Universidad Juárez Autónoma

de Tabasco
División académica de ciencias económico-administrativas

Alumnos: Kevin Briant Hernández Hernández

Alondra Yazbeth Sánchez Sánchez
Jesús Martínez Sarao
Sergio Jiménez Méndez
Sheyla Córdova Gutiérrez

Catedrático: CALEB GUTIÉRREZ MORENO

Asignatura: FORMULACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

Licenciatura: Economía

Grupo: 6QLE

1
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................... 4

1. Datos generales de la empresa .................................................................................................................... 5

1.1 Clasificación de la empresa, según la Secretaría de economía. ......................................................................... 6

1.2 Sector productivo donde se ubica la empresa. .................................................................................................... 6

1.3 Antecedentes históricos de la empresa. .............................................................................................................. 6

2°do parcial .................................................................................................................................................................... 7

2. Estudio de mercado ................................................................................................................................................... 8

2.1 Eslogan y logotipo. Explicación del producto y/o servicio. ................................................................................... 9

2.2 Análisis de la demanda ........................................................................................................................................ 9

2.3 Análisis de la oferta ................................................................................................................................................ 14

2.4. Análisis de los precios ........................................................................................................................................... 17

2.5. Canales de distribución ......................................................................................................................................... 20

3.1. La cadena de suministros y la tecnología informática. ..................................................................................... 26

3.2 Determinación del tamaño óptimo de la planta ...................................................................................................... 28

3.3. Localización óptima del proyecto .......................................................................................................................... 30

3.4. Ingeniería del proyecto.......................................................................................................................................... 32

3.5. Factores relevantes que determinan la adquisición de equipo y maquinaria ........................................................ 35

3.6 Distribución de la planta ......................................................................................................................................... 39

3.7. Cálculo de las áreas de la planta, bases de cálculo.............................................................................................. 41

3.8. Marco legal de la empresa .................................................................................................................................... 43

3°er parcial ................................................................................................................................................................... 44

4. Estudio administrativo .............................................................................................................................................. 45

4.1. Misión y visión. ...................................................................................................................................................... 46

4.2. Políticas y valores institucionales. ......................................................................................................................... 46

4.3. Foda ...................................................................................................................................................................... 48

4.4. Estructura organizacional ...................................................................................................................................... 49

Conclusión ................................................................................................................................................................... 52

Referencias ............................................................................................................................................................. 53

2
1°er parcial.

3
INTRODUCCIÓN

En el competitivo mundo de la industria alimentaria, Grupo Bimbo se ha destacado como

una empresa líder, reconocida por su amplia gama de productos de panificación y su

presencia global. Con más de 70 años de experiencia, Bimbo ha demostrado su

capacidad para adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado y mantenerse a la

vanguardia de la innovación en la industria.

En este trabajo, se presentará un estudio de mercado realizado por Grupo Bimbo para el

lanzamiento de un nuevo producto o la mejora, para estos fines académicos el NITO

bimbo.

El objetivo principal de este estudio es comprender cómo varían los precios en relación

con las características y atributos del producto, utilizando la técnica de regresión lineal

simple.

La regresión lineal simple es una herramienta estadística utilizada para establecer una

relación entre una variable dependiente y una o más variables independientes. En este

caso, la variable dependiente será el precio del producto, mientras que las variables

independientes serán los diferentes atributos que influirán en el precio, como la calidad,

el tamaño del envase, los ingredientes utilizados, la demanda, la oferta, el mercado como

tal entre otros.

La realización de este estudio de mercado es fundamental para la toma de decisiones

estratégicas por parte de Grupo Bimbo. Conociendo cómo influyen los diferentes factores

en el precio del producto ante un análisis.

4
 1. Datos
generales de
la empresa

5
1.1 Clasificación de la empresa, según la Secretaría de economía.
La Secretaría de Economía de México clasifica a Bimbo como una empresa de “Gran
Empresa Nacional”, lo que significa que es una empresa mexicana con ventas anuales
superiores a los 250 millones de pesos y con presencia en varios estados de la República
Mexicana y en el extranjero.

Además, dentro de esta clasificación, Bimbo también es considerada como una empresa
de "Alto Impacto", lo que significa que es una empresa que tiene un fuerte impacto en la
economía y el desarrollo del país, en términos de generación de empleo, innovación,
inversión y exportación.

1.2 Sector productivo donde se ubica la empresa.

Bimbo se ubica en el sector productivo de alimentos y bebidas, específicamente en la
industria panificadora. Esta industria se encarga de la producción de productos
horneados como panes, pasteles, galletas, entre otros, y es considerada como una de
las más importantes en el sector alimentario a nivel mundial.

La empresa Bimbo es líder en la industria panificadora en México y América Latina, y es

una de las principales empresas panificadoras del mundo, con presencia en más de 30
países. Además, también produce otros productos alimenticios, como cereales, botanas,
pastas y bebidas, diversificando su portafolio de productos y su presencia en el mercado.

1.3 Antecedentes históricos de la empresa.

Inicio operaciones el 2 de diciembre de 1945, la visión de sus creadores era “hacer pan
realmente bueno, nutritivo, sabroso, fresco; los fundadores de la empresa fueron,

Lorenzo Servitje, Jaime Jorba, Jaime Sendra. José t. mata, Alfonso Velasco y Roberto
Servitje.

Al comienzo solo se elaboraban 4 tipos de pan: superpan Bimbo, grande y chico, negro
y tostado.

6
2°do parcial

7
2. Estudio de
mercado

8
2.1 Eslogan y logotipo. Explicación del producto y/o servicio.
De la mano del slogan de Grupo Bimbo “Alimentamos a un mundo mejor”, el área de
Energía Renovable ayuda a Grupo Bimbo alcanzar sus metas de sustentabilidad.

Nota: Tomado de “Bimbo”

¿Por qué Bimbo se llama así? En 1943, cuando apareció la idea de crear una empresa
de panificación, los fundadores dieron una lista de propuestas para el nombre y ganó

“Bimbo”. Se cuenta que surgió por la combinación de Bingo, el popular juego de azar y
Bambi, la famosa película de Disney.

Ahora, centrándonos en lo que es el producto estrella elegido, tenemos que: Los Nitos
Bimbo son un panecillo bañado y relleno de delicioso chocolate. Es un postre perfecto
para que tus hijos disfruten a cualquier hora del día. Puedes usarlos como premio cada
tarde con este pan dulce.

2.2 Análisis de la demanda

“Tuvimos un gran comienzo de año. El desempeño en las ventas fue excepcional,
alcanzando un nivel récord para un primer trimestre y ganando participación de
mercado en múltiples categorías. Nuestros volúmenes crecieron en todas nuestras
organizaciones como reflejo de la alta demanda que estamos experimentando y la
resonancia de nuestras marcas entre nuestros consumidores.”

—Daniel Servitje, presidente de Consejo y director general

9
Para analizar la demanda de Bimbo, se puede tener en cuenta varios factores, tales
como:

—Tamaño del mercado: Bimbo es una empresa multinacional que opera en muchos
países del mundo, por lo que su mercado potencial es enorme.

-Hábitos de consumo: Los productos de Bimbo, como pan, pastelería y snacks, son
alimentos básicos en muchas dietas en todo el mundo. Los hábitos de consumo de
estos productos varían según la región, pero en general son productos de alta
demanda.

-Demanda estacional: La demanda de los productos de Bimbo puede ser estacional,

ya que algunos productos, como los pasteles, pueden tener una mayor demanda en
determinadas épocas del año, como Navidad o Pascua.

—Precios de los productos: El precio de los productos de Bimbo puede afectar la

demanda. A menudo, los productos de Bimbo son asequibles para muchos
consumidores, lo que puede aumentar la demanda.

—Competencia: La competencia puede tener un impacto en la demanda de Bimbo.

Hay muchas empresas que compiten con Bimbo en el mercado de alimentos
procesados, por lo que la empresa debe mantenerse competitiva en términos de
precio, calidad y variedad de productos.

La demanda de Bimbo es alta debido a su amplia gama de productos asequibles, la

calidad de sus productos y su presencia global en muchos mercados de la
competencia.

En 2021, Grupo Bimbo, generó 348.887 millones de pesos mexicanos en ventas netas
a nivel mundial, mostrando un incremento de alrededor de 5,4% en relación con el
2020.

Para el año 2021, las ventas netas también alcanzaron niveles récord, sumando
$348,887 millones de pesos, un 5.4% más que el 2020, gracias a un fuerte
desempeño en volúmenes y una mezcla de precios favorable en todas las regiones,

10
parcialmente contrarrestado por el efecto de tipo de cambio. Excluyendo el efecto del
tipo de cambio, estas aumentaron 9.3%.

En Norteamérica, las ventas crecieron en dólares estadounidenses 15.8%, y en

términos de pesos mexicanos 17.0%, sumando $45,578 millones de pesos, debido a
la implementación exitosa de la estrategia de precios y al crecimiento de los
volúmenes en las categorías de pan mainstream, bollería, pan dulce y botanas.

En EAA (Europa, Asia y África), las ventas netas del primer trimestre crecieron 16.3%
en términos de pesos mexicanos, sumando $9,124 millones de pesos. Excluyendo el
tipo de cambio, estas aumentaron 21.1%. Destaca un fuerte desempeño de los
volúmenes, principalmente en Iberia y en el Reino Unido, así como el incremento de
precios y la contribución inorgánica de adquisiciones completadas en India, y un sólido
desempeño de las ventas en el canal de QSR (Quick Service Restaurants) en toda la
región.

Latinoamérica ha alcanzado en el primer trimestre ventas por $8,937 millones de

pesos mexicanos, un aumento de 21.2% en términos de pesos; excluyendo el tipo de
cambio, estas aumentaron 25.1%, como resultado principalmente de un fuerte
desempeño de los volúmenes y una mezcla de precios favorable en todas las
organizaciones. Destacan en esta región Brasil, Colombia, Chile y el resto de la
división Latín Sur. Este crecimiento en ventas también se vio beneficiado por la
contribución inorgánica de la adquisición de Aryzta do Brasil.

La utilidad bruta del primer trimestre aumentó 13.2% a $48,222 millones de pesos
mexicanos, y el margen se contrajo 200 puntos base a 51.7%, atribuible
principalmente a mayores costos de materias primas en todas las regiones.

La utilidad de operación, por su parte, aumentó 2.0% y el margen se contrajo 150

puntos base, principalmente debido al mayor costo de ventas y un entorno de mayor
inflación a nivel mundial destacando Norteamérica, así como al menor beneficio del
11
 cargo no monetario de los MEPPs. Esto fue parcialmente contrarrestado por el fuerte
desempeño de las ventas y las eficiencias en los gastos de venta y administración.
Excluyendo el efecto de los MEPPs para ambos periodos, la Utilidad de Operación
aumentó 13% y el margen se contrajo 30 puntos base a 8%.

La UAFIDA Ajustada en el primer trimestre, la cual, no considera el efecto de los

MEPPs, aumentó 11.9%, mientras que el margen se contrajo 70 puntos base a 12.7%,
principalmente debido al mayor costo de ventas y al entorno inflacionario
mencionados anteriormente, los cuales, fueron parcialmente compensados por
ahorros en productividad a lo largo de la cadena de valor.

La utilidad neta mayoritaria creció 10.4% sumando $4,467 millones de pesos

mexicanos.

A continuación se presenta la proyección de ventas de nito, elaborada con la siguiente

fórmula.

Reporte por trimestre del grupo bimbo 2021

trimestre 2021 2020 crecimiento % x*y x^2

T1 79,136 74,250 6.58 5875848000 5513062500

T2 83,789 79,136 5.87 6630726304 6262506496

T3 88,182 83,789 5.24 7388681598 7020596521

T4 97,445 88,182 10.5 8592894990 7776065124

348,552 325,357 28488150892 26572230641

12
 87,138 81,339
Totales

La empresa ha obtenido mayores beneficios económicos en comparación con el trimestre

anterior. Es una indicación positiva que muestra un crecimiento en la rentabilidad de la
empresa durante ese período específico.
Al igual que la reducción de costos, que significa que esto puede contribuir a un aumento
en las ganancias, ya que se genera un margen mayor entre los ingresos y los gastos.

Representación gráfica de acuerdo con las ventas obtenidas por trimestre.

6616073591 b= 1.271052028
ordenada a= -16248.41867

Ecuación de la recta Y=a+bx

107609.2462

ventas para el año próximo (2022)

13
 b= 1.271052028
ordenada —
a= 16248.41867

Ecuación de la recta Y=a+bx

107609.2462

ventas para el año próximo (2022)

Han sido de enorme impacto las estrategias del grupo, la expansión a nuevos mercados,
la adquisición de nuevas empresas, la diversificación de productos y la mejora continua
de la calidad de sus productos. Además, la empresa ha invertido en tecnología y en la
mejora de sus procesos de fabricación para aumentar su capacidad y eficiencia.

La expansión a nuevos mercados, la adquisición de nuevas empresas, la innovación en

productos y la capacidad de adaptación a las cambiantes demandas del mercado.

Ha sabido aprovechar todos estos factores y por ello su crecimiento.

2.3 Análisis de la oferta

Recopilación de información directamente de página Bimbo.
Grupo Bimbo reporta ventas netas y utilidades récord para un 3T.
A pesar del comparativo complicado y la presión de tipos de cambio, las ventas netas de
Grupo Bimbo en el tercer trimestre de 2021 crecieron 2.9% con respecto al mismo periodo
de 2020 y 17.8% más que en el mismo periodo de 2019, sumando $88,182 millones de
pesos mexicanos, logrando así cifra récord para un tercer trimestre, donde destaca un
buen desempeño en volúmenes y una mezcla de precios favorable en todas las
geografías.

• A pesar del comparativo complicado y de una inflación alta, la UAFIDA Ajustada también
registró cifra récord para un tercer trimestre, alcanzando $12,963 millones de pesos
mexicanos, con un incremento de 6.9% frente al mismo trimestre de 2020 y 26.2% más
que el tercer trimestre del 2019.
• La tasa efectiva de impuestos al 30 de septiembre fue de 35.1%
14
Cuatrimestre
Las ventas netas en México aumentaron en el cuarto trimestre 21.5% con respecto al
mismo trimestre de 2020, como resultado del crecimiento en volúmenes, mezcla
favorable de productos y aumento en precios. Todos los canales han mostrado un fuerte
desempeño con crecimientos a doble dígito, al igual que, las categorías de botanas
saladas, confitería, pasteles, galletas, pan dulce, pan de caja y bollería. Para todo el año
2021, estas crecieron 13.5% frente al año anterior.

La utilidad neta mayoritaria del trimestre creció 66.9% y el margen se expandió 160
puntos base, mientras que para el año completo aumentó 74.7% y el margen se expandió
180 puntos base.

La panificadora Bimbo rompió su récord de ventas durante el 2022, un año marcado por
los altos niveles de inflación y, por tanto, un aumento constante en los precios. La
compañía dijo en su reporte anual enviado a la Bolsa Mexicana de Valores, que; durante
el año pasado logró ventas por 398,706 millones de pesos, un aumento de 17.7%
“atribuible principalmente a una mezcla de precios favorable y al fuerte desempeño de
los volúmenes en todas las regiones”. Durante 2021 la compañía consiguió ventas por
casi 339,000 millones de pesos.
“Las ventas netas de México aumentaron en 17.4%, atribuible a la mezcla favorable de
productos y al aumento en precios”, dice el informe. En Norteamérica, Bimbo creció sus
ingresos en 21.9% y ganó participación de mercado.

Nota: tomado de “feebbomexico”

Uno de los productos más populares y vendidos de Grupo Bimbo, la firma mexicana es
el Nito, un pan caracterizado, suave, cubierto y relleno de chocolate; el cual era muy
conocido como ‘Negrito’.

15
Tenemos el conocimiento que el único productor de “Nito”, es Bimbo, ya que no tiene un
producto particularmente homogéneo. En 2020, el número de instalaciones de
producción del Grupo Bimbo en el mundo ascendió a 203. Ese año, hubo un total de 116
fábricas de Bimbo concentradas en la región de Norteamérica, de las cuales, 38 se
ubicaron en México.

Contando nuevas infraestructuras y tecnología para poder cubrir las demandas y reducir
sus costos de elaboración, ya que en las alzas de precios lo que tuvo un 50 % de
aumento fue la levadura.

Determinando la posición competitiva, se encuentra en una oferta monopólica, teniendo

un solo oferente, esto da ventaja a su demanda elástica, actualmente; hubo un
incremento de precios en todos los productos de la empresa, pero eso no afecto la
demanda en ventas de nito.

Mostramos una pequeña ilustración de su aceptación en el mercado mexicano con su

nuevo precio. Cantidad monetaria de $15 pesos mexicanos.

En México, las ventas subieron 20.4%, por una mezcla favorable de precios y productos y el
desempeño de los volúmenes. El mayor crecimiento provino de los canales de conveniencia,
autoservicios y tradicional, en las categorías de pan, pan dulce, pastelitos, galletas y botanas.
Tomamos en cuenta que nito está en pan dulce. Se destaca un sólido desempeño de la
participación de mercado, una exitosa implementación de la estrategia de precios y una excelente
ejecución en el punto de venta.

16
 2.4. Análisis de los precios
El aumento del precio de los productos Bimbo se debe a varios factores. Uno de los
principales factores es el aumento de los costos de producción, que es resultado del
aumento de los costos de los insumos utilizados en la fabricación de sus productos
durante los últimos años, como la harina, el azúcar, los huevos, la leche y los
combustibles utilizados para transportar los productos.

Además, los aumentos en los precios de los productos fueron influenciados por factores
externos, como la inflación, la fluctuación del tipo de cambio y las condiciones del
mercado, entre otros. Por ejemplo, la pandemia de COVID-19 ha tenido un impacto
significativo en la cadena de suministro y los costos de transporte en todo el mundo, lo
que a afecto a muchas empresas, incluída Bimbo.

Por lo tanto, cuando los costos de producción aumentan o las condiciones del mercado
cambian, por lo que Bimbo deba aumento el precio de sus productos para mantener su
rentabilidad y cubrir sus costos. Como producto se tomó al NITO, uno de los productos
más vendidos de la empresa.

Se presentará a continuación una proyección de precios para los años siguientes

tomando datos históricos del precio anual del Nito de 62 gramos. Cabe aclarar que en
México es muy variable el precio de este producto, por lo que se tomó un precio
estándar.

Precios históricos del año 2018 al 2022 del Nito.

NITO BIMBO 62 GRAMOS

AÑO PRECIO

2018 10

2019 11

2020 13

2021 13.5

2022 15

Tabla de precio, elaboración propia, diversas fuentes, consultar en referencias.

17
A continuación, se muestra la proyección de precios, se ha calculado con la
herramienta de Regresión Lineal Simple en Excel. Ya que están influenciados por una
variedad de factores, como los costos de producción, la demanda del mercado, la
competencia, los precios de las materias primas, los costos de distribución y la
inflación.

Proyectar los precios del NITO permite a grupo BIMBO planificar sus finanzas a corto
y largo plazo. Al estimar los precios futuros, las empresas pueden realizar
proyecciones de ingresos y gastos, lo que les ayuda a desarrollar presupuestos y
estrategias financieras más efectivas.

16
y = 1.25x - 2512.5
14

12

10

0
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Nota: creación propia; datos de precios del

Nito de 2018 a 2022

y = 1.25x - 2512.5

Como resultado nos da la ecuación de proyección (y = 1.25x - 2512.5) para los

siguientes años como se visualiza en la tabla. Se proyectará hasta el año 2026, es
decir a 4 años a partir del año 2022.
La proyección de precios ayuda grupo BIMBO a identificar oportunidades para
maximizar sus ganancias. Al anticipar cambios en los precios de los productos, grupo
BIMBO puede ajustar sus estrategias de fijación de precios para capitalizar los

18
 Datos por Precios
en
series
pesos
temporales
mexicanos

2018 10

2019 11

2020 13

2021 13.5

2022 15

2023 16.25

2024 17.5

2025 18.75

2026 20

aumentos de demanda o minimizar los riesgos asociados con disminuciones en los

precios.
Se toma la tabla con datos de series temporales
Al proyectar los precios de los productos, grupo BIMBO pueden evaluar cómo se
comparan con los precios de la competencia. Esto les permite ajustar sus precios para
estabilizar competitivos en el mercado y adaptarse a las fluctuaciones de precios de
la industria.
Esto es proporcional a las empresas una visión más clara de cómo podrían
evolucionar los precios en el mercado. Esto, les permite tomar decisiones estratégicas
fundamentales, como determinar los niveles de producción, establecer estrategias de
comercialización y evaluar la rentabilidad de diferentes líneas de productos en este
caso de NITO.

25
Proyeccion de Precios de 2018 a 2026

20

15

10

0
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027

19
 Elaboración propia: proyección de precios de 2018 a 2016 en pesos mexicanos.
Analizando el pronóstico de ventas se logra observar que el precio aumentara y que
aproximadamente hasta el año 2026 un Nito Bimbo costara $20 pesos. Cada año,
habrá un aumento de $1.25, es decir; un 8.3% del costo a nivel nacional, esto es el
pronóstico de venta para el producto analizado.

Un pronóstico de ventas y precio preciso permite a grupo BIMBO administrar

eficientemente su cadena de suministros. Puede anticipar la demanda futura y ajustar
sus procesos de producción, inventario y distribución para garantizar que puedan
satisfacer la demanda de manera efectiva y evitar situaciones de escasez o exceso
de inventario.

Además de que los pronósticos de precios proporcionarán información valiosa para la

toma de decisiones estratégicas de la empresa, ayudan a identificar las áreas de
oportunidad y evaluar la viabilidad de nuevas estrategias de mercado, como el
lanzamiento de nuevos productos, la expansión a nuevos mercados o el desarrollo de
campañas de marketing.

2.5. Canales de distribución

Con los datos proporcionados, podemos utilizar la fórmula del margen de contribución
para determinar si es viable utilizar canales de distribución para nuestro producto y si nos
conviene:

Margen de Contribución = Precio de venta - Costo variable unitario

Donde el costo variable unitario es el costo directo de producción de cada producto.

Para nuestro producto, el costo variable unitario es de 10 pesos, ya que es el costo directo
de producción de cada unidad. Luego, podemos calcular el margen de contribución para
cada uno de los canales de venta:

Venta al cliente mayorista:

20
Margen de Contribución = 12 - 10 = 2 pesos por producto

Venta al cliente minorista:

Margen de Contribución = 15 - 10 = 5 pesos por producto

Ahora podemos utilizar la fórmula del punto de equilibrio para determinar cuántas
unidades debemos vender para cubrir nuestros costos de distribución:

Punto de Equilibrio = Costos Fijos / Margen de Contribución

En este caso, nuestros costos fijos son de 300,000 pesos. Por lo tanto, el punto de
equilibrio para cada canal de venta es:

Venta al cliente mayorista:

Punto de Equilibrio = 300,000 / 2 = 150,000 unidades

Venta al cliente minorista:

Punto de Equilibrio = 300,000 / 5 = 60,000 unidades

Por lo tanto, si podemos vender más de 150,000 unidades a clientes mayoristas o 60,000
unidades a clientes minoristas, entonces habremos cubierto nuestros costos de
distribución y obtendremos ganancias.

Para realizar el análisis de punto de equilibrio y rentabilidad de los canales de distribución

de Bimbo y su producto Nito, podemos utilizar los siguientes datos:

Costo de producción por unidad: $2

Precio de venta al público por unidad: $5
Precio de venta al mayorista por unidad: $3.5
Precio de venta al minorista por unidad: $4.5
Volumen de producción: 500,000 unidades

21
Costos fijos de la empresa: $800,000
Costos variables por unidad: $1.5
Costo de distribución a mayoristas: $0.2 por unidad
Costo de distribución a minoristas: $0.5 por unidad
Volumen de ventas esperado a través de cada canal de distribución:
Mayoristas: 300,000 unidades
Minoristas: 200,000 unidades

Con estos datos, podemos calcular el punto de equilibrio de la empresa utilizando la

siguiente ecuación:

Punto de equilibrio = (Costos fijos + Costos variables) / Margen de contribución

El margen de contribución se calcula como la diferencia entre el precio de venta y los

costos variables por unidad:

Margen de contribución al público = $5 - $2 - $0.5 = $2.5 por unidad

Margen de contribución al mayorista = $3.5 - $2 - $0.2 = $1.3 por unidad
Margen de contribución al minorista = $4.5 - $2 - $0.5 = $2 por unidad
Sustituyendo los valores en la fórmula del punto de equilibrio, tenemos:
Punto de equilibrio al público = ($800,000 + ($1.5 * 500,000)) / $2.5 = 680,000 unidades
Esto significa que la empresa debe vender al menos 680,000 unidades para cubrir sus
costos y no tener ni ganancias ni pérdidas.

Para analizar la rentabilidad de cada canal de distribución, podemos utilizar la ecuación

mencionada anteriormente:

Rentabilidad = Margen de contribución x Volumen de ventas - Costos de distribución

Rentabilidad a través de mayoristas = ($1.3 x 300,000) - ($0.2 x 300,000) = $330,000
Rentabilidad a través de minoristas = ($2 x 200,000) - ($0.5 x 200,000) = $350,000

Esto indica que, la rentabilidad esperada a través de la venta a minoristas es mayor que
la rentabilidad a través de la venta a mayoristas.

22
Por lo tanto, en este caso, parece que es conveniente utilizar canales de distribución para
el producto Nito de Bimbo. Además, se puede considerar enfocarse en la venta a
minoristas para obtener una mayor rentabilidad.

Para determinar cuál canal de distribución es el más rentable para tu producto, debes
comparar la rentabilidad esperada a través de cada canal.

Utilizando los datos proporcionados, el cálculo de la rentabilidad para cada canal de

distribución es:

Rentabilidad en el canal de distribuidores: (12-10) x 300,000 - 100,000 = 400,000

Rentabilidad en el canal de mayoristas: (15-10) x 300,000 - 120,000 = 480,000
Rentabilidad en el canal de minoristas: (15-10) x 300,000 - 200,000 = 700,000

Por lo tanto, según los datos y cálculos realizados, el canal de distribución más rentable
para tu producto sería el canal de minoristas, ya que, presenta una rentabilidad esperada
de 700,000 pesos, mientras que los otros canales de distribución generan rentabilidades
menores. Sin embargo, es importante que evalúes otros factores, como la competencia
y la demanda en cada canal, antes de tomar una decisión definitiva.

Con los datos proporcionados anteriormente, podemos calcular la rentabilidad esperada

a través de cada canal de distribución. Suponiendo que se distribuyen los 300,000
productos a través del canal A (distribuidor) y los 700,000 productos a través del canal B
(minorista en línea), los cálculos serían los siguientes:

Para el canal A:
Costos de distribución: $1.50 por producto (300,000 productos x $1.50 = $450,000)
Margen de contribución: $3.50 por producto ($12 - $10 = $2 de margen de contribución
por producto + $1.50 de costo de distribución = $3.50 de margen de contribución)

Volumen de ventas: 300,000 productos

Rentabilidad: ($3.50 x 300,000) - $450,000 = $450,000

23
Para el canal B:
Costos de distribución: $0.50 por producto (700,000 productos x $0.50 = $350,000)
Margen de contribución: $5.00 por producto ($15 - $10 = $5 de margen de contribución
por producto + $0.50 de costo de distribución = $5.50 de margen de contribución)

Volumen de ventas: 700,000 productos

Rentabilidad: ($5.50 x 700,000) - $350,000 = $3,150,000
Como podemos ver, el canal B (minorista en línea) genera una rentabilidad mucho mayor
que el canal A (distribuidor), por lo que podría ser más rentable para la empresa utilizar
este canal de distribución en lugar del otro. Cabe mencionar que estos cálculos son
estimados y pueden variar dependiendo de muchos factores, como los costos reales de
distribución y la demanda real en el mercado.

24
3. Estudio
Técnico

25
3.1. La cadena de suministros y la tecnología informática.
Monitoreo del inventario: Si asumimos que Bimbo tiene un inventario inicial de 10,000
unidades de Nito y ha comprado 2,000 unidades durante el período de tiempo, y ha
vendido 1,500 unidades durante el mismo período, entonces el inventario final sería:

Inventario Final = 10,000 + 2,000 - 1,500 = 10,500 unidades de Nito.

Optimización de rutas de entrega: Si asumimos que Bimbo tiene que entregar 1,000 cajas
de Nito a 10 minoristas diferentes, y cada minorista está a una distancia diferente de la
fábrica de Bimbo, podemos utilizar la ecuación del Problema del Viajante de Comercio
para optimizar la ruta de entrega:
Minimizar ∑ i,j dijxij

Sujeto a:
∑j xij = 1, para todo i
∑i xij = 1, para todo j ui - uj + nxi <= n - 1, para todo i, j
tales que i != j, i, j != 0

0 <= xi,j <= 1, para todo i,j

Si resolvemos esta ecuación de optimización, podemos obtener la ruta óptima para

entregar las 1,000 cajas de Nito a los 10 minoristas con la menor distancia total recorrida.

Seguimiento de envíos: Si asumimos que Bimbo tiene 20 camiones de entrega de Nito,

y cada camión está equipado con un sistema de seguimiento de envíos, podemos utilizar
la ecuación de la posición del vehículo para realizar un seguimiento de cada camión de
entrega: x = x0 + vt

Si conocemos la posición inicial x0 y la velocidad del camión v, podemos utilizar esta

ecuación para calcular la posición del camión en cualquier momento t durante el viaje de
entrega.

26
Colaboración en la cadena de suministro: Si asumimos que Bimbo colabora con 5
proveedores y 10 minoristas para producir y distribuir Nito, podemos utilizar la ecuación
de la eficiencia en la colaboración para evaluar los beneficios de la colaboración:
Eficiencia = (Valor agregado generado por la colaboración) / (Costo de la colaboración)
Si el Valor Agregado generado por la colaboración incluye una reducción del 10% en los
costos de inventario y un aumento del 5% en la precisión de la demanda de Nito, y el
Costo de la Colaboración incluye un costo anual de $100,000 para las herramientas de
software y el tiempo y esfuerzo de los empleados, podemos calcular la eficiencia de la
colaboración como:

Eficiencia = (0.10 * 100,000 + 0.05 * 1,000,000) / 100,000 = 0.15 o 15%.

Además, la tecnología informática también puede ser utilizada para recopilar y analizar
datos en tiempo real, lo que permite a Bimbo ajustar su producción y distribución de Nito
en función de la demanda en tiempo real. Por ejemplo, si la demanda de Nito en una
región determinada aumenta de repente, Bimbo puede utilizar la información en tiempo
real para aumentar la producción y la distribución de Nito en esa región para satisfacer la
demanda. Esto puede mejorar la satisfacción del cliente y la rentabilidad de la empresa.

En resumen, la aplicación de la tecnología informática en la empresa Bimbo con el

producto Nito puede tener un impacto significativo en la eficiencia y la rentabilidad de su
cadena de suministro. Las herramientas de software y los modelos matemáticos de
optimización permiten a Bimbo tomar decisiones informadas sobre la gestión del
inventario, la planificación de rutas de entrega, el seguimiento de envíos y la colaboración
en la cadena de suministro. Además, la capacidad de recopilar y analizar datos en tiempo
real permite a Bimbo ajustar su producción y distribución de Nito en función de la
demanda en tiempo real, lo que puede mejorar la satisfacción del cliente y la rentabilidad
de la empresa.

27
 3.2 Determinación del tamaño óptimo de la planta
Determinación del tamaño óptimo de la planta de producción utilizando datos públicos de
la empresa Bimbo en México:

Demanda anual esperada: según el informe anual de Bimbo del 2020, la empresa tuvo
una venta neta de 336,879 millones de pesos mexicanos en el año 2020. Supongamos
que la empresa espera que su demanda aumente en un 5% anual en los próximos años.

Entonces, la demanda anual esperada sería:

D = 336,879 millones * 1.05 = 353,723.95 millones de pesos mexicanos

Costo anual de construcción por unidad de capacidad: según un estudio de mercado de

la consultora Frost & Sullivan, el costo de construcción de una planta de producción de
pan en México oscila entre los 2,000 y los 3,000 dólares por metro cuadrado construido.
Supongamos que la empresa planea construir una planta de 50,000 metros cuadrados
en Jalisco, México. Entonces, el costo anual de construcción por unidad de capacidad
sería:

F = (50,000 m^2) * (2,500 USD/m^2) * (20 MXN/USD) = 2,500,000,000 pesos mexicanos

Donde se ha utilizado una tasa de cambio de 20 MXN/USD.

Costo anual de operación por unidad de capacidad: según el informe anual de Bimbo del
2020, la empresa tuvo un costo de ventas de 231,702 millones de pesos mexicanos en
el año 2020. Supongamos que los costos de operación son el 70% del costo de ventas.

Entonces, el costo anual de operación por unidad de capacidad sería:

C = (0.70) * (231,702 millones) / Q

28
Costo anual de almacenamiento por unidad de producto: según un estudio de la
consultora KPMG, el costo promedio de almacenamiento en México es de
aproximadamente 10% del valor del producto almacenado. Supongamos que el valor
promedio de los productos de Bimbo es de 20 pesos por unidad. Entonces, el costo anual
de almacenamiento por unidad de producto sería:

H = (0.10) * (20 MXN) = 2 pesos por unidad

Tasa de interés anual: según el Banco de México, la tasa de interés de referencia en

México es del 4.25% anual en mayo de 2023. Entonces, la tasa de interés anual sería:

r = 0.0425

Costo anual de transporte por unidad de producto: según la Secretaría de Economía de

México, el costo promedio de transporte en México es de aproximadamente 8 pesos por
kilómetro recorrido. Supongamos que la distancia promedio de transporte desde la planta
de producción en Jalisco hasta los puntos de venta es de 500 kilómetros. Entonces, el
costo anual de transporte por unidad de producto sería:

T = (8 MXN/km) * (500 km) = 4,000 pesos por unidad

Con estos datos, podemos formular el problema de determinación del tamaño óptimo de
la planta de producción de Bimbo en Jalisco como sigue:

Minimizar Z = 2,500,000,

29
3.3. Localización óptima del proyecto
Tenemos tres opciones de ubicación en tres estados diferentes de México, y hemos
asignado los siguientes pesos a los factores clave:

Costo de mano de obra (peso = 0.4)

Acceso a materias primas (peso = 0.3)

Infraestructura y transporte (peso = 0.2)

Clima de negocios (peso = 0.1)

Las calificaciones de las tres opciones de ubicación para cada factor son las siguientes:

Costo de mano de obra: $50/hora $45/hora $55/hora

Acceso a materias primas: 8/10 7/10 9/10

Infraestructura y transporte: 7/10 9/10 8/10

Clima de negocios: 9/10 8/10 7/10

Entonces, el índice de localización para cada opción de ubicación sería:

Nuevo León: Nuevo León, con su capital en Monterrey, es un importante centro industrial
y comercial en el norte de México. Además, está cerca de la frontera con los Estados
Unidos, lo que facilitaría la exportación de productos a ese mercado.
Estado de México: El Estado de México es otra buena opción debido a su ubicación
estratégica cerca de la Ciudad de México, que es el mercado más grande de México.
También cuenta con una infraestructura sólida y una amplia base de consumidores.
Jalisco: Es una excelente opción debido a su ubicación central, infraestructura
desarrollada y economía en crecimiento.
Costo de mano de obra / Índice de localización
hora

Opción 1
Nuevo León $50 23.9

Opción 2 $45 22.1

Estado de México
Opción 3 Jalisco $55 25.3

IL(Opción 1) = (0.4 * 50) + (0.3 * 8) + (0.2 * 7) + (0.1 * 9) = 23.9

IL(Opción 2) = (0.4 * 45) + (0.3 * 7) + (0.2 * 9) + (0.1 * 8) = 22.1

30
IL(Opción 3) = (0.4 * 55) + (0.3 * 9) + (0.2 * 8) + (0.1 * 7) = 25.3
Por lo tanto, según este análisis, la opción 3 tiene el índice de localización más alto y
sería la ubicación óptima para la planta de Bimbo.

Costo de mano de obra:

El salario promedio por hora en la ubicación óptima elegida es de $50, los beneficios por
hora son de $10 y los costos indirectos por hora son de $15. Entonces, el costo laboral
total por hora sería:

Costo laboral total por hora = $50 + $10 + $15 = $75/hora

Análisis de costo-beneficio:
La opción de ubicación óptima tiene un costo total de $10 millones y se espera que genere
beneficios económicos totales de $15 millones. Entonces, el índice de costo-beneficio
sería:

ICB = ($15M - $10M) / $10M = 0.5

Estimación de costos de construcción:

Se espera que la construcción de la planta tenga un costo total de $20 millones, que
incluye la compra de tierra, la construcción de edificios y la adquisición de equipos y
maquinaria. Además, se espera que el costo de financiamiento de la construcción sea del
5% anual y que el plazo de amortización sea de 10 años. Entonces, el costo total de la
construcción, incluyendo los costos financieros, sería:

Costo total de la construcción = $20M * (1 + 0.05)^10 = $34.4M

Estimación de costos operativos:

Se espera que los costos operativos anuales de la planta sean de $8 millones, que
incluyen el costo de la mano de obra, los materiales, la energía y otros gastos generales.
Además, se espera que los costos operativos aumenten en un 3% anual debido a la
inflación y otros factores. Entonces, el costo total de operación de la planta durante un
período de 10 años sería:
Costo total de operación = $8M * ((1 + 0.03)^1 + (1 + 0.03)^2 + ... + (1 + 0.03)^10) =
$100.9M

31
Estimación de beneficios económicos:
Se espera que la planta produzca y venda $20 millones en productos cada año, y se
espera que el ingreso aumente en un 5% anual debido al crecimiento del mercado y otros
factores. Además, se espera que la planta opere durante un período de 10 años.
Entonces, los ingresos totales de la planta durante un período de 10 años serían:
Ingresos totales = $20M * ((1 + 0.05)^1 + (1 + 0.05)^2 + … + (1 + 0.05)^10) = $303.2M

Análisis de rentabilidad:
Con estos datos, podemos calcular el flujo de efectivo neto de la planta durante un
período de 10 años:
Flujo de efectivo neto = Ingresos totales - Costo total de construcción - Costo total de
operación = $303.2M - $34.4M - $100.9M = $167.9M

Luego, podemos calcular la tasa interna de retorno (TIR) para determinar si el proyecto
es rentable o no. Si suponemos que la tasa de descuento (tasa de rendimiento mínima
requerida) es del 12%, podemos usar una herramienta de software de hoja de cálculo o
una fórmula matemática para calcular la TIR del flujo de efectivo neto. En este caso, la
TIR es del 23.5%, lo que indica que el proyecto es rentable y tiene un buen potencial de
generación de ingresos.

3.4. Ingeniería del proyecto

1. Identificación del problema: En esta fase, se podría utilizar un análisis de tendencia

para identificar cualquier disminución en las ventas del producto Nito. La ecuación
para calcular la tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR) puede ser útil para
este propósito:
CAGR = ((VF/VI)^(1/n))-1

Donde:
VF es el valor final de las ventas de Nito VI es el
valor inicial de las ventas de Nito “n” es el
número de años en el período de tiempo

32
 2. Análisis del problema: Para analizar la situación, se podría utilizar una ecuación
de regresión para evaluar la relación entre las ventas del producto Nito y otros
factores que puedan influir en el problema, como la competencia y el mercado.

Una ecuación de regresión simple podría ser:

Y = a + bX Donde:
Y es el valor de las ventas de Nito
X es el valor de la variable independiente (como la publicidad, el precio, etc.)
a es el valor constante de la ecuación b es el coeficiente de la variable
independiente

3. Definición del objetivo: En esta fase, se podría utilizar una ecuación para definir un
objetivo específico y medible. Por ejemplo, si el objetivo es aumentar las ventas de Nito
en un 20% en un plazo de seis meses, la ecuación podría ser: VF = VI + (VI * 20%) Donde:

VF es el valor final de las ventas de Nito

VI es el valor inicial de las ventas de Nito
4. Identificación de soluciones: Para identificar soluciones, se podría utilizar un
análisis de costo-beneficio para evaluar el impacto financiero de cada opción. La
ecuación para calcular el retorno de la inversión (ROI) puede ser útil para este
propósito:
ROI = (ganancias - costo)/costo Donde:

Ganancias son los ingresos generados por la solución

Costo es el costo total de la solución

5. Evaluación de soluciones: En esta fase, se podría utilizar un análisis de riesgos

para evaluar los posibles riesgos y consecuencias de cada solución. La ecuación
para calcular el valor en riesgo (VaR) puede ser útil para este propósito:
VaR = z * σ * √(t) Donde:

z es el valor de z-score para un nivel de confianza específico

33
σ es la desviación estándar de los posibles resultados t
es el horizonte de tiempo para el análisis

6. Planificación y diseño: En esta fase, se podría utilizar una ecuación para planificar
y diseñar la solución. Por ejemplo, si la solución implica una mejora en la cadena
de producción, la ecuación de flujo de proceso puede ser útil para visualizar y
diseñar el proceso:

Q = V/t
Donde:
Q es la tasa de flujo del proceso V es el volumen
del proceso “t” es el tiempo necesario para
completar el proceso

7. Implementación: En esta fase, se podría utilizar una ecuación para monitorear y

controlar el progreso de la solución. Por ejemplo, se podría utilizar la ecuación de
control de calidad para asegurarse de que el proceso de producción cumpla con
los estándares deseados:
Cp. = (USL - LSL) / (6 * σ) Donde:

Cp es el índice de capacidad del proceso

USL es el límite superior de especificación
LSL es el límite inferior de especificación σ
es la desviación estándar del proceso
8. Evaluación del proyecto: En esta fase, se podría utilizar una ecuación para evaluar
el éxito del proyecto en términos financieros. La ecuación para calcular el valor
presente neto (VPN) puede ser útil para este propósito:
VPN = ∑(CFt / (1 + r)^t) - Co Donde:

CFt son los flujos de efectivo para cada período de tiempo

r es la tasa de descuento t es el período de tiempo Co es
el costo inicial del proyecto

34
 3.5. Factores relevantes que determinan la adquisición de equipo y
maquinaria
La adquisición de equipo y maquinaria en Bimbo puede estar determinada por varios
factores relevantes, entre los que destacan:

Capacidad productiva: La empresa podría requerir o adquirir nuevo equipo y maquinaria

si necesita aumentar su capacidad productiva para cumplir con la demanda del mercado.

Tecnología obsoleta: Si el equipo y maquinaria utilizados en la empresa están obsoletos

o no cumplen con los estándares de calidad, Bimbo podría considerar la adquisición de
nuevos equipos y maquinarias para mejorar sus procesos productivos.

Innovación y mejora continua: Bimbo podría requerir adquirir equipo y maquinaria para
implementar nuevos procesos de producción, innovaciones tecnológicas y mejoras
continuas en sus productos.

Reducción de costos: La adquisición de nuevo equipo y maquinaria puede generar una

mayor eficiencia y reducción de costos a largo plazo, lo que podría ser un factor
importante a la hora de tomar una decisión.

Seguridad y cumplimiento normativo: Bimbo podría adquirir nuevo equipo y maquinaria

para cumplir con normas y regulaciones de seguridad y salud ocupacional, así como para
garantizar el cumplimiento de normas ambientales.

Mantenimiento y reparación: Si el equipo y maquinaria de la empresa están

constantemente en reparación y mantenimiento, esto podría generar altos costos a largo
plazo. Bimbo podría considerar la adquisición de nuevo equipo y maquinaria para reducir
estos costos.

35
Podemos reescribir los factores relevantes que determinan la adquisición de equipo y
maquinaria en Bimbo utilizando ecuaciones con cantidades aproximadas a las reales.

Aquí te presentamos una posible reescritura:

Capacidad productiva:
La capacidad productiva de Bimbo puede determinarse a través de la siguiente ecuación:

Capacidad productiva = (Unidades producidas por hora) x (Horas disponibles de trabajo)

Si Bimbo necesita aumentar su capacidad productiva, podría requerir adquirir nuevo

equipo y maquinaria que le permita producir más unidades en el mismo tiempo disponible.
Supongamos que Bimbo produce 100 unidades por hora y tiene 8 horas de trabajo
disponibles al día. Si desea aumentar su capacidad productiva en un 20%, la nueva
capacidad productiva sería:

Nueva capacidad productiva = (10000 unidades/hora) x (8 horas/día) x (1 + 0.20) = 96000

unidades/día

Tecnología obsoleta:
Para evaluar la tecnología obsoleta en la empresa, podemos utilizar la siguiente
ecuación:

Eficiencia de la maquinaria = (Unidades producidas) / (Horas de trabajo) / (Número de

máquinas)

Si la eficiencia de la maquinaria es baja, Bimbo podría requerir adquirir nuevo equipo y

maquinaria para mejorar sus procesos productivos. Supongamos que Bimbo produce
10,000 unidades por día con 10 máquinas, trabajando 8 horas al día. Si la eficiencia de

36
la maquinaria es de solo el 60%, la nueva eficiencia después de adquirir nuevo equipo y
maquinaria que aumente la eficiencia en un 10% sería:

Nueva eficiencia = 0.6 + (0.6 x 0.10) = 0.66

Nueva producción diaria = (10,000 unidades/día) x (0.66) = 6,6000 unidades/día

Innovación y mejora continua:
Para medir la inversión en innovación y mejora continua, podemos utilizar la siguiente
ecuación:

Inversión en innovación = (Inversión en investigación y desarrollo) + (Inversión en nuevas

tecnologías)

Bimbo podría requerir adquirir nuevo equipo y maquinaria para implementar nuevos
procesos de producción, innovaciones tecnológicas y mejoras continuas en sus
productos. Supongamos que Bimbo invierte actualmente $1000,000 en investigación y
desarrollo y $50,000 en nuevas tecnologías. Si desea aumentar su inversión en un 15%,
la nueva inversión en innovación sería:

Nueva inversión en innovación = ($1000,000) x (1 + 0.15) + ($500,000) x (1 + 0.15) =

$172,500

Reducción de costos:
Para medir la reducción de costos, podemos utilizar la siguiente ecuación:

Costos totales = (Costos fijos) + (Costos variables)

La adquisición de nuevo equipo y maquinaria puede generar una mayor eficiencia y

reducción de costos a largo plazo. Supongamos que los costos fijos actuales de Bimbo
son de $500,000 y los costos variables son de $1.50 por unidad producida. Si Bimbo
37
adquiere nuevo equipo y maquinaria que le permite producir un mayor número de
unidades a un costo variable reducido de $1.20 por unidad, entonces podemos utilizar la
siguiente ecuación para calcular el impacto en los costos totales:

Costos totales = Costos fijos + (Costos variables por unidad x Unidades producidas) Antes
de adquirir el nuevo equipo y maquinaria, si Bimbo produce 100,000 unidades, entonces
los costos totales serían:
Costos totales = $500,000 + ($1.50 x 100,000) = $650,000
Después de adquirir el nuevo equipo y maquinaria y producir 120,000 unidades, los
costos totales serían:

Costos totales = $500,000 + ($1.20 x 120,000) = $644,000

Podemos observar que la adquisición del nuevo equipo y maquinaria permitió a Bimbo
reducir sus costos totales en $6,000, lo que representa una reducción del 0.92%. Aunque
la reducción en términos porcentuales puede parecer pequeña, en términos absolutos
representa una cantidad significativa de ahorro para la empresa.

Es importante destacar que este es un ejemplo hipotético y que en la realidad, la

adquisición de nuevo equipo y maquinaria puede tener impactos en otros aspectos como
el flujo de caja, la depreciación y la vida útil del equipo, entre otros. Por lo tanto, es
importante que la empresa realice un análisis detallado de los costos y beneficios antes
de tomar una decisión de adquisición.

38
 3.6 Distribución de la planta

Nota: obtenido de “Capítulo 2 Información general del almacén en Bimbo”

—Mantenimiento: Este departamento se encarga de mantener en buen estado y
funcionamiento las instalaciones y maquinarias de la empresa, para garantizar que los
procesos productivos y logísticos se desarrollen sin contratiempos.

—Despacho: Este departamento está encargado de la logística de los productos. Su

tarea es coordinar el envío y la distribución de los productos de la empresa Bimbo,
asegurándose de que lleguen a tiempo y en buen estado a los clientes.

—Análisis y Control: Este departamento se encarga de analizar y controlar la calidad de

los productos de Bimbo. Realiza pruebas y análisis para asegurarse de que los productos
cumplen con los estándares de calidad y seguridad alimentaria.

—Seguridad en Alimentos: Este departamento está enfocado en la seguridad alimentaria,

y se encarga de garantizar que los productos de Bimbo sean seguros para el consumo
humano. Esto incluye, el monitoreo de los procesos de producción, el control de la higiene
y la implementación de medidas preventivas.

39
—Seguridad y Vigilancia: Este departamento se encarga de garantizar la seguridad de
los empleados, instalaciones y productos de la empresa, realiza vigilancia y control de
acceso a las instalaciones, monitoreo de cámaras y otras medidas para prevenir y
controlar situaciones de riesgo o emergencias.

—Los espacios son adecuados para la cantidad de trabajadores que asisten, pero
considero que hay un espacio donde se pudiera colocar pasto para mayor frescura de la
planta, siempre está muy limpio todo, pero como es tierra suelta, si se colocara pasto se
podrían tener más áreas verdes.

—La modalidad del personal es de organización completa, ya que, para hacer un cruce
de la parte de mantenimiento al área de producción, despacho, almacén, existe en
semáforo para el cruce peatonal.
—La planta no cuenta con uno director fijo en la planta, existe un jefe regional de ventas
que no siempre se encuentra en esta planta si no la empresa marínela. Los encargados
de tomar las decisiones grandes son el jefe del departamento de logística, el Lic. Luis
Castañares, junto con el jefe de producción, Ing. Juan Márquez y la supervisora del
equipo, Ing. Abigaíl Bohórquez. L La empresa cuenta con un número de trabajadores de
550 en total. Donde se dividen en 3 turnos, el tercer turno es el nocturno comenzando a
las 11:00 PM a 6:00 AM, el primer turno es el matutino comenzando a las 6:00 AM a 2:00
PM, el segundo turno comienza a las 2:00 PM a 9:00 PM. Cada turno cuenta con media
hora de comida para los trabajadores de ese turno, donde se intercalan los tiempos para
poder ir a la comida, ya que no pueden dejar solas sus áreas de trabajos.

No cualquier persona puede ingresar a la plata, ya que, cuenta con una credencial de
ingreso, por esta razón se convierte en una empresa muy vigilada, por lo que la persona
encargada de vigilar entradas y salidas debe de revisar con lo que entran y salen cada
trabajador. También, se vigilan los camiones y carros de Bimbo, por eso se convierte en
una empresa 100 % segura y vigilada.

40
3.7. Cálculo de las áreas de la planta, bases de cálculo

—Área de recepción de materiales: En esta área se reciben y se inspeccionan los

materiales que se utilizarán en el proceso de producción, como ingredientes,
empaques y otros insumos.

—Área de almacenamiento: En esta área se almacenan los materiales y productos

terminados antes de su distribución.

—Área de producción: Esta es el corazón de la planta de producción, donde se lleva

a cabo el proceso de elaboración del producto. En esta área se encuentran las
máquinas y equipos necesarios para mezclar, hornear, empacar y etiquetar los
productos.

—Área de empaque: En esta área se lleva a cabo el proceso de empaque y etiquetado

de los productos terminados.

—Área de calidad: En esta área se realizan los controles de calidad para asegurar
que los productos cumplen con los estándares de calidad y seguridad establecidos.

—Área de mantenimiento: En esta área se llevan a cabo las labores de mantenimiento

y reparación de las máquinas y equipos utilizados en el proceso de producción.

—Área de administración: En esta área se encuentran las oficinas y salas de

reuniones donde se llevan a cabo las labores administrativas y de gestión de la planta.

—Área de servicios: En esta área se encuentran los servicios necesarios para el

funcionamiento de la planta, como vestidores, baños, comedor, entre otros.

41
Una planta de Bimbo de 30,000 metros cuadrados podría estar compuesta por
diferentes áreas, tales como:

—Área de producción: Si se estima que la producción requerida es de 10,000

unidades diarias y cada unidad ocupa un espacio promedio de 0.1 metros cuadrados,
se necesitaría un área de producción de al menos:

—Área de producción = unidades diarias x espacio por unidad

—Área de producción = 10,000 x 0.1
—Área de producción = 1,000 metros cuadrados
—Área de almacenamiento: Supongamos que se desea tener una capacidad de
almacenamiento para 2 días de producción, es decir, 20,000 unidades. Si se estima
que cada unidad ocupa un espacio promedio de 0.05 metros cuadrados, se
necesitaría un área de almacenamiento de al menos:

—Área de almacenamiento = unidades almacenadas x espacio por unidad

—Área de almacenamiento = 20,000 x 0.05
—Área de almacenamiento = 1,000 metros cuadrados
—Área de empaque: Si se estima que se empaquetan 10 unidades por minuto y cada
empaque ocupa un espacio promedio de 0.025 metros cuadrados, se necesitaría un
área de empaque de al menos:

—Área de empaque = unidades por minuto x minutos por día x espacio por empaque
—Área de empaque = 10 x 480 x 0.025
—Área de empaque = 120 metros cuadrados
—Área de mantenimiento: Si se estima que se destina el 10% del área total de la
planta para mantenimiento, se necesitaría un área de mantenimiento de al menos:

—Área de mantenimiento = área total x porcentaje de área

—Área de mantenimiento = 30,000 x 0.1
—Área de mantenimiento = 3,000 metros cuadrados
—Área de oficinas: Si se estima que se destina el 5% del área total de la planta para
oficinas, se necesitaría un área de oficinas de al menos:

—Área de oficinas = área total x porcentaje de área

42
—Área de oficinas = 30,000 x 0.05
—Área de oficinas = 1,500 metros cuadrados

3.8. Marco legal de la empresa

Ley General de Sociedades Mercantiles: Esta ley establece las reglas básicas para la
creación, operación y disolución de empresas en México, incluyendo las sociedades
anónimas, como es el caso de Grupo Bimbo. La empresa debe cumplir con los
requisitos legales establecidos para la creación de empresas y mantener los registros
legales actualizados.

Ley del Mercado de Valores: Esta ley regula las emisiones y ofertas públicas de
valores, incluyendo las acciones emitidas por Grupo Bimbo y su cotización en la Bolsa
Mexicana de Valores. La empresa debe cumplir con las normas y regulaciones
establecidas por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores para la oferta pública de
valores, así como proporcionar información oportuna y precisa a los inversores.

Ley Federal de Protección al Consumidor: Esta ley establece las obligaciones y

responsabilidades de las empresas para garantizar la protección de los derechos de
los consumidores, incluyendo la calidad y seguridad de los productos alimenticios que
ofrece Grupo Bimbo. La empresa debe cumplir con las normas y regulaciones
establecidas por la Secretaría de Economía y la Procuraduría Federal del Consumidor
para garantizar la calidad y seguridad de sus productos y servicios.

Ley Federal de Competencia Económica: Esta ley tiene como objetivo promover y
proteger la libre competencia en México, y puede ser relevante para Grupo Bimbo,
dado su tamaño y posición en el mercado. La empresa debe cumplir con las normas
y regulaciones establecidas por la Comisión Federal de Competencia Económica para
evitar prácticas anticompetitivas.

Ley de Propiedad Industrial: Esta ley regula la protección de las marcas y patentes de
invención, y es relevante para Grupo Bimbo, dado que posee varias marcas
registradas, como su famoso logotipo y productos como “Bimbo”, “Marinela" y
43
“Barcel”. La empresa debe cumplir con las normas y regulaciones establecidas por el
Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial para la protección de sus derechos de
propiedad intelectual.

3°er parcial
44
 4. Estudio
administrativo

45
 4.1. Misión y visión.
Misión.
Es la guía de todas nuestras acciones.
Buscamos alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo, siendo una empresa altamente
productiva y plenamente humana.
Día a día queremos alcanzar nuestros logros y avanzar en nuestros propósitos, esto es
lo que constituye nuestra razón de ser como empresa.
Nuestros principios y valores son los que definen nuestra personalidad y forma de ser,
los valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral.
Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos, alcanzar los niveles de
rentabilidad establecidos.
Visión.
«Transformar la industria de la panificación y expandirnos con nuestro liderazgo global
para servir mejor a los consumidores»

4.2. Políticas y valores institucionales.

Políticas de calidad
Nuestro compromiso de entregar productos de calidad incluye el enfoque en las
siguientes áreas:

Gestión de proveedores - la fabricación de productos terminados de alta calidad

utilizando las mejores materias primas disponibles.

Estándares globales – ejecución consistente por parte de nuestra compañía, nuestros

proveedores y nuestros socios embotelladores.

Desde su fundación en 1945, iniciamos nuestras actividades con dos pilares de

calidad: La Frescura de nuestros productos y La Calidad del Servicio, mismos que dieron
pauta para que nuestra forma de hacer negocios adoptara la calidad como uno de
nuestros valores fundamentales.

De esta forma, nos esforzamos en elaborar productos bajo las normas de calidad más
estrictas.

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Hoy contamos con un Modelo de Gestión basado en los principios universales de
“Calidad Clase Mundial”, que se ha implantado en todas nuestras operaciones y sirve de
base para el reconocimiento de Calidad a nuestras operaciones.
Valores en planta.
Servimos con pasión.
Nos entregamos en todo lo que hacemos.
Trabajamos en equipo.
Colaboramos, sumamos esfuerzos, multiplicamos logros.
Construimos confianza.
Cultivamos cada relación con integridad.
Entregamos calidad. Ofrecemos diariamente productos y servicios de calidad superior.
Operamos con efectividad.
Ejecutamos con precisión y excelencia.
Buscamos la rentabilidad.
Obtenemos resultados para seguir creciendo y emprendiendo.
Valoramos a las personas.
Vemos siempre al otro como persona nunca como instrumento.
Valores generales
Buen trato a sus trabajadores.

Enfoque de comunidad.

Visión Global.

Diversidad.

Eficacia.

Rentabilidad.

Integridad.

Liderazgo.

Trascendencia.

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 4.3. Foda
Análisis FODA de Bimbo.
Fortalezas:
Marca reconocida: Bimbo es una marca reconocida a nivel internacional en el sector de
alimentos y bebidas, lo que le brinda una ventaja competitiva significativa.
Amplia cartera de productos: Bimbo ofrece una amplia variedad de productos, que van
desde pan y productos de panadería hasta bocadillos y bebidas, lo que le permite llegar
a diferentes segmentos de mercado y diversificar sus fuentes de ingresos.
Presencia global: La compañía tiene una presencia sólida en varios países, lo que le
brinda acceso a una amplia base de consumidores y la capacidad de expandirse en
nuevos mercados.
Infraestructura de distribución: Bimbo cuenta con una sólida infraestructura de
distribución, lo que le permite llegar eficientemente a diferentes puntos de venta y
garantizar la disponibilidad de sus productos frescos en el mercado.

Oportunidades:
Tendencia hacia alimentos saludables: Existe una creciente demanda de alimentos
saludables y opciones de panadería más saludables. Bimbo tiene la oportunidad de
desarrollar y promover productos más saludables para captar esta tendencia.
Expansión en mercados emergentes: Los mercados emergentes presentan
oportunidades significativas de crecimiento para Bimbo. La compañía puede aprovechar
su experiencia y conocimientos para expandirse en estos mercados y llegar a nuevos
consumidores.
Adquisiciones estratégicas: Bimbo puede aprovechar su posición financiera sólida para
realizar adquisiciones estratégicas, lo que le permitiría ampliar su cartera de productos y
fortalecer su posición en el mercado.

Debilidades:
Dependencia de las materias primas: Bimbo depende de materias primas como trigo,
azúcar y aceite, cuyos precios pueden ser volátiles. Las fluctuaciones en los precios de
las materias primas pueden afectar los márgenes de ganancia de la compañía.
Competencia intensa: El mercado de alimentos y bebidas es altamente competitivo.
Bimbo enfrenta una fuerte competencia tanto de otras grandes empresas de alimentos
como de marcas locales en diferentes regiones.

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Riesgo de reputación: Como empresa líder en la industria de alimentos, Bimbo enfrenta
el riesgo de dañar su reputación en caso de problemas de seguridad alimentaria o
escándalos relacionados con la calidad de sus productos.

Amenazas:
Cambios en las preferencias del consumidor: Los cambios en las preferencias del
consumidor hacia opciones más saludables o diferentes tipos de alimentos pueden
afectar la demanda de los productos de Bimbo. La compañía debe adaptarse a estas
tendencias para mantener su relevancia en el mercado.
Regulaciones gubernamentales: Las regulaciones gubernamentales en relación con la
seguridad alimentaria, etiquetado de productos y publicidad pueden afectar las
operaciones de Bimbo y requerir inversiones adicionales para cumplir con los requisitos.
Impacto de la pandemia y desaceleración económica: La pandemia de COVID-19 y las
posibles desaceleraciones económicas pueden tener un impacto en los hábitos de
consumo y en la capacidad de los consumidores para gastar en productos de panadería
y bocadillos, lo que podría afectar los ingresos de Bimbo.

4.4. Estructura organizacional

Organigrama general de grupo Bimbo
En este organigrama no permite visualizar la estructura organizacional de la empresa de
forma gráfica pudiendo darnos cuenta que con diferentes áreas funcionales estas son:
Ventas
Finanzas
Producción
Administración
Logística
Personal
Auditoria
Seguridad
Compras

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Conclusión
En conclusión, la empresa Bimbo es una compañía líder en la industria alimentaria
que ha logrado mantener su éxito y crecimiento gracias a la eficiencia y eficacia en la
gestión de su cadena de suministros, la implementación de tecnología informática, la
determinación del tamaño óptimo de la planta, la selección de una localización
estratégica, la ingeniería del proyecto, la adquisición de equipo y maquinaria
adecuada, la distribución óptima de la planta y el cumplimiento de las normas y
regulaciones establecidas por el marco legal.

La empresa ha demostrado ser capaz de adaptarse y evolucionar para cumplir con

las necesidades de sus clientes y mantener su competitividad en el mercado, al mismo
tiempo que se enfoca en la calidad de sus productos y la seguridad alimentaria. En
general, la empresa Bimbo ha logrado consolidarse como un ejemplo de éxito
empresarial a nivel mundial, gracias a su enfoque en la innovación, la mejora continua
y la atención al cliente, lo que le ha permitido mantener una posición de liderazgo en
la industria alimentaria.

La empresa ha implementado estrategias para determinar el tamaño y la localización

óptima de sus plantas de producción, y ha considerado factores relevantes para la
adquisición de equipos y maquinaria para mejorar su eficiencia y reducir costos a largo
plazo.

Además, la empresa ha considerado la distribución de la planta y ha realizado cálculos

de las áreas de la planta para garantizar una operación eficiente. También, ha
cumplido con el marco legal establecido para empresas en México y ha tomado
medidas para proteger sus derechos de propiedad intelectual.

En cuanto a la variación del producto Nito, se puede concluir que Grupo Bimbo ha
identificado una oportunidad de mercado y está invirtiendo en su desarrollo y
producción. Es probable que la empresa esté aplicando los mismos principios y
consideraciones mencionados anteriormente en este proceso de innovación de
producto para garantizar su éxito. En general, se puede afirmar que Grupo Bimbo es
una empresa que está comprometida con la innovación, la eficiencia y el cumplimiento
legal para mantener su posición en el mercado global de alimentos y bebidas.

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Referencias

Grupo Bimbo S.A.B. de C.V. (2021). Home. https://www.grupobimbo.com/en

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S&P Global Market Intelligence. (2020, August 31). Bimbo eyes gains from Covid-19 baking
boom. Market Intelligence.

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eyes-gains-from-covid-19-baking-boom-59749162

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reports/Informe-Anual-2019-Ingles.pdf

Cadena de Suministros:

Ballou, R. H. (2007). Business logistics/supply chain management: Planning, organizing, and

controlling the supply chain. Pearson Education India.

Chopra, S., & Meindl, P. (2015). Supply chain management: strategy, planning, and operation.
Pearson Education.

Tamaño óptimo de la planta y localización del proyecto:

Hillier, F. S., & Lieberman, G. J. (2010). Investigación de operaciones. McGraw Hill.

Ingeniería del proyecto y adquisición de equipo y maquinaria:

Kerns, D. V. (2009). Facilities planning. John Wiley & Sons.

Distribución de la planta y cálculo de las áreas:
Muther, R. (1998). Systematic layout planning. CRC press.

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Marco legal de la empresa:
Gobierno de México. (2009). Ley General de Sociedades
Mercantiles. https://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LGSM_200619.pdf

Gobierno de México. (2020). Ley del Mercado de Valores.

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Gobierno de México. (2020). Ley Federal de Protección al Consumidor.
http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LFPC_210720.pdf

Gobierno de México. (2014). Ley Federal de Competencia Económica.

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Gobierno de México. (2021). Ley de Propiedad Industrial.

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