•Contenido•
•Agilidad: El manifiesto Ágil• 2
Principios de la Agilidad 3
¿Qué es la Agilidad? 3
¿Qué es el Coaching Profesional? 4
•Competencias de un Coach Profesional de ICF• 5
•El rol del Agile Coach• 6
El Agile Coach en la organización 6
•Modelo de competencias de Lyssa Adkins• 7
•Formas de intervención: 8
•Conocimiento y maestría en dominios: 8
•Lean Software Development• 10
•Lean Startup• 11
•XP (Extreme Programming)• 11
“The new new product development game” 12
•Scrum• 12
•Roles en Scrum• 13
• Product Owner • 13
•Equipo de Desarrollo• 13
•Scrum Master• 14
•Stakeholders• 14
•Eventos y artefactos en Scrum (Actividad)• 15
•Coaching• 16
•Coaching individual y de equipo 16
•Coaching en Scrum• 16
•Coaching a los roles de Scrum• 18
•Coaching al Product Owner• 18
• Coaching al Scrum Master • 18
Conversación de Coaching: 19
Práctica guiada (Actividad) 19
•Anotaciones• 21
•Agilidad: El manifiesto Ágil•
Antes de comenzar a hablar sobre el rol del Agile Coach es importante tener en claro a
qué nos referimos cuando hablamos de Agilidad y de Coaching.
La Agilidad como la conocemos surge en el año 2001, cuando diecisiete profesionales
de la industria del software y referentes de las “metodologías livianas” de esa época
(Scrum, XP, Lean, etc.) fueron convocados en Utah, Estados Unidos, para descubrir
mejores formas de desarrollar software a las que se utilizaban en ese entonces.
Hasta ese momento el modelo predominante era el modelo en “Cascada”, el cual fue
heredado de ingenierías más “duras” como la ingeniería civil.
Diversos estudios realizados sobre proyectos de software de dicho modelo dieron cifras
alarmantes. El reporte CHAOS de 1994 mostró que el 31% de los proyectos analizados
fueron cancelados; el 53% se pudo realizar, pero con sobrecostos o entrega tardía y sólo
el 16% finalizaron con éxito.
Estas cifras demostraron que era hora de cambiar la forma de llevar adelante los
proyectos.
Luego de varios análisis y teniendo en cuenta la manera de operar de cada uno de los
diecisiete participantes, estos profesionales lograron acordar una serie de valores y
principios que se convirtieron en la piedra angular de la Agilidad:
El Manifiesto Ágil
El cual está conformado por 4 valores y 12 principios:
Valores
Principios de la Agilidad
1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y
continua de software con valor.
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo.
Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja
competitiva al cliente.
3. Entregamos producto o servicio funcional frecuentemente, entre dos semanas y
dos meses, con preferencia al período de tiempo más corto posible.
4. Los responsables de negocio y el equipo trabajan juntos de forma cotidiana
durante todo el proyecto.
5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el
entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo y entre
sus miembros es la conversación cara a cara.
7. El producto funcionando es la medida principal de progreso.
8. Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores,
equipos y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de
forma indefinida.
9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad.
10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es
esencial.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos
autoorganizados.
12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a
continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.
¿Qué es la Agilidad?
Es una forma de pensar, una mentalidad basada en los principios y valores arriba
mencionados, que crea una cultura organizacional centrada en las personas y sus
relaciones.
Sus fortalezas son la habilidad para poder adaptarse a los cambios del contexto,
la buena colaboración y relación con el cliente y principalmente la de entregar
productos de valor•
¿Qué es el Coaching Profesional?
“El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada que ayuda a
obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las
personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento,
aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida”.
Destacamos también las siguientes palabras claves:
•Proceso Reflexivo de Aprendizaje Transformacional
de Asunción de Responsabilidad•
•Es vital el factor tiempo
PROCESO
•¿Cómo me relaciono no sólo con lo que pasó sino también con lo que quiero que
pase?
REFLEXIVO •Se trata de ampliar mi NIVEL DE CONCIENCIA
•¿En cuánto he contribuido / contribuyo /contribuiré a tener los resultados
que tengo o quiero tener?
ASUNCIÓN DE •Responsabilidad incondicional- Resultado condicional.
RESPONSABI-
LIDAD
•Dejamos viejas interpretaciones para comenzar a desplegar una nueva forma
TRANSFORM de ser frente a lo que nos pasó o pasa.
ACIÓN
•Nos es posible HACER/SER lo que antes no podíamos
APRENDIZAJE
En una conversación de coaching el coach no asesora al cliente, sino que
acompaña y ayuda mediante técnicas y preguntas a que el cliente pueda: tomar
consciencia de cosas no veía, desafiar sus creencias e interpretaciones y encontrar por
sí mismo su manera de llegar al objetivo que se propuso.
•Competencias de un Coach Profesional de ICF•
1. Adhesión al Código ético.
2. Acuerdos claros con el cliente: éste debe saber qué es y qué no es Coaching. El coach
debe ser claro en lo que puede ofrecer y lo que no. Identificar qué es y qué no es
Coaching.
3. Confianza . Es esencial que ambas partes desarrollen una relación de mutua confianza.
La Confidencialidad debe ser garantizada en pos de éxito del proceso y de la continuidad
de la relación.
4. Presencia: Cuando se está en una conversación de Coaching lo único que debe
ocuparnos es colaborar con nuestro cliente a fin de ayudarlo a resolver lo que está
buscando.
5. Escucha: es una de las competencioas esenciales para desafiar las creencias limitantes
y cooperar para que nuestro cliente vaya desde el estado actual a estado deseado.
6. Preguntas poderosas: es importante saber preguntar para generar en el cliente un
espacio de reflexión que lo lleven a un nivel superior.
7. Comunicación directa: el Coach debe saber decir las cosas de una manera asertiva, sin
rodeos. No se trata de “quedar bien con el cliente ni decirle lo que él esté queriendo
escuchar”.
8. Creación de Conciencia: Implica habilidad para llevar al cliente a que se dé cuenta de
dónde está parado y por qué no hacia dónde ir y para qué.
9. Diseño de Acciones: Es importante que después de ver nuevas posibilidades, el cliente
genere un plan de acción que lo conduzca hacia donde desea ir.
10. Planificación de Objetivos: Todo plan de acción lleva objetivos de corto, mediano y largo
plazo. Lo que de la sesión salga tiene que ser planificado por el clientecon indicadores
de medición alcanzables.
11. Gestionar el Progreso y la Responsabilidad: el cliente es responsable de asumir los
compromisos para alcanzar los resultados .
•El rol del Agile Coach•
El Agile Coach es un profesional que se encarga de ayudar a la
organización en su evolución hacia una cultura más Ágil.
EL Agile Coach acompaña al progeso de la organización independientemente del punto
de madurez en el que ésta se encuentre. Puede tratarse de una organización que nunca
escuchó hablar de la Agilidad o una organización madura, que busca una completa
transformacion y para la cual los métodos tradicionales le están resultando obsoletos.
En ambos casos las metodologías ágiles llevan a las organizaciones y a sus miembros a
desplazarse hacia una completa transformación y a lograr resultados sin precedentes.
La forma de intervención de un Agile Coach no es la de un consultor como los que
conocemos, sino que principalmente su manera de intervenir es desde el Coaching,
partiendo de la base de que los cambios en las personas surgen de sí mismos y ellos son
quienes mejor pueden encontrar el camino a sus objetivos, el Agile Coach los acompaña
durante este recorrido.
Para lograr acompañar con éxito una evolución y cambio cultural hacia la Agilidad, el
Agile Coach requerirá de un conjunto de competencias las cuales se relacionarán a los
distintos roles los cuales atravesará durante la transformación: coach profesional,
entrenador en Agilidad, mentor, facilitador y agente de cambio.
El Agile Coach en la organización
El Agile Coach opera a distintos niveles de la organización, según ICAgile (International
Consortium of Agile) podemos ver tres niveles y por ende, tres tipos diferentes de
coach ágiles:
1. Agile Team Facilitator: Opera con su foco a nivel equipo, busca lograr la mejor
versión del equipo y que logre excelentes resultados. En Scrum sería el rol del
Scrum Master. Es facilitador y coach. También colabora en remover los
impedimentos del equipo.
2. Agile Coach: El Agile Coach trabaja con un conjunto de equipos, por lo cual
buscará que las relaciones entre estos equipos dentro y fuera permitan
evolucionar hacia una cultura más ágil. En este rol serán fundamentales las
habilidades de coach profesional, mentor y entrenador en agilidad.
3. Enterprise Agile Coach: En este nivel el coach ágil tiene amplia experiencia por
lo cual puede liderar una transformación a nivel organizacional. A este nivel el
coach ágil trabaja en conjunto con C-Levels, directivos y gerentes para impulsar
la evolución organizacional.
•Modelo de competencias de Lyssa Adkins•
Lyssa Adkins es una reconocida coach en agilidad a nivel mundial, desarrolló un modelo
de competencias para el Agile Coach en el cual podemos evaluar qué habilidades
necesitamos para mejorar a lo largo de nuestro camino como Agile Coach.
•Formas de intervención:
El modelo plantea 4 formas /roles de intervención con personas y equipos:
1. Enseñar: capacidad de enseñar los conocimientos y conceptos correctos de la
Agilidad y lograr transmitirlos de manera que los equipos puedan lograr
beneficio de ello.
2. Mentoring: capacidad de aportar desde la experiencia para hacer crecer a otros
y ayudar en problemáticas similares a las que uno atravesó. Corregir errores
hacia el logro de objetivos.
3. Facilitar: capacidad de moderar reuniones, procesos de toma de decisiones de
manera neutral en pos del logro de un objetivo, promover la participación y
colaborar en lo que requiera la reunión.
4. Coaching: habilidades de coaching profesional, ser capaz de generar espacios de
reflexión, toma de conciencia y aprendizaje hacia el objetivo que plantea el
equipo o individuo.
•Conocimiento y maestría en dominios:
● Agile & Lean: conocimientos y experiencia en aplicación de marcos de trabajo y
prácticas tanto Ágiles & Lean. Tanto a nivel herramientas, prácticas como a nivel
mentalidad, valor y principios.
● Conocimiento Técnico: conocimientos y experiencia en prácticas técnicas,
diseño de arquitecturas, desarrollo, buenas prácticas de calidad y testing.
● Conocimiento de Negocio: conocimientos y experiencia en aplicación de
técnicas y marcos de gestión relacionadas al negocio (ej: Lean Startup), prácticas
relacionadas a la innovación, creatividad y descubrimiento de productos.
● Conocimiento de Transformation: habilidades para facilitar, catalizar y liderar
una transformación organizacional. Esta área se enfoca en la gestión del cambio,
culturas organizacionales y pensamiento sistémico.
•Agile & Lean: Frameworks•
La competencia de practicante Agile & Lean se centra en el conocimiento y
experiencia en la aplicación de marcos de trabajo alineados con la mentalidad
Ágil y Lean.
Vamos a analizar en un esquema de visión general los frameworks y sus
relaciones:
•Lean Manufacturing•
Lean Manufacturing surge en los años 70 cuando su creador Taiichi Ohno, un ingeniero
Japonés de Toyota, viaja a los Estados Unidos para conocer los nuevos métodos de
fabricación. Observó la cantidad de desperdicios generados en la producción y excesos
de stock lo que le hizo re-pensar la forma de trabajar.
Lean Manufacturing es un modelo de gestión que se enfoca en minimizar las pérdidas
de los sistemas de producción al mismo tiempo que maximiza la creación de valor para
el cliente final. Para ello utiliza la mínima cantidad de recursos, es decir, los
estrictamente necesarios para el crecimiento.
Eliminando el despilfarro se mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el
coste. El marco de trabajo incluyen procesos de mejora contínua (kaizen) y producción
pull (a demanda).
Los principios clave del Lean Manufacturing son:
● Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y
solución de los problemas en su origen.
● Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no
son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los
recursos escasos (capital, gente y espacio).
● Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
● Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por
el cliente final, no empujados por el final de la producción.
● Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.
● Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
•Kanban•
Kanban es un método visual que nos permite controlar el flujo de un proceso. Kanban
es parte del sistema JIT (Just in time) implementado en Lean Manufacturing, se
implementó por primera vez en Toyota.
Generalmente utilizamos un tablero Kanban como el siguiente:
Teniendo tres columnas básicas: trabajo pendiente, en curso y finalizado. Las columnas
se pueden modificar y agregar las que sean necesarias para reflejar el proceso real que
se quiere mostrar.
Kanban nos va a permitir:
● Visualizar en todo momento el flujo y estado de cada tarea
● Limitar el trabajo en curso (o en otro estado)
● Mostrar prioridades y asignación del trabajo a las personas
•Lean Software Development•
Lean Software Development es una adaptación del “Lean Manufacturing” de Toyota al
desarrollo software ágil. Lean Software Development es una metodología ágil
desarrollada por Mary and Tom Poppendieck en 2003. Dicha metodología, como bien
dice su nombre, contempla los principios Lean de Toyota.
En Lean Software Development podemos encontrar una adaptación al desarrollo
software de los siete principios Lean:
1. Eliminar desperdicios (Eliminating Waste)
2. Amplificar el aprendizaje (Amplifying Learning)
3. Decidir lo más tarde posible (Deciding as Late as Possible)
4. Entrega lo más rápido posible (Delivering as Fast as Possible)
5. Capacitar, potenciar, al equipo (Empowering the Team)
6. Construir con integridad (Building Integrity In)
7. Ver el todo (Seeing the Whole)
•Lean Startup•
Originalmente desarrollado en 2008 por Eric Ries teniendo en mente compañías de alta
tecnología, la filosofía lean startup se ha ampliado para aplicarse a cualquier individuo,
grupo o empresa que busca introducir nuevos productos o servicios en el mercado.
Actualmente, la popularidad de lean startup ha crecido fuera de Silicon Valley (el lugar
de nacimiento) y se ha expandido alrededor del mundo, en mayor medida por el éxito
del libro bestseller de Ries: The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use
Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses.
La filosofía lean startup adaptanda los principios de lean management al mundo de
startups de alta tecnología.
Lean Startup pone foco en la creación de un MVP (Minimun viable product) para lanzar
al mercado con las características mínimas principales, incluso más de un MVP del
mismo producto para poder medir cuál tiene mayor impacto en el mercado (A/B
testing).
En Lean Startup se crean hipótesis, experimentos que se prueban continuamente en el
mercado, a partir de ellos se genera aprendizaje, se mide y se pivotea (adaptación).
•XP (Extreme Programming)•
XP es una marco de de desarrollo de ingeniería de software formulada por Kent Beck en
1999.
Se puede considerar a XP como la adopción de las mejores prácticas técnicas de
desarrollo de acuerdo a lo que se pretende llevar a cabo con el proyecto, y aplicarlo de
manera dinámica durante el ciclo de vida del software.
Sus características fundamentales son:
● Desarrollo iterativo e incremental.
● Pruebas unitarias continuas.
● Programación en parejas.
● Frecuente integración del equipo de programación con el cliente
● Corrección de todos los errores antes de añadir nueva funcionalidad
● Refactorización del código, es decir, reescribir ciertas partes del código para
aumentar su legibilidad y mantenibilidad pero sin modificar su
comportamiento.
● Propiedad del código compartida: todos pueden acceder y modificar el
mismo código.
● Simplicidad en el código.
“The new new product development game”
The new new product development game (no es un marco de trabajo) es un artículo
publicado por Takeuchi & Nonaka en 1986 en Hardvard Business Review. Los autores
observaron las prácticas y formas de trabajo en varias compañías Japonesas como
Toyota, 3M, Xerox (varias de las cuales trabajaban con Lean), e identificaron
características comunes, las cuales les permitían lograr excelentes resultados.
Estas características tenían que ver con equipos pequeños auto-organizados, los cuales
trabajaban en pequeñas iteraciones buscando entregar valor a medida que aprendían
de manera contínua. Este artículo fue una de las bases que inspiraron a Jeff Sutherland
y Ken Schwaber para la creación formal de Scrum unos años después.
•Scrum•
Scrum es un marco de trabajo por el cual las personas pueden abordar problemas
complejos adaptativos y a la vez entregar productos del máximo valor posible
productiva y creativamente.
Nos focalizamos de acá en adelante en este framework como referente para este curso
de Agile Coach ya que es el más utilizado en la actualidad con excelentes resultados.
Un problema complejo es uno en el cual no vamos a tener ni mejores ni buenas prácticas
a seguir, sino que vamos a depender mucho de cómo responde el contexto. Un ejemplo
de esto es el desarrollo de un producto que requiere innovación y creatividad.
Supongamos que queremos desarrollar una nueva red social, no vamos a tener buenas
prácticas a seguir para que tenga éxito, sino que vamos a tener que avanzar a pasos
pequeños ver cómo responde el mercado y adaptarnos. Esa es la esencia de Scrum,
inspeccionar y adaptarnos al contexto. Scrum es un proceso empírico, por lo cual el
conocimiento surge de la experiencia, de hacer, inspeccionar y adaptarnos.
Scrum es fácil de entender, pero difícil de dominar.
Scrum es un marco de trabajo que ha sido usado para gestionar el trabajo en productos
complejos desde principios de los años 90. Fue formalizado en 1995 por sus creadores
Jeff Sutherland y Ken Schwaber.
Scrum no es un proceso, una técnica o método definitivo. En lugar de eso, es un marco
de trabajo dentro del cual se pueden emplear varios procesos y técnicas. Scrum nos va
a dar ciertas reglas y prácticas, las cuales tienen un propósito particular. El resto quedará
en la decisión de cada equipo cómo hacerlo. Scrum muestra la eficacia relativa de las
técnicas de gestión de producto y las técnicas de trabajo de modo que podamos mejorar
continuamente el producto, el equipo y el entorno de trabajo.
Scrum no es la única solución, es una manera por la cual vamos a buscar lograr
aprendizaje y adaptabilidad a lo largo del tiempo. Scrum fomenta que logremos equipos
motivados, autoorganizados y contextos de confianza los cuales se oponen a los
modelos clásicos del conocido command & control.
Los componentes de Scrum son: el equipo y sus roles, los eventos (o ceremonias) y los
artefactos. Cada componente dentro del marco sirve a un propósito específico y es
esencial para el éxito de Scrum y para su uso. Un error que ocurre frecuentemente es
modificar o sacar eventos, modificar roles, etc. Cada componente tiene su propósito y
sacarlo nos afectará de alguna manera nuestra transparencia, capacidad de inspección
y/o de adaptación.
Scrum trabaja bajo ciclos de iteración fijos, llamados Sprints.
Un Sprint tiene una duración de entre una a cuatro semanas, con preferencia al período
más corto.
•Roles en Scrum•
• Product Owner •
El Product Owner se focaliza en maximizar la rentabilidad del producto.
La gestión de la Lista del Producto incluye expresar claramente y ordenar los elementos
en la Lista del Producto para alcanzar los objetivos de la mejor manera posible.
La principal herramienta con la que cuenta para poder realizar esta tarea es la
priorización. De esta manera puede reordenar la cola de trabajo del equipo de
desarrollo para que éste construya con mayor anticipación las características o
funcionalidades más requeridas por el mercado o la competitividad comercial.
Otra responsabilidad importante es la gestión de las expectativas de los stakeholders
mediante la comprensión completa de la problemática de negocio y su descomposición
hasta llegar al nivel de requerimientos funcionales.
•Equipo de Desarrollo•
El Equipo de Desarrollo consiste en los profesionales que realizan el trabajo de entregar
un Incremento de producto “Terminado” que potencialmente se pueda poner en
producción al final de cada Sprint.
Solo los miembros del Equipo de Desarrollo participan en la creación del Incremento.
Los Equipos de Desarrollo tienen las siguientes características:
• Son autoorganizados. Nadie le indica al Equipo de Desarrollo cómo convertir
elementos de la Lista del Producto en Incrementos de funcionalidad potencialmente
desplegables.
• Los Equipos de Desarrollo son multifuncionales, esto es, como equipo cuentan con
todas las habilidades necesarias para crear un Incremento de producto.
• Scrum no reconoce títulos para los miembros de un Equipo de Desarrollo
independientemente del trabajo que realice cada persona.
•Scrum Master•
La principal función del Scrum Master es asegurar el entendimiento y seguimiento de
Scrum.
Al mismo tiempo, el Scrum Master es el Coach del equipo y es quien lo ayuda a
alcanzar su máximo nivel de productividad posible.
Además, acompaña al Product Owner de forma de que éste aprenda y pueda gestionar
el Product Backlog de una forma eficiente
El Scrum Master es un líder facilitador, que da servicio al Equipo de Desarrollo de
varias formas, incluyendo:
• Guiar al Equipo de Desarrollo en ser autoorganizado y multifuncional.
• Ayudar al Equipo de Desarrollo a crear productos de alto valor.
• Eliminar impedimentos para el progreso del Equipo de Desarrollo.
• Facilitar los eventos de Scrum según se requiera o necesite.
•Stakeholders•
En Scrum, un Stakeholder es cualquier persona con un interés personal en el producto
que NO sea parte del equipo de Scrum.
Como Product Owner, puede pensar en Stakeholders como cualquier persona con un
interés o una influencia en el producto. Estas son las personas que te ayudarán a
descubrir, desarrollar, apoyar y promocionar el producto.
Incluyen:
• Clientes
• Personas clave que toman decisiones en su organización
• Patrocinadores/Sponsors del proyecto
• Colegas que trabajan con sus clientes y los entienden
• Partes externas como donantes o reguladores.
• Usuarios finales
•Eventos y artefactos en Scrum (Actividad)•
•Coaching•
•Coaching individual y de equipo
Las intervenciones que realiza un Agile Coach en el rol de coach pueden ser
tanto a nivel individual como de equipo.
• El Coaching individual, por un lado, busca el aprendizaje individual, que
la persona pueda lograr lo que hasta el momento no podía, se busca generar
reflexión, toma de consciencia y la posibilidad de cambiar la forma de observar
las cosas. Se trabaja con las interpretaciones y modelos mentales del individuo.
• El Coaching grupal, por otro lado, busca el aprendizaje del equipo, va a
trabajar sobre las interpretaciones y modelos mentales de todo el equipo, sobre
sus relaciones de manera sistémica.
•Coaching en Scrum•
En la Agilidad trabajamos con equipos por lo cual nuestro foco va a
ser en el coaching de equipos, sin embargo no dejaremos de lado
las intervenciones individuales.
Según Richard Hackman (Leading Teams,2002), las intervenciones de
coaching tienen mayor efectividad en el comienzo y fin de un proyecto, si
intervenimos fuera de tiempo podemos generar peores resultados que de
no haber hecho nada.
Llevando esto a Scrum, nuestro comienzo y fin de proyecto lo podemos
considerar como comienzo y fin de Sprint. Dentro del Sprint la
distribución de nuestras intervenciones tiene que ser óptima
para lograr por un lado el mejor resultado e impacto, y por otro
lado no dejar al equipo perder el foco durante el Sprint. Por lo
cual lo una propuesta sería hacerlo de manera balanceada como muestra
el siguiente esquema:
● Al comienzo del Sprint: En la sprint planning es una oportunidad para hacer
coaching al equipo completo, buscar lograr compromiso y acuerdos
compartidos. También es una oportunidad para tomar el rol de trainer y mentor
del equipo completo, enseñando Agilidad y compartiendo experiencias.
● Durante el Sprint: en el sprint hay menor intervención grupal ya que se busca no
perder el foco del equipo, es una buena oportunidad para intervenciones
individuales, es donde más se da que las personas plantean situaciones o
conflictos al coach. Por otro lado, es una oportunidad para revisar los objetivos
y motivaciones individuales en relación a los objetivos del equipo.
● Al final del Sprint: Es donde más aparece la intervención de coaching grupal, en
la retrospectiva particularmente, donde buscaremos mediante un espacio
reflexivo que el equipo tome consciencia de donde está, hacia dónde quiere ir,
se genere un aprendizaje y se defina un plan accionable para el próximo sprint.
•Coaching a los roles de Scrum•
Ahora revisaremos brevemente ciertos aspectos a tener en cuenta a la hora de hacer
coaching a un Product Owner o Scrum Master particularmente. En ambos roles hay que
tener en cuenta que en un comienzo el esfuerzo estará primero enfocado en que
conozcan su rol realmente (teaching), luego nos enfocaremos tanto en coaching como
mentoring.
•Coaching al Product Owner•
Vamos a revisar algunos puntos importantes a trabajar en conversaciones con un PO:
● Valor: es importante revisar lo que significa en un momento determinado el
valor de negocio para el PO, puede estar relacionado con el ROI, con reducir
riesgos o con conocimiento ganado. ¿Qué consideras que aporta más valor al
negocio actualmente?
● Criterio de priorización: está relacionado con el valor. ¿Cuál criterio utilizaste
para priorizar esta característica de producto? ¿Cuál sería el costo de postergar
esta funcionalidad? ¿Conocemos cuál es el esfuerzo requerido para construirla?
● Supuestos al priorizar: muchas veces a la hora de priorizar se tomas supuestos y
creencias del PO sobre impedimentos, lo cual mueve el orden de construcción
de características en base a eso. ¿Que iniciativa priorizarías si no existiera ningún
impedimento o restricción? ¿Cuándo te gustaría comenzarla a construir?
● Visibilizar consecuencias: es importante generar toma de conciencia sobre las
consecuencias que trae para el equipo y el negocio que el PO no esté cumpliendo
correctamente su rol. ¿Que ocurriría si no hacemos refinamiento del Product
Backlog? ¿Qué pasaría si en la Sprint Planning no tenemos claridad de las
historias más prioritarias?
• Coaching al Scrum Master •
A la hora de hacer coaching a un SM aporta considerar los siguientes puntos:
● Cambio de roles: ocupar el rol del Scrum Master por cierto tiempo aporta
visibilidad y da la posibilidad a un SM de observar y darse cuenta de cosas. ¿Qué
hubieras hecho en esa situación? ¿Qué dice de vos como SM tomar esa acción?
● Cambio de roles: desde el rol de Agile Coach observar las intervenciones del SM,
emociones, corporalidad e intervenir en base a eso. ¿Cual crees que hubiera sido
lo mejor en esa situación? ¿Qué SM tenés como referente o mentor?, ¿Qué crees
que haría?
Conversación de Coaching:
Práctica guiada (Actividad)
Acuerdo de Sesión
▪ ¿Qué queres trabajar?
▪ ¿Porqué trabajar esto importante para vos o tu equipo?
▪ ¿Qué resultados querés alcanzar?
▪ ¿Cómo vas a medir esos resultados?
Datos. Hechos verificables
▪ ¿En qué datos te basás para afirmar lo que afirmás?
▪ ¿Cuáles son los estándares con lo que evaluás esos datos?
Asunción de responsabilidad
▪ ¿En cuánto estás contribuyendo a los resultados que tenés actualmente?
Emociones
▪ ¿Cómo te sentís frente a esto?
▪ ¿Cómo te gustaría sentirte?
▪ Ponele un nombre a la emoción
▪ ¿Qué tenés ganas de hacer?
Conversaciones internas
▪ ¿Qué pensás y no decís?
▪ ¿De qué te estás protegiendo?
▪ ¿Qué pasarías si hablaras?
▪ ¿Qué crees que piensa la otra persona?
▪ Si pudieras conversar ¿Qué dirías?
Recursos
▪ ¿Cuáles son tus fortalezas para lograrlo?
▪ ¿Existe alguien que pueda ayudarte?
Toma de consciencia
▪ ¿De qué te diste cuenta?
▪ ¿Cómo vas a contribuir al cambio?
Diseño de acciones
▪ ¿Qué podés hacer a partir de ahora?
▪ ¿Qué compromisos vas a asumir?
▪ ¿Cuándo los vas a realizar?
Cierre
▪ ¿Cómo te sentís ahora?
•Anotaciones•
