El "Plan de Negocios"

Introducción

Es creencia generalizada que los “planes de negocios” son útiles solo a operaciones industriales
que requieren hacer presentaciones a bancos, o conseguir dinero de inversionistas externos. El
“plan de negocios” es indispensable para las empresas pequeñas, quizás más importante que
para las grandes empresas que invierten millones en desarrollarlos, utilizando diversos expertos
en variadas áreas del conocimiento empresarial. Se ha dicho insistentemente que un “plan de
negocios” es la herramienta más poderosa que puede utilizar una empresa operando en la actual
economía de mercado globalizada.

Concepto y Definición

Un plan de negocios es un documento que en forma ordenada y sistemática detalla los aspectos
operacionales y financieros de una empresa. Al igual que un mapa guía a un viajero, el plan de
negocios permite determinar anticipadamente donde se queremos ir, donde nos encontramos y
cuanto nos falta para llegar a la meta fijada.

Características de un plan

Un plan debe cumplir con los siguientes requisitos:

▪ Definir diversas etapas que faciliten la medición de sus resultados.

▪ Establecer metas a corto y mediano plazo.
▪ Definir con claridad los resultados finales esperados.
▪ Establecer criterios de medición para saber cuáles son sus logros.
▪ Nombrar un coordinador o responsable de su aplicación.
▪ Ser claro, conciso e informativo, efectivo, breve, estructurado e impecable.

(cf.[Link]
[Link], 2002)

Características de un Plan de Negocio

• Eficaz: Debe contener, ni más ni menos, todo aquello que un eventual

inversor espera conocer.
• Estructurado: Debe tener una estructura simple y clara que permita ser
seguido fácilmente.
• Comprensible: Debe estar escrito con claridad, con vocabulario preciso
y evitando jergas y conceptos muy técnicos. Las cifras y tablas deben ser
simples y de fácil comprensión.
• Breve: No debe superar, en conjunto, las 30 páginas.
• Cómodo: Debe ser fácil de leer. Tamaño de la letra igual o superior a 11
puntos, interlineado igual o superior a 1,5 y márgenes iguales o
superiores a 2,5 cm.

Beneficios del Plan de Negocios

Es una herramienta de comunicación para familiarizar empleados, personal de ventas, suplidor,

asociado en los objetivos de la empresa. Un buen “plan de negocios” permite ahorrar dinero, ya
que enfoca la organización en lo importante. La extensión y profundidad de un “plan de
negocios” dependerá de los requerimientos de financiamiento externo, o se necesite conseguir
socios, inversionistas o compradores potenciales de la empresa. Al igual que un “currículum
vitae” es la presentación escrita de una persona, un “plan de negocios” es la descripción
anticipada y escrita de una empresa. “No podemos concebir un organismo de cualquier índole
cuyos directivos no tuvieran en estudio los objetivos de la negociación, y desde luego la mejor
manera de llegar a esos objetivos. Un grupo de personas que no encamine sus esfuerzos guiado
por algún plan, viene a ser meramente un núcleo incoherente y sin dirección y no un
organismo”, como dice Robert Anthony en el texto clásico “Management Accounting”.

• Entender mejor su producto o servicio.

• Determinar cuales son sus metas y objetivos.
• Anticipar posibles problemas y fallas.
• Clarificar de dónde vendrán sus recursos financieros.
• Tener parámetros para medir el crecimiento de la empresa.

Aunque el nombre de “plan de negocio” (business plan) y la estructura generalmente aceptada

para ellos es de origen reciente, la llamada planeación periódica, planeación de proyectos
especiales, planes maestros, se han utilizado desde tiempos inmemoriales. Un forma de
planeación y control, orientados a la contabilidad, han sido los presupuestos. Otra forma de
planeación fácil de entender es el plan de vuelo de una aeronave.

Estructura de un Plan de Negocios

Para ordenar en forma estructurada las ideas sobre un negocio o empresa, numerosos autores
han desarrollado esquemas o estructuras para la planeación, que son todas coincidentes. En
resumen, podemos decir que todas ellas hacen un análisis de los elementos que constituyen una
“empresa”, entendiendo por tal personas y recursos físicos organizados con la finalidad de
conseguir un objetivo. Para los fines de planeamiento una empresa puede estar constituida por
una o varias personas.

El objetivo de toda empresa comercial es tener utilidades. Ello nos lleva a que para conseguir su
objetivo una empresa tiene que producir productos o servicios, que se intercambian por dinero,
en un lugar llamado el mercado. La interacción anticipada de los elementos que constituyen la
empresa son los que deben incluirse, con el detalle que se requerido en un “plan de negocios”.
Sin constituir una enumeración taxativa y completa los elementos recomendados incluir son los
siguientes:
.
Cuadro Nº1 Estructura de un plan de negocios propuesto por diferentes autores

SEGÚN BERMEJO SEGÚN LAMBING Y KUEHL

Índice Resumen ejecutivo

Introducción Determinación de la misión
Descripción del negocio Ambiente del negocio
Estudio de mercado Plan de ventas
Descripción comercial Mercadotecnia
Descripción técnica Equipo de administración
Plan de compras Datos financieros
Organización y R.R.H.H. Aspectos legales
Estructura legal Requerimientos de seguros
Estudio Económico-Financiero Proveedores
Valorización del riesgo Riesgos
Resumen Supuesto/ conclusiones
Fuente:
([Link]
 PLAN DE NEGOCIOS

INTRODUCCIÓN

RESUMEN EJECUTIVO
Necesidades que está destinado a Producto o servicio objeto del
cubrir plan de negocios
DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIÓ Diseño de planes de acción
Establecer los objetivos concretos para alcanzar esos
de la empresa objetivos
1. DIRECCION ESTRATEGICA
Análisis de las Análisis de la competencia
estrategias
2. DIRECCION DE MARKETING
Descripción del mercado Estudio de mercado
de referencia
3. DIRECCION DE PRODUCCION Incluye la relación de materias
Proceso Productivo primas, materiales y equipos

Listado de proveedores u otras 4. DIRECCION DE

fuentes de aprovisionamiento Localización, instalaciones, equipos
OPERACIONES Y SISTEMAS necesarios, estrategias de los procesos
y su localización

La relación de las 5. DIRECCION DE RECURSOS Detalle de las fórmulas de

Clientela potencial
necesidades personal que contratación personal fijo y
HUMANOS
va a requerir la empresa subcontrato
Responde preguntas como
6. DIRECCION FINANCIERA ¿cuánto dinero se necesita para el
Evalúa el potencial económico del proyecto? ¿Dónde conseguirlo?
proyecto y presenta alternativas
¿Cuánto redituará la inversión?
viables de financiación
7. ASPECTO LEGAL E IMAGEN Incluir todos los trámites
Se debe elegir la forma jurídica administrativos y legales
COROPORATIVA
que adoptará la empresa necesarios para constituir la
Fuente: elaboración propia empresa

Empresa Orígenes de la empresa. Objetivos y filosofía de la empresa. Características de la

empresa. Composición y Organización. Recursos humanos. Recursos físicos.

Productos o servicios: Productos actuales y sus características. Estrategias de producción /

servicios. Precios venta y costos.

Mercado: Determinación mercado objeto. Distribución y Logística. Análisis de la

Competencia. Plan de Mercadeo (comunicación con el mercado objeto) Mezcla de Promoción:
Campaña de Ventas - Campaña de Publicidad - etc.

Plan Financiero: Objetivos de Venta, Costos y Gastos, Utilidades esperadas.

Sinapsis

El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un

proyecto comercial. Con él se examinan las alternativas para llevará adelante un negocio,
evaluando la factibilidad técnica (¿puede hacerse?), económica (¿dará los resultados
esperados?) y financiera (¿existen los recursos necesarios?). El plan de negocios resume las
variables producto o servicio, producción, comercialización, recursos humanos, costos y
resultados, finanzas.

Preguntas básicas

Para desarrollar adecuadamente un Plan de Negocios, es necesario primero que nada, que el
propietario de la empresa responda las preguntas que se indica a continuación, en forma clara y
precisa

• ¿Cuál es el tipo de negocio que usted tiene?

• ¿Cual es el propósito de su negocio
• ¿Cual es la frase o mensaje clave que mejor describe su negocio en un frase.
• ¿Por qué razón comenzó su negocio?
• Describa detalladamente los productos o servicios que ofrece.
• Puede describir los beneficios únicos de sus productos o servicios?
• ¿Tiene información escrita, folletos, diagramas, fotografías, comunicados de Prensa y otra
documentación sobre sus productos o servicios?
• ¿Cuales son las aplicaciones de sus productos o servicios?
• ¿Cuales fueron las razones que le llevaron a desarrollar su producto o servicio?
• ¿Es su producto o servicio utilizado en conexión con otros productos o servicios?
• Enuncie las tres objeciones más comunes presentadas para comprar su producto
• ¿En que momento estará disponible su producto o servicio para la venta?
• ¿Cual es su mercado objeto?
• ¿Cual es su competencia actual?
• ¿Cómo se diferencia su producto o servicio del de su competencia?
• ¿Cómo se diferencia en precio?
• ¿Hace usted ofertas especiales?
• ¿Cuales son sus planes de publicidad y promoción?
• ¿Cómo financiará el crecimiento de sus actividades?
• ¿Tiene un equipo que le pueda ayudar a lograr sus objetivos?

Comienza con una síntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A continuación presenta una
introducción y luego el cuerpo principal, integrado por capítulos o acepciones, en los que se
aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el plan de negocios
los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que se operará y un análisis de
fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el
entorno.
Resumen ejecutivo

Puesto que un plan de negocios es un documento muy extenso, es necesario que en la

información se sinteticen brevemente todos los hechos más importantes del mismo, con una
estructura fácil de entender. Un buen resumen ejecutivo debe ser claro, conciso y explicativo, no
exceder de 3 páginas y debe ser lo último en realizar.

Este resumen ejecutivo debe incluir una:

• Breve reseña de los negocios propuestos, y del producto o servicio en cuestión.

• Descripción de la educación y experiencia relevante de trabajo del propietario y de su
personal clave de administración.
• Información clave que permita evaluación preliminar técnica, económica y
mercadológica del proyecto.

Descripción del negocio

Antes de iniciar cualquier negocio, es necesario definir en forma concisa la esencia del mismo,
es decir, cuál es la misión que persigue, con que objetivos será creado. Para ello se requiere de
una breve descripción de la compañía y del producto o servicio (cf. ALCARAZ 1998).
También es necesario mencionar los criterios tomados como base basado para la decisión.

El producto o servicio

En este capítulo del Plan de Negocios se presenta más ampliamente el producto o servicio y se
trata de enfatizar los siguientes aspectos:

- Lista sobre la idea del producto o servicio para:

• Definir el problema existente y la solución que se plantea

• Presentar el bien o servicio que se va a producir o vender
• Señalar enfoques específicos del mismo
• Resaltar los aspectos innovadores
• Destacar los factores fundamentales de diferenciación
• Indicar acciones a desarrollar para la protección de la idea

También puede ser útil, en la medida de lo posible, la introducción de gráficos explicativos del
producto o servicio que puedan ayudar al lector a tener una idea más clara de lo que se tiene en
mente.

Nombre de la empresa

En el momento de pensar en el nombre es necesario tener en cuenta las siguientes

consideraciones:

• Debe ser descriptivo: el nombre por sí mismo debe decir algo del producto.
• Debe ser original: no debe recordar a otros productos o servicios existentes.
• Plantear toda la potencial imagen corporativa de la empresa
La gestión del negocio

Para el desarrollo de la gestión del negocio nosotros recomendamos que se utilice la herramienta
del BMS y las misma se la divida en secciones, donde la primera parte, la que desarrolla toda la
definición del negocio sea utilizada en lo que conlleva a planeacion, ejecución y control. Y la
segunda compuesta por el resto de la aplicación de la herramienta será utilizada en la sección de
dirección estratégica. Con lo que desarrollaremos algunos apéndices de planeacion.

La definición del negocio

Según el modelo BMS, la definición del negocio parte de responder dos preguntas
“engañosamente” simples; ¿Qué produzco? Y ¿Para quien? , sin embargo cómo vimos en
clases, responder estas preguntas de manera que la definición de negocio, realmente sea clara y
me permita diseñar una estrategia de negocio competitiva, “no es tan simple”.

La elección de una definición de negocio es un aspecto crítico y difícil. Para empezar, es posible
que lo que la empresa produce no sea lo que en realidad venda; los que en apariencia son sus
compradores pude que no sean su mercado real. Para seguir, la empresa puede que tenga más de
un negocio, necesitando cada uno una definición separada. Finalmente, la competitividad no
depende exclusivamente de la definición correcta del negocio. Dos aspectos que ayudan en la
respuesta a estas preguntas están relacionados con el posicionamiento y la segmentación. Para
ser competitivos debemos elegir un segmento de mercado que podamos atender mejor que la
competencia. Por otra parte debemos definir cual será nuestro posicionamiento.

La segmentación de mercado para responder ¿quién es mi cliente?, tiene que ver con:

• Las necesidades de mis futuros clientes (qué necesidad realmente estoy buscando
satisfacer con mi producto o servicio)
• Los hábitos y costumbres de mis futuros clientes (debo contar con la mayor información
posible)
• Los resultados o beneficios que esperan los clientes al adquirir mi producto y servicio

La matriz del análisis del consumidor permite sistematizar el conocimiento que se tiene de los
posibles clientes. A continuación se detalla una breve explicación de cada una de las preguntas y
comportamiento a fin de facilitar el llenado en la planilla excel.

• Que es lo que realmente compra el cliente, cuál es la necesidad o deseo que busca
satisfacer con mi producto o servicio. Por ejemplo cuando una mujer compra un lápiz
labial ¿qué es lo que realmente está comprando?.............será solamente el producto
físico como tal o será que está comprando verse bien, belleza……..?
• Cuánto: Es lo que compra el cliente en un determinado tiempo. Por ejemplo 15 panes
diarios, un pantalón cada dos meses………etc.
• Cómo: La forma en que adquiere el producto, al contado o crédito, por partes.
• Dónde: El lugar en que adquiere, utiliza o guarda el producto o servicio. Por ejemplo en
la tienda, el supermercado, por correo, etc.
• Cuándo: La frecuencia con la que adquiere el producto o servicio
• Quien: Es la misma persona que compra, utiliza, paga, decide o prescribe. Por ejemplo
en un medicamento, el médico prescribe, la madre compra y el niño utiliza. En otros
casos puede ser la misma persona que cumpla todos los roles.
• Comportamiento de adquisición: Se refiere al comportamiento del cliente en el
momento de adquirir el producto
• Comportamiento de utilización: Se refiere al comportamiento del cliente en la
utilización o consumo del producto o servicio.
 • Comportamiento de posesión: Se refiere al comportamiento del cliente luego de la
compra y utilización. Generalmente este comportamiento se da en bienes de inversión,
donde el cliente adquiere la propiedad.

En algunos casos el comportamiento de adquisición y utilización es el mismo. Por ejemplo

compro una salteña y la consumo en el mismo lugar. Otro ejemplo: Compro el automóvil en la
tienda, utilizo el automóvil para trasportarme al trabajo y lo guardo en mi garaje.

- Misión de la empresa

La razón de ser de una empresa es su misión. La empresa existe por el propósito o motivo al
cual se dirige dando sentido a sus actividades y de esta manera manifestar las características que
le permiten permanecer en el tiempo.

Para poder determinar la misión, según Alcaraz, existen preguntas básicas:

▪ ¿Qué necesidad se satisface?

▪ ¿Quién o a qué clientes se pretende llegar?
▪ ¿Cómo o de qué forma será satisfecha la necesidad que se pretende alcanzar?
▪ ¿Qué tendencias nacionales, industriales o locales afectarán el negocio?
(cf. citado por LAMBING 1998).

Es igualmente importante tomar en cuenta las características básicas de la misión puesto que
ésta debe ser amplia, es decir con expectativas de hacer crecer el producto, motivadora, es decir
alcanzable, y por último congruente puesto que debe mostrar los valores de la empresa (cf.
LAMBING 1998).

- Objetivos de la empresa

Los objetivos son los apuntes intermedios de la misión. Se constituyen en el segundo paso para
determinar el rumbo de la empresa y acercar los proyectos a la realidad. En los objetivos, los
deseos se convierten en metas y compromisos específicos, claros y ubicados en el tiempo, que
tienen las siguientes condiciones:

• Ser alcanzables en el plazo fijado

• Proporcionar líneas de acción específicas
• Ser medibles
• Ser claros y entendibles

- Justificación de la idea de negocio

Después de haber definido de manera clara la idea de negocio, es preciso realizar una
justificación de ésta, ya que es necesario saber la necesidad o problema a cubrir y que beneficios
conlleva la realización de la idea para los clientes en cuestión.
Dirección Estrategia

Este capítulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola página) pero imprescindible
para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio.

La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del
mercado cambien, la empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia bien definida.

En base a los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los recursos y a los
estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la más
adecuada para el negocio en cuestión.

Existen algunas herramientas básicas para el análisis estratégico. La más utilizada es la matriz
de estrategias genéricas de Michael Porter. Según este análisis, toda empresa deberá optar entre
tres estrategias posibles:

Liderazgo en costos- Consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la

competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios más bajos
o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.

Diferenciación: Esta es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de diversificar

la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que
éste sea percibido en el mercado como único. Puede tratarse de diseño, imagen de marca,
tecnología, servicio al cliente.

Enfoque- En la actualidad, ésta es la: estrategia más frecuente para la creación de nuevos
negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta
de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la
identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.

Factores críticos de éxito

Si bien un negocio exitoso es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden

identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por características
particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione.

Al incluir los factores críticos de éxito en el plan de negocios, se le está diciendo al destinatario:
si esto se cumple, el éxito está garantizado. A lo largo de los capítulos siguientes, el plan de
negocios se ocupará de especificar de qué manera operar para que efectivamente se cumplan
esos factores críticos.

Los potenciales inversores, prestamistas o socios están interesados en conocer indicadores que
les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.

En este capítulo es importante incluir un listado y una descripción de no más de 10 factores

críticos de éxito, y un indicador que permita la medición de cada uno de ellos.

Según el tipo de negocio, algunos de los factores críticos de éxito son:

• Ventas
• Costo promedio de insumo
• Recursos humanos
• Tasa de penetración
 • Tasa de retención de clientes
• Tasa de errores de producción
• Productividad del personal
• Plazos de entrega
• Cantidad de devoluciones
• Logística
• Imagen

Estudio de la competencia

¿Hay lugar, en el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de

ocuparlo? En el caso de una empresa que ya está en marcha: ¿hay futuro para el
negocio con la estrategia y la oferta actual o habría que pensar en algo diferente?
Estas son las preguntas que deberían ser contestadas en la sección del plan de
negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer
quiénes son los competidores, cuántos son (y cuántos podrían convertirse en
competidores en el futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de
ellos.

Los competidores se agrupan en las siguientes categorías:

Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo

ámbito geográfico.
Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus
características pueden sustituir a los propios.
Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el
mismo ámbito geográfico pero, por su naturaleza, podrían ofrecerlos en el futuro.
Aquí es fundamental tener en cuenta que no se trata sólo de empresas locales que
podrían llegar a ofrecer un producto similar, sino también de empresas extranjeras
que ya lo hacen en otros países y que podrían ingresar al mercado local.

El plan de negocios debería incluir un benchmarking de la competencia; es decir,

una planilla con los competidores más importantes, cada uno de ellos con una
evaluación en aspectos clave, tales como:

• Marca
• Descripción de producto/servicio
• Precios
• Estructura
• Procesos
• Recursos humanos
• Costos
• Tecnología
• Imagen
• Proveedores

El benchmarking permite establecer cuáles son los estándares de la industria,

cuáles son las ventajas competitivas de cada empresa, cuáles las barreras de
entrada y cuáles las barreras de salida.

El benchmarking suele realizarse también con empresas que, si bien no participan

del mismo mercado, tienen factores de éxito similares (atención a clientes,
logística, imagen, manejo de proveedores, etc.).
De acuerdo con la evaluación que se realice, se determina si es factible convivir con
la competencia, si es necesario neutralizarla o si algún, competidor puede
transformarse en socio a través de fusiones, joint-ventures o alianzas estratégicas.

La variable competencia es una de las menos controlables y una de las más

influyentes en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios
pueden elaborarse planes de contingencias. Sin embargo, dado que la cantidad de
escenarios posibles es infinita, ningún plan de contingencias será capaz de
contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan
de negocios no debe ser estático sino que debe utilizarse para monitorear la
realidad y debe mordificarse a la par de los cambios en el mercado.

Una fotografía instantánea de su situación actual.

En la sección sobre la Situación Actual de su plan de mercadeo, usted proveerá información

acerca de la posición en que se encuentra, el mercado meta y el ambiente competitivo.
Brevemente describirá los asuntos críticos que su compañía enfrenta, los detalles se ofrecerán en
la sección de Análisis de la Competencia.

Localización:

Describa la localización actual o proyectada del negocio.

o Si usted no tiene un local, nombre las áreas o características que utilizará para seleccionar la
localización. Considere la proximidad con los clientes, la disponibilidad de
estacionamientos, inventario almacenado y movimiento, los requisitos federales, las leyes
locales y estatales, requisitos de seguridad y el potencial de expansión.

o Enumere los aspectos negativos que afectaría las ventas (ej. insuficiente estacionamiento) y
las soluciones para estos problemas.

o Describa los planes de expansión para el futuro. ¿Se mudará? ¿Ofrecerá productos o
servicios adicionales? ¿Contratará empleados?

o Si ofrece o planifica ofrecer un servicio o producto que no requiera que el consumidor visite
su negocio, incluya una descripción en la que explique como se comunicará con los clientes
- cómo los servicios y productos se intercambiarán. Si su producto es Servicio de
Consultarías; ¿cómo proveerá el servicio?, ¿visitará el cliente? Si su producto se ofrecerá a
través de un catalogo de venta o del Internet; describa ¿cómo los servicios y/o los productos
llegarán al consumidor?

Descripción del Mercado Meta

Enfocar todos los esfuerzos al Mercado Meta es crítico para el éxito en el mercadeo de cualquier
producto. Planificar las estrategias de mercadeo sin conocer a quién le quiere vender es como
planificar una fiesta sin conocer nada acerca de las personas que asistirán a la misma.

o Describa el tamaño de su mercado meta. Recuerde, el mercadeo es gente con algo en

común, no es un lugar o cosa. Sea específica e incluya estadísticas sobre el tamaño de su
mercado meta. Incluya información sobre el tamaño de su mercado; si esta en crecimiento,
en reducción o si se mantiene igual. Si el tamaño de su mercado esta cambiando, explique
porqué.
o Describa su mercado meta en los siguientes términos:

o Características similares - como lo son la edad, ingreso anual, sexo, estado civil, lugar de
residencia, nivel de educación, número de hijos, etc.

o Hábitos - por ejemplo, si su audiencia clave son personas que tienden a trabajar en exceso,
son buenos candidatos para entregarles la comida en sus oficinas o casas.

o Necesidades y deseos - Pregúntese ¿cómo su producto los satisfacerá? Por ejemplo, les
simplifica la vida, calidad, comodidad, etc.

o Describa los hábitos de compra de su mercado meta. Por ejemplo; ¿cómo gastan su
dinero?, ¿dónde compran?, ¿qué cantidad?, ¿con qué frecuencia?

Nota: Si tiene más de un mercado meta, identifique su mercado primario - los consumidores que
comprarán con más regularidad. Luego, incluya el grupo secundario, si cree que este sector
pudiese proporcionar negocios significativos. Identifique las características, necesidades, etc.
para cada grupo porque deberá cambiar sus estrategias de mercado respectivamente.

Análisis competitivo y de asuntos críticos.

Para entender a la competencia y los asuntos críticos que enfrentará su negocio, le guiaremos en
el desarrollo de los objetivos y estrategias de mercadeo. En esta sección del plan debe incluir
una breve descripción de los competidores y los asuntos externos que son relevantes para su
negocio.

Un análisis de competencia incluye información individual de otras compañías que ofrecen

servicios o productos que compiten con su empresa. Sus clientes potenciales tendrán la
alternativa de escoger entre su compañía y los competidores para gastar su dinero.

Un análisis de asuntos críticos identifica los asuntos externos que influyen (nuevas leyes o el
impacto de los avances tecnológicos) y que presentan un reto o desafío a las operaciones de su
negocio.

Benchmarking- Proceso de identificación de las mejores prácticas con respecto a

productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con el
objetivo de utilizarlas como guía y punto de referencia para mejorar las prácticas de
la propia organización.
Ventaja competitiva: Ventaja sobre los competidores ganada por ofrecer a los
consumidores un mayor valor, ya sea a través de menores precios, mejor servicio o
mayores beneficios.
Barreras de entrada: Ventajas que posee una empresa (marca, bajos costos,
desarrollo tecnológico, personal capacitado, cte.) que impiden o dificultan el ingreso
de competidores.
Barreras de salida: Impedimentos para el abandono de un negocio por los altos
costos que ello implica.
Posicionamiento: Proceso de ubicar los productos y las marcas en la mente de los
consumidores.
Target.- Literalmente, el blanco, es decir, hacia dónde se apunta. En marketing se
utiliza para denominar al grupo de consumidores al que la empresa se dirige.
Dirección de marketing

Estudio de mercado

Un estudio de mercado es uno de los elementos más importantes para la realización de un Plan
de Negocios ya que gracias a éste se podría demostrar la viabilidad del proyecto y también
otorga información para encontrar las estrategias adecuadas para comenzar la actividad
empresarial. Es entonces cuando se realiza la investigación formal del estudio, y se determina de
esta manera la demanda y la oferta y se realiza un análisis de los precios y de la
comercialización.

De todo este trámite se encarga la mercadotecnia la cual busca satisfacer necesidades de los
clientes y en este caso el de proporcionarle información al emprendedor, la cual debe estar
debidamente actualizada, exacta, confiable, y valida ya que de esta dependerá la continuidad del
análisis del proyecto, y de tomar decisiones adecuadas.

El estudio de mercados está compuesto por:

• Objetivos
• Fuentes de información
• Procedimiento del estudio de mercado
• División de la investigación de mercados según a los objetivos
• Resultados de la investigación

a) Objetivos básicos de la investigación de mercados

Los objetivos son importantes para definir dónde se quiere llegar con el producto o servicio en
el mercado, tomando en cuenta el segmento de mercado que se pretende alcanzar llegar: Estos
objetivos son:

• Evidenciar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado

• Conocer la cantidad de productos y servicios que los consumidores estarían
dispuestos a utilizar a un determinado precio
• Conocer los medios que se emplean para proporcionar estos productos o servicios a
los consumidores
• Proporcionar al inversionista una idea del riesgo que el servicio corre o no en el
mercado

La investigación provee información sobre el perfil de los clientes, incluyendo sus datos
demográficos y psicológicos, los cuales ahorran mucho tiempo y dinero a la compañía. Estos
datos son características específicas de este segmento, necesarias para desarrollar un buen plan
de mercadeo dirigido al público primario.
(cf.[Link]
[Link]. 2002).

b) Fuentes de información

- Información primaria. La fuente de información primaria es toda la información que está

relacionada con lo que está en contacto con la empresa.

El investigador puede entrevistar a los empleados de la empresa, intermediarios, clientes, etc.

para obtener información necesaria. Existen métodos para obtener información y los más
comunes son: la encuesta, la observación y la experimentación
- Información secundaria. La información secundaria proporciona un punto de partida para la
investigación y ofrece ventajas de bajo costo y disponibilidad inmediata, ya que se revisan
registros e informes de las actividades dentro la empresa; en caso contrario, es decir de
inexactitud de información, se acude a información primaria.

Las principales fuentes de información son:

• Fuentes internas. Es decir balances, estados de utilidades de la compañía

• Publicaciones gubernamentales, publicaciones periódicas, bibliografía.
• Datos comerciales, profesionales e industriales, medios publicitarios.

c) Procedimiento del estudio de mercado

Una vez perfilada la información necesaria para el estudio de mercado de un producto concreto,
se debe abordar el trabajo gradualmente, como se indica a continuación:

Figura Nº 3
Plan de la investigación de mercado
Definición del problema y los objetivos

Analizar la situación

Realizar una investigación informal

Desarrollar el plan de investigación

Planificar una investigación formal

Recolección de la información

Análisis de la información

Presentación de resultados

Fuente: elaboración propia

d) División de la investigación de mercados según los objetivos

La realización de un estudio completo de mercado aborda una serie de puntos ordenados en 3

grandes apartados:

- Descripción del mercado de referencia

“El mercado de referencia es la demanda que se entiende como la cantidad de bienes y servicios
que el mercado requiere o solicita para satisfacer una necesidad especifica a un precio
determinado” (KOTLER 1996:92). Para determinar el mercado de referencia es necesario
analizar los siguientes puntos:

• ¿Cuál es el mercado potencial?

• ¿Cuál es la necesidad a satisfacer?
• ¿Qué buscan los consumidores?
• ¿Qué precios están dispuestos a pagar?
 • ¿Por qué comprarán?
• ¿Qué otros productos similares compran?

- Análisis de la competencia

La competencia sería la oferta ya que “es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número
de oferentes están dispuestos a vender a un determinado precio” (KOTLER 1996:92). Esta está
representada por:

• Empresas que ofrecen los mismos productos o servicios

• Productos o servicios sustitutos
• Localización
• Características de los productos o servicios
• Sistemas de precios de distribución
• Porcentaje de participación en el mercado

- Estructura de precios

“El precio es la cantidad monetaria a que los productores están dispuestos a vender y los
consumidores a comprar un bien o servicio cuando la demanda y la oferta estén en equilibrio”
(KOTLER 1996:92).

Para determinar el precio es necesario determinar, en primer lugar, el consumidor final ya que
éste va a definir los ingresos futuros mediante la compra del producto ofertado.

e) Resultados de la investigación

Según los objetivos anteriormente citados, se realiza el análisis de los resultados de la

investigación. Las respuestas a dichos objetivos se darán en la investigación, y en este punto es
que se deben aclarar y resaltar dichos resultados.

Plan de marketing

Finalizado el estudio de mercado, se debe implantar políticas adecuadas para así penetrar al
mercado con el nuevo producto o servicio y luego desarrollar de ésta forma el crecimiento de la
actividad.

El “Plan de mercadotecnia o marketing, es el instrumento central para dirigir y coordinar el

proceso de planeación y ejecución de la concepción, fijación de precios, promoción y
distribución de la idea de producto o servicio” (KOTLER 1996:92).

La estrategia comercial que se defina influirá, individual y globalmente, en la composición del

flujo de caja, es decir en el producto, precio, distribución y promoción. Por ello es necesario
tomar en cuenta algunos puntos más como:

• Una descripción más detallada de los productos y servicios, con su estrategia

• Un examen de la estructura de precios junto con su estrategia
• Una explicación de la política de crédito de la compañía
• Un perfil del mercado meta
• Un análisis de la ubicación del negocio

El plan de marketing es la instrumentación de la estrategia de marketing. Sólo tiene sentido si

previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta.
Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, el plan de marketing debe producir respuestas
convincentes a cuatro preguntas fundamentales: .

Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generará

para los potenciales clientes?

Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el precio en la

decisión de compra de los potenciales clientes?

Distribución: ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio?

Comunicación: ¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los
clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?

Algunas recomendaciones para estos cuatro subcapítulos del plan de marketing son:

• Producto/servicio
Realizar una descripción objetiva del producto/servicio con todas las características
técnicas, incluyendo una descripción del packaging. Si se tratara de un servicio, incluir
un detalle del proceso u operación.
Realizar una descripción de los beneficios que el producto/servicio brinda a los
consumidores. Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la
competencia. incluir planos, dibujos y fotos.
• Precio
Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el
producto/servicio y su fundamentación.
Incluir un análisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la
elasticidad de la demanda.
Hacer referencia a la investigación de mercado para justificar el rango de precios
adoptado.
Incluir un análisis de costos para dejar asentado cuál es el punto de equilibrio y la
rentabilidad estimada.
Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un análisis de
contribución marginal.
Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolución de precios del mercado de
los últimos cinco años.
• Distribución
Especificar si la distribución se hará en forma directa o si actuarán intermediarios
que harán llegar el producto al consumidor final.
Determinar cuál va a ser el alcance de la distribución (barrial, metropolitana, nacional,
regional, internacional).
Incluir un mapa del área de cobertura.
Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las
etapas.
Justificar la elección de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depósitos,
talleres y/o fábricas.
• Comunicación
Describir el objeto de la comunicación y el mensaje que se emitirá para lograrlo.
Determinar los medios de comunicación que se utilizan o que se utilizarán para
promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de venta, vía
pública, auspicios, boca a boca). Mostrar el plan de comunicaciones para un período de
al menos un año. Incluir el análisis costo-beneficio del plan de comunicaciones. Si se
trata de una empresa en marcha, incluir campañas realizadas y resultados obtenidos
a) Estudio del producto

“Un producto o servicio es cualquier cosa que se ofrezca en un mercado para su atención,
adquisición, consumo; y que pudiera satisfacer una necesidad o deseo” (KOTLER 1996:432).
Es importante porque:

• Se debe marcar cual será el ámbito legal que regulará la fabricación o

comercialización del producto o servicio.
• Ayudará a comprender mejor de que se trata la empresa.

Para tratar de vender un producto se debe:

• Describir todas sus características técnicas, así el empaque

• Describir los beneficios que brinda el producto o servicio
• Diferenciación competitiva
• Calidad, marca, tamaño
• Si es un servicio, las actividades que forman parte de éste
• Planos, dibujos y fotos (cf. [Link] 2002)

b) Estudio del precio

“Precio es la cantidad monetaria a que los productores están dispuestos a vender, y los
consumidores a comprar un bien o servicio, cuando la oferta y la demanda están en equilibrio”
([Link] 2002).

Para el establecimiento del precio es necesario tomar en cuenta los siguientes puntos:

• El costo del producto, los precios de la competencia, el efecto sobre la demanda y la

imagen deseada.
• Los objetivos generales de precios.

Los objetivos de los precios o metas que se desean alcanzar con los precios deben ser
específicos y cuantificables para poder determinar si se alcanzaron o no. Estos son:

• Alcanzar un nivel considerable de utilidades

• Lograr un nivel de utilidades como porcentaje de ventas
• Capturar una parte especifica del mercado
• Alcanzar cierto volumen de ventas

Para fijar los precios, es necesario combinar todos los métodos antes citados y fijarlos en
función al beneficio que este tenga para los consumidores puesto que se lo determina en función
al valor que el cliente percibe del producto o servicio.

c) Estudio de distribución o plaza

Mediante esta estrategia se preestablecerá la manera en que el producto o servicio va a ser

colocado en manos del consumidor final.

”La distribución es el diseño de arreglos necesarios para transferir un producto o servicio

transportándolo del lugar de su elaboración a donde se lo va a consumir tomando en cuenta el
beneficio de tiempo y el lugar” (STANTON 1996:457). Es por esta razón que se debe decidir a
través de que canales de distribución el producto va a ser introducido al mercado. Para ello se
debe responder a las siguientes preguntas:
 • ¿Qué distribuidores manejaran el producto?
• ¿Qué formas de distribución física se requieren?

También es necesario saber:

• Qué agentes externos hay

• Agentes de venta propia
• Puntos de venta propia, etc.
• Composición
• Forma de contratación
• Equipos requeridos

d) Estudio de promoción

El objetivo de la promoción es que la gente conozca el producto, ya que mostraría las cualidades
que tiene, los beneficios que ofrece y las características que lo hacen especial ante la
competencia.

Existen algunas preguntas para una eficiente promoción:

• ¿Sobre qué presupuesto se llevará a cabo la promoción?

• ¿Cuál es el papel de la promoción de ventas, publicidad, la venta personal?
• ¿Se cuenta con medios eficaces de publicidad?
• ¿Cómo se mide la efectividad de los instrumentos de promoción?
(FISCHER 1993:11)
Los tipos de promoción son los siguientes:

- Publicidad: Periódicos, revistas, televisión, Internet, radio y ferias.

- Ventas directas. Son las que se hacen de vendedor a cliente. Los vendedores internos
ayudan a los clientes a que lleguen al negocio o que llamen por teléfono. Los vendedores
externos hacen visitas personales al negocio o la casa de los clientes.

- Promoción de ventas. Las promociones más comunes son: muestras del producto,
descuentos, concursos y rifas, cupones, patrocinio de eventos, regalos en la compra del
producto, ofertas de introducción y premios
Dirección de Producción

Estrategia de producción

En el caso en que el negocio esté vinculado a la manufactura, el plan de negocios deberá dedicar
un capítulo a la planificación de la producción. Si la empresa piensa expandirse, manteniendo la
misma capacidad productiva, este capítulo no es necesario.

Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de

negocios deberá describir el modo en que éstas se obtendrán y cómo será reclutado el personal
de producción. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la
forma en que se operará.

Los supuestos que se establecen en esta sección servirán de base para las proyecciones de
egresos en el flujo de fondos (que se incluye en el capítulo de Factibilidad Financiera). Para que
la información sea lo más exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos a posibles
proveedores.

Uno de los factores más decisivos para el éxito de la estrategia de producción es la

administración de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de producción para adecuarse
a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programación de atrás para adelante
mediante la cual la proyección de ventas gobierna sobre el proceso de producción y determina
las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar.

Es importante que esta sección contenga un análisis de los proveedores de insumos para la
producción. Seguramente la calidad de los productos será un factor de éxito del negocio y
dependerá en gran medida de la calidad de los insumos.

En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de éxito, es

recomendable presentar una breve descripción de los equipos y su funcionalidad.

Preguntas guía

¿Cuál es la estrategia? ¿Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor
manera de ocuparlo?
¿Cuáles son los factores críticos de éxito del negocio?
¿Quiénes son los competidores? ¿Cuántos son? ¿Cuántos podrían convertirse en competidores
en el futuro? ¿Cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos?
¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generará para los potenciales
clientes?
¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el precio en la decisión de
compra de los potenciales clientes?
¿Cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio?
¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales
se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
¿Qué estructura tendrá la empresa en su punto máximo de expansión? ¿Qué estructura tendrá al
inicio y cómo evolucionará la incorporación de recursos humanos a medida que la empresa
crezca?
¿Qué cantidad de gente se necesitará en el horizonte de planeamiento adoptado? ¿Qué puestos
ocuparán en la empresa, sector o equipo?
¿Cuál será el costo de contratación y remuneración? ¿Quiénes son los posibles proveedores de
insumos para la producción? ¿Cómo es el programa de producción
Análisis técnico

Un estudio técnico sirve para hacer un análisis del proceso de producción de un bien o la
prestación de un servicio. Incluye aspectos como: Materias primas, mano de obra, maquinaria
necesaria, plan de manufactura, inversión requerida, tamaño y localización de las instalaciones,
forma en que se organizará la empresa y costos de inversión y operación.

a) Proceso del estudio técnico

Para un estudio técnico se debe realizar primeramente una explicación detallada de su producto
o servicio, incluyendo sus características físicas, presentaciones, dimensiones, colores,
materiales y otras características que los definen. Para elaborar un producto se requiere:

- Materia prima

Los materiales, elementos o partes se conocen como materias primas, es decir la cantidad de
materia prima que se necesita para hacer cierta cantidad de producto en un período determinado.

- Proveedores

Las personas que venden la materia prima que se necesita son los proveedores, es necesario
averiguar si hay proveedores en el país de lo que se necesita o si se deberá buscar en otro lugar.
Además es necesario asegurarse de que los materiales sean de buena calidad y a buenos precios,
que nos den facilidades de pago, y que sean puntuales en la entrega del material.

- Inventario

Después de ver qué material se requiere, es necesario saber cómo se lo va a ordenar y

almacenar, por esto es que se requiere de un inventario ya que es cualquier producto o material
almacenado, como:

• Materia prima
• Producto en proceso (el producto que aún no se a terminado de fabricar)
• Producto terminado (el que está listo para ser vendido)
• Repuestos para la maquinaria

En cuanto al programa y al tipo de producción lo primero que se debe saber es qué tipo de
producción habrá para ver en qué momento se va a necesitar diferentes cantidades de material
para producir y se lograr una producción que sea variable o constante:

• Variable: Existen productos que necesitan un mayor volumen de producción en ciertos

períodos del año.
• Constante: Existen productos que tienen una producción estable durante todo el año y,
por lo tanto, no aumenta ni disminuye la producción, por ejemplo las tortillas.

- Tiempo del proceso productivo

Al definir el tipo de producción se debe saber en qué tiempo se realizará la producción. Esto se
puede saber haciendo un detalle del proceso de producción, el cual incluye las actividades que
se llevan a cabo para hacer un producto o prestar un servicio. Para realizar este proceso se debe
tomar en cuenta:

• El número de personas que se necesita contratar.

 • Organizar esas actividades en el orden en que se tienen que hacer. Anotar cuánto
tiempo (horas o minutos) se tarda en realizar cada actividad para cada empleado
• El número de días a la semana que cada empleado trabajará. Este proceso se puede
mostrar por medio de un esquema o dibujo conocido como diagrama de flujo de
proceso.
• Material y equipo (necesario para fabricar el producto)

Como se mencionó anteriormente, además de la materia prima, se va a necesitar maquinaria,

equipo y mobiliario para hacer el producto. Algunos ejemplos de maquinaria pueden ser:
máquina de coser, máquina prensadora, horno eléctrico, etc. Las brochas, martillos,
destornilladores, guantes, balanzas, palas, etc. constituyen el equipo. El mobiliario está
constituido por escritorios, sillas, mesas, teléfono, etc.

Algunos aspectos a tomar en cuenta para la compra son:

• A quién se le va a comprar
• Cuánto va a costar comprarlos e instalarlos
• El tamaño y la capacidad
• Cuántas personas se necesitan para hacerlos funcionar
• Costo de mantenimiento y existencia de repuestos en el país
• Consumo de energía eléctrica

- Elaboración del producto

Para fabricar el producto se necesita de personas que con su trabajo transformen la materia
prima en un producto, a éstos se denomina mano de obra, misma que se puede dividir en:

• Mano de obra directa: son las personas que intervienen directamente en la

transformación de la materia prima, por ejemplo, en una panadería, sería la persona que
está haciendo la masa para el pan.

• Mano de obra indirecta: son los que no intervienen directamente en la transformación

de las materias primas, por ejemplo, un vigilante o un supervisor.

- Tramo de control

Para que los empleados sepan a quién deben rendir cuentas es necesario hacer un dibujo o
gráfico donde aparece el cargo que desempeña cada empleado, esto se conoce como
organigrama.

b) Tamaño de la planta e infraestructura

- Espacio físico

El espacio físico, local o planta, es donde se encuentran las máquinas, las herramientas, las
materias primas y las personas que trabajan para elaborar un producto determinado. Es
necesario tomar en cuenta todos los factores mencionados anteriormente para determinar el
tamaño de la planta y así trabajar de una forma organizada y eficiente. También se deben tomar
en cuenta:

▪ Cuántas unidades se va a producir.

▪ La cantidad de materias primas que se va a almacenar.
▪ De cuánto dinero dispone para pagar un local
 ▪ El número de personas que van a trabajar

- Distribución de la planta

Una vez que se sepa cuánto espacio se necesita, se debe diseñar cómo va a ser distribuida la
planta. Una buena distribución es la que brinda condiciones de trabajo cómodas y permite que el
proceso de producción sea más barato, y que al mismo tiempo brinde seguridad y bienestar a los
empleados.

La distribución va a depender de:

• El tipo de producto, ya sea un bien o servicio.

• El proceso de producción: se debe tomar en cuenta el flujo del proceso, ubicar el
equipo de acuerdo al orden de las actividades.
• El volumen de producción: ya sea alto o bajo.
• Layout (disposición de todos los activos en la planta)

Con una buena distribución se logra que el empleado recorra la menor distancia posible, esto
hace que el trabajador ahorre tiempo al realizar su trabajo. Por otro lado, si el equipo está muy
cerca puede haber problemas de espacio y habría problemas en el movimiento de la materia
prima que causarían inseguridad para los empleados, por esto, una buena distribución da
seguridad a los empleados.

- Instalaciones (lo que debe poseer todo edificio)

Las instalaciones básicas son: acceso a agua potable, espacio para el área de trabajo (fresca,
amplia, ventilada e iluminada), bodegas, instalaciones eléctricas, servicios públicos (agua,
teléfono etc.) servicios sanitarios, que tenga seguridad, extinguidotes de fuego.

c) Localización de la empresa

Para poder decidir en qué lugar se va a ubicar la planta se deben seguir los siguientes pasos (ya
sea construir un local nuevo o rentar alguno):

- Determinar lo que se necesitará de un edificio, según:

• Mano de obra (costo y disponibilidad)

• Cercanía a las materias primas, a los proveedores y a los consumidores.
• Reglamentos y condiciones ambientales.
• Costo del lugar.
• Existencia de servicios básicos (gas, electricidad, agua)
• Facilidad de acceso.

- Hacer una lista de los posibles locales, rechazando aquellos que no satisfagan los factores más
importantes para la empresa, y luego seleccionar el más conveniente.

d) Plan de manufactura

Una vez terminado el producto, lo único que falta para establecer la empresa es saber cuánto va
a costar, es decir que se incluyen todos los costos en los cuales se va a incurrir, a esto se
denomina “plan de manufactura”.
El plan debe incluir aspectos como:

- Inversión fija: Este tipo de costo incluye infraestructura, terrenos, maquinaria, equipo y
mobiliario necesarios para iniciar las operaciones de la empresa.

- Costos de operación: Son todos los gastos en que la empresa incurrirá para su
funcionamiento normal, es decir, todo el dinero que se necesita para comenzar la
producción.

- Impacto ambiental: Al momento de iniciar una empresa, se debe analizar el impacto que
ésta podría causar al medio ambiente. Se deben seguir los reglamentos que el gobierno
imponga en el uso de los recursos.

Otros gastos son:

- Costos diferidos: Son los que se dan antes de comenzar la ejecución del proyecto. Algunos
de estos costos son: estudios de factibilidad, planos y especificaciones, gastos legales y
trámites, gastos de constitución, capacitación, publicidad y mercadeo, intereses pre-
operativos, pagos y depósitos anticipados, regalías, marcas y patentes, documentos de
licitación, entre otros.

- Costos de arranque: Son todos aquellos gastos en los que se incurre para y al momento de
iniciar operaciones, estos costos incluyen: mano de obra, caja y bancos, pago de servicios
públicos y privados, materia prima e insumos.

Dirección de recursos humanos

Organización y recursos humanos

La organización es una estructura dentro de la cual se coordinan las actividades y personas con
objeto de realizar eficientemente los objetivos propuestos por la misma.

“La organización y recursos humanos trata de describir, organizar y planificar todas las
funciones y tareas a desarrollar en la empresa así como el número de personas necesarias para
efectuarlas” (http: //[Link]/recursos/documentos/fulldos/rhh/[Link].
2002).

a) Estructura organizacional

Al igual que en todos los puntos mencionados anteriormente es muy importante primeramente
trazar los objetivos tomando en cuenta los objetivos en general de toda la empresa así como
también de los específicos de cada área. Luego se deberá conformar la organización siguiendo
los pasos a continuación:

b) Procesos operativos

Para definirlos es necesario preguntarse:

▪ ¿Qué se hace?
▪ ¿Cómo se lo realiza?
▪ ¿Dónde se hace?
▪ ¿En cuánto tiempo?
▪ ¿Quién lo realiza?
Se tomaron los aspectos de organización más importantes para la reestructuración son:

▪ Departamentalización
▪ Línea de mando
▪ Responsabilidad

c) Desarrollo de la organización y recursos humanos

• Organigrama previsto según áreas de responsabilidad definido de acuerdo a las

partes que siguen
• Funciones y tareas de cada uno de los promotores
• Número de trabajadores necesarios
• Personal a contratar, métodos de selección y modalidades de contratación
• Coste del personal asalariado (diferenciar entre retribución fija e incentivos)
• Política de personal en cuanto a formación y motivación
• Empleo indirecto
• Seguridad e higiene (En función del número de trabajadores así como del tipo de
actividad a desarrollar, se hará constar la aplicación de la normativa aplicable en
cada caso).

d) Organigrama

Es la representación gráfica de cada individuo que muestra la disposición y relacionamiento de

sus partes, la línea de mando, el cargo jerárquico, los departamentos, etc.
e) Creación de los puestos

Para crear los puestos es necesario:

• Agrupar funciones según similitudes

• Crear los puestos de las actividades según los tiempos es decir cargas de trabajo
• Conformar un organigrama

f) Características de los puestos

Es necesario tomar en cuenta:

• Las características físicas

• Habilidades mentales
• Preparación académica
• Habilidades técnicas
• Experiencia laboral
• Funciones específicas por puestos.

Para definirlas es necesario:

• Establecer objetivos para lograr cada función

• Especificar las actividades para poner en práctica cada función
• Elaborar los procesos de cada actividad
• Determinar el desempeño, calidad y mejoramiento de cada actividad
Dirección Financiera

Recursos e inversiones. Este capítulo del plan de negocios debe mostrar cuáles son los recursos
(técnicos, humanos, económicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dónde y
cómo se obtendrán, especificando las necesidades de inversión.

Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero
algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:

• Inmuebles
• Selección y contratación de personal
• Instalaciones
• Maquinarias
• Inscripciones, registros y licencias
• Capacitación y entrenamiento
• Mercaderías
• Investigaciones de mercado
• Publicidad y promoción
• Capital de trabajo

Este último punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitará la empresa para
mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas
temporales entre los pagos y las cobranzas.

A una descripción general de qué es cada rubro y cómo se satisfará (compra, alquiler,
contratación de especialistas, etc.) debe agregar cuál será la cantidad total de dinero o monto de
la inversión inicial que se necesitará y cuál será el origen del mismo. Las alternativas básicas de
financiamiento son el capital ajeno, obtenido a través de préstamos o inversión, y el capital
propio de las personas o empresas que realizan el plan.

Si la presentación del Plan de Negocios se realiza para obtener financiamiento, los inversores o
prestamistas estarán interesados en conocer cuál es el grado de inversión que realizará quien
presenta el proyecto, para evaluar su compromiso.

Factibilidad técnica. En esta etapa debe mostrarse una evaluación que demuestre que el
negocio es posible de poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan.
Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han
contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestión y mantenerlo
en funcionamiento.

La enumeración de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solución para cada
uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.

Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes:

• Ensayo e investigación: ¿Se probó el producto/servicio? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Funciona

correctamente? ¿Se conocen otras experiencias similares?)
• Ubicación: ¿Cómo se decidió o decidirá? ¿Cómo se hará para estar cerca de los clientes
y de los proveedores?
• Escalas de producción: ¿Es posible responder a las ventas previstas con la escala
seleccionada? ¿Existen posibilidades de ampliación/reducción de la capacidad?
• Proyectos complementarios: ¿Es necesario desarrollar proyectos complementarios para
poner en marcha el proyecto en cuestión? ¿Es posible hacerlo? ¿Quién lo hará? ¿Cómo
lo hará? ¿Cuándo lo hará?
 • Tecnología: ¿Cómo se obtendrá la tecnología necesaria para el desarrollo? ¿Ya fue
probada? ¿Cómo se adecuará el proyecto a los avances tecnológicos?
• Personal: ¿Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se requieren?
Y si no es así, ¿cómo se capacitará al plantel?
• Materias primas: ¿Es constante el abastecimiento? ¿Está sujeto a cambios en el
mercado? ¿Existen proveedores alternativos a los seleccionados?

Factibilidad económica. Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta sección del plan
de negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es factible económicamente y
sobrevivirá. Lo que significa que la inversión que debe realizarse está justificada por la ganancia
que generará.

En términos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estará determinada por la diferencia entre

lo que se compra y lo que se vende, después de descontar todos los gastos que demandan los
procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es
necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes números: costos y ventas.

Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya que es
determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cómo se le ha
definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un período
de al menos un año, justificando cómo se han calculado (investigaciones de mercado, negocios
similares, opiniones de especialistas, etc.).

Es importante explicitar cómo evolucionarán las ventas del producto/servicio a lo largo del
tiempo y por qué (venta regular, estacional u ocasional).

Costos. Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto analizando
los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que guardan una relación
directamente proporcional con el nivel de producción; como materia prima, mano de obra
directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturación, etc. Se consideran costos fijos,
también llamados gastos de estructura, todos los que se mantienen invariables o se modifican
solo como consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la empresa: costos de
edificios, seguros, sueldos de supervisión, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc.

El objetivo del análisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado para el período
que se está planificando, mostrando las ganancias o pérdidas que el negocio generará una vez
puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qué momento el negocio comenzará a
dar ganancia.

El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse para que
la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena incluir en el plan, ya
que permite visualizar el límite entre el área de pérdidas y el área de ganancias.

Otra información que puede incluirse es la contribución marginal: el precio de venta neto de un
producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que la contribución marginal no
indica la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la toma de decisiones y
la comprensión del negocio.

Factibilidad financiera. La base de este capítulo es el flujo de fondos, que sintetiza

numéricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparación
requiere la elaboración de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que
produzca el proyecto en cuestión, y ordenarlos en forma cronológica.
Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos
ingresos y egresos que estén directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no
existirían si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos
que se implementan en empresas en marcha.

En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto está integrado por los ingresos y egresos
incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se está analizando un proyecto de
lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirán en
el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurriría independientemente de
que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen independientes de
la realización del proyecto) se les denomina costos hundidos y no se les incorporará al flujo de
fondos.

Otra premisa fundamental en la elaboración del flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo
percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirán y no se contemplan
los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance
proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada más
que eso.

El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendrá vigencia y para el

cual se construye el flujo de fondos. La determinación del horizonte de planeamiento de un
proyecto indica su comienzo y finalización. De ahí en más se supone que los flujos de fondos
son marginales y carecen de importancia para la evaluación del proyecto. Debe explicarse en el
plan cuál es este horizonte y por qué se ha determinado así.

Debe presentarse además un análisis del flujo de fondos realizado con una serie de herramientas
financieras o criterios de evaluación de los proyectos de inversión. Algunos indicadores
financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes:

• Período de recuperación (payback)

• Valor actual neto (VAN)
• Tasa interna de retorno (TIR)

Período de recuperación. También denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el

tiempo que la empresa tardará en recuperar la inversión, con la ganancia que genera el negocio.
Es una cantidad de meses o años.

Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de la inversión inicial,
hasta llegar a cero. En este caso no se estaría considerando el "valor tiempo del dinero", por lo
que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsión de valores (se comparan
bolívares de un momento con bolívares de 12, 24 o 36 meses después). Por esto, también es útil
calcular el período de repago compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo de fondos que
refleja las diferencias temporales.

Valor Actual Neto (VAN). Es el valor de la inversión en el momento cero, descontados todos
sus ingresos y egresos a una determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno
depositadas en el proyecto. Indica un monto en bolívares que representa la ganancia que se
podría tomar por adelantado al comenzar un proyecto, considerando la "tasa de corte"
establecida.

Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinación de la tasa seleccionada y

por qué. Esencialmente, hay cuatro opciones:

• el interés del mercado

 • la tasa de rentabilidad de la empresa
• una tasa cualquiera elegida por el inversor
• una tasa que refleje el costo de oportunidad

Tasa Interna de Retorno (TIR). Es la tasa de interés efectiva que da la inversión en el negocio
en evaluación. Es la máxima tasa que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya
que devolviendo un préstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el proyecto no daría
ganancia ni pérdida. La fórmula para calcular este indicador es algo compleja, pero con una
calculadora financiera o una planilla de cálculo resulta muy simple de obtener: solo se necesita
cargar los datos del flujo de fondos, y la fórmula financiera que ya está cargada se aplica con
solo presionar enter.

Si el Plan de Negocios se está presentando para solicitar un préstamo, además de la información

ya descrita, es fundamental incluir:

• monto exacto de los fondos que se solicitan

• período por el que se pide el crédito
• qué uso específico se dará al préstamo (capital de trabajo, instalaciones,
equipamiento, etc.)
• un flujo de fondos con el repago del préstamo incluido para que quienes lo evalúen
puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero.

Análisis de sensibilidad. En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se
tiene poder de decisión (variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden realizar
estimaciones (variables no controlables).

Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:

• Precio
• Producto
• Logística
• Promoción

Las principales variables no controlables en un proyecto son:

• Competencia
• Consumidores
• Entorno económico, político, legal, etc.

El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento

de las variables. El análisis de sensibilidad es una técnica que permite evaluar el impacto de las
modificaciones de los valores de las variables más importantes sobre los beneficios y,
consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

Los resultados de este tipo de análisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber
cuáles son las variables más sensibles, es decir, las que más afectan los resultados del proyecto
en caso de modificarse, es útil para tomar decisiones.

Preguntas guía

• ¿Qué recursos (físicos, económicos, humanos, tecnológicos, etc.) se necesitan para

emprender este proyecto? ¿Dónde y cómo se obtendrán?
• ¿Cuáles son los desembolsos necesarios para poner en marcha el proyecto? ¿Cómo se
financiarán?
 • ¿Cuál es el monto de la inversión inicial?
• ¿Se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable técnicamente?
• ¿Cuáles son los principales problemas a solucionar durante la puesta en marcha y una
vez que el proyecto esté funcionando?
• ¿Cuáles son y cómo se han establecido los precios de los productos/servicios?
• ¿Cuáles son los costos fijos que deberán afrontarse?
• ¿Cuáles son los costos variables del proyecto?
• ¿Cuál es el punto de equilibrio, o sea, el punto en el que la empresa no ganaría ni
perdería?
• ¿En qué momento el proyecto comenzará a generar ganancias?
• ¿Cómo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del tiempo?
• ¿Qué señalan los indicadores financieros? ¿Cuál es el período de recuperación de la
inversión? ¿Cuál es la tasa interna de retorno (TIR)? ¿Cuál es el valor actual neto
(VAN) del proyecto?
• ¿Cómo se modifican los resultados al variar los principales supuestos sobre los que se
basa el flujo de fondos?

Análisis económico - financiero

Su objetivo es ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que proporcionan las

etapas anteriores (estudio técnico y de mercado) y elaborar los cuadros analíticos que sirven de
base para la evaluación económica.

El análisis económico financiero ayuda al emprendedor del negocio a tomar decisiones,

mantener un movimiento adecuado de las operaciones así como también la salud financiera de
la empresa. Para realizar un análisis financiero adecuado es necesario estudiar los siguientes
parámetros:

• Capital requerido o inversiones totales

• Recursos financieros disponibles
• Análisis económico

• Evaluación financiera
o Periodo de recuperación
o VAN
o TIR
• Relación beneficio costo
• Análisis de la sensibilidad

a) Capital requerido

- Inversión fija

Comprende todos los activos fijos o tangibles (que se pueden tocar) y diferidos o intangibles
(que no se pueden tocar) necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepción
del capital de trabajo. Se puede ver, en el plan de manufactura, que estos activos no están
sujetos a desgaste físico, usualmente están conformados por trabajos de investigación
funcionamiento o puesta en marcha de los equipos, gastos de organización o supervisión e
intereses durante la instalación del proyecto.
- Capital de trabajo

Desde el punto de vista contable, es la diferencia aritmética entre el activo circulante y el pasivo
circulante. Desde el punto de vista práctico, está representado por el capital adicional (distinto a
la inversión en activo fijo y diferido) con el que se cuenta para que empiece a funcionar una
empresa, es decir el financiamiento de la primera producción antes de recibir ingresos; entonces,
debe comprarse materia prima, pagar mano de obra directa que la transforme, otorgar crédito en
las primeras ventas y contar con cierta cantidad en efectivo para sufragar los gastos diarios de la
empresa.

El capital de trabajo no puede recuperarse por depreciación o amortización como las inversiones
fijas y diferidas, debido a su naturaleza circulante. El capital de trabajo se puede calcular de la
siguiente manera:

Capital de trabajo = Activo circulante-pasivo circulante

b) Recursos financieros disponibles

- Aportaciones de los socios

Las aportaciones de los socios pueden ser en efectivo o en especie; en este último caso si la
aportación es un terreno o edificio, se emiten las acciones por el valor del activo que está
aportando a la sociedad. Los socios pueden ser socios activos en el negocio; otros, conocidos
como socios pasivos, invierten dinero y poseen una parte de la empresa, pero no ayudan a
mejorarla en sus operaciones diarias.

- Financiamiento externo

Una empresa está financiada cuando ha pedido capital en préstamo para cubrir cualquiera de
sus necesidades económicas, mediante bancos o entidades de crédito. Si la empresa logra
conseguir dinero barato en sus operaciones, es posible demostrar que esto le ayudará a elevar
considerablemente el rendimiento sobre su inversión.

Debe entenderse por dinero barato a los capitales pedidos en préstamo a tasas mucho más bajas
que las vigentes en las instituciones bancarias o de otra naturaleza, como cooperativas
financieras, y otras.

i) Análisis económico

En esta sección del plan de negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es factible
económicamente y sobrevivirá, esto significa que la inversión que debe realizarse está
justificada por la ganancia que generará. Para ser más claros, la rentabilidad de un proyecto se
determinará por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, después de descontar
todos los gastos que demandan los procesos internos de la empresa.

- Ventas

En este punto, el precio del producto o servicio juega un papel fundamental, ya que es
determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cómo se lo ha
definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un período
de al menos un año, justificando cómo se han calculado las investigaciones de mercado,
negocios similares, opiniones de especialistas, etc..
- Costos

Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto analizando los
costos fijos y variables.

Los costos variables. Son aquellos que guardan una relación directamente proporcional con el
nivel de producción como materia prima, mano de obra directa, fuerza motriz, comisiones,
impuestos a la facturación, etc.

Los costos fijos. También llamados gastos de estructura; son todos los que se mantienen
invariables o se modifican sólo como consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la
empresa como costos de edificios, seguros, sueldos de supervisión, sueldos indirectos, gastos de
mantenimiento, etc.

- Punto de equilibrio

El punto de equilibrio consiste en el volumen de ventas en el cual no habrá una utilidad ni una
pérdida. Por debajo del punto de equilibrio habrá una pérdida y, por encima, una utilidad.

Es útil que el empresario calcule el punto de equilibrio, que es la cantidad mínima de ventas que
se necesita para la supervivencia de la empresa. Cuando se calcula el punto de equilibrio a
menudo resulta evidente que el negocio no es factible.

- Análisis de proyecciones financieras

El objetivo de las proyecciones financieras es que el empresario visualice desde el principio

hacia donde conducen todos los esfuerzos que realiza en el negocio, además de elaborar
información que pueda servir para la toma de decisiones.

• Proyección de gastos de operación

Una proyección de gastos se refiere a las salidas de dinero. La proyección de los gastos de
operación está relacionada con el plan de producción, ya que va a depender directamente de la
cantidad de materia prima, mano de obra y servicios básicos necesarios para la elaboración de
los productos.

• Proyecciones de ingresos

De la misma forma como se hacen proyecciones de los gastos, también se debe hacer
proyecciones de los ingresos, o sea, los recursos que recibirá el negocio por la venta de un bien
o servicio, ya sea a contado o a crédito, en base a las ventas que se tendrán y el precio al que se
venderá el producto o servicio.

c) Análisis financiero

- Flujo de Caja

El flujo de caja permite proyectar, de manera concreta y confiable, la situación de la empresa en

tiempos futuros; a la vez facilita tanto el cálculo de las cantidades de dinero que se requerirán en
fechas posteriores (para compra de equipo, materia prima, pago de deudas, pago de sueldos,
etc.) como de las cantidades de dinero que ingresarán a la empresa, por concepto de ventas,
intereses, otros ingresos, etc.
- Período de recuperación

Este periodo se denomina payback, paycash, payout o payoff e indica el tiempo que la empresa
tardará en recuperar la inversión, con la ganancia que genera el negocio.

- EL valor actual neto (conocido como VAN)

El valor actual neto consiste en traer todos los flujos de caja netos al valor presente. Este dato
puede dar como resultado un valor positivo o negativo. Si el valor es igual a cero o menor el
proyecto no es rentable, se vuelve rentable si éste es mayor que cero. Entre más alto es el valor
más rentable será el negocio.

- Tasa interna de retorno (conocido como TIR)

Es la tasa que reduce a cero las equivalencias del valor presente neto / valor futuro o valor anual
en una serie de egresos e ingresos. El valor resultante será un porcentaje que se puede comparar
con las tasas de interés existentes. Si este valor es igual o menor a las tasas de interés bancarias,
obviamente el proyecto no es rentable ya que en este caso es mejor depositar el dinero en el
banco y esperar por el interés. En el caso que sea mayor que las tasas de interés bancario; entre
más alto sea este valor, más rentable será el negocio.

- Relación beneficio / costo

Esta relación indica la cantidad de Resulta de la división de los ingresos brutos actualizados
(beneficios) entre los costos actualizados; la tasa de interés que se toma debe ser la que está
vigente en el mercado; generalmente es la misma que se aplica para calcular el VAN.

El VAN además de indicarnos los ingresos y costos en que incurrirá el proyecto durante su vida
útil, también incluye la inversión que se hace al momento cero. Para aplicar esta relación es
necesario tomar en cuenta que:

• Si la relación B/C es mayor a uno, el proyecto se acepta, porque los beneficios son
superiores a los costos.
• Si la relación B/C es menor que uno, el proyecto debe ser rechazado, dado que no hay
beneficios.
• Si la relación B/C es igual a uno, es indiferente llevar adelante el proyecto, porque no
hay beneficios ni pérdidas

d) Análisis de sensibilidad

Para poder ver de qué manera es que podría afectar o cambiar el proyecto que se quiere realizar,
se deben tomar en cuenta los distintos factores que podrían ser dos:

Con los que se toman decisiones o son variables controlables:

▪ Precio
▪ Logística
▪ Producto
▪ Promoción

Con los que se hacen estimaciones o son variables no controlables:

▪ Competencia
▪ Consumidores
 ▪ Entorno económico, político, legal, etc.

ESQUEMA DE FINANCIACIÓN

Características de las fuentes de financiación:

Préstamos familiares

• Adecuado para proporcionar "dinero inicial" o "capital semilla".

• Requisitos: amigos o conocidos dispuestos a arriesgar dinero.
• Ventajas: Proceso simple e informal, con condiciones favorables.
• Desventajas: Tamaño o crédito con frecuencia restringido.

Ayudas del Estado

• Adecuado para todas las fases de inicio y desarrollo del negocio.

• Requisitos: Buen conocimiento de las posibilidades de ayuda. Siempre hay que recopilar
toda la información posible o acceder a un centro especializado para saber a que tipo de
ayudas se puede acceder y como llegar a ellas.
• Ventajas: Términos muy favorables en general (créditos con períodos de carencia y con bajo
interés, subvenciones, etc.).
• Desventajas: El proceso es en ocasiones burocrático con largos períodos de espera. No debe
enfocarse ningún proyecto con el objetivo de conseguir una determinada ayuda pública.

Hipotecas

• Adecuado para: financiación de propiedad empresarial e inversiones a largo plazo en activos

de explotación.

• Requisitos: propiedad que pueda ser sometida a hipotecas.

• Ventajas: son sencillas de calcular y con condiciones a largo plazo relativamente favorables,
la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de interés deducibles a impuestos,
porcentajes de devolución bajos durante largos períodos.
• Desventajas: pocas veces es posible la financiación por el total del valor del objeto
hipotecado.

Leasing

• Adecuado para: financiación de maquinaria, equipamiento, vehículos, etc.

• Requisitos: El objeto de leasing debe ser fácil de vender (no puede ser maquinaria especial).
• Ventajas: Financiación del objeto completa, la propiedad de la empresa permanece
concentrada, pagos de interés deducibles a impuestos, algo de flexibilidad en cuanto a
devolución/cambio del objeto si cambian los requisitos (por ejemplo, si pasamos a necesitar
una máquina más potente). Ventajas fiscales.
• Desventajas: limitado a la vida operativa del objeto del leasing, porcentajes de interés más
altos que otros medios de financiación, en ocasiones, pagos de cancelación al terminar el
contrato.
Créditos bancarios
• Adecuados para: capital de trabajo.
 • Requisitos: normalmente se necesitan garantías o avales personales.
• Ventajas: muy flexible, puede ajustarse a las necesidades actuales / estacionales, la propiedad
de la empresa permanece concentrada, pagos de interés deducibles.
• Desventajas: tipo de financiación cara.
Capital riesgo
• Adecuado para: todas las etapas desde el comienzo hasta la realización
• Requisitos: un plan empresarial sólido y negocios con objetivos de alto crecimiento.
• Ventajas: no se pierde la mayoría y se remunera en función de los resultados del proyecto
empresarial (dividendo o plusvalía en la posterior venta de la participación).
• Desventajas: no existe, hasta la fecha, una amplia tradición en nuestro país.

Esquema y descripción de una cuenta de resultados.

CUENTA DE RESULTADOS

Descripción Importe

INGRESOS
- COSTE VENTAS
MARGEN BRUTO
- GASTOS COMERCIALES
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
GASTOS DE EXPLOTACIÓN
Servicios Externos
Impuestos
Gastos de personal
Amortizaciones
Provisiones
BAII
- GASTOS FINANCIEROS
BAI
- IMPUESTOS (35%)
BENEFICIO NETO

+ Amortitzaciones
CASH FLOW

Datos facilitados, sin análisis previo:

Tipo de empresa: Empresa de servicios: Consultoría

Fuente de ingresos: Facturación horas de consultoría

Precio/hora (previsto): 4.000 pesetas

Personal: 3 profesionales

Ingresos previstos: 24.820.000 pesetas

Análisis de la previsión:

Días laborable x año: 210

Horas x día: 8

Profesionales: 3

Precio x hora (previsto): 4.000

Cálculo: 210 días x 8 horas x 3 profesionales x 4.000 pesetas/hora = 20.160.000 pesetas

Con lo que se puede determinar una previsión óptima:

Cálculo: 20.160.000 pesetas x 0,75 = 15.120.000

Supuesto previsión de costes y gastos:

Alquiler 200.000 pesetas x mes 2.400.000

Teléfono 25.000 pesetas x mes 300.000

Varios Globalmente (transportes, mat. Oficina, etc.) 1.400.000

Tributos I.A.E. 150.000

Gasto de personal 3.000.000 x 3 personas 9.000.000

Seguridad social empresa Salario bruto x 0,28 2.520.000

Amortizaciones Variable según inversión inicial (supuesto) 340.000

Previsión del resultado:

CUENTA DE RESULTADOS

Descripción Importn

Ventas 15.120.000

Compras

Margen Bruto

Gastos comerciales

Margen de Contribución

Costes de explotación

Servicios externos 4.100.000

Impuestos 150.000

Gastos de personal 11.520.000

Amortizaciones 340.000

BAII -990.000

Gastos financieros

BAI -990.000

Impuestos

Beneficio Neto -990.000

Punto muerto o de equilibrio

Costes fijos
Punto muerto = ____________________

Costes variables
1 - __________________ = Margen comercial de las ventas

Importe de las ventas

La forma más sencilla de entenderlo es con un ejemplo práctico:

Datos facilitados:

Tipo de empresa:
Empresa de implantación componentes electrónicos elaborados con
tecnología propia

Fuente de ingresos: Facturación por cada implantación

Precio (previsto): 250.000 pesetas

Personal: 3 profesionales

Ingresos previstos: 33.000.000 pesetas

Análisis de la previsión:

Implantaciones x mes 12

Precio 250.000

Profesionales: 3

Cálculo: 11 meses x 12 implantaciones x 250.000 pesetas = 33.000.000 pesetas

Previsión razonable: se posee capacidad técnica suficiente para conseguirlo, las previsiones
comerciales son válidas.

Coste de las ventas:

Precio de venta 250.000

Materia prima A -100.000

Materia prima B -25.000

Margen 125.000

Supuesto previsión de costes y gastos:

Compras 12 imp. x 11 meses x 125.000 Mat. Prima A y B 16.500.000

Alquiler 120.000 pesetas x mes 1.440.000

Teléfono 10.000 pesetas x mes 120.000

Varios Globalmente (transportes, mat. Oficina, etc.) 300.000

Tributos I.A.E. 150.000

Gasto de personal 3.000.000 x 3 personas 9.000.000

Seguridad social empresa Salario bruto x 0,28 2.520.000

Amortizaciones Variable según inversión inicial (supuesto) 340.000

Previsión del resultado:

CUENTA DE RESULTADOS

Descripción Importe

Ventas 33.000.000

Compras (V) 16.500.000

Margen Bruto 16.500.000

Gastos comerciales

Margen de Contribución 16.500.000

Gastos de explotación

Servicios externos (F) 1.860.000

Impuestos (F) 150.000

Gastos de personal (F) 11.520.000

Amortizaciones (F) 340.000

BAII 2.630.000

Gastos financieros

BAI 2.630.000

Impuestos 920.500

Beneficio Neto 1.709.500

Amortizaciones 340.000

Cash-Flow 2.049.500

El cálculo del punto muerto, para el caso expuesto:

13.870.000
Punto muerto = ____________________ = 27.740.000
16.500.000
1- ___________________ Margen
comercial de las
ventas = 50%
33.000.000

Lo cual supone:

110,96 unidades 111 unidades

27.740.000 / 250.000 =

Se tienen que vender 111 unidades para cubrir gastos. Cada unidad vendida a partir de 111
reporta beneficio.

Conclusiones

Si el margen de contribución de las ventas es mayor (margen comercial), se reduce el número de

unidades a vender para cubrir los costes.

Si reducimos los costes fijos, que en gran parte vienen condicionados por la inversión inicial, el
número de unidades a vender para obtener beneficios también se reduce.

Plan de tesorería.

1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim.

COBROS

Ventas

IVA a recuperar

Subvenciones

Otros
 TOTAL COBROS (1)

PAGOS

Proveedores

Personal (neto)

Seguridad Social

IVA a pagar

Publicidad y promoción

Alquileres

Suministros

Hacienda Publica

Pagos diversos

Devolución préstamos

TOTAL PAGOS (2)

Diferencia (1 – 2)

Saldo anterior

Necesidad de fondos

El Plan de Tesorería constituye una herramienta básica para, en primer lugar, conocer cuáles son
las necesidades reales de fondos (última línea de la tabla anterior) y, a continuación, establecer
la negociación con posibles proveedores de financiación (créditos, hipotecas, capital riesgo,...).

Balance de situación

ACTIVO Saldo PASIVO Saldo

INMOVILIZADO
Gastos establecimiento FONDOS PROPIOS
Inmovilizado inmaterial Capital social
Inmovilizado material Reservas
Inmovilizado financiero Resultado del ejercicio
TOTAL INMOVILIZADO TOTAL FONDOS PROPIOS
GASTOS A DISTRIBUIR EN INGRESOS A DISTRIBUIR EN
VARIOS VARIOS EJERCICIOS
EJERCICIOS
ACREEDORES A LARGO PLAZO
ACTIVO CIRCULANTE
Existencias ACREEDORES A CORTO PLAZO
Deudores Deudas con entidades de crédito
Inversiones financieras temporales Deudas comerciales
Tesorería Deudas no comerciales
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE TOTAL ACREEDORES A CORTO
PLAZO
TOTAL ACTIVO
TOTAL PASIVO
Aspecto legal

Tomar en cuenta el aspecto legal es de vital importancia pues de éste depende que la nueva
empresa pueda formar parte de o entrar al mercado, ya que existen condiciones jurídicas que
podría impedir su ingreso como:

• El nombre, número, personalidad, porcentaje, obligaciones y restricciones.

• La cuantía del capital social y los gastos de constitución
• Los trámites a realizar para implantarla legalmente
• Las obligaciones fiscales y laborales a las que estaría sujeta
• Las responsabilidades que se adquieren frente a terceros

Dirección y gerencia. ¿Quiénes gerenciarán el proyecto? O, en el caso que se trate de la venta

de una empresa, ¿quiénes son sus actuales directores o socios?, ¿qué gerenciamiento estaría
"comprando" el destinatario del plan de negocios?

Para tomar una decisión acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los
factores técnicos, económicos y de mercado, sino también quiénes son sus cabezas. Un
excelente proyecto puede fracasar si está en manos de personas inadecuadas.

Tratándose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusión, la
incorporación de capital o la solicitud de un préstamo) resulta importante destacar los siguientes
datos:

• Principales accionistas: aquí rige aquello de "dime con quién andas y te diré quién
eres". Un potencial socio o prestamista analizará quiénes son los que invierten en la
empresa; querrá saber si son personas conocidas, si les va bien en sus otros negocios, si
son honestos, si viven en el país. En la sección que nombra a los accionistas deben
proporcionarse datos y no opiniones.

• Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad, lugar de residencia,

profesión, actividad, primera fecha de adquisición de acciones, porcentaje de acciones
en su poder, participación en otras sociedades. Antes de presentar el plan conviene
consultar a los accionistas citados acerca de los datos a incluir.

• Directorio: los miembros del directorio son los que toman las grandes decisiones y,
especialmente en las pymes, son la cara visible de la organización. Sobre ellos, hay que
incluir los siguientes datos: nombre y apellido, profesión, nacionalidad, país de
residencia, fecha de incorporación a la empresa, cargo ejecutivo, si lo tiene;
participación societaria, si la tiene; algunas experiencias laborales previas y otras
actividades presentes que ayuden a armar el perfil.

• Activos humanos: en el caso de la venta de una empresa o de una fusión o alianza

estratégica, es importante destacar las destrezas que la empresa ha adquirido con el
tiempo, que surgen de las personas que la forman. Aquí conviene nombrar a las
personas claves de la organización, gerentes y asesores, y destacar su currículum y sus
aportes a la empresa.

• Garantías: a modo de referencia, nombrar a los auditores y abogados de la empresa.

Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o franquicia, es fundamental

destacar el gerenciamiento. Probablemente, el plan lo presenten aquellos que se
proponen como gerentes, a posibles inversores o a la empresa licenciataria o
franquiciante. Cualquiera de estos destinatarios estará interesado en evaluar la
 capacidad y experiencia de quienes llevarán adelante la gestión del negocio. También
un prestamista evaluará la capacidad gerencial como un elemento del éxito del negocio.
Es recomendable incluir como anexo el currículum completo de cada gerente.

Conclusiones. A diferencia del resumen ejecutivo, que es una síntesis de los temas abordados
en el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su autor realiza
una interpretación de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del
plan de negocios de realizar aquello que se espera de él (comprar, aprobar, invertir, etc).

Utilizando los datos más significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos
humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben
extenderse y deben motivar a la acción. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:

• El destinatario del plan de negocios: cómo es su forma de actuar, qué considera

fundamental, qué considera trivial, cuáles son sus intereses, qué gana si acepta la
propuesta, qué pierde si la deja de lado.
• Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las
conclusiones deben ser claras, sintéticas y enérgicas. Párrafos cortos con hipótesis
sustentadas en hechos concretos.
• El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los
detalles de cada capítulo. Pero sí prestará atención a las conclusiones. No hay que dejar
pasar esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar
efectivo, según el caso, apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el
cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en forma separada.

Anexos. Los anexos se ubican después de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En lo
posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que pueda ser
incluido en el cuerpo principal debe figurar ahí. Sin embargo, a veces resultan oportunos para
agregar información a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo principal.

No anexar:

• Resultados de investigaciones de mercado.

• Indices económico-financieros (incluir en el capítulo respectivo).

• Fotografías de productos o instalaciones (incluir en el capítulo de producción o

marketing).

• Organigramas (incluir en el capítulo Recursos Humanos).

Anexar (cuando sea necesario):

Informes de auditorias. Contratos. Currículos (si son extensos). Folletos o catálogos de

muestra.

Recomendaciones para la presentación escrita del Plan de Negocios. Es imprescindible que

la presentación del plan de negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del proyecto
frente al potencial socio o inversor. Una presentación realizada con computadora es la mejor
forma de lograr este objetivo, además de facilitar los cambios a medida que se elabora el plan.
Algunos puntos a tener en cuenta para la redacción y presentación del Plan de Negocios:

• No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensión de 25 a 35 páginas, incluyendo

los anexos, es adecuada.
 • Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa
transparente para incluir una carátula de presentación.
• Se recomienda la utilización de márgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de
información cada página y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura.
• Incluir un índice para facilitar al lector la búsqueda de los capítulos o secciones del
plan.
• Comenzar cada sección en una nueva página, ya que mejora la presentación y facilita la
búsqueda de temas.
• Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin abusar de este recurso. Los gráficos ayudan a
la mejor comprensión de la información, pero en exceso pueden dificultar la lectura del
plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar claramente la información que
se utiliza en cada gráfico, incluyendo referencias y epígrafes.
• Las hojas que se utilicen para la presentación deben llevar membrete. Por un lado, es
bueno reforzar la presencia del emisor en cada página. Por el otro, esto permite
identificar las hojas si éstas se desprendieran de la carpeta.
• Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre los que basa el análisis. Esto puede
hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada capítulo en
forma de listado.
• El plan debe ser consistente. Los capítulos deben guardar coherencia entre sí. Por
ejemplo, si en la sección de Estrategia se menciona como factor crítico de éxito la
rapidez de respuesta, la investigación de mercado deberá demostrar que éste es un factor
determinante para la compra, y el capítulo de Recursos Humanos deberá mostrar cuánta
gente habrá que contratar para asegurar la rapidez de respuesta.

Recomendaciones para la presentación oral del Plan de Negocios. La mejor manera de

vender una propuesta es una presentación oral con soporte multimediático. El Plan de Negocios,
en palabras de su autor, es más convincente y permite el agregado de información en caso de ser
requerido. Para la presentación oral vale la pena tener en cuenta los siguientes puntos:

• Evalúe previamente a la presentación quiénes formarán su audiencia, qué grado de

interés tendrán en el proyecto y cuánto tiempo tendrá disponible para exponer. Estas
variables son claves para la organización de una presentación eficaz.
• En la mayoría de los casos, quien hace la presentación es uno de los interesados en que
el proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo llevará adelante. La audiencia evaluará a
la persona e incluirá esa evaluación como factor de decisión. Por esa razón, es
importante tener como objetivo cautivar a la audiencia, mostrando conocimiento,
entusiasmo y confianza. Además, el expositor debe ser capaz de responder
correctamente las preguntas que le harán. Es recomendable hacer un ensayo con socios
o colaboradores y pedirles que se pongan en postura crítica.
• La presentación debe durar el tiempo justo: el suficiente para exponer todo lo
importante sin aburrir a la audiencia. Evalúe la atención a medida que habla. Si ve que
la gente está cansada, acorte su discurso. Es preferible hablar menos y dejar que los
interesados pregunten. Para hacer su presentación en el tiempo que considera justo,
establezca una duración estimada y anúnciela: "Voy a exponer el plan para la creación
de una empresa sin antecedentes en el país. La presentación durará 45 minutos. Luego
dedicaré el tiempo que deseen para contestar preguntas".
• Maneje la presentación de acuerdo con el público. Si hay participación, utilícela para
introducir los temas (no se altere porque cambió el orden de los temas; después puede
recapitular). Si no hay participación, mantenga un ritmo andante. El público aprecia este
ritmo mucho más que el largo. Si hay desacuerdo, no intente la defensa inmediata.
Escuche y encuentre el momento oportuno para refutarlo con datos concretos. También
puede ser que no tenga usted una respuesta. En ese caso, dígalo: "Es una excelente
pregunta. Tendré que investigar para darle una respuesta apropiada".
• Al igual que las conclusiones del plan escrito, los últimos cinco minutos de la
presentación son claves. Es el momento para utilizar la pasión y poner las cartas sobre
 la mesa. Aquí puede ser subjetivo y utilizar frases como "estoy convencido(a) de que
esta empresa va a ser un éxito", o "tengo absoluta certeza de que podré llevar adelante
este proyecto".

Herramientas para la presentación. Existen numerosos recursos de presentación para

acompañar la exposición oral que permiten un despliegue multimedia que ayudará a impactar a
la audiencia.

• El documento escrito: la versión escrita del plan de negocios puede ser entregada al
comienzo o al final de la presentación oral. Debe asegurarse de tener suficientes copias
para todos los presentes. El documento puede consistir en una carpeta (hay muchas
opciones en el mercado; utilice una moderna) o puede estar encuadernado con anillado
o con binder.
• Diapositivas: las diapositivas son una forma clásica y efectiva de realizar una
presentación visual. Las imágenes son de calidad fotográfica. La regulación de tiempos
se logra mediante control remoto.
• Retroproyector con transparencias: es una alternativa a las diapositivas, que se ha
generalizado por la facilidad para producir las transparencias con una computadora
personal y una impresora a inyección de tinta. Las imágenes son de menor calidad, pero
este sistema tiene la ventaja de que se puede escribir sobre las transparencias.
• Proyecciones multimedia: es la última tendencia en presentaciones. Permite la
ampliación de imágenes de la computadora y, además, incorpora animación y sonido.
Las presentaciones pueden contratarse a especialistas o prepararse con la ayuda de un
software de presentaciones.
• Video: algunas imágenes, como paisajes, animación, instalaciones y procesos
productivos, se entienden mejor con video. Un televisor y un video son suficientes,
aunque si la audiencia supera las 25 personas, quizá sea necesario alquilar varios
monitores o un videowall. El video debería ser utilizado como soporte para lograr
mayor comprensión por parte de la audiencia. Sin embargo, resulta muy difícil que el
video mantenga el hilo de la conferencia del modo en que sí lo hacen las proyecciones,
diapositivas o presentación computadorizada.
• Pizarrones, pizarras o rotafolios: siempre es bueno tener a mano un lugar para escribir.
Las presentaciones en computadora o proyectadas son efectivas pero dejan poco lugar
para lo espontáneo. Un lugar para graficar pensamientos, hipótesis y relaciones no está
de más.

Preguntas guía.

• ¿El proyecto de nuevo negocio, licencia o franquicia contempla el management? Si es

así, ¿quiénes son los mánager del proyecto?
• ¿El proyecto de venta de empresa, fusión o alianza incluye el detalle de quiénes son sus
actuales directores, accionistas, gerentes y garantes?
• ¿Cuáles son las conclusiones que se derivan de lo expuesto en el plan de negocios?
• ¿Las conclusiones presentadas tienen sustento en el plan?
• ¿Qué acciones espera que tomen quienes leen el plan?
• ¿Cómo se orienta al lector, desde las conclusiones, a tomar este curso de acción?
• ¿Qué información adicional es necesaria para comprender el proyecto y tomar la
determinación que se espera?
• ¿Qué anexos ilustran o dan más atractivo al proyecto presentado?
• ¿Cómo se presentará el plan?
• ¿Se realizará una presentación oral para complementar el documento escrito?
• ¿El orador está preparado para desempeñar un buen papel en la presentación y para
responder preguntas incisivas? ¿Qué recursos de presentación se utilizarán?
Síntesis. Los tres últimos capítulos del Plan de Negocios son: Dirección y Gerencia,
Conclusiones y Anexos. El capítulo Dirección y Gerencia responde a la pregunta "¿Quiénes son
las caras del proyecto?", e incluye los datos de los accionistas, directores, gerentes y garantes,
según el proyecto.

A diferencia del resumen ejecutivo, el capítulo Conclusiones contiene un factor subjetivo: la

interpretación de los datos salientes del plan. Este es el lugar oportuno para convencer a los
potenciales socios, compradores o prestamistas de que el proyecto les conviene.

Los Anexos sirven para agregar información que, incluida en el cuerpo principal, dificultaría la
lectura, tales como informes de auditoría y currículos.

Es imprescindible que la presentación del Plan de Negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es
la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. El plan debe estar encuadernado y
no debe exceder las 35 páginas. Los capítulos deben guardar coherencia entre sí y todos los
supuestos deben explicitarse. La mejor manera de impactar y persuadir a los potenciales socios,
compradores o prestamistas es la presentación oral con soporte multimediático.