandarización, diagrama
de paretos, histogramas y Kaizen.

Asimismo, se encuentra afinidad en los siguientes puntos con los casos de éxito
anteriormente mostrados:

Mismo Core de negocio

Similar problemática

Similar modelo de organización

18
Marco normativo
Ley de protección de datos personales LEY Nº 29733 (https://www.minjus.gob.pe/wp-
content/uploads/2013/04/LEY-29733.pdf)

Tiene como objetivo proteger todos los datos de las personas naturales gestionados por
las compañías: clientes, colaboradores y proveedores, entre otros. Para ello se requiere la
implementación de un marco integrado de medidas técnicas, organizacionales y legales.

Ley Nº 27181 (Ley General de Transporte y Tránsito Terrestre) y el Reglamento Nacional

de Administración del Transporte, aprobado por D.S. N° 017-2009-MTC

Regulan el servicio de transporte público y privado de personas, mercancías y mixto en

los ámbitos nacional, regional y provincial, estableciendo las condiciones de acceso y
permanencia de carácter técnico, legal y operacional que deben cumplir los operadores
prestadores del servicio con la finalidad de lograr la completa formalización del sector y
brindar mayor seguridad a los usuarios de este, promoviendo que reciban un servicio de
calidad: Licencia de funcionamiento, Constancias de calibración, Certificados de
inspección vehicular y Certificado de Indeci.

Caso de éxito
Implementación del modelo Lean Service en el proceso de recaudo de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Fincomercio Ltda. 10

Este caso de éxito data de un problema de nivel de servicio que contempla errores
operativos en procesos internos y que traen consigo reclamos de clientes, para elevar el
problema se implementó el ciclo de Deming con herramientas Lean de tal manera que se
modificó el flujo del material y se rediseñaron actividades dentro del proceso problema.
El beneficio de este desarrollo fue que se instauró cultura en el trabajo y se redujo los
desperdicios de la empresa, de acuerdo con la siguiente lista:

Respuesta adecuada a la necesidad de mejorar cada uno de los procesos, eliminación de

despilfarros.

10 Cfr. Gavilán - 2016

19
Reducción de pérdidas por la poca calidad que se estaban presentando en el resultado de
los procesos, disminución en los tiempos de respuesta, intervención del personal e
incremento de la moral por el trabajo.

Facilitó las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos de trabajo, gracias a la
inspección constante del usuario quien opera la máquina.

Mejoró la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares dando

posibilidad de participación al personal en la elaboración de procedimientos.

DHL, a logistics company, and Infineon Technologies, a global semi-conductor solutio ns

provider, have together created the 'perfect' supply chain via a Zero Defects Program. 11

El caso de éxito resume la solución instaurada por DHL con el fin de reducir el número
defectos identificados en su almacén y en el proceso de distribución en Singapur,
específicamente del cliente Infineon.

Por ende, crearon el programa Cero defectos, y entre los años 2010 y 2012 lograron
implementarlo, éste programa constaba en aplicar herramientas y estrategias de Six Sigma
y de Lean Service para obtener foco en la cultura de trabajo orientada a la satisfacción del
cliente.

En el primer año, lograron reducir un 50% de defectos, y para el segundo año lograron la
meta de los cero defectos, de acuerdo a lo dicho por la directora de la cadena de suminis tro
empresarial:

“Nuestra colaboración con DHL nos ha ayudado a simplificar nuestros procesos y

encontrar una mayor eficiencia operativa DHL tiene la base, la cultura y las metodologías
para trabajar junto con nosotros para lograr nuestros objetivos de Cero Defectos.”

Los beneficios que obtuvieron fueron: lograr entregas a los clientes de Infineon sin daños
y siempre puntuales, sin envíos o paquetes perdidos, y la documentación correcta en todo
momento.

11 DHL and Infineon Technologies create ‘perfect’ supply chain - 2013

20
Marco teórico

Mejora continua
Según una publicación12 realizada por el Ministerio de Fomento, la ISO define como
proceso a cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza
recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos,
información, servicios,…) en resultados (otras informaciones, servicios,…).

Según la investigación13 realizada por García, Quispe y Ráez, se admite estadísticamente,

que en las organizaciones sin "Gestión de mejora " el volumen de la ineficiencia puede
estar entre un 15 y 25 % de sus ventas y que la mayoría de los fallos o ineficiencias que
configuran el despilfarro son desconocidos, considerados como normales, ignorados y
con frecuencia ocultados.

Ante dicho panorama, y de acuerdo con lo indicado 14 en la revista Red de Ingeniería y

Ciencia, señala que la mejora de procesos consiste en perfeccionar lo que se viene
haciendo, ello incluye realizar benchmarking y describir previamente los mismos para un
mejor resultado. Y ésta representa un reto para las industrias, que invierten capital en ella .

Asimismo, la Universidad Militar Nueva Granada mediante una publicación15 resalta la

importancia de evaluar los procesos y su comportamiento a través del tiempo, con la
intención de identificar tendencias favorables y desfavorables para identificar si existe
duplicidad de procesos, procesos innecesarios, oportunidades de mejora, dependencia de
procesos y conflictos entre áreas por procesos dependientes. Posterior a la identificac ió n,
se diseña un plan de trabajo con miras a la optimización de procesos, identificando aquello
que no existe y se debe crear, aquello que ya existe y se debe mejorar, y potencializar las
buenas prácticas que pueden ser llevadas a otras áreas para ser implementadas como
modelo de trabajo a seguir. Además, el trabajo en equipo resulta un punto clave para
lograr lo anterior al igual que para alcanzar los objetivos estratégicos de la organizac ió n,
es necesario que las áreas no piensen de manera independiente sino como pieza
fundamental de un cuerpo completo.

12 Gestión por procesos – mayo 2005

13 Cfr. García - 2003
14 Cfr. Domínguez - 2009
15 Gestión por procesos y mejora continua, puntos clave para la satisfacción del cliente - 2015

21
El Ministerio de fomento español, mediante una publicación16 indica que las mejoras en
los procesos se producen de dos formas: de manera continua o mediante reingeniería. En
primer lugar, la mejora continua optimiza los procesos ya existentes, elimina las
operaciones que no aportan valor y reduce los errores o defectos del proceso. En segundo
lugar, la reingeniería, se aplica en un espacio de tiempo limitado y el objetivo es conseguir
un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo existente. Para mejorar los procesos,
la organización debe estimular la creatividad de sus empleados y adaptar su estructura.
Los requisitos para la mejora de procesos son: apoyo de la dirección, compromiso a largo
plazo, metodología disciplinada y unificada, responsable de procesos, enfoque al cliente .

Para implementar la mejora continua en una empresa se debe seguir ciertos pasos que
dependen de la situación de la empresa con respecto a su nivel de madurez en la gestión,
de acuerdo con la siguiente cita:

“En la literatura se han propuesto modelos específicos para explicar el modo en que se
debe implantar la mejora continua. Todos ellos comparten la inclusión de diferentes
etapas o niveles de desarrollo y concluyen que cuanto más avanzado es el desarrollo,
mayores son los beneficios que obtiene la empresa, pero no son tan explícitos a la hora
de indicar como pasar de unos niveles a otros. Rijnders y Boer (2004) establecen 4 grupos
de empresas: novices, sprinters, exercisers y stayers” (Marín-García, 2013:588)

Asimismo, en la misma investigación17 , Marín-García indica que el éxito de la mejora

continua en la empresa depende de las conductas y facilitadores que la organizac ió n
designe ya que ellos soportan y modifican las conductas que se puedan ir adquiriendo
durante el desarrollo; en donde los facilitadores vienen a ser acciones, políticas,
estructuras, procedimientos y recursos materiales o humanos, como un líder.

Por otro lado, los procesos que se han de mejorar son los que desperdician recursos y
reflejan mediante análisis cierta ineficiencia, conforme la siguiente cita:

“Los procesos se mejoran mediante elaboración de mapa de procesos de valor

agregado, aislamiento de problemas, análisis de la causa raíz y resolución de
problemas. Muchos procesos se desarrollan con el paso del tiempo, sin
preocuparse demasiado por saber si representan la manera más eficiente de ofrecer
un producto o servicio. Para permanecer competitivo en el mercado mundial, las
empresas deben identificar los procesos que desperdician recursos y mejorarlos. ”
(Summers, 2006: 211)

16 Gestión por procesos – mayo 2005

17 Cfr. García – Marín (2013:591)

22
A la vez, Summers publicó un texto 18 donde afirma que para mejorar un proceso este debe
realizarse bajo una estructura que consiste en emplear herramientas de mejora de procesos
como Pareto, Ishikawa, hoja de verificación, entre otros conceptos, herramientas y
técnicas.

En cuanto a los beneficios, el Ministerio de fomento español publica19 que entre ellos se
tienen disminución de recursos, aumento de la eficiencia, disminución de tiempos,
incremento de la productividad, disminución de errores, ayudando a prevenirlos y brinda
una visión sistemática de las actividades de la organización.

Metodologías de mejora continúa

Ciclo PHVA

La Universidad de Córdova señala en una publicación 20 que el ciclo (PHVA) o ciclo

Deming, es una metodología que permite desarrollar la mejora continua en cada uno de
los procesos porque está relacionado con la planificación, implementación y control, tanto
para los productos como para los procesos dentro de un determinado sistema.

Asimismo, la importancia del ciclo Deming radica en que analiza la información para
generar cambios y posterior asegura la continuidad del proceso mejorado, de acuerdo con
la siguiente cita:

“la aplicación del ciclo de Deming adquiere un lugar fundamental en la relación

del sistema con el usuario/cliente, porque ofrece la información necesaria para
ajustar los planes anteriores e iniciar un nuevo proceso de selección y adquisic ió n
con nuevos requerimientos. Los usuarios/clientes son los que tributan los
elementos para el ajuste y planificación de un nuevo proceso de selección de
fuentes documentales, generan una continuidad en el ciclo de la información y
repiten en cada proceso el ciclo de ajustar, planificar, verificar y actuar.” (Moreira,
2006: 1)
El mismo Autor, Moreira, hace énfasis en su publicación respecto a las cuatro fases de
desarrollo contemplados dentro del ciclo Deming, las cuales deberán llevarse a cabo para
una correcta implementación, de acuerdo con la siguiente cita:

(…) fase “P” se establecen los objetivos y los procesos de acuerdo con los
requerimientos y políticas de la organización; en la fase “H” se ejecuta aquello
que se planificó y en la fase “V” se siguen y evalúan los procesos y resultados;

18 Cfr. Summers (2006:238)

19 Gestión por procesos – mayo 2005
20 Memorias de la Décima Quinta Conferencia Iberoamericana en Sistemas, Cibernética e Informática -

2016

23
 finalmente, en la fase “A” se desarrollan acciones para mejorar el proceso (…) En
este caso, el término apropiado que se sugiere asignar es el de rehacer o ajustar
porque realmente es lo que se realiza en este paso.” (Moreira, 2006: 1)
Summers, en el mismo texto 21 desarrolla los pasos del ciclo Deming, donde indica que
“Planificar” hace referencia a la revisión de procesos y su desempeño actual, siendo la
fase que más tiempo lleva implementar dado que engloba más pasos como: aceptar que
existe un problema en la empresa, formar equipos de mejora, definir el problema mediante
el uso de hoja de verificación, diagrama de Pareto; realizar análisis de causa y efecto. Una
vez que se identifica las causas, inicia la fase “Hacer”, en donde se tiene que tener en
cuenta que la mejor solución es aquella que elimina la causa real al problema, y para
hallar la mejor se necesita involucramiento del equipo de mejora que determinará bajo
cuatro criterios: potencial, abordar causa raíz, rentable y sustentable en el tiempo. Cuando
ya se haya desarrollado la fase anterior, procede la fase “Verificar” que consiste en
estudiar la implementación mediante recolección de datos que se compararán con datos
anteriores al desarrollo de la solución, si la solución no corrige el problema debe iniciarse
el ciclo de mejora. Finalmente, se desarrolla la fase “Actuar” donde se debe asegurar la
permanencia de la mejora instaurada mediante acciones que hagan recordar a los
involucrados del método desarrollado con la finalidad de caer en rutinas u omisiones de
la metodología.

Herramientas de mejora de procesos

Pareto

Según el libro22 de Summers, Pareto es una herramienta gráfica que se emplea para
clasificar las causas de un problema en orden descendente de significancia, es decir
representa la regla de 80-20, usada en diversas situaciones como tasas de desperdicios,
ventas y errores de facturación. Pareto hace posible separar los problemas
categorizándolos entre vitales y no, asimismo limita la tendencia del usuario a centrarse
en problemas más recientes y no en los más importantes. Asimismo, se requiere
desarrollar nueve pasos para desarrollar un análisis y diagrama de Pareto, resumidos en
la siguiente cita:

“1. Seleccionar el objeto para el diagrama (…)2. Determinar qué datos necesitan
recopilarse (…) 3. Recopilar los datos relacionados con el problema de calidad

21 Cfr. Summers (2006:280-293)

22 Administración de la calidad - 2006

24
 (…) 4. Utilizar una hoja de verificación para recopilar los datos (…) 5. Determinar
el número total de no conformidades (…) 6. Determinar los costos no asociados
(…) 7. Seleccionar las escalas del diagrama (…) 8. Dibujar el diagrama (…) 9.
Analizar el diagrama” (Summers, 2006: 245)
De la misma forma, EALDE Business School 23 define a Pareto como una herramienta de
análisis de datos ampliamente utilizada y útil en la determinación de la causa principa l
durante un esfuerzo de resolución de problemas y que tiene el siguiente beneficio de
acuerdo con la siguiente cita:

“Permite ver los problemas más grandes y facilita a los grupos establecer
prioridades. En casos típicos, los menos, (pasos, servicios, ítems, problemas,
causas) son responsables por la mayor parte el impacto negativo sobre la calidad.
Si enfocamos nuestra atención en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor
ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.” (Sales, 2003: 3)

Mapa de procesos

Un mapa de proceso, conforme a la publicación de Summers, es una herramienta que

permite conocer cómo interactúan los procesos en la organización, de acuerdo con la
siguiente cita:

“Los mapas de procesos son poderosas herramientas de comunicación que

proporcionan un claro entendimiento de la organización. Identificar y escribir los
procesos en forma gráfica ayuda a la gente a entender cómo llevan a cabo el
trabajo que realiza. Los mapas de procesos tienen la ventaja de reflejar con
precisión las operaciones actuales (…) Es una representación gráfica de todos los
pasos involucrados en un proceso completo o en un segmento específico del
proceso” (Summers, 2006: 214)
De la misma forma, para proceder con la elaboración del mapa de proceso, según la
publicación24 de Summers, es importante seguir cinco pasos: definir límites del proceso,
definir pasos del proceso, clasificar los pasos en orden conforme ocurren, colocar los
pasos conforme a los símbolos propios del mapa, revisar la eficiencia de cada paso y que
estén completos.

Según la revista Iberoamericana, un diagrama de flujo es una herramienta clásica que se

usa para especificar detalles de un proceso, conforme la siguiente cita:

“Se utilizan principalmente en calidad, en programación, en la industria, etc. Los

diagramas de flujo utilizan una serie de símbolos con significados especiales.
Como representación gráfica de los pasos de un proceso, pretenden que con esa
representación se consiga entenderlo mejor por todos y en la misma forma. Se

23 Planificación y control de proyectos - 2013

24 Cfr. Summers (2006:216)

25
 inscriben dentro de los modelos tecnológicos utilizados para comprender los
rudimentos de una programación de tipo lineal o ramificada.” (Cantón, 2010:1)

Hoja de verificación

Una hoja de verificación es una herramienta que se emplea para recolectar data
categorizada y tiene como fin asegurar la calidad de un proceso, conforme al siguie nte
párrafo a citarse:

“(…) es un recurso para registrar datos y en esencia se trata de una lista de

categorías. (…) el usuario de la hoja de verificación marca la cantidad de
ocasiones que ocurre un evento. (…) se utilizan con frecuencia en conjunto con
otras técnicas de aseguramiento de la calidad.” (Summers, 2006: 212)
Según la investigación25 realizada por Carro, una hoja de verificación es un formato que
se usa para recolectar datos específicos que se agrupan en factores o variantes de interés
involucrados en alguna operación o inspección, cuando existe algún indicio de posibles
causas de problemas de calidad; asimismo, el diseño de una hoja de verificación debe
realizarse considerando espacios e instrucciones de cada etapa de la actividad, y debe ser
lo más corta y sencilla posible, restringida en una única función.

Herramientas Lean

5S

Las 5S es una metodología japonesa enfocada en mejorar la calidad y la productividad de

cualquier tipo de empresa, la cual se desarrolló en Japón con el fin de mantener
organizadas, limpias, seguras y productivas las áreas de trabajo asignadas en un proceso,
pues no solo brinda un soporte efectivo para las operaciones sino que a la vez se trata de
una filosofía de trabajo y de vida para los trabajadores con la finalidad de romper
actividades básicas relacionadas a la disciplina, orden, limpieza, estandarización y
seguimiento de las actividades porque contribuyen procesos cero defectos, cero demoras
y cero desperdicios, de acuerdo a la definición brindada por Raymundo Soto en su libro. 26
Asimismo, el mismo autor señala que esta filosofía tiene cinco principios citados en el
siguiente párrafo

“El nombre de las 5S tiene su origen en cinco palabras japonesas que empiezan
con la letra S a saber: i) Seiri: seleccionar; ii) Seiton: organizar; iii) Seiso: limp ia r;
iv) Seiketsu: estandarizar y v) Shitsuke: seguimiento.” (Soto, 2007:91)

25 Cfr. Carro - 2000

26 Cfr. Soto - 91

26
De la misma forma, Ramírez 27 define a las 5S como una herramienta Lean Manufacturing
que tiene como finalidad establecer y estandarizar rutinas de orden y limpieza en el puesto
de trabajo pues se mejoran las condiciones del espacio de trabajo como la eficiencia y
eficacia en las operaciones a realizar. Asimismo, señala que la importancia de la 5S radica
en que elimina una serie de desperdicios, de acuerdo con la siguiente cita:

“Mediante ella se eliminan mudas/despilfarros que no aportan valor al producto

final, es decir, aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Se debe entender
esta afirmación como un reto para toda Pyme que desee evolucio nar,
comprendiendo que el/la cliente final no está dispuesto/a a pagar los desperdicios
generados por la empresa, los cuales no añaden valor al producto final y se
describen a continuación: Transporte de mercancías, Inventario, Movimientos,
Esperas, Sobreproducción, Sobreprocesos, Defectos de calidad, Exceso de
reuniones y correos y Desperdicio de conocimiento” (Manzano, 2016:18)
Asimismo, Ranteshwar Singh et. Al, agrega en su texto 28 que el método 5S es una forma
japonesa de limpieza, que debe ser llevada a cabo primero antes que otra aplicación de
métodos, ya que los problemas no se pueden reconocer en un lugar de trabajo
desorganizado. La limpieza y la organización ayudan a identificar los problemas y otorga
una oportunidad de mejora a los trabajadores, de lo contrario no aplicar 5S conlleva a
tener retrasos, defectos, clientes insatisfechos, ganancias decrecientes y desmoralizadas
empleados. Asimismo, el autor desarrolló el siguiente cuadro donde detalla el significado
de cada una de las 5S:

Figura 1 : definición de 5S

Fuente 1: Total Productive Maintenance (TPM) Implementation in a Machine Shop

La primera S, consiste en remover del espacio de trabajo todos los elementos que no se
requieran y ello se realiza mediante una secuencia de cuatro pasos: reconocer el área de
oportunidad, definir criterios de selección, identificar objetos seleccionados y evaluar los
objetos seleccionados; según lo indica Soto 29 y, asimismo, Ramírez define a la primera S

27 Cfr. Manzano (2016:18)

28 Total Productive Maintenance - 2000
29 Cfr. Soto - 92

27
como el punto de partida para identificar objetos indeseados en el área de trabajo de
acuerdo con la siguiente cita:

“Es la primera S que se debe aplicar y consiste como su traducción bien indica en
eliminar aquellos objetos que sean innecesarios y no aporten valor alguno al
producto final. Para llevar a cabo dicha tarea se deben clasificar los objetos del
espacio de trabajo según su utilización, identificando y separando aquellos que
son necesarios de los que no lo. De este modo, se eliminan objetos innecesar ios
en el área de trabajo y se controla el flujo de objetos en la zona de trabajo
mejorando la capacidad del espacio.” (Ramírez, 2016:22)
La segunda S consiste en ordenar el espacio de trabajo de tal manera que todos los útiles
o herramientas de trabajo se encuentren ubicados en zonas al alcance de cualquier usuario
y sean ubicables fácilmente, para desarrollarlo se deben seguir tres pasos: preparar el área
de trabajo, ordenar el área de trabajo y establecer reglas y seguirlas, ello de acuerdo a lo
publicado por Soto30 , de la misma manera, para reforzar lo dicho anteriormente, se citará
a Ramírez quién indica que esta segunda S significa ordenar el espacio y que su éxito
depende de la disciplina y poca resistencia al cambio de los colaboradores para regresar
los objetos al lugar designado al momento de ordena, conforme a:

“La palabra seiton hace referencia al orden. En este apartado se propone ordenar
aquellos elementos necesarios para la realización de las tareas. De este modo, se
definen las ubicaciones y se establecen las identificaciones necesarias para cada
objeto. Mediante las identificaciones se mejora la búsqueda y retorno del objeto
en el espacio de trabajo, de ese modo cada objeto tiene su sitio y existe un sitio
para cada objeto.” (Ramírez, 2016:23)
La tercera S consiste en mantener en buenas condiciones y limpio el sitio de trabajo y
para su desarrollo se realizarán los siguientes pasos: determinar un programa de limpie za,
definir los métodos de limpieza y crear disciplina, de acuerdo con lo publicado por Soto 31 ,
de la misma manera, Manzano agrega el concepto de integración de las actividades de
limpieza como una forma de hábito arraigado en el personal, conforme la siguiente cita:

“La tercera “S” indica que tras haber eliminado lo innecesario y clasificado
aquello realmente necesario para las operaciones a realizar, es necesario realizar
una limpieza en el área de implantación de 5S. De este modo se pretende
identificar el fuguai (defecto) y eliminarlo. Así mismo, seiso incluye la integrac ió n
de la limpieza diaria como parte de inspección del puesto de trabajo ante posibles
defectos y da importancia más al origen de la suciedad y defectos encontrados que
a sus posibles consecuencias.” (Manzano, 2016:24)

30 Cfr. Soto - 92
31 Cfr. Soto - 93

28
La cuarta S hace referencia a la estandarización de las actividades definidas en los pasos
anteriores con la finalidad de determinar una misma manera de hacer las cosas, esta S se
realizará mediante los siguientes pasos: integrar las actividades de 5S en el trabajo regular
y evaluar los resultados, conforme a lo indicado por Soto en su investigación32 ; a la vez
Ramírez refuerza el concepto anterior en la siguiente cita:

“Es la “S” mediante la cual se establecen las rutinas necesarias para una correcta
implantación de la herramienta en la empresa. Se definen los estándares necesarios
para llevar a cabo las tres primeras “S”, de este modo se asegura que las órdenes
anteriores se realizan del mejor modo posible (…) Mediante la fijación de
estándares, la Pyme conseguirá mejorar el tiempo de respuesta ante posibles
averías, detectar con antelación posibles errores que puedan provocar accidentes,
promover la limpieza entre el personal y un mejor conocimiento de las
instalaciones y equipos utilizados.” (Manzano, 2016:24-25)
Para finalizar, la última S, consiste en realizar seguimiento a todo el sistema y crear
conciencia en los involucrados de tal manera que se aseguren los resultados y así se forme
la cultura en el trabajo, y para ello se requiere que los colaboradores se involucren y dicho
involucramiento se logra mediante difusión y socialización de las iniciativas mediante
paneles, folletos, carteles, entre otros, según lo indica Soto en la siguiente cita:

“ Es crear la conciencia que fomenten el compromiso de los integrantes de la

organización para formar un hábito con las actividades relacionadas con las 5S”
(…) Este control permite oportunamente eliminar durante la marcha cualquier
barrera que se interponga a la obtención de los resultados esperados(…) también
se requiere difundir el programa a través de carteles y folletos alusivos, al igual
que motivar y reconocer a todos los trabajadores y contar con el apoyo, el
compromiso y el compromiso de la alta dirección de la empresa” (Soto 2007:94)
Para reforzar lo anterior, se cita a Manzano que indica que esta S está orientada a reforzar
la disciplina y normas de trabajo, de acuerdo con el siguiente párrafo:

La última de las “S” que corresponde a la de disciplina es mediante la cual se

procura normalizar la aplicación del trabajo y convertir en hábito todos aquellos
estándares establecidos en el punto anterior. Junto a dicho término aparece ligada
la palabra autodisciplina y autocontrol en la nueva cultura adoptada en la Pyme,
todo ello sea para que la herramienta perdure a lo largo del tiempo. (Manzano,
2016:25)
A la vez, el autor indica que se debe hacer uso de herramientas visuales para reforzar las
reglas, conforme la siguiente cita:

“El promotor lean será el encargado de implantar sistemas y mecanismos de

control visual para que la adaptación de las 5S a la Pyme sea lo más satisfactor ia
posible. Mediante estas herramientas se controlará que todas las “S” se lleven a

32 Cfr. Soto - 94

29
 cabo. Se puede realizar por ejemplo calendarios por periodos con las rutinas
básicas de cada día, introduciendo las novedades necesarias para el orden y
limpieza mediante avisos con paneles por colores.” (Manzano, 2016:25)

VSM

Value stream mapping o el mapeo de procesos es una herramienta de la filosofía Lean

Manufacturing que ayuda a visualizar sobre el papel la cadena de suministro seleccionada
y entender el flujo del material; y que sirve para realizar la detección de desperdicios
basada en las siguientes preguntas desperdicios ¿Existen pérdidas por transportes
innecesarios? ¿Existen procesos innecesarios? ¿Dónde se necesitará un sistema “pull” en
el flujo material?, de acuerdo con lo señalado en un paper 33 por Covas.

De la misma forma, se rescata el siguiente párrafo de una publicación donde se comenta

que el fin del mapeo de procesos radica en describir el proceso y su interacción en la
cadena, conforme la siguiente cita:

“el objetivo de VSM que es proporcionar una descripción general de la hoja de

los procesos involucrados en toda la cadena de suministro. Por lo tanto, VSM
ayuda a saber cómo varían los flujos de material.” (Zuting, 2014:316)
Para complementar la definición del Value stream mapping, se usa como referencia una
investigación que señala que esta herramienta se usa para mapear el estado actual y
diseñar el estado futuro del proceso, posterior al análisis de desperdicios, conforme la
siguiente cita:

“VSM puede visualizar los estados actuales y futuros del sistema como una
técnica lean comúnmente utilizada. Definir la familia de productos, documentar
el estado actual, diseñar el estado futuro y desarrollar un plan de implementa c ió n
para alcanzar el estado futuro son los pasos del proceso sistemático de VSM”.
(Deniz, 2017:740)
La International Journal Of Engineering coincide con la misma definición del autor
anteriormente citado con respecto al estado actual del proceso, pues señala que este
análisis sirve para identificar aquellas actividades o procesos que no agregan valor en el
estado actual del mapeo de flujo, conforme con el siguiente párrafo:

“La asignación de flujo de valor de la herramienta lea se aplica como un método

para dirigir las actividades. Para visualizar las actividades sin valor agregado, se
decidió construir primero el mapa de valores de estado actual. Toda la informa c ió n
necesaria de varios departamentos se recopila para construir el flujo de valores del
estado actual.” (Rajenthirakumar: 336)

33 Cfr. Covas – 2017:217

30
Con respecto a los desperdicios, Cabrera 34 indica que existen ocho los cuales son
sobreproducción, espera, transporte, procesamiento excesivo, inventario, rechazos,
movimiento y talento humano, y los principales contribuyentes a estos desperdicios son
desbalanceo, sobrecapacidad, métodos actuales, suboptimización, realización de
actividades en serie e interrupciones constantes en el proceso.

Tomando lo dicho por la Universidad Técnica de Valencia 35 . Para realizar el dibujo del
mapa actual ase debe realizar una vez levantado la información de la cadena en un paseo
por planta y se realiza a mano alzada y para no perder el enfoque se debe iniciar desde el
cliente, los pasos a seguir para realizar esta gráfica son:

conocer demanda del cliente para calcular el tiempo takt time

dibujar procesos de izquierda a derecha

ingresar datos del proceso para calcular indicadores genéricos como tiempo de ciclo

identificar puntos de inventario de WIP, añadir el flujo de material o de empuje.

Una vez dibujado el mapa de la situación actual, procede a realizarse el análisis del tiempo
de ciclo y takt time, donde aquellos procesos que registran mayor tiempo de ciclo por
encima del takt time evidencian la necesidad de mejorar aquellas actividades y para
sincronizar el tiempo de ciclo con el takt time, se deben emplear herramientas como
supermercados, entre otros, conforme lo indica Kumar en una publicación. 36

Kaizen

De acuerdo con Agmoni, define Kaizen como una herramienta que contribuye a la mejora
continua de procesos como parte de una cultura de trabajo, de acuerdo a la siguiente cita:

“Kaizen es un proceso de mejora continua implementado en organizaciones de todo el

mundo. La filosofía original de Kaizen era una filosofía de vida japonesa que sugiere que
la vida y el ciclo de vida del ser humano pueden mejorarse constantemente. Según
Colenso [2000], Kaizen significa "cambio y bien", lo que sugiere que la filosofía de gran
parte de los negocios es "si no está roto, no lo arregles". Kaizen toma este concepto y lo
extiende para sugerir: "Si no está roto, no lo ignore porque algún día se romperá". Esta
actitud, con énfasis en solucionar o modificar los problemas antes de que se desarrollen,

34 Cfr. Cabrera - 2000

35 Pasos para dibujar un mapa de flujo de valor (VSM)
36 Cfr. Kumar – 2017:2

31
tiene otro corolario: el mal negocio ignora los signos de problemas, pero el buen negocio
ve venir un choque de trenes y cambia de rumbo.”(Agmoni, 2016:1)

Según, afirma que Kaizen puede aplicarse para estandarizar las instrucciones de trabajo
y establecer los métodos de trabajo que buscar implementar mejora continua, conforme a
la cita:

“Se puede ver una similitud con KAIZEN en las frases que se usan comúnme nte
para eliminar el desperdicio y hacer mejoras en las tareas de trabajo para impulsar
perpetuamente las actividades de mejora. Las respuestas a "¿Qué?" Identificar
detalles innecesarios a eliminar. "¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Y quién?" Dar propuestas
para combinar y reorganizar. Las respuestas a "¿Cómo?" proporcionar pistas para
la mejor manera de simplificar. Métodos de trabajo se transforma en el conocido
método 5W 1H.” (Džubáková, 2017:19)
Otro beneficio de Kaizen es que mejora la forma en que se organiza, diseña y adminis tra
el trabajo fomenta la consideración mutua de los objetivos de la organización y los
empleados. Esto puede promover una mejor adaptación entre la persona y el entorno tanto
en lo que se refiere al ajuste entre los suministros del entorno y los valores de los
empleados como a las demandas ambientales y las capacidades de los empleados, de
acuerdo con lo publicado37 por von Thiele Schwarz.

Heijunka

De acuerdo con lo desarrollado por 38 Tostar, Heijunka es una herramienta Lean que
consiste en implementar una caja que se puede encontrar en la línea de producción con el
propósito de nivelar la producción y el flujo. Dentro de las cajas, las columnas verticales
son intervalos de tiempo y las líneas horizontales son para cada producto que se procesará.
Las tarjetas en las ranuras son tarjetas que le dicen al empleado que cierto producto será
procesado y se llama kanban. La cantidad que se supone que debe fabricarse para cada
tarjeta se elige individualmente. Entonces, si hay una tarjeta Kanban.

Por otro lado, Deniz, recopiló investigaciones 39 sobre Heijunka y acuña que el takt time
se usa en la literatura magra para el tiempo de ciclo y es un parámetro importante en la
implementación de esta herramienta, por lo que es un punto de referencia para la
implementación inicial.

37 Cfr. Von Thiele Schwarz (2016:970)

38 Cfr. Tostar (2008:22)
39 Cfr. Deniz (2017:743)

32
CAPÍTULO 2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL
PROCESO ACTUAL

Entorno y sector
En los últimos años, las ventas por internet han registrado crecimiento exponencia l
convirtiéndose en una oportunidad de mercado no solo para las empresas productoras sino
también para aquellas cuya misión es complementar la cadena de abastecimie nto
mediante servicios como almacenaje, distribución, etc.
Según la Cámara Peruana de Comercio Electrónico, las ventas online alcanzaron los US$
2.800 millones en 2016, lo que implica un crecimiento del 198% durante los últimos dos
años, asimismo según Comex Perú, 3.27 millones de usuarios peruanos realizan compras
online.
Ante dicho panorama, las empresas de servicios logísticos tienen una gran oportunidad
de crecimiento y a la vez se enfrentan al desafío de satisfacer a un mercado demandante
y que cada vez requiere que se acorten el lead time de servicios.

Descripción de la empresa
Urbano Perú SA es una empresa de servicios de distribución con 14 años de experienc ia
en el mercado nacional, ofrece dos líneas de servicio diferenciadas: postal y logística
liviana, asimismo forma parte de un holding empresarial la cual tiene operaciones de
distribución en Perú, Ecuador, Chile y Argentina.

Figura 2:Servicio de distribución Urbano Perú

Fuente 2: Página web de la empresa Urbano Perú

33
Como parte de la infraestructura cuenta con un almacén de consolidación principal de
3000m2 ubicado en Av. Argentina 3127, Cercado de Lima, en el cual se lleva a cabo los
procesos operativos y administrativos.
Actualmente abarca el 10% del mercado, siendo una de las empresas líderes del medio,
entre sus competidores directos se encuentran Servientrega, DHL, Olva, etc. Entre sus
clientes se encuentran Saga Falabella, Linio, Claro, Sodimac, Natura, Fuxion, Zri,
Platanitos, Adidas, Rimac, Pacífico, Hibu, Banco de Crédito del Perú, Interbank,
Scotiabank, entre otros.
La red de distribución de las empresas está conformada por 41 oficinas y agentes
exclusivos descentralizados, lo cual hace posible la cobertura absoluta a nivel nacional.
La estructura organizacional de Urbano Perú SA se conforma de la siguiente manera:

Figura 3:Organigrama de la empresa

GER GENERAL

GER ADM Y FINANZAS GER RRHH

GER SISTEMAS

GER DE GER
NEGOCIOS OPERACIONES
SUB GER LIMA SUB GER PROVINCIAY
JEFE DE NEGOCIOS
DISTRIBUCIÓN DESPACHO
JEFE DE JEFE DE
EJECUTIVO SIC
DISTRIBUCIÓN DESPACHO

DISPATCHER SUPERVISOR

COURIER AUXILIAR

Fuente 3: elaboración propia

Cadena de valor

Descripción del servicio

El servicio que brinda la empresa es de distribución de paquetería producto de negocios
B2C y B2B, donde atraviesa por los siguientes procesos para su fin :
 Recolección: Urbano Perú va a la dirección del almacén u oficinas del cliente y
recolecta la mercadería que éste tiene para entregar a su cliente final.

34
  Consolidación: Urbano Perú, lleva la mercadería al almacén principal y consolida
la mercadería de todas las recolecciones con la finalidad de ser entregadas al día
siguiente en la dirección consignada por el cliente.
 Distribución: Urbano Perú realiza dos intentos de entrega al cliente final.

El modelo de negocio Urbano Perú SA está orientado a integrar proveedores, productores

y consumidores finales mediante un servicio de calidad a través de cuatro pilares :
 Cobertura total: distribuir en todos los puntos del territorio peruano con
tiempos de tránsito sincerados en matriz de servicios por destino.
 Innovación: la empresa ha desarrollado sistemas que aseguran la trazabilidad
del servicio en tiempo real, como:
 IRIDIO: aplicativo móvil que permite descargar online el status
inmediato de una guía electrónica.
 P&P: sistema al que accede el cliente para rastrear el status de su guía
electrónica.
 KPI: tablero de control de resultados
 TMS: ruteador automático empleado en el proceso de despacho Lima
 Normalización de base de datos y depuración de direcciones.
 Inteligencia de mercado: segmenta cuadrantes de acuerdo al perfil de
consumidor final que el cliente solicita, para incrementar la
probabilidad de publicidad exitosa.
 Excelencia de procesos: consiste en hacerlo bien al primer intento, para ello
Urbano Perú cuenta con el soporte del equipo de Procesos Regionales Holding
que auditan periódicamente la consecución de las actividades.
 Foco en el cliente: brindar solución y soporte al cliente para generar una
“experiencia Urbano”.

Mapa de procesos
El macroproceso de distribución de logística liviana se esquematiza en el siguie nte
mapa de procesos, donde el proceso operativo inicia con la gestión comercial dando
pase a la ejecución operativa del servicio:

35
Figura 4:Mapa de procesos de la empresa

Fuente 4: elaboración propia

36
El proceso de la empresa
En síntesis, según lo visto en el punto anterior, el servicio que brinda Urbano Perú es el
de distribución, el cuál abarca una serie de procesos para realizar la entrega al cliente
final, a continuación, se desarrollarán los mismos en base a su función de transformac ió n
y agregado de valor a la cadena de suministro Urbano – Cliente.
En cuanto a los procesos operativos, se realiza una breve descripción :
Inicio servicio
Es el proceso que consiste en solicitar servicio de recolección, éste puede ser realizado
por el cliente (con acceso web) o por el Ejecutivo SIC.
Recolección:
Proceso que consiste en programar y recolectar paquetes en las oficinas o centros de
distribución del cliente para ser llevados al almacén central Urbano para su posterior
despacho y entrega en los destinos solicitados.
Procesamiento de datos:
Proceso que consiste en normalizar las direcciones del cliente en base a un estándar para
ubicar con mayor facilidad los puntos de entrega. Se realiza automáticamente en un
software informático y es monitoreado por un analista de base de datos.
Consolidación:
Proceso que consiste en mecanizar (Etiquetar), admitir (pesar), clasificar manualme nte
(lima o provincia) y despachar (lima y linehaul provincia) los paquetes recolectados
inicialmente.
Distribución
Proceso que consiste en transportar interprovincia, rutear, manifestar, distribuir al cliente
final y rendir la ruta del día (entregados y excepciones).
Cierre
Proceso que consiste en liquidar las guías electrónicas y pre-facturar el servicio quincena l
o mensualmente para hacer posible la gestión de cobranzas.
Los procesos anteriormente descritos son supervisados visualmente y controlados
mediante checkpoints del sistema, estos se generan al escanear el código de barra de la
guía electrónica conforme se lleva a cabo cada uno :

37
 Tabla 1: Checkpoints de trazabilidad por proceso

Proceso Sub - Proceso Checkpoint del Sistema

Inicio de servicio Solicitud de SS
recolección
Recolección Programación RP
Ruteo RR
Recolección RCO
Consolidación Admisión AO
Despacho DD
Distribución Manifestado LD
Distribución en ruta DL (entrega) – NH, CX, ND
(excepción)
Rendición RR (entrega) y FF ( excepción)
Fuente 5: elaboración propia

Diagrama de SIPOC
En la siguiente tabla se muestra el análisis SIPOC de procesos operativos involucrados
para obtener el servicio de distribución :

Tabla 2: SIPOC
S I P O C
Proveedores Entradas Procesos Salidas Clientes
Cliente Solicitud de 5.1 Recolección Courier
recolección vía Programación asignada a ruta y
sistema de recolección Courier visible en
Iridio celular
Cliente Paquetes y guías 5.2 Paquetes y guías Courier
electrónicas Recolección electrónicas
recolectadas
Courier Paquetes y guías 7.1 Admisión Paquetes y guías Auxiliar
electrónicas electrónicas
recolectadas dimensionadas y
clasificadas por
línea de despacho
Auxiliar Paquetes 7.2 Despacho Paquetes Auxiliar
dimensionados y despachados por
clasificadas por destino
línea de despacho
Auxiliar Paquetes 8.1 Ruteo Paquetes ruteados Auxiliar
dimensionados y Lima en pallets por zonas
clasificadas por y distritos
línea de despacho
Auxiliar Paquetes ruteados 8.2 Salida a Paquetes estibados Courier
ruta en unidad y
manifiesto

38
 Courier Paquetes estibados 8.3 Paquetes entregados Cliente y
en unidad y Distribución y no entregados Auxiliar
manifiesto en ruta
Guías y Auxiliar 9.1 Cierre de Paquetes ingresados Auxiliar
paquetes no ruta en almacén de
entregados excepciones
Fuente 6: elaboración propia

Flujograma de procesos operativos

Se ha desarrollado el flujograma del proceso operativo en general, así como de los
subprocesos con la finalidad de mostrar visualmente la línea de pasos de acciones que se
llevan a cabo actualmente para brindar el servicio desde inicio a fin :

Inicio de servicio (5.0)

Proceso de programación de recolección (5.1)

Figura 5:Flujograma del proceso de programación de recolección

Fuente 7: elaboración propia

39
Proceso de recolección (5.2)

Figura 6:Flujograma de proceso de recolección

Fuente 8: elaboración propia

40
Proceso de Cross y despacho (7.0)

Proceso de pre – clasificado (7.1)

Figura 7:Flujograma de proceso de pre-clasificado

Fuente 9: elaboración propia

Proceso de activación (7.2)

Figura 8:Flujograma de proceso de activación

Fuente 10: elaboración propia

41
Proceso de clasificado (7.3)

Figura 9:Flujograma de proceso de clasificado

Fuente 11: elaboración propia

Proceso de despacho provincia (7.4)

Figura 10:Flujograma de proceso de despacho provincia

Fuente 12: elaboración propia

42
Proceso de| ruteo Lima (7.5)

Figura 11:Flujograma de proceso de ruteo Lima

Fuente 13: elaboración propia

Proceso de despacho lima (7.6)

Figura 12:Flujograma de proceso de despacho Lima

Fuente 14: elaboración propia

43
DAP
En base a un estudio de tiempos y movimientos (Ver Anexo 1) que se llevó a cabo en la
planta, se desarrolló el Diagrama Analítico de Procesos orientado a la situación actual en
términos de actividades y tiempos para proceder con el análisis de valor de acuerdo a los
hallazgos.

Recepción
Figura 13:DAP recepción

Fuente 15: elaboración propia

44
Pre- clasificado

Figura 14:DAP pre-clasificado

Fuente 16.elaboración propia

Activación
Figura 15:DAP activación

Fuente 17: elaboración propia

45
Clasificado

Figura 16:DAP clasificado

Fuente 18: elaboración propia

Despacho
Figura 17:DAP despacho

46
 Fuente 19: elaboración propia

Ruteo
Figura 18:DAP ruteo

Fuente 20: elaboración propia

47
Despacho Lima

Figura 19:DAP despacho Lima

Fuente 21: elaboración propia

Con el DAP se concluye que existen desperdicios los cuales son : movimientos y esperas
dentro del proceso :

48
 Tabla 3: Resumen DAP

Fuente 22: elaboración propia

En porcentaje se tiene que el 50% del tiempo empleado en ciertas actividades no agrega
valor a la operación, de acuerdo con la siguiente tabla que consolida las fracciones :

Tabla 4: Consolidado de valor DAP

Fuente 23: elaboración propia

Figura 20:% tiempos que agregan valor por proceso

% de valor agregado en procesos

100% 82% 78%
80% 69% 71%
63%
51% 49% 56%
60% 44%
37% 31%
40% 29%
18% 22%
20%
0%
RECEPCIÓN PRE- ACTIVACION CLASIFICADO DESPACHO RUTEO DESPACHO
CLASIFICADO PROV LIMA

%TIEMPO AV ( seg) % NV (seg)

Fuente 24: elaboración propia

49
Value Stream Mapping
Figura 21:VSM actual

Fuente 25: elaboración propia

50
En conclusión, se brinda el servicio de distribución de un paquete en 4 días, siendo el
tiempo ofertado al cliente 2 días. A la vez se observa que durante el proceso se tiene como
cuello de botella a los procesos de consolidación : Admisión, Despacho, Ruteo y Salida
a ruta, por ello se define como campo de acción los procesos de almacén. Otro punto que
resalta con el desarrollo del VSM es el WIP que se genera entre Recolección – Admisió n-
Despacho.

Herramientas y maquinaria
A continuación, se enlista las maquinarias y equipos que se emplean en los diferentes
procesos involucrados en la prestación del servicio :

Lista de herramientas
Tabla 5: Herramientas

Herramientas Función
Celular, sistema operativo android, modelo Trazabilidad en planta y campo
Samsung J2
Wincha Dimensionamiento de paquetes
Transpaletas Transporte de paquetería dentro del
almacén
Fuente 26: elaboración propia

Lista de maquinaria

Tabla 6: maquinaria

Herramientas Función
Unidades vehiculares 1, 2 toneladas Recolección, linehaul y distribución
Báscula para paquetería Pesado en admisión de paquetes
Báscula industrial Pesado en admisión de paquetes
Fuente 27: elaboración propia

Diagrama de espagueti
Del diagrama de espagueti se encuentra que el % de las actividades tanto para los procesos
de lima y provincia corresponden a actividades de transporte ; asimismo también se
identificó retrocesos en el proceso de clasificado y despacho provincia.

51
Figura 22:Diagrama de espagueti

Fuente 28: elaboración propia

52
 Tabla 7: frecuencias de actividades y desplazamientos
símbolo frecuencia

6
Fuente 29:elaboración propia

Diagnóstico de la situación actual

La empresa registra niveles de servicio muy por debajo de la meta, los cuales son
calculados automáticamente por un sistema regional, éstos se reportan semanal y
mensualmente a la gerencia general y de operaciones para analizar el desarrollo del
servicio desde la visión operativa y comercial :

Nivel de servicio ajustado NSA: guías entregadas dentro del lead time y bajo las
condiciones físicas óptimas respecto al total de guías, tiene como meta 90%.
(Cumple / Total de OS)

Nivel de servicio ácido NSAJ: guías entregadas dentro del lead time y bajo las
condiciones físicas óptimas respecto al total de guías excepto aquellas que tiene
como responsabilidad de incumplimiento al cliente como, tiene como meta 95%.
(Cumple / Total de OS - No cumple Cliente - Pendiente cliente)

A continuación, se presentan las gráficas de indicadores de nivel de servicio obtenidos en

el año 2017 en lima y provincia, los mismos reflejan inconsistencias en la operación :

53
Figura 23:Nivel de servicio año 2017 provincia

Fuente 30: Urbano Perú

Figura 24:nivel de servicio año 2017 lima

Fuente 31: Urbano Perú

Actualmente, se registra que los incumplimientos y pendientes de Urbano son el principa l

motivo por el cual no se alcanza el target en lima y provincia, sumando un 26% en total,
repartidos de la siguiente manera por motivo (Ver Tabla 8).

54
 Tabla 8: Porcentajes de incumplimientos

STATUS MOTIVO ACTUAL

ENTREGA TARDIA 10.0%
NO CUMPLE RECHAZO POR LLEGAR TARDE 6.0%
URBANO RECHAZO POR INCOMPLETO 0.5%
RECHAZO POR MAL ESTADO 5.0%
EN ESPERA DE DESPACHO 3.0%
PENDIENTE EXTRAVIADO 1.0%
URBANO MAL DESPACHADO 0.5%
ROBO
Fuente 32.elaboración propia

Asimismo, dicha razón ha ocasionado que los clientes penalicen por incumplimientos de
servicio, en el siguiente Figura se muestra la penalidad en el último año :

Identificación del problema

Se identificó el problema mediante el uso de herramientas de calidad, teniendo como
principal síntoma el nivel de servicio ácido NSA por debajo de la meta. Se realizó la
dinámica Brainstorming con el equipo de Operaciones y Negocios, de donde se
desprendieron diversas ideas para definir el motivo por el cual no se cumplen con las
entregas dentro del tiempo y condiciones ofertadas por la empresa :

Figura 25:Brainstorming problemas operativos

Fuente 33: elaboración propia

55
Se realizó una inspección en el almacén para validar las observaciones operativas
rescatadas en el Brainstorming, se obtuvo que el 89% se concentra en rechazo de
productos y demora de despacho en provincia y lima, mediante el uso de hoja de
verificación en base a una muestra de 1900 paquetes durante cinco días :

Figura 26:Hoja de verificación Brainstorming

Código RE-PE-SIG-03
REGISTRO
Fecha Creación 6/08/2018
Fecha Act. --
HOJA DE VERIFICACIÓN Versión 1
Página 1
Producto: guía electrónica Responsable: Paula Enciso
Fecha 14-Jun Área Almacén
Tipo de causa Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5
Producto rechazado 140 125 130 150 110
robo de mercadería 50 0 0 0 0
demora en despacho provincia 100 95 92 95 102
demora en despacho lima 110 120 115 100 105
demora linehaul 50 40 30 20 25
Fuente 34: elaboración propia

Figura 27:Pareto de verificación de Brainstorming

Fuente 35: elaboración propia

Se validó la demora del despacho realizándose un registro del horario de despacho de las
unidades hacia provincia y hacia zona de ruteo lima (post al clasificado) (Ver Anexo 2):
, donde ninguno de los 26 días de junio se obtuvo cumplimiento del horario de despacho,
a continuación, se muestra la tabla de las horas de despacho real por grupo :

56
 Tabla 9: horarios reales de despacho
GRUPO DETALLE IDEAL REAL
1 Aéreo 00 h 01:40 a.m.
2 Cus, Aqp 01:00 a.m. 02:47 a.m.
3 Ika, Chn, Cnt, Psc 02:00 a.m. 03:04 a.m.
4 Pcl, Pem 01:00 a.m. 02:15 a.m.
5 Chm, Tru, Cix, Piu 00 h 02:17 a.m.
6 Hyo, Cep 10:00 p.m. 12:21 a.m.
7 Lima 01:00 a.m. 02:50 a.m.
Fuente 36: elaboración propia

Figura 28:horarios de despacho hacia provincia y zona de ruteo lima

Figure 1:elaboración propia

Por último, para definir la problemática operativa de la demora en despachos de Lima y

Provincia, se realizó una inspección in situ con el método de Análisis de modo y efecto
de falla donde se determinó que los reprocesos en la activación y clasificado son la
problemática operativa , en conjunto con los paquetes rechazados, cuantificándose en un
92% en base a una muestra de 350 paquetes lima y provincia, en base a una población de
2000 paquetes diarios con un 95% de confianza, durante cinco días laborables del mes de
junio. (Ver Anexo 3)

Figura 29:hoja de verificación de problemas operativos

Fuente 37: elaboración propia

57
 Tabla 10: AMEF demora despacho lima y provincia

Ocurrencia

Ocurrencia
Función o Acciones

Gravedad

Gravedad
Detección

Detección
Método de Responsa Acción

inicial
NPR

NPR
final
Componente Modo de Fallo Efecto Causas recomendada
detección ble Tomada
del Servicio s
Despacho Mercadería sin Demora en Reproceso en Validación 9 10 3 270 Análisis Procesos Por 9 1 3 27
lima y despachar a la clasificado visual y Ishikawa desarrollar
provincia provincia por no distribución, % elevado de cuantificación 9 10 3 270 Análisis Procesos Por 9 2 3 54
estar a lista en el rechazo de reproceso en Ishikawa desarrollar
horario de clientes despacho (por
despacho encima del target del
(demora de proceso de control
despacho a actual)-
provincia) consecuencia de
reprocesos de
clasificado y
activación
Mercadería Incumplimiento en 8 8 2 128 Estudio de Procesos Por 8 1 2 16
despachada a el horario de ingreso tiempos desarrollar
lima con retraso del Courier a la
(demora de planta 8 6 3 144 Supervisión y Procesos Por 8 1 3 24
despacho lima) control de desarrollar
Reproceso en asistencia por
activación marcación

Fuente 38: elaboración propia

58
Reproceso en clasificado

Tabla 11:Análisis 5W+H clasificado IATA

REPROCESO EN CLASIFICADO IATA

1. What
Doble clasificado de paquetes mal ubicados en pallets por destino
2. When
Al momento de ubicar paquetes para despachar a un mismo destino
3. Where
En el almacén central
4. Who
Auxiliar
5. Why Desborde de paquetes en pallets por destino IATA
Error de Auxiliar al colocar paquete en algún pallet IATA
6. How Posterior a la activación, se clasifican los paquetes de cada línea de
activación ahora en cada destino IATA, identificándose así paquetes que
no pertenecen a la línea y deben ser dejados en la línea correcta o caso
contrario el Auxiliar se dirige hacia el pallet destino IATA. // También
se identifica al momento del despacho con el handheld
7. How much A. Frecuencia diaria: 50%
B. AMFE
C. Efecto en el nivel de servicio: 8%
Fuente 39: elaboración propia

A. Frecuencia diaria

Se tomaron muestras en la zona de clasificado y se obtuvo un promedio de 50% de

reprocesos (Ver Anexo 4), divididos en siete días laborables de acuerdo con la gráfica
adjunta:

Tabla 12: Frecuencia en reproceso de clasificado

08/06 11/06 12/06 13/06 14/06 15/06 18/06
Total guías 120 120 120 120 120 120 120
Guías re-
clasificadas 52 62 55 56 75 65 54
% re-clasificadas 43% 52% 46% 47% 63% 54% 45%

Fuente 40: elaboración propia

59
Figura 30:Frecuencia en reproceso de clasificado

Fuente 41: elaboración propia

B. Análisis de modo y efecto de falla

Se realizó el siguiente análisis para detectar las actividades de reproceso asociadas a

actividades que se realizan actualmente en la operación:

60
 Tabla 13: AMEF- reproceso de clasificado

Graveda

Graveda
Ocurren

Detecció

Ocurren

Detecció
Función o

inicial
NPR

final
NPR
Modo de Método de Acciones Acción

cia

cia
Componente Efecto Causas Responsable

n
Fallo detección recomendadas Tomada
del Servicio
Se dejan los Uso 8 10 8 Procesos Por 2 2 10
paquetes en inadecuado desarrollar
un pallet de capacidad
que no operativa vs
Balance de Procesos Por
corresponde Entrega tardía criterio de 640 40
línea desarrollar
(antes de la cutoff de
admisión) Paquete despacho
extraviado

Los Inicio tarde de Hacinamiento 8 8 8 512 Rediseño de Procesos Por 2 2 10 40

paquetes se ruteo lima e de paquetes procesos - desarrollar
mezclan incumplimiento recolectados Rediseño de
entre los del horario de por layout
Validación
Clasificado pallets despacho a disposición visual y
de paquetes posterior a provincia de layout, por cuantificación
la diseño de
activación procesos y
uso de
capacidades

Paquete Mal diseño 8 9 7 504 Potenciar Procesos Por 2 2 10 40

clasificado del proceso cultura en el desarrollar
no trabajo
pertenece al
pallet de
destino
Fuente 42: elaboración propia

61
Se encontró que existen tres modos de falla asociados al reproceso, y que estos se origina n
antes y durante de la activación:

Tabla 14: tipos de modo de falla para el reproceso de clasificado IATA

UBICACIÓN MODO DE FALLA FRECUENCIA
Pre - Se dejan los paquetes en un pallet que no 20%
clasificado corresponde (antes de la admisión)
Post Los paquetes se mezclan entre los pallets 15%
Activación posterior a la activación y antes del
clasificado
Despacho Paquete clasificado no pertenece al pallet 15%
de destino
Fuente 43: elaboración propia

Mediante hoja de verificación (Ver Anexo 5) se hallaron las frecuencias de cada modo de
falla de donde se resalta la existencia de éstas tres y su influencia en el problema actual:

Figura 31:Frecuencia de modo de fallas de clasificado

Fuente 44: elaboración propia

Asimismo, se obtuvo la frecuencia por modo de falla registrada por cada Auxiliar, donde
se verifica que esta varía de acuerdo con el trabajador:

Figura 32:% de modo de falla por Auxiliar

Fuente 45: elaboración propia

62
De acuerdo con el tiempo levantado en el estudio de tiempos, el reproceso del clasificado
lleva aproximadamente 66 segundos por paquete, considerando que el 50% de las guías
se reprocesan, el tiempo total designado a esta actividad que no agrega valor es de 6 horas
en total, usándose horas extras para cubrir la demanda o quedándose paquetes pendientes
de despachar, conforme al cálculo que se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 15: tiempo de reproceso en clasificado

Demanda 3000
Segundos para clasificar un paquete 66
% de paquete reprocesado 50
Cantidad de Auxiliares 4
Horas disponibles 8
Horas de reproceso 8 – ((3000*66)*50%)/(60*60*4) = 6h
Fuente 46: elaboración propia

C. Efecto en el nivel de servicio

De las mismas guías (Anexo 5) se identificó que los paquetes reprocesados impactan en
un 8% al nivel de servicio siendo la entrega tardía y los productos sin despachar los de
mayor incidencia de acuerdo con el efecto del modo falla del análisis AMFE:

Tabla 16: Impacto en el nivel de servicio

08/06 11/06 12/06 13/06 14/06 15/06 18/06
Total guías 120 120 120 120 120 120 120
% ENTREGA TARDIA 5.0% 4.5% 5.0% 4.0% 5.0% 5.5% 6.0%
% ESPERA DE DESPACHO 2.0% 3.0% 2.0% 1.0% 1.5% 2.5% 2.0%
% EXTRAVIADO 1.0% 1.0% 1.0% 0.5% 0.5% 2.0% 1.0%
% MAL DESPACHADO 0.3% 0.2% 0.0% 0.3% 0.2% 0.2% 0.3%
IMPACTO EN EL
INDICADOR 8.3% 8.7% 8.0% 5.8% 7.2% 10.2% 9.3%

Fuente 47:elaboración propia

63
Figura 33:impacto en el NS- reproceso de clasificado

Fuente 48: elaboración propia

Reproceso en activación
Tabla 17: Análisis 5W+H para reproceso en activación

REPROCESO EN DIMENSIONAMIENTO
1. What Al momento de escanear las guías con el handheld PDA ya clasificadas por
destino en los pallets, el Auxiliar valida la congruencia de las dimensiones de
cada paquete y el correcto clasificado por destino, detectando que hay
paquetes pequeños con dimensiones maximizadas, pesos cero, etc. Cada vez
que detecta cada incongruencia, separa el paquete y lo lleva hacia la mesa de
admisión, donde el Auxiliar procede a pesar y medir nuevamente el paquete.
Si bien es un proceso de control, ya que la activación es un proceso manual,
se espera que el porcentaje de incongruencias no exceda al 1%, situación que
está muy lejana de la realidad, impactando en tiempos de despacho.
2. When Al momento de clasificar todas las guías para un destino.
3. Where En el almacén central
4. Who Auxiliar de Almacén
5. Why Porque la admisión es un proceso manual y tiene probabilidad de error al no
ser automatizado repercutiendo en un mal clasificado y mal
dimensionamiento,
6. How El control con el handheld PDA se realiza al momento del despacho para ir
detectando posibles errores en el clasificado y dimensionamiento.
7. A. Análisis de modo y efecto de falla
Howmuch B. Frecuencia diaria:
C. Impacto en el NS
Fuente 49: elaboración propia

64
 A. Análisis de modo y efecto de falla
Se realizó el siguiente análisis para detectar los modos de falla involucrados en el
reproceso de activación; del cual, se encontró que existen tres modos de falla asociados
al reproceso, y que estos se originan en el proceso de activación y clasificado resumidos
en la siguiente tabla:

Tabla 18: tipos de modo de falla para el reproceso de activación

UBICACIÓN MODO DE FALLA FRECUENCIA

Activación Guías con peso 0 y medida 0 13%
Guías con incongruencia de
pesos y medida
Guía mal clasificada en el 15%
sistema por digitación manual (
pistola inactiva)

Mediante hoja de verificación (Ver Anexo 6) se hallaron las frecuencias de cada modo de
falla siendo 15% en reproceso por mal clasificado y el 13% en error en la activació n
resumidos en el siguiente Figura:

Tabla 19: frecuencia de modo de fallas de activación

08/06 11/06 12/06 13/06 14/06 15/06 18/06

Error en
clasificación en
el sistema 33 35 33 33 26 29 35
Error en peso y
medida 29 26 31 33 37 33 31
% Error en
clasificación en
el sistema 15% 16% 15% 15% 12% 13% 16%
% Error en peso
y medida 13% 12% 14% 15% 17% 15% 14%
Fuente 50: elaboración propia

65
Figura 34:frecuencia de modo de fallas

Fuente 51: elaboración propia

Asimismo, la frecuencia de modo de falla varía por cada Auxiliar de Activador denota
que el error es variable por lo que no existe estandarización en dicha actividad:

Tabla 20.frecuencia de modo de falla por Activador

% peso % peso % medida % medida

0 incongruente 0 incongruente
Auxiliar Act 1 5% 4% 5% 3%
Auxiliar Act 2 4% 4% 3% 4%
Auxiliar Act 3 4% 4% 3% 5%
Auxiliar Act 4 5% 5% 4% 5%
Auxiliar Act 5 2% 4% 4% 5%
Auxiliar Act 6 7% 2% 4% 1%
Auxiliar Act 7 1% 1% 1% 1%
Auxiliar Act 8 1% 1% 1% 1%
Fuente 52: elaboración propia

66
Figura 35:frecuencia de modo de falla por Activador

Fuente 53: elaboración propia

B. Frecuencia diaria

Se tomaron muestras en la zona de despacho (Ver Anexo 6) y se obtuvo un 28% de

reproceso cuando el límite permitido es de1 2% en la operación divididos en siete días
laborables de acuerdo con el cuadro adjunto:

Tabla 21:% diario de guías no aptas para despacho

08/06 11/06 12/06 13/06 14/06 15/06 18/06

Total guías/
auxiliar 800 1240 1120 1120 1120 1120 1120
Guías no aptas
para despacho 219 300 316 292 302 290 316
% guías no aptas 27% 24% 28% 26% 27% 26% 28%
Fuente 54: elaboración propia

Figura 36::% diario de guías no aptas para despacho

Fuente 55: elaboración propia

67
 Figura 37:AMFE reproceso de activación

Ocurrencia

Ocurrencia
Función o

Gravedad

Gravedad
Detección

Detección
Método de Acciones Acción

inicial
NPR

NPR
final
Componente Modo de Fallo Efecto Causas Responsable
detección recomendadas Tomada
del Servicio
Guías con peso Retraso en Lector de Visual y 8 10 8 Procesos 2 2 8
Despacho
0 y medida 0 proceso de barras cuantitativo
Mantenimiento
despacho inoperativo
de lectores de Procesos
y por ello
640 barra y 32
ingresan
capacitación a
peso 0 o
cliente
código mal
pegado
Guías con Retraso en Balanza 8 8 8 512 Mantenimiento Procesos 2 2 8
32
incongruencia proceso de malograda
de pesos y despacho Mala 8 8 8 512 Capacitación y Procesos 2 2 8
32
medida digitación control
Guía mal Demora Proceso 8 8 8 512 Capacitación y Procesos 2 2 8
32
clasificada manual control
Fuente 56: elaboración propia

68
 C. Impacto en el Nivel de servicio
De las mismas guías (Anexo 6) se identificó que los paquetes reprocesados por mala
activación impactan en un 7% al nivel de servicio siendo la entrega tardía y los productos
sin despachar los de mayor incidencia:

Tabla 22: frecuencia de impacto en el nivel de servicio

08-jun 11-jun 12-jun 13-jun 14-jun 15-jun 18-jun

Total guías 800 1240 1120 1120 1120 1120 1120
% ENTREGA TARDIA 6.00% 5.50% 7.00% 6.00% 7.50% 6.00% 6.00%
% ESPERA DE DESPACHO 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50%
% EXTRAVIADO 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25%
% MAL DESPACHADO 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25%
IMPACTO EN EL
INDICADOR 7.00% 6.50% 8.00% 7.00% 8.50% 7.00% 7.00%
Fuente 57: elaboración propia

Figura 38:impacto en el nivel de servicio

Fuente 58:elaboración propia

69
Rechazos de productos

Tabla 23: Análisis 5W+H.

RECHAZO: medición en cierre de ruta
1. What Productos rechazados por el cliente
2. When Al momento de realizar la entrega
3. Where En la dirección consignada
4. Who El Courier registra el rechazo
5. Why Porque mala manipulación de paquetes / por llegar tarde al destino
Mal estado: Al momento de realizar la entrega el cliente verifica el estado
del producto y si observa algún desperfecto lo devuelve al Courier. La
tendencia es diaria, y se concentra en productos como televisores, muebles,
6. How
celulares.
Llegar tarde: El consignatario no desea el producto por llegar después del
tiempo pactado.
A. Frecuencia mensual lima:12%
B. Frecuencia mensual provincia: 15%
C. Frecuencia diaria lima:12%
D. Frecuencia diaria provincia: 15%
E. Tipo de rechazos: 12% en el indicador NSA
Fuente 59:elaboración propia

A. Frecuencia mensual Lima:

Según el histórico del almacén, se consolidó la data de rechazos mes a mes durante el año
2017 donde se registraron 12% de rechazos en ruta lima :

Figura 39:Histórico de rechazos mensuales en lima

Fuente 60: Urbano Perú

70
 B. Frecuencia mensual Provincia
Según el histórico del almacén, se consolidó la data de rechazos mes a mes durante el año
2017 se registraron 15% de rechazos en ruta provincia:

Figura 40:Histórico de rechazos mensuales en provincia

Fuente 61: Urbano Perú

C. Frecuencia diaria Lima:

Se tomaron muestras de todas las rutas donde se registró un promedio de 12% de rechazos
(Ver Anexo 7), divididos en siete días laborables de acuerdo con el cuadro adjunto:

Tabla 24: Rechazos diarios lima

Día Total guías Rechazos % Rechazos

08/06/2018 378 43 12.0%
11/06/2018 550 58 11.0%
12/06/2018 416 52 13.0%
13/06/2018 336 45 14.0%
14/06/2018 364 38 11.0%
15/06/2018 468 59 13.0%
18/06/2018 360 45 13.0%

Fuente 62: elaboración propia

71
Figura 41:Registro diario de rechazos lima

Fuente 63: elaboración propia

D. Frecuencia diaria provincia:

Se tomaron muestras de las rutas donde se registró un promedio de 15% de rechazos (Ver
Anexo 8), divididos en siete días laborables de acuerdo con el cuadro adjunto:

Tabla 25: Rechazos diarios provincia

Total %
Día guías Rechazos Rechazos
08/06/2018 175 25 15%
11/06/2018 190 28 15%
12/06/2018 245 37 15%
13/06/2018 160 22 14%
14/06/2018 140 20 15%
15/06/2018 160 22 14%
18/06/2018 245 38 16%

Fuente 64: elaboración propia

Figura 42:Registro diario de rechazos provincia

Fuente 65: elaboración propia

72
 E. Tipo de rechazo:

De la hoja de verificaciones anterior (Ver Anexo 7 y 8) se obtuvo que el 92% se concentra

en rechazos por producto en mal estado y por llegar tarde a realizar la entrega, donde cada
uno representa un 6% de impacto en el indicador actual de nivel de servicio:

Tabla 26: Tipo de rechazos Perú

Producto en mal Por llegar Producto

Ruta
estado tarde incompleto
lima 156 170 14
prov. 75 91 27
total rechazos 231 261 41
total guías 6% 6% 1%
Fuente 66: elaboración propia

Figura 43:Tipo de rechazos Perú

Fuente 67: elaboración propia

Se realizó una tipificación más para validar si el producto en mal estado hace referencia
a productos frágiles o de qué tipo, para ello se realizó la validación con hoja de
verificación (Ver Anexo 9) donde se determinó que el 93% de los productos en mal estado
no son productos frágiles:

73
Figura 44:Tipo de producto en mal estado

Fuente 68: elaboración propia

Impacto económico
A continuación, se presenta la cuantificación del problema de acuerdo con los siguie ntes
conceptos:
Productos rechazados por mal estado

Tabla 27: costo anual de productos rechazados

Lima Provincia
Facturación S/. 8,351,488.86 S/. 9,266,453.84
Guía total 584020 389347
Guía rechazada 70082 58402
Costo producto S/. 25.00 S/. 25.00
Producto en mal estado S/. 1,752,060.60 S/. 1,460,050.50
Fuente 69: elaboración propia

Horas hombre extra para despacho provincia

Tabla 28: costo de horas extra para despacho

Despachos
Costo hora extra S/ 6.0
Hora extra 4 horas
Días útiles 6 días
Auxiliar 4 auxiliares
Producto en mal estado S/. 179,712.00

74
 Fuente 70: elaboración propia

Penalidad por producto rechazado y por entrega tardía

Tabla 29: costo de penalidad por producto rechazado y entrega tardía

Despachos
Facturación total S/. 17,617,942.70
Dscto por penalidad 18% S/. 4,404,485.68

Fuente 71: Urbano Perú

Servicio perdido

Tabla 30: costo de servicio perdido

Facturación
2016 S/. 24,009,487.34
2017 S/. 17,617,942.70
Producto en mal estado S/. 6,391,544.64

Fuente 72: elaboración propia

En resumen, el costo total del problema es de S/. 12, 954,597 anual y S/. 1, 079,549
mensual de acuerdo con la siguiente tabla:

Tabla 31: frecuencia de impacto en el nivel de servicio

Concepto Monto Anual Monto Nota

mensual
Productos rechazados por S/. 3,212,111.10 S/. 267,675.93 Se factura
mal estado aparte
Horas hombre extra para S/. 179,712.00 S/. 14,976.00
despacho provincia

Penalidad por producto S/. 4,404,485.68 S/. 367,040.47 Descontado de

rechazado por llegar tarde y
la facturació n
por entrega tardía
mensual
Servicio perdido S/. 6,391,544.64 S/. 532,628.72

Fuente 73: elaboración propia

75
Análisis de las causas

Causa - efecto
Una vez comprendido el problema se procederá a analizar las causas raíz de los mismos,
mediante el uso de las 6M y la técnica de las 5 Porque las cuales ayudarán a realizar el
análisis Ishikawa y la cuantificación correspondiente:

Reproceso en clasificado IATA

Tabla 32:Análisis 5Why reproceso en clasificado

PROBLEM W1 W2 W3 W4
A
Porque los Porque los Porque hay mal --
paquetes de paquetes se diseño de
diferentes rebalsan de los espacio en el
IATAS se pallets área de
mezclan clasificado
Porque los Porque hay
Auxiliares no mala
ubican destinos señalización del
¿Por qué se
IATA en el destino IATA y
reprocesan
clasificado o tiran por mal diseño
las guías
los paquetes y al de espacio
clasificadas?
tirarlos caen en
otro IATA
Porque los Porque se acumula Porque algunas Porque hay mal
paquetes de trabajo en algunas tienen mayor diseño de procesos y
línea líneas volumen por falta de
activación horario estandarización
se mezcla n
y los tiran

Fuente 74: elaboración propia

76
Figura 45:Análisis Ishikawa reproceso clasificado

Mano de obra Máquinas Materiales

personal antiguo

resistencia al cambio

Reproceso en
clasificado
ubicación no visible del cartel de IATA
error al ubicar el pallet de destino ausencia
falta de capacitación supervisión
confusión de ubigeo acumulación de
espacio insuficiente paquetes activados
mezcla de entre pallets de falta de planificación
paquetes entre clasificado de flujo de despacho
pallets
Supervisor realiza procesos
tiempos variables operativos
de activación por
acumulación de pallets
con paquetes
Métodos Mediciones Medio

Fuente 75: elaboración propia

77
Para cuantificarlas se usó hoja de verificación (Ver Anexo 10) para hallar frecuencias por
cada factor M sintetizadas en el siguiente cuadro:

Tabla 33: Pareto de causa productos reclasificados

Mano de obra Unidad de medición Frec
Resistencia al cambio de personal antiguo -- --
Máquinas Unidad de medición Frec
-- -- --
Material Unidad de medición Frec
-- -- --
Método Unidad de medición Frec
espacio insuficiente entre pallets de Paquetes mezclados en diseño 35%
clasificado actual de pallets
ubicación no visible del cartel de IATA Paquetes mal clasificados por no 35%
divisar el código IATA
falta de capacitación Paquetes mal preclasificados por
no error de identificación de
ubigeo
tiempos variables de activación por Paquetes mezclados por 30%
Auxiliar acumulación de trabajo
Medición Unidad de medición Frec
Falta de planificación de flujo Paquetes acumulados en mesa de
activación
Medio ambiente Unidad de medición Frec
Ausencia de trabajo en equipo -- --
Fuente 76: elaboración propia

Mediante Pareto se tiene que el 80% de las causas se relacionan a un tema de embalaje y
control de calidad, de una muestra de 1000 paquetes en una semana:

Figura 46:pareto de ishikawa de reproceso de clasificado

Fuente 77: elaboración propia

78
Reproceso en activación

Tabla 34: Análisis 5Why reproceso en activación

PROBLEM
A W1 W2 W3 W4 W5
¿Por qué se Por mala Porque el Porque no ha Por Por falta de
registra digitación Activador no ido a la acumulación estandarizació
reproceso en de peso y maneja el capacitación de trabajo n
activación? medida sistema
Porque el Porque lo hace Porque Porque hay
Activador no con rapidez aceleran la mal diseño del
anota bien en activación proceso de
la hoja los por retraso activación
datos de cutoff
Por mala Porque el Porque el Porque hay
medición volumen es diseño de mal diseño
o pesado demasiado trabajo no del proceso
peso 0 y respecto al considera de activación
medida 0 cutoff criterio cutoff

Porque la Porque no Porque no ha Por falta de

balanza está maneja el ido a la estandarizació
descalibrada sistema capacitación n

Porque no Por desorden

encuentra los en el área de
materiales trabajo

Fuente 78: elaboración propia

79
 Figura 47:Ishikawa de reproceso de activación

Mano de obra Máquinas Materiales

extravío de cintas
métricas

personal no
mesa de trabajo
capacitado
desordenada

Reproceso en
error en dimensión de
activación
omisión de pesado y medida caja
falta de capacidad del
proceso falta de capacitación de
registro de dígitos 0 personal
no se controla el uso
desorden de la balanza o cinta
métrica
perdida de cinta métrica error en la
digitación de falta de capacidad del
falta de capacitación de proceso
personal medidas
Supervisor realiza trabajo
balanza descalibrada
operativo

Métodos Mediciones Medio

Fuente 79: elaboración propia

80
Para cuantificarlas se usó hoja de verificación (Ver Anexo 11) para hallar frecuencias por
cada factor M sintetizadas en el siguiente cuadro:

Tabla 35: Pareto de causa de reproceso de activación

Mano de obra Unidad de medición Frec

Resistencia al cambio de personal antiguo -- --
Máquinas Unidad de medición Frec
-- -- --
Material Unidad de medición Frec
-- -- --
Método Unidad de medición Frec
Falta de capacitación de personal Paquetes mal activados por 54%
balanza no calibrada y error de
medidas en dimensión de cajas
Falta de capacidad de proceso Paquetes no activados por balanza 30%
descalibrada y por no conocer el
uso del sistema al registrar
Desorden en el área de trabajo Paquetes no activados por no 16%
encontrar cinta métrica
Medición Unidad de medición Frec
Mal diseño del proceso -- --
Medio ambiente Unidad de medición Frec
Ausencia de trabajo en equipo -- --
Fuente 80: elaboración propia

Mediante Pareto se tiene que el 72% de las causas se relacionan a un tema de mal diseño
del proceso de activación y falta de estandarización:

Figura 48:Pareto de causa reproceso activación

Fuente 81. Elaboración propia

81
 Productos rechazos por mal estado

Tabla 36: Análisis 5Why productos rechazados

PROBLEMA W1 W2 W3 W4 W5
Porque las cajas se dañan Porque los Porque no hay un
con material de limp ie za auxiliares dejan espacio definido
u otros los materia les para organizar los
de limpieza o de materiales de
¿Por qué hay trabajo cerca de limpieza u otros
productos en las cajas materiales
mal estado? Porque las cajas y el Porque los Porque no hay un
producto se dañan por auxiliares no se estándar de buenas
mala manipulac ió n encuentran prácticas
(golpean, tiran, se capacitados
sientan)

Fuente 82: elaboración propia

A continuación, se muestra el análisis de Ishikawa, en donde se tiene que la principa l

causa raíza que ocasiona productos en mal estado es la falta de orden en el espacio de
trabajo, ausencia de buenas prácticas de manipulación de paquetes y acumulación de
carga de trabajo en procesos de activación y clasificado que hace que el despacho se
realice parcialmente:

82
Figura 49:Análisis Ishikawa de producto rechazado

Mano de obra Máquinas Materiales

proceso sin planificación

estandarizar - mala incorrecta
manipulación
material
insuficiente
para embalaje
sin capacitar
retraso de
pago a
proveedores
rotación
elevada Productos
rechazados
error al apilar paquetes número de pallets
insuficientes para destino por mal estado
en pallets en la recepción ausencia de
buenas prácticas paquetes caidos
de apliamiento pallets en clasificado
fallta de personal
capacitación no se ubica material desmotivado
desorden en zona
de despacho descuento por
espacio insuficiente para transitar paquetes rechazos
entre pallets de clasificado consolidados sin contaminación
embalaje o embalaje
visual en espacio de
personal tira paquete parcial
reprocesos trabajo
hacia pallet en la falta de cultura de
activacion y clasificado malestar postural trabajo ordenado
inicio de despacho
omision de actividad tarde
de agachado para dejar
paquete activado Métodos Mediciones Medio
ambiente

Fuente 83: elaboración propia

83
Para cuantificarlas se usó hoja de verificación (Ver Anexo 12) para hallar frecuencias por
cada factor M sintetizadas en la siguiente tabla:

Tabla 37: Cuantificación de causa raíz rechazados por mal estado

Mano de obra Unidad de medición Frec
Personal sin capacitar por rotación elevada -- --
Máquinas Unidad de medición Frec
-- -- --
Material Unidad de medición Frec
Planificación incorrecta Días desabastecidos por mala --
planificación en un mes
Mal uso de material para embalar Paquetes mal embalados por 2%
mala praxis al embalar
Método Unidad de medición Frec
Ausencia de buenas prácticas de Paquetes mal apilados 8%
apilamiento de paquetes en la recepción
Espacio insuficiente para transitar entre Paquetes tirados por espacio 30%
pallets de clasificado insuficiente para transitar

Omisión de actividad de agachado para Paquetes tirados en el pallet 10%

dejar paquete activado por malestar luego de la activación
ergonómico
Desorden en material de embalaje de Paquetes sin embalaje o embalaje 25%
paquetes consolidados parcial

Número de pallets insuficientes para Paquetes caídos de pallet 15%

destino
Acumulación de paquetes en mesa por Paquetes caídos de mesa de 10%
malestar ergonómico activación por acumulación

Medición Unidad de medición Frec

-- -- --
Medio ambiente Unidad de medición Frec
Descuentos por rechazos -- --
Fuente 84: elaboración propia

Mediante Pareto se tiene que el 80% de las causas se relacionan a un tema de embalaje y
control de calidad, de una muestra de 1000 paquetes en una semana:

84
Figura 50:Pareto de causa productos rechazados en mal estado

Fuente 85: elaboración propia

Hipótesis
El reproceso y rechazo impactan en el nivel de servicio ácido de la empresa.
Y=f(x):
Y= nivel de servicio
X1: reproceso en clasificado
X2: rechazo de productos en mal estado
X3: reproceso en activación

85
86
CAPÍTULO 3. PROPUESTA Y APORTE

Vinculación de causa con la solución

A partir del análisis realizado a la problemática actual en el capítulo 2, se eligió causas
raíces directas vinculadas a la causa principal como rechazos de productos en mal estado
y reprocesos en clasificado IATA y despacho:

Tabla 38: Vinculación causa y herramienta

PROBLEMA CAUSA CAUSA RAÍZ HERRAMIENTA

Nivel de servicio Rechazo de Espacio insuficiente para Clasificación ABC Diseño
NSA 75 % productos en transitar entre pallets de de layout
mal estado clasificado
Desorden en material de 5s
embalaje de paquetes
consolidados
Número de pallets Clasificación ABC Diseño
insuficientes para destino de layout
Omisión de actividad de Evaluación ergonómica
agachado para dejar
paquete activado por
malestar ergonómico
Acumulación de paquetes Evaluación ergonómica
en mesa por malestar
ergonómico
Ausencia de buenas Estandarización Kaizen :
prácticas de apilamie nto Job methods y SOP
de paquetes en la
recepción
Reproceso en Falta de planificación de VSM propuesto
clasificado flujo de despacho (BalanceoTakt) y Heijunka
IATA para despacho
Espacio insuficiente entre Clasificación ABC Diseño
pallets de clasificado de layout
Tiempos variables de VSM
activación por Auxililar propuesto(BalanceoTakt) -
Ubicación no visible de Diseño de layout
cartel IATA
Reproceso en Falta de capacidad de VSM
activación proceso propuesto(BalanceoTakt) -
Desorden 5s
Falta de capacitación al Estandarización Kaizen :
personal Job intruction y
cronograma de
capacitación
Fuente 86: Elaboración propia

87
Diseño de la propuesta
La propuesta de solución consta del desarrollo de la metodología PHVA repartida en
cuatro etapas básicas, tal como se expone a continuación:
PLANEAR:
 Etapa 1: Establecer el alcance y compromiso de la alta gerencia

HACER:
 Etapa 2: Entrenamiento al personal en el modelo lean y sus técnicas

VERIFICAR:
 Etapa 4: Redefinir el sistema de producción a través de técnicas lean y técnicas de
ingeniería de tiempos y métodos.
ACTUAR:
 Etapa 5: Acciones para el futuro y oportunidades de mejora Kaizen

Motivación del diseño

El diseño es producto de la unión de dos casos de éxito aplicados en empresas de
diferentes sectores que tenían como meta mejorar el nivel de servicio de sus servicios
considerando el ítems que influencian en la satisfacción del cliente pues hace posible
establecer los procesos que necesitan ser mejorados o eliminados con el fin de disminuir
los tiempos de atención al cliente A la vez, queda validado que el diseño contribuye a
mejorar el pilar del control, de eficiencia, el de valor agregado al cliente, claridad y
transparencia.
Asimismo, ambos casos consideran al factor recursos humanos como primordia l en el
éxito de la consecución del servicio pues se trata de los principales ejecutores.
Por último, se encuentra en ambas empresas del caso de éxito, la necesidad no solo de
rediseñar los procesos sino de repotenciar el involucramiento e interés del personal
mediante la implementación de Kaizen.
Implementación del modelo Lean Service en el proceso de recaudo de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito FincomercioLtda

Este paper contribuyó a definir el diseño de la metodología que está basada PHVA
distribuida en 6 etapas a través de cada paso, siendo la etapa 5 en donde se aplican las
herramientas Lean con la finalidad de apalancar los siguientes problemas que se presentan
en el cuadro con su respectivo impacto:

88
 Tabla 39: resumen de modelo

Problema Impacto
Tiempos de respuesta
30% de disminución
elevados en los tiempos de respuesta a
cliente
Variabilidad en el uso de Proceso controlado y
aplicativo y por ende estandarizado
tiempos diferentes por
usuario
Quejas del cliente 80% en los primeros meses y
después por debajo del 10%
Fuente 87: Elaboración propia

En otras palabras, esta metodología tiene como finalidad mejorar el tiempo de atención
del servicio aplicando mejora de procesos con la aplicación de metodologías Lean, pero
dándole un valor agregado incluyendo la filosofía Lean como parte de la cultura de trabajo
en ciclo Deming y equipos Kaizen para su mantenimiento en el tiempo.
Mejora en el tiempo de atención al paciente en una unidad de urgencias
gineco-obstétricas mediante la aplicación de Lean Manufacturing*

Este paper presenta un caso de éxito sobre la eliminación de desperdicios mediante la

aplicación de VSM y diagrama de recorrido para mejorar los tiempos del servicio ofrecido
al cliente.

89
Descripción conceptual del modelo
El modelo de mejora a desarrollar está basado en seis pasos repartidos en el ciclo PHVA,
que hace el uso de herramientas Lean para la redefinición del sistema y la mejora de este,
el esquema original es el siguiente:40

Figura 51:Modelo para implementación

Fuente 88: Adaptado de Implementación del modelo Lean Service en el proceso de

recaudo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito FincomercioLtda

La siguiente Ilustración esquematiza el modelo propuesto :

Figura 52:Adaptación del modelo

Fuente 89: elaboración propia

40Implementación del modelo Lean Service en el proceso de recaudo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
FincomercioLtda

90
Guía de implementación del Modelo

Paso 1: Establecer alcance y compromiso de todos los involucrados

Consiste en delimitar responsabilidad y definir roles con la gerencia general, gerencia de
Operaciones y lo mandos medios del área con la finalidad de llevar a cabo la
implementación del diseño, este punto se manejará como un proyecto en sí mismo, y se
empleará el siguiente PDF de proyecto:

Tabla 40: PDF del proyecto

PROYECTO DE MEJORA DE PROCESOS

Jefe de Proyecto:
Paula Enciso
Caso de Negocio: Miembros del Equipo:
Dado los niveles de servicio bajos en los últimos Gerente de Operaciones
años y el aumento de penalidades por parte de Jefe de Operaciones
nuestros clientes debido a productos siniestrados, Coordinador de activación
dañados y/o entregados fuera de lead time. Coordinador de clasificación y despacho
provincia
Coordinador de ruteo y despacho lima
Jefe de transporte y planeamiento
Auxiliar
Declaración del problema / oportunidad: Declaración del objetivo:
Incumplimiento de los niveles de servicio Aumentar 15% del nivel de servicio en
un plazo de 6 meses desde el inicio del
proyecto.
Alcance del Proyecto, riesgos, supuestos: Partes Interesadas
Se analizará el proceso operativo de Cross en el Gerencia de Negocios
Gerente General
almacén de lima Av. argentina 3127, el proyecto
Gerencia de Procesos
se orienta al área de operaciones y se atacarán Gerencia de Operaciones
Planificación Preliminar Fecha Objetivo Fecha Real
causas raíces que se originen en dicha área
Fecha de Comienzo
Fecha de Finalización

Fuente 90: elaboración propia

Asimismo, se ha identificado a los actores positivos y reactivos dentro del proyecto:

91
 Tabla 41: Análisis de stakeholder

ITEM
Gerente de Operaciones Coordinador de ruteo y despacho lima
Jefe de Operaciones Jefe de transporte y planeamiento
Coordinador de activación Auxiliar
Coordinador de clasificación y despacho
provincia
Fuente 91: elaboración propia

Figura 53:Matriz de relación

Fuente 92: elaboración propia

A partir de los cuales se trabajará con cada actor para involucrarlos en el proyecto ,
sugiriendo que para los de bajo interés y poder alto se debe incluirlos en las capacitaciones
y reuniones teniendo como líder al Gerente de Operaciones.

Paso 2: Diagnóstico y análisis de las operaciones

Para que los residuos Lean se identifiquen de manera efectiva en el proceso, se formulará n
relaciones de causa y efecto para identificar la causa raíz de cualquier problema.
Los pasos para llevar a cabo este análisis son los siguientes:

Figura 54:Secuencia de actividades para el paso 2

1.
2. Análisis de desperdicios
VSM

92
Fuente 93: Adaptado de "Application of lean tools in the supply chain of a maintenance
environment"

VSM
Para proceder con este punto se lleva a cabo el estudio de tiempos para determinar el
tiempo de ciclo y hacer posible el mapeo del valor actual con la finalidad de identificar
las actividades clave dentro de cada familia de procesos. 41
Tiempo de ciclo
El tiempo de ciclo para cada operación es determinado por el estudio del tiempo que se
realizó en la operación desde la recepción hasta el despacho a Lima y Provincia de los
paquetes en diferentes unidades, éste se realizó durante una semana, de donde se obtiene
que los tiempos de ciclo por procesos son los siguientes, Despacho provincia, Activació n
y Clasificado provincia representan los mayores registros:

Tabla 42: tiempos de ciclo por proceso

ACTIVIDAD TCICLO
DESPACHO PROVINCIA 107
ACTIVACIÓN 87
CLASIFICADO PROVINCIA 42
RUTEO LIMA 34
DESPACHO LIMA 14
PRE- CLASIFICADO 12.5
RECEPCIÓN 7.8
Fuente 94: elaboración propia

Figura 55:tiempo de ciclo por proceso

Tiempo de ciclo por proceso 107

87
100
42 34
50
7.8 12.5 14
0
RECEPCIÓN

DESPACHO
PROVINCIA

RUTEO LIMA
DESPACHO
ACTIVACIÓN
CLASIFICADO

CLASIFICADO
PROVINCIA

LIMA
PRE-

Fuente 95: elaboración propia

41 International Journal of Technology (2018) 1: 46-54

93
Takt time
El takt time es la frecuencia con la que se debe producir un producto, con base en el índice
de ventas para satisfacer las necesidades del cliente, a continuación, se muestra su
cálculo:42

Tabla 43: tiempo takt

2 TURNOS DE 8 H y 1 TURNO DE 4 H 43200 SEGUNDOS
30 MINUTOS DESCANSO 3600 SEGUNDOS
TIEMPO DE TRABAJO DISPONIBLE 39600 SEGUNDOS
DEMANDA DIARIA LIMA 1200 GUÍAS
DEMANDA DIARIA PROVINCIA 1800 GUÍAS
TAKT TIME LIMA 39600/1200 33 segundos
TAKT TIME PROVINCIA 39600/1800 22 segundos
Fuente 96: elaboración propia

En base al cálculo anterior, se compara el takt time con el tiempo de ciclo hallado también
en el presenta capítulo cuyo fin es identificar procesos con oportunidad de mejora que
registran tiempo de ciclo mayor al takt mediante los siguientes Figuras adaptados de un
caso de estudio43 :

Figura 56:Tiempo takt Lima

Fuente 97: elaboración propia

42 PamukkaleUnivMuhBilimDerg, 24(4), 739-748, 2018

43 Kaizen Selection for Continuous Improvement through VSM-Fuzzy-TOPSIS in Small-Scale Enterprises:An

Indian Case Study

94
Figura 57:Tiempo takt Provincia

Fuente 98: elaboración propia

De donde se obtiene que existen 3 procesos que actualmente no satisfacen la demanda y

son considerados como cuellos de botella pues el tiempo de ciclo es mayor que el takt
time, estos son Activación, Clasificado provincia, Despacho provincia y Despacho Lima.
Como se puede observar, una entrega en provincia se realiza en 4.03 días y lo ofertado al
cliente son 2días, para Lima se tiene una entrega en 3.08 días, y lo ofertado es 1 día.

95
Figura 58:VSM situación actual

Fuente 99: elaboración propia

96
Actualmente se brinda el servicio en 4 días para provincia y 3 días para Lima, cuando en
realidad se oferta y lo demanda el mercado en 3 y 2 días.
Análisis de desperdicio
Asimismo, se registraron tiempos muertos por cada proceso siendo la búsqueda de
material el mayor incidente que repercute en la operación:

Figura 59:tiempo muerto por proceso

Fuente 100: elaboración propia

Asimismo, en visita a planta se identificaron los siguientes desperdicios en los procesos

de alto tiempo de ciclo, estos son:

Tabla 44: desperdicios

Desperdicio Descripción Ubicación

Espera Búsqueda de material Pre- clasificado
Activación
Clasificado
Despacho
Desplazamiento Desplazamiento hacia pallet correcto Clasificado
Activación
Fuente 101: elaboración propia

Paso3 : Capacitación del personal en herramientas de mejora continúa

Se impartirá capacitaciones al equipo con la finalidad de instruirlos en las herramientas

lean y conceptos de mejora continua que se usarán en la implementación, el objetivo no
es que el personal emplee las herramientas más si se busca que conozca el motivo del
porqué, ello basado en un cronograma de capacitaciones:

97
 Tabla 45:Programa de capacitaciones

n° Tema Contenido Material de Duración Dirigido a Dictado Pruebas Fecha

apoyo (min) por
Definición Ppt 10 Entrada
Herramientas Ppt 20 Salida
Cuándo se Analista
Mejora
1 usan Ppt 15 Operaciones de Día 1
continúa
Caso de éxito Ppt - video 15 Procesos
Hoja y
Taller plumones 30
Definición Ppt 10 Entrada
Cuándo se Analista
Lluvia
2 usan Ppt 15 Operaciones de Salida Día 2
de ideas
Caso de éxito Ppt 15 Procesos
Taller Ppt - video 30
Definición Ppt 10 Entrada
Cuándo se Analista
3 5 Whty usan Ppt 15 Operaciones de Salida Día 3
Caso de éxito Ppt 15 Procesos
Taller Ppt - video 30
Definición Ppt 10 Entrada
Cuándo se Analista
4 Ishikawa usan Ppt 15 Operaciones de Salida Día 4
Caso de éxito Ppt 15 Procesos
Taller Ppt - video 30
Definición Ppt 10 Entrada
Cuándo se Analista
5 Pareto usan Ppt 15 Operaciones de Salida Día 5
Caso de éxito Ppt 15 Procesos
Taller Ppt - video 30
Definición Ppt 10 Entrada
Cuándo se Analista
6 5S usan Ppt 15 Operaciones de Salida Día 5
Caso de éxito Ppt 15 Procesos
Taller Ppt - video 30
Definición Ppt 10 Entrada
Cuándo se Analista
Job
7 usan Ppt 15 Operaciones de Salida Día 6
Method
Caso de éxito Ppt 15 Procesos
Taller Ppt - video 30
Definición Ppt 10 Entrada
Cuándo se Analista
Panel
8 usan Ppt 15 Operaciones de Salida Día 6
Kaizen
Caso de éxito Ppt 15 Procesos
Taller Ppt - video 30
Fuente 102: elaboración propia

98
Paso4: Redefinir el sistema

VSM propuesto
En base al mapeo inicial de la situación actual, se propone aplicar herramientas para mejorar los problemas identificados :

Mejorar los tiempos de ciclos:

Figura 60:mejora de tiempo de ciclos VSM

Fuente 103: elaboración propia

99
 Mejorar en la calidad del proceso:
Figura 61:mejora en la calidad del proceso VSM

Fuente 104: elaboración propia

Vincular los procesos desacoplados usando sistema pull:

Figura 62:vincular procesos VSM

Fuente 105: elaboración propia

100
 Implementar carril FIFO, para disminuir el WIP
Figura 63:implementar FIFO VSM

Fuente 106: elaboración propia

Reemplazar las colas de inventario por supermercados

Figura 64:reemplazar cola de supermercado

Fuente 107: elaboración propia

101
 En conclusión, una vez desarrolladas todas las herramientas se obtiene que el servicio se puede lograr dentro de lo ofertado y lo que demanda
el mismo mercado :

Figura 65:VSM estado futuro

Fuente 108: elaboración propia

102
 Para disminuir los tiempos de ciclo se aplicarán mejoras puntuales :
Recepción

Figura 66:DAP propuesto recepción

DIAGRAMA ANALÍT ICO DE PROCESO - PROPUESTO

MÉTODO
PROCESO: RECEPCIÓN
X Actual Propues

desperdi

segundo
Inspecci
Distanci

Transpo
Operaci

Almace

Tipo de

Tiempo
Retraso
metros
Descripción Tipo de actividad

naje
a en

cio
rte
ón

ón

en

s
Apertura de camión 0.4 Agrega valor

Entrega de guías de remisión 0.2 Agrega valor

Verificar cantidad bultos vs guía 1.7 Agrega valor

Desestibar paquetes 1 Agrega valor

Llevar jaula hacia zona pre-clasificado 10 0.7 Agrega valor

CANTIDAD 3 1 1 0 0 8 Llenado por:

TIEMPO TOTAL 1.6 0.7 1.7 0 0 4
TIEMPO AV ( seg) 1.6 0.7 1.7 0 0 4

TIEMPO NV (seg) 0 0 0 0 0 0

Fuente 109: elaboración propia

Activación

Figura 67:DAP propuesto activación

DIAGRAMA ANALÍTICO DE PROCESO
MÉTODO
PROCESO: ACTIVACIÓN
X Actual Propuesto
Tiempo en segundos
Tipo de desperdicio
Almacenaje
Inspección
Transporte

Descripción Tipo de actividad

Operación

Retraso
Mejora

agarrar paquete del pallet Implementar 6 jaulas para 2 Agrega valor

recepción, ya no se agacha
colocarlo en la balanza para pesar Primero peso y elimino una 2 Agrega valor
carga de la actividad actual
Registrar peso en el sistema Capacitación Reproceso 3 No agrega valor

Medir paquete Cambiar por guincha (6 3 Agrega valor

unidades)
Registrar medidas en el sistema 3 Agrega valor

Colocar paquete en jaula Usar jaula, se elimina el 5 Agrega valor

agachado

Fuente 110: elaboración propia

103
 Clasificado

Figura 68:DAP propuesto clasificado

Fuente 111: elaboración propia

Despacho provincia

Figura 69:DAP propuesto despacho provincia

Fuente 112: elaboración propia

104
 Ruteo Lima

Figura 70:DAP propuesto ruteo lima

Fuente 113: elaboración propia

105
  Despacho Lima

Figura 71:DAP propuesto despacho lima

Fuente 114: elaboración propia

A partir de lo anterior, se consolidó los tiempos de ciclo de cada proceso para lima y provincia
y se comparó con el takt time, en donde se evidencia la mejora de estos :

106
Figura 72:tiempo de ciclo mejorado vs tikt time en lima

Figura 73:tiempo de ciclo mejorado vs takt time provincia

Producto de las acciones de mejora para asegurar el flujo se tiene la siguiente estructura de
valor de acuerdo con el diagrama de spagueti, en donde se ha eliminado movimie ntos
innecesarios reduciéndose al 50% en ambos casos, y se evidencia también una reestructura
de secuencia de actividades:

107
 Figura 74: diagrama Spagueti propuesto

3 ZONA DE
ZONA DE RUTEO LIMA ZONA DE DESPACHO PROVINCIA ACTIVACION

1 6
1 2 2 5 5 6 6
1 3 2 4 5 7 6 8 ALMACÉN DE
3 3 4 4 7 7 8 8 EXCEPCIONES
4 2 3 2
7 5

MESA DE ACTIVACION
9 9 10 10 14 14 15 15 20 20 21 21
9 12 12 13 14 17 17 18 20 23 23 24
11 11 13 13 16 16 18 18 22 22 24 24 CIERRE DE RUTA

5
OUTBOUND INBOUND 1
8 DESPACHO BACK OFFICE
LIMA

Fuente 115: elaboración propia

108
Por lo que, en el rediseño se emplearán 9 Auxiliares desde la recepción hasta el despacho
Lima:

Tabla 46: asignación de personal por proceso

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13

RECP
1 X X
RECP
2 X X
RECP
3 X X
RECP
4 X X
ACT1 X X X X
ACT2 X X X X
ACT3 X X X X
ACT4 X X X X
CLAS1 X X X
CLAS2 X X X
CLAS3 X X X
CLAS4 X X X
DESP1 X X X
DESP2 X X X
DESP3 X X X X
DESP4 X X X X
RUT 1 X X X X
RUT 2 X X X X
RUT 3 X X X X
RUT 4 X X X X
DESL
1 X X X
DESL
2 X X X

109
Diseño de flujo en forma de U utilizando análisis ABC

Para dimensionar la zona de clasificado y despacho se empleará el siguiente método basado

en un diseño de flujo en forma de U44 :

Figura 75:algoritmo para diseñar flujo en U

Fuente 116: Sizing ofWarehouse based on Material Requirements Planning for a

Polyurethane Coating

44 Sizing
ofWarehouse based on Material Requirements Planning for a Polyurethane Coating
Factory Dimensionamiento
110
 Fase 1: definir variables y parámetros
Tabla 47: variables para ABC

VARIABLES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Vol IN 2800 2570 2800 2400 2700 2600 3000 3000 2800 2900 4000 4500

Fuente 117: Sizing ofWarehouse based on Material Requirements Planning for a

Polyurethane Coating

Tabla 48: parámetros para ABC

PARÁMETROS
NOTACIÓN PARÁMETROS INDICADOR DESCRIPCIÓN
Qp Capacidad de pallet 45 paquetes La capacidad de un pallet es de 45
paquetes de medidas estándar
Ancho de Medida en metros 1.12 metros El ancho de todos los pallet es el
pallet Ancho de pallet mismo
Largo de Pallet Medida en metros 1.12 metros El largo de todos los pallet es el
Largo de pallet mismo
Qprovincia Proporción de IN 60% del total El 60% del total del IN pertenece a
provincia provincia
Ancho planta Medida en metros 20 metros Es el ancho del espacio físico
ancho de espacio destinado a la clasificación
Largo planta Medida en metros 20 metros Es el largo del espacio físico
largo de espacio destinado a la clasificación
Fuente 118: Sizing ofWarehouse based on Material Requirements Planning for a
Polyurethane Coating

Las medidas del área a dimensionar son las siguientes:

111
Figura 76:dimensiones actuales

Fuente 119: elaboración propia

Fase 2: relación de variables y parámetros

Tabla 49: relación de variables y parámetros

VARIABLES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60% 1680 1542 1680 1440 1620 1560 1800 1800 1680 1740 2400 2700
Q pallets 28 26 28 24 27 26 30 30 28 29 40 45
40% 1120 1028 1120 960 1080 1040 1200 1200 1120 1160 1600 1800
Q pallets 19 17 19 16 18 17 20 20 19 19 27 30

Una vez obtenido la cantidad de pallets, se procederá a repartir el espacio físico en tres partes
A, B y C con respecto a los horarios de despacho y volúmenes, pues se requiere dar criticidad
a los despachos puesto que tienen un importe monetario para la empresa, se usará un modelo
de seis pasos previo a la paretización:45

Tabla 50:Análisis ABC

PASOS DESCRIPCIÓN
1. Identificar los diversos grupos de recursos que Paquetes provincia y lima -
realizan actividades. 973,367 paquetes/año
2. Estime el costo de cada grupo de recurso. Costo paquete lima - 5 S/kg + S/
1.5 kg adicional

45 International Journal of Technology (2018) 1: 46-54

112
 Costo paquete provincia - 6 S/ kg
+ S/ 3 kg adicional
3. Estime la capacidad de tiempo práctica de cada Tiempo para clasificado: 4 horas
grupo de recursos (es decir, disponible horas
laborales).
4. Calcule el costo unitario de cada grupo de recurso Costo paquete lima= S/10,707,037
dividiendo el costo total de grupo de recursos por la Costo paquete
capacidad práctica. provincia=S/17,520,606
Costo unitario lima=
S/10,707,037/(0.6* 973,367)=
S/18.3
Costo unitario provincia=
S/10,707,037/(0.4* 973,367)= S/
27.5
5. Determine el tiempo requerido para cada evento de Agarrar paquete: 1.5seg
una actividad basada en diferentes controladores de Leer dirección de la guía : 2seg
tiempo. Dejar el paquete según código
IATA: 4.5seg
Dirigirse hacia pallet centra:
l4.5seg
6. Multiplique el costo unitario por el tiempo Costo de agarrar paquete :
requerido para rastrear los costos para calcular el costo Lima: 1.5*18.3 = 27.45
de los objetos. Provincia: 1.5*27.5= 41.25
Costo de leer dirección de la guía:
Lima: 2*18.3= 36.6
Provincia :2*27.5 = 55
Costo de dejar el paquete según
código IATA:
Lima: 4*18.3 = 73.2
Provincia: 4*27.5 =110
Costo de dirigirse hacia pallet
central:
Lima: 14.5*18.3 =265.3
Provincia: 14.5*27.5 =398.75
Fuente 120: IMPLEMENTATION OF LEAN PRINCIPLES TO IMPROVE THE
OPERATIONS OF A SALES WAREHOUSE IN THE MANUFACTURING INDUSTRY

El costo de los traslados en el clasificado son el mayor respecto a las demás actividades, en
base a este parámetro se dispondrá a sectorizar el espacio físico para el clasificado:

113
 Tabla 51: Horarios de despacho vs volumen

Destinos Aéreo Cus -Aqp Ica -Chn- Pcl-Pem Chm-Tru- Hyo-Cep

Cnt- Psc Cix-Piu
Grupo 1 2 3 4 5 6
Cut off ideal 01 h 00 h 23 h 01 h 00 h 22 h
Porcentaje y 0.2 0.1 0.2 0.10 0.3 0.10
volumen diario 240 120 240 120 360 120
Fuente 121: elaboración propia

En orden se tiene que:

Tabla 52: ABC criterio

Criticidad Criticidad Criticidad Frecuencia Frecuencia Tipo

corte costo acumulada
Chm-Tru-Cix-Piu 2 3 5 22% 22%
Hyo-Cep 4 1 5 22% 44% A
Ika -Chn-Cnt- Psc 3 2 5 22% 66%
Aéreo 1 2 3 13% 79%
B
Cus -Aqp 2 1 3 13% 82%
Pcl-Pem 1 1 2 8% 100% C
Fuente 122: IMPLEMENTATION OF LEAN PRINCIPLES TO IMPROVE THE
OPERATIONS OF A SALES WAREHOUSE IN THE MANUFACTURING INDUSTRY

Posterior, se calculará la cantidad de pallets por destino de despacho:

Tabla 53: Pallets por volumen

Destino Volumen Pallets

Chm 90 2
Tru 90 2
Cix 90 2
Piu 90 2
Hyo 80 2
Cep 40 1
Ika 60 2
Chn 60 2
Cnt 60 2
Psc 60 2
Aéreo zona 1 60 2
Aéreo zona 2 60 2
Aéreo zona 3 60 2
Aéreo zona 4 60 2

114
 Cus 60 2
Aqp 60 2
Pcl 60 2
Pem 60 2
Fuente 123: elaboración propia

De acuerdo con el análisis ABC, se dimensionó de la siguiente manera el espacio físico para
el clasificado:

Figura 77:diseño con estructura ABC

Fuente 124: elaboración propia

Balanceo de la demanda Heijunka

Una vez realizado el dimensionamiento del clasificado, se aplicará Heijunka para programar
el despacho de acuerdo al criterio determinado en el ABC, es decir se nivelará el despacho
de acuerdo al flujo ingresado en el clasificado bajo los siguientes pasos: hallar el tiempo takt,
calcular cantidad de piezas por unidad de tiempo basada en el takt time requerido para que

115
las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas de
trabajo, establecer el ritmo de producción, crear la caja heinjunka y las tarjetas kanban. 46

Tabla 54: Análisis heiunka

Destino Takt Vol. Pitch seg. Seg.
time total
Chm 33 90 33*90=2970 2160
Tru 33 90 33*90=2970 2160
Cix 33 90 33*90=2970 2160
Piu 33 90 33*90=2970 2160
Hyo 33 80 33*80=2640 1920
Cep 33 40 33*40=1320 960
Ika 33 60 33*60=5940 1440
Chn 33 60 33*60=5940 1440
Cnt 33 60 33*60=5940 1440
Psc 33 60 33*60=5940 1440
Aéreo zona 1 33 60 33*60=5940 1440
Aéreo zona 2 33 60 33*60=5940 1440
Aéreo zona 3 33 60 33*60=5940 1440
Aéreo zona 4 33 60 33*60=5940 1440
Cus 33 60 33*60=5940 1440
Aqp 33 60 33*60=5940 1440
Pcl 33 60 33*60=5940 1440
Pem 33 60 33*60=5940 1440
Fuente 125: elaboración propia

El diseño de la caja a manejar es la siguiente, con medidas de 2 metros largo de y 2 metros

de ancho, impreso en papel auto adherente y enmicado sobre cada box:

Figura 78:Caja de heijunka

Destinos Grupo 22 h 23h 00h 01h

Chm-Tru-Cix-Piu 1

Hyo-Cep 2

Ika -Chn- 3
Cnt- Psc

46 P amukkaleUnivMuhBilimDerg, 24(4), 739-748, 2018

116
 Aéreo 4

Cus -Aqp 5

Pcl-Pem 6

Fuente 126: Interative Development of Visual Control Systems in a Research Vivarium

A la vez, el diseño de las tarjetas kanban es el siguiente, con medidas de 15 x 10 cm de ancho

y alto, respectivamente, en material plastificado, lavable.

Figura 79:tarjeta kanban

IAT A: CHM

PALLETS: 2
HORA FIN: 11:30 pm
FECHA:

Fuente 127:iterative Development of Visual Control Systems in a Research Vivarium

A continuación, se presenta el algoritmo a utilizar por el Supervisor de Despacho para activar

Heijunka y las tarjetas kanban:

Figura 80:algoritmo de administración de tarjetas kanban

Fuente 128: elaboración propia

117
Análisis ergonómico

Dado que en el análisis de causa raíz, se detectó que existe riesgo ergonómico 47 , se busca
analizar el impacto de este en el proceso y en el trabajador, donde se describe en la siguie nte
tabla las características del Auxiliar y se procede a analizar mediante la herramienta OWAS
y LEST el riesgo:

Tabla 55: Descripción del Auxiliar de Activación

DESCRIPCIÓN DEL OPERARIO

Talla 1.65 m
Media talla 162.4 cm
Edad 28 años
Peso 70 Kg.
Altura de 1.10 m
codo

Tabla 56:Tabla de posturas OWAS con respecto a la posición de inicio y fin

Dígitos Códigos de postura
Posición de espalda 2
Posición de los brazos 2
Posición de las piernas 4
Cargas y fuerzas soportadas 1

De acuerdo con la codificación otorgada, la categoría de riesgo es 3, por lo que se identifica

que existen posturas ergonómicas que pueden afectar el desempeño del trabajador.
Asimismo, en el siguiente cuadro se muestran las valoraciones en el análisis Lest y su
respectiva ponderación de factores que causan malestar en el Auxiliar, constatándose que la
carga dinámica es la que más incómoda al trabajador junto con la física y el trabajo bajo
presión que es consecuencia de los puntos ya tratados anteriormente :

47 Ergonomic Evaluation of Work Stations in the Lids Section o f a Metallurgical Company

118
Figura 81:Ponderación de factores ergonómicos que afectan al Auxiliar

En base a ello, se propone reemplazar los pallets por jaulas para así eliminar las actividades
de agachado ya que se considera como actividad repetitiva y así aumenta el ritmo normal de
fatiga.

Metodología 5S

Como se sabe, la implementación de 5s consta de cinco pasos; asimismo, cabe resaltar la

necesidad de involucramiento y compromiso con la mejora continua por parte de todos los
involucrados en el área donde se propone la mejora:
Compromiso y organización del proyecto

Esta primera etapa consiste en determinar las áreas a implementar, las actividades a realizar,
la duración, responsables y recursos necesarios para llevar el plan a cabo. La secuencia de
pasos es la siguiente:

Tabla 57: organización del proyecto 5S

ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO – COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

Designar área de mejora Todo el proceso productivo de la empresa
Crear el equipo de Liderado por el Jefe de Operaciones y Jefe de Procesos
proyecto
Definir responsabilidad a. Conocer la metodología 5s
b. Preparar al otro miembro del equipo
del coordinador
c. Realizar coordinaciones para la implementación
d. Verificar los estadios de la implementación
119
 Calendario de trabajo Ver A.

Fuente 129: el proceso de las 5S en acción

Calendario:

Tabla 58: calendario de actividades 5S

ACTIVIDAD INICIO FIN DURACIÓN

Reunión de despliegue con la alta gerencia y 27-08 27-08 1 hora
mandos medios del área de Operaciones
Capacitación en 5S para la alta gerencia y 28-08 28-08 2 horas
mandos medios del área de Operaciones
Capacitación al personal operativo 28-08 28-08 1hora
Fuente 130: el proceso de las 5S en acción

Metodología:
Se impartirá una capacitación tipo taller dónde se le imparta al personal cómo reconocer y
seleccionar los elementos innecesarios en su área de trabajo, explicando los criterios de
selección y el uso de la tarjeta roja. Se empleará el siguiente material:

 Diapositivas 5s: proyectadas e impresas para apuntes

Figura 82:Herramienta visual 5S

120
 Fuente 131: el proceso de las 5S en acción

 Pin 5s: se les brindará un pin “embajador 5S” para colgarlo en el fotocheck

Figura 83:Herramienta visual 5S1

Fuente 132: el proceso de las 5S en acción

 Panel visual: para reforzar el contenido de la exposición e incentivar la cultura 5S

Figura 84:Herramienta visual 5S2

Tabla 59: el proceso de las 5S en acción

1. Implementación de la 1ra S : Seiton – Clasificar

Esta primera S, consiste en identificar, clasificar, separar y eliminar del área de trabajo los
equipos, partes, productos, materiales y documentos innecesarios. Se selecciona y clasifica n
los elementos, para tenerlos materiales y herramientas en el sitio correcto, se realizará
conforme al siguiente esquema:48

48 El proceso de las 5s en acción

121
Figura 85:esquema de la 1ra S

Paso1: Paso 2: Paso 3: Paso 4:

Reconocer el Definir los Identificar los Evaluar los
área de criterios de objetos objetos
oportunidad selección seleccionados seleccionados

Fuente 133: el proceso de las 5S en acción

 Paso 1: Reconocer el área de oportunidad

Este paso consiste en realizar una revisión del lugar de trabajo con la finalidad de detectar
objetos que podrían estar pasando como desapercibidos que al retirarlos o reasignarlos a
nuevas posiciones podrían liberar espacios.En este paso se empleará el formato de "Revis ió n
de espacios" (Ilustración 14.) el cual deberá ser llenado de acuerdo a las siguie ntes
instrucciones adaptadas del caso de éxito "El proceso de las 5s en acción":
1. Imprimir el formato de "Revisión de espacios" PE-RE-SIG-01 en una hoja, este se
encontrará disponible en la red.
2. Dirigirse al área de crossdocking, portando un lapicero para realizar los apuntes.
3. Llenar los campos "área, fecha y llenado por" del formato “Revisión de espacios” de
acuerdo con la tabla 67:
4. Realizar inspección visual y determinar aquellos elementos que no pertenecen al
proceso y/o área.
5. Llenar el campo que corresponda de acuerdo con el tipo de elemento identificado de
acuerdo con la tabla 67:

Tabla 60: llenado de formato 1S

CAMPO DESCRIPCIÓN
Área Área donde se lleva a cabo la inspección visual
Fecha Fecha en la que se lleva a cabo el registro
Llenado por Persona que realiza la inspección
Elementos descompuestos Material, herramientas u objetos que se
o dañados encuentren dañados pero podrían ser reparados
para volver a ser usados
Elementos obsoletos o Material, herramientas u objetos que no es
caducos posible su reparación
Elementos peligrosos Material, herramientas u objetos que significa n
riesgo para el personal y mercadería

122
 Elementos demás Material, herramientas u objetos que no se
utilicen en el área de trabajo.
Fuente 134: el proceso de las 5S en acción

Figura 86:Revisión de espacios 1S

RE-PE-SIG-
Código
01
REGISTRO 5S Fe cha
06/08/2018
Cre ación
Fe cha Act. --
ETAPA 1 :SEITON "CLASIFICAR" Ve rs ión 1
Página 1

CRITERIOS DE SELECCIÓN

ÁREA:
FECHA:
LLENADO POR:

CATERGORÍAS OBSERVACIONES

Elementos descompuestos o dañados

Elementos obsoletos o caducos

Elementos peligrosos

Elementos demás

Fuente 135: elaboración propia

 Paso 2: Definir los criterios de selección

Se definirán las acciones a realizar de acuerdo con los objetos identificados en el primer paso
de acuerdo con la adaptación de "El proceso de las 5s en acción":

Tabla 61: categorías de criterio de selección

CATEGORÍA ACCIÓN
Elementos descompuestos o Analizar si la reparación es viable y
dañados necesaria, de lo contrario se desecharán
Elementos obsoletos o caducos Se desecharán
Elementos peligrosos Si son necesarios se ubicaran en un lugar
seguro, de lo contrario se desecharán
Elementos demás Se almacenarán en un lugar adecuado, o se
transferirán a otra área de trabajo que lo
requiera, o se donará o venderá.
Fuente 136: elaboración propia

123
  Paso 3: Identificar los objetos seleccionados
Una vez clasificados los elementos, se procederá a listar más al detalle aquello innecesar ios
o de la categoría "demás" mediante el uso de la Tarjeta Roja la cual se encontrará disponible
en una zona visible del almacén, la cual deberá ser llenada de acuerdo a las siguie ntes
instrucciones de acuerdo a la adaptación de "El proceso de las 5s en acción":
1. Llenar los campos "área, fecha, ítem, cantidad, acción sugerida, comentario y fecha
límite" de acuerdo con:

Tabla 62: campos tarjeta roja 1S

CAMPO DESCRIPCIÓN
Área Área donde se lleva a cabo el hallazgo
Fecha Fecha en la que se lleva a cabo el hallazgo
Ítem Nombre del objeto
Cantidad Unidades del objeto
Acción sugerida Marcar de acuerdo a criterio
Comentario Escribir alguna sugerencia u observación adicional
Fecha límite Fecha fin para la acción sugerida
Fuente 137: elaboración propia

2. Pegar la tarjeta sobre el objeto identificado ( retirar el Tucker con goma)

Figura 87:tarjeta roja

Fuente 138: el proceso de las 5S en acción

124
 • Paso 4: Evaluar los objetos seleccionados
El Líder 5S es quién verificará diariamente si existen objetos con tarjeta roja, procederá a
evaluar la acción sugerida por el persona que lo identificó y en caso ser viable, la ejecutarla
dentro de la fecha límite, sino procederá a realizar otra acción para levantar la observación
del objeto seleccionado. Es responsabilidad del Líder 5S incentivar al uso de las tarjetas rojas
y de la importancia de las inspecciones del área.
2. Implementación de la 2da S : Seiton – Organizar
Después de que nos hemos deshecho de los elementos innecesarios, el siguiente paso es
ordenar los elementos de trabajo que se utilizan con la finalidad de mantenerlos en orden,
identificados y en sitios de fácil acceso. El proceso de organización conlleva los siguie ntes
pasos de acuerdo a la adaptación de "El proceso de las 5s en acción":

Figura 88:esquema de la 2da S

Paso1: Preparar el Paso 2: Ordenar el

área de trabajo área de trabajo

Fuente 139: el proceso de las 5s en acción

 Paso 1: Preparar el área de trabajo

En este paso se procederá a dividir el almacén en zonas específicas de tal manera que se
hagan visibles para cualquier persona que ingresa al espacio, para ello se usarán tableros
colgantes y en pedestal, las áreas serán las siguientes: Zona de recepción, zona de activación,
zona de clasificado y despacho provincia, zona de ruteo, zona de despacho lima, zona de
pallets, zona de elementos de limpieza, zona de paneles de resultados, zona de productos para
embalar o finísima, zona de útiles, zona de herramientas de acuerdo a la adaptación de "El
proceso de las 5s en acción":
 Paso 2: Ordenar el área de trabajo

Este paso consiste en mantener el área de trabajo organizado de tal manera que cualquier
persona pueda ver, tomar y regresar el objeto en la siguiente lógica de preguntas: ¿qué
necesito?, ¿dónde se encuentra? y ¿cuántos artículos hay?
Para lograrlo, todos los involucrados procederán a reordenar todos los objetos ajenos a las
zonas, y para ello se empleará el uso del formato de Organizar (RE-PE-SIG-02) cuando se

125
realice cambio de lugar de un objeto. Considerar los siguientes pasos para proceder con el
llenado: (Ilustración 17)
1. Llenar los campos superiores del formato “organizar 2S”
2. Llenar los campos de ubicación del formato conforme con la tabla 70:

Tabla 63:" campos de formato organizar 2S"

CAMPO DESCRIPCIÓN
Área Área donde se lleva a cabo el hallazgo
Fecha Fecha en la que se lleva a cabo el hallazgo
Llenado por Persona que realiza la inspección
Elemento Descripción del objeto
Motivo de movimie nto Motivo por el cual se reubica
Destino final Lugar dónde estará
Fecha de entrega Fecha de reubicación
Fuente 140: elaboración propia

Figura 89:formato organizar 2S

Código RE-PE-SIG-02
REGISTRO 5S
Fe cha Cre ación 06/08/2018
Fe cha Act. --
ETAPA 2 :SEITON
Ve rs ión 1
"ORGANIZAR"
Página 1
ÁREA:
FECHA:
LLENADO POR:

FORMATO DE UBICACIÓN – DESTINO FINAL

Fecha de
Elemento Motivo de movimiento Destino final
entrega

Fuente 141: el proceso de las 5s en acción

4. Implementación de la 3ra S: Seison – Limpiar

Esta etapa implica limpiar el entorno de trabajo como el mobiliario, equipos, herramientas,
paredes, pisos y otras áreas del lugar de trabajo, en donde el personal tiene que ser
responsable de las cosas que usa, durante este paso el personal debe verificar el estado de sus
elementos de trabajo, para identificar problemas o fallas potenciales. Los pasos que se
llevarán a cabo son de acuerdo a la adaptación de "El proceso de las 5s en acción":

126
 Tabla 64: esquema de la 3ra S

Paso 1: Paso 2:
crear un definir los Paso 3:
programa de métodos de crear disciplina
limpieza limpieza

Fuente 142: el proceso de las 5s en acción

 Paso 1: crear un programa de limpieza

Cada dueño de proceso es responsable de la limpieza de su sitio de trabajo, y sobre la limp ie za

de las áreas en común se hace cargo el Jefe de Operaciones, pero todos son responsables de
la mantención de la misma de acuerdo a la adaptación de "El proceso de las 5s en acción":

Frecuencia Se procederá a limpiar el área de trabajo al inicio, al intermedio y al

final de la jornada, para ello se realizarán 5 minutos de pausa
Método Se hará hincapié del uso obligatorio de los pines a los Auxiliares para
que interioricen las 5S y se llevarán a cabo reuniones empleando el
Panel visual de 5S implementado, iniciando y finalizando la semana.

 Paso 2: definir los métodos de limpieza

Para proceder con la limpieza, se dispondrán de 25 minutos para que cada Auxiliar haga un
checklist personal de sus herramientas y condiciones del área, para ello el Jefe de
Operaciones alertará a todos y les irá indicando a viva voz los pasos en el siguie nte orden:
herramientas de trabajo y espacio limpio.
El jefe de Operaciones, procederá a verificar el estado de los espacios en común y designará
inmediatamente a dos auxiliares para el levantamiento de las observaciones.
Para el área de activación:
Se entregará kits de limpieza para que limpie su espacio, este kit contempla los siguie ntes
recursos: franela y alcohol, bajo las siguientes instrucciones:
1. Verter 20 gotas de alcohol sobre la franela
2. Sobar la superficie de la mesa con la franela

127
  Paso 3: crear disciplina

Para lograr que la limpieza se vuelva un hábito de cada colaborador, estos serán convocados
a reunión por el Gerente General quién brindará alcances del estado anterior versus el actual
y propondrá metas, para los pasos siguientes. Asimismo, se les brindará un bono de
productividad a los 2 primeros puestos hasta esa etapa en el ranking, según los siguie ntes
criterios de evaluación:
1. Colaboración en la 1S, 2S y 3S
2. Uso de tarjeta roja
3. Identificación de objetos
4. Cumplimiento del cronograma de visita
5. Cantidad de sugerencias 1S

Implementación de la 4ta S: Seiketsu– Estandarizar

Con la estandarización se busca definir una manera consistente de llevar a cabo las
actividades de selección, organización y limpieza, mediante los siguientes pasos de acuerdo
a la adaptación de "El proceso de las 5s en acción":

Tabla 65: esquema de la 4ta S

Paso 1: Integrar las Paso 2:

actividades de las 5s Evaluar resultados

Fuente 143: el proceso de las 5s en acción

 Paso 1: Integrar las actividades de las 5S

En este paso se procederá a realizar auditorías en 5S a cargo del equipo de Calidad y Procesos,
y emplearán una lista de verificación y se basarán en el programa de auditorías de acuerdo
con la adaptación de "El proceso de las 5s en acción":

128
Figura 90:formato Checklist 4S

RE-PE-SIG-
Código
REGISTRO 5S 03
Fecha Creación 06/08/2018
Fecha Act. --
CHECK LIST - 4S Versión 1
Página 1
ÁREA:
FECHA:
LLENADO POR:

1. Limpieza
2. objetos eb lugar de trabajo
3. paneles llenados
4. material en su lugar
5. señalizacion de espacios
6. uso de formato 1s
7. uso de formato 2S
8. uso de tarjeta roja

Fuente 144: el proceso de las 5s en acción

 Paso 2: evaluar los resultados

Una vez realizadas las auditorías, el auditor consolidará los resultados y los presentará a la
Gerencia General y de Operaciones, con la finalidad de resaltar los avances, puntos fuertes y
de mejora. En la reunión mensual se expondrán los resultados y se premiará al equipo si es
que llegaron a la meta de la implementación. El personal de Calidad y Procesos, llenará un
acta con las observaciones de la reunión y de la auditoría, para el posterior seguimiento.

Implementación de la 5ta S: Shitsuke - Seguimiento

Se procederá a dar seguimiento a las observaciones de la reunión mensual y a los resultados
de las auditorías con el fin de crear cultura en el trabajo, haciendo sentir al personal que su
comodidad es importante para la empresa. Para ello, una vez a la semana un colaborador de
Calidad y Procesos verificará los avances, en este punto se usaran herramientas visuales
como la siguiente:

129
Figura 91:buenas prácticas

Fuente 145: elaboración propia

Estandarización Kaizen: Job Instrucción

Se desarrollarán paneles de Job Instruction para desglosar el trabajo operativo en detalles
como parte de la estandarización y mejora continua de los procesos. 49
Los instructivos se colocarán en una zona visible dentro del almacén cercana a cada proceso,
las medidas del panel serán 3metros de ancho por 1.5 m de alto, y están marcados con
banderines rojos en el mapa de la planta, con banderín verde estará marcado el panel de
mejora continua, también de medidas similares al instructivo.

49 QUALITY INNOVATION PROSPERITY / KVALITA INOVÁCIA PROSPERITA 21/2 – 2017

130
Figura 92:Distribución de instructivos y método de trabajo

Fuente 146: elaboración propia

Estandarización: Job instrucción

El modelo de referencia en base al cual se desarrollará el modelo propuesto para Urbano SA
es el siguiente:

Figura 93:Modelo de Job instrucción

Fuente 147: Work Standardization in Logistics Processes

A continuación, se presentan los instructivos adaptados por proceso:

131
Figura 94:JI proceso activación

Fuente 148: Work Standardisation in Logísticas Processes

Figura 95:JI proceso clasificado y despacho

Fuente 149: Work Standardisation in Logistics Processes

132
Figura 96:JI proceso ruteo lima

Fuente 150: Work Standardisation in Logistics Processes

Mejora continua: Job Méthod

El modelo de referencia en base al cual se desarrollará el modelo propuesto para Urbano SA
es el siguiente: 50

Figura 97:Modelo de Job método

Fuente 151: Work Standardisation in Logistics Processes

50 Work Standardisation in Logistics Processes

133
A continuación, se presentan los desbordas que se publicarán en el panel de Job métodos,
estos son "5 por qué" y " Acciones prioritarias", los cuales se usarán todos los días en las
reuniones de 15 minutos, las cuales serán lideradas por el Jefe de Operaciones o Supervis or
de despacho, en presencia con el G. de Operaciones:

Figura 98:JM 5 porque

Fuente 152: Work Standardisation in Logistics Processes

Figura 99:JM acciones prioritarias

134
 Fuente 153: Work Standardisation in Logistics Processes

Figura 100:JM panel mejora continua

Fuente 154: Work Standardisation in Logistics Processes

Indicadores/métricas para la evaluación funcional

La funcionalidad del modelo se validará en base a dos indicadores que afectan directamente
al nivel de servicio, que como mínimo debe ser de 90%.

Tabla 66. Indicador de nivel de servicio

MOTIVO LÍMITE MÁXIMO

ENTREGA TARDIA 1.25
RECHAZO POR LLEGAR TARDE 1.25
RECHAZO POR INCOMPLETO 1.25
RECHAZO POR MAL ESTADO 1.25
EN ESPERA DE DESPACHO 1.25
EXTRAVIADO 1.25
MAL DESPACHADO 1.25
ROBO 1.25
Fuente 155. Urbano Perú

135
Asimismo, se realizará el costeo de implementación y de la operación actual, para evaluar la
factibilidad económica de la metodología en un escenario anterior y propuesto:

Tabla 67: indicador de costo

INDICADOR DE COSTO MÉTRICA

Costo de implementación Costo de personal,
costo de materiales.
Costo de los procesos nuevos Recursos

Fuente 156: elaboración propia

136
CAPÍTULO 4. VALIDACIÓN DEL MODELO

Simulación
Con la propuesta de mejora el modelo de producción actual ha variado, y este tiene como fin
mejorar y controlar variables las cuales se analizarán con el software Arena Rockwell para
validar la viabilidad del sistema propuesto en el presente trabajo de investigación. En el
siguiente cuadro se muestra las diferencias entre el sistema actual y propuesto en término de
recursos de personal y WIP:

Tabla 68: recursos actuales y propuestos

ACTUAL PROPUESTO
Variables Nombre Cantidad Proceso Nombre Cantidad
P1 Recepción 2 Aux P1 Recepción 2 Aux
WP1P2 WIP 1700 unid. WP1P2 WIP 0 unid.
P2 Pre-clasificado 2 Aux. P2 Activación 4 Aux.
WP2P3 WIP 1550 unid. WP2P3 WIP 0 unid.
P3 Activación 8 Aux. P3 Clasificado 3 Aux.
WP3P4 WIP 710 unid. WP3P4 WIP 0 unid.
WP3P6 WIP 1300 unid. WP3P5 WIP 0 unid.
P4 Clasificado 4 Aux P4 Despacho prov. 3 Aux.
WP4P5 WIP 833 unid. P5 Ruteo 4 Aux.
P5 Despacho prov. 4 Aux WP5P6 WIP 1000 unid.
P6 Ruteo 3 Aux. P6 Despacho lima 3 Aux.
WP67 WIP 1000 unid.
P7 Despacho lima 3 Aux.
Fuente 157: elaboración propia

A continuación, se esquematiza la representación gráfica del sistema propuesto con la

implementación de las acciones de mejora ya indicadas anteriormente:

137
Figura 101:representación gráfica del sistema

Fuente 158: elaboración propia

Asimismo, se presenta el cuadro de entidades y atributos relacionados al modelo propuesto

considerando ya las herramientas a implementar:

Tabla 69: entidades y atributos del sistema

ENTIDAD ATRIBUTO ACTIVIDAD

Paquete Tell Llegar al sistema
recolectado Ocupar actividad de recepción
Ocupar actividad de clasificado
Ocupar actividad de despacho
provincia
Ocupar actividad de ruteo lima
Ocupar actividad de despacho lima
Salir del sistema
Actividad de Tiempo de servicio Esperar unidad de recolección
recepción Atender paquete recolectado
Actividad de Tiempo de servicio Esperar paquete recepcionado
clasificado Tamaño de supermercado lima Atender paquete recepcionado
Tamaño supermercado Reponer supermercado lima
provincia Reponer supermercado provincia
Actividad de Tiempo de servicio Esperar paquete clasificado
despacho Tamaño de supermercado frágil Atender paquete clasificado
provincia Reponer supermercado frágil
Actividad de Tiempo de servicio Esperar paquete clasificado
ruteo Lima Atender paquete clasificado
Actividad de Tiempo de servicio Esperar paquete ruteado
despacho lima Atender paquete ruteado
Fuente 159: elaboración propia

Una vez realizada la descripción del sistema propuesto y de sus entidades, atributos y
actividades, se define las variables exógenas y endógenas que se han tomado en cuenta para
el muestreo:

138
 Tabla 70: variables del sistema

VARIABLES EXÓGENAS VARIABLES ENDÓGENAS

CONTROLABLES
- Material: cintillo, jaula, pallet - Tiempo de ciclo
- Número de Auxiliares: 13 - Tamaños de supermercado
- Cantidad de paquetes: 3000
- Cantidad de paquetes frágil:
NO CONTROLABLES

Fuente 160: elaboración propia

Antes de simular el modelo propuesto, se realiza un muestreo de los tiempos mejorados con

una muestra de 100, y a partir de ello se obtuvo el número de datos que se debe contar para

obtener la validación con un porcentaje de error al 8%.

Input: Recepción

Figura 102:distribución del proceso de recepción

139
 Input: Activación

Figura 103:distribución proceso de activación

Fuente 161: input analyzer

Input: Clasificado

Figura 104:distribución proceso clasificado

Fuente 162: input analyzer

140
 Input: Despacho

Figura 105:distribución proceso despacho

Fuente 163: input analyzer

Input: Ruteo Lima

Figura 106:distribución proceso ruteo lima

Fuente 164: input analyzer

Input: Despacho Lima

141
Figura 107:distribución proceso despacho lima

Fuente 165: input analyzer

En resumen, los datos se agrupan de acuerdo con la tabla:

Tabla 71: resumen de distribución estadística de variables

EVENTOS VARIABLES DISTRIBUCION P-value

Llegada paquetes TELLCH >0.15
>0.15
tiempo de recepción TREC NORM (4.14,0.0802)
>0.15
tiempo de activación TACT TRIA(17,18.1,19)
tiempo de clasificado TCLA TRIA(12.1, 12.7, 13) >0.15
tiempo de ruteo lima TRUT NORM( 17.1 , 0.0821) >0.15
tiempo de despacho prov. TDESP NORM( 24.1 , 0.0821) >0.15
tiempo de despacho lima TDESL NORM(9.14, 0.0803) >0.15
Fuente 166: elaboración propia

142
 A continuación, se muestra el modelo de simulación realizado en el simulador Rockwel

Software Arena:

Figura 108:Modelo de arena rockwell

Fuente 167: elaboración propia

Donde:

Tabla 72: descripción de componentes del sistema

Simulador Descripción
Create Paquetes Da inicio al sistema de llega de paquetes
Process Recepción El Auxiliar recepciona paquetes recolectados en ruta
Process Activación El Auxiliar pesa y mide paquetes
Process Clasificado El Auxiliar clasifica paquetes según IATA
Separate Se separa IATA LIM hacia ruteo
Process Despacho prov. El Auxiliar despacha IATA según corte
Process Ruteo Lima El Auxiliar separa paquetes por ruta LIM
Process Despacho Lima El Auxiliar despacha paquetes por ruta LIM en unidades móvil

Fuente 168: elaboración propia

Resultados de la simulación:
De acuerdo con la corrida de la llegada TELL con los tiempos de procesamiento de cada
proceso del modelo de situación futura en el output analyzer se obtuvo los siguie ntes
resultados de donde se determinó que el número de corridas es de 249:

Tabla 73. Resultados TELL

143
 0.950
IDENTIFIER AVERAGE STANDARD C.I. MINIMUM MAXIMUM NUMBER H* N*
HALF-
DEVIATION WIDTH VALUE VALUE OF OBS.
Tamcolarecepcion 7.49 1.4 0.17 3.43 11.1 262 0.749 14
Tamcola
activación 1.5 1.2 0.146 0.143 8.85 262 0.15 249
Tamcolaclasificado 1.95 1.21 0.148 0.536 9.41 262 0.195 151
Tamcoladespacho 14.3 4.96 0.603 3.88 26.3 262 1.43 47
TSistema 96.8 16.6 2.02 58.8 143 262 9.68 12
Fuente 169: output analyzer

Tabla 74. Datos output actual y propuesto

Análisis del sistema Actual Propuesto

TSistema 95.776 20.852
Tamcolarecepcion 1.4953 0.26391
Tamcola activación 7.4931 1.30E-04
Tamcolaclasificado 14.252 1.0243
Tamcoladespacho 1.9515 0.45629
Clente.WIP 28.85 6.309
Auxrecep.Utilization 0.99881 5.58E-01
Auxactiv.Utilization 0.94883 0.71037
Auxclas.Utilization 0.76833 0.41627
Auxdesp.Utilization 0.9421 0.80572
Número de empleados 23 13
Costo 988.704198 354.635
Nivel de atención del cliente 64.6844% 95.5278%
Fuente 170: elaboración propia

En la tabla 81 se muestran los tamaños de las colas que se forman en cada una de las

estaciones por donde pasan los productos donde las colas en el sistema propuesto son

menores, por lo que se obtiene un nivel de atencion de 64% inicial y posterior a la mejora se

obtiene un 95.5%, siendo este el indicador principal de éxito. Sin embargo, para entrar al

detalle de este, se obtuvo lo siguiente:

144
 Tabla 75: indicadores actuales y propuestos

MOTIVO ACTUAL PROPUESTO

ENTREGA TARDIA 10% 2%
RECHAZO POR LLEGAR 0.5%
TARDE 6%
RECHAZO POR 0%
INCOMPLETO 0.5%
RECHAZO POR MAL 0.5%
ESTADO 5.0%
EN ESPERA DE DESPACHO 3.0% 0.5%
EXTRAVIADO 1.0% 0.5%
MAL DESPACHADO 0.5% 0%
ROBO 0.5% 0.5%
Fuente 171: elaboración propia

Evaluación económica
A continuación, se muestra el detalle de los costos involucrados en la implementación de la
propuesta de mejora, la inversión se calcula en base a cada costo relacionado con las
herramientas de mejora desarrolladas en el capítulo anterior, siendo la resultante una suma
de S/ 8900 soles.

Tabla 76: tabla de costos para la implementación

COSTO COSTO
ACTIVIDAD USUARIO CONCEPTO COSTO UNID
UNITARIO TOTAL
Capacitación Equipo Ops Rompecabezas para dinámica 5 S/. 15 S/. 75
en mejora (50) Coffee break : galletas 12 S/. 1 S/. 10
continua ( 2 Coffee break : gaseosa 3L 2 S/. 8 S/. 16
turnos)
Regalo sorpresa para equipo
ganador 10 S/. 5 S/. 50
Capacitación Alta Gerencia Coffee break : bocaditos
en 5S (4) panadería 25 S/. 0.25 S/. 6
Coffee break : gaseosa 3L 1 S/. 8 S/. 8
Pin "embajador 5S" 3 S/. 0.8 S/. 2
Capacitación Equipo Ops Coffee break : galletas 12 S/. 0.80 S/. 10
en 5S (46) Coffee break : gaseosa 3L 1 S/. 8 S/. 8

145
 Pin "embajador 5S" 46 S/. 0.8 S/. 37
Panel visual Equipo Ops Mural tamaño 1.55 * 1.68 cm en 1 S/. 340.00 S/. 340
de 5S vinil autoadhesivo impreso a full
color, laminado mate grueso con
soporte de trupan de 9mm de
grosor, forrado con vinil en su
totalidad. Agregado de 6 bolsillos
tamaño A3 en acrílico
transparente
Tarjeta roja 5S Equipo Ops Sticker autoadhesivo de medidas 100 S/. 0.20 S/. 20
(46) 15*15 cm
Cuadro Equipo Ops Mural tamaño 40*10 cm en vinil 1 S/. 25.00 S/. 25
señalización impreso a full color laminado
recepción
mate grueso con soporte de trupan
de 9mm de grosor
Cuadro Equipo Ops Mural tamaño 40*10 cm en vinil 1 S/. 25.00 S/. 25
señalización impreso a full color laminado
clasificado mate grueso con soporte de trupan
de 9mm de grosor
Cuadro Equipo Ops Mural tamaño 40*10 cm en vinil 1 S/. 25.00 S/. 25
señalización impreso a full color laminado
despacho mate grueso con soporte de trupan
provincia de 9mm de grosor
Cuadro Equipo Ops Mural tamaño 40*10 cm en vinil 1 S/. 25.00 S/. 25
señalización impreso a full color laminado
zona de ruteo
mate grueso con soporte de trupan
de 9mm de grosor
Cuadro Equipo Ops Mural tamaño 40*10 cm en vinil 1 S/. 25.00 S/. 25
señalización
impreso a full color laminado
despacho lima mate grueso con soporte de trupan
de 9mm de grosor
Cuadro Equipo Ops Mural tamaño 40*10 cm en vinil 1 S/. 25.00 S/. 25
señalización impreso a full color laminado
pallets mate grueso con soporte de trupan
de 9mm de grosor
Cuadro Equipo Ops Mural tamaño 40*10 cm en vinil 1 S/. 25.00 S/. 25
señalización impreso a full color laminado
elementos de mate grueso con soporte de trupan
limpieza de 9mm de grosor

146
Cuadro Equipo Ops Mural tamaño 40*10 cm en vinil 1 S/. 25.00 S/. 25
señalización impreso a full color laminado
productos mate grueso con soporte de trupan
finishing de 9mm de grosor
Cuadro Equipo Ops Mural tamaño 40*10 cm en vinil 1 S/. 25.00 S/. 25
señalización impreso a full color laminado
útiles mate grueso con soporte de trupan
de 9mm de grosor
Cuadro Equipo Ops Mural tamaño 40*10 cm en vinil 1 S/. 25.00 S/. 25
señalización impreso a full color laminado
herramientas mate grueso con soporte de trupan
de 9mm de grosor
Cuadro Equipo Ops Mural tamaño 40*10 cm en vinil 1 S/. 25.00 S/. 25
señalización impreso a full color laminado
limpieza
mate grueso con soporte de trupan
de 9mm de grosor
Kit de Auxiliar Franela 10 S/. 1.00 S/. 10
limpieza 5S Activación Alcohol 100 ml 10 S/. 1.20 S/. 12
Jaula para Auxiliar de 6 S/. 208.00 S/.
recepción de recepción Carro logístico marca Simply 1,248
paquetes modelo SII-CC10
Capacitación Auxiliares Coffee break : galletas 12 S/. 0.80 S/. 10
en sistema
P&P Coffee break : gaseosa 3L 1 S/. 8 S/. 8
Capacitación Equipo Ops Coffee break : galletas 100 S/. 0.25 S/. 25
procesos 2
estandarizados Coffee break : gaseosa 3L S/. 8 S/. 16
Mueble para Equipo Ops 1 S/. 25.00 S/. 25
impresora Mueble hecho de malamine
Bandeja para Equipo Ops 1 S/. 10.00 S/. 10
papel Bandeja de plástico
Bandeja para Equipo Ops 1 S/. 10.00 S/. 10
guías de
remisión Bandeja de plástico
Jaula para Auxiliar de Carro logístico marca Simply 25 S/. 208.00 S/.
ruteo recepción modelo SII-CC10 5,200
Panel Equipo Ops 1 S/. 380.00 S/. 380
Mural tamaño 2 * 2 m en vinil
Heijunka
autoadhesivo impreso a full color,
laminado mate grueso con soporte
de trupan de 9mm de grosor,
forrado con vinil en su totalidad.

147
 Tarjeta Equipo Ops Sticker autoadhesivo de medidas 100 S/. 0.20 S/. 20
kanban 15*10 cm , forrado de vinil
pizarrón para plumón a prueba de
agua
Job instructio n Equipo Ops Mural tamaño 1.55 * 1.68 cm en 3 S/. 340.00 S/.
vinil autoadhesivo impreso a full 1,020
color, laminado mate grueso con
soporte de trupan de 9mm de
grosor
Job Mehod Equipo Ops Afiche plastificado para plumón a 2 S/. 25.00 S/. 50
prueba de agua
S/.
INVSERSIÓN TOTAL 8,900
Fuente 172: elaboración propia

Flujo de caja
Se evaluó la factibilidad económica de la propuesta de mejora obteniéndose un VAN y TIR
positivo, por ende, es viable el desembolso de la inversión 8,900 soles para la empresa.

148
 Tabla 77: flujo de caja

- 0 1 2 3 4 5 6
Inversión -8900
Ventas 28,227,643 28,227,643 28,227,643 28,227,643 28,227,643 28,227,643
- - - - - -
Gasto ventas 0.4 11,291,057 11,291,057 11,291,057 11,291,057 11,291,057 11,291,057
Gasto Administrativo 0 0 0 0 0 0
Utilidad antes de IR 16,936,586 16,936,586 16,936,586 16,936,586 16,936,586 16,936,586
IR 0.3 -5,080,976 -5,080,976 -5,080,976 -5,080,976 -5,080,976 -5,080,976
Flujo económico -8900 11,855,610 11,855,610 11,855,610 11,855,610 11,855,610 11,855,610
1E+00 1E+00 1E+00 1E+00 1E+00 1E+00
VAN 6E+07 1E+07 1E+07 1E+07 1E+07 9E+06 9E+06
TIR 133209%
Fuente 173: elaboración propia

Beneficio/costo
Tabla 78: Análisis beneficio costo

0 1 2 3 4 5 6

REDUCCIÓN PERSONAL S/. 14,415 S/. 14,415 S/. 14,415 S/. 14,415 S/. 14,415 S/. 14,415
BENEFICIOS

S/. S/. S/. S/. S/.

REDUCCION PENALIDADES 0.7 8,891,708 8,891,708 8,891,708 8,891,708 S/. 8,891,708 8,891,708

REDUCCION COSTO DE S/. S/. S/. S/. S/.

RECHAZOS 0.85 13,196,423 13,196,423 13,196,423 13,196,423 S/. 13,196,423 13,196,423

149
 S/. S/. S/. S/. S/.
BENEFICIOS 22,102,546 22,102,546 22,102,546 22,102,546 S/. 22,102,546 22,102,546

S/. S/. S/. S/. S/. S/.

COSTOS 8,900 11,291,057 11,291,057 11,291,057 11,291,057 S/. 11,291,057 11,291,057
Fuente 174; elaboración propia

150
De acuerdo con el análisis de beneficio/costo el factor B/C es mayor a 1, por lo que es
factible.

Impactos de la solución de ingeniería

Grupos implicados
A continuación se muestra la matriz de influencia vs poder como parte del análisis de
stakeholder, donde se ha identificado 4 principales stakeholders para el proyecto de
implementación:

Tabla 79: análisis de stakeholder

PODER SOBRE EL PROYECTO

BAJO MEDIO ALTO

INTERÉS SOBRE EL

Gerente -- --
MEDIO ALTO
PROYECTO

Comercial
-- -- --
-- Cliente Auxiliar
-- -- Gerente de
Operaciones
-- Gerente --
BAJO

General
-- -- --

Fuente 175: elaboración propia

Impactos ambientales

A continuación, se presenta el análisis cualitativo de la evaluación de impacto ambienta l

del proyecto de implementación en curso plasmado en cinco procesos del almacén de
almacén de la empresa Urbano SA:

151
Figura 109:matriz de leopold

DOCUMENTO Código: RE-PE-SIG-43

Versión: 00
Fecha de Aprob.: 19-09-18
MATRIZ DE LEOPOLD
Pág: 1

ACTIVIDADES DE LA OPERACIÒN

DESPACHO LIMA
CLASIFICADO
COMPONENTES

ACTIVACIÓN

RUTEO LIMA
PROVINCIA
DESPACHO
CALIDAD DE AIRE
Generaciòn de partìculas (polvo y finos) -0.10 -0.10 -0.10 -0.10 -0.10
Emisiòn de humos (combustiòn) -0.10 -0.10 -0.10 -0.10 -0.10
Disminuciòn o producciòn de oxìgeno -0.10 -0.10 -0.10 -0.10 -0.10
Incremento de ruido -0.10 -0.10 -0.10 -0.10 -0.10
FLORA
Alteraciòn de la cobertura vegetal (Consumo masivo de
-0.10 -0.10 -0.10 -0.10 -0.10
recursos)
FAUNA
Alteraciòn de fauna (trerrestre) -0.10 -0.10 -0.10 -0.10 -0.10
CALIDAD DE AGUA
Contaminaciòn de agua, generación de vertidos, aguas
-0.10 -0.10 -0.10 -0.10 -0.10
servidiras, agua residual.
SUELO
Contaminaciòn de suelo por derrame de combustibles -0.10 -0.10 -0.10 -0.10 -0.10
Contaminación de suelos y agua -0.10 -0.10 -0.10 -0.10 -0.10
Generaciòn y disposición de residuos sòlidos -0.10 -0.10 -0.10 -0.10 -0.10
SOCIAL
Incremento de la población ecòmicamente activa
Salud, Seguridad y Bienestar Social a los colaboradores
y apoyo social a externos
Alteraciòn del paisaje
Valor de significancia Rango
Elaborado:
Muy poco Significativo -0.10
Poco Significativo -0.40
Moderadamente Significativo -0.50
Significativo -0.60 PROCESOS
Muy Significativo -0.70
Efectos Positivos 0.10 19/09/2018

Fuente 176: elaboración propia

Asimismo, el uso de jaulas representa un beneficio ergonómico y ambiental pues

contribuye a la disminución de movimientos de agachado por parte del colaborador lo
que representa menor riesgo de lesiones que podrían ocurrir al usar pallets de madera;
asimismo el uso de estos dispositivos llamados jaula, contribuye a la disminución del uso
de madera, pues están fabricados de acero.

152
CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

Conclusiones
 El nivel de servicio se ve afectado directamente por los rechazos y reprocesos en
la activación y clasificado en el almacén de la empresa Urbano SA, estos se
reflejan en entregas tardías, entregas de productos en mal estado, rechazo de
productos por llegar tarde, rechazo de productos por mal estado, extravío de
productos, despachos a destinos incorrectos y despachos pendientes.

 Se realizó mejoras en los procesos de recepción, clasificado, activación y

despacho basado en los tiempos de ciclos y takt con los cuales se elaboraron el
mapeo de
Valor y análisis de desperdicios.

 Los desperdicios identificados en los procesos corresponden a movimientos,

espera y sobre procesamiento que equivalen un 45% en promedio.

 Las causas identificadas para los tres problemas se concentran en desorden, falta
de limpieza en el puesto de trabajo y espacios en común del almacén, así como
falta de estandarización de procesos, mala prácticas de almacenamiento y mal
diseño de la disposición de pallets en el área de clasificado.

 Se implementó un sistema Pull para la operación de almacén desde la recepción

hasta el despacho de la paquetería, pues el tipo de demanda que rige el negocio no
es fija.

 Junto al análisis VSM propuesto se implementó supermercados, estallidos kaizen

y ciclos de reposición con la finalidad de eliminar todo work in process que afecta
al proceso de activación, clasificado, despacho y ruteo.

153
  Con la implementación de 5S se busca eliminar el desorden y la falta de
organización en la operación (antes, durante y después), para la zona de
activación, se brindará un kit de limpieza a cada Auxiliar para que limpien las
mesas de trabajo asignada y con la supervisión y capacitaciones se busca eliminar
las acciones que ponen en riesgo la integridad del paquete como poner comida en
la mesa, dejar elementos ajenos a la operación, etc.

 Las 5S reducen los rechazos de paquetes en mal estado y el reproceso en la

activación de paquetes en un 10% y 15% respectivamente.

 Se implementó el clasificado ABC y el diseño de flujo en forma de U en el área

de clasificado para eliminar así el reproceso en la clasificación y disminuir el
espacio recorrido, con este método se logró reducir un 50% del tiempo de ciclo
eliminándose tiempos que no agregan valor.

Recomendaciones
 Realizar seguimiento al sistema propuesto para la implementación y a las nuevas
oportunidades de mejora que vayan surgiendo u observándose para dar
conectividad al mismo.

 Extender el círculo de calidad a los procesos de campo, pues para el trabajo de

investigación desarrollado se consideró como campo de acción a los procesos en
planta.

154
ANEXO

Anexo 1: Toma de tiempo

Para llevar a cabo el estudio de tiempos de los procesos operativos de la empresa, se

determinó un tamaño de muestra con un 85% de grados de confianza, conociendo el
tamaño de la población y haciendo uso de la siguiente ecuación:

De donde, la población es de 250 paquetes, obteniéndose una n de 37 muestras por

proceso.

Figura 110:toma de tiempo de proceso de recepción

155
 TOMA DE TIEMPOS - FORMATO PROCESOS

NOMBRE DE ACTIVIDAD:
RECEPCION
RESPONSABLE PAULA ENCISO

N° seg seg seg seg seg seg

Apertura de 60 58 59 61 60.5 61.2
camión
Entrega de 30 30.5 31 30.8 30.8 30
guías de
Verificar 200 201 200.8 201.6 200.4 200
cantidad bultos
Buscar Pallet 60 60.5 60.2 60.3 60.1 60.4
Desestibar 5 4 4 5 5.2 5
paquetes
Esperar 160 158 160 162 159 158.5
transpaleta
Llevar pallet 300 300 300.5 300 298.5 301
hacia zona pre-
clasificado
Apertura de 58 59 60 60 58 58
camión
Entrega de 30 31 30 31 31 30
guías de
Verificar 200.0 200.5 200.0 200.6 200.0 200.0
cantidad bultos
Buscar Pallet 61 60.5 60.6 60.61. 62 60

Desestibar 5.5 5 5 5.02 5 5.3

paquetes
Esperar 160 160 162 161 160.8 160.9
transpaleta
Llevar pallet 300 305 301.5 301 300 300
hacia zona pre-
Fuente 177: elaboración propia

156
Figura 111: toma de tiempo de proceso de activacion

TOMA DE TIEMPOS - FORMATO PROCESOS

NOMBRE DE ACTIVIDAD: ACTIVACION

RESPONSABLE PAULA ENCISO

N° MOVIMIENTO seg seg seg seg seg seg

Agacharse y agarrar paquete del pallet 5 4 3 5 4 6
Ubicar cinta métrica 30 32 31 30 30 33
Medir paquete 15 14 10 12 12 16
Registrar medidas en el sistema 15 16 15 14 10 16
Alzar paquete y colocarlo en la balanza 6 5 6 4 7 6
para pesar
Registrar peso en el sistema 5 4 5 6 6 5
Agacharse o tirar paquete en el pallet 5 6 6 6 7 5
posterior a la mesa
Agacharse y agarrar paquete del pallet 6 4 5 5 4 5
Ubicar cinta métrica 29 29 32 28 30 31
Medir paquete 15 16 16 17 16 16
Registrar medidas en el sistema 15 15 14 10 16 15
Alzar paquete y colocarlo en la balanza 6 6 5 6 4 6
para pesar
Registrar peso en el sistema 4 5 6 4 4 4
Agacharse o tirar paquete en el pallet 5 6 6 5 6 6
posterior a la mesa
Fuente 178: elaboracion propia

157
Figura 112:toma de tiempo de proceso de clasificación

TOMA DE TIEMPOS - FORMATO PROCESOS

NOMBRE DE ACTIVIDAD: CLASIFICACION

RESPONSABLE PAULA ENCISO

N° MOVIMIENTO seg seg seg seg seg seg

Agarrar paquete de pallet posterior a zona1.5de activación
2 1.8 1.5 1.5 2
Leer dirección de la guía 2 1 2 3 3 2
Dirigirse hacia pallet y dejar el paquete según
22 código
20 IATA21 20 22 23
Dirigirse hacia zona de pallet posterior a zona
16.5de activación
16 17 18 18 16
Agarrar paquete de pallet posterior a zona de 2 activación
1.5 2 2 2 1.5
Leer dirección de la guía 2 3 3 2 2 2
Dirigirse hacia pallet y dejar el paquete según
20 código
22 IATA21 23 22 22
Dirigirse hacia zona de pallet posterior a zona
17 de activación
16 18 17 18 18
Agarrar paquete de pallet posterior a zona de 2 activación
2 2 1.5 1.5 1.5
Leer dirección de la guía 2 2 1 2 3 3
Dirigirse hacia pallet y dejar el paquete según
20 código
21 IATA21 23 22 22
Dirigirse hacia zona de pallet posterior a zona de activación

Fuente 179: elaboración propia

Figura 113:toma de tiempo de proceso de despacho

TOMA DE TIEMPOS - FORMATO PROCESOS

NOMBRE DE ACTIVIDAD: DESPACHO

RESPONSABLE PAULA ENCISO

N° MOVIMIENTO seg seg seg seg seg seg

Agarrar paquete de pallet clasificado y escanear
3 4código
3 con4handheld5 3
Validar si el paquete se encuentra correctamente
60 activado
59 59 60 60 61
Dejar paquete en pallet para despacho 3 4 3 2 4 4
Realizar activación o clasificado (reproceso600
en 20%)
600 605 605 602 600
Ir hacia mesa de activación 45 45 43 46 48 45
Cerrar despacho en el sistema 60 58 62 63 64 60
Generar guía de remisión 60 61 62 63 60 60
Buscar guías 600 605 602 602 603 600
Ir hacia impresora 35 33 32 33 35 32
Buscar hoja para la impresora 300 301 300 300 305 302
Retirar hoja de manifiesto de la impresora 10 12 10 11 12 10
Ir hacia pallet de despacho 60 59 60 60 58 60
Embalar y etiquetar pallet de despacho 300 301 302 303 300 300
Dejar pallet y hoja de manifiesto en zona de75outbound
74 para carga
75 70 en 75
la unidad
74

Fuente 180: elaboración propia

158
Figura 114:toma de tiempo de proceso ruteo lima

TOMA DE TIEMPOS - FORMATO PROCESOS

NOMBRE DE ACTIVIDAD: RUTEO LIMA

RESPONSABLE PAULA ENCISO

N° MOVIMIENTO seg seg seg seg seg seg

Colocar pallets por zonas con transpaleta 60 58 59 61 62 63
Buscar pallets para la operación 60 60 59 58 59 60
Ir hacia pallet posterior a la mesa de activación (inicia 11 17
15.0 pm) 16 18 17 18
Llevar pallet hacia zona de ruteo 25 24 23 22 24 25
Agarrar paquete de pallet 2 3 4 3 2 4
Leer dirección de la guía 2 3 4 4 3 4
Dirigirse hacia pallet y dejar el paquete según zona5 6 5 7 5 5
Armar rutas de Lima en base a los paquetes activados60 (inicia
59 3 58
am) 59 60 60
Buscar pallets para la operación 60 60 59 58 59 60
Colocar pallets por rutas 10 8 7 9 10 10
Agarrar paquete de pallet zonal 2 3 4 3 2 4
Leer dirección de la guía 4 3 4 3 2 4
Dirigirse hacia pallet y dejar el paquete según ruta10 8 7 9 10 11
Colocar pallets por zonas con transpaleta 58 58 59 60 58 59
Buscar pallets para la operación 59 58 59 60 60 60
17.011 18
Ir hacia pallet posterior a la mesa de activación (inicia pm) 15 17 16 17
Llevar pallet hacia zona de ruteo 25 24 23 22 24 25
Agarrar paquete de pallet 3 3 3 3 2 4
Leer dirección de la guía 3 3 3 3 3 4
Dirigirse hacia pallet y dejar el paquete según zona5 6 5 5 5 5
Armar rutas de Lima en base a los paquetes activados60 (inicia
60 3 60
am) 59 58 59
Buscar pallets para la operación 59 60 58 59 59 59
Colocar pallets por rutas 10 8 7 9 10 10
Agarrar paquete de pallet zonal 2 3 4 3 2 4
Leer dirección de la guía 4 3 4 3 2 4
Dirigirse hacia pallet y dejar el paquete según ruta8 7 7 9 10 9

Fuente 181: elaboración propia

159
Anexo 2: Hoja de verificación: hora de despacho provincia

Figura 115:hoja de verificación de hora de despacho hacia provincia y zona de ruteo lima
RE-PE-SIG-
Código
REGISTRO Fecha 03
6/08/2018
Creación
Fecha Act. --
HOJA DE VERIFICACIÓN Versión 1
Página 1
Fecha: 8/06/2018 Nombre de quién levanta los datos: Paula Enciso
Producto: guía electrónica Proceso: Clasificado

HOJA DE VERIFICACIÓN 01
Producto: guía electrónica Nombre de quién levanta los datos: Paula Enciso
Mes: Junio Proceso: Admisión y despacho
Día Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Grupo 5 Grupo 6 Grupo 7
1 1:30 a.m. 2:30 a.m. 3:00 a.m. 2:02 a.m. 2:04 a.m. 12:12 a.m. 3:00 a.m.
2 1:24 a.m. 2:34 a.m. 3:12 a.m. 2:01 a.m. 2:34 a.m. 12:14 a.m. 3:01 a.m.
3 1:23 a.m. 2:45 a.m. 3:23 a.m. 2:04 a.m. 2:32 a.m. 12:17 a.m. 2:56 a.m.
4 1:45 a.m. 2:34 a.m. 2:45 a.m. 2:34 a.m. 2:45 a.m. 12:00 a.m. 3:00 a.m.
5 1:46 a.m. 2:45 a.m. 3:12 a.m. 2:32 a.m. 1:32 a.m. 12:29 a.m. 2:54 a.m.
6 1:23 a.m. 2:58 a.m. 3:00 a.m. 2:45 a.m. 2:02 a.m. 12:20 a.m. 3:00 a.m.
7 1:43 a.m. 2:39 a.m. 3:12 a.m. 2:03 a.m. 2:34 a.m. 12:15 a.m. 2:35 a.m.
8 1:14 a.m. 3:12 a.m. 3:10 a.m. 2:03 a.m. 1:45 a.m. 12:17 a.m. 2:56 a.m.
9 1:00 a.m. 3:03 a.m. 2:54 a.m. 2:04 a.m. 2:00 a.m. 12:20 a.m. 3:10 a.m.
10 1:12 a.m. 2:23 a.m. 3:00 a.m. 2:34 a.m. 1:34 a.m. 12:10 a.m. 2:56 a.m.
11 2:00 a.m. 3:12 a.m. 2:35 a.m. 2:09 a.m. 1:45 a.m. 12:05 a.m. 3:00 a.m.
12 1:45 a.m. 2:56 a.m. 2:56 a.m. 2:17 a.m. 2:04 a.m. 12:56 a.m. 3:12 a.m.
13 1:32 a.m. 2:45 a.m. 3:10 a.m. 2:17 a.m. 2:34 a.m. 12:26 a.m. 2:56 a.m.
14 2:02 a.m. 2:50 a.m. 2:56 a.m. 2:13 a.m. 2:32 a.m. 12:16 a.m. 2:56 a.m.
15 2:34 a.m. 3:00 a.m. 3:00 a.m. 2:10 a.m. 2:45 a.m. 1:00 a.m. 2:36 a.m.
16 1:45 a.m. 2:34 a.m. 3:12 a.m. 2:05 a.m. 2:04 a.m. 12:18 a.m. 2:45 a.m.
17 2:00 a.m. 2:45 a.m. 2:56 a.m. 2:12 a.m. 2:34 a.m. 12:19 a.m. 2:56 a.m.
18 1:34 a.m. 2:54 a.m. 2:56 a.m. 2:17 a.m. 2:09 a.m. 12:22 a.m. 3:00 a.m.
19 1:45 a.m. 2:28 a.m. 3:21 a.m. 2:18 a.m. 2:04 a.m. 12:27 a.m. 2:34 a.m.
20 1:48 a.m. 2:34 a.m. 3:12 a.m. 2:20 a.m. 2:34 a.m. 12:25 a.m. 2:43 a.m.
21 1:54 a.m. 2:34 a.m. 3:10 a.m. 2:03 a.m. 2:32 a.m. 12:21 a.m. 2:17 a.m.
22 1:50 a.m. 2:45 a.m. 3:26 a.m. 2:23 a.m. 2:45 a.m. 12:28 a.m. 2:18 a.m.
23 1:35 a.m. 2:56 a.m. 2:56 a.m. 2:17 a.m. 2:04 a.m. 12:20 a.m. 2:35 a.m.
24 1:37 a.m. 3:02 a.m. 2:58 a.m. 2:18 a.m. 2:34 a.m. 12:21 a.m. 2:56 a.m.
25 1:43 a.m. 2:56 a.m. 3:00 a.m. 2:20 a.m. 2:32 a.m. 12:17 a.m. 2:57 a.m.
26 1:38 a.m. 3:12 a.m. 3:12 a.m. 2:22 a.m. 2:45 a.m. 12:15 a.m. 2:37 a.m.

160
Anexo 3Hoja de verificación: problemas operativos

Figura 116:hoja de verificación problemas operativos

Código RE-PE-SIG-03
REGISTRO
Fecha 6/08/2018
Fecha Act. --
HOJA DE VERIFICACIÓN Versión 1
Página 1
Producto: guía electrónica Responsable: Paula Enciso
Fecha 14-Jun Proceso: Despacho lima y prov
Tipo de causa Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5
Reproceso en clasificado 245 197 290 284 185
Reproceso en activación 130 135 150 150 95
Paquete rechazado 75 59 68 80 60
Incumplimiento del horario de entrada Courier 45 45 30 40 42
TOTAL GUIAS OBSERVADAS 350 355 368 307 333

Anexo 4: Hoja de verificación: reprocesos clasificado

Figura 117:Hoja de verificación: reprocesos clasificado

Código RE-PE-SIG-
REGISTRO
Fecha 6/08/2018
Fecha Act. --
HOJA DE
Versión 1
VERIFICACIÓN
Página 1
Fecha: 8/06/2018 Nombre de quién levanta
Paula los
Enciso
datos:
Producto: guía electrónica Proceso: Clasificado

08/06 11/06 12/06 13/06 14/06 15/06 18/06

Total guías 120 120 120 120 120 120 120
Guías re-clasificadas 52 62 55 56 75 65 54
% re-clasificadas 43% 52% 46% 47% 63% 54% 45%
ENTREGA TARDIA 3 3 3 2 4 4 3
ESPERA DE DESPACHO 1 2 1 1 1 2 1
EXTRAVIADO 1 1 1 0 0 1 1
MAL DESPACHADO 0 0 0 0 0 0 0

161
Anexo 5Hoja de verificación de modo de falla de frecuencia de clasificado

Figura 118:Hoja de verificación de modo de falla de frecuencia de clasificado

RE-PE-
REGISTRO Código
SIG-03
Fecha 6/08/2018
Versión 1
HOJA DE VERIFICACIÓN
Página 1
Fecha: 8/06/2018 Nombre de quién levanta los datos:Paula Enciso
Producto: guía electrónica Proceso: CLASIFICADO

se midió a todos los auxiliares pero los cálculos muestran el resultado promedio de cada uno
08/06 11/06 12/06 13/06 14/06 15/06 18/06
Total guías/ auxiliar 350 370 350 359 350 375 340
Auxiliar 1 100 120 100 120 100 120 80
Auxiliar 2 80 80 120 70 50 105 90
Auxiliar 3 70 50 50 89 150 80 120
Auxiliar 4 100 120 80 80 50 70 50
Guías con error en clasificado
174 183 166 171 176 176 165
Auxiliar 1 0.5 80 70 65 74 87 74 70
Auxiliar 2 0.1 18 26 28 27 22 24 25
Auxiliar 3 0.4 50 58 50 60 54 54 45
Auxiliar 4 0.1 26 29 23 10 13 24 25

Anexo 6: Hoja de verificación de modo de falla de frecuencia de activación

Figura 119:Hoja de verificación de modo de falla de frecuencia de despacho

162
 RE-PE-SIG-
Código
03
REGISTRO
Fecha
6/08/2018
Creación
Fecha Act. --
HOJA DE VERIFICACIÓN Versión 1
Página 1
Fecha: 8/06/2018 Nombre de quién levanta los datos: Paula Enciso
Producto: guía electrónica Proceso: DESPACHO

se midió a todos los auxiliares pero los cálculos muestran el resultado promedio de cada uno
08/06 11/06 12/06 13/06 14/06 15/06 18/06
Total guías/ auxiliar 800 1240 1120 1120 1120 1120 1120
Auxiliar 1 200 310 280 280 280 280 280
Auxiliar 2 200 310 280 280 280 280 280
Auxiliar 3 200 310 280 280 280 280 280
Auxiliar 4 200 310 280 280 280 280 280
Guías no aptas para despacho 219 300 316 292 302 290 316
% guias no aptas 27% 24% 28% 26% 27% 26% 28%
% Auxiliar 1 50% 39% 54% 46% 48% 47% 54%
% Auxiliar 2 9% 8% 10% 10% 8% 9% 9%
% Auxiliar 3 38% 40% 41% 39% 43% 39% 41%
% Auxiliar 4 13% 9% 8% 9% 9% 9% 9%
MAL CLASIFICADO 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
MAL ACTIVADO 218 299 315 291 301 289 315
peso 0 60 78 88 80 88 77 76
Auxiliar Act 1 10 15 17 14 12 10 14
Auxiliar Act 2 8 12 8 16 10 11 10
Auxiliar Act 3 8 10 16 10 14 10 10
Auxiliar Act 4 13 12 19 15 20 19 11
Auxiliar Act 5 3 3 6 3 8 4 9
Auxiliar Act 6 14 23 19 18 20 20 20
Auxiliar Act 7 2 2 1 2 2 1 1
Auxiliar Act 8 2 1 2 2 2 2 1
peso incongruente 50 71 73 65 79 71 89
Auxiliar Act 1 9 18 17 9 14 10 14
Auxiliar Act 2 8 12 14 8 9 8 14
Auxiliar Act 3 4 11 15 14 11 17 20
Auxiliar Act 4 8 16 15 14 17 14 14
Auxiliar Act 5 14 9 1 9 17 14 10
Auxiliar Act 6 5 2 5 8 8 5 4
Auxiliar Act 7 1 1 5 1 1 1 9
Auxiliar Act 8 1 2 1 2 2 2 4
medida 0 52 73 74 70 87 65 74
Auxiliar Act 1 12 18 16 12 15 12 12
Auxiliar Act 2 8 8 8 8 12 8 8
Auxiliar Act 3 4 4 5 8 15 4 14
Auxiliar Act 4 8 8 10 9 14 8 16
Auxiliar Act 5 5 14 13 11 18 11 5
Auxiliar Act 6 12 15 14 12 8 12 12
Auxiliar Act 7 1 1 6 8 2 8 1
Auxiliar Act 8 2 5 2 2 3 2 6
medida incongruente 56 74 77 81 49 73 78
Auxiliar Act 1 5 14 5 14 5 11 5
Auxiliar Act 2 8 14 15 15 8 10 17
Auxiliar Act 3 15 15 18 15 8 15 15
Auxiliar Act 4 12 14 14 17 8 15 16
Auxiliar Act 5 12 12 17 15 8 17 12
Auxiliar Act 6 1 1 6 1 5 2 9
Auxiliar Act 7 1 2 1 2 5 3 2
Auxiliar Act 8 2 2 1 2 2 0 2

163
Anexo 7: hoja de verificación rechazos diarios lima

Figura 120:hoja de verificación de rechazos lima

Código RE-PE-SIG-03
REGISTRO
Fecha Creación 6/08/2018
Fecha Act. --
HOJA DE VERIFICACIÓN Versión 1
Página 1
Fecha: 8/06/2018 Nombre de quién levanta los datos: Paula Enciso
Producto: guía electrónica Proceso: Rendiciones

8/06/2018 11/06/2018 12/06/2018 13/06/2018 14/06/2018 15/06/2018 18/06/2018

Total guías 378 550 416 336 364 468 360
Rechazos 43 58 52 45 38 59 45
Producto en mal estado 19 28 25 20 18 28 18
Por llegar tarde 23 28 25 24 18 28 25
Producto incompleto 2 3 2 2 2 2 2

Anexo 8: Hoja de verificación: rechazos diarios provincia

Figura 121:hoja de verificación de rechazos provincia

Código RE-PE-SIG-03
REGISTRO
Fecha Creación 6/08/2018
Fecha Act. --
HOJA DE VERIFICACIÓN Versión 1
Página 1
Fecha: 8/06/2018 Nombre de quién levanta los datos: Paula Enciso
Producto: guía electrónica Proceso: Rendiciones

8/06/2018 11/06/2018 12/06/2018 13/06/2018 14/06/2018 15/06/2018 18/06/2018

Total guías 175 190 245 160 140 160 245
Rechazos 25 28 37 22 20 22 38
Producto en mal estado 11 10 15 8 8 10 15
Por llegar tarde 12 15 17 11 8 10 17
Producto incompleto 3 3 5 3 4 3 6

Anexo 9:tipo de producto en mal estado

Figura 122:hoja de verificación de recolecciones

Código RE-PE-SIG-
REGISTRO
Fecha Creación 43318
Fecha Act. --
HOJA DE VERIFICACIÓN Versión 1
Página 1
Fecha: 8/06/2018 Nombre de quién levanta los datos: Paula
Producto: guía electrónica Proceso: Rendiciones

8/06/2018 11/06/2018 12/06/2018 13/06/2018 14/06/2018 15/06/2018 18/06/2018

Rechazos 69 86 89 68 59 81 83
Frágil 4 7 8 3 7 2 8
no frágil 65 79 81 65 52 79 75
% Frágil 6% 8% 9% 4% 11% 2% 10%
% no frágil 94% 92% 91% 96% 89% 98% 90%

164
Anexo 10. Cuantificación de Ishikawa de reproceso de clasificado

Figura 123:hoja de verificacion del proceso de clasificado

Código RE-PE-SIG-03
REGISTRO
Fecha 6/08/2018
Fecha Act. --
HOJA DE VERIFICACIÓN Versión 1
Página 1
Fecha: 8/06/2018 Nombre de quién levanta losPaula
datos:
Enciso
Producto: guía electrónica Proceso: Clasificado

Causa 25/06 26/06 27/06 28/06 29/06 30/06 02/07

Espacio insuficiente para transitar entre pallets de clasificado 113 165 125 101 109 140 108

Desorden en material de embalaje de paquetes consolidados 95 138 104 84 91 117 90

Número de pallets insuficientes para destino 57 83 62 50 55 70 54

Omisión de actividad de agachado para dejar paquete activado por 38 55 42 34 36 47 36

Acumulación de paquetes en mesa por malestar ergonómico 38 55 42 34 36 47 36
Ausencia de buenas prácticas de apilamiento de paquetes en la recepción 30 44 33 27 29 37 29
Falta de capacitacion para embalar 8 11 8 7 7 9 7
Total 378 550 416 336 364 468 360

Anexo 11. Cuantificación de Ishikawa de reproceso de activación

Figura 124: hoja de verificación del reproceso de activacion

Código RE-PE-SIG-03
REGISTRO
Fecha Creación 6/08/2018
Fecha Act. --
HOJA DE
Versión 1
VERIFICACIÓN
Página 1
Fecha: 8/06/2018 Nombre de quién levanta los datos: Paula Enciso
Producto: guía electrónica Proceso: Activación

Causa 25/06 26/06 27/06 28/06 29/06 30/06 02/07

falta de capacitación de personal 45 38 35 35 32 40 30
falta de capacidad del proceso 30 21 20 18 15 20 18
Desorden en el área de trabajo 12 10 10 15 8 8 10
Total 87 69 65 68 55 68 58

Anexo 12:cuantificacion de ishikawa de productos rechazados

165
 Código RE-PE-SIG-03
REGISTRO
Fecha 6/08/2018
Fecha Act. --
HOJA DE VERIFICACIÓN Versión 1
Página 1
Fecha: 8/06/2018 Nombre de quién levanta losPaula
datos:
Enciso
Producto: guía electrónica Proceso: Almacén

Causa 25/06 26/06 27/06 28/06 29/06 30/06 02/07

Espacio insuficiente para transitar entre pallets de clasificado 113 165 125 101 109 140 108

Desorden en material de embalaje de paquetes consolidados 95 138 104 84 91 117 90

Número de pallets insuficientes para destino 57 83 62 50 55 70 54

Omisión de actividad de agachado para dejar paquete activado por 38 55 42 34 36 47 36

Acumulación de paquetes en mesa por malestar ergonómico 38 55 42 34 36 47 36
Ausencia de buenas prácticas de apilamiento de paquetes en la recepción 30 44 33 27 29 37 29
Falta de capacitacion para embalar 8 11 8 7 7 9 7
Total 378 550 416 336 364 468 360

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