MÓDULO 3.

Planeación Estratégica

MÓDULO 2 • Unidad 1 • Bibliografía

 Planeación Estratégica
MÓDULO 3. Planeación Estratégica
MÓDULO 3
MÓDULO 3. Planeación

Índice

INTRODUCCIÓN | 5
OBJETIVOS | 6
BIBLIOGRAFÍA | 8
SITIOS ELECTRÓNICOS | 9

UNIDAD 1
Introducción | 13
Objetivos | 14
Temas
1. Concepto de Planeación | 17
2. Diseño de políticas públicas y la planeación estratégica | 24
3. Etapas del proceso de planeación: componentes, análisis e
implementación | 26
4. Definición de la misión | 27
5. Configuración de la visión | 29
6. Análisis de problemas y de involucrados (diagnóstico del sector) |31
7. Diseño de escenarios: escenarios de futuro | 35
8. Formulación de objetivos estratégicos | 38
9. Análisis de alternativas | 41
10. Estrategia y líneas de acción | 46
11. Implementación de políticas | 48
12. Monitoreo y control (seguimiento) | 49
Bibliografía | 50

UNIDAD 2
Introducción | 55
Objetivos | 56
Temas
1. Visión México 2030 | 59
2. PND y programas sectoriales, especiales, institucionales y
regionales | 62
3. Alineación de objetivos estratégicos | 63
4. PND y los programas que se derivan del mismo | 65
5. Alineación de las dependencias y entidades con el PND | 67
6. Alineación de los programas presupuestarios con el PND | 69
7. Alineación del proceso presupuestario orientado a | 72
resultados
8. Reglas de operación de los programas | 73
Bibliografía | 77
MÓDULO 3. Planeación

UNIDAD 3
Introducción | 81
Objetivos | 82
Temas
1. El campo del análisis | 85
2. La evaluación social de proyectos | 86
3. El problema de la cuantificación de los beneficios en los proyectos
sociales | 87
4. El análisis costo-beneficio (ACB) | 89
5. El análisis costo-efectividad (ACE) | 92
Bibliografía | 93
MÓDULO 3. Planeación

Introducción

La Planeación Estratégica (PE) constituye un enfoque de análisis e intervención

organizacional empleado para fortalecer los procesos de gestión y obtención de
resultados por parte de las instituciones. Está integrada por un conjunto de acciones
particulares que se realizan estructuradamente y que serán abordadas en este módulo.
Su propósito es ubicar y precisar la tarea primordial de las instituciones así como
planear y organizar las acciones propuestas para tal fin, contribuyendo de este modo a
facilitar el logro de los objetivos trazados, dar cumplimiento a las tareas programadas y
obtener las metas propuestas, en síntesis, la consecución de los resultados
proyectados.

Desde un punto de vista exclusivamente administrativo, la PE es usualmente entendida

como una técnica o herramienta más de planeación, al servicio de quienes conducen
las diversas entidades organizacionales (sean estas públicas o privadas). Sin embargo
una comprensión ampliada de la planificación, fundamentada académica y
empíricamente, extiende su concepción y alcance, siendo entonces concebida como uno
de los principios estructurales del conjunto de acciones de mejora de gestión para la
gerencia pública.

En ese orden de ideas, la PE se entiende como un conjunto integrado de tareas que

permiten esclarecer el proceso mismo de la gestión y conducción de las organizaciones
al dar cuenta de la razón de ser de la institución, su quehacer presente y futuro, el
diagnóstico de su situación actual, los desafíos que enfrenta, y las acciones estratégicas
que emprende para darles solución con resultados concretos. Este conjunto de tareas
de gestión son desarrolladas, en el marco de la exigencia por parte de la ciudadanía y
en el compromiso en lo que concierne a las instituciones, para que los bienes y
servicios que proveen las entidades públicas a la sociedad sean eficientes, eficaces y de
calidad.

Mediante la adopción de esquemas de gestión como la PE, la entidad pública clarifica y

define su posicionamiento estratégico, los objetivos y metas que plantea, así como las
acciones institucionales que emprende para lograrlas; adicionalmente brinda insumos
para orientar y fundamentar las decisiones institucionales antes, durante y después de
la ejecución de los programas y proyectos de trabajo de la entidad organizativa misma.
En síntesis, la PE en el marco de la gestión de las entidades públicas, debe ser
entendida como un conjunto de tareas y procesos organizativos basados en saberes y
conocimientos particulares de las ciencias sociales, los cuales son puestos en marcha
por la alta dirección con la colaboración de los miembros de la propia entidad, y tiene
como propósito apoyar las acciones de diseño, desarrollo, instrumentación, seguimiento
y evaluación de las tareas particulares de gobierno que emprenden las instituciones
públicas con objeto de lograr los resultados esperados. Es importante anotar que el
conjunto de acciones emprendidas en el marco de la PE, debe ser validado y
actualizado periódicamente por los propios actores organizacionales, esto con un doble
propósito, por un lado socializar el quehacer de la entidad y sus propósitos
institucionales hacia el interior y exterior de la entidad misma y, por el otro, dar
seguimiento y evaluar tanto los resultados como los efectos de las acciones
emprendidas con objeto de proponer tareas para su mejora o fortalecimiento.

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MÓDULO 3. Planeación

Objetivos

Al finalizar el curso, el alumno:

 Aplicará los conceptos teóricos y técnicos necesarios para desarrollar e

instrumentar procesos de PE en las entidades, dependencias e instituciones y
órdenes de gobierno en que laboran, generando y actualizando las estrategias y
líneas de acción de los programas sectoriales, institucionales, regionales y
especiales que les corresponden gestionar, con el propósito de apoyar los
esfuerzos para integrar y consolidar una gestión para resultados congruente con
las políticas y objetivos nacionales que se desprenden del PND 2007-2012.

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MÓDULO 3. Planeación

Unidades

UNIDAD 1
Concepto y componentes de planeación estratégica

UNIDAD 2
Alineación de objetivos

UNIDAD 3
Análisis costo-beneficio

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MÓDULO 3. Planeación

Bibliografía

BÁSICA

 Aldunate, Eduardo, Metodología del Marco Lógico, Boletín del Instituto

Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social, Santiago: ILPES
 Secretaría de Salud, Manual de organización específico de la Dirección General de
Calidad y Educación en Salud (DGCES), México, 2009. Disponible en:
http://www.calidad.salud.gob.mx/doctos/normatividad/manual_organizacion_dgces.pdf
 Secretaría de Salud, Programa Sectorial de Salud 2007-2012, México, 2007.
Disponible en: http://portal.salud.gob.mx/descargas/pdf/plan_sectorial_salud.pdf
 Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos, Visión 2030, el México que
queremos, Presidencia de la República, México, 2007. Disponible en:
http://www.vision2030.gob.mx
 Aktouf, Omar, La administración entre la tradición y la renovación, Universidad
del Valle, Colombia, 1994
 Guillaumín Canal, M.; Ochoa, O.; Pineda, M. y Berlín, T., Planeación estratégica
aplicada a unidades académicas universitarias, Universidad Veracruzana, Xalapa,
Veracruz, 2004

COMPLEMENTARIA

 Cabrero Mendoza, Enrique, Del administrador al gerente público, INAP, México, 1997
 Martín, Juan, Funciones básicas de la planificación económica y social, ILPES,
Serie Gestión Pública 51, Santiago, 2005
 Mintzberg, Henry, Las cinco P de la estrategia (pp. 15-22) y Estructura, fuerzas
y formas de las organizaciones eficaces (pp. 159-176). En: H. Mintzberg, J. B.
Quinn &
J. Voyer (Eds.), El proceso Estratégico. Conceptos, contextos y casos, Prentice-Hall
Hispanoamericana, México, D.F, 1997
 Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; y Lampel, Joseph, Safari a la estrategia.
Una visita guiada por la jungla del management estratégico. Buenos Aires: Granica,
1999
 Rouleau, Linda y Séguin, Francine, Strategy and Organization Theories : Common
Forms of Discourse, Journal of Management Studies, 32(1), 1995, pp. 101-117
 Whittington, Richard, What is strategy and does it matter?, 2a. ed., Ed. Cengage
leadring EMEA, London: Routledge, 1993

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MÓDULO 3. Planeación

Sitios electrónicos

 Coneval
 Leyes
 Presidencia de la República
 Secretaría de Hacienda y Crédito Público
 Portal de Transparencia Presupuestaria

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MÓDULO 3. Planeación

MÓDULO 3 • |
MÓDULO 3. Planeación Estratégica

Unidad
1 Concepto y
componentes de planeación
estratégica
MÓDULO 3. Planeación Estratégica
MÓDULO 3. Planeación

Introducción

Este módulo comienza con un breve recorrido por el desarrollo del proceso de
planeación, revisando antecedentes y conformando una definición del concepto de PE,
propone también una explicación de la noción de políticas públicas y de su vinculación
con el proceso mismo de la planeación. En ese orden de ideas se describen las etapas
del proceso de planeación:

 misión y visión,
 diagnóstico del sector,
 diseño de escenarios,
 formulación de objetivos estratégicos,
 análisis de alternativas,
 planteamiento de estrategias,
 implementación de políticas, y;
 seguimiento y evaluación.

La exposición de estos aspectos se desarrolla en el marco que se adoptó para la

elaboración del propio PND 2007-2012, el cual constituye el punto de partida para los
procesos de planeación aquí revisados.

En esta primera unidad, se exponen algunas de las herramientas del proceso de

planeación, como son la configuración de escenarios futuros, el análisis de problemas e
involucrados y el análisis de alternativas, que en conjunto contribuyen a establecer las
estrategias y las líneas de acción pertinentes para la implementación de las políticas
que derivarán en resultados particulares. Finalmente, se mencionan algunos de los
mecanismos de monitoreo y control para verificar tanto el desempeño de los
programas instrumentados como los resultados obtenidos.

MÓDULO 3 • Unidad |
MÓDULO 3. Planeación

Objetivos

Al término de la unidad, el participante será capaz de:

 Identificar tanto las políticas públicas contenidas en el Plan Nacional de Desarrollo

(PND) 2007-2012 como el proceso de gestión utilizado para su confección; y
apliquen los elementos de PE que permitan vincularlas e instrumentarlas en las
líneas de acción de los programas de trabajo de las diversas entidades y
dependencias del sector público en que colaboran.

MÓDULO 3 • Unidad |
MÓDULO 3. Planeación

Temas

Tema 1. Concepto de Planeación

Tema 2. Diseño de políticas públicas y la planeación estratégica

Tema 3. Etapas del proceso de planeación: componentes, análisis e

implementación

Tema 4. Definición de la misión

Tema 5. Configuración de la visión

Tema 6. Análisis de problemas y de involucrados (diagnóstico del

sector)

Tema 7. Diseño de escenarios: escenarios de futuro

Tema 8. Formulación de objetivos estratégicos

Tema 9. Análisis de alternativas

Tema 10. Estrategia y líneas de acción

Tema 11. Implementación de políticas

Tema 12. Monitoreo y control (seguimiento)

MÓDULO 3 • Unidad |
MÓDULO 3. Planeación

MÓDULO 3 • Unidad |
MÓDULO 3. Planeación

Tema 1. Concepto de Planeación

Importancia de la Planeación

Ante la decisión de promover acciones de mejora o desarrollo en una comunidad,

municipio o ciudad, y atender así necesidades particulares de diverso orden
(educativas, de salud, de alimentación, de convivencia, de producción y generación de
bienes y servicios, o de seguridad); tanto las autoridades como los diversos grupos de
interés que conforman la sociedad organizada, se enfrentan a la tarea de articular,
realizar y coordinar una serie de acciones que una vez estructuradas y puestas en
marcha facilitan la obtención de resultados específicos. Esta tarea de reflexión previa
(anticipación de las situaciones), aprovechamiento de la experiencia acumulada y
elaboración de propuestas de actividades particulares para el logro de resultados,
constituye la materia de trabajo de esta unidad. Bajo esta perspectiva, al diseño,
elaboración y articulación de las acciones y recursos necesarios para la operación de
planes y propuestas de trabajo específicas que conduzcan a la obtención de resultados
particulares en un periodo de tiempo determinado, se le ha denominado proceso de
planeación.

La planeación vista como proceso, constituye una técnica de análisis e intervención

institucional, cuyos fundamentos están basados en el conocimiento de los estudios de
organización, su aplicación contribuye a estructurar y coordinar el conjunto de tareas y
recursos que se movilizan para la consecución de ciertos objetivos particulares que
constituyen su punto de partida (generación de un bien o servicio), los cuales se
verifican mediante la obtención de resultados específicos que vienen a satisfacer las
necesidades planteadas en dichos objetivos.

Para desarrollar, poner en marcha, monitorear o dar seguimiento a un proceso de

planeación y su correspondiente obtención de resultados específicos, se requiere contar
tanto con un planteamiento claro respecto a dónde se quiere llegar, como con la respuesta
a una serie de interrogantes: de dónde se parte, en qué condiciones se encuentra ese
punto de partida, para qué se quiere alcanzar ese objetivo, cómo se va a llegar a él, a
quiénes está dirigido, quiénes serán los beneficiarios directos de su cumplimiento, cuál
es el beneficio alcanzado, cuándo se estima alcanzar su propósito y cómo sabremos que
hemos llegado.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

El proceso de planeación estratégica (PE) y específicamente su metodología, en

conjunto con otros aportes e instrumentos como son el Presupuesto Basado en
Resultados (PbR), la Metodología de Marco Lógico (MML), la Matriz de Indicadores para
Resultados (MIR) y los Sistemas de Seguimiento y de Evaluación del Desempeño
constituyen el sustento conceptual y las herramientas prácticas para fortalecer la
estrategia que la Administración Pública Federal (APF) ha impulsado en la
administración: Gestión Pública para Resultados (GPR).

Su propósito es lograr los objetivos trazados y obtener los resultados esperados para
su población y para el país mismo, ambos aspectos consignados en el Plan Nacional de
Desarrollo (PND), el cual busca alcanzar un desarrollo humano sustentable para la
población mexicana, mediante la ejecución de los diversos programas sectoriales,
institucionales, especiales y regionales que lo integran.

La planeación de carácter estratégico, bajo el marco de un enfoque de Gestión para

Resultados (GpR) se considera a un mismo tiempo brújula y timón, en tanto se
constituye como herramienta imprescindible para que, por un lado, una institución
tenga rumbo, y por el otro, que las acciones emprendidas la conduzcan a la generación
y logro de resultados. En ese sentido, resulta importante identificar el propósito y
contenido de cada una de las etapas y componentes de un proceso de PE.

Las etapas propuestas son:

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

La realización a nivel institucional de un ejercicio de PE así como su correspondiente

revisión y actualización periódica, implica la definición o reconocimiento de los objetivos
y estrategias propuestos para que, junto con el presupuesto asignado y los recursos con
los que ya se cuenta, se generen los bienes y servicios públicos por parte de cada una
de las entidades y dependencias de la APF.

Para el logro de los objetivos y con ellos los bienes y servicios considerados obtener, se
requieren acciones específicas e instrumentación de los mecanismos propuestos para
alcanzarlos, dar paso a su seguimiento y evaluación posterior, tareas todas ellas
encaminadas a la consecución de los resultados concretos planteados en el propio plan.

A partir de la definición que concibe a la planeación como el proceso de diseño, y

articulación de las acciones y recursos necesarios para la operación de planes y
programas de trabajo específicos, que a su vez conducen a la obtención de resultados
en un periodo de tiempo determinado, destacamos enseguida algunos antecedentes de
su empleo en diferentes ámbitos y los principales aspectos que la integran. Se
menciona también los niveles de planeación identificados (estratégica, táctica y
operativa), las etapas del proceso y sus componentes, adoptando finalmente una
definición de planeación genérica que sea de utilidad para ser empleada en el presente
diplomado.

Antecedentes

Son diversos los ámbitos del quehacer humano que han aplicado la PE: el militar, político
y la conducción de entidades con diversas encomiendas como la producción, la
provisión de bienes y servicios, o el gobierno de comunidades particulares. Así tenemos
la planeación como sinónimo de previsión en el ámbito de la contienda militar,
específicamente referido al posicionamiento de las fuerzas en el campo de batalla,
aspecto descrito por Sun Tzu en “El Arte de la Guerra”, documento posiblemente escrito
entre los años 400 a.C. y 320 a.C. En el ámbito de la gestión moderna en el siglo XX,
destacan las obras de Alfred Sloan, Alfred Chandler y Michael Porter, éste último
establece la importancia que tienen las competencias distintivas de la entidad
organizacional en el proceso de planeación, en la medida que permiten apuntalar los
niveles de eficacia, eficiencia y calidad de los bienes y servicios generados.

De este modo, reconociendo los diversos aportes e influencia de su trayectoria histórica,

la noción de planeación se amplía y comprende desde el posicionamiento u
organización de fuerzas para afrontar la contienda en una tarea de reflexión anticipada
para la conquista de los objetivos, hasta el establecimiento de proyectos que detallan
cómo serán alcanzados dichos objetivos aprovechando las cualidades o competencias
distintivas de la organización misma y por ende de sus integrantes.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Principales aspectos de la Planeación Estratégica

La noción de una dimensión temporal está implícita en las diversas definiciones de

planeación, se habla así regularmente de realización de acciones con vistas al logro de
objetivos que implican resultados específicos en un corto, mediano o largo plazo.

El segundo aspecto consustancial al temporal corresponde a una dimensión

competitiva, considerada ésta desde una doble acepción. La primera hace referencia al
hecho de que en la esfera de la milicia, la política, los negocios y en la propia
administración pública se suele enfrentar la competencia de terceros, sea en forma de
entidades paralelas, de objetivos contrapuestos, o de búsqueda de intereses diferentes.
La segunda acepción de lo competitivo en el terreno de la planeación destaca las
habilidades o cualidades distintivas del quehacer de la entidad u organización misma,
dichas cualidades o competencias agregan valor o distinguen su quehacer al
considerarse como factores que contribuyen a generar resultados eficaces, eficientes y
de calidad. La ventaja competitiva que puede desarrollarse en las entidades públicas es
la capacidad de gestión o conducción de la entidad organizativa, de promoción de
desarrollo humano y de uso racional de recursos.

Una tercera dimensión del proceso de planeación implica considerar el aspecto de la

cooperación y coordinación necesaria para el logro de los resultados esperados, la
primera se manifiesta en la disposición para atender y cumplir con las funciones
encomendadas y la realización de las tareas por parte de los integrantes, la segunda
hace referencia a lograr la óptima combinación de dichas tareas y los recursos
considerados utilizar para alcanzar los objetivos y resultados que derivan de la misión
encomendada por la organización.

Niveles de la Planeación

En la literatura especializada se distinguen tres niveles de planeación, que comprenden

desde lo más global o general hasta lo más local y específico; en ese continuo se
distinguen el nivel estratégico, el estructural o táctico y el operativo.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Niveles Niveles
organizacionales de planeación

Alta dirección

Planeación táctica o control de gestión

Nivel directivo

Planeación operativa o control operativo

Nivel operativo
Planeación estratégica

Planeación estratégica

Planeación estratégica: El nivel estratégico centra su atención en la

tarea fundamental de la organización: su razón de ser, responde a la
pregunta de qué hacer y por qué hacer, es encabezado por el cuerpo
directivo quien establece las directrices, los objetivos y las estrategias
de carácter general de la entidad. Este nivel de planeación considera la
posición
que guarda la entidad misma en el entorno y su vínculo con los
diversos grupos de interés con los que debe interactuar en el
cumplimiento de sus objetivos; asimismo involucra a toda la comunidad
interna que conforma la organización y considera también la influencia
de los implicados externos que facilitan u obstaculizan su quehacer;
finalmente establece un periodo de largo plazo como marco temporal
de referencia para la consecución de sus objetivos. La connotación
estratégica a la planeación esta dado por la propia etimología de la
palabra: del griego strategos, que proviene de stratos (fuerza armada)
y agein (conducir), vinculada
al ámbito militar significa literalmente “general del ejército”. En la Grecia
antigua los generales (strategos) asesoraban al gobernante sobre la
gestión de las batallas para ganar guerras (desde un sentido
estratégico, el cual implica considerar actividades de gran alcance por
su importancia, globalidad y escala temporal), y no lo hacían con
tácticas específicas para ganar combates particulares.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Planeación táctica o control de gestión

En un segundo nivel de planeación denominado estructural o táctico,

toma como punto de partida la estrategia ya delimitada en el nivel
superior y prevé la forma de manejar los medios y utilizar los recursos
para concretarla. Corresponde la estrategia entonces a una labor que
implica la búsqueda de la manera más satisfactoria para articular los
esfuerzos humanos y los recursos disponibles, aprovechándolos al
máximo, para obtener los resultados esperados. Si consideramos la
etimología de la palabra táctica, empleada para designar a este tipo de
planeación, recuperamos el significado que tiene en el contexto
moderno. El término táctico proviene del griego taktikê que significa el
arte de arreglar o disponer, con una connotación inicial de carácter
militar, esta palabra designaba al arte de combinar los medios del
ejército en el combate (armamento y tropas). En su acepción moderna
se le entiende como la gestión de un conjunto de medios y recursos,
que empleados de manera coordinada, permiten llegar al resultado
deseado.

Como recién apuntamos, esta tarea de combinación de esfuerzos y

recursos implica la estructuración de tareas como pueden ser la
asignación de responsabilidades, y el diseño de los mejores flujos y
modalidades de trabajo para instrumentar la estrategia planteada en la
planeación del nivel antecedente (estratégico), es decir acciones
propuestas encaminadas a lograr en consecuencia los resultados
proyectados. Es por esta razón que al plan táctico así desarrollado se le
ha denominado también como plan estructural, en donde ya no se
aborda la razón de ser de la entidad y sus grandes objetivos, sino
ahora la adecuación entre los objetivos establecidos, los productos o
servicios que se generan, la tecnología que se requiere y el mejor diseño
organizativo para su funcionamiento. Es en este nivel de la planeación
en donde se plantean los tiempos y modalidades del seguimiento y
control que se emplearán para atender las operaciones del plan
estratégico mismo, se le ha denominado también control de gestión.

Planeación operativa o control operativo

El tercer nivel de planeación identificada corresponde a la denominada

previsión operativa o de tareas, que centra su atención los aspectos
más específicos, locales e inmediatos de la marcha o proceder de una
entidad organizativa. Se enfoca en los detalles concretos del proceder
operativo, del día a día que permite estructurar los objetivos planteados
en el primer nivel y el logro de resultados particulares. Si la planeación
estratégica atendía el exterior de la entidad: relaciones e influencia del
entorno y vinculación con entidades similares, la planeación operativa,
denominada también control operativo, atiende prioritariamente aspectos
internos en un horizonte temporal de corto plazo, su producto son los
denominados programas operativos cuya vigencia puede ser anual o
multi-anual.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Una referencia más con el ámbito militar se propone para facilitar su

comprensión, en donde el término operación implica los movimientos
o maniobras específicas en el terreno de combate, en ese sentido la
planeación operativa conlleva a la previsión de las maneras en que
se utilizarán los recursos, y se coordinarán los esfuerzos humanos
de la entidad organizativa concreta y localmente en el corto plazo.

Con los elementos hasta aquí descritos, se cuenta ya con un panorama general del
proceso de PE, antes de abordar con detalle cada una de sus etapas y componentes se
propone definirlo.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 2. Diseño de políticas públicas y la planeación estratégica

La PE en el marco de la APF tiene dos grandes niveles: nacional e institucional. El primero

se refiere al “proyecto de nación” que se encuentra en la Constitución del país, la cual
expresa las aspiraciones nacionales: qué se quiere ser y a dónde se quiere llegar; el
segundo nivel es encargado a cada poder del Estado y cada uno de sus organismos.

El nivel de planificación nacional implica la consecución de la imagen-objetivo del proyecto de

nación contenida como apuntábamos en la Constitución y en el proyecto de nación
expresado en el PND, documento que establece la ordenación racional y sistemática de las
acciones que tienen como propósito, la transformación de la realidad del país, de
conformidad con las normas, principios y objetivos que la propia Constitución y la ley
establecen. El nivel de planeación institucional corresponde tanto a la misión encargada
a cada poder del estado (planeación estratégica jurídica-política), como a la misión de cada
uno de los organismos que forman parte de éstos: entidades de la APF (planeación
estratégica institucional).

La gestión pública en nuestro país es la razón de ser del Poder Ejecutivo, y no es otra cosa
que la gestión de los asuntos de interés público que los ciudadanos reconocen como
propios. El interés público corresponde a los argumentos o razones que contribuyen al
progreso de la sociedad en su conjunto y no a un interés particular, cualquier invocación
en su nombre está asociada al progreso de la sociedad y a la distribución justa y
equitativa de los beneficios resultantes. En el siguiente cuadro se presentan algunas de
las razones de interés público invocadas en América Latina y el Caribe.1

Una lectura de lo expuesto en el cuadro precedente remite a considerar que en su

conjunto las razones de interés público establecen argumentos que son de beneficio a
toda la sociedad, y corresponde a las denominadas políticas públicas con carácter
estratégico.

1
Fuente: Sánchez, Fernando, Planificación estratégica y gestión pública por objetivos. Serie Gestión Pública

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Políticas públicas

Se define como políticas públicas al conjunto de actividades que las instituciones de

gobierno despliegan, directamente o mediante agentes, dirigidas a tener una influencia
en la vida de los ciudadanos, particularmente en aquellas áreas que dan respuesta a las
diversas demandas de la sociedad, es decir en aquellos asuntos de interés público
como los ya mencionados: salud, educación, procuración de justicia, entre otros. En ese
sentido, una política pública es la decisión gubernamental que se plasma en acciones
particulares (de gobierno), que busca dar solución a un problema o asunto de interés
público.

Diseño de Políticas Públicas

La formulación y puesta en marcha de una política pública no es una tarea sencilla,

requiere la participación y el esfuerzo coordinado de grupos y actores de la sociedad,
regularmente su creación está encaminada a corregir una falla en la administración
pública por lo que se toma la decisión gubernamental de instrumentarla para satisfacer
una demanda social.

De inicio es importante establecer claramente a quien afecta el problema, en donde se

presenta y cuál es la magnitud de las alteraciones o insatisfacciones que provoca, lo
que implica el análisis tanto de la coyuntura como de los aspectos sociales y políticos
en el lugar o situación en que se quiera implementar la política. En lo que respecta a la
propuesta de soluciones al problema que se define y para el cual se crea la política
pública, es conveniente considerar los siguientes elementos y la capacidad de
respuesta que se tiene institucionalmente para darles atención:

 Respaldo ideológico-político con que se cuenta para su diseño y puesta en marcha

 Valoración de los criterios técnicos-operativos de su instrumentación.
 Valoración de los criterios administrativos para la gestión, seguimiento y
evaluación de las acciones desplegadas.
El proceso de PE que se revisa a continuación, contribuye a mejorar la coordinación de
los elementos y aspectos institucionales que son movilizados en la instrumentación de
políticas públicas que realiza el gobierno, las que planteadas en tiempo y forma
permiten detonar procesos de planeación que permitan alcanzar los objetivos y metas
MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |
MÓDULO 3. Planeación
definidas.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 3. Etapas del proceso de planeación: componentes, análisis

e implementación

Hemos insistido en la visualización de la planeación como proceso, esto implica una serie
de acciones o tareas específicas que se van desarrollando o aconteciendo en el tiempo
que no cesan del todo y que su cumplimiento, en términos de actividades, de finalización
de alguna de sus etapas o del proceso mismo, remite a una re-valoración de las acciones
realizadas y de los resultados obtenidos así como al planteamiento de nuevos desafíos y
demandas que la entidad organizativa busca atender. En ese sentido debe considerarse
un proceso continuo que requiere una constante retroalimentación acerca de cómo
están funcionando las estrategias instrumentadas basadas fundamentalmente en los
resultados que se obtienen.

En el marco de la perspectiva del proceso de PE, se presenta a continuación las etapas

de este proceso representado como un recorrido o camino a seguir, el cual a su vez
implica la realización de ciertas tareas y la elaboración de ciertos productos; cabe
advertir que este proceso debe ser visto como un ciclo, un círculo con un mismo punto
de partida y de llegada. A partir del cierre del círculo se eleva el nivel de análisis y
complejidad en tanto se cuenta con más elementos (los resultados obtenidos y las
acciones que se realizaron para su consecución), así como con nuevos desafíos que
afrontar y la propuesta de innovaciones para mejorarlos.

En el siguiente esquema se presenta un modelo que reúne sus principales etapas y

componentes de cada una de ellas, en él se distinguen ocho etapas del proceso de PE.
Cada una de ellas comprende a su vez diversas acciones que serán objeto de atención
más adelante en esta misma unidad.

En los siguientes temas se abordarán los principales componentes que integran cada
una de las etapas del proceso de planeación propuesto.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 4. Definición de la misión

La denominada misión de las instituciones constituye uno de los elementos más

importantes del proceso de planeación y de la gestión misma. El término misión
describe sintéticamente la identidad de la institución al hacer explícita su razón de ser y
dar cuenta de su ‘quehacer’ institucional, los bienes y servicios que genera, las
principales funciones que la distinguen y la justificación social de su existencia.

Existen diversos puntos de vista con respecto al número de elementos que deben
incluirse en la redacción de la misión; sin embargo existe un acuerdo en los aspectos
que necesariamente debe contener:

Misión

1 2 3

El propósito institucional, lo que implica destacar ¿Para qué existe y qué trata de cumplir? El propósi

Los servicios y productos o bienes financieros que generan para cumplir con sus propósitos. Se su

Los destinatarios o usuarios de los bienes y servicios generados, este aspecto suele establecerse
¿Quiénes son los beneficiarios directos de la labor que la entidad organizativa desarrolla?

Adicionalmente pueden incorporarse otros aspectos como son los valores, principios y
creencias que guían el proceder de la entidad, que comparten sus integrantes y que
conforman lo que se ha denominado como la cultura de la organización. Pueden
destacarse como ejemplos de estos valores a la equidad, el respeto al medioambiente,
la eficiencia, y la transparencia de la gestión, entre otros.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Cuando la elaboración de la misión corresponda a una unidad organizativa particular

(programa, unidad, departamento o área), debe de considerarse siempre la misión o
propósito general del nivel organizacional más alto en el que esté inmersa tal unidad
(secretaría de estado, entidad paraestatal, coordinación), es decir las tareas, las
funciones así como los bienes y productos generados deben estar alineados con el nivel
inmediato superior hasta confluir en el plan del sector, o Plan Nacional según sea el
caso.

Participantes en su elaboración

La elaboración de la misión está circunscrita al ámbito de las funciones directivas, en

tanto que es a los niveles altos de responsabilidad organizacional en donde se fijan los
resultados en términos de los bienes y servicios que la entidad genera, y por los cuales
debe responder a los usuarios y a la ciudadanía misma. Otro elemento que contribuye a
la definición de la misión consiste en el marco normativo que establece la creación
misma de la entidad delimitando funciones, áreas de responsabilidad y propósito
institucional. Cabe aclarar que en su definición y revisión pueden participar la
comunidad interna y los diferentes niveles de mando de la entidad misma, quienes
mediante procesos consultivos emprendidos desde la dirección, expresen su sentir. Sin
embargo, cabe advertir que la formulación final y aprobación corresponde al equipo
directivo.

Relevancia de la misión

Su importancia radica en su utilidad para servir como guía interna para los encargados
de tomar decisiones en la institución, es decir que los programas, proyectos y
actividades desarrolladas converjan en los hechos con el pronunciamiento de la misión.
En ese sentido se puede hablar de una compatibilidad de las acciones emprendidas y sus
resultados finales con la misión propuesta por la entidad misma. La formulación y
difusión de la misión a nivel interno introduce unidad de pensamiento y acciones
consecuentes con el propósito final de la entidad, ambos aspectos necesarios para
constituir la unidad de acción para la generación de los bienes y servicios a los que se
compromete en su definición.

En el contexto externo de la entidad, la misión es una plataforma de comunicación

hacia la comunidad en general y hacia los grupos o sectores que atiende en lo
particular, promoviendo así relaciones de cooperación con las diversas audiencias y
grupos de interés relacionados.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 5. Configuración de la visión

La declaración de la visión de una entidad organizativa proporciona una descripción o

imagen de la situación futura que se quiere alcanzar en un plazo de tiempo
determinado (regularmente se consideran plazos largos: un futuro deseable a quince,
veinte o incluso más años). Usualmente a esta declaración de futuro se le denomina
visión; sin embargo, también es común encontrarla bajo la denominación de imagen-
objetivo en tanto remite a un escenario deseable tanto de la entidad como de su
quehacer en el futuro, en el ámbito de acción o temática que le compete a la
organización. De este modo el futuro deseado atiende una doble vertiente: la
organización misma y la realidad sobre la que trabaja.

De este modo la visión o imagen-objetivo dará cuenta del cómo quiere ser vista o
percibida la entidad organizativa en el futuro, y particularmente de los cambios que
pretende lograr en la población objetivo con sus acciones o el tipo de bienes y servicios
que generará. La declaración de visión al igual que la definición de la misión puede
realizarse con respecto a la tarea principal y proyección de una dependencia a nivel
institucional, la cual debe corresponder con los principales objetivos del sector (por
ejemplo la misión y visión del una dependencia del sector salud armoniza con los
objetivos planteados en el Plan Sectorial de Salud 2007-2012, y estos a su vez se
alinean con ciertos objetivos del PND). En ese sentido, las entidades y dependencias
del sector salud

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

generan misiones y visiones particulares de los subsectores o áreas específicas que

atienden. En la siguiente figura se plantea a manera de ejemplo, la misión y visión de
una Dirección General y su correspondencia vertical con su sector respectivo; el punto
fundamental es alinear la misión y visión de cada entidad con los objetivos del
subsector, sector o nación misma (sobre la alineación de objetivos se profundizará en
la segunda unidad de este módulo).

Existe consenso en la literatura especializada sobre las preguntas que deben atenderse
para configurar la visión. El siguiente cuadro plantea estas interrogantes y su explicación.

¿Cómo esperamos ver la población objetivo de nuestro quehacer? Se refiere a la situación futura de
¿Cuál es la imagen deseada?

¿Cuál es la imagen de la institución? Esto implica establecer cuál será la posición de la entidad, qué
¿Cómo será la entidad en el futuro?

¿Qué se proyecta lograr o realizar en el futuro? Es decir, cuáles serán las contribuciones distintivas q
¿Qué hará en el futuro?

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 6. Análisis de problemas y de involucrados (diagnóstico del sector)

Con la definición de la misión y la configuración de la visión, se tiene clarificado el

panorama general de hacia dónde se quiere dirigir la entidad organizativa, la siguiente
etapa del proceso de planeación remite entonces al análisis o diagnóstico de la realidad
actual. La elaboración del diagnóstico implica dos acciones, por un lado nos permite
verificar si el propósito institucional (misión), y la imagen objetivo trazada (visión),
atienden y satisfacen adecuadamente las necesidades e intereses de los usuarios o
beneficiarios de los bienes y servicios que genera la entidad; y por el otro, contribuye a
clarificar la situación problemática del sector, así como ubicar los actores que en ella
participan.

Este último aspecto, el análisis de la situación problemática y de los implicados en el

ámbito de acción de la organización, constituyen la información esencial necesaria para
fundamentar la toma de decisiones y con ello la entidad estar en mejores condiciones
de organizar sus esfuerzos y utilizar eficientemente sus recursos para brindarles
atención y satisfacer sus demandas. Recordemos que el proceso de planeación está
dirigido a la preparación de las acciones pertinentes para incidir en la realidad actual
con vistas a la aplicación de una política de desarrollo, atender las necesidades o
carencias de una comunidad o grupo de personas (condiciones de vida deficitarias o
bajo niveles de desarrollo), así como la creación o rehabilitación de la infraestructura,
entre otras.

Para llevar a cabo el diagnóstico del sector existen en la literatura sobre planeación y
gestión de organizaciones diversas herramientas o apoyos metodológicos; entre los que
se encuentran diversos tipos de análisis: FODA, de expectativas, de causa-efecto, de
estructura orgánica y funcional, así como también el análisis de problemas y el de
involucrados. En este módulo revisaremos los dos últimos para desarrollar el análisis de
la realidad y que servirán de base para fundamentar las acciones consecuentes que
instrumentan las entidades del sector público. Independientemente de la opción que se
utilice, es conveniente que dichos análisis estén orientados a la acción, es decir a una
intervención por parte de la entidad organizativa sobre la realidad, que sean generados
de manera participativa mediante el concurso de las diversas áreas o departamentos
así como de otros implicados y finalmente, que generen un soporte documental que
valide la información recabada.

FODA

Acrónimo que designa el método de diagnóstico utilizado en los enfoques

de planeación tradicionales para describir tanto la situación interna de la
entidad (fortalezas y debilidades), como el papel que ejerce sobre ella el
ambiente externo (oportunidades y amenazas).

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Análisis de Problemas

Como paso previo a la realización de acciones (proyectos concretos de intervención), es

necesario identificar y ubicar el problema que se desea atender, así como conocer las
causas que le dan origen y los efectos que genera. Enseguida se enumeran lo
principales pasos que deben desarrollarse para realizar un análisis de problemas:

 Identificar y analizar las situaciones o aspectos que se consideran problemas o

situaciones particulares de la realidad que son objeto de atención por parte de
la entidad organizativa.
 Ubicar el problema central principal o situación particular que se atenderá,
aplicando criterios de prioridad y selectividad.
 Examinar y definir los efectos más importantes que provoca el problema, con lo
que se analiza y verifica su importancia.
 Identificar las causas del problema central detectado, es decir ubicar qué
aspectos de la realidad están o podrían estar provocando el problema.

Para la realización del análisis se utiliza un esquema que se conoce como árbol de
problemas, representación gráfica que coloca en el centro del plano el problema central
que será objeto de análisis y sitúa por debajo de él las causas que lo provocan (las
“raíces del árbol”), y por encima los efectos que causa (“las ramas”), configurando un
esqueleto como el ilustrado.

Deterioro de la
calidad de vida

Daño ambiental

Empobrecimiento de comunidades Deterioro del clima

Inviabilidad económica Mayor economía informal e ilegal Mayor contaminación ambiental

Pérdida de áreas forestales en México

Tala clandestina
Sobreexplotación forestal
Ampliación frontera agrícola

Ausencia de empresas Incendios

forestales sustentables
Ausencia de conocimientos y capacitación de la comunidad

Falta de recursos para

Técnicas agrícolas ineficientes Las comunidades no cuidan el bosque
control de incendios

SHCP (2008) Presupuesto basado en Resultados y Evaluación del Desempeño, en el marco del Presupuesto de Egresos de la Federación.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Análisis de involucrados

Una actividad paralela al análisis de problemas lo constituye el análisis de los

involucrados, el cual es utilizado con el fin de identificar y ubicar a los individuos,
grupos sociales, colectivos, e instituciones con los que la entidad mantiene algún tipo
de relación y que tienen algún interés o estarán interesados en la ejecución de los
programas y consecuentes acciones de la entidad. A estos terceros se les denomina
involucrados o implicados en tanto participan y ejercen algún tipo de influencia en su
quehacer sustantivo. Sus intereses pueden ser coincidentes, complementarios, o
incluso antagónicos, en ese sentido el tipo de afectación que ejercen o se ejerce con
estos involucrados puede ser positiva o negativa (apoyo u oposición a las acciones que
se desarrollen mediante la ejecución de los programas).

De este modo, es pertinente la realización de este análisis para identificar a los

diversos actores o grupos involucrados que tengan algún grado de injerencia con la
ejecución de los programas de acción para por un lado, analizar sus intereses y
expectativas con la finalidad de aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos con
intereses coincidentes o complementarios, y por el otro, disminuir o minimizar la
oposición de los implicados que manifiesten intereses divergentes. Resulta importante
entonces, ubicar también aquellos involucrados con posiciones indiferentes pero que de
obtener su apoyo e incorporación puede beneficiar y potenciar la ejecución de las
acciones programadas.

Identificar a todas las personas, grupos o comunidades que pueden tener interés o verse beneficiados o p

Clasificarlos
Las principales tareas que deben llevarse a cabo para analizar a los por la naturaleza
involucrados son:o tipo de interés que manifiestan: beneficiarios de los programas, opositores

Interpretar los resultados del análisis anticipando el impacto que los distintos involucrados pueden tener

Para la realización de este análisis se utiliza el mapa de relaciones, esquema que de

forma gráfica representa la agrupación de los distintos involucrados: por tipo de interés
manifiesto y las relaciones existentes entre ellos. Mediante esta herramienta gráfica se
presenta un considerable volumen de información de forma resumida y clara.

Ver el mapa de relaciones en la figura siguiente:

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MÓDULO 3. Planeación

PROYECTO

Aldunate, Eduardo (2004). Metodología del Marco Lógico, Boletín del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social. Santiago: ILPES

Otros apoyos que pueden emplearse son la tabla de expectativas y fuerzas de los
involucrados en donde además de identificar el interés o expectativa de los
participantes, se expresa también su capacidad o fuerza. Cabe destacar que en el
quinto módulo de este diplomado “V. Metodología del marco lógico y matriz del
programa”, se revisará con detalle ambos tipos de análisis (de problemas e
involucrados), para la realización de programas de intervención a partir de la
elaboración de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR).

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MÓDULO 3. Planeación

Tema 7. Diseño de escenarios: escenarios de futuro

El diseño de escenarios constituye una herramienta de análisis que apoya la

exploración de imágenes futuras de la entidad organizativa en términos del
cumplimiento de su misión, de los servicios o bienes que genera, así como de los
recursos con que cuenta. Los escenarios de futuro que resultan de esta actividad
conformarán los telones de fondo para la definición de las estrategias y la puesta en
marcha de programas de trabajo y líneas de acción que emprenda la entidad y sus
actores, con el propósito de dar cumplimiento a su misión institucional.

Los escenarios de futuro son definidos como la descripción de una situación futura
que contempla a su vez la secuencia de acciones que permiten avanzar hacia su logro;
su diseño y construcción permite transitar desde una situación actual “X” en el aquí y
ahora hacia una situación futura “Y”, deseable y posible (allá y entonces), en tanto
describe coherentemente el recorrido necesario para su consecución.

La construcción de escenarios constituye una técnica de la prospectiva o estudios de

futuro, la cual es utilizada frecuentemente en el ámbito de la PE en tanto permite
armonizar la proyección de la entidad organizativa y los resultados que generará
(visión), con la secuencia de las acciones estructuradas necesarias para su realización.

Tipos de escenarios

Regularmente se hacen pronósticos o previsiones durante la planeación o proyección de

acciones; sin embargo, son basadas en la simple extrapolación de las tendencias y
corresponderían al futuro más probable (escenarios tendenciales), en ellas el futuro es
explorado como prolongación del pasado y del presente, siendo entonces una
continuación ampliada de lo que ya ocurre. La noción de futuro implícita en los
escenarios tendenciales es entonces de naturaleza única e inexorable.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

En contraparte, desde un pensamiento prospectivo, se plantean escenarios alternativos

o contrastados, los cuales consisten en la descripción de imágenes de futuros posibles y
deseables. El aporte de la prospectiva y el método de escenarios radica en que al
considerar un horizonte de futuro ampliado y la capacidad de la institución sobre la
gestión misma de futuro, se abandona la noción clásica de previsión como futuro por-
venir y se asume la postura de que el futuro está por hacer.

El diseño de este tipo de escenarios alternativos exige procesos participativos de

reflexión y debate sobre los futuros deseables y particularmente respecto a los medios
y acciones que la entidad organizativa tendrá que instrumentar para el logro de los
resultados deseados. En ese sentido el método de escenarios demanda una gestión
organizacional que asegure una lectura continua del entorno, identifique riesgos y
oportunidades, anticipe problemas dando seguimiento y evaluando continuamente los
resultados obtenidos y atienda oportunamente las dificultades presentadas, realizando
así los ajustes necesarios con el propósito de cumplir la misión encomendada.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Método de construcción de escenarios

Su propósito es concebir y describir escenarios (denominados también imaginarios

futuribles), para su confección existen diversos métodos; sin embargo el procedimiento
clásico comprende una serie de pasos que se enumeran a continuación:

1 2 3 4

Construcción de la base de los escenarios, en donde se identifican las variables esenciales que carac

A partir de este análisis se identifica la evolución de estas variables y las estrategias instrumentada

Construcción de escenarios, en donde se describen de manera detallada imágenes de futuro tanto t

Selección del escenario normativo o escenario horizonte. De entre los diversos escenarios planteados se

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 8. Formulación de objetivos estratégicos

Una vez definida la misión y visión, realizado el diagnóstico en términos del análisis de
los problemas que plantea la realidad objeto de acción de la entidad, y habiendo
considerado los grupos de interés que inciden directa e indirectamente en la naturaleza
de la problemática o situación a resolver, así como el haber configurado escenarios de
futuro, es conveniente proceder con la formulación de objetivos estratégicos.

Un objetivo estratégico de una entidad pública expresa el estado o situación deseable

que se espera lograr en un plazo determinado para cumplir con la tarea encomendada
y asumida a su vez en su declaración de misión.

Los objetivos establecen aquello que la entidad u organismo quiere lograr y que dará
pauta a determinar posteriormente las estrategias o medios para su realización.
Recordemos que un proceso de planeación remite a varios niveles: estratégico, táctico
y operativo, al conjunto de estos niveles se le ha denominado planeación en cascada,
en donde pueden ubicarse a su vez los objetivos de cada nivel de manera ordenada, en
función de su importancia, desde los estratégicos situados en los niveles superiores
hasta los de naturaleza más operativa que se ubican en los inferiores.

Los objetivos estratégicos presentan las siguientes características:

 Son objetivos de mediano y largo plazo

 Están vinculados directamente con la misión
 Definen los resultados esperados en un periodo de tiempo determinado
 Constituyen insumos para establecer las estrategias y líneas de acción
preferentes que se instrumentarán (implementación de políticas)

La siguiente imagen representa el esquema de planeación en cascada, en donde se

aprecia el nivel que corresponde a los objetivos estratégicos, vinculados directamente a
la misión y visión como ya se apuntó. Conviene aclarar que por definición cualquier
objetivo expresa qué es lo que se quiere lograr; sin embargo en el esquema presentado
se jerarquizan los objetivos en cascada, en donde los que están en los niveles
inmediatamente inferiores indicarán el cómo lograr lo que propone el objetivo situado
en el nivel inmediato superior. De este modo tenemos que cada objetivo constituye en
sí mismo un fin, pero a la vez constituye un medio, entre otros varios, para el logro de
los objetivos de nivel superior. Regresaremos a este tema en la unidad dos del
presente módulo cuando se explique la alineación de los objetivos de los programas
sectoriales, especiales, institucionales y regionales de la APF con el PND 2007-2012.

Ver el esquema de planeación en cascada en la figura siguiente.

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MÓDULO 3. Planeación

Los objetivos estratégicos, además de caracterizarse por los aspectos arriba

mencionados, se identifican por estar expresados de manera abstracta, destacando
más la parte cualitativa del cambio que se quiere provocar o lograr, por ejemplo:

 Mejorar las capacidades técnicas de los docentes del sistema educativo nacional.
 Incrementar la productividad del sector agrícola a nivel nacional.
 Fortalecer la competitividad nacional.

Estos objetivos además de poder ser enunciados de forma más agregada, es decir
acotados a ciertas regiones del país, o bien por niveles o modalidades educativas;
están planteando el qué quiere lograrse o alcanzarse más no el cómo se logrará.
Sin embargo, conviene aclarar dos puntos importantes: el primero establece que
conforme bajen de nivel los objetivos se describirá ese cómo (descrito por el
objetivo de nivel inferior); y segundo, que aún cuando estén expresados en
términos cualitativos o abstractos, deben ser susceptibles de medición a través de
indicadores objetivamente verificables. Esta desagregación y capacidad para que
los objetivos denoten indicadores numéricos se obtiene inicialmente a partir de
dividir los objetivos estratégicos que corresponderán a la globalidad, sea de la
nación, sector, o entidad particular, en objetivos específicos, los cuales expresan
entonces como ya se mencionó una desagregación y particularización de los
elementos que constituyen los de naturaleza estratégica o global.

En ese sentido, se reitera aquí que los objetivos estratégicos constituyen una
brújula o faro para otros con una mayor desagregación, pues estos serán
definidos con mayor detalle en la definición de estrategias y líneas de acción que
se contemplan seguir y particularmente en la instrumentación de la políticas, es
decir en la puesta en marcha de los programas y proyectos específicos de la
entidad misma.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Redacción de objetivos estratégicos

Los objetivos de nivel superior o globales (nivel sectorial o institucional), presentan

ciertas características para ser considerados estratégicos, en este sentido deben:

Expresar claramente la acción que se quiere lograr como producto de la instrumentación

de las políticas de desarrollo a cargo de la institución.

 Mejorar los estándares de competitividad…

 Garantizar los niveles de seguridad…
 Responder a un problema o aspecto específico expresado en la misión de la entidad.
 Destacar tanto el beneficio esperado como la población objetivo o usuarios
beneficiados a los que van dirigidas las políticas y programas de la institución.

OBJETIVOS
Sintaxis para objetivos

Resultado Modernizar
Verbo en
infinitivo

Beneficios Modernizar la infraestructura y el equipamiento

Y beneficiarios de las unidades hospitalarias
principales
Modernizar la infraestructura y el equipamiento
Objetivo de las unidades hospitalarias para la atención de las
Idea principal necesidades de salud de la población, fortaleciendo la
atención a la ciudadanía y las condiciones de trabajo de
los profesionales del ramo.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 9. Análisis de alternativas

En el tema anterior se mencionó que los objetivos estratégicos expresan aquello que se
quiere lograr; las estrategias en cambio abordan las posibles maneras o acciones -el
cómo- para conseguirlo. En ese sentido las estrategias son las acciones globales,
temporales y permanentes que se emprenderán para alcanzar los objetivos de mediano y
largo plazo.

La selección de las distintas estrategias por parte de la entidad organizativa, no está

exenta de distintas disyuntivas a considerar en tanto que por un lado constituyen
acciones probables para solucionar, atender o satisfacer la necesidad o problema que
se quiere atender, y por el otro la experiencia ha demostrado que no existen
respuestas válidas o recetas universales diseñadas exprofeso para cada una de las
problemáticas que resultan de la gestión de los asuntos públicos. El análisis de
alternativas consiste en la selección de una estrategia que se aplicará para alcanzar los
objetivos propuestos. Este análisis requiere:

 La identificación de las distintas estrategias posibles para el logro de los objetivos.

 Determinación de los criterios precisos que permitan elegir una estrategia de
entre las propuestas.
 La selección de la estrategia aplicable.

Todas las alternativas propuestas deben cumplir con el propósito y fines planteados en
el objetivo estratégico, asimismo se recomienda seleccionar la estrategia no sólo más
factible en términos económicos, técnicos, legales y ambientales, sino también la más
pertinente, eficiente y eficaz, para lo cual se hace necesario desarrollar una serie de
técnicas y estudios que permiten aplicar estructuradamente los criterios de selección
como son la adecuación a la misión de la entidad, el costo, el plazo temporal previsto
para el logro de los objetivos, el impacto sobre la calidad de vida de los destinatarios,
los riesgos que implican su realización, entre otras.

Para apoyar el desarrollo de estos análisis se cuenta con herramientas como las matrices
o tablas de decisión multicriterio que ayudan a la selección de alternativas, dotando al
proceso de transparencia y racionalidad. En el cuadro 4 se presenta una tabla de
decisión en donde la valoración de las opciones posibles se realiza de manera
cualitativa; en el ejemplo presentado se comparan tres diferentes alternativas de
solución que se proponen para incidir en el problema de desempleo de una comunidad,
son calificadas con base en diversos criterios como puede ser el costo de realización o
la posibilidad de vincular las acciones de la alternativa con otros programas de apoyo.

Ver la tabla de alternativas

siguiente:

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MÓDULO 3. Planeación

ALTERNATIVAS
CRITERIOS DE 1 2 3
SELECCIÓN
Servicios Intermediación Asesoramiento
de formación laboral al autoempleo

Especialización de
la organización Baja Alta Media

Adecuación a
necesidades de Media Alta Media
usuarios

Costo Medio-alto Medio Medio

Tiempo para la
obtención de Largo plazo Corto plazo Medio plazo
resultados

Posibilidad de
atraer recursos Media Muy alta Media
Complementariedad con
otras intervenciones Muy baja Alta Baja

Análisis costo-beneficio

Una valoración de alternativas de naturaleza cuantitativa es el método de la razón

costo- beneficio, utilizado para la evaluación de proyectos públicos, cuya premisa
fundamental puede resumirse en el siguiente argumento: para que se justifique un
proyecto o acción propuesta, los beneficios deben exceder sus costos.

El análisis de costo-beneficio es una herramienta de toma de decisiones, mediante la

cual se obtiene información útil acerca de los efectos deseables e indispensables de los
proyectos públicos. En cierta forma, puede considerarse el análisis de costo-beneficio
del sector público como el análisis de rentabilidad del sector privado. En otras palabras,
el análisis de costo-beneficio pretende determinar si los beneficios sociales de una
actividad pública propuesta superan los costos sociales.

Para evaluar proyectos públicos diseñados para lograr tareas muy distintas, es
necesario medir los beneficios o los costos con las mismas unidades en todos los
proyectos, de manera que tengamos una perspectiva común para juzgarlos. En la
práctica, esto comprende expresar los costos y los beneficios en unidades monetarias,
tarea que con frecuencia debe realizarse sin datos precisos.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

La técnica del análisis de costo-beneficio, tiene como objetivo fundamental

proporcionar una medida de la rentabilidad de un proyecto, mediante la comparación
de los costos previstos con los beneficios esperados en la realización del mismo.

Esta técnica se debe utilizar al comparar diversos proyectos para la toma de decisiones.
Cabe aclarar que un análisis costo-beneficio por sí solo no es una guía clara para tomar
una buena decisión. Existen otros puntos que deben ser considerados, como la
oportunidad del proyecto, las obligaciones legales o marco normativo y la satisfacción
de los usuarios de los bienes o servicios implicados.

La realización de un análisis costo-beneficio implica los siguientes seis pasos:

DESGLOSE DE COSTOS Y BENEFICIOS SEGÚN CARACTERÍSTICAS

Insumos Costos Beneficios Relación beneficio/costo

Insumo 1

Insumo 2

Insumo 3

Total Sumatoria C Sumatoria B Beneficio / Costo =

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

La realización de un análisis costo-beneficio implica no sólo costos tangibles, por lo que los
criterios que pueden ser utilizados para comparar las alternativas o propuestas de solución
pueden ser también de naturaleza ambiental, social, de salud o política. La estimación
resultante de este tipo de análisis se plantea en términos cualitativos en donde es
conveniente la participación de expertos en el área cuya opinión fundamente la calificación
otorgada. La diferencia con una tabla de decisión radica en que mediante este esquema de
análisis costo-beneficio se obtienen argumentos que sustentan una u otra opción y no sólo la
percepción de conveniencia o no.

En el siguiente cuadro se ilustra un ejemplo de este tipo de análisis caracterizado por

considerar aspectos argumentativos.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema 9 | 44

MÓDULO 3. Planeación

En resumen, dado que el análisis de costo-beneficio implica aspectos de naturaleza

social y cualitativa, su definición incorpora estos elementos quedando su descripción
como: “aquella evaluación socioeconómica que considera, en términos reales, los
costos y beneficios directos e indirectos que los programas y proyectos de inversión
generan para la sociedad, incluyendo externalidades y efectos intangibles”.

Fuente: Lineamientos para el registro en la cartera de programas y proyectos de inversión,

Diario Oficial de la Federación, 18 de marzo 2008.

En donde el costo total se refiere a la suma del monto total de inversión, los gastos
estimados de operación y mantenimiento, así como otros costos y gastos asociados; en
tanto que los beneficios esperados constituyen los efectos favorables que se generarían
sobre la población o para el país como resultado del programa o proyecto de inversión,
tales como reducción de tiempos de recorrido en el caso de una carretera y población
beneficiada con obras de agua potable o saneamiento.

Fuente: Lineamientos para el registro en la cartera de programas y proyectos de inversión,

Diario Oficial de la Federación, 18 de marzo 2008.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 10. Estrategia y líneas de acción

Se comentó en temas precedentes que las estrategias son las acciones globales, de
carácter temporal y permanente que se desarrollan para alcanzar los objetivos de
mediano y largo plazo, es decir son los caminos, vías o enfoques posibles para el logro
de los objetivos. En ese sentido, la estrategia comprende el conjunto integrado de
decisiones sobre acciones a emprender y recursos a movilizar que se realizan en
respuesta a una problemática planteada; asimismo las estrategias buscan producir
cambios deliberados en la realidad para cumplir con los objetivos de la entidad
organizativa.

Las estrategias como conjunto de acciones articuladas o directrices para la acción

movilizan entonces recursos humanos, materiales y económicos y ponen en juego
diversos medios para cumplir con los objetivos estratégicos de los cuales se derivan.

Como se apuntó en el tema precedente de análisis de alternativas, la selección de

estrategias debe considerar ciertos criterios relevantes: adecuación a la misión, plazo
temporal para el logro de objetivos, impacto de las acciones sobre la calidad de vida de
los destinatarios, riesgos que entraña su puesta en marcha, así como la relación costo-
beneficio ya revisada.

Líneas de acción

Las estrategias como directrices para la acción ayudan a elegir las actividades
concretas que propone la entidad organizativa para atender y satisfacer la demanda
planteada en los objetivos estratégicos. El conjunto de las acciones que se contempla
realizar, los recursos susceptibles de movilizar (capacidad operativa de la entidad), las
metas que se proponen, los indicadores que cuantificarán el desempeño y determinarán
el grado de avance y cumplimiento de las tareas, así como la definición de los
responsables de su puesta en marcha se le conoce como líneas o planes de acción.

Por ejemplo considerando un objetivo estratégico que apunte a simplificar trámites para
la entrega de pensiones, la estrategia propuesta es impulsar el cambio tecnológico y
una capacitación a nivel nacional para el personal que atiende el proceso de otorgamiento.
Para su concreción, se requieren varias tareas: plantear el desempeño esperado (metas),
proponer cómo se medirán los resultados (indicadores), la descripción y organización de un
conjunto de acciones específicas para alcanzar los resultados esperados, así como los
mecanismos de seguimiento y evaluación propuestos. En el siguiente esquema se ilustra el
recorrido que se ha seguido para la elaboración de las líneas o planes de acción para el
ejemplo citado.

Las líneas o planes de acción permiten “cerrar la brecha” entre lo que se propone

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación
alcanzar y la situación actual, asimismo implica la capacidad, que presenta la entidad
organizativa

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

en términos de acciones concretas; de ahí que las líneas de acción sean de carácter
operativo y se desarrollen a nivel de las unidades, áreas o departamentos que tienen a
su cargo la generación de servicios y productos finales orientados a suplir, atender y/o
satisfacer las demandas planteadas y cumplir así su propósito u objetivo institucional.

Hasta este momento se habían ilustrado aspectos de planificación estratégica, es decir

tareas de análisis que van desde la definición de misión hasta la configuración de
estrategias para atender problemáticas particulares. En lo que resta de esta unidad se
considera la fase de implementación de la estrategia, denominada también planeación
operativa, la cual tiene que ver con tareas concretas como son la elaboración de los
planes de acción (descripción de las actividades necesarias, responsables, plazos,
indicadores), la instrumentación de las políticas, y se finalizará con tareas de monitoreo
y control.

El contenido de los aspectos genéricos que deben considerarse para la elaboración de

los planes de acción; se presenta en el siguiente esquema, se destaca el detalle y nivel
de los objetivos con los que se trabaja (más específicos), el alcance de responsabilidad
que corresponde a las unidades, departamentos o sectores específicos, un horizonte
temporal a corto y mediano plazo prestando atención al desarrollo y seguimiento de
actividades concretas, la construcción de indicadores y medios de verificación del
avance de los resultados obtenidos, la determinación de los calendarios de ejecución,
recursos necesarios, los responsables de su realización e implicados.

ELEMENTOS DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN

Nivel de
¿Qué recursos
objetivos Horizonte Calendario Documento
Alcance Metas Actividades Indicadores Implicados se necesitan y
Grado de temporal de ejecución generado
cuánto cuestan?
detalle

Objetivos Áreas, Corto Tipo ¿Qué ¿Cómo ¿Quién ¿Cuándo Presupuesto Planes
específicos unidades, plazo particular haremos sabremos hará el lo haremos? operativos
departamentos de objetivos: para llegar? si lo trabajo?
Son los hemos Asignación
resultados logrado? de
esperados, responsabilidades
dimensionados de unidades
en tiempo y operativas
espacio,
definidos en
unidades de
medida

Fuente: Adaptado de Cámara, Luis. Planificación Estratégica. Guía para entidades sin ánimo de
lucro que presentan servicios de inserción sociolaboral. Madrid. CIDEAL, 2005. p.67

El desarrollo de estos planes en el ámbito de las instituciones públicas está

determinado por las metodologías y los procesos que obedecen a reglamentaciones de
las entidades reguladoras de la planeación y el presupuesto, en este caso particular
corresponden a los lineamientos que emite la SHCP.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 11. Implementación de políticas

La implementación de las políticas en el marco de la PE, aplicada a las acciones de

gobierno, constituye la puesta en marcha de las estrategias mediante la operación de las
líneas o planes de acción encaminados a dar solución, atender y/o satisfacer las demandas
planteadas en el diagnóstico del sector y plasmadas en los propósitos consignados en los
objetivos estratégicos.

La elaboración de un plan estratégico como documento, no cuenta con vida propia por
bien formulado que se haya realizado y por más soluciones innovadoras que proponga.
En ese sentido su existencia por sí misma no asegura ni el ejercicio de la planeación ni la
promoción del desarrollo. Aspecto esencial de un proceso de planeación es la instrumentación,
el seguimiento y la evaluación de sus acciones.

La implementación consiste entonces en poner en operación las líneas de

acción contenidas en el plan, es decir, la movilización de recursos y
desarrollo de acciones para transformar la realidad.

Cabe advertir que ni los cambios y transformaciones organizacionales y mucho menos

aquellos aspectos que inciden en la dinámica social pueden hacerse de golpe por lo que la
articulación de las estrategias se desarrolla en torno a proyectos de cambio bien acotados y
encadenados en una secuencia lógica de intervención. Bajo esta premisa es factible
entonces lograr transformaciones concretas y mejoras tangibles en un corto plazo y
percibidas por la población directamente implicada.

El manejo secuencial y gradual de las acciones desarrolladas permite no perder el control de

las intervenciones puestas en operación, asimismo reduce riesgos de posibles fracasos al
posibilitar la corrección de errores o proponer ajustes que atiendan las omisiones o faltas
cometidas.

Finalmente, la implementación de las políticas mediante la ejecución de los programas y

líneas de acción del plan estratégico exige como ya se apuntó, la realización de dos tareas:

1 2

La primera es establecer una secuencia clara

La de
segunda
las acciones
tarea requerida
en los proyectos
es definir
y programas
con claridad
a los
realizar,
actores clave de los procesos p
lo que supondrá ciertas oportunidades de mejora inmediata, otras se obtendrán a un mediano plazo y para otras más, por su
o escenario futuro.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 12. Monitoreo y control (seguimiento)

Como se describió en su momento al exponer sus etapas, el proceso de planeación

incorpora tareas continuas de control y seguimiento de la ejecución, con el fin de
detectar desviaciones con relación a lo planeado y realizar consecuentemente las
modificaciones y correcciones oportunas. Se apuntó también que a partir de la
evaluación del logro o no de los resultados y de los objetivos propuestos, es factible
obtener conclusiones y recomendaciones que se incorporan al nuevo ciclo de planeación
en un enfoque de mejora continua del proceso mismo.

Los conceptos de seguimiento (o monitoreo) y evaluación comparten ambos una

función de control, la diferencia fundamental radica en que el seguimiento enfoca su
atención a los aspectos más operativos (actividades, recursos, plazos, costos, y los
resultados más inmediatos en forma de productos o servicios), mientras que la
evaluación se ocupa preferentemente de la esfera de la consecución o no de los
objetivos más amplios, aquéllos de carácter estratégico. Más adelante, en los módulos
que siguen se tratará con detalle ambos procesos.

En ese sentido, un plan estratégico debe incorporar en su diseño cómo se prevé

desarrollar el seguimiento y evaluar los resultados que se obtienen mediante la
ejecución de los programas y proyectos que lo integran, para lo cual necesita contar
con un sistema de información apropiado, así como con un conjunto de indicadores
básicos.

Un sistema de información constituye un conjunto de medios o fuentes de verificación

que en forma de registros, memorias, directorios, bases de datos, o de la realización de
mediciones directas con la población objetivo (encuestas, entrevistas), valide tanto la
realización de las acciones como el avance en el cumplimiento de los objetivos trazados
y el logro de las metas propuestas.

En cuanto a los indicadores, conviene recordar que los objetivos son formulaciones
cualitativas de lo que se quiere lograr en un determinado ámbito, por ejemplo: “eliminar
la pobreza extrema”. En ese contexto los indicadores son las variables que se utilizan
para medir el logro hacia esos objetivos, van a “traducir” los objetivos y resultados del
plan a términos medibles, expresando el nivel de logro en su consecución e intentando
responder a la pregunta de si se está produciendo un avance y en qué medida,
comparando los resultados reales con los previstos y proporcionando así una base para
la toma de decisiones. Considerando el ejemplo de atención a la pobreza extrema, el
avance en su erradicación podría medirse a través de un indicador como el número de
personas con necesidades básicas insatisfechas, su disminución como producto de la
intervención realizada indicaría precisamente la consecución del objetivo.

En ese orden de ideas, los indicadores son unidades de medida que

permiten el seguimiento y la evaluación periódica de las variables clave de
un proceso, son medidas que describen cuan bien se están desarrollando
los objetivos de un programa, un proyecto y/o la gestión de una
institución.

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MÓDULO 3. Planeación

Bibliografía

BÁSICA

 Cámara López, Luis, Planificación estratégica. Guía para entidades sin ánimo de lucro
que prestan servicios de inserción sociolaboral. Centro de Comunicación,
Investigación y Documentación Europa-América Latina (CIDEAL) y Fundación
Asistencia Técnica para el Desarrollo, Madrid, 2005. Disponible en:
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2012, Presidencia de la República, México, 2007. Disponible en:
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 H. Congreso de la Unión, Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos,
Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM, México. Disponible en:
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 H. Congreso de la Unión, Ley de Planeación. Instituto de Investigaciones Jurídicas
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2009), dirección electrónica: http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/59.pdf
 Medianero Burga, Daniel, Metodología de planeamiento estratégico en el sector
público: Conceptos esenciales, Revista Moneda del Banco Central de Reserva del
Perú, 2001, núm. 129:42-58.
 Medina Vásquez, Javier y Ortegón, Edgar, Manual de prospectiva y decisión
estratégica: bases teóricas e instrumentos para América Latina y el Caribe. Serie
Manuales 51, ILPES, Santiago, 2006.
 Sánchez Albavera, Fernando, Planificación estratégica y gestión pública por
objetivos. Serie Gestión Pública 32, ILPES, Santiago, 2003.
 Tavares, Martus y Beretta, Nora, Sistemas de Planificación Estratégica e
Innovaciones Presupuestarias. Informe preparado para el Banco Interamericano de
Desarrollo, 2006. Disponible en http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?
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 Aldunate, Eduardo, Metodología del Marco Lógico, Boletín del Instituto Latinoamericano
y del Caribe de Planificación Económica y Social. ILPES, Santiago, 2004.
 Secretaría de Salud, Manual de organización específico de la Dirección General de
Calidad y Educación en Salud (DGCES), México, 2009. Disponible en:
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 Secretaría de Salud, Programa Sectorial de Salud 2007-2012, México, 2007 Disponible
en: http://portal.salud.gob.mx/descargas/pdf/plan_sectorial_salud.pdf
 Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos, Visión 2030, El México que
queremos, Presidencia de la República, México, 2007. Disponible en:
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MÓDULO 3 • Unidad 1 • |
MÓDULO 3. Planeación

 Aktouf, Omar, La Administración entre la Tradición y la Renovación, Universidad

del Valle, Colombia, 1994.
 Guillaumín, Arturo, et al., Planeación estratégica aplicada a unidades académicas
universitarias, Universidad Veracruzana, Xalapa, Veracruz, 2004.
 Secretaría de Salud, Análisis Costo Beneficio, Subsecretaria de Innovación y Calidad,
México, 2006. Disponible en:
http://pbr.planeacion.unam.mx/file.php/12/Modulo_3/material/costo.pdf

COMPLEMENTARIA

 Cabrero Mendoza, Enrique, Del administrador al gerente público, INAP, México, 1997.
 Martín, Juan, Funciones básicas de la planificación económica y social. ILPES,
Serie Gestión Pública 51, Santiago, 2005.
 Mintzberg, Henry, Las cinco P de la estrategia (pp. 15-22) y Estructura, fuerzas
y formas de las organizaciones eficaces (pp. 159-176). En: H. Mintzberg, J. B.
Quinn & J. Voyer (Eds.), El proceso Estratégico. Conceptos, contextos y casos,
Prentice- Hall Hispanoamericana, México, D.F., 1997.
 Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; y Lampel, Joseph, Safari a la estrategia.
Una visita guiada por la jungla del management estratégico. Buenos Aires:
Granica, 1999.
 Rouleau, Linda y Séguin, Francine, Strategy and Organization Theories:
Common Forms of Discourse, Journal of Management Studies, 32(1), 1995, pp.
101-117.
 Whittington, Richard, What is strategy and does it matter?, 2a. ed., Ed.
Cengage leadring EMEA, London: Routledge, 1993.

MÓDULO 3 • Unidad 1 • |
MÓDULO 3. Planeación

MÓDULO 3 • Unidad 1 • |
MÓDULO 3. Planeación

Unidad 2
Alineación de objetivos
MÓDULO 3. Planeación Estratégica
MÓDULO 3. Planeación

Introducción

En la segunda unidad de este módulo se revisa la estructura del Plan Nacional de

Desarrollo 2007-2012: los ejes de política pública contemplados, su principio rector, la
visión México 2030 y los objetivos nacionales que plantea. Da cuenta también de la
temática nacional que aborda el PND, así como de los programas sectoriales,
institucionales, regionales y especiales de las entidades y dependencias federales que
se instrumentan. Por último se expone la importancia de la alineación de los objetivos
estratégicos del PND con los programas que de él se derivan, con los programas de las
dependencias y entidades, con los programas presupuestarios, con las reglas de
operación y con los procesos de administración para resultados.

El análisis tanto de la estructura y contenido del PND como de los objetivos, estrategias
y metas de los programas sectoriales y los propios de entidades y dependencias,
permitirá determinar el grado de la alineación existente entre ellos. Esta información
resulta de primera importancia en la medida que utilizada de manera sistemática,
permite fundamentar las decisiones para la mejora continua de los programas
existentes, la asignación de recursos y el logro de los resultados esperados.

MÓDULO 3 • Unidad |
MÓDULO 3. Planeación

Objetivo

Al término de la unidad, el participante será capaz de:

 Que los participantes definan la estructura y el alcance de la alineación de

los objetivos, prioridades y políticas de los programas de su entidad o
dependencia, con los objetivos estratégicos y prioridades nacionales
planteadas en el PND 2007-2012.

MÓDULO 3 • Unidad |
MÓDULO 3. Planeación

Temas

Tema 1. Visión México 2030

Tema 2. PND y programas sectoriales, especiales, institucionales y

regionales

Tema 3. Alineación de objetivos estratégicos

Tema 4. PND y los programas que se derivan del mismo

Tema 5. Alineación de las dependencias y entidades con el PND

Tema 6. Alineación de los programas presupuestarios con el PND

Tema 7. Alineación del proceso presupuestario orientado a resultados

Tema 8. Reglas de operación de los programas

MÓDULO 3 • Unidad |
MÓDULO 3. Planeación

MÓDULO 3 • Unidad |
MÓDULO 3. Planeación

Tema 1. Visión México 2030

Plan Nacional de Desarrollo (PND)

Ver PND completo en: http://pnd.presidencia.gob.mx/

El Plan Nacional de Desarrollo (PND), constituye el documento que establece los

objetivos, las estrategias y las prioridades de gobierno para el periodo de 2007-2012.

Ejes de política pública

El documento del PND está integrado por cinco capítulos, estrechamente relacionados,
que corresponden a igual número de ejes de política pública sobre los cuales está
basada la estrategia integral que propone el plan. Los ejes de política pública están
constituidos por un conjunto de acciones en los ámbitos económico, social, político y
ambiental de la nación que permiten avanzar hacia el Desarrollo Humano Sustentable.
Los ejes delineados son:

1. Estado de derecho y seguridad.

2. Economía competitiva y generadora de empleos.
3. Igualdad de oportunidades.
4. Sustentabilidad ambiental.
5. Democracia efectiva y política exterior responsable.

El Desarrollo Humano Sustentable se configura como el principio rector del PND, el cual tiene

MÓDULO 3 • Unidad 2 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Visión México 2030

El PND incluye un enfoque de largo plazo, en donde establece la visión del país hacia el
año 2030, esta imagen objetivo busca ser la guía de acción conjunta de todos los
mexicanos para alcanzar el Desarrollo Humano Sustentable ya referido.

La visión en el ámbito de la planeación remite a una descripción o imagen de la

situación futura que se quiere alcanzar en un plazo de tiempo determinado. La Visión
México 2030 da cuenta del cómo quiere ser visto o percibido el país en el futuro, y
particularmente de los cambios que se pretenden lograr en la población con sus
acciones así como el tipo de bienes y servicios que se generarán.

La visión considerada establece que:

“Hacia el 2030, los mexicanos vemos a México como un país de leyes, donde nuestras
familias y nuestro patrimonio están seguros, y podemos ejercer sin restricciones
nuestras libertades y derechos; un país con una economía altamente competitiva que
crece de manera dinámica y sostenida, generando empleos suficientes y bien
remunerados; un país con igualdad de oportunidades para todos, donde los mexicanos
ejercen plenamente sus derechos sociales y la pobreza se ha erradicado; un país con un
desarrollo sustentable en el que existe una cultura de respeto y conservación del medio
ambiente; una nación plenamente democrática en donde los gobernantes rinden cuentas
claras a los ciudadanos, en el que los actores políticos trabajan de forma corresponsable y
construyen acuerdos para impulsar el desarrollo permanente del país; una nación que
ha consolidado una relación madura y equitativa con América del Norte, y que ejerce un
liderazgo en América Latina.” 2

Objetivos Nacionales

Para hacer realidad la Visión México 2030 y atender las prioridades nacionales, el Plan
Nacional de Desarrollo 2007-2012, propone cumplir diez objetivos nacionales
enmarcados en los cincos ejes de política pública antes señalados.

1) Garantizar la seguridad nacional, salvaguardar la paz, la integridad, la

independencia y la soberanía del país, y asegurar la viabilidad del Estado y de
la democracia.
2) Garantizar la vigencia plena del Estado de Derecho, fortalecer el marco
institucional y afianzar una sólida cultura de legalidad para que los mexicanos
vean realmente protegida su integridad física, su familia y su patrimonio en un
marco de convivencia social armónica.
3) Alcanzar un crecimiento económico sostenido más acelerado y generar los
empleos formales que permitan a todos los mexicanos, especialmente a
aquellos que viven en pobreza, tener un ingreso digno y mejorar su calidad de
vida.

2
PND 2007-2012 (2007:25)

MÓDULO 3 • Unidad 2 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

4) Tener una economía competitiva que ofrezca bienes y servicios de calidad a

precios accesibles, mediante el aumento de la productividad, la competencia
económica, la inversión en infraestructura, el fortalecimiento del mercado
interno y la creación de condiciones favorables para el desarrollo de las
empresas, especialmente las micro, pequeñas y medianas.
5) Reducir la pobreza extrema y asegurar la igualdad de oportunidades y la
ampliación de capacidades para que todos los mexicanos mejoren
significativamente su calidad de vida y tengan garantizados alimentación,
salud, educación, vivienda digna y un medio ambiente adecuado para su
desarrollo tal y como lo establece la Constitución.
6) Reducir significativamente las brechas sociales, económicas y culturales
persistentes en la sociedad, y que esto se traduzca en que los mexicanos sean
tratados con equidad y justicia en todas las esferas de su vida, de tal manera
que no exista forma alguna de discriminación.
7) Garantizar que los mexicanos cuenten con oportunidades efectivas para ejercer
a plenitud sus derechos ciudadanos y para participar activamente en la vida
política, cultural, económica y social de sus comunidades y del país.
8) Asegurar la sustentabilidad ambiental mediante la participación responsable de
los mexicanos en el cuidado, la protección, la preservación y el
aprovechamiento racional de la riqueza natural del país, logrando así afianzar
el desarrollo económico y social sin comprometer el patrimonio natural y la
calidad de vida de las generaciones futuras.
9) Consolidar un régimen democrático, a través del acuerdo y el diálogo entre los
Poderes de la Unión, los órdenes de gobierno, los partidos políticos y los
ciudadanos, que se traduzca en condiciones efectivas para que los mexicanos
puedan prosperar con su propio esfuerzo y esté fundamentado en valores
como la libertad, la legalidad, la pluralidad, la honestidad, la tolerancia y el
ejercicio ético del poder.
10) Aprovechar los beneficios de un mundo globalizado para impulsar el desarrollo
nacional y proyectar los intereses de México en el exterior, con base en la
fuerza de su identidad nacional y su cultura; y asumiendo su responsabilidad
como promotor del progreso y de la convivencia pacífica entre las naciones.

MÓDULO 3 • Unidad 2 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 2. PND y programas sectoriales, especiales,

institucionales y regionales

Los programas sectoriales que se elaboran a partir de los ejes de política pública ya
señalados y los objetivos nacionales propuestos en el PND 2007-2012, corresponden a
los sectores administrativos con base en lo dispuesto en los artículos 48 y 49 de la Ley
Orgánica de la Administración Pública Federal y el artículo 23, fracción III del
Reglamento de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria.

Los sectores administrativos comprenden: Programas sectoriales que especifican los objetivos,
prioridades y políticas que rigen el desempeño de las actividades del sector administrativo
de que se trate; Programas institucionales elaborados por las entidades paraestatales;
Programas regionales que se refieren a las regiones que se consideren prioritarias o
estratégicas; Programas especiales que se refieren a las prioridades del desarrollo integral
del país fijados en el plan o a las actividades relacionadas con dos o más dependencias
coordinadoras de sector.

Los Programas establecen y especifican los objetivos, las prioridades y las políticas que
regirán el desempeño de las actividades del sector administrativo que se trate;
conteniendo estimaciones de recursos y determinaciones sobre instrumentos y
responsables de su ejecución, sujetándose siempre al Plan Nacional de Desarrollo. Los
programas coinciden con el período de gobierno del Presidente de la República (6 años).
Para la ejecución tanto del plan como de los programas sectoriales, las dependencias y
entidades definen programas anuales plurianuales, que sirven como base para la
elaboración del Presupuesto de Egresos que de forma anual se presenta al Congreso.

Con el propósito de dar cumplimiento a los objetivos del PND y atender las áreas o temas
de interés para el país, los programas sectoriales, institucionales, regionales y especiales
que se elaboran buscan atender los siguientes temas prioritarios para el desarrollo
nacional: 3

• Agua y bosques • Desarrollo regional • Modernización de la gestión pública

• Campo y desarrollo rural • Desarrollo social • Población
• Ciencia y Tecnología • Desarrollo urbano • Procuración e impartición de justicia
• Combate a las adicciones • Educación • Producción y distribución de alimentos
• Comercio • Empleo • Protección civil, prevención y atención de
desastres
• Competitividad • Energía • Salud
• Comunidades y pueblos indígenas • Equidad de género • Seguridad nacional
• Cooperación y desarrollo • Familia, niños y jóvenes • Seguridad pública
internacional
• Cultura • Financiamiento para el • Seguridad social
desarrollo
• Defensa nacional • Fortalecimiento del federalismo • Soberanía
• Democracia y participación • Grupos vulnerables • Superación de la pobreza
ciudadana
• Deporte • Infraestructura • Trabajo
• Derechos humanos • Medio ambiente y recursos • Transparencia y rendición de cuentas
naturales
• Desarrollo empresarial • Migrantes • Turismo

MÓDULO 3 • Unidad 2 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación
3
PND 2007-2012 (2007:s25)

MÓDULO 3 • Unidad 2 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 3. Alineación de objetivos estratégicos

En la estructura del PND 2007-2012 y los diversos programas que de éste se derivan
(sectoriales, especiales, institucionales y regionales), se identifican distintos niveles
jerárquicos de objetivos, estrategias y acciones que van de lo general a lo particular,
de lo más amplio a lo más detallado. En este sentido se puede hablar entonces de una
secuencia de intervenciones de diferente alcance, que como las muñecas rusas o
“matrioskas” se contienen unas a otras, manteniendo una coherencia entre los
objetivos de los distintos niveles, permitiendo estructurar y articular adecuadamente
las diversas estrategias y tareas que se proponen realizar para el logro de los objetivos
y la consecución de resultados..

PLAN NACIONAL
DE DESARROLLO
Objetivos nacionales

EJES DE
POLÍTICA PÚBLICA
Objetivos y estrategias

PROGRAMAS
SECTORIALES
LÍNEAS
DE ACCIÓN
Entidades y dependencias

La mencionada articulación es establecida por el ámbito más general de referencia: los

cinco ejes de política pública, que conforman el PND 2007-2012, que a su vez
constituyen el marco económico, social, político y ambiental en el que se ubican los
diez grandes objetivos nacionales que orientan las intervenciones realizadas. La
consecución de estos objetivos en el largo plazo está orientada a lograr y por tanto
hacer realidad la Visión México 2030.

En ese sentido, las políticas contenidas en los mencionados ejes se estructuran a través
del Plan Nacional de Desarrollo. A su vez, el PND se estructura mediante los programas
(sectoriales, especiales, institucionales y regionales), y estos a su vez a través de las

MÓDULO 3 • Unidad 2 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

líneas de acción o proyectos que integra; cada uno de estos proyectos tiene un objetivo
en torno al cual se organizan y coordinan un conjunto de actividades y tareas
específicas. Resulta conveniente identificar los distintos niveles de alcance e
intervención que engloban, caracterizados cada uno de ellos por objetivos relacionados
entre sí, los cuales se ubican desde la propia declaración de la visión y misión situadas
en la cúspide, pasando por los propósitos globales o estratégicos, los intermedios y por
último los objetivos más operativos; articulados en cascada mediante relaciones causa-
efecto.

Un buen diseño de planeación debe asegurar la lógica vertical: los objetivos de nivel
inferior son en la práctica medios efectivos para el logro de objetivos de nivel superior;
y la lógica horizontal, en donde los objetivos de cada escalón son consistentes y
complementarios entre sí.

VISIÓN MÉXICO 2030

Ejes de política pública

Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012

Programa Programa Programa

Lógica Líneas de acción Líneas de acción Líneas de acción

vertical

Programa Programa Programa

Líneas de acción Líneas de acción Líneas de acción

Lógica
horizontal

MÓDULO 3 • Unidad 2 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 4. PND y los programas que se derivan del mismo

Conforme a la ley de la materia 4, la planeación nacional del desarrollo es la ordenación

racional y sistemática de acciones que, con base en el ejercicio de las atribuciones del
Ejecutivo federal en materia de regulación y promoción de la actividad económica,
social, política, cultural, de protección al ambiente y aprovechamiento racional de los
recursos naturales, tiene como propósito la transformación del país, de conformidad
con las normas, principios y objetivos que la propia Constitución y la ley establecen.
Como producto del proceso de planeación nacional se deriva el PND, documento rector
de los programas que de él emanan: sectoriales, especiales, institucionales y
regionales; y que orientan la coordinación de las tareas del Poder Ejecutivo con las de
los Poderes Legislativo y Judicial, y los órdenes de gobierno estatal y municipal.

De este modo, las entidades y dependencias federales deberán planear y realizar sus
actividades con sujeción a los objetivos y prioridades contenidos en el Plan Nacional de
Desarrollo (PND), a fin de cumplir con la obligación del Estado de garantizar que éste
sea integral y sustentable. Para ello la elaboración de sus programas sectoriales toma en
cuenta las propuestas que presentan las entidades del sector y los gobiernos de los
estados, así como las opiniones de los grupos sociales y de los pueblos y comunidades
indígenas interesados.

Mediante las propuestas de planeación se fijan entonces objetivos, metas, estrategias y

prioridades; asignando recursos, responsabilidades y tiempos de ejecución; coordinando
acciones, y evaluando sus resultados. Los programas sectoriales que emanan del PND5 son los
siguientes:

Consultar el siguiente cuadro:

4
Ley de Planeación. Fuente: http://www.shcp.gob.mx/EGRESOS/pbr/Paginas/introduccion.aspx
5
Ídem

MÓDULO 3 • Unidad 2 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

• Programa Nacional de Financiamiento del Desarrollo 2008-2012.

• Programa Sectorial de Salud
• Programa Sectorial de Relaciones Exteriores
• Programa Sectorial de Marina
• Programa Sectorial de Defensa Nacional
• Programa Sectorial de Economía
• Programa Sectorial de Energía
• Programa Sectorial de Procuración de Justicia
• Programa Sectorial de Desarrollo Agropecuario y Pesquero
• Programa Sectorial de Comunicaciones y Transportes
• Programa Sectorial de Desarrollo Social
• Programa Sectorial de Educación
• Programa Sectorial de Desarrollo Agrario
• Programa Sectorial de Seguridad Pública
• Programa Sectorial de Trabajo y Previsión Social
• Programa Sectorial de Turismo
• Programa Sectorial de Gobernación
• Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal

MÓDULO 3 • Unidad 2 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 5. Alineación de las dependencias y entidades con el PND

Planeación Estratégica Nacional 2007 – 2012

La elaboración del PND 2007-2012, considera como punto de partida la perspectiva del
futuro deseado: Visión 2030, El México que queremos6, establece asimismo cinco ejes
de política pública, a partir de los que se desprenden los objetivos nacionales, las metas
y las estrategias que rigen la acción del gobierno en su conjunto. Los objetivos
nacionales que establece el PND, constituyen la base para configurar los programas que
se derivan de éste. En consecuencia, los objetivos de esos programas deben ser
congruentes y estar alineados con los de los ejes de política pública del PND.

Mediante la alineación entre el PND y los diversos programas sectoriales que comprende,
se establecen los puntos de encuentro y la articulación necesaria para coordinar el
trabajo de las dependencias y entidades, las cuales con su desempeño y logro de
resultados cotidianos, coadyuvan a la consecución de grandes objetivos y metas
nacionales. De ahí la importancia de que cada dependencia y entidad dentro de la
Administración Pública tenga claridad acerca de cómo contribuye al logro de los objetivos
nacionales planteados en el PND.

Estructura general de los programas derivados del PND

Visión de largo plazo

Plan Nacional de
Ejes de política pública Desarrollo

IndicadoresMetas Objetivos Programas del PND

nacionales

Ejes de Objetivo sectorial

política pública

Indicadores
Objetivos de
política pública
Estrategias
Metas
Estrategias
Líneas de
acción

6
Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos (2007), Visión 2030, El México que queremos. México:
Presidencia de la República

MÓDULO 3 • Unidad 2 • Tema |

 MÓDULO 3. Planeación

La elaboración del PND, conlleva así un proceso de planeación con características

comunes al descrito en la unidad anterior, fijando entonces objetivos, ejes de política
pública, estrategias y metas; es decir define la dirección de la acción gubernamental para
el periodo de gobierno correspondiente. En sintonía con este plan nacional, las
dependencias y entidades definen también su misión, visión, objetivos y metas
estratégicos propios, debiendo considerar para ellos la alineación con él o los
programas que les correspondan (derivados del PND y del programa particular del sector
que se trate).

En la siguiente imagen se presenta la alineación de objetivos en tres niveles: nivel

nacional en la primera sección (PND); nivel programas especiales en la segunda
[PECYT]7; y nivel institucional8, correspondiente este último al organismo público
descentralizado CONACYT 9.

Eje de política pública (PND) 2. Economía competitiva y generadora de empleos

Grupo tema Productividad y competitividad

Tema Promoción de la productividad y competitividad

Potenciar la productividad y competitividad de la economía mexicana para lograr un crecimiento

eación de empleos. La mejora regulatoria, el combate a los monopolios y la promoción de una política de competencia son estrategias que contribuyen a reducir los costos de las empresas, lo que contribuye a una mayor competitividad, crecimiento y generación de empleos. Por ello, para aumentar la productividad y competitividad de la eco
Objetivo del eje
de política

Estrategia delProfundizar y facilitar los procesos de investigación científica, adopción e innovación tecnológica
Visión 2030/
objetivopara incrementar la productividad de la economía nacional.
Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012

Líneas de política de la estrategia

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 Objetivo 5

Programa Especial de
Objetivos Ciencia y Tecnología
del PECYT 2008-2012 PECYT 2008-2012
Cadena Educación- Descentralización Financiamiento Infraestructura Evaluación
Ciencia-Tecnologíade la CTIde la CTI para la CTI de la CTI

E1 P1 E2 E3 P2 P3 R1
P4 P5
Programa
Objetivos
institucional CONACYT 2008-2012
estratégicos CONACYT
Formación Agenda AlianzasFortalecer Planeación Capital
de capital humano nacional de CTI y redesinfraestructura Evaluación humano CONACYT
de IDT científica y tecnológica

Programas S 190 Becas S 225 U 003 E 001 P 001 Programa de

presupuestales F. mixtos U 004 E 002 Planeación trabajo 2009
S 191 SNI U 005 U 001
F 001 Innovación Centros
U 002 Consolidación
FORDECYT

S 192 F 002 M 001

CTI. Ciencia, Tecnología e Innovación.
F. Sectoriales Apoyos inst. Apoyo admvo.
IDT. Investigación, Desarrollo y Tecnología.
E. Estrategias.
P. Procesos internos.
R. Recursos.

7
Programa Especial de Ciencia y Tecnología (2008-2012), Diario Oficial de la Federación, 16 de diciembre
de 2008. Disponible en: http://www.siicyt.gob.mx/siicyt/docs/contenido/PECiTI.pdf
8
Programa Institucional 2008-2012 del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), disponible
en: http://www.siicyt.gob.mx/siicyt/docs/contenido/ProgInst0812.pdf
9
El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), fue creado por disposición del H. Congreso de la
Unión el 29 de diciembre de 1970, como un organismo público descentralizado de la Administración
Pública Federal, integrante del Sector Educativo, con personalidad jurídica y patrimonio propio, y
responsable de elaborar las políticas de ciencia y tecnología en México.

MÓDULO 3 • Unidad 2 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 6. Alineación de los programas presupuestarios con el PND

El Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF)

como Instrumento de Vinculación

El proceso presupuestario que deriva anualmente en el PEF constituye el medio para

lograr el vínculo entre el proceso de planeación nacional (PND 2007-2012) y el conjunto
de tareas que conforman los programas y proyectos de las dependencias y entidades,
mismas que pueden ser monitoreadas en el transcurso del ejercicio fiscal.

Plan Nacional

MÓDULO 3 • Unidad 2 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Elementos clave en la alineación de los programas

presupuestarios con el PND

La introducción de la categoría Programa Presupuestario 10 está relacionada con la

aplicación de la Metodología de Marco Lógico (MML) y su resultado se expresa en la
Matriz de Indicadores para Resultados (MIR). La MML constituye una herramienta de
planeación que alinea la contribución de los programas presupuestarios con cada uno
de los tres niveles implicados, así tenemos:

1) Alineación a los objetivos estratégicos de las dependencias y entidades;

2) Alineación a los objetivos de los programas derivados del PND; y,
3) Alineación a los objetivos del PND.

La aplicación de la MML mejora el diseño y la lógica interna de los programas

presupuestarios, obliga a la definición de sus objetivos, indicadores y metas (descritos
en la MIR), y facilita la evaluación de sus resultados.

10
Categoría programática que permite organizar en forma representativa y homogénea, las asignaciones de
recursos; se distinguen así tres grupos: programas federales, proyectos de inversión y actividades
específicas, cada uno con diferentes modalidades (Circular 307-A-1593, del 17 de julio de 2007,
Subsecretaria de Egresos, Unidad de Política y Control Presupuestario, SHCP).

MÓDULO 3 • Unidad 2 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Alineación de objetivos de corto, mediano y largo plazo

La alineación de las dependencias y entidades con el PND explicada anteriormente, se

concreta con la información que se genera en los programas presupuestarios: midiendo
resultados y dando seguimiento a los mismos. Esto es producto de que las MIR que los
integran, incorporan indicadores que permiten vincular sus resultados específicos con
avances en las metas sectoriales de las dependencias y entidades, las cuales están
alineadas a su vez con las metas nacionales. Los objetivos de corto plazo deben
contribuir a alcanzar con éxito los objetivos de mediano y largo plazo.

Plazo Fuente Objetivo

Largo Plan Nacional de Que los mexicanos puedan comunicarse, trasladarse

Desarrollo y transportar mercancías de manera ágil, oportuna
y a precios competitivos dentro del país y con el mundo.

Mediano Sectorial - Secretaría de Red federal de carreteras y autopistas en buenas

Comunicaciones y condiciones conforme a estándares internacionales
Transportes (SCT) (meta 2012: 90%).

Corto Programa presupuestario Contribuir a una red federal de carreteras y autopistas

en buenas condiciones conforme a estándares
internacionales, mediante el mantenimiento de tramos
(meta 2008: 78%).

MÓDULO 3 • Unidad 2 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 7. Alineación del proceso presupuestario orientado a

resultados

Proceso presupuestario orientado a resultados11

La definición de los programas presupuestarios, para efectos del PEF, tomará en

consideración dos aspectos, por un lado, su alineación a los objetivos estratégicos del
PND, a los programas derivados de éste y a los propios de las dependencias y
entidades; en tanto que por el otro, la asignación de recursos debe reflejar la
importancia relativa de los programas en la estrategia de desarrollo nacional y su
consistencia con el avance en el cumplimiento de metas de los objetivos.

Para tal efecto, se han instrumentado mejoras al proceso presupuestario que permiten
fortalecer y reflejar el vínculo de los programas presupuestarios con los objetivos de la
planeación nacional; identificar de forma más efectiva el destino final del gasto público;
y, aplicar distintos instrumentos metodológicos para orientar el quehacer público hacia
el logro de resultados. Este conjunto de mejoras requiere la participación coordinada de
las áreas responsables de políticas públicas y programas, con las de planeación,
programación, presupuesto, seguimiento y evaluación.

Resultados
PlaneaciónAlineación con el PND y sus programas.
Objetivos estratégicos de las dependencias y entidades.

Elaboración y autorización de estructuras programáticas.

ProgramaciónDefinición de programas presupuestarios.
Elaboración de Matriz de Indicadores (Marco Lógico).
Generación de indicadores estratégicos y de gestión (SED).

Presupuesto Asignaciones presupuestarias con base en resultados.

Ejercicio Mejora en la gestión y calidad del gasto público.

SeguimientoInforme de resultados.
Monitoreo de indicadores.

Compromiso para resultados y de mejoramiento de políticas públicas, programas e instituciones.

Evaluación

Rendición de cuentas Cuenta pública e informes.

11 SHCP 2008, Sistema de Evaluación del Desempeño. México:

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MÓDULO 3. Planeación

Tema 8. Reglas de operación de los programas12

Definición

Mejoras en programas presupuestarios

sujetos a reglas de operación

Los programas presupuestarios sujetos a reglas de operaciózn deberán adoptar la MML,

lo que permitirá:

 Fortalecer la alineación a los objetivos del PND, a los programas derivados y los
propios de las dependencias y entidades;
 Mejorar la definición de las categorías programáticas;
 Consolidar el proceso de planeación-programación-presupuestación;
 Afinar la selección de objetivos, cuyos indicadores y metas se reportarán a la H.
Cámara de Diputados; y,
 Considerar los resultados de las evaluaciones como elementos clave para el
logro efectivo de resultados.

Ver imagen siguiente sobre Proceso presupuestario:

12
SHCP 2008, Sistema de Evaluación del Desempeño. México:

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MÓDULO 3. Planeación

Características de las Reglas de Operación

Las reglas de operación adquirirán gradualmente las siguientes características:

MÓDULO 3 • Unidad 2 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Estructura General de las Reglas de Operación

La estructura de las reglas de operación se desarrolla secuencialmente: las bases para

su elaboración son los antecedentes, los objetivos, indicadores y metas del programa
presupuestario (derivados de la aplicación de la MML y sintetizados en la MIR), y el
alcance del programa. Posteriormente se continúa con la operativa y el entorno que
permitirá dar seguimiento a su ejecución.

La estructura de las reglas de operación se describe a continuación:

AntecedentesSe refiere a la problemática específica que se atiende con la instrumentación del programa presupuestario.

Establecen el propósito del programa presupuestario, en términos de su impacto

Objetivoseconómico o social. Estos objetivos deben estar alineados con los derivados del proceso de planeación nacional, y deben tener asociados uno o
el avance en su consecución.

Define los alcances del programa en los siguientes ámbitos: geográfico; participantes;
Alcancebeneficiarios o población objetivo; características de apoyos otorgados; derechos y obligaciones.

OperativaDescripción operativa del programa, basada en principios generales que brinden flexibilidad para su ejecución y promuevan el logro de result

QuejasSe refiere al medio por el cual los beneficiarios o población objetivo notifican de posibles
y denunciasincumplimientos, convirtiéndose en supervisores del avance en el cumplimiento de los
objetivos del programa.

Seguimiento,Con base en indicadores de desempeño se medirá, de manera objetiva y verificable, el

control y auditoríaavance en la consecución de los resultados esperados.

Publicar y promocionar de manera clara hacia los beneficiarios del programa, los objetivos
Transparenciaque se desean alcanzar, con lo cual, éstos pueden dar seguimiento a la ejecución del programa.

FlexibilidadLas reglas de operación deben brindar flexibilidad de gestión para alcanzar los resultados esperados.

ResultadosSe refiere a los mecanismos de evaluación de los resultados del programa presupuestario.

MÓDULO 3 • Unidad 2 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Resultados
Evaluaciones

Seguimiento, control y auditoría

Quejas y denuncias

Operativa

Transparencia
Flexibilidad

Objetivos, indicadores y metas Matriz de indicadores

Alcance
Derechos y obligaciones
Fin
Indicadores

Ámbito geográfico Participaciones

O jetivos

Propósito
Componentes Población objetivo Características
Características apoyo
Actividades Selección
Tipo
b

Meta
Antecedentes

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MÓDULO 3. Planeación

Bibliografía

BÁSICA
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2012. Presidencia de la República, México, 2007. Disponible en:
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 H. Congreso de la Unión, Ley de Planeación. Instituto de Investigaciones

Jurídicas de la UNAM, México. Disponible en: Legislación Federal (Vigente al 27
de julio de 2009), Disponible en: www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/59.pdf

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lucro que prestan servicios de inserción sociolaboral. Centro de Comunicación,
Investigación y Documentación Europa-América Latina (CIDEAL) y Fundación
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Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM, México. Disponible en:
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de julio de 2009), dirección web: www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/59.pdf

 Sánchez Albavera, Fernando, Planificación estratégica y gestión pública por

objetivos. Serie Gestión Pública 32. ILPES, Santiago, 2003.

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docnum=711509, con acceso el 24 de agosto de 2009.

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queremos. Presidencia de la República, México, 2007. Disponible en:
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los programas presupuestales, México, sin año. Disponible en:
http://www.apartados.hacienda.gob.mx/sed/html/docs/planeacion.pdf, con acceso
el 23 de junio de 2011.

MÓDULO 3 • Unidad 2 • |
MÓDULO 3. Planeación

MÓDULO 3 • Unidad 2 • |
MÓDULO 3. Planeación

Unidad 3
Análisis costo-beneficio
MÓDULO 3. Planeación Estratégica
MÓDULO 3. Planeación

Introducción

La tarea esencial de quienes realizan evaluaciones de proyectos sociales consiste en

aumentar la eficiencia y la eficacia, esto es, alcanzar los objetivos buscados con una
utilización óptima de los recursos disponibles.

La evaluación de las políticas públicas permite incrementar la eficiencia en el logro del

criterio aceptado como fin. Esta igualdad de resultados pretende alcanzar una
distribución final equitativa, independientemente del desempeño de los individuos y de
su contribución a la sociedad.

Los diferentes modelos de evaluación, tienen dos puntos constantes, por un lado la
pretensión de comparar un patrón de deseabilidad (imagen-objetivo hacia la cual
orientar la acción) con la realidad (la medida potencial de lo que realmente sucedió
como consecuencia de la actividad desplegada) y, por otro lado, la preocupación por
alcanzar eficazmente los objetivos planteados.

Esto supone un análisis crítico de los diferentes aspectos del establecimiento y la

ejecución de un programa y de las actividades que constituyen el programa, por lo que
es importante identificar su pertinencia, su eficiencia y eficacia, su costo y su
aceptabilidad para todas las partes interesadas.

 Pertinencia: correspondencia del diseño y la formulación con los objetivos del proyecto.
 Eficiencia: minimización de los costos de los insumos o maximización de los
productos del proyecto.
 Eficacia: grado en que se alcanzan los objetivos del proyecto.

El análisis de costo-efectividad, así como el análisis costo-beneficio, constituyen

instrumentos importante para el proceso decisorio de las políticas públicas, ya que
incorporan disciplina y objetividad en las decisiones.

MÓDULO 3 • Unidad |
MÓDULO 3. Planeación

Objetivos

Al término de la unidad, el participante será capaz de:

 Identificar el análisis costo-beneficio como una herramienta que facilita la toma

de decisiones de los procesos de planeación.

MÓDULO 3 • Unidad |
MÓDULO 3. Planeación

Temas

Tema 1. El campo del análisis

Tema 2. La evaluación social de proyectos

Tema 3. El problema de la cuantificación de los beneficios en los

proyectos sociales

Tema 4. El análisis costo-beneficio (ACB)

Tema 5. El análisis costo-efectividad (ACE)

MÓDULO 3 • Unidad |
MÓDULO 3. Planeación

MÓDULO 3 • Unidad |
MÓDULO 3. Planeación

Tema 1. El campo del análisis

El Proyecto de Presupuesto de Egresos del Sector Público requiere de un análisis social

que toma en cuenta resultados en términos de servicios y bienestar. Los efectos de los
beneficios de las acciones consideradas en el proyecto de presupuesto no ocurren
inmediatamente, sino, progresivamente, a través del tiempo. Carreteras, puertos,
educación, reducción de enfermedades, son aspectos cuyos beneficios no ocurrirán
inmediatamente; sin embargo, parte de los costos de su financiamiento deben
atenderse durante el ejercicio fiscal.

El análisis costo-beneficio de los proyectos sociales requiere de cierta flexibilidad, debido

a que los beneficios que resulten de la implementación de las acciones consideradas,
recaen en los beneficiarios, que es la sociedad en su conjunto, y no sobre el programa
presupuestario que lo ejecuta, el cual sirve de medio para implementar determinada
acción gubernamental y justamente en la medida que se cumpla con las metas y
objetivos trazados por las entidades, se logrará beneficios a favor de la sociedad. A ello
apunta el presupuesto por resultados y la mejora en la calidad del gasto a través de
indicadores que se viene implementando progresivamente a través de los
presupuestos.

Cuando los resultados y costos del proyecto pueden traducirse en unidades monetarias,
su evaluación se realiza utilizando la técnica del ACB. Así sucede en los proyectos
económicos. En la mayor parte de los proyectos sociales, en cambio, los impactos no
siempre pueden ser valorizados en moneda, por lo que la técnica más adecuada es el
ACE.

En el ACE, su particularidad radica en comparar los costos con la potencialidad de

alcanzar más eficaz y eficientemente los objetivos no expresables en moneda. La
medida de eficacia en este caso es el impacto.

Un primer paso de la evaluación tanto en el ACB como en el ACE es la prueba “con” y

“sin” el proyecto, que consiste en comparar la proyección de las tendencias presentes
con las modificaciones que ellas sufrirían como resultado del proyecto.

MÓDULO 3 • Unidad 3 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 2. La evaluación social de proyectos

La evaluación social, también llamada evaluación socioeconómica de proyectos,

pretende medir el impacto que la ejecución de un proyecto - versus no ejecutarlo- tiene
sobre la disponibilidad total de bienes y servicios en un país.

El análisis de proyectos valora los beneficios y los costos de un proyecto y los reduce a
un patrón de medida común. Si los beneficios exceden a los costos, medidos todos con
el patrón común, el proyecto es aceptable; en caso contrario, el proyecto debe ser
rechazado.

La ubicación temporal de la evaluación, en los proyectos económicos, está

fundamentalmente en la etapa ex ante, sirviendo sus resultados para decidir sobre la
ejecución o no del proyecto.

En la evaluación de proyectos sociales, es particularmente importante considerar el costo

de oportunidad de la mano de obra voluntaria y de las donaciones. Se considera
además los costos y beneficios secundarios, llamados también efectos indirectos o
“externalidades”. Ellos se producen como consecuencia del proyecto, pero fuera del ámbito
en que éste se realiza.

La cuantificación de los efectos secundarios no es sencilla, se caracterizan por no haber

sido previstos ni ser controlables, en la mayor parte de los casos. La evaluación debe
limitarse a los más inmediatos y de mayor valor monetario.

Los ejemplos habituales de efectos intangibles son las razones estratégicas o de

seguridad nacional, la integración regional, los efectos sobre el clima y medio ambiente,
y similares. No son cuantificables económicamente o, mejor dicho, no son traducibles
en unidades monetarias, pero afectan la decisión de realizar o no un proyecto.

Las evaluaciones se pueden solicitar a nivel perfil o nivel prefactibilidad tanto para los
ACB como para los ACE, las cuales presentan las siguientes características:

MÓDULO 3 • Unidad 3 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 3. El problema de la cuantificación de los beneficios en los

proyectos sociales

Aun cuando los objetivos de un proyecto social no se puedan expresar en unidades

monetarias, en muchas ocasiones se busca valorarlos, y así poder comparar costos y
beneficios. La valoración monetaria de los efectos cualitativos, orientados en función de
los precios de mercado, se persigue frecuentemente a través de:

 La determinación de la medida en que el proyecto va a incrementar los ingresos

de los beneficiarios.
 La valoración de los bienes y servicios generados por el proyecto a precios de
mercado.

La justificación de la valoración monetaria está siempre en la finalidad del

proyecto y no en la convertibilidad de los efectos en magnitudes
monetarias.

Cuando el análisis de los proyectos públicos encuentra que los beneficios y costos no
tienen precios de mercado, es decir no están monetizados, dispone de métodos
sistemáticos para medir estos valores:

a) El valor del tiempo

El enfoque económico considera bajo ciertas condiciones, la tasa salarial de los
beneficiarios del proyecto que equivale a una medida de la evaluación individual
de su propio tiempo.

En un modelo económico simple todo individuo decide entre la cantidad de

trabajo que realiza para generar rentas y cubrir sus necesidades respecto al
tiempo de ocio para descansar. Ceder una hora de ocio le permite incrementar
su consumo de bienes y servicios equivalente a su hora salarial. Bajo estos
criterios, si el nuevo sistema de transporte público (el metro, por ejemplo)
reduce el tiempo de viaje de una persona en 20 minutos y la hora salarial es de
$7, entonces el valor del tiempo ahorrado es de $2.33.

El tiempo ahorrado por cada individuo es agregado para toda la población

beneficiaria y se obtiene el valor total del tiempo ahorrado por el proyecto
público.

b) El valor de la vida humana

El análisis económico considera los siguientes dos métodos para estimar el valor
de la vida, el método constructivo y el método de preferencias reveladas, a
saber:

MÓDULO 3 • Unidad 3 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

 El método constructivo: considera las rentas potenciales que un individuo

devengaría si hubiera permanecido vivo.
 El método de preferencias reveladas: considera las rentas adicionales (salarios
de mercado) requeridas por los individuos para compensarlos por un
incremento en la probabilidad de muerte asociada a ocupaciones de alto
riesgo.

c) El valor de los recursos naturales

Para valorar los daños ambientales, se emplea una técnica conocida como el
método de valoración contingente.

 El método de valoración contingente: define escenarios en los cuales las

personas son encuestadas para que valoren los daños ambientales o la
preservación de algunas especies. Estos valores son conocidos como
valores de existencia y aún cuando por lo general son valores muy
pequeño cuando se agregan para la sociedad permiten determinar
valores totales que podrían ser importantes.

d) El uso de precios sombra

Ante los fallos del mercado, los precios no corresponden. En estos casos se
sustituyen los precios de mercado por precios denominados “precios sombra” los
cuales intentan calcular el verdadero costo marginal social o beneficio marginal
social.

 El precio sombra del trabajo en situaciones de desempleo masivo. Ello significa

que cuando los trabajadores están desempleados involuntariamente, la tasa
salarial de mercado excedería el valor del tiempo ocioso no utilizado por
una cantidad importante. El precio sombra del trabajo, cuando hay empleo
masivo, es el valor del tiempo de ocio no utilizado y no la tasa salarial de
mercado.
 El precio sombra del capital en situaciones de mercados imperfectos. La
tasa sombra de interés excede la tasa de interés de mercado cuando hay
racionamiento en el mercado de capitales.

Aspectos críticos en la medición de los beneficios de un proyecto:

1. Medición del excedente del consumidor.

2. Medición de los beneficios no pecuniarios.
3. Medición de bienes transados en mercados con fallos:
precios sombra.
4. Valoración de riesgo.
5. Valoración de consideraciones distributivas.

MÓDULO 3 • Unidad 3 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 4. El análisis costo-beneficio (ACB)

El ACB permite determinar los costos y beneficios a tener en cuenta en cada una de las
perspectivas consideradas previamente. Por otro lado, mediante la actualización, hace
converger los flujos futuros de beneficios y costos en un momento dado en el tiempo
(valor presente o actual) tornándolos comparables. Relaciona, por último, los costos y
beneficios del proyecto, utilizando indicadores sintéticos de su grado de rentabilidad,
según la óptica de la evaluación (privada o social).

Contenido de los análisis costo-beneficio

RESUMEN EJECUTIVO Visión global y características del proyecto

SITUACIÓN SIN PROYECTO Y POSIBLES Problemática,

SOLUCIONES alternativas evaluadas, análisis de oferta y demanda actua

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Objetivo, propósito, componentes, etc.

SITUACIÓN CON PROYECTO Comparación de la situación sin proyecto optimizada con la situación con

Identificación y cuantificación de costos

EVALUACIÓN DEL PROYECTO y beneficios en el horizonte de evaluación, efectos indirectos y externalid
Estimación de VPN, TIR, CAE

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Y RIESGOSEfectos en el proyecto al modificar variables relevantes

CONCLUSIONES

El análisis costo-beneficio se aplicará en los siguientes casos:

 Para los programas y proyectos de inversión con monto total de inversión mayor
a 150 millones de pesos;
 Para los proyectos de infraestructura productiva de largo plazo, y
 Para aquellos programas y proyectos de inversión que así lo determine la
Secretaría, a través de la Unidad de Inversiones, independientemente de su
monto total de inversión.
Y deberá contener lo siguiente:

MÓDULO 3 • Unidad 3 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Resumen Ejecutivo

Se explicará en forma concisa, la problemática que se pretende resolver o

las necesidades a cubrir; las principales características del proyecto, las
razones por las que la alternativa elegida es la más conveniente; el monto
de inversión y sus principales componentes, los indicadores de
rentabilidad y los riesgos asociados a su ejecución

Situación sin proyecto

En esta sección se deberá presentar lo siguiente:

a) Diagnóstico de la situación actual

b) Descripción de la situación actual optimizada
c) Análisis de la Oferta y Demanda de la situación sin proyecto
d) Alternativas de solución

Descripción del proyecto

En esta sección se deberán señalar las características más importantes

del proyecto de inversión, incluyendo lo siguiente:

a) Objetivo
b) Propósito
c) Componentes
d) Calendario de actividades
e) Tipo de proyecto o programa
f) Localización geográfica
g) Vida útil del programa o proyecto y su horizonte de evaluación;
h) Capacidad instalada que se tendría y su evolución en el
horizonte de evaluación del proyecto;
i) Metas anuales y totales de producción de bienes y
servicios cuantificadas en el horizonte de evaluación;
j) Beneficios anuales y totales en el horizonte de evaluación
k) Una descripción de los aspectos más relevantes de las
evaluaciones técnica, legal y ambiental del proyecto;
l) El avance en la obtención de los derechos de vía, manifestación de
impacto ambiental, cambio de uso de suelo y cualquier otro trámite
previo
m) El costo total del proyecto, considerando la etapa de ejecución y
de operación.
n) Las fuentes de recursos, su calendarización estimada y
su distribución entre recursos públicos (federales,
estatales y municipales) y privados;
o) Supuestos técnicos y socio-económicos
p) Infraestructura existente y proyectos en desarrollo que
podrían verse afectados por la realización del proyecto.

MÓDULO 3 • Unidad 3 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Situación con proyecto

En esta sección se deberá considerar el impacto que tendría sobre el

mercado la realización del proyecto.

Evaluación del proyecto

Se deberán identificar y cuantificar en términos monetarios los costos

y beneficios del proyecto, así como el flujo de los mismos a lo largo
del horizonte de evaluación, con objeto de mostrar que el proyecto
es susceptible de generar, por sí mismo, beneficios netos para la
sociedad bajo supuestos razonables.

En la evaluación del proyecto se deberán presentar los indicadores de

rentabilidad que resulten del flujo neto de costos y beneficios del
proyecto; así como el cálculo del Valor Presente Neto (VPN), la Tasa
Interna de Retorno (TIR) y, en el caso de proyectos cuyos beneficios sean
crecientes en el tiempo, la Tasa de Rendimiento Inmediato (TRI).

Conclusiones

Exponer de forma clara y precisa los argumentos por los cuales el

proyecto debe realizarse.

La decisión para realizar la inversión en el proyecto, es simple. Su análisis procede de la

siguiente forma:

 Si los beneficios totales (B) del proyecto, a saber los ingresos generados más el
excedente del consumidor, exceden a los costos totales (C), incluyendo
cualquier costo incurrido en levantar los recursos para financiar el proyecto,
entonces el gobierno toma la decisión de ejecutarlo sobre la base de que (B>C).
 Alternativamente, el gobierno ejecuta el proyecto si la razón de los beneficios a
los costos exceden la unidad (B/C > 1).
 Para una situación de mayor dificultad cuando el gobierno enfrenta varios
proyectos alternativos, escogerá aquel proyecto que presente beneficios netos
(beneficios menos costos totales) mayores. La alternativa más conveniente será
aquella con el menor Costo Anual Equivalente. Si la vida útil de los activos bajo
las alternativas analizadas es la misma, la comparación entre éstas se realizará
únicamente a través del valor presente de los costos de las alternativas.
 El momento óptimo para la entrada en operación de un proyecto cuyos
beneficios son crecientes en el tiempo es el primer año en que la Tasa de
Rendimiento Inmediato es igual o mayor que la tasa social de descuento.

MÓDULO 3 • Unidad 3 • Tema |

MÓDULO 3. Planeación

Tema 5. El análisis costo-efectividad (ACE)

El término análisis de costo-efectividad se refiere al análisis económico de una

intervención. En la prevención del VIH, el costo de cada infección que se evite
representa una medida de costo-efectividad. Aquí entran en juego varios factores: el
costo de la intervención, el número de personas alcanzadas, sus conductas riesgosas e
incidencia de VIH, y la eficacia de la intervención para cambiar la conducta. El propósito
del análisis de costo-efectividad es cuantificar cómo estos factores se combinan para
determinar el valor general de un programa.

Este análisis puede determinar si una intervención reduce costos, es decir, el costo por
infección evitada es inferior al costo del tratamiento y cuidado de por vida de la
persona con VIH/SIDA) o si es costo-efectiva, es decir el costo por infección evitada es
favorable en comparación con otros servicios de salud como los programas para dejar
de fumar o detectar la diabetes.

El análisis costo-efectividad se aplicará en los siguientes casos:

1. Los programas y proyectos de inversión en los que los beneficios

sean de difícil cuantificación.
2. Los programas y proyectos de inversión que respondan a motivos
de seguridad nacional.
3. Los proyectos de infraestructura social y gubernamental cuyo
monto total de inversión sea mayor a 20 millones de pesos y de
hasta 150 millones de pesos.
4. Los programas de mantenimiento cuyo monto total de inversión
sea mayor a 150 millones de pesos.

El contenido del documento será el mismo que se presente en el análisis costo-

beneficio, excepto por lo que se refiere a la cuantificación de los beneficios y, por lo
tanto, al cálculo de los indicadores de rentabilidad. También deberá acompañarse de
una justificación que lo sustente.

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MÓDULO 3. Planeación

Bibliografía

BÁSICA
 Aguilar, Justo, El análisis costo-beneficio en la interpretación de Stiglitz,
Universidad de Costa Rica
 Sapag Chain, Preparación y evaluación de proyectos, McGraw-Hill, México, 1989
 Fontaine, Ernesto, Evaluación social de proyectos de inversión, Ed.
AlfaOmega, UCA, Chile, 1998
 DOF, Lineamientos para la elaboración y presentación de los análisis costo y
beneficio de los programas y proyectos de inversión, 18 mzo. 2008

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