SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION Décima edicién Robert N. Anthony Boss Graham Walker Professor of Management Control, Emeritus Graduate School of Business Administration Harvard University Vijay Govindarajan Earl C. Daum 1924 Professor of International Business Director, William F. Achtmeyer Center for Global Leadership ‘The Amos Tuck School of Business Administration Dartmouth College Revisi6n técni Dr. Joaquin Vergés i Jaime Catedrético del Departamento de Economfa y Empresa Universidad Autonoma de Barcelona ‘Traduetores Dra, Fitima Guadamillas Gomez Prof. Titular Universidad ‘Manuel Villasalero Diaz. Prof. Ttular Escuela Universitaria ‘Area de Organizacién de Empresas Universidad de Castilla-La Mancha [MADRID + BUENOS AIRES + CARACAS + GUATEMALA LISBOA= MEXICO NUEVA YORK + PANAMA + SAN JUAN « SANTAFE DE BOGOTA « SANTIAGO - SAO PAULO ‘AUCKLAND + HAMBURGO + LONDRES « MILAN + MONTREAL » NUEVA DELHI = PARIS ‘SAN FRANCISCO « SIDNEY « SINGAPUR # ST. LOUIS * TOKIO TORONTOCapitulo La naturaleza de los sistemas de control de gestion El objeto de este libro es la implantacién de estrategias. En particular, se aportan conocimientos, ideas y habilidades analiticas relacionadas eon la forma en que los directores ejecutivos disefian e implantan los sistemas gerenciales permanentes con los que planean y controlan el desempefio de Ia empresa. Los elementos de los sistemas de control de gestidn son: planceciin estratésica, presupuestaciin, tos siatemas-de-comro degen om: lanencion-cstrvégic, prempuesi nacidn de centros de responsabilidad y fijacidn de precios de transferencia. El libro se centra en los conceptos de estrategia, comportamiento organizacional, n. humanos y responsabilidad gerencial. Bjercer el control administrativo es una obligacién de cualquier organizacién descentralizada. Por un lado, se afirma que los sistemas de control de gestién tie- hen que concordar con la estrategia de la empresa, Esto significa que la estrategia se establece primero a través de un proceso formal y racional, y que luego ésta dicta e| diseiio de los sistemas administrativos de la empresa. Otra opinién es que las estrategias surgen por experimentacién, sobre la cual influyen los sistemas ad- ministrativos de Ia empresa. Desde este punto de vista, los sistemas de control de xestién afectan el desarrollo de las estrategias. Vamos a considerar los dos puntos de vista, asi como sus implicaciones para el disefio y la operacién de los sistemas de control administrative. Cuando las empresas operan en un contexto industrial en que los cambios del ambiente son previsibles, pueden aplicar un proceso formal y racional para tra- zar primero la estrategia y luego disefar los sistemas de control de gestion para ejecutarla, Por el contrario, en un ambiente de cambios répidos es dificil que una empresa formule primero la estrategia y después disefie los sistemas administrati- vos para ejecutarla. Quiz en esos contextos las estrategias surjan por experimen- tacidn y procesos ad hoe, con una influencia significativa de los sistemas de control de gestién La importancia del tema de este libro se aprecia en la nocién aceptada univer salmente segtin Ia cual mis de 90% de las empresas (lo mismo que las organiza ciones sin fines de lucro) fracasan en la implantacién; las estrategias nunca llegan 12 Capitulo) La naturaleza de los sistemas de control de gestion a materializarse o se distorsionan, o su implantacién es mucho més cara y lenta de lo que se habia previsto. Por loables que sean las intenciones estratégicas, si no se hacen realidad, no valen ni el papel en el que estan escritas. En cambio, las ‘compaiiias de mayor rendimiento sobresalen en la ejecucién. En este libro se dan conceptos, marcos teéricos y herramientas para que el lector adquiera una “ventaja en la ejecucién’. Pensemos en el derrumbe de compaiiias como Tyco, Global Crossing, WorldCom y Enron, Entre las causas de su desaparicién esta la falta de controles. En estas ‘compaiiias, el pago al director ejecutivo y a la alta gerencia estaba tan vinculada a las opciones aceionarias que los ejecutivos tenian motivos para manipular los datos financieros a fin de elevar el precio de las acciones en el corto plazo. Pensemos también en compaiiias de clase mundial como Emerson Electric, Lincoln Electric, The New York Times, Worthington Industries, 3M Corporation, Nucor Corporation, Dell Computer, Wal-Mart, Southwest Airlines, Cisco Systems, Corning, Hasbro y Analog Devices. Su duradera prosperidad no se debe tinica- mente a que establecieran buenas estrategias; lo mas importante es que disefiaron sistemas y procesos que infunden energia a los empleados para que ejecuten bien. esas estrategias. En este libro se estudian los casos de estas compaiiias para apro- vechar la fuerza de sus capacidades de implantacién estratégica. Comenzamos el capitulo con Ia definicién de tres términos del titulo de la obra: control, administracién y sistema. En la segunda seccién vamos a distinguir la fun- cidn del control de gestién, que es lo que nos interesa, de otras dos funciones que también requieren planeacién y control: la formulacién de estrategias y el control de las tareas. La tercera seccién contiene una guia con las generalidades de todo el libro y una descripcién breve del material de cada capitulo. Conceptos basicos Control Si pisa el acelerador, su auto va mas deprisa. Si gira el volante, cambia de direc cién, Si pisa el freno, el auto disminuye la velocidad o se detiene. Con estos medios uno controla la velocidad y la direceién; si alguno no funciona, el automévil no hace lo que uno quiere que haga. Controlar una organizacién es mucho més complicado que controlar un auto, Vamos a comenzar con una descripcién de los procesos de control en sistemas simples. Elementos de un sistema de control ‘Todo sistema de control tiene por lo menos cuatro elementos: 1. Undetectoro sensor. Es el elemento que mide lo que sucede a cada momento en el proceso que se controla. Un evaluador. Es el elemento que determina la importar en eT proceso comparandolo con alguna norma o pre suceder.—— 3. Un efector. Es aquel elemento (amado también_r difica et comportamiento en el proceso si el asesor indica que es necesario hacerlo. de lo que sucede le To que deberiaILUSTRACION 1.1 Elementos del proceso de control Capitulo La naturaleza de los sistemas de control de gestion 3 Medio de Asesor. Comparacién control con la norma, 1.Deteetor. Informacién 3, Efector. Modificaciin sobre lo que pasa del comportamiento, a sise requiere Entidad controlada 4, Una red de cor cin enti -aciones. Son aquellos medios que transmiten la informa. e el detector y el asesor y entre el asesor y el efector. Estos cuatro elementos de todo sistema de control aparecen en el diagrama de la ilustracién 1.1. Vamos a describir su funcionamiento con tres ejemplos de comple- jidad creciente: el termostato, que regula la temperatura en espacios cerrados; el proceso biolégico que regula la temperatura corporal, y el conductor de un automé- vil, que regula la direccidn y la velocidad del vehieulo. Termostato Los componentes del termostato son 1) un termémetro (el detector), que mide la temperatura actual en un lugar; 2) un asesor, que compara la tempe- ratura actual con la norma aceptada de cual debe ser la temperatura; 3) un efector, que activa la calefaccién (si la temperatura es mas baja que la norma) o el sistema de aire acondicionado (si la temperatura es mayor que la norma) y que apaga estos aparatos si la temperatura llega al punto de la norma y 4) una red de comunicacio- nes que transmite la informacién del termémetro al asesor y del asesor al elemento de ealefaccién o enfriamiento. Temperatura corporal Los mamiferos nacen con un pardmetro de temperatura corporal adecuada; en los seres humanos, esa temperatura es de 36.5°C. Los me: canismos de control con que el organismo trata de mantener esa norma son 1) los nervios sensoriales (detectores) distribuidos en todo el cuerpo; 2) el hipotdlamo del cerebro (asesor), que compara la informacién recibida de los detectores con la norma de 36.5°C; 3) los misculos y érganos (efectores) que reducen la temperatura cuando rebasa la norma (mediante jadeos, sudoracién y la apertura de los poros) y la aumentan cuando queda debajo de la norma (con temblores y el cierre de los poros) y 4) el sistema general de comunicaciones a través de los nervios, Este sistema de control biolégico es homeostatico, es decir, autorregulador. Si el sistema funciona bien, corrige automaticamente las desviaciones de la norma sin esfuerzo consciente. E] sistema de control de la temperatura del cuerpo es mucho mas complejo que el termostato, por los sensores distribuidos en todo el organismo y el control que el hipotalamo ejerce sobre la accién de diversos miisculos y érganos. También es mas misterioso: los cientificos saben qué hace el hipotilamo, pero no cémo Io hace. Conductor de automévilImaginemos que usted va por una autopista en la cual el limite de velocidad (la norma) es de 105 kilémetros por hora, Su sistema de control4 Capitulo La naturaleza de los sistemas de control de gestion & actiia como sigue: 1) sus ojos (sensores) miden la velocidad observando el velocime- tro; 2) el cerebro (asesor) compara 1a velocidad real con la requerida y, si detecta una desviacin de la norma, 3) ordena a su pie (efector) que disminuya 0 aumente la presién sobre el acelerador y 4) como en el caso de la regulacién de la temper tura corporal, los nervios del sistema de comunicacién transmiten la informacién de los ojos al cerebro y del cerebro al pie. Pero asi como la regulacién de la temperatura corporal es mas complicada que el termostato, la regulacién del auto es mas complicada que la temperatura del cuerpo. La razén es que no hay seguridad sobre qué accién ordenaré el cerebro al recibir y evaluar la informacién del detector. Por ejemplo, cuando algunos con- ductores se percatan de que la velocidad del auto excede 105 kilémetros por hora levantan el pie del acelerador porque quieren estar dentro de los limites legales, pero otros, por diversos motivos, no lo hacen. En este sistema el control no es au- tomético; hay que conocer las cireunstancias y la personalidad del manejador para pronosticar cual sera la velocidad del automévil al final del proceso. Administracion Una organizacién consta de un grupo de personas que colaboran para aleanzar ‘metas comunes (en una organizacién comercial, una meta importante es ganar una utilidad satisfactoria). Las organizaciones son dirigidas por una jerarquia de admi- nistradores; el director ejecutivo se encuentra en la punta y los gerentes de las uni dades, departamentos, funciones y otras secciones se encuentran debajo de aquél en el organigrama. Todos los administradores, excepto el director ejecutivo, son superiores y subordinados; supervisan al personal de su unidad y son supervisados por los gerentes a los que rinden cuentas. E] director ejecutivo (o, en algunas organizaciones, un equipo de directores) de- cide las estrategias con las cuales la organizacién aleanzaré sus metas. Los ge- rentes de las unidades comerciales formulan estrategias adicionales —sujetas a la aprobacién del director general— para que sus respectivas unidades alcancen esas metas. El proceso del control de gestién es aquel por el cual los gerentes de todos los niveles constatan que el personal que supervisan implanta las estrategias deseadas. Comparacién con procesos de control mas simples E] proceso de control que siguen los administradores contiene los mismos elemen tos que los sistemas simples que describimos arriba: detectores, asesores, efectores y un sistema de comunicacién. Los detectores informan lo que ocurre en la organi: zacién; los asesores comparan esta informacién con el estado deseado; los efectores realizan correcciones cuando se detecta una diferencia importante entre el estado real y el deseado, y el sistema de comunicacién indica a los administradores lo que sucede y en qué varia en relacién con el estado deseado. ‘Ahora bien, hay diferencias significativas entre el proceso de control administra, tivo y los procesos simples anteriores: 1. A diferencia de los sistemas del termostato y la temperatura corporal, la norma no se establece de antemano, sino que mas bien es resultado de un proceso deliberado de planeacién. En este proceso, la administracién decide qué debe hacer la organizacién y la parte del proceso de control es una com: in de Ios logros con esos planes. Asi, el proceso de control de una or-Capitulo La naturaleza de los sistemas de control de gestion ganizacién requiere planear. En muchas situaciones, planear y controlar pueden verse como actividades separadas. Sin embargo, el control de gestién implica tanto planeacién como control. . Como ocurre al manejar un automévil (pero a diferencia de regular la tem- peratura de un espacio cerrado 0 del cuerpo), el control administrativo no es automdtico. Algunos detectores de la organizacién pueden ser mecéinicos, pero el gerente detecta informacién importante con la vista, el ofdo y otros sentidos. Aunque tenga métodos rutinarios para comparar informes de Io que sucede, tiene que realizar personalmente la funcién del asesor, para de- cidir por si mismo si la diferencia entre el desempeio real y la norma es tan grande que justifique que se emprendan acciones y, en tal caso, decidir las acciones. Luego, como las acciones destinadas a alterar el comportamiento de la organizacién corresponden a seres humanos, el gerente debe relacio- narse al menos con otra persona para obrar un cambio. 3. A diferencia de controlar un automévil (una funcién realizada por un solo individuo), el control de gestién requiere coordinacién entre individuos. Una organizacién consta de muchas partes y el control administrative debe ver que cada una funcione arménieamente con las demds, una necesidad casi inexistente en el caso de los érganos que controlan la temperatura corporal y que no se da en el termostato. 4, La relacién entre percibir la necesidad de realizar una accién y determinar qué acciones se requieren para alcanzar el resultado deseado no siempre es clara. Un gerente que actia como asesor puede decidir que “los costos son demasiado altos”, pero no ve una accién facil 0 automatica para reducirlos al nivel monto que dicta la norma. La expresién caja negra describe una operacién cuya naturaleza exacta no puede verse. A diferencia del termos tato 0 del conductor, un sistema de control de gestién es una caja negra. No sabemos qué accién emprendera un gerente cuando haya una diferencia significativa entre el desempeiio real y el esperado ni qué accién (segdn la evaluacién del gerente) emprenderdn otros en respuesta a la sefial del ge- rente. Por el contrario, sabemos exactamente cuando sefiala el termostato la necesidad de accién y cual es esa accidn, y en el caso del automovilista, la fase del asesor requiere un juicio, pero la accién en si es mecinica, una vez que se ha tomado la decisién de actuar. 5. Mucho control administrativo es autocontrol. Es decir, el control se man- tiene no mediante un dispositivo de regulacién externo, como el termostato, sino que es obra de administradores que aplican su criterio, mas que seguir las instrucciones de un superior. Los conductores que obedecen el limite de velocidad de 105 kilémetros por hora no lo hacen porque el letrero lo ordena, sino porque han decidido conscientemente que obedecer las leyes les con. viene, Sistemas Un sistema es una manera prescrita y usualmente repetitiva de realizar una o va- rrias actividades. Los sistemas se caracterizan por una coneatenacién de pasos mas ‘© menos ritmicos, coordinados y recurrentes, dirigidos a conseguir determinado fin Los procesos de control de temperatura del termostato y del cuerpo que describi: ‘mos arriba son ejemplos de sistemas. Los sistemas de control administrativo, como hemos visto, son mucho més complejos y conscientes,Limites del control de gestién Copttulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestién Muchas acciones administrativas son asisteméticas. Los gerentes se encuentran constantemente con situaciones para las que no tienen reglas bien definidas y tie nen que aplicar su buen juicio para decidir qué medidas tomar. La eficacia de sus acciones esté determinada por su habilidad para tratar con las personas, no por tuna regla propia del sistema (aunque el sistema proponga las caracteristicas ge- nerales de una respuesta apropiada). Si todos los sistemas garantizaran la accién correcta para todas las situaciones, no habria necesidad de gerentes humanos. En esta obra nos centramos basicamente en los aspectos sistematicos (es decir, los formales) de la funcién de control de gestidn. Es posible describir con bastante profundidad los pasos del sistema formal, la informacién que se recopila y usa en cada paso y los prineipios que gobiernan la operacién del sistema en conjunto. Pero es muy dificil deseribir, a menos que sea en términos generales, las acciones que convienen a gerentes que se encuentran con situaciones que no estén previstas en el sistema formal. Dichas acciones dependen, entre otros factores, de las habilida- des y personalidad de los individuos, sus relaciones mutuas y el contexto en que surge un problema en particular. Pero es importante darse cuenta de que estos procesos informales estin muy influidos por el disefio y la operacién de los sistemas formales de control de la informacién. En esta seccién definiremos el control de gestidn y lo distinguiremos de otros dos sistemas 0 actividades que también requieren planeacién y control: la formulacién de estrategias y el control de los trabajos. Si los principios y generalizaciones de un sistema se aplican en otro se cometen graves errores. Como veremos, por varios motivos el control de gestién ocupa un lugar central en la formulacién de estrategias y en el control de las tareas. La formulacién de estrategias es la actividad menos sistemditica de las tres; el control de las tareas ¢s la mas sistematica, y el control de gestién esta entre las dos. La formulacién de estrategias se interesa en el largo plazo; el control de las tareas, en las actividades inmediatas, y el control de gestion se encuentra a la mitad. La formulacién de es- trategias se vale de aproximaciones muy generales sobre el futuro, mientras que el control de las tareas aprovecha datos exactos del momento; el control de gestién esta entre ambos extremos. Toda actividad requiere planeacién y control, pero el enfoque varia en cada una. El proceso de planeacién es mucho mas importante en la formulacién de estrategias; el proceso de control es mucho mas importante en el control de las tareas y en el control de gestién, la planeacién y el control tienen mas ‘o menos la misma importancia, Las relaciones reciprocas entre estos sistemas de actividades se indican en Ia ilustracién 1.2. Bn las secciones siguientes vamos a definir con mayor detalle el control de gestidn, la formulacién de estrategias y el control de las tareas, y ahon- daremos en la descripcién de sus diferencias. Control administrativo El control administrativo es el proceso por el cual los administradores influyen en otros miembros de la organizacién para implantar las estrategias de ésta. Aqui vamos a ampliar varios aspectos del proceso.ILUSTRACION 1.2 de planeacién y control Capitulo La naturaleza de los sistemas de control de gestion 7 Actividad Naturaleza del resultado Formulacién decatrategins f-——> Mctas, estrategias y politicas =o Control ladministrativo on de estrategias yy Control de Desempefio eficaz.y Jos trabajos cficiente de los trabajos Actividades de control administrativo El control administrativo abarca diversas actividades, como las que siguen: + Planear lo que debe hacer la organizacién. + Coordinar las actividades de las partes de la organizacién, * Comunicar la informacién. + Evaluar la informacién. * Decidir qué accién, si acaso, debe tomarse. + Influir en la gente para cambiar su comportamiento, Elcontrol administrativo no requiere por fuerza que todas las acciones correspon dan aun plan determinado con anterioridad, como un presupuesto. Estos planes se basan en las circunstancias que se cree que privan en el momento de trazarlos. Si Jas circunstancias eambiaron al momento de echar a andar los planes, las acciones que dietan éstos ya no son apropiadas. Un termostato responde a la temperatura de un lugar en un momento, pero el control administrativo tiene que anticipar las condiciones futuras para asegurarse de que se consigan los objetivos de Ia organi- zacién. Si un gerente descubre un método mejor (uno que tenga mas probabilidades de aleanzar las metas de la organizacién que el plan previo), el sistema de control de gestién no debe obstruir su implantacién. En otras palabras, apegarse a un pre supuesto no siempre es bueno y apartarse del presupuesto no siempre es malo. Congruencia de metas Aunque sistemitico, el proceso del control administrative no es de ninguna manera ‘mecéinico, sino que consiste en interacciones entre individuos, las cuales no pueden describirse en forma mecanica. Los gerentes tienen metas personales y organiza- cionales. El principal reto del control es inducirlos a actuar en busca de sus inte- reses personales de tal manera que también contribuyan a conseguir las metas de la organizacién. La congruencia de metas significa que, en la medida de lo posible, las metas de los integrantes de una organizacién deben ser congruentes con las de la propia organizacién. El sistema de control administrativo debe disentarse y ope rarse teniendo presente el principio de la congruencia de metas.8 Capitulo La naturalesa de los sistomas de control de gestion ILUSTRACION 1.3, Esquema de la Una herramienta para implantar estrategias Los sistemas de control de gestién ayudan a los gerentes a dirigir la organizacién hacia sus objetivos estratégicos. Asi, el control administrativo se centra principal- mente en la ejecucién las estrategias. Ejemplo. En 2005, Wal-Mart, cuyos ingresos por ventas sumaron mas de 288 000 millones de délares, era el minorista mas grande del mundo, gracias a su estrate- ria ganadora de vender productos de marea a precios hajos. El sistema de control de gestidn de la compaiia se dirige a la administracién eficiente de la operacién de las tiendas, lo que le confiere una ventaja de costos en toda la compaitia. Los datos ‘do més de 5 300 tiendas sobre rubros como ventas, gastos, pérdidas y utilidades se recopilan, analizan y transmiten clectrénicamento on tiempo real, lo que revela en. seguida el desemperio de una regiGn, distrito, tienda o departamento de una tienda. Esta informacién permite a la compaiiia reducir la probabilidad de agotar existencias 6 indica la necesidad de bajar el precio de las existencias de movimiento lento y de ‘maximizar la rotacién de inventarios. Los datos de desemperio “sobresaliente” en las 5 300 tiendas se usan para mejorar Ins operaciones en las sucursales “problemat eas". Ademés, la compaiia pudo reducir las pérdidas por robo, una de sus principales preocupaciones, al instituir una politica de compartir entre los empleados 50% de lo ‘que ahorra por este concepto en una tienda particular, en comparacién con el prome- dio de Ia industria! Los controles administrativos son una de las herramientas que tienen los ad- ministradores para implantar las estrategias deseadas. Como se indica en la ilus- tracién 1.3, las estrategias también se establecen por medio de la estructura de la organizacién, su administracién de recursos humanos y su cultura particular. La estructura de la organizacién especifica las funciones, relaciones de subordi. nacién y divisién de responsabilidades que conforman la toma de decisiones en una organizacién. La administracién de recursos humanos se encarga de la seleccién, capacitacién, evaluacién, ascenso y despido de empleados, con el fin de adquirir los conocimientos y habilidades que se requieren para ejecutar la estrategia de la orga- nizacién. La cultura se refiere el conjunto de ideas, actitudes y normas compartidas que guian en forma explicita o implicita los actos de Ia gerencia. Enfoque en los aspectos financieros y no financieros Los sistemas de control de gestion abarcan medidas de desemperio tanto financieras como no financieras. La dimensién financiera se centra en los resultados moneta- Mecanismos de implantacion Contes Fini de recursos [>| Desempefio) humanos_| * Wat Mart informe anual 2008ILUSTRACION 1.4 Control interactive Controles de hoy | Estrategia de mafana Capitulo La naturaleza de los sistemas de control de gestisn 9 trios como ingresos netos y rendimiento sobre el capital. Pero priicticamente todas las unidades de las organizaciones tienen objetivos que no son financieros: calidad de productos, participacién en el mereado, satisfaccién de los clientes, entrega a tiempo y moral de los empleados. Ayuda para establecer nuevas estrategias Como dijimos arriba, la funcién principal del control de gestién 0 administrativo es asegurar la ejecucién de las estrategias escogidas. Ahora bien, en industrias sometidas a rapidos cambios ambientales la informacién del control administra tivo, en particular la que no es de naturaleza fnanciera, puede sentar las bases para considerar nuevas estrategias. Esta funcién, que se muestra en la ilustracién 1.4, se denomina control interactivo.? El control interactivo dirige la atencién de Ja gerencia a los acontecimientos que sefalan la necesidad de nuevas iniciativas estratégicas, sean dichos acontecimientos negativos (pérdida de participacién de ‘mereado, quejas de los clientes) positivos (apertura de nuevos mercados a resul- tas de la supresién de normas gubernamentales). Los controles interactivos son parte del sistema de control administrativo. Formulacién de estrategias La formulacién de estrategias es el proceso de decidir las metas de la organizacién y las estrategias para alcanzarlas. En este libro usamos la palabra metas para de- notar los amplios fines generales de la organizacién, y el término objetivos para los pasos concretos que se dan para aleanzar las metas en determinado periodo. Las metas son intemporales; existen hasta que se cambian, y casi nunca se cam- bian. Para muchas empresas, ganar un rendimiento satisfactorio sobre la inversién es una meta importante; para otras, es igualmente importante conseguir una par- ticipacién grande en el mercado. Las organizaciones sin fines de lucro también tie- nen metas; en general, buscan prestar la mayor cantidad de servicios posible con el financiamiento disponible. En el proceso de formulacién de estrategias, las metas de la organizacién se dan por sentadas, aunque en ocasiones el razonamiento estra- igico se concentra en las metas en si. Las estrategias son planes grandes e importantes. Declaran en forma general la direccién en la cual los directores quieren que se mueva la organizacién, La deci- sidn de un fabricante de autos de producir y vender un vehiculo eléetrico seria una decisién estratégica. La necesidad de formular estrategias surge por lo regular como reaccién a la pereepcién de un peligro (por ejemplo, incursién de competidores en el mercado, cambio en el gusto de los consumidores o nuevas normas gubernamentales) 0 una oportunidad (innovaciones tecnolégicas, nuevas impresiones sobre el comporta- miento de los clientes o la ideacidn de nuevas aplicaciones para productos anterio: res). Un nuevo director ejecutivo, sobre todo si viene de fuera, percibe los peligros y oportunidades de manera distinta que su predecesor. Asi, cuando asume un nuevo director ejecutivo el cargo ocurren cambios de estrategias, Ejemplos. Luis V. Gerstner se convirtié en director ejecutivo de IBM en 1993. En , transformé una compaiiia que fabricaba servidores en un lider de los siste: servicios de cémputo y soluciones para negocios electrénicos. * Robert Simons, “Control nan Age of Empowerment en Harvard Business Review, marzo-abil de 1995, pp. 0-8810 Capitulo La naturaleza de ls sistemas de control de gestion Cuando Edward Zander asumié el puesto de director ejecutivo de Motorola, en diciembre de 2003, su primer acto fue enfocar la legendaria compafia en los clientes, cen lugar de hacerlo en la tecnologia. Para ello se dedieé a buscar la realimentacién de sus principales clientes. A continuacién, cambié la estructura para dar bonos a los ‘empleados con base en el desempeiio de toda la compaiia, no en el desempeiio de sus ivisiones, con lo que puso fin a los combates entre las “seis tribus gue- como se conocia a los seis negocios de Motorola en Ia época de su predecesor. ‘Aunque la mayoria de los cimientos se crearon antes de su Hogada, su enfoque reno- ‘vado produjo un aumento de 42% en las ventas, se triplicaron las utilidades netas y Jas ganancias operativas del primer trimestre de 2004 se multiplicaron por seis en ‘comparacién con las del primer trimestre de 2008. Bl precio de las acciones de Moto- rola subié 40% durante ol mismo periodo.* Dados los malos resultados de 2000, 3M, por primera vez en su historia, escogié ‘como director ejecutivo a alguien de fuera, Jim McNerney. Entre 2000 y 2003, McNerney eambié todo. Las utilidades y precios de las acciones aumentaron 35% ten ese periodo. MeNerney hizo varios movimientos; 1. Concentré la atencién en los sectores de crecimiento acelerado, como cuidado de la salud y disefo ¢ ilustracién. 2. Instituyé el programa Seis Sigma a gran escala, 3, Establecié medidas para la introduecién de productos nuevos, 4, Bn lugar de otorgar a cada divisin aumentos iguales para investigacion y desa- rrollo, entreg6 sumas diferenciadas segiin las oportunidades de crecimiento de cada una. Las estrategias para abordar un problema u oportunidad surgen de cualquier parte de la organizacién en cualquier momento. Las nuevas ideas no vienen sélo del equipo de investigacién y desarrollo ni del personal de la matriz. Practicamente cualquiera puede dar con una “idea brillante” que, después de andlisis y estudio, siente la base para una nueva estrategia, La responsabilidad total de formular las estrategias no debe asignarse a una sola persona o unidad. Es importante disponer de los medios para someter las ideas valiosas directamente a la consideracién de la alta gerencia, sin dejar que sean bloqueadas en niveles inferiores, Distinciones entre formulacién de estrategia y control administrativo La formulacién de estrategias es el proceso de decidir sobre las nuevas estrategias; el control administrativo-es el proceso de implantarlas. Desde el punto de vista del diseiio de sistemas, Ia distineién més importante entre formulacién de estrategias y el control de gestién es que la primera es basicamente asistemética. Peligros, oportunidades ¢ ideas nuevas no se presentan a intervalos regulares; por eso las decisiones estratégicas se toman todo el tiempo. Mas atin, el andlisis de una estrategia propuesta varia segan su naturaleza. El anilisis estratégico requiere una dosis de buen juicio y las cifras que se usan en. el proceso son estimaciones muy generales. En cambio, el proceso de control de gestién comprende una serie de pasos que ocurren en una secuencia previsible, de acuerdo con un calendario ms menos fijo y con estimaciones confiables. El anilisis de una estrategia propuesta lo hacen unas cuantas personas: el de- fensor de la idea, el personal de la matriz y los directores. En cambio, el proceso de control de gestién abarea a gerentes y a su personal en todos los niveles de la organizacién. » ww motorola com content. * usinessWeek, 12d abil de 2004,Copitulo 1 La naturateza de los sistemas de control de gestién 14 Control de las tareas El control de las tareas es el proceso de verificar que las tareas concretas se realicen de manera eficaz y eficiente. El control de las tareas es una actividad de transacciones, es decir, consiste en el desempejio de un trabajo de acuerdo con las reglas establecidas en el proceso de control de gestion. El control de las tareas consiste muchas veces en ver que se sigan las reglas, una funcidn que no siempre requiere la presencia de seres huma- nos. Miiquinas herramientas controladas con nimeros, computadoras de control de procesos y robots son dispositivos para el control de las tareas, Su funcién requiere seres humanos tinicamente si éstos son menos caros o mis confiables; esto puede ocurrir cuando sobrevienen acontecimientos inusitados con tanta frecuencia que no vale la pena programar una computadora con las reglas para manejar dichas eventualidades, Muchas actividades de control de los trabajos son cientificas; es decir, 1a deei- sin éptima o la accién apropiada para que una situacién descontrolada vuelva al estado deseado es previsible, dentro de ciertos limites. Por ejemplo, las reglas para calcular la cantidad econémica de los pedidos determinan el monto y la ocasién de las érdenes de compra. E control de las tareas es objeto de estudio de las ciencias administrativas y de investigacién sobre operaciones, Casi toda la informacién de una organizacién se refiere al control de las tareas: el nimero de articulos pedidos por los clientes, los kilos de material y las unidades de componentes que se usan en la manufactura de productos, ntimero de horas empleadas en un trabajo y efectivo desembolsado, Muchas de las principales acti vidades de una organizacién (compras, programacién, toma de pedidos, logistica, control de calidad y administracién del efectivo) son sistemas de control de tareas, Algunas, aunque mecinieas, pueden ser extremadamente complicadas. Ejemplos. Toda una fundidora de acero puede ser controlada por medios electréni os; cadla maquina realiza el trabajo que indiea una computadora. El sistema detecta las condiciones del medio (por ejemplo, la temperatura del acero en lingotes). Si sus resultados indican un alejamiento del estado deseado aplica la medida correetiva, 0 si no puede hacerlo por su cuenta, comunica la necesidad de correccién de una compu: tadora que controla todas las de una seccién de la fundidora. Esta computadora podria remitir el problema a otra que coordine toda Ia fundidora. El sistema de pla neaciGn de recursos que se usa en muchas compaiias para controlar las operaciones de manufactura requiere millones de instrueciones de cémputo, Los mecanismos de ‘conmutacidn que coneetan dos personas en una conversacidn teleféniea euestan miles de millones de délares, y los sistemas para programar decisiones de intercambio y de ‘tro tipo que toman corredores en los mercados finaneicros implican reglas de di sion complejas ¢ informacién al minuto sobre los procios de cientas de instrumentos financieros. Como se desprende de estos ejemplos, ciertas actividades que antes realizaban los gerentes ahora son automaticas y, por consiguiente, se han convertido en activi: dades de control de tareas. El paso del control administrative al control de tareas li bera parte del tiempo del gerente para otras actividades administrativas (a menos que se suprima su puesto). Distinciones entre control de las tareas y control administrativo La distincién mas importante entre control de tareas y control administrativo es que muchos sistemas de control de tareas son cientificos, mientras que el control administrativo nunca puede reducirse a una ciencia. Por definicién, el control ad: ministrativo tiene que ver con el comportamiento de los gerentes, y esto no puede expresarse con ecuaciones.12 Capitulo! La naturalesa de toe sistemas de control de gestiin MWUSTHACION.S Foland ena Conologrinstaivo——Grolaesras decntones en Conprrunsempres dc avs Coornarisenvado Innfuncionerde— deanowomo Poise «|| eae planeacién y control Entraren un nuevo negocio Ampliar una planta Calendarizar la produccion rod vents pt Rerieite, ‘cuaamureed Conarlepepocion Emr deuda rue Cestonros fos sedroay oa seeteino Cogs (isan jewemasees Siwrunapoiieade __Declesnicesde Woherapedr nari Cusarlamgensy Conerioparzadée —featarunproscto sentido dela investigacion de lainvestigacién individual de investigacion Pueden cometerse graves errores cuando los principios desarrollados por los es- pecialistas en las ciencias administrativas para las situaciones de control de tareas se aplican a situaciones de control administrativo. En el control administrativo, los gerentes tratan con otros gerentes; en el control de tareas no participan los seres humanos (en procesos de produccién automatizada) o las relaciones se dan entre un gerente y un empleado general. En el control administrativo el enfoque se dirige a las unidades organizaciona- les; en el control de tareas, a las tareas particulares realizadas por esas unidades (por ejemplo, “el trabajo de manufactura mimero 59268” o “el pedido de 100 unida des del componente ntimero 3542") El control administrativo se ocupa de las actividades generales de los gerentes ‘cuando deciden qué debe hacerse, dentro de las restricciones generales de las es- trategias, El control de tareas se relaciona con tareas concretas, que casi nunca requieren mucho juicio para ejecutarse. En la ilustracién 1.5 se sefialan las diferencias entre control administrativo, con- trol de las tareas y formulacién de estrategias mediante ejemplos de cada funcién. Efecto de internet en el control administrativo La revolucién de la informacién se inicié a finales del siglo x1x, cuando Alexander Graham Bell inventé el teléfono, Para los consumidores, el teléfono representé con- veniencia y beneficios, La gente ya no tenia que ira la tienda para obtener informa- cién sobre un producto, enterarse de su disponibilidad o hacer un pedido. El ritmo de la revolucién de la informacién se aceleré con la invencién de las computadoras y recibié un enorme impulso en la década de 1990 con la Hegada de internet. Internet ofrece grandes beneficios que no da el teléfono: + Acceso instanténeo. A través de la red es posible enviar enormes voltimenes de datos a quien sea, a cualquier parte del mundo, en cuestién de segundos. * Comunicacién con destinatarios multiples. Internet ha ampliado enormemente las posibilidades de Megar a muchos destinatarios; un dato enviado a la red puede llegar a millones de personas. * Comunicacién gratuita, Una empresa que tiene telefonistas para enlazarse con los clientes debe pagar sus salarios, el ntimero telefnico gratuito (de la serie 800) y las instalaciones fisicas para ofrecer el servicio a clientes. La comunica. cién con los clientes a través de internet ahorra estos costos.Capitulo La naturaleza de los sistomas de control de gestién 13 + Capacidad de mostrar imagenes. A diferencia del teléfono, la red permite a los consumidores ver los productos que se ofrecen a la venta, + Traslado del poder y el control al individuo. Quiza el beneficio mas notable de la red es que el individuo es el “rey virtual”. Los consumidores tienen el control y pueden conectarse a la red las 24 horas del dia, segtin les convenga, sin que los interrumpan y sin la influencia indebida de vendedores o agentes de telemerca deo, Con estas ventajas, internet ha cambiado las reglas del juego en el sector de consumo direeto. Ejemplo. Antes de 1995, casi todos los libros se compraban en las librerias o en catdlogos impresos. En 1995 Amazon.com empez6 a vender libros en su sitio en in: ternet. Para 2005, Amazon.com habia creado una eartera de 49 millones de clientes activos en siete paises, habia expandido su variedad de productos a 31 eategorias (desde libros hasta herramicntas de jardineria) y on el aio fiscal 2004 tuva ingresos por mis de 6 920 millones de délares. El formato de tienda virtual de Amazon.com, rresult6 mais e6modo, con mejor surtido ¥ mejores precios que las librerias tradiciona- les “reales”. A partir de 2000, importantes tiendas se han asocindo con Amazon.com para establecer y administrar su presencia en linea, Las alianzas de Amazon.com con Toys “R” Us, Nordstrom Inc., Macy's Target y aun el competidor Borders Groups, que no operaba en linea, lo han colocado en una posicién que le permite definir las rreglas del sector de las ventas en linea. Incluso compaiias como Office Depot Ine. y Wine.com, que tienen una fuerte presencia en linea, establecieron asoeiaciones con Amazon.com. Para atraer a las pequefias empresas, Amazon.com aplieé un programa inmensamente exitoso para reclutar vendedores (casi un millén a finales de 2003), a los que llama “asociados", para que pregonen los productos en sus sitios electrénicos. Amazon.com se convirtié en el medio de vida de muchos de estos asociados.® Internet también ha cambiado el comercio entre empresas. Bjemplo. Las compaiiias se han valido de internet para replantear sus relaciones con clientes corporativos. Tomemos ol easo de Cisco Systems, la eompaitia de Silicon Valley proveedora del hardware (enrutadores, servidores, conmutadores, ete.) que son el centro de las redes de comunicacién, En 2005, précticamente todos los ingresos de Cisco por ventas provinieron de transacciones electrénicas en su sitio electrénico. Para citar a Bruce Judson: “El sitio en internet de Cisco permite a los elientes contfi- gurar productos de earacteristicas complejas gracias a su software de ‘configuracién inteligente’, que rechaza los pedidos que tienen componentes que serian incompati- bles con otros. Las imprecisiones de pedidos tramitados por internet han bajado de mas de 25% antes de que tuviéramos el sistema automatizado a menos de un décimo de punto porcentual. Se calcula que los ahorros anuales del sitio de Cisco, que mues tran otras eficiencias administrativas ademas de In eliminacidn de los errores de pedidos, son de mis de 250 millones de délares al aio. La falta de errores también le ha permitido reducir en tres dias los tiempos de entrega. Para Cisco, internet ha sig- nificado un servicio més rapido, ciclos de produccién mas veloces y ahorros."" El efecto de internet en el mundo de los negocios ha sido significativo. ¢Cual ha sido, pues, el efecto de internet en los controles administrativos de las organiza. ciones? Los sistemas de control de gestién incluyen informacién y la organizacién > Amazon.com, informes anualesy sito en intemet. ® Bruce Judson, Hyper Wars, Nueva York, Scribner, 1999, p93.Capitulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestidn requiere una infraestructura que procese dicha informacién. Internet proporciona esa infraestructura; hace que el procesamiento de la informacién sea mas facil y rapido y que tenga menos errores. En la red, un gerente puede reunir cantidades inmensas de datos, guardarlos y analizarlos de varias maneras y enviarlos a quien sea en la organizacién. Los gerentes también pueden usar esta informacién para adaptar y personalizar sus informes. Internet facilita la coordinacién y el control por medio de un procesamiento eficaz y eficiente de Ia informacién, pero internet no sustituye los procesos fundamentales del control administrativo, porque implantar estrategias por medio de controles administrativos es en esencia un proceso social y conductual y no es posible auto- matizarlo completamente. La disponibilidad de acceso eleetrénico a bases de datos contribuye poco al buen juicio que se requiere para disefiar y operar un sistema éptimo de control. Este buen juicio eonsiste en la capacidad de: 1. Entender la importancia relativa de las metas, a veces contradictorias, que orillan a los individuos a actuar (por ejemplo, elegir entre logros personales ‘ocolectivos, o bien entre creacién de valor para los clientes y los accionistas 0 para uno mismo). 2. Alinear las metas de los individuos con las de la organizacion. 3. Desarrollar objetivos especificos para juzgar unidades comerciales, funcio- nes y departamentos. 4, Comunicar los objetivos estratégicos y de desempeiio a toda la organiza- 5. Determinar las principales variables a medir para evaluar la aportacién de los individuos a las metas estratégicas. 6. Evaluar el desempefio real de acuerdo con la norma y sacar conclusiones sobre el buen desenvolvimento del gerente. 7. Realizar juntas de revisin de desempeio productivas. 8, Disefiar la estruetura de remuneraciones correcta. 9, Influir en los individuos para que modifiquen su conducta. En resumen, aunque internet ha mejorado enormemente el procesamiento de la informacién, los clementos fundamentales del control administrativo (qué infor- ‘macién se retine y cémo se usa) son de naturaleza basicamente conductual y, por consiguiente, no se prestan a representarse mediante formulas. Guia general para el lector Este libro est organizado en las tres partes que describimos brevemente aqui, El entorno del control de gesti6n (primera parte) El control de gestién consiste principalmente en la implantacién de estrategias. Por tanto, como telén de fondo describiremos en el capitulo 2 los tipos generales de estrategias de organizacién. En el capitulo 3 veremos algunas caracteristicas de las organizaciones que afec- tan el proceso del control de gestién, concentrndonos principalmente en el compor- tamiento de los individuos de la organizacién.Capitulo La naturaleza de los sistemas de control de gestisn 15 En los capitulos 4, 5, 6 y 7 definiremos y describiremos los centros de responsabi- lidad y analizaremos las consideraciones que atafien a la asignacién de responsa- bilidades financieras a las unidades de la organizacién (la incorporacién de medi- das no financieras a los sistemas de control de gestién se estudia en la segunda parte, principalmente en el capitulo 11). En el capitulo 4 se expone el concepto bisico de centros de responsabilidad. Un centro de responsabilidad es una unidad de la organizacién dirigida por un gerente que es responsable de sus actividades. Cada centro de responsabilidad tiene insu mos y productos. Los insumos son los recursos que usa para realizar sus tareas. Los productos son los resultados del trabajo del centro. Estos productos no nece- sariamente se venden a clientes de fuera. Los servicios prestados por un centro de responsabilidad a otro también son productos. Los eentros de responsabilidad se clasifican de acuerdo con el grado en que sus insumos y productos pueden medirse en términos monetarios. En el capitulo 4 se describen los centros de gastos y los centros de ingresos. En un centro de gastos los insumos se miden como costos monetarios, pero los productos no se miden, 0 bien se miden en términos cuantitativos no monetarios. En un centro de gastos el gerente es responsable de controlarlos. Hay dos tipos de centros de gas- tos. En un centro de gastos sometido a ingenieria, los costos reales se comparan con la norma para determinar con qué eficiencia han operado. En un centro de gastos discrecionales, no hay forma de determinar costos estiindares confiables; los gastos varian a discrecién del gerente o de sus superiores. La eficiencia de un centro de gastos diserecionales no puede medirse. En un centro de ingresos, éstos se miden en términos monetarios, pero los gastos no se correlacionan con dichos ingresos. Las oficinas de ventas de las sucursales son centros de ingresos. Una comparacién de los ingresos presupuestados y los reales indica la eficacia de un centro de ingresos, En el capitulo 5 nos ocuparemos de los centros de wtilidades, en los que se miden los ingresos y los gastos en que se incurre para obtenerlos; su diferencia es la utili- dad. La comparacién de las utilidades reales con las previstas es una medida de la eficiencia del gerente. Si un centro de utilidades entrega productos o recibe insumos de otros centros de responsabilidad, deben fijarse precios para estos productos ¢ insumos. Tales precios se Haman precios de transferencia, para distinguirlos de los precios del mercado, es decir, los que se cobran a los clientes de fuera. En el capitulo 6 se estudia cémo fijar precios de transferencia de manera que se facilite el control administrativo. En el capitulo 7 examinaremos los centros de inversién, en los cuales se miden las utilidades y las inversiones (es decir, los activos) usadas para cumplir con las responsabilidades de un centro. El rendimiento sobre la inversién es la medida mas comiin de la eficiencia y eficacia de un gerente. El proceso del control de gestién (segunda parte) Buena parte del proceso de control de gestién 0 administrativo consiste en rela. ciones informales entre un gerente y otro o entre un gerente y sus subordinados. Las comunicaciones informales se dan por medio de memorandos, juntas, conver- saciones y aun expresiones faciales. Recientemente, el término administracién en ‘marcha ha sefialado la importancia de esta informacién. Las relaciones informa- les tienen lugar en el contexto de un sistema formal de planeacién y control que comprende las siguientes actividades: 1) planeacién estratégica 2) preparacién de presupuestos 3) ejecucién, y 4) evaluacién del desempefio. Cada actividad leva ala siguiente en un ciclo regular. Juntas forman un eircuito cerrado,16 Copitulot La naturalesa de los sistemas de control de gestion Enel capitulo 8 analizaremos la planeacién estratégica, que es el proceso de deci- dir sobre los principales programas que emprenderé la organizacién para implan- tar sus estrategias y la cantidad aproximada de recursos que dedicard a cada una, E] resultado del proceso es un documento llamado plan estratégico (0, en algunas compaiias, plan de largo plazo). Los planes estratégicos abarcan un periodo de va rios afios (por Io comtin tres o cinco). En una compaiia enfocada en las utilidades, cada producto principal o linea de productos es un programa, En una organizacién sin fines de luero, sus servicios principales son sus programas. La planeacién estratégica es el primer paso del ciclo del control administrativo. En una compaiiia que se organiza en un aijo calendario, lo comtin es que el plan se labore en la primavera 0 el verano del aiio que precede al aiio presupuestado. En ‘ese momento se toman decisiones que consideran los cambios de estrategias que ‘ocurrieron desde que se traz6 el tiltimo plan estratégico. La preparacién del presupuesto se estudia en el capitulo 9. Un presupuesto ope- rativo es el plan de ta organizacién para un periodo determinado, usualmente de un aiio. El presupuesto representa un perfeccionamiento del plan estratégico, pues incorpora la informacién mas actualizada, En el presupuesto, los ingresos y gastos se reorganizan y pasan de los programas a los centros de responsabilidad; asi, el presupuesto muestra los gastos en que se espera que incurra cada gerente. El pro- ceso de preparar el presupuesto es, en esencia, una negociacién entre el gerente de cada centro de responsabilidad y sus superiores. El resultado de las negociaciones es una declaracién acordada sobre los gastos que se anticipan para el afio siguiente (Gi el centro de responsabilidad es centro de gastos) o las utilidades o rendimientos esperados sobre Ia inversién (si el centro de responsabilidad es un centro de utili- dades o de inversién), En los capitulos 10, 11 y 12 vamos a examinar las medidas de desempefio, la evaluacién del desempefio y la compensaciin de los directores, Durante el afio, los gerentes ejecutan el programa o parte del programa del que son responsables y también rinden cuentas sobre lo que pasa en el cumplimiento de su responsabilidad. Generalmente, los informes estan estructurados de forma tal {que proporcionan informacién sobre programas y centros de responsabilidad. Los informes sobre los centros de responsabilidad incluyen informacién real y proyee- tada, medidas de desempefio financiero y no financiero, y datos internos y externos. Los informes mantienen a los gerentes superiores al tanto sobre el estado de los programas a su cargo y les sirven para asegurarse de que se coordine el trabajo de varios centros de responsabilidad. ‘Los informes de los gerentes también se usan como base para el control. El pro- ceso de evaluacién es una comparacién de los gastos actuales y en los que se deberia haber incurrido en las mismas circunstancias. Si las eircunstancias contempladas en el proceso de elaboracién del presupuesto no cambian, lo que se compara son sumas presupuestadas y reales. Si las circunstancias se alteraron, se toman en. cuenta los cambios. En iiltima instaneia, el andlisis leva a un elogio 0 a una critica constructiva a los gerentes de los centros de responsabilidad. En el capitulo 10 nos ocuparemos del andilisis y la evaluacién de las medidas de desempeiio financiero. En el capitulo 11 se amplia el enfoque de la evaluacién del desempefio para es- tudiar Ia incorporacién de medidas no financieras y considerar el disefio de un ba- lanced scorecard (también conocido como indicadores balanceados de desempefio) que contenga medidas financieras y no financieras. En ese capitulo también hay una exposicién sobre los controles interactivos, es decir, el aprovechamiento de la informacién del control administrativo (en particular la no financiera) para trazar estrategias nuevas. En el capitulo 12 se explican las consideraciones que se hacen al disefiar planes de incentivos para gerentes a fin de promover la congruencia de las metas.Resumen Capitulo) La naturaleza de los sistemas de control de gestiin 47 Variaciones del control de gestion (tercera parte) En los capitulos de la segunda parte se describe el proceso caracteristico de control de gestién o administrativo. En la tercera parte se estudian las variaciones de este modelo: controles diferenciados para distintas estrategias (capitulo 13), organiza- ciones de servicios (capitulo 14) y organizaciones multinacionales (capitulo 15), En el tiltimo capitulo (capitulo 16) se investigan los proyectos de control admi. nistrativo. Esto tiene algunas diferencias con las operaciones continuas del control administrativo, que habian sido el interés de la obra hasta este punto, Un sistema es una manera prescrita de realizar una o varias actividades. Al sis- tema que sigue la gerencia para controlar las actividades de una organizacién se Ie llama sistema de control de gestién. El control de gestién es el proceso por el cual los gerentes influyen en otros miembros de la organizacién para implantar las estrategias de ésta. Un sistema formal con un ciclo recurrente de actividades facilita el control administrativo, el cual es una de las tres funciones de planeacién y control que estén presentes en casi cualquier organizacién. Las otras dos son la formulacién de estrategias, que es el proceso bisicamente asistemético de identi: ficar peligros y oportunidades y determinar estrategias para responder a éstos, y el control de las tareas, que es el proceso de verificar que las tareas concretas se realizan de manera eficaz y eficiente. El libro esta dividido en tres partes. En la primera parte se estudia el ambiente de control en una organizacién. El control lo ejercen los gerentes que supervisan los centros de responsabilidad. En la segunda parte se describe el proceso del control administrativo, que consta de una serie de actividades recurrentes: planeacién es- tratégica, preparacin de presupuestos, ejecucién y evaluacién del desemperio. En la tercera parte se describen los sistemas de control que se apartan del esquema caracteristico, Lecturas recomendadas Besanko, David, David Dranove, Mark Shanley y Scott Schaeffer, Eeonomics of Strategy, ‘Nueva York, John Wiley and Sons, 3a. ed., 2004, Bossidy, Larry y Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done, Nueva York, Crown Books, 2002, Collins, Jim, Good to Great, Nueva York, HarperCollins, 2001, Dell, Michael y Kevin Rollins, “Exceution Without Excuses”, en Harvard Business Review, marzo de 2005, pp. 1-9. Dent, Jeremy F., “Global Competition: Challenges for Management Accounting and Con- trol”, en Management Accounting Research 7, nim. 2, junio de 1996, pp. 247-269, Drake, A. R., 8. Haka y 8, P. Ravenscroff, “Cost System and Incentive Structure Effects on Innovation, Efficiency, and Profitability in Teams”, en The Accounting Review 74, nim, 3, julio de 1999, pp. 323-345, Evans, P. y'T. 8. 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