PROPUESTA DE UN PLAN DE

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
PARA UNA ETIQUETADORA F45 DE
ENVASADO PET
Roger Farfán-Balcázar
Piura, marzo de 2016

FACULTAD DE INGENIERÍA
Área Departamental de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Farfán, R. (2016). Propuesta de un plan de mantenimiento autónomo para una

Etiquetadora F45 de Envasado PET (Tesis para optar el título de Ingeniero Industrial y
de Sistemas). Universidad de Piura. Facultad de Ingeniería. Programa Académico de
Ingeniería Industrial y de Sistemas. Piura, Perú.
PROPUESTA DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO PARA UNA ETIQUETADORA F45
DE ENVASADO PET

Esta obra está bajo una licencia

Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional

Repositorio institucional PIRHUA – Universidad de Piura

 U N I V E R S I D A D DE P I U R A
FACULTAD DE INGENIERÍA

Propuesta de un plan de mantenimiento autónomo para una Etiquetadora F45 de

Envasado PET

Tesis para optar el Título de

Ingeniero Industrial y de Sistemas

Roger Javier Farfán Balcázar

Asesor:
Eduardo Alonso Sánchez Ruiz

Piura, Febrero 2016

 Dedicatoria

Mi trabajo y esfuerzo se lo dedico a Dios, en agradecimiento a los infinitas oportunidades

que nos da; a mis padres, Javier y Beatriz, por su apoyo desmedido y por último
agradecerle a mis profesores y a la Universidad de Piura, por sus enseñanzas brindadas y el
soporte profesional.
 Prólogo

Actualmente, las directrices estratégicas de las organizaciones ordenan acciones para

atender el crecimiento del mercado, acciones como el desarrollo de software específicos,
implementación de normas internacionales, automatización de procesos, la utilización de la
robótica, entre otros temas relacionados a las instalaciones y los equipos. Sin embargo,
estos cambios aún no son suficientes para alcanzar el éxito. Por ello, las empresas han visto
necesario introducir nuevas técnicas y metodologías de gestión en el día a día de sus
actividades y es aquí donde cobra importancia una de las metodologías más recomendadas
en el sector de manufactura, el “Mantenimiento Autónomo”, técnica base para la
implementación de metodologías más complejas y completas.
 Resumen
El Modelo de Mantenimiento Autónomo (MA), descrito en el siguiente proyecto, se basa
principalmente en el desarrollo de la fase inicial del MA, con lo cual se pretende crear
progresivamente una cultura de trabajo diario por todo el personal implicado.

La implementación se realiza en la Etiquetadora F45 de Envasado PET en su Etapa 1

(etapa inicial y búsqueda de resultados), donde se plantean los siguientes objetivos:
 Mejorar del entorno del trabajo.
 Aumentar el conocimiento técnico de los operadores.
 Operar de manera segura los equipos.
 Mejorar la relación entre hombre y máquina.
 Minimizar fallas en el equipo.
 Preparar el área para la implementación de metodologías más complejas.

Para ello, se detallan los siguientes requisitos como necesarios para la implementación de
ésta metodología:
 Definición de titulares.
 Control de ausentismos.
 Planificación de rotación.
 Evaluación de aptitud en el sistema.
 Evaluación de actitud en el sistema.
 Instructivos de operación.

Cumplidos los requisitos, la implementación del MA y la búsqueda de resultados, gira en

torno al cumplimiento de las actividades de rutina:
1. Seguridad.
2. Instrucción de un punto.
3. Análisis de fallas.
4. Limpieza, inspección y ajuste.
5. Lubricación.
6. Agenda de rutina.
7. Las 5 “S”.
 Índice
Introducción ......................................................................................................................................1
Capítulo 1 ..........................................................................................................................................3
La empresa ........................................................................................................................................3
1.1. Historia de la empresa Corporación Lindley .....................................................................3
1.2. Datos Generales .................................................................................................................4
1.2.1. Ubicación...................................................................................................................4
1.2.2. Principales características ..........................................................................................4
1.2.3. Organigrama estructural de la empresa ......................................................................5
1.3. Distribución de la Línea 128-1 ..........................................................................................5
1.3.1. Área Sensible .............................................................................................................5
1.3.2. Área no sensible ........................................................................................................6
Capítulo 2 ..........................................................................................................................................9
Marco Teórico ...................................................................................................................................9
2.1. Origen del Mantenimiento Autónomo ...............................................................................9
2.2. Evolución del mantenimiento antes del Mantenimiento Productivo Total (TPM) ..........10
2.3. Definición del Mantenimiento Autónomo .......................................................................12
2.4. Etapas del Mantenimiento Autónomo..............................................................................12
2.5. Plan del Mantenimiento Autónomo según Nakajima (1989) ...........................................14
2.5.1. Paso 1 – Limpieza Inicial.........................................................................................14
2.5.2. Paso 2 – Eliminación de las fuentes de contaminación y locales de difícil acceso ...17
2.5.3. Paso 3 – Elaboración del Estándar Provisorio de Inspección, Limpieza y
Lubricación .............................................................................................................................19
2

2.5.4. Paso 4 – Inspección General del Equipo ..................................................................22

2.5.5. Paso 5 – Inspección Autónoma ................................................................................24
2.5.6. Paso 6 – Estandarización .........................................................................................24
2.5.7. Paso 7 - Control Autónomo .....................................................................................25
2.6. Herramientas de Soporte .................................................................................................25
2.6.1. Reuniones ................................................................................................................25
2.6.2. Lección de un punto – LUP .....................................................................................26
Capítulo 3 ........................................................................................................................................29
Diagnóstico del contexto .................................................................................................................29
3.1. Situación actual de la línea de producción .......................................................................29
3.1.1. Organigrama del departamento de producción ........................................................29
3.1.2. Proceso de envasado PET Línea 128-1. ...................................................................30
3.1.3. Análisis del contexto................................................................................................31
3.2. Elección de la máquina piloto:.........................................................................................32
Capítulo 4 ........................................................................................................................................37
Modelo del Plan de Mantenimiento Autónomo ...............................................................................37
4.1. Introducción ....................................................................................................................37
4.2. Objetivos .........................................................................................................................37
4.3. Base del Mantenimiento Autónomo ................................................................................38
4.3.1. Definición de Titulares ............................................................................................38
4.3.2. Evaluación de actitud en el sistema .........................................................................38
4.3.3. Evaluación de aptitud para la operación ..................................................................40
4.3.4. Control de ausentismo .............................................................................................40
4.3.5. Planificación de rotación .........................................................................................41
4.3.6. Instructivos de Operación ........................................................................................42
4.4. Implementación del Modelo ............................................................................................44
4.4.1. Información del Plan al Personal implicado ............................................................44
4.4.2. Equipo de Mantenimiento Autónomo ......................................................................44
4.4.3. Equipo Piloto Etiquetadora ......................................................................................45
4.4.4. Cronograma de Implementación ..............................................................................46
4.5. Actividades de Rutina ......................................................................................................46
4.5.1. Seguridad .................................................................................................................46
4.5.2. Instrucción de un punto ...........................................................................................50
4.5.3. Análisis de Fallas .....................................................................................................51
4.5.4. Limpieza, Inspección y Ajuste .................................................................................53
4.5.5. Lubricación ..............................................................................................................55
4.5.6. Agenda de Rutina ....................................................................................................56
 4.5.7. Las 5 ‘S’ ..................................................................................................................57
4.6. Evaluación del Sistema ....................................................................................................59
4.6.1. Auditorias del Sistema .............................................................................................59
4.6.2. Avance y resultados .................................................................................................60
Capítulo V .......................................................................................................................................63
Conclusiones y Recomendaciones ...................................................................................................63
5.1. Conclusiones ........................................................................................................................63
5.2. Recomendaciones .................................................................................................................64
Referencias Bibliográficas ..............................................................................................................67
Anexos ............................................................................................................................................69
Anexo N° 01................................................................................................................................71
Anexo N° 02................................................................................................................................75
Anexo N° 03................................................................................................................................79
Anexo N° 04................................................................................................................................83
Anexo N° 05................................................................................................................................97
Anexo N° 06..............................................................................................................................105
Anexo N° 07..............................................................................................................................117
Anexo N° 08..............................................................................................................................123
Anexo N° 09..............................................................................................................................129
Anexo N° 10..............................................................................................................................133
Anexo N° 11..............................................................................................................................137
Anexo N° 12..............................................................................................................................141
Anexo N° 13..............................................................................................................................145
Anexo N° 14..............................................................................................................................149
Anexo N° 15..............................................................................................................................153
Anexo N° 16..............................................................................................................................157
Anexo N° 17..............................................................................................................................163
Anexo N° 18..............................................................................................................................171
Anexo N° 19..............................................................................................................................179
Anexo N° 20..............................................................................................................................183
Anexo N° 21..............................................................................................................................189
 1

Introducción

El proyecto “Propuesta de un plan de mantenimiento autónomo para una

Etiquetadora F45 de Envasado PET”, describe al mantenimiento autónomo como una
metodología de gestión que debe ser implementada para potencializar las habilidades
técnicas del personal de operación y/o producción, porque permite la identificación de
anomalías, la implementación de mejoras en el proceso productivo, la eliminación de
riesgos de seguridad y problemas relacionados a la calidad del producto.
De igual forma, está orientada a la apertura de actividades básicas en la rutina de los
operadores, con el propósito de proteger sus equipos contra el deterioro; a través de la
inspección, lubricación, cambio simple de repuestos, reparación, detección de fallas y
disciplina en revisión de los equipos.

En el capítulo 1, se describe de forma general a la empresa donde cobra vida este proyecto.
Dando cuenta de su historia, sus actuales líneas de producción, su personal de producción y
el área donde se procesan sus productos.

El capítulo 2, involucra y resalta los principales temas que abarca el mantenimiento

autónomo, desde su origen y evolución, hasta los principales pasos que hoy definen el
concepto a esta metodología.

En el capítulo 3, se trata de contextualizar toda la realidad de Planta Santa Rosa -

Corporación Lindley, escenario donde cobra vida el presente proyecto.

El capítulo 4, es el más extenso, y es que se ha tratado de resumir la amplitud que posee la

implementación del Mantenimiento Autónomo. Teniendo en cuenta que aquí, solo se está
realizando la propuesta de implementación en un solo equipo, que es el punto de partida
para el desarrollo y expansión a toda el área de producción.
2

La estructura descrita en éste capítulo, parte de un modelo planteado por la consultora Loss
Prevention (Consulting & Prevention), que como expertos en el rubro detallan un sin
número de herramientas y pasos que suelen ayudar a las empresas, pero que sin embargo
no todo es aplicable a una sola. Por ello, la sección a continuación no trata de imponer éste
procedimiento de forma general; solo trata de reflejar las buenas prácticas extraídas de un
modelo y adaptadas a una realidad, que luego de hacerlas aterrizar y ser totalmente
aplicables en este escenario, pueden reflejar buenos resultados y otra cultura de trabajo.

Por último, el capítulo 5 agrega conclusiones y recomendaciones extras, es decir, que

aparte de las conclusiones y recomendaciones narradas en todo el desarrollo del proyecto,
se ha creído conveniente resaltar y añadir conceptos que se han encontrado en el texto de
forma tácita y/o explícita.
 3

Capítulo 1
La empresa

1.1. Historia de la empresa Corporación Lindley

Corporación Lindley, es una empresa centenaria que nace gracias al esfuerzo,

dedicación y visión de sus fundadores, José R. Lindley y Martha Stoppanie de
Lindley en 1910.

Son 100 años de permanencia, inversión y compromiso con la industria y el país, que
han transcurrido a través de cuatro generaciones de la familia Lindley.1

• La empresa José R. Lindley e Hijos S.A. es constituida por escritura pública del 3 de
noviembre de 1928, asumiendo las actividades que desarrollaba Fábrica de Aguas
1910-1928 Gaseosas La Santa Rosa, establecida en 1910.

• Se constituyen sociedades vinculadas económicamente a la compañía: Inmobiliaria

Lintab S.A., Frutos del País S.A. y Distribución, Transporte y Almacenaje S.A.
1957-1973 (Distral S.A.).

• Inmobiliaria Lintab S.A., absorbe por fusión a las sociedades: José R. Lindley e Hijos
S.A.; Frutos del País S.A.; Distral S.A. y la rama extendida de la actividad industrial
1996-1997 de Sabores Perú S.A.

• Modifica su razón social por la de Corporación José R. Lindley S.A. y en ese mismo
año adquiere el total de las acciones comunes con derecho a voto representativas del
2001 capital social de EPSA y de Embotelladora La Selva S.A.

1
[Link]
4

• En 1999 se produce la alianza estratégica con The Coca-Cola Company. Corporación

Lindley ingresa al sistema Coca-Cola, quedando dividido el mercado embotellador en
2000-2003 Embotelladora Latinoamericana S.A (ELSA) y Corporación Lindley.

• En el 2004, Corporación Lindley adquiere el control de ELSA a través de su

participación accionarial, logrando sinergias que optimizan la performance del sistema
2004-2005 y haciendo más sólida su posición competitiva.

• Corporación Lindley sigue liderando la recuperación de valor de la industria.

2006-2009

• Se celebran los 100 años de la compañía, reciben la Medalla de Honor del Congreso de
la República y la Medalla de Lima de la Municipalidad y se inauguran cuatro nuevas
2010 plantas.

• Fallece Johnny R. Lindley Taboada el entonces ex presidente del directorio de la

embotelladora quien trabajo 24 años hasta retirarse el 15 de noviembre del 2013.
2014

Figura 1. Línea de Tiempo de la Empresa Corporación Lindley

Fuente: [Link]
[Link]
Elaboración: Roger Farfán Balcázar

1.2. Datos Generales

Corporación Lindley, ha invertido US$ 125 millones, en la construcción de una
moderna infraestructura con todos los estándares de seguridad y calidad internacional
y ha conseguido adquirir equipos industriales de última generación, con tecnología
de punta.

1.2.1. Ubicación
La mega planta industrial se encuentra ubicada en el centro poblado Santa Rosa,
calle Lindley 200, distrito de Moche, Trujillo. Abastece al norte del Perú, desde
Ancash hasta Tumbes; así como a las regiones de la sierra y selva norte: Cajamarca,
San Martin y Amazonas.

1.2.2. Principales características

Realiza el primer embotellado con Inca Kola en su presentación de 1.0 litro, el 17 de
noviembre del 2011. La estabilidad inicial de sus operaciones permite reemplazar la
producción de la Planta Sullana (Piura), cerrada en abril 2012; y de la Planta
Mansiche (Trujillo), cerrada en mayo 2012.

Actualmente cuenta con 5 modernas líneas de embotellado para vidrio y plástico, de

fabricación y tecnología italiana, alemana y francesa. Dichas líneas poseen una
capacidad de producción de 200,000 botellas por hora, con un sistema de fabricación
central y computarizada que distribuye bebidas automáticamente a las líneas de
envasado, lo cual permite la elaboración de 1 a 5 sabores en simultáneo, sistema
único en el país (180 m3/hr de capacidad).
 5

1.2.3. Organigrama estructural de la empresa

Gerente Industrial
338

Asistente
Comprador
Administrativo
1 1

Coordinador
Coordinador de Sistemas Integrados
Mejora Contínua de Gestion
1 1

Jefe Jefe de Capital

Analista Jefe de Supply Aseguramiento Jefe de Jefe de Humano Jefe de
Contabilidad Chain de Calidad Producción Mantenimiento Industrial Seguridad
5 83 16 192 29 6 2
Figura 2. Organigrama de Planta Trujillo – Corporación Lindley
Fuente: Elaboración Propia

1.3. Distribución de la Línea 128-1

La planta Santa Rosa – Trujillo, de la Corporación Lindley, cuenta con 5 líneas de

producción:
- Tres (3) líneas de envasado PET.
- Dos (2) líneas de envasado en Vidrio.
- Una (1) línea de bidones.

Dicha líneas se encuentran una al lado de otra, dentro del área de producción.

Dentro de esta distribución se encuentra la Línea 128-1 (Figura 3), la cual desarrolla
su proceso de producción en 2 tipos de área:

1.3.1. Área Sensible

Es el espacio protegido y aislado de la contaminación o de cualquier
impacto que afecte las buenas prácticas de manufactura.
En esta área se encuentran los siguientes equipos:
a. Alimentador de preformas.
b. Alimentador de tapas.
c. Sopladora.
d. Llenadora.
e. Capsuladora.
f. Carbonatador.
6

1.3.2. Área no sensible

En esta área se encuentran los siguientes equipos:
a. Inspector de nivel.
b. Codificador laser.
c. Etiquetadora.
d. Empacadora.
e. Paletizadora.
f. Envolvedora.
g. Etiquetadora de pallets.

Asimismo el personal de operación de línea se organiza de acuerdo a la

Tabla 1.

Tabla 1. Personal de Operación Línea 128-1

Mano de Obra Cargo

Abastecedor de preformas Operario

Operador de combi Maquinista

Auxiliar de combi Operario

Operador de etiquetadora Maquinista

Auxiliar de empacadora Operario

Operador de empacadora Maquinista

Operador de paletizado Maquinista

Auxiliar de envolvedora Operario

Inspector de procesos Maquinista

Fuente: Planta Santa Rosa - Trujillo, Corporación Lindley

Elaboración: Roger Farfán Balcázar

A continuación, se ilustrará la Figura 3 “Distribución de Línea 128-1”, la cual limita

su proceso de producción a los 2 tipos de área mencionados anteriormente:
 7

Leyenda

Área Sensible:

Área No Sensible:

Figura 3. Distribución de Línea 128-1

Fuente: Planta Santa Rosa - Trujillo, Corporación Lindley
8
 9

Capítulo 2
Marco Teórico

2.1. Origen del Mantenimiento Autónomo

Según Cuatrecasas (2000), el Mantenimiento Autónomo surgió durante los años 70 en

la industria automotriz de las fábricas Nippodenso, Toyota, Mazda y Nissan, gracias al
esfuerzo de Japan Institute of Plant Manitenance (JIMP). Ello fue una respuesta a la
falta de control de los equipos en los que el avanzado nivel de complejidad tornaba más
complicada las labores de mantenimiento.

En Japón, el lugar de origen del Mantenimiento Autónomo, los operadores eran quienes
tenían la responsabilidad de realizar las actividades de producción y de mantenimiento
de sus equipos. Con el pasar del tiempo y a medida que los equipos y máquinas iban
ganando complejidad, se derivó en el sistema americano de división del trabajo, según
el cual se designan áreas específicas para cada una de estas actividades, consiguiéndose
independizar el mantenimiento de la producción.

La mejora de la eficiencia (mejor utilización de los recursos) y competitividad

(disminución de los costes de producción) que puede lograse de la mano del
Mantenimiento Autónomo se deriva de:
 La combinación del trabajo y la permanencia de un operador en su mismo puesto de
trabajo
 El conocimiento adecuado de un trabajador sobre su equipo y lo que éste necesita,
pues de esta manera puede darle un mantenimiento rápido y eficiente;
 El trabajador sabrá cuando su equipo está próximo a una avería o si necesita del
cambio de alguna pieza.2

2
Cuatrecasas, L. (2003). Total Productive Maintenace. Gestión 2000: Barcelona.
10

2.2. Evolución del mantenimiento antes del Mantenimiento Productivo

Total (TPM)

Cuatrecasas (1999, p. 22), en 1925 señala que comenzó a hablarse de aplicar, en los
equipos, el mantenimiento de forma preventiva, a fin de evitar problemas y en especial,
averías en los equipos de producción. Pero no es hasta los años cincuenta que se
extiende su aplicación, por lo que podemos decir que el período de tiempo anterior a
1950 se caracteriza por la aplicación del mantenimiento de reparación, basado
exclusivamente en la reparación de averías. Dicho proceso solamente se llevaba a cabo
cuando se detectaba un fallo o avería y, una vez reparada, todo acababa allí.

A partir de 1950 se establecen las bases del Mantenimiento Preventivo (MP)

propiamente dicho. Dicho procedimiento se introdujo en Japón después de llegar de
Estados Unidos en 1951 por parte de la compañía Toanenryo Kogyo. Lo que se buscaba
era la rentabilidad económica por encima de todo, en base a la máxima producción, y
para ello se establecieron funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prever
posibles fallos antes de que sucedieran. Gracias a este enfoque, en esta época queda ya
totalmente demostrada la relación entre la eficacia económica y el mantenimiento.

Más tarde, en los años sesenta, se incorporó y desarrolló el Mantenimiento Productivo

(identificado igualmente como MP), aunque su aplicación era defendida desde 1954 en
General Electric. Se trataba de un paso adelante respecto al mantenimiento preventivo,
ya que consideraba los principios de aquél y algunos propios. El MP Incluye el
establecimiento de un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo sin
descuidar su fiabilidad (probabilidad de que un sistema, aparato o dispositivo cumpla
una determinada función bajo ciertas condiciones durante un tiempo determinado) y
mantenibilidad (a menor esfuerzo de mantenimiento, mayor mantenibilidad).

El TPM o Mantenimiento Productivo Total comienza a implantarse en los años

setenta en Japón. Se trata de un programa de gestión del mantenimiento efectivo e
integrado que engloba a los tipos de mantenimiento anteriores, tal y como se aprecia en
la Figura 4.

Figura 4. Evolución de la gestión del mantenimiento

Fuente: Cuatrecasas (1999, p. 23)
 11

La diferencia básica entre los tipos de mantenimiento es la incorporación de conceptos

innovadores. Destaca entre ellos el Mantenimiento Autónomo, llevado a cabo por los
propios operarios de producción, con el cual se consigue la implicación activa de todos
los empleados, quienes ocupan los altos cargos hasta los operarios en planta. Ellos
deben esforzarse por alcanzar los objetivos propuestos por la empresa, y crear una
cultura propia que estimule el trabajo en equipo y eleve la moral del personal.

Llegamos así al planteamiento de la filosofía del TPM, la cual adapta el concepto de

mejora continua desde el punto de vista del mantenimiento y la gestión de equipos; por
lo tanto, ya no hablemos de mantenimiento productivo, sino de Mantenimiento
Productivo Total, el cual plantea un nuevo concepto de mantenimiento. Será en este
momento, y mediante la introducción del Mantenimiento Autónomo como parte
integrante y primordial del TPM, cuando conseguiremos el equilibrio total de las tareas
de mantenimiento gestionadas de forma conjunta entre el personal de producción y el de
mantenimiento.

En la Figura 5 veremos cómo se integran cada una de las etapas en la evolución del
mantenimiento, hasta dar como resultado el TPM.

Figura 5. Mantenimiento Productivo Total

Fuente: Cuatrecasas (1999, p. 24)

Finalmente consideraremos, la Prevención de Mantenimiento (que identificaremos

como MP), que centra su actividad fuera de la planta de producción, ya que actúa en la
etapa de diseño, desarrollo y construcción de los equipos productivos, es decir, es el
mantenimiento a nivel de ingeniería de desarrollo.

El objetivo más importante para este tipo de mantenimiento es reducir al máximo, e

incluso eliminar si es posible, la necesidad de actividades de mantenimiento del equipo
cuando ya sea operativo.

Así pues, podemos decir que el TPM nace como consecuencia de la implantación de
distintas etapas: mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo y mantenimiento
productivo, a través de una evolución fundamentada en la filosofía de la mejora
continua (kaizen), donde cada fase se ha caracterizado por un enfoque propio que
finalmente ha servido de base para la introducción y desarrollo de la siguiente etapa.
12

Cuatrecasas, también comenta que el TPM ha recogido los conceptos relacionados con
la planificación del mantenimiento basado en el tiempo y en las condiciones.

El Mantenimiento basado en el tiempo (TBM) intenta planificar de forma periódica

las actividades del mantenimiento del equipo, sustituyendo en el momento adecuado las
partes que se prevean de dichos equipos, para garantizar su buen funcionamiento.

El Mantenimiento basado en las condiciones (CBM) trata de planificar el control a

ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse de que reúnan las condiciones
necesarias para una tarea operativa correcta y puedan prevenirse así posibles averías o
anomalías de cualquier tipo.3

2.3. Definición del Mantenimiento Autónomo

Según Lucio (2008), en la actualidad se considera al Mantenimiento Total Productivo

(TPM) como un modelo completo de Dirección Industrial y al Mantenimiento
Autónomo (MA) como su herramienta fundamental, a tal punto que se acostumbra a
utilizarlos como sinónimos. El Mantenimiento Autónomo (en adelante MA) no se trata
únicamente de acciones o de un conjunto de actividades de limpieza e inspección, o de
una gestión automatizada de la información de mantenimiento, o de la aplicación de una
serie de técnicas de análisis de problemas; el MA es una estructura de gerencia
industrial, que involucra sistemas de dirección, cultura organizacional y talento humano,
buscando racionalizar la gestión de todos los recursos que integran el proceso
productivo, de manera que puedan optimizarse tanto su rendimiento, como su
productividad.

La puesta en marcha del MA o Auto-mantenimiento, implica tomar una serie de

medidas directivas, de modo que pueda crearse el espacio necesario para su completo y
eficaz desarrollo. Antes de iniciar con las actividades operativas y técnicas del MA
relacionadas a la mejora de la productividad, la dirección de la organización tiene que
tomar decisiones sobre cómo debe estructurarse para empezar a trabajar con dicho
modelo, realizar un diagnóstico de pérdidas, establecer políticas, objetivos, diseñar
planes de desarrollo, etc.

Presentar al MA de una forma sintética pero completa no es tarea fácil ya que del
modelo japonés y de las adaptaciones occidentales al sistema no se puede obtener una
idea precisa de la aplicación de la herramienta.4

2.4. Etapas del Mantenimiento Autónomo

Según Álvarez (1996), el mantenimiento autónomo se debe considerar como un

instrumento para intervenir una organización, esto significa, transformar su cultura,
creencias y formas de actuar. En empresas que poseen procesos avanzados de

3
Cuatrecasas, L. (2000). TPM, hacia la competitividad a través de la eficiencia de los Equipos de
Producción. Gestión 2000: Barcelona.
4
Lucio, X. (2008). Diseño de un sistema de mantenimiento autónomo para la planta ensambladora de
vehículos General Motors – ÓMNIBUS BB. Tesis Publicada, Universidad Politécnica Nacional: Quito.
 13

mantenimiento autónomo, se pueden identificar las siguientes etapas de desarrollo de la

organización:

 Etapa 1 – Búsqueda de resultados

Mejora de la efectividad de los equipos. Las actividades de mantenimiento
autónomo se dirigen a eliminar las pérdidas de los equipos con la participación
del personal.

 Etapa 2 – Resultados sostenibles

Mejora de las habilidades y capacidades personales para realizar intervenciones
superiores. Se crea un sentido de colaboración superior y alto compromiso del
trabajador para mantener niveles de eficiencia sobresalientes en el sistema
productivo

 Etapa 3 – Mejora de resultados

Mejora del funcionamiento de la organización. Se crea una visión del trabajo
autónomo, donde los ciclos de reflexión y aprendizaje se aplican a la mejora del
funcionamiento de toda la empresa.

Estas etapas tienen propósitos diferentes, pero el principio es uno solo: mirar a la
empresa como una organización que aprende. Una organización se transforma y mejora,
en la medida en que adquiere más conocimiento y este se aplica en la mejora de los
procesos. El mantenimiento autónomo tiene como propósito que en las áreas operativas
se realicen acciones de aprendizaje a partir de la observación y el análisis permanente
del proceso productivo. El sistema de trabajo de mantenimiento autónomo utiliza
procesos de creación, transferencia y utilización del conocimiento producido durante el
trabajo operativo, el cual se traduce en acciones de mejora del sistema productivo.

Cuando el mantenimiento autónomo se introduce en una empresa, el operario se prepara

y desarrolla habilidades para mejorar las condiciones básicas de los equipos, a través de
acciones individuales y rutinarias de inspección, lubricación, limpieza, verificación de
ajustes y precisión, reparaciones livianas e identificación de situaciones anormales de su
propio equipo; con el propósito de lograr mantener las condiciones básicas de las
instalaciones. Pero además de estas habilidades técnicas, el trabajador desarrolla otro
tipo de competencias como: trabajo en equipo, análisis de problemas, capacidad de
observación, organización del trabajo, formulación de metas personales y gestión de la
rutina diaria. En forma paralela, los supervisores encargados de los equipos humanos,
también se perfeccionan en sus funciones de liderazgo, delegación y transferencia de
responsabilidades a los operarios (empowerment). En etapas avanzadas y debido a la
formación permanente, el trabajador se encuentra en la capacidad de diseñar estándares
de trabajo, realizar diagnósticos de calidad, analizar y estudiar mejoras al flujo del
proceso, controlar la entrega a almacenes y otras acciones administrativas. En estas
etapas avanzadas, los supervisores asumirán la responsabilidad del entrenamiento y
tutoría de los equipos de personas que les han sido asignadas.

El Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM) propone desarrollar el

mantenimiento autónomo en siete pasos, los cuales se implantan progresivamente
siguiendo como proceso lógico el crecimiento del personal. Estos pasos permiten
14

estructurar en forma ordenada, tanto el crecimiento técnico, como humano de los

pequeños equipos de trabajadores.5

2.5. Plan del Mantenimiento Autónomo según Nakajima (1989)

Para Nakajima (1989), el Mantenimiento Autónomo distingue siete (07) pasos durante
el ciclo de implementación, en los cuales es muy importante trabajar la educación y el
entrenamiento. El educar personas con voluntad, y el capacitar las habilidades técnicas
para la realización óptima de las actividades de control autónomo.

2.5.1. Paso 1 – Limpieza Inicial

Este primer paso enfatiza el deber del líder de orientar y motivar al grupo que
tiene asignado, teniendo siempre en mente que cada individuo debe aprender y
comprender de una manera sólida, de qué forma la voluntad y la capacitación
técnica adquirida en un paso, puede ponerse en práctica en el siguiente paso.

i. Puntos principales de la limpieza inicial y de las actividades de grupo

La condición mínima que nos permite conseguir las situaciones básicas para
construir una estructura de participación total, es iniciar con una actividad
sencilla, pero con la cual sea posible conseguir la participación de todos en una
tarea de necesidad imprescindible. Desde este punto de vista, la limpieza del
equipo es un tema bastante adecuado para iniciar esta actividad.

a. Buscar un aumento de las actividades

La limpieza del equipo es una actividad que puede ser realizada por cualquier
persona que cuenta con tiempo y voluntad, sin embargo, si el líder trabaja solo,
y no existe la voluntad de todos, la actividad de limpieza no constituirá ninguna
actividad de unión, y por lo tanto no habrán resultados positivos. Este tipo de
actividad, dependiendo de cómo es conducida, tendrá efectos claros en el lugar
de trabajo.

Además, realizar la limpieza del equipo no es algo que cualquier persona haga
con gusto, por lo que motivar al grupo y orientar a los miembros a un
comportamiento que eleve los resultados reales, es una de las dificultades con
las que se enfrenta el líder de línea.

Así, en primer lugar, el líder tendrá que lidiar con este tipo de dificultades. A
medida que él trabaja en conjunto con su equipo, en la solución de los
problemas, irá configurando su liderazgo y las actividades de los pequeños
grupos se verán intensificadas.

b. Elevar el cuidado del operador en relación al equipo

Es necesario que el operador tenga contacto con el equipo a través de la
limpieza. En la mayoría de las veces, esto es una experiencia poco familiar
para los operadores, pero es a través de estas actividades que surgen diversas
preguntas y nuevos resultados. Es natural que los operadores tengan la

5
Álvarez, H. (1996). Mantenimiento Autónomo y Desarrollo Organizacional. Barcelona: AMS, Ltda.
 15

intención de no ensuciar el equipo y el deseo de no tener que limpiarlo con

tanto sacrificio, pues se piensa que las acciones de limpieza acumulan residuos
que puedan llegar a ensuciarlo, incluso las actividades posteriores como las
operaciones mismas. Por lo tanto, inicialmente la actividad de limpieza se
realizará en contra de la voluntad de los operadores. Pero con el paso del
tiempo, ellos mismos se plantearán cuestionamientos y surgirán gradualmente
preguntas y respuestas como estas:

 ¿Qué tipo de irregularidades puede surgir si hay suciedad aquí?

 ¿Dónde estará la fuente de esta suciedad? ¿Cómo hacer para prevenirla?
 ¿Existe otro método más fácil de limpieza?
 ¿Existen puntos de irregularidades como despacho de tornillos y desgaste
de piezas?
 ¿Cuál es la función de esta pieza?
 ¿Si esta pieza falla, necesitará de mucho tiempo para su reparación?
Y es aquí, donde la búsqueda y el planeamiento de soluciones para estas
preguntas durante las reuniones de grupo, con la participación de todos, hará
germinar la semilla del control autónomo.

c. Entrenamientos con acompañamiento

El entrenamiento forzado, sin el acompañamiento del comportamiento, no trae
muchos efectos. Es necesario implementar actividades para obtener respuestas
a las preguntas surgidas durante la limpieza y hacer que el resultado se asocie
a la próxima acción. En este sentido, en el primer paso se pueden elevar los
efectos de las actividades e incrementar la capacitación técnica a través de
aprendizajes como:
 La importancia de recuperar las condiciones básicas del equipo.
 El método de aplicación desde mi lugar de trabajo.
 Lugares importantes para limpieza de mi equipo.
 El significado de “limpieza e inspección”.

ii. Puntos principales de la limpieza inicial del equipo

a. Problemas causados por infiltración de materiales y suciedad

Los problemas causados al equipo por la falta de limpieza son innumerables,
ello se debe a factores como la infiltración de materiales extraños en las partes
movibles de la máquina: el sistema de presión neumática e hidráulica, el
sistema de control eléctrico, etc.; ocasionando desgastes excesivos,
obstrucciones, fugas, fallas en la conducción eléctrica, reducción en la presión,
lo cual generan defectos, paradas o fallas.
En ciertos tipos de máquinas automáticas, debido a la infiltración de la
suciedad del material y de materiales extraños, o a la suciedad en el canal de
alimentación, la distribución automática de materiales no transcurre
normalmente, provocando la obtención de productos defectuosos, de operación
en vacío y de pequeñas paradas.

Cuando el equipo está sellado o cerrado, la inspección y la reparación se tornan

difíciles, dificultando principalmente la detección de fallas íntimas. Además de
16

eso, se crea un efecto psicológico de no sentir la voluntad de realizar la

inspección, y creer que en el caso de realizar reparaciones, además de gastar
mucho tiempo, se pueden infiltrar materiales extraños en momento del
desmontaje, generándose nuevamente la probabilidad de falla.

b. Lubricación
Es necesario recordar que la lubricación previene el deterioro del equipo y es
una de las condiciones básicas para la confiabilidad. No obstante, al visitar una
línea de producción, verificamos muchas veces precipitaciones y adherencias
de polvo en tanques de aceite, en el lubrificado automático, en el bocal de
abastecimiento de aceite, etc., o incluso, obstrucción en la tabulación del
sistema centralizado de lubricación.

Por ello, al igual que las fallas internas tienden a ser consecuencia de una
limpieza deficiente, la lubricación también sigue la misma tendencia, pues
puede ser ejecutada defectuosamente y provocar fallas, productos defectuosos
o fallas indirectas como: la reducción en la precisión de la operación, de las
partes movibles y del sistema hidráulico y neumático.

c. Elementos de fijación
La falla, la ruptura y la holgura de elementos de fijación como tornillos y
tuercas, traen grandes influencias en la ocurrencia de problemas tanto directa
como indirectamente. Por ejemplo:
 Los daños y la ocurrencia de productos defectuosos recurren de la holgura
de los tornillos de ajuste de los moldes y de la herramienta y plantilla.
 Fallas de operación y daños causados por la holgura de los tornillos internos
de los paneles de distribución eléctrica, del control, de los tornillos de
fijación de limitadores, etc.
 Derrame causado por la holgura de los tornillos de rebordes en tubo de
conexión, etc.

La holgura de un tornillo hace ampliar la vibración, induciendo a más holguras

en los otros tornillos, ello afecta directamente al deterioro, reduciendo la
precisión de la operación y finalmente ocasiona la adquisición de productos
defectuosos y daños en la pieza.
Asimismo, también existen casos en los que se ignora el torque adecuado para
el ajuste de tornillos. Por falta de capacitación técnica se observa innumerables
veces que el ajuste se ha realizado de manera insuficiente o excesivo, de modo
que los tornillos no se encuentran totalmente equilibrado los tornillos, lo que
ocasiona la ocurrencia de problemas.

d. La limpieza es una inspección

Hacer limpieza no significa solo dejar a la maquina con una buena apariencia,
hacer limpieza significa tener un contacto manual en todo el equipo, visualizar
y detectar las fallas íntimas, la vibración, las anormalidades en la temperatura,
tener en cuentas que no produzca ruidos extraños, etc. En otras palabras:
“limpieza es inspección”
El perfeccionamiento de los 5 sentidos del operador hará que se descubran
diversas anormalidades en su equipo, hasta entonces desconocidas o
consideradas normales.
 17

Identificación de las anomalías

En el momento de la limpieza el equipo es inspeccionado y las anomalías
detectadas deben ser identificadas y etiquetadas para que posteriormente se
realicen las acciones correctivas, por parte del propio operador o por el área de
mantenimiento.
El método de identificación es hecho a través de “etiquetas” fijadas, siempre
que sea posible, en las anomalías.

Etiquetas para la identificación de las anomalías

Etiqueta Azul, es la etiqueta para la identificación de las anomalías que el

Operador es capaz de solucionar.
Etiqueta Roja, es la etiqueta para la identificación de las anomalías en las que
el Operador no está capacitado para solucionar, y por lo tanto se necesita del
área de mantenimiento para ser tratados.

2.5.2. Paso 2 – Eliminación de las fuentes de contaminación y locales de

difícil acceso

Cuantos más esfuerzos se hacen en el paso de “limpieza inicial”, el deseo de no

querer ensuciar el equipo se vuelve más fuerte y al mismo que se incrementa la
voluntad de realizar mejorías como:
 “Aunque limpiando varias veces, vuelve a estar sucio, además de invertir
mucho tiempo… Tenemos que hacer otra cosa…”
 “El área que falló en el equipo fue detectado y tratado con mucho costo, y si
aun así, continuara igual o volviera a ocurrir... Se necesita pensar en otro tipo
de solución…”
 “La actividad de la limpieza reduce las fallas, sin embargo para reducirlas aún
más necesitamos del conocimientos de los operadores para realizar las
mejorías”

El segundo paso tiene por objetivo trabajar, de la mejor forma posible, la voluntad
del personal para realizar mejorías en el equipo; al mismo tiempo en el que se
estudia el método de conducción de mejoría de los equipos, aprovechando la
autoconfianza adquirida por los operarios a través de la motivación proporcionada
por la mejoría.

i. Objetivo de las mejorías

 Facilitar y reducir el tiempo de limpieza.

- Reducir al mínimo el área atendida por la contaminación.
- Eliminar el origen de la contaminación.
- Reducir al mínimo las fugas de aceite y limaduras.
- Reducir al mínimo el área en el que hay fugas de aceite.

 Facilitar y reducir el tiempo de inspección

- Instalar ventanas para la inspección
18

- Estudiar un modo de impedir la fugas

- Instalar un indicador de nivel de aceite
- Modificar el método de lubricación
- Cambiar el diseño de las tuberías
- Facilitar la sustitución de piezas

ii. Daños causados por contaminación y medidas para combatir su origen

Al dejar el equipo limpio después de la limpieza inicial, se comienza a percibir
visualmente de qué modo la contaminación influye en el equipo y/o en la calidad
del producto.
Existen diversas causas de contaminación: las limaduras, los residuos, las
reservas, las cortezas, los residuos de sólidos, etc. Materiales extraños infiltrados
en las piezas corregidas, o procedente del propio equipo como el aceite, residuos
generados por fricción, etc., además de suciedad y desperdicios infiltrados del
ambiente externo.
Como medida de combate contra todo ello, es necesario realizar trabajos de
mejora para impedir la infiltración o la adherencia de residuos y así también
identificar el origen de los mismos para evitar su esparcimiento.

iii. Medidas de combate contra locales de difícil acceso

Los lugares de difícil acceso hacen referencia principalmente a los lugares en que
se gasta mucho tiempo para limpieza, lubricación e inspección. Si no se consigue
erradicar por completo el difícil acceso, pasa a ser necesaria una mejora en la
operación, de tal manera que se consiga realizar el trabajo en el menor tiempo
posible. Existen casos como la lubricación, donde el tiempo asignado para atender
todos los puntos de engrase y aceite, no es suficiente.

Con relación a la inspección se puede decir que pasa lo mismo, pues muchas
veces sus normas son elaboradas por los superiores, quienes ignoran las
condiciones del lugar de trabajo.
Para el tratamiento de este tipo de problemas, es importante que el propio personal
del área tome la iniciativa de realizar las mejorías. Por otro lado, en la mayoría de
veces, contar con un sistema de cooperación de los superiores en los problemas
que aparecen, es el método más rápido de conducción a las soluciones.

a. Organización de contenido de las mejorías y confirmación de los

efectos
Las mejoras referidas anteriormente son infinitas. Es por ello, que se deben
organizar los puntos problemáticos, lugares, objetivos, contenidos, costos y
efectos de la mejora, siendo de gran importancia un estudio crítico sobre el
modo de ejecución. Por ejemplo, en ocasiones se considera difícil la
realización de la limpieza, y hay sugerencias que implican un alto costo para
encontrar el tiempo óptimo, de 2 a 3 minutos, Sin embargo, a veces es mejor
considerar el entrenamiento para efecto del raciocinio con la finalidad de
encontrar mejores formas para la ejecución del trabajo.

b. Puntos importantes en la eliminación de las fuentes de

contaminación y locales de difícil acceso
1. Es necesario que a la hora de limpiar e inspeccionar el equipo, los
operadores estén atentos a aquellos lugares que no se mantienen limpios,
 19

pues esto es la evidencia de una fuente de contaminación que deberá ser

eliminada en el segundo paso del Mantenimiento Autónomo.
2. En caso de lugares contaminados, se torna necesario, realizar varias
contramedidas, además se debe confinar de inmediato el área
comprometida, para que el grupo autónomo pueda remediarlo por completo.
3. Identificar correctamente las fuentes de contaminación, sin confundir un
local sucio con una fuente de contaminación.
4. Los resultados, después de las mejorías, deben ser supervisados con el fin de
verificar los logros obtenidos y garantizar la no reincidencia.
5. L.U.P. (Lección de un Punto) es importante esta herramienta para la
aplicación de las mejoras a otros equipos.
6. El diagnóstico (auditoria por etapa) de las actividades ejecutadas
determinará la posibilidad de continuar hacia al siguiente paso.

2.5.3. Paso 3 – Elaboración del Estándar Provisorio de Inspección,

Limpieza y Lubricación

El significado original del mantenimiento de equipo consiste en conservar el

“perfil ideal” de la máquina, siendo la función principal del mantenimiento
autónomo.
El retornar al equipo a sus condiciones básicas, significa ejecutar las tres
actividades que previenen el deterioro: inspección, limpieza y lubricación
De este modo, teniendo como base las experiencias adquiridas a través de las
actividades del primer y segundo paso, este tercer paso de “Elaboración de las
normas básicas de inspección, limpieza y lubricación”, tiene por objetivos:

- Establecer “el perfil ideal” de las condiciones básicas en relación al equipo,

para impedir el deterioro del mismo.
- Mantener la administración de la inspección, limpieza y lubricación.
- La elaboración de estándares por parte de los operadores, responsables de sus
equipos.
- El refuerzo en el uso de controles visuales.

i. Concepto de Estándar
El estándar es un instrumento de trabajo que deber ser consultado, seguido y
modificado cuando sea necesario. Es una garantía de homogeneidad de
procedimientos.

Recordatorio

Problema, es todo resultado indeseado. La solución del problema lleva a

la“Estandarización”

Estandarización, garantiza que los mismos problemas no ocurran de la misma

forma.

Figura 6. Recordatorio de Estandarización

Fuente: Loss Prevention - Consulting & Prevention (2010)
20

Definición de Estandarizar
Estandarizar es:
- Establecer de forma clara cómo una actividad debe ser realizada, de modo que
se garantice no tener un desempeño inferior a lo establecido.
- Reunir personas y discutir los procedimientos para encontrar aquel que sea más
adecuado para la realización de la tarea.
- Entrenar a las personas para asegurar que la ejecución se produzca de acuerdo
con los procedimientos establecidos.

ii. Porque no se consigue cumplir los actuales estándares

Al intentar implementar la inspección, limpieza, lubricación y organización del
local de trabajo, casi siempre se escucha de los supervisores la siguiente pregunta
o palabra de resignación:
“Hasta el momento, me he esforzado innumerables veces para que se cumplan los
estándares de inspección, limpieza y lubricación, sin embargo, los operadores
difícilmente los ejecutan. Es muy difícil hacer cumplir esto. Si existe algún
método para lograrlo, me gustaría que me lo enseñen”.
Los supervisores piensan solamente en hacer cumplir los estándares
forzosamente, en lugar de buscar y analizar las razones por las cuales no se
ejecutan. Lo que deben hacer en primer lugar es trabajar para que las siguientes
condiciones de operación estén segmentadas en relación a las personas que deben
cumplirlos:

 Dejar en claro los ítems que deben ser cumplidos, y su metodología. Esclarecer
las razones de necesidad de su cumplimiento o las consecuencias de su
incumplimiento.
 Capacitar a las personas para que puedan cumplir su tarea.
 Organizar el ambiente de trabajo, para facilitar el cumplimiento.

En otras palabras, si estos 3 factores: concientización, entrenamiento y recursos

(tiempo, material, herramientas) no se tuvieran, aunque haya voluntad de
cumplimiento, no se va a conseguir. De las diversas actividades relacionadas al
mantenimiento autónomo, la mayor parte de ellas depende de la voluntad y de la
capacidad de quien las ejecuta.

La principal razón por la cual no se consigue el rigor en el cumplimiento de los

estándares, es que las personas que determinan las reglas y las personas que las
ejecutan son diferentes, en otras palabras, esta es la situación: “Yo (supervisor o
gerente) hago cumplir y tú (operador) cumple”.

iii. ¿Cómo hacer para que las normas sean cumplidas?

Para que haya un cumplimiento riguroso de las normas es importante que los
ítems que deben ser cumplidos, sean determinados por quien tenga que realizarlos.
Por lo tanto, son necesarios los siguientes ítems:

1. Comprender la necesidad del ítem a ser cumplido.

2. Adquirir la capacidad de elaborar normas.
3. Elaborar las normas.
 21

Con certeza, los ítems 1 y 3 mencionados arriba ya fueron suficientemente

comprendidos en el primer y segundo paso.
A mayor dedicación en el primer y segundo paso, la voluntad de querer mantener
el estado ideal (estado en que se atiende el segundo paso) es sentida con mayor
necesidad por la persona, pues de lo contrario, todo el esfuerzo será en vano.
Se deben determinar las normas a través de varias reuniones de grupo, así, su
cumplimiento se tornará más factible.

iv. Meta de tiempo para inspección, limpieza y lubricación

No es posible tener un tiempo ilimitado para que las operaciones de inspección,
limpieza y lubricación se ejecuten. Es necesario, que durante la elaboración de las
normas, se tenga como premisa la limitación de tiempo permitida para la
ejecución dichas actividades. Por ejemplo: 10 minutos antes y después de la rutina
diaria, 30 minutos en final de semana, 1 hora al fin de mes. Si de esta manera, no
se cumplen las normas elaboradas inicialmente por el grupo, surge la necesidad de
ejecutar una mejora, pues es preciso conseguir que las normas se tornen todavía
más fáciles. Por ejemplo: adoptar la metodología de lubricación centralizada,
plantear medidas para extender la periodicidad de la lubricación, instalar un
lubricador automático, etc.

También son muy utilizados los controles visuales para la reducción de los
tiempos de inspección, limpieza y lubricación, como etiquetas de
reabastecimiento, indicadores de límite, escalas, marcación de elementos de
fijación, etc.

v. Controles visuales
El control visual es la clave para la realización consistente y rápida de las tareas
de limpieza, inspección y lubricación; además de ser de fácil ejecución para
cualquier persona. Estos controles son colocados en el equipo para verificar e
indicar claramente las condiciones de operación (presión, temperatura, nivel de
aceite, entre otros).

a. Objetivos de los controles visuales

Comprensión e interpretación del contenido de “realce de ojos” para facilitar la
inspección y detección de anormalidades.
 Identificación del objeto al ser inspeccionado.
 Definición del estado normal y del perfil ideal.
 Capacitación técnica sobre su función y estructura.
 Entrenamiento del método de inspección y del juicio de anormalidades.
 Capacitación técnica para el entrenamiento sobre el tratamiento de
anormalidades.

b. Puntos de aplicación de los controles visuales

 ¿Existe fuga o caída de tornillo/ tuerca?
 ¿La zona de temperatura es excesiva?
 ¿La cantidad de aceite es adecuada?
 ¿La presión es normal?
 ¿El amperaje es normal?
22

c. Ejemplos de Control Visual: Optimización de la Inspección

Figura 7. Optimización de la inspección

Fuente: Loss Prevention - Consulting & Prevention (2010)

2.5.4. Paso 4 – Inspección General del Equipo

Del primer al tercer paso fueron enfatizadas la “estructuración de las condiciones

básicas”, la detección de inconveniencias en el equipo, la ejecución de medidas de
combate a las fuentes de contaminación, y la elaboración de estándares de
inspección, limpieza y lubricación. A través de estas actividades se eliminó el
deterioro y se creó “una visión aguda para detectar las anormalidades”,
adquiriendo así conocimientos referentes al “raciocinio y método de conducción
de la mejora del equipo”
Los pasos hasta aquí analizados, se enfocan en detectar las irregularidades que
pueden ser percibidas a través de los 5 sentidos. El objetivo de este cuarto paso es
avanzar un poco más, comprendiendo profundamente la función y la estructura
del equipo, para conseguir la ejecución de la inspección diaria, teniendo como
base el conocimiento y la teoría relacionados al equipo.

Método de conducción del cuarto paso

El cuarto paso será conducido de la siguiente forma:
1. Listado de los materiales.
2. Preparación de los [Link] didácticos y elaboración del plan de
entrenamiento
3. Entrenamiento de los líderes.
4. Entrenamiento por transmisión a los operadores.
5. Ejecución de las actividades, de manera que se aprenda a través de la detección
de inconveniencias (inspección general).

i. Listado de las materias de inspección general

El operador evalúa las materias necesarias para el control del equipo. Por ejemplo,
sistema neumático, sistema hidráulico, sistema de transmisión, sistema eléctrico,
etc.
 23

ii. Preparación de los materiales didácticos y elaboración de plan de

entrenamiento
Se preparan los materiales didácticos necesarios para cada materia de inspección
general y se elabora el cronograma de entrenamiento. Entre los materiales
didácticos se encuentran están: modelos en corte, fotos, cuadros utilizados como
materiales de entrenamiento de la capacitación técnica, manual de inspección
general, aboliciones, etc.

iii. Entrenamiento de los líderes

Las instrucciones son dadas por los supervisores y por los técnicos de
mantenimiento, quienes se basan en la teoría de los aspectos básicos del equipo,
de modelos en corte, de modelos reales, etc., Ellos estudian los aspectos de la
estructura que necesitan una especial atención: función, regulación, utilización y
todos los demás puntos importantes de verificación diaria.
La razón por la cual este entrenamiento es realizado en el 4to paso, se debe al
hecho de que durante el seguimiento de los pasos anteriores, hay un conocimiento
mayor sobre el equipo y una visión clara sobre las inconveniencias. El
entrenamiento en esta última fase, comienza a mostrar finalmente los frutos de las
mejoras realizadas. Sin embargo, si este entrenamiento fuera realizado por un
operador que no conoce, o nunca ha tenido la experiencia, el efecto sería reducido
a la mitad.
Hasta ahora, la metodología ha consistido en detectar las inconveniencias a través
de los 5 sentidos, adquiriendo más profundidad con el entrenamiento, la
comprensión de la estructura y la función de equipo. Asimismo, de aquí en
adelante es preciso descubrir la importancia del aspecto teórico, pues incluso la
manera de abrir un tornillo tiene base teórica.

iv. Entrenamiento de los operadores

Los líderes no deben solo conformarse y transmitir lo que aprenden, sino que más
bien, deben esforzarse por conseguir perfeccionamientos propios, para aplicarlos a
las mejoras de los equipos existentes en su área de trabajo y capacitar a los
miembros de su grupo.
Si no se tiene comprendido perfectamente lo que le fue enseñado, el líder no
conseguirá transmitirlo a sus compañeros. La clave en el proceso de enseñanza a
otras personas es realizar las actividades con el propio instructor, cumpliendo esto
el líder puede asimilar mejor el contenido y generar la autoconfianza. Si el líder,
al intentar enseñar en la práctica, percibe que no consigue explicar de la manera
deseada, deberá acudir nuevamente al especialista para una explicación más
detallada de los puntos no comprendidos. Esto derivará en un incremento de su
nivel técnico.
Al mismo tiempo en que se realiza el entrenamiento de los operadores, es también
de extrema importancia realizar un test para verificar si lo que fue enseñando ha
sido realmente comprendido, además de verificar si el operador consigue colocar
en práctica y detectar las inconveniencias. De lo contrario, puede ocurrir que
solamente se enseñe sin que se consiga la comprensión por parte del operador.
Si después de realizar la evaluación o test, el operador no consigue llegar a un
cierto puntaje, se debe rehacer el entrenamiento y evaluar nuevamente.
Lo deseable es que se consiga un ambiente de entrenamiento donde puedan
manifestarse comentarios del tipo: “Fue muy bueno haber aprendido estas cosas”,
24

“Hasta ahora estaba haciendo la inspección sin una comprensión adecuada”, “Mi
visión era insuficiente” etc.

v. Aprendizaje a través de la detección de inconveniencias (inspección

general)
Las cosas que se enseñan no se resumen meramente en conocimiento, hay
encontrarles un significado; lo más importante es poder aplicarla de inmediato en
el campo de trabajo, para poder encontrar alguna inconveniencia. Además de ello,
es también de extrema importancia incrementar y revisar las normas de estándar
provisorio para cada ítem del material didáctico.
Tabla 2. Ejemplos de ítems de entrenamiento para inspección general
Lubricación Equipos eléctricos
- Control de lubricación con grasa - Llaves limite
- Características del aceite - Contadores
- Lubricación centralizada - Redes
- Consumo por unidad de tiempo - Sensores
- Motores
Equipos hidráulicos Equipos neumáticos
- Cilindros - Reguladores
- Tanques - Filtros
- Bombas - Lubricadores
- Mangueras - Válvulas
- Conexiones - Cilindros
- Válvulas - Mangueras
- Reguladores - Tubos
- Juntas / Anillos
Fuente: Loss Prevention - Consulting & Prevention (2010)

2.5.5. Paso 5 – Inspección Autónoma

El estándar provisorio ejecutado en el tercer paso, fue optimizado por el ciclo de

capacitación del cuarto paso, lo que se buscaba era mejorar aún más la confiabilidad,
calidad y capacidad del mantenimiento de los equipos.
Es preciso por lo tanto revisar nuestros estándares, de modo que al incrementarse la
eficiencia de las inspecciones, se eliminen los errores de verificación, los cuales
demandan mucho y no permitan el control total sobre los equipos.
La calidad de los equipos y las condiciones correctas de control son fundamentales
para reducir las fallas a cero.
Los nuevos estándares deben ser confrontados con otros ya existentes, como el del
mantenimiento. El trabajo conjunto será necesario para evitar redundancias y realizar
la división de las actividades.

2.5.6. Paso 6 – Estandarización

El énfasis dado en los pasos anteriores se concentra en el mantenimiento de las

condiciones básicas y las inspecciones diarias de los equipos. La estandarización se
destina a asegurar el mantenimiento y el control de estas actividades, así como a
ampliar las funciones del operador a los cuidados de las áreas que se encuentran
alrededor de los equipos.
 25

El proceso de las inspecciones autónomas está compuesto por medidas “Kaizen”,

donde se toman en cuenta las fallas, se ejecutan medidas y normas defensivas que
permitan solucionar y lograr los resultados.
La secuencia de los pasos muestra la evolución de las actividades, desde la
preocupación por los equipo hasta aspectos de calidad y movilidad de trabajo. La
preocupación por los proceso ergonómicos, la ley fuera de área, el criterio de
estandarización del trabajo, la monitorización por controles visuales (paneles,
cuadros, etiquetas, etc.), el control de los materiales usados, la estandarización de los
métodos de recolección de datos, el criterio de control de piezas, y la garantía de la
calidad en los procesos; son algunos de los principales objetivos para alcanzar el
control del sistema.

2.5.7. Paso 7 - Control Autónomo

Los resultados obtenidos en el equipo, las personas y el propio ambiente de trabajo

fueron alcanzados después de ser desarrolladas los 6 primeros pasos.
El paso7 consiste en el reconocimiento de las capacidades individuales adquiridas,
con la participación en la conducción de nuevas metas que se encuentran en
concordancia con las directrices de la empresa, para lo cual es necesario identificar
con el sentimiento del ciclo infinito denominado “Kaizen”.

La formación del personal continúa siendo un aspecto importante en este paso, ya

que se busca mejorar los diagnósticos y establecer metas temporales. El objetivo es
que se pueda construir un tren con energía propia, en lugar de una locomotora de
electricidad.

La visión histórica de los sucesos, la satisfacción de los resultados y la “Participación

Total”, demuestran la plenitud de las condiciones y capacidad de la mano de obra.

2.6. Herramientas de Soporte

Para el éxito de la implantación del Mantenimiento Autónomo, según Nakajima

(1989), existen dos (02) herramientas que deben ser practicados por los grupos
autónomos:

2.6.1. Reuniones
Todo trabajo es desarrollado en equipo, para lo cual se necesitan reuniones
periódicas con los miembros, de manera que se puedan utilizar los indicadores,
priorizar el reparo de las anomalías, planear las mejoras, identificar necesidades de
entrenamiento, y otros asuntos que garanticen la evolución de la situación actual de
la empresa.
La calidad de los resultados de una reunión depende del liderazgo del jefe de grupo,
quien debe concluir una reunión considerando las opiniones de todos, y no solo la de
una persona. Es conveniente que las reuniones sean realizadas con frecuencia y que
el tiempo de cada una sea corto. Por lo tanto, el líder se debe preocupar por examinar
con anticipación el tema de la reunión, su objetivo, los puntos problemáticos, los
puntos que buscan ser mejorados, las medidas de combate y el efecto esperado; de
manera que la reunión sea conducida de forma eficiente y en un tiempo limitado.
Después de haber realizado la reunión, el grupo debe entregar al líder de la sección
un acta con el contenido, la conclusión y los datos previstos para la siguiente
reunión. A través de esta práctica, el líder podrá reflexionar si la reunión ha obtenido
26

el resultado esperado o no. Además, gracias a este informe el líder de sección podrá
tener conocimiento sobre la situación que el grupo está experimentando en ese
momento. Asimismo, el grupo deberá recibir instrucciones y consejos adecuados
para acrecentar la dinámica del grupo.

Los 10 mandamientos de una reunión

 Como el tiempo es limitado, debe ser bastante objetivo.
 Cada uno tiene una función. Las funciones deber estar divididas entre todos,
actuando cada trabajador como si estuviese representando el papel principal.
 La reunión, al mismo tiempo que se conduce, se deben registrar los puntos
principales, de modo preciso y en un cuadro de avisos.
 Hablar con sinceridad.
 Unir con sinceridad.
 No preocuparse por la forma.
 No monopolizar la palabra.
 No dispersar la conversación.
 Aceptar opiniones opuestas.
 Las opiniones deben ser dadas al instante y referidas al tema de la reunión.

2.6.2. Lección de un punto – LUP

La LUP demuestra el método más eficiente para la transmisión de los conocimientos
necesarios, a los miembros de los Grupos Autónomos, para el completo dominio de
sus equipos, máquinas, procesos, instalaciones y ambiente de trabajo.
Es un texto de fácil comprensión, con poca parte escrita, con figuras de hechos que
representan la situación del proceso u operación.

La clasificación de la LUP
Se han identificados tres (03) situaciones en las que es necesario generar una Lección
de un punto. Estas son:

Por conocimiento básico:

Resumen de los ítems que precisan ser conocidos para el desarrollo de las actividades
del Mantenimiento Autónomo y de la producción en el día a día. La LUP por
conocimientos básicos presenta apenas el punto principal que debe ser puesto en
entrenamiento.

Casos de mejoras
Resumen sobre el raciocinio, el contenido de las maneras, beneficios, con la
intención de poder realizar una diseminación en sentido horizontal del ejemplo de
mejora dentro de la actividad de grupo local de trabajo. La LUP de mejoras presenta
el “antes” y “después” de cada mejora implantada con resultados positivos.

Casos de problemas
Resumen de los puntos principales que deben tratarse de manera cotidiana, sobre la
prevención de la reincidencia, basándose en ejemplos concretos de cuestiones de
defectos y/o falla. LUP de casos de problemas presentan lo “cierto” y lo “errado” de
los problemas encontrados.

Después del entrenamiento, es de extrema importancia hacer un acompañamiento

para verificar si lo que fue enseñado fue comprendido por todos los integrantes del
grupo, y si está siendo practicado día a día.
 27

Cualquier persona que comprenda el asunto en cuestión, desde la alta dirección hasta
los operadores, pueden elaborar y reaplicar sus conocimientos.

Figura 8. Ejemplo de Formulario de Lección de un punto

Fuente: Loss Prevention - Consulting & Prevention (2010)
28
 29

Capítulo 3
Diagnóstico del contexto

3.1. Situación actual de la línea de producción

La presente investigación tiene como escenario las líneas de envasado de la Planta Santa
Rosa de Corporación Lindley S.A. – Trujillo, en el cual se ha adaptado el marco teórico del
mantenimiento autónomo, a la realidad propia, y común a los diferentes contextos que
existen en otras empresas.

3.1.1. Organigrama del departamento de producción

El área está compuesta por el Jefe de Producción, responsable de la dirección del
área; un (1) Asistente, quien es análogo a un secretario de la jefatura; tres (3)
Practicantes, de soporte a las actividades de supervisión de líneas; tres (3)
Supervisores de Envasado PET, quienes lideran una fuerza operacional de 47
Operadores (15 Auxiliares y 32 Maquinistas); tres (3) Supervisores de Envasado
Vidrio, quienes lideran una fuerza operacional de 74 Operadores (24 Auxiliares y 40
Maquinistas) y tres (3) Supervisores de Procesos, quienes lideran una fuerza
operacional de 23 Maquinistas.

Figura 9. Organigrama Área de producción - Planta Trujillo

Fuente: Elaboración Propia
30

3.1.2. Proceso de envasado PET Línea 128-1.

PET Línea 128-1, es una línea de envasado de bebidas no retornable (botella
plástico). Aquí se envasan:
a. Inka Kola 410 ml. c. San Luis con gas 625 ml.
b. San Luis sin gas 625 ml. d. Coca Cola 500 ml.

Todas ellas son llenadas a una velocidad de 40 000,00 botellas por hora, la cual es la
velocidad nominal referida por el equipo Sidel Matrix Combi (equipo integral de
soplado, llenado, capsulado).
A este equipo se suman el Carbo-Cooler, la Etiquetadora, la Empacadora, la
Paletizadora y la Envolvedora; las cuales son las principales máquinas que en
conjunto con otros equipos complementarios, logran conformar la línea de envasado
de bebidas carbonatadas, tal como se muestra en la Figura 10.

Figura 10. Proceso de envasado PET Línea 128-1.

Fuente: Elaboración Propia
 31

3.1.3. Análisis del contexto

Planta Santa Rosa – Trujillo, inicia sus operaciones en el año 2012, con una
inestabilidad que afectó la eficiencia y la productividad de las líneas.
En el año 2013, con la finalidad de alcanzar resultados sostenibles y con la
proyección de ser una empresa de clase mundial, Corporación Lindley opta por
establecer un nuevo sistema de dirección, la dirección por objetivos.
Por ello, en dicho año, Planta Santa Rosa adopta una nueva metodología de gestión,
implementado acciones de corto, mediano y largo plazo, con el objetivo de superar
las limitaciones y problemas que dificultan la estabilidad de las operaciones y la
optimización de los recursos.

Ante este escenario, desde la perspectiva de la implementación del Mantenimiento

Autónomo, como una metodología base e independiente para la obtención de
resultados a corto y largo plazo, se pueden mencionar los siguientes factores
resaltantes que personalizan el contexto de inicio de la implementación, en el área de
producción:

Tabla 3. Contexto de Inicio en el Área de Producción referente a la Gestión

Gestión Operativa
N° Escenario Actual Detalle
1 Carencia de líder Se incorporó un nuevo gerente industrial y
nuevas jefaturas.
Apertura a la adaptabilidad.
2. Carencia de liderazgo y dirección Existen tres (03) practicantes con grado
en el área de producción bachiller industrial, con función de operarios.
3 Sobrecarga de trabajo, inadecuada Se incorporan seis (06) supervisores de
supervisión y escaso trabajo a largo producción, dos (02) en cada turno. Uno (01)
plazo encargado de las tres (03) líneas de envasado
PET, y otro encargado de la supervisión de
las dos (02) líneas de envasado en vidrio.
4 Presencia dominante del sindicato. Limitando las acciones operativas.
5 Una fuerza débil del equipo de Lo cual limita la atención de los constantes
mantenimiento. problemas mecánicos / eléctricos en las
líneas.
6 Una fuerza operacional ajustada. Situaciones limitantes para los relevos en
refrigerios y/o asistencia a reuniones.
1 Falta de reuniones de equipo. Necesarias para conocer sobre los temas de
productividad, mantenimiento de equipos,
análisis de falla y cambios de turno.
2. Ineficiencia del trabajo en equipo. Temor a que el líder asuma supuestos y
otorgue méritos solo a una persona, sin
plantear la posibilidad que ese logro
individual pueda ser colectivo.
3 Exigencias de un área a otra, sin
designar responsables directos
4 Escasa comunicación y falta de Falta de posición de dueño, sentido de
compromiso e identidad, con la pertenencia e identidad con la empresa
empresa. (cuidar el área, el trabajo como si fuera
suyo, su empresa).
5 Carencia de facilitadores del área Que puedan velar por el cumplimiento de las
de producción para con las otras normas o reglas acordadas en las diferentes
áreas. reuniones.
32

6 Ausencia de gestión de indicadores

que ayuden en el gerenciamiento de
las líneas.
7 Rutina de supervisores no
estandarizada y alineada a los
objetivos de la empresa.
8 Carencia de capacitaciones técnicas Debido a ello, cada maquinista opera de una
para la operación de los nuevos forma distinta su equipo.
equipos.
9 Falta de Instructivos de operación Diversas fallas producidas por el
que garanticen la funcionalidad de desconocimiento en la manipulación de la
las operaciones. máquina.
Fuente: Elaboración Propia.

Mantenimiento
 Carencia de un registro de avisos de falla y gestión del mantenimiento.
 El Plan de Producción no considera una programación de mantenimientos
preventivos, correctivos y programados (mantenimiento autónomo).
 Existen Planes de mantenimiento poco aplicables, donde se detallan equipos que
no existen o modelos de máquinas diferentes a las que se operan en línea.
 Retrasos en la llegada de repuestos y falta de herramientas, ambas como
consecuencia de una deficiente política de mantenimiento.

Seguridad
 Ausencia de identificación para fuentes de energía peligrosas.
 Falta de un procedimiento de acceso o atención segura a equipos.
 Deficiente rutina de avisos y atención de condiciones inseguras.
 Falta de conciencia en el uso constante de los equipos de protección personal
(EPP)
 Ausencia de Gestión y liderazgo. (indicadores de seguridad, mapa de condiciones
inseguras, etc.).

Calidad
 Falta de padrones técnicos de calidad, que minimicen las paradas por problemas
en la calidad de materiales.
 Las distintas áreas realizan las Buenas Prácticas de Manufactura (BHM), y se
encuentran en proceso de implementación de las 5S.

3.2. Elección de la máquina piloto:

La implementación del Mantenimiento Autónomo inicia en abril del 2013, a través
de un equipo piloto que es elegido por su criticidad y gran impacto en las líneas
debido a su inestable funcionamiento.

Para ello se siguen los siguientes pasos de evaluación:

 Evaluación del histórico de paradas de la Línea de envasado Pet 128-1, desde el

01 de enero de 2013 hasta el 31 de marzo de 2013 (Figura 11).
 33

Figura 11: Histórico de paradas del Sistema de Incidencia SIDEL

Fuente: Elaboración Propia

 Se analizan solo tres (03) tipos de parada, de los siete tipos que se consideran en
Corporación Lindley, debido a que es allí donde actúa la implementación del
Mantenimiento Autónomo.
 Disminución de rendimiento de los equipos.
 Disminución de rendimiento operacional.
 Pérdidas por limitaciones de línea.

Figura 12. Filtro de Tipos de Parada

Fuente: Elaboración Propia

En el Anexo N°01 se puede observar con más detalle las clasificaciones de

paradas en las líneas de producción

 Se verifica, durante el periodo de enero a marzo, cuál es equipo que ha presentado

mayor inestabilidad en su función, de acuerdo a los tres (03) tipos de parada.

Como se muestra en la Figura 13, se determina a la etiquetadora como el equipo

crítico:
34

Eti que ta s de fi l a Suma de Mi n

Ca ída de bote l l a s e n tra ns porta dore s 3,789
FALLA M-E Ll e na dora 3,424
Otros Di s mi nuci ón de l Re ndi mi e nto ope ra ci ona l 2,798
FALLA M-E Eti que ta dora 2,689
FALLA M-E Sopl a dora (Li ne a s Kombi ) 2,121
FALLA M-E Te rmoe ncogi bl e de Pa que te s 783
Eti que ta dora 745
FALLA M-E Pa l e ti za dora 723
Mi nutos s i n de fi ni r 680
FALLA M-E Dos i fi ca dor de Ni troge no 319
Otra s Pe rdi da s por l i mi ta ci one s de l íne a 314
FALLA M-E Ca ps ul a dora 290
FALLA M-E Ins pe ctor e l e ctróni co de ni ve l 281
Sopl a dora (Li ne a s Kombi ) 234
Ma l a re gul a ci ón de e qui po 231
FALLA M-E Ozoni za dor / Sa l a de productos s e ns i bl e s 209
FALLA M-E Tra ns porta dor de Bote l l a s 188
Pa l e ti za dora 161
FALLA M-E Codi fi ca dor 115
Ll e na dora 100
Ins pe ctor e l e ctróni co de ni ve l 96
Te rmoe ncogi bl e de pa que te s 96
Ma l a ope ra ci ón de e qui po 79
FALLA M-E Si s te ma de Pre pa ra ci ón de Be bi da 74
Al i me nta dor de ta pa s 69
FALLA M-E Al i me nta dor de ta pa s 64
Dos i fi ca dor de ni tróge no 61
FALLA M-E Envol ve dora 47
FALLA M-E Tra ns porta dor de pa l e ta s 46
Tra ns porta dor de bote l l a s 32
FALLA M-E Ins pe ctor e l e ctróni co de bote l l a s 21
Ca ps ul a dora 20
Otros Di s mi nuci ón de l Re ndi mi e nto de l os e qui pos 16
Si s te ma de Pre pa ra ci ón de Be bi da 16
FALLA M-E Tra ns porta dor ne umá ti co (Li ne a s PET) 15
FALLA M-E Apl i ca dor de ta pa s 13
Mi cropa ra da 13
Fa l ta de pe rs ona l de l íne a 10
Envol ve dora 10
Si s te ma de a i re 9
Ins pe ctor e l e ctróni co de bote l l a s 9
FALLA M-E Si s te ma de l ubri ca ci ón 7
FALLA M-E Te rmoe ncogi bl e PDC 6
FALLA M-E Tune l de Enfri a mi e nto 6
Agrupa dora 5
Fa l ta de l ubri ca ci ón 5
FALLA M-E La va dora de ca ja s 5
Al e xus 4
FALLA M-E Pa nta l l a de i ns pe cci ón l l e na s 3
Fa l l a M-E Ens uncha dora 2
Pa nta l l a de i ns pe cci ón l l e na s 2
Total general 21,053
Figura 13. Minutos de Parada en la Línea de envasado Pet 128-1
Fuente: Elaboración Propia
 35

Se detalla, en la Tabla 4, el cálculo del tiempo de paradas que pertenecen a la

Etiquetadora F45:

Tabla 4. Cálculo de Minutos en Etiquetadora

% en Minutos
Tipo de Parada Minutos Observación
Etiquetadora Totales
Se atribuye el 84% del tiempo a la etiquetadora, de
Disminución del
acuerdo al análisis hecho a los 2798,38 minutos
Rendimiento 2,798.38 84% 2,350.64
acumulados en éste tipo de parada. En la Tabla 5 se
operacional
muestra la evaluación de los minutos acumulados.

FALLA M-E Parada de tipo mecánica / eléctrica, responsabilidad

2,688.98 100% 2,688.98
Etiquetadora directa del área de mantenimiento.

Parada de tipo operacional, responsabilidad directa

Etiquetadora 745.25 100% 745.25
del área de producción.

Total 5,784.88

Total Etiquetadora [Min] 5,784.88 27.48%

Total de Paradas [Min] 21,053.22

Fuente: Sistema de Incidencias SIDEL – Corporación

Elaboración: Roger Farfán Balcázar

Tabla 5. Tipo de Parada “Disminución del Rendimiento operacional”

Disminución del Rendimiento operacional

Resumen Minutos %
Minutos en Etiquetadora 2,337.67 84%
Minutos Otros 460.72 16%
Tiempo Total 2,798.38 100%

Inicio Fin Detalle Min Producto Orden P

27/03/2013 10:16 27/03/2013 10:19 limpieza de tanbor de etiqueta 3.67 251528 INCA KOLA
40141129
PET410X12
A
27/03/2013 09:44 27/03/2013 09:47 limpieza de tanbor de etiqueta 2.03 251528 INCA KOLA
40141129
PET410X12
A
25/03/2013 11:49 25/03/2013 11:52 limpieza de tanbor de etiqueta 2.13 251528 INCA KOLA
40141129
PET410X12
A
25/03/2013 11:19 25/03/2013 11:21 limpieza de tanbor de etiqueta 1.93 251528 INCA KOLA
40141129
PET410X12
A
23/03/2013 17:17 23/03/2013 17:20 regulacion de entrada de etiquetadora. 2.13 252322 SAN LUIS
40141062
SIN GAS PET625X15
A
23/03/2013 16:57 23/03/2013 17:08 regulacion de entrada de etiquetadora. 10.08 252322 SAN LUIS
40141062
SIN GAS PET625X15
A
Fuente: Sistema de Incidencias SIDEL – Corporación Lindley
Elaboración: Roger Farfán Balcázar

Con una sumatoria total de 5784,88 minutos de tiempo en falla, que representa
aproximadamente el 27,48% del tiempo total (el tiempo total de parada en la
Línea Pet 128-1 es de 21053,22 minutos en los 3 meses de evaluación).
36
 37

Capítulo 4
Modelo del Plan de Mantenimiento Autónomo

4.1. Introducción

Hoy en día, la gestión del Mantenimiento Autónomo no sólo consiste en una parte
importante del presupuesto de las compañías, sino que además se hace fundamental
para conseguir la eficiencia de los equipos y por tanto del proceso productivo, por lo
que toda empresa debe considerar implementar y administrar un programa de MA
que le permita detectar las fallas de sus maquinarias y equipos en su fase inicial y
corregirlas en el momento oportuno.

Es por ello, que el Modelo de Mantenimiento Autónomo (MA), desarrollado en el

siguiente capítulo, se basa principalmente en el desarrollo de la fase inicial del MA,
con lo cual se pretende crear progresivamente una cultura de cuidado permanente del
lugar de trabajo por el personal de operación de la Corporación Lindley S.A.

El presente modelo planteado es producto de una experiencia profesional, que inicié

como parte de un equipo de mejora del Mantenimiento Productivo Total en Ambev
Perú – Filial Sullana. Entrenado y capacitado por la consultora Loss Prevention
(Consulting & Prevention) bajo el tema “TPM y el Grupo de Liderazgo”.

Posteriormente, tuve la oportunidad profesional de ser el director del proyecto:

“Implementación del Mantenimiento Autónomo” en la Planta Santa Rosa – Trujillo,
de Corporación Lindley S.A.; escenario en el cual se aplica y se da vida al presente
proyecto.

4.2. Objetivos

El presente modelo tiene la finalidad de describir la implementación de un Plan de

Mantenimiento Autónomo para la Etiquetadora F45 de Envasado PET en su Etapa 1
38

(etapa inicial y búsqueda de resultados), con la finalidad de mejorar la capacidad

técnica del personal de operación en el desempeño de sus actividades fundamentales,
garantizar el cumplimiento de las rutinas de conservación y preservación de los
equipos y el entorno de trabajo.

Como consecuencia del cumplimiento de las actividades que forman parte de la etapa
1 del MA, se plantean los siguientes objetivos:
• Mejorar del entorno del trabajo.
• Aumentar el conocimiento técnico de los operadores.
• Operar de manera segura los equipos.
• Mejorar la relación entre hombre y máquina.
• Minimizar fallas en el equipo.
• Preparar el área para la implementación de metodologías más complejas.

4.3. Base del Mantenimiento Autónomo

Antes de implementar cualquier actividad del plan del mantenimiento autónomo

(MA) para la Etiquetadora F45 de Envasado PET, se deben cumplir unos requisitos
previos, los cuales son fundamentales para el avance en el proceso; estos requisitos
son:

4.3.1. Definición de Titulares

Concepto
En este punto, deben determinarse los operadores/maquinistas titulares y suplentes
(reservas) de la Etiquetadora F45.
Esta asignación es de suma importancia para asegurar que se contará con los
operadores certificados / capacitados para la implementación del MA en el equipo.

Aplicación
Producto de la evaluación de los supervisores con mayor experiencia en el área, se
identificaron tres (03) maquinistas como titulares y tres (03) suplentes.
Ellos fueron distribuidos en parejas, en cada turno se encontraba un maquinista
titular y uno suplente para la ejecución de las operaciones.

4.3.2. Evaluación de actitud en el sistema

Concepto
En éste punto se define una herramienta que tiene la finalidad de identificar las
brechas de conducta en los operadores en relación a la rutina de su máquina, permite
entender las limitaciones y facilita la creación de un plan de desarrollo para la
alineación de los temas evaluados.
Un factor importante y de cuidado en este punto es la voluntad del operador, ya que
tiene que dejar la forma habitual de trabajo.
 39

Aplicación
Para este ítem, el equipo de Mantenimiento Autónomo (MA) determina el Anexo
N°02 para el control y seguimiento de la evaluación al operador.

Dicho anexo es un “Checklist” de calificación cualitativa y cuantitativa de los

principales ítem de evaluación de la postura del operador y su colaboración frente a
la implementación del MA.

Teniendo en cuenta la Evaluación de Actitud en el Sistema (EVAS), del anexo

indicado, se definen los siguientes términos del checklist:

- Habilidad para decidir: Se refiere a la destreza para tomar decisiones. Este ítem es
importante ya que evaluamos la habilidad del operador al solucionar un problema
en el sistema.
- Acepta cambios: Se refiere a que siempre hay algo que aprender. Este ítem es
importante ya que se evalúa la disponibilidad que tiene el operador para
involucrarse en nuevos retos.
- Acepta dirección: Se refiere a la destreza del operador para dirigir las
responsabilidades que ha aceptado.
- Acepta responsabilidades: El operador acepta encargos recibidos, procura cumplir
los compromisos, rutinas y deberes en la empresa.
- Actitud: Se refiere al comportamiento del operador en la empresa.
- Atención a las reglas: Se refiere al cumplimiento de las normas de la empresa.
- Cooperación: Se refiere al resultado de una estrategia aplicada al proceso o al
trabajo desempeñado.
- Autonomía: Se refiere a la capacidad que tiene el operador para desempeñarse en
los roles aceptados dentro de la organización y turnos.
- Atención a los costos: Se refiere a cómo cuidar las ganancias para la empresa.
- Iniciativa personal: Cualidad del operador para superar barreras o dificultades que
se originan durante su turno.
- Soporta estrés y presión: Se refiere a la cualidad del operador para conseguir los
resultados esperados.
- Conocimiento del trabajo: Se refiere a la predisposición del operador en su área y
demostrar cuanto sabe.
- Liderazgo: Se refiere a la habilidad para satisfacer objetivos y necesidades de la
empresa.
- Calidad del Trabajo: Se refiere a la eficiencia y eficacia de la labor desarrollada en
la empresa.
- Cantidad de Producción: Se refiere al número de productos fabricados por cada
operador durante su turno.
- Prácticas de Seguridad: Se refiere a las buenas prácticas para manipular los
equipos, maquinaria, con los requisitos indicados.
- Planeación y Organización: Se refiere a la capacidad de fijar metas y prioridades a
la hora de realizar sus labores.
- Cuidado del Patrimonio: Se refiere a la forma de cuidar los bienes tangibles e
intangibles de la empresa.

Es importante indicar que EVAS, se aplica a los operadores de manera mensual, esto
nos permite conocer la evaluación de la actitud de cada operador involucrado en el
sistema, de encontrarse debilidades, se tomaran decisiones de manera oportuna.
40

4.3.3. Evaluación de aptitud para la operación

Concepto
La evaluación de aptitud para la operación, consiste en saber cuánto conocimiento
tienen los operadores respecto a los procesos que realizan en la organización, es decir
es el cómo lo realizan.
Consiste en aplicar la Evaluación de Aptitud (habilidad) y un Plan de Formación a
los operadores.
La Evaluación de Aptitud se aplicará constantemente durante el proceso del
Mantenimiento Autónomo, con la finalidad de desarrollar operadores con habilidades
técnicas relacionadas con el equipo y formar equipos de personas altamente
cualificadas para el trabajo que les corresponde desarrollar en la empresa.

Los puntajes de evaluación del instrumento utilizado se miden con un puntaje del 1
al 5, se espera que los operadores obtengan un puntaje promedio de 4 a 5.

Aplicación
De igual forma, para este ítem, el equipo del Mantenimiento Autónomo determina el
Anexo N°03 para el control y seguimiento de la evaluación al operador.
Dicho anexo es un “Checklist” con las principales actividades de evaluación que el
operador debe conocer y cumplir para una adecuada gestión del MA. Todas las
actividades listadas en dicho anexo se encuentran segmentadas de acuerdo al
conocimiento técnico y operacional necesario para operar el equipo, desde el punto
de vista de las siete actividades del Mantenimiento Autónomo.

Los ítems utilizados en el Anexo N°03, para evaluar a los operadores, están basados
teniendo en cuenta las actividades del MA, como: Padrones de Operación,
Seguridad, Instrucciones de un punto, Análisis de Fallas, limpieza, inspección y
ajuste, lubricación, agenda de rutina y 5 S.

Desarrollar un Programa de MA implica en el alimento diario a los operarios que

utilizan el equipo, con un programa básico y la formación adecuada.

4.3.4. Control de ausentismo

Concepto
Se refiere a las faltas o inasistencias de un empleado en la organización, ya que si
bien no podemos controlar las actitudes y decisiones de los empleados, es
conveniente iniciar el control del ausentismo, debido a que éste factor puede causar
la pérdida de la fiabilidad, la eficiencia, la productividad en el equipo, puesto que
genera el incumplimiento de las actividades de rutina necesarias para mantener el
proceso.

Un indicador de referencia es:

[%] De ausentismo = Suma Horas Ausentes de Titulares

Horas Totales de Producción del Equipo

Es importante indicar que se espera un valor menor de 1 por ciento, para que este
factor no afecte los resultados.
 41

Aplicación
El control de asistencia fue llevado de forma automática con el sistema de marcación
de huella dactilar, el cual está integrado de forma sincrónica con el sistema ERP-
SAP.
El supervisor de línea, responsable del turno, tiene el deber de verificar la asistencia
diariamente a inicios del turno, mediante el sistema ERP-SAP, con la finalidad de
pasar lista a todo el personal a su cargo, validar los cambios planeados (cambios de
turno, permisos, horas extras, etc.) y/o tomar acciones de reemplazos en casos de
inasistencia.
Cualquier eventualidad de inasistencia se registra en el “Diario de Rutina”6, en el
cual se detalla las medidas correctivas tomadas; esto con el objetivo de mantener
detalles que sean necesarios para evaluar de forma correcta algún problema
(referente a la inasistencia del operador titular) que se suscite en el corto o largo
plazo en sus áreas o línea de producción.
Es importante indicar que tener un control adecuado de ausentismos, nos permitirá
evitar paradas en las líneas de producción, y asignar oportunamente a los maquinistas
necesarios.

4.3.5. Planificación de rotación

Concepto
Otro indicador que se controla es la movilidad operativa (cambio de los operadores /
maquinistas de una máquina a otra).
El incremento de este indicador, sin ningún tipo de planificación es perjudicial, ya
que el rendimiento del equipo puede verse afectado negativamente.
Otro impacto es que la alta movilidad puede ocasionar el retorno del avance en el en
el plan del Mantenimiento Autónomo.
Es necesario el control de este indicador con el fin de garantizar que sólo los
operadores aptos para la operación del equipo son los que interactúan con éste.
La movilidad debe estar de acuerdo a la Evaluación de Aptitud para la Operación,
por lo que sólo son capaces de cubrir un turno, los titulares y los suplentes.

Un indicador de referencia es:

[%] Movilidad = Número de personas no aptas que han operado el Equipo

Número de personas aptas que operan el Equipo

Se espera que sea 0%.

Aplicación
Dado el contexto, el equipo del MA de Planta Santa Rosa determina que la
implementación debe darse con los operadores que están capacitados y aptos para
operar la etiquetadora (los definidos anteriormente), por lo tanto se considera
necesario no adoptar ninguna acción de rotación de operadores hasta alcanzar la
implementación del Mantenimiento Autónomo.
Asimismo se norma que, cuando se dé la Rotación de Operadores, el operador deberá
tener una puntuación mayor o igual a 4 (de 5) en su Evaluación de actitud en el
sistema y en su Evaluación de aptitud para la operación.

6
El Diario de Rutina detalla las actividades diarias del supervisor y al mismo tiempo da la opción a describir
eventualidades. Se verá mayor detalle en el punto N°4.5.6.
42

4.3.6. Instructivos de Operación

Concepto
Los Instructivos de Operación, se definen como una serie de explicaciones e
instrucciones que son agrupadas, organizadas y expuestas de diferente manera, en
diversos soportes, para darle al operador la posibilidad de actuar de acuerdo a cómo
sea requerido para cada situación.

Todas las normas operativas relacionadas con el equipo serán y deben haber sido
escritas por los operadores. Este punto es de importancia primordial, puesto que crea
una relación más estrecha entre el operador y su máquina, ya que fue él quien
escribió la norma.

Los instructivos tienen como objetivo primordial orientar al usuario en los

procedimientos a seguir a través de una manera clara, detallada y precisa, de modo
tal que la actividad a realizar, o la máquina a echar a funcionar resulte sencilla y
exitosa.

Lo importante es que el instructivo es creado por el operador con más experiencia

(recomendable con una evaluación mayor o igual a "4" en la Evaluación de aptitud
para la operación) con la ayuda de todo el equipo de mantenimiento, incluyendo la
participación de los supervisores.
En los instructivos deben usar recursos visuales, como fotografías y dibujos, así
como detalles concretos y objetivos de las formas de operación del equipo.

Es fundamental para el proceso de desarrollo del MA del factor motivacional. Los

supervisores deben liderar sus equipos para que estén siempre con el mismo objetivo
e interés, respeto y reconocimiento de acuerdo con sus resultados, siempre
"escuchar" y proporcionar respuestas a las necesidades de sus liderados.

La motivación efectiva de los empleados ha sido una de las tareas más difíciles y, a
la vez, más importantes de los administradores (Kinicki & Kreitner, 2003). Según
Wilson (2005), para mantener una fuerza laboral estable, los supervisores deben de
implicar a sus supervisados constantemente en diversas actividades de retención.

Se define motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y

persistencia del esfuerzo de un individuo hacia el logro de un objetivo (Robbins &
Judge, 2009).

La formación de equipos autónomos es un factor de éxito del proceso de

Mantenimiento Autónomo y manteniéndolos motivados termina siendo un requisito
previo.

Según el autor (Munera, 2010), es importante además que estés muy al tanto de lo
que pasa en todo momento con ellos. Sería bueno que también cuando te reúnas de
cuando en cuando, con cada empleado puedas poder hablar de cosas que
normalmente no se hablan en grupo. Hay que construir un espacio de confianza con
él, como también comenta (Chiavenato, 2006). Hazles ver que sus ideas son
importantes para ti. Felicítales aunque luego lo que propongan no se lleve a cabo.
Explícales siempre las razones para que no saquen conclusiones erróneas, ni se
 43

sientan infravalorados. La sensación de pertenencia es fundamental en la motivación

laboral. Crea incentivos que no creen competencias entre ellos, sino que favorezcan
la cooperación, según Robbins & Judge (2009).

Aplicación
El equipo del MA determinó como principales autores de los instructivos a:
- Tres (03) Operadores titulares (uno de cada turno).
- Un Supervisor de Producción.
- Un Supervisor de Mantenimiento.
- Tres (03) técnicos de Mantenimiento (un representante de cada turno).
- Tres (03) técnicos de calidad (solo para la colaboración en los instructivos
técnicos de calidad).

La finalidad del equipo era determinar instructivos que minimizaran los problemas
operacionales y establecieran una base tanto para la integración de conocimientos del
equipo como para las mejoras de maniobras en la operación de las máquinas.

En la Figura 14, se ilustra el escenario inicial referente a instructivos de operación,

en donde sólo se tenía un instructivo general de la línea, un “Instructivo de
Etiquetadora” y uno de “Tratamiento de Bobinas”, todos estos narraban de forma
muy general el flujo del proceso y sin detalles de las maniobras de operación, incluso
aludían actividades o partes del equipo no ciertas o inexistentes.

Figura 14. Implementación de Instructivos Operacionales – Corporación Lindley “Planta Santa Rosa”
Fuente: Elaboración Propia

Bajo este escenario, el grupo definió cuatro (04) tipos de Instructivos Operacionales:
 Instructivo Operacional de Inicio de Producción, (Anexo N°04).
 Instructivo Operacional Durante Producción, (Anexo N°05).
 Instructivo Operacional para Cambio de Formato, (Anexo N°06).
 Instructivo Operacional de Fin de la Producción, (Anexo N°07).

Y tres (03) Instructivos Técnicos de Calidad:

 Instructivo Técnico Inspección de Bobina, (Anexo N°08).
44

 Instructivo Técnico Inspección de Etiqueta, (Anexo N°09).

 Instructivo Técnico Inspección de Envase, (Anexo N°10).

4.4. Implementación del Modelo

4.4.1. Información del Plan al Personal implicado

Para informar al personal sobre el modelo a utilizar en el área, el primer paso de la

implementación es “El día del lanzamiento de las actividades de Mantenimiento
Autónomo”, este es el día que el Gerente Fabril comunica a todo el personal de la
planta, la unidad elegida para el inicio de las actividades. Aquí refuerza la
importancia de la implementación para la obtención y mejora de resultados, busca
sinergias entre el Comité de Mantenimiento Autónomo y todo el personal que
interactúa directamente con ellos.

Para ese día se requiere la participación del personal al cien por ciento; es decir todas
las áreas involucradas: área de producción, área de calidad, área de mantenimiento,
área de recursos humanos y del área de logística. Se presentan los miembros del
Comité, se dan a conocer el inicio de las actividades, así como alcance en cada una
de ellas (actividades de los operadores y sus responsabilidades en el proceso).
En el Anexo N°11 “Presentación del Mantenimiento Autónomo”, se resume la
presentación que se expuso en la Planta Santa Rosa – Trujillo, la cual se realizó a
inicio de cada turno, con todo el personal de las áreas implicadas.

4.4.2. Equipo de Mantenimiento Autónomo

El equipo surge por la necesidad de tener facilitadores en cada área o sub área que
participan o tienen influencia en el proceso de implementación y desarrollo del
mantenimiento autónomo. Con la finalidad de hacer seguimiento y control a las
actividades de corto y largo plazo; siendo ellos responsables de fiscalizar e informar
del cumplimiento de su área en las actividades vinculadas.

El “equipo” tiene el objetivo de formar un grupo de operación capacitado y que

desempeñe las actividades de conservación, preservación y mejoría de equipos, a
través de la aplicación secuencial del Mantenimiento Autónomo, apoyado en los
instructivos técnicos y operacionales.

El equipo se determinó de la siguiente forma:

 Jefe de Producción.
 Supervisor de Producción.
 Maquinista de Producción.
 Jefe de Mantenimiento.
 Supervisor de Mantenimiento.
 Técnico Eléctrico.
 Técnico Mecánico.
 Analista de Recursos Humanos.
 Técnico de Calidad.
 Analista de Logística.
 45

4.4.3. Equipo Piloto Etiquetadora

Es una máquina etiquetadora automática rotativa RollQuattro provista de una

estación de etiquetado para la aplicación de etiquetas de cuerpo de tipo envolvente en
polietileno, papel o PET; fabricada por SIDEL S.P.A., MANTOVA (ITALIA), con
los más avanzados criterios tecnológicos de etiquetado a alta velocidad.

La máquina trabaja con envases individuales de forma cilíndrica y utiliza sistemas

completamente digitales que aumentan la precisión y fiabilidad.
Todos los movimientos se realizan con motorizaciones electromecánicas controladas
electrónicamente por medio de PLC.
La interfaz usuario-máquina se lleva a cabo mediante una caja de pulsadores móvil
(JOG) que, además de brindar informaciones completas en tiempo real, permite
ejecutar en ciclo manual todas las operaciones previstas por la máquina.

Macro-funcionamiento.
El principio de funcionamiento de las máquinas etiquetadoras rotativas RollQuattro
(de carga y descarga automática de los envases con alimentación de película de
etiqueta por medio de una bobina) consiste en trasladar el envase desde una cinta
transportadora de una fila hacia un carrusel circular en donde se aplica la etiqueta por
medio de una batería de rodillos:
a) Entrada de botellas (botellas a etiquetar);
b) Zona de etiquetado;
c) Salida de botellas (botellas etiquetadas);
En la siguiente figura (Figura 15) se identifican los grupos principales de la máquina:

Figura 15. Etiquetadora F45 – Grupos Principales

Fuente: Manual de Uso y Mantenimiento Rollquattro F45 - Máquina Etiquetadora
46

4.4.4. Cronograma de Implementación

La implementación del modelo planteado se representa a través de un flujograma de

trabajo establecido por el equipo del MA. El cual considera de manera previa, la
necesidad y los recursos del área.

Por ello, en la Figura 16, se muestran los plazos establecidos, para el logro y alcance
de los objetivos a corto plazo.
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
Actividad
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
33 67 100
Análisis y Selección del Equipo Piloto
13 25 38 50 63 75 88 100
Levantamiento de Pre-Requisitos
33 67 100
Definición de mecanismos de control y seguimiento
17 33 50 67 83 100
Implementación del Mantenimiento Autónomo

Figura 16. Cronograma de Implementación.

Fuente: Elaboración Propia.

4.5. Actividades de Rutina

4.5.1. Seguridad

Concepto
El equipo de mantenimiento autónomo define a ésta actividad como la más
importante, debido a que implica la integridad física de la persona y la integridad
moral de sus familiares.
De igual forma, se trata a la “Seguridad” como una actividad directamente
relacionada con la continuidad del proceso productivo, puesto que el daño a una
máquina, un accidente o incidente dentro de planta, a menudo llegan a comprometer
y/o paralizar tareas de producción, ocasionando tensión en el clima laboral (por el
accidente de un compañero o amigo) y pérdidas en la productividad.

Entre los puntos importantes para la prevención de incidentes y accidentes, podemos

mencionar:

 Seguridad Personal: aquí se trata de englobar todas las acciones que parten de la
gestión humana, entre estas resaltan las charlas de seguridad y el uso constante de
EPP.
Las Charlas de Seguridad son reuniones que se deben de realizar al inicio de cada
turno, con la única finalidad de concientizar y enfatizar que el inicio de las
actividades requiere de nuestra concentración y contante evaluación de riesgos,
peligros y condiciones inseguras, que pueden terminar materializándose,
afectando la integridad física del maquinista y como consecuencia,
comprometiendo la productividad del área.
De la misma manera, el uso de EPPs (Equipos de Protección Personal) es de
cuidado diario, pues ningún maquinista debe entrar a labores si es que no cuenta
con todos sus equipos de protección personal, o si uno de estos se encuentra
deteriorado o con alguna deficiencia.
Por ello es necesario que tanto el líder como el liderado, formen como parte de su
responsabilidad, el uso y supervisión de la adecuada utilización de los equipos.
 47

La norma OHSAS 18001, establece los requisitos mínimos de las mejores

prácticas en Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

 Las Guardas: son protectores de seguridad, que aíslan una energía mecánica,
eléctrica, química, entre otras; para la protección del maquinista u operador.
Según, La Organización Asse, (2012), en su artículo titulado: “Cinco Problemas
serios con las guardas de las máquinas”, indica que: “durante el año fiscal 2010, el
24% de las normas de OSHA más comúnmente citadas en la industria
manufacturera de EEUU se debieron a infracciones sobre las guardas de las
máquinas, lo que se tradujo en más de $6 millones en multas propuestas”. Los
dispositivos adecuados para este requisito se llaman interruptores de
enclavamiento de guarda. Barrera física que evita el contacto entre una parte del
cuerpo del operador con cualquier peligro de la máquina. (Existen fijas, de
enclavamiento, ajustables y auto-ajustables).

 Equipos de bloqueo de fuentes de energía: los cuales inhabilitan la activación del

movimiento mecánico o del funcionamiento, es decir, evita que se puedan activar
cualquier tipo de energía en la máquina, por consiguiente reducir el riesgo de
lesiones debido a una activación accidental de la maquinaria o de energización.

 Sensores de seguridad de la máquina y del usuario: especialmente diseñados para

proteger al personal contra lesiones relacionadas al movimiento peligroso de la
máquina. También conocidas como AOPDs (dispositivos de protección opto-
electrónicos activos) o ESPE (equipo de protección electro sensible).

 Señales de seguridad: Los avisos de seguridad industrial deben estar en todos los
lugares donde se desempeña cualquier actividad en la que las personas estén
expuestas a la más mínima condición de peligro o afectación en su integridad
personal. Su propósito es atraer la atención de forma rápida y provocar una
reacción inmediata, advertir un peligro, indicar la ubicación de dispositivos y
equipos de seguridad.

La norma técnica peruana NTP 399.010-1:2004, esta norma se basa en señales de

seguridad, colores, símbolos, formas y dimensiones (incluyendo su generación de
aviso en el sistema ERP-SAP y su señalización en el lugar).

Para detectar los riesgos es necesario saber qué condiciones o qué prácticas son
inseguras, y en qué grado. Conocer el tipo de material con que se trabaje,
instalaciones, etc., así como la forma que se efectúan determinadas operaciones o
prácticas.

Aplicación
1. El supervisor de turno es quien brinda, a los operarios de la maquinaria, equipos
de protección personal (EPP) y charlas de seguridad para el trabajo en las líneas
de producción, con la finalidad de mantener la integridad física de la persona y
concientizar al equipo, para evitar problemas en seguridad, y como consecuencia,
evitar impactos negativos en las operaciones y calidad del producto.
Si existiera un cambio o rotación de personal (operarios), es necesario capacitarlos
igualmente con los temas de seguridad, a través de las charlas, de tal forma
evitamos actos inseguros, o problemas en el manejo de equipos.
48

Para eliminar las causas de los accidentes es necesario conocer los riesgos. La
mayor parte son razones evidentes y basta el sentido común para reconocer su
peligrosidad; sin embargo, otras requieren la experiencia y un mayor análisis para
darse cuenta de su peligrosidad.

2. Respecto a las guardas, se identificaron según el Anexo N°12, en el cual se listan

las guardas, y los puntos de evaluación. En este punto se diseñaron dos tipos de
formatos de evaluación: una evaluación de inspección semanal y otra de
inspección diaria, en ambas evaluaciones se identifican si la guarda esta:
- Asegurada
- Conservada
- Operativa

Y sólo en la evaluación de inspección semanal, si está:

- Señalizada

Ambas tareas, mostradas en los formatos del Anexo N°12, son realizados por el
maquinista.

Asimismo se tiene una segunda hoja, donde se muestra un formato de evaluación

denominado: Inspección mensual de guardas de seguridad; en el cual se han
identificado los ítems siguientes: código, área, equipo, control (guarda),
ubicación, y las guardas: instalada, asegurada, señalizada, conservada, bien
diseñada, material adecuado, protección total, operativa. Esta evaluación es
realizada por el supervisor de turno.

Es importante indicar que para la elaboración de ambos formatos de evaluación se

tomó como referencia el manual de uso y función del equipo, con apoyo del
maquinista titular y el técnico de mantenimiento.

3. Referente a las energías peligrosas, se indican en el Anexo N°13, llamado:

“Control de energía peligrosa de etiquetadora línea 128”, en el cual se listan las
energías peligrosas que se detectaron en el equipo, tales como: E-1 de fuente
eléctrica de 440V, E-2 de fuente eléctrica de 440V y N-1 Neumática de 125 PSI,
además se muestra la localización, el procedimiento, la verificación y el tipo de
seguro a utilizar.
Por otro lado en el mismo Anexo N°13, se listan las acciones para a tener en
cuenta y evitar accidentes; además de casos de emergencias y los equipos de
protección personal a utilizar.

4. Referente a los sensores de seguridad del equipo, se muestran en el Anexo N°14.

En este anexo se tiene un formato denominado: Sensores de Seguridad e
Integridad del Equipo, en el cual se listan los sensores teniendo en cuenta el
código del sensor y la función que realiza en la etiquetadora.
 49

5. Referente a las señales de seguridad se muestra la Figura 17, la cual es una

tarjeta de señalización, que se usará para señalar la condición insegura o peligro
existente.

Corporación Lindley
CONDICIÓN INSEGURA DETECTADA

Equi po Fecha
Encontra do por:

Des cri pci ón de l a Condi ci ón Ins egura

Ubi ca ci ón:

Figura 17. Tarjeta de Seguridad.

Fuente: Corporación Lindley

Para el control de avisos de seguridad, se utilizaron tres (03) herramientas, que

tenían el objetivo de complementarse de tal forma que permita la gestión y
seguimiento de cada uno de los avisos generados:

Sistema SAP: Se generaba un reporte de condición insegura (Transacción “M2”).

Esto permitía tener un control en el sistema, llevar un histórico de reportes y
comunicarle, a la vez, al equipo de mantenimiento para la solución del problema.

Cuaderno de avisos: debido a que el Maquinista / Operador del equipo, no tenía

acceso al Sistema SAP (para poder generar sus avisos de atención), se implementó
un cuaderno de avisos (el mismo que se detalla en el Anexo N° 16). En donde los
avisos, concernientes a seguridad, se reportaban como de tipo “A” (más crítico),
ya que una condición insegura o peligro es considerado como un problema
importante, el cual amerita una solución inmediata.

Aviso de Seguridad – Figura 17, se implementó una tarjeta naranja, que

representaba los avisos de seguridad generados en SAP. Las tarjetas tienen como
objetivo señalizar la condición insegura o peligro, indicar el equipo, la fecha en la
que se detectó, la persona quien reporto, la descripción de la condición insegura y
la ubicación en el equipo.
50

4.5.2. Instrucción de un punto

Concepto
Una instrucción de punto es un modelo eficiente, con figuras y diseños, que tiene
como finalidad transmitir conocimientos que no han sido considerados en la etapa de
Elaboración de instructivos operacionales.

Se identificaron 3 situaciones donde se propone generar una Instrucción de 1 punto:

-Para evitar problemas: actividades operacionales que evitan riesgos de fallas o

imprevistos en la operación, que podían ocasionar la interrupción en el trabajo o
parada por falla.

-Por conocimiento básico: se determinaban nuevas formas de operación u

actividades necesarias en el trabajo, que no se habían considerado en los instructivos
operacionales.

-Para mejorar: se identificaban mejores formas de trabajo, ya se para mejorar el

tiempo de ejecución (rapidez), la calidad del producto u optimizar recursos de
producción.

La Instrucción de un punto puede ser elaborado por cualquier persona con

conocimiento en el tema, desde la jefatura hasta los operadores. Sin embargo será
sometido a juicio de las personas con más conocimiento y cercanía con el tema en
descripción, así como su evaluación y prueba de la propuesta planteada.

Así mismo, el número de lecciones de un punto elaborados por máquina es un

indicador de desempeño en el Mantenimiento Autónomo y es considerado en tanto
en la evaluación del compromiso como en el avance del mantenimiento autónomo

La lección de un punto tiene como finalidad servir como apoyo a los instructivos
operacionales, sin reemplazarlos, debido que al determinarse los puntos que no se
habían considerado desde un inicio en la elaboración de los instructivos
operacionales, deberían agregarse a ellos después de un tiempo de evaluación y
prueba.

Aplicación:
Una vez realizado los instructivos operacionales y puesta el MA, se definió como
indicador, la implementación de una (01) Lección de un punto por mes; como parte
de la evaluación del Operador/Maquinista dentro de su Evaluación de Actitud en el
sistema- EVAS (compromiso), como en la Evaluación de su Aptitud para la
Operación.

En el Anexo N°15, denominado Lección de 1pto “Pasos Lectura de Muesca”, se

muestra claramente un ejemplo, donde detalla gráficamente la máquina y la
identificación de los lectores fotocélula, teniendo en cuenta que la máquina cuenta
con 2 sensores fotocélulas, la primera está ubicada al costado del aparato
empalmador y la segunda se encuentra ubicada en el Sistema de corte.
 51

En planta Santa Rosa se determinó que el periodo de evaluación de una Lección de 1

punto, era de un mes, posteriormente se trabajaría con éste instructivo durante seis
(06) meses, y luego pasaría a ser parte del instructivo operacional.

4.5.3. Análisis de Fallas

Aquí se identifican 2 puntos de rutina:

a. Avisos de Falla
Toda vez que es identificada una anomalía los operadores deben identificarla a través
de un aviso de avería en el sistema ERP-SAP, para que posteriormente se tomen las
acciones correctivas, ya sea por el propio operador o por el equipo de mantenimiento.

El método de identificación es hecho a través de “Tarjetas”, los avisos operacionales

(M4) que son las “etiquetas azules” solucionados por la Operación y los avisos
mecánicos - eléctricos (M3) que son las “etiquetas rojas” para solución de técnicos
de mantenimiento.
La utilización de la etiqueta de falla deber de ser señalando, lo más próximo posible,
a la anomalía, evitándose colocar en partes rotativas o que tengan contacto con agua.

Es importante que la operación comience en entender el proceso del relato de avisos,

sabiendo cómo debe ser su registro en el sistema, así como la descripción del
problema o incidencia, teniendo claro conceptos como:

-Anomalía: o también llamado síntoma, lo que se percibe, que es la consecuencia del

problema.
-Problema: Es el primer “Porque” del síntoma o anomalía detectada, es decir, es la
primera respuesta al preguntarnos “¿Por qué sucedió ello?”

A medida que se van realizando las atenciones mecánicas y operativas programadas

(correctivas), periódicas (necesarias) y preventivas, es necesario, que el equipo de
mantenimiento busque el restablecimiento total de las condiciones básicas del
equipo, tanto internamente (repuestos y piezas) como externamente (herramientas e
insumos adecuados)

Se recuerda que es responsabilidad de la Operación la priorización y ejecución de las

etiquetas azules, y es responsabilidad de Ingeniería de Mantenimiento la priorización
y ejecución de las etiquetas rojas.

b. Análisis de incidencias
Se denomina incidencia, a todo hecho o suceso que compromete directamente las
actividades de producción, ocasionando tres (03) tipos de situaciones:

1) Paradas en la máquina: es decir, el equipo interrumpe el proceso de producción a

causa de una avería o desabastecimiento (de insumos o de energía).

2) Producción a una velocidad por debajo de la nominal, ello refiere a que una
máquina o equipo, se encuentre trabajando a una velocidad menor de su
velocidad normal, o estándar. Esto suele ocurrir por problemas de desgaste en
partes o piezas de la máquina.
52

3) Producción de productos con calidad no estándar, lo que ocasiona descarte de

productos, por el no cumplimiento de los parámetros mínimos de aceptación; esto
como consecuencia produce materia e insumos perdidos y tiempo desperdiciado.

Expuesto esto, podemos definir a éste punto, “Análisis de Incidencias”, como la

necesidad de establecer un flujograma de evaluación de incidencias, que permita, de
forma ordenada y objetiva, hallar la causa subyacente a un determinado problema.

Esta herramienta, no es otra que el ya conocido el diagrama de Ishikawa, pero con

otros aditivos que permiten determinar de forma más clara y estructurada la
información. Todo ello con la finalidad de establecer planes de acción a corto y largo
plazo que logren la solución a la raíz de los problemas.

No obstante, debido al escaso tiempo con el que se cuenta en las líneas de

producción, no es posible analizar toda incidencia que ocurra en el turno, debido a
eso, se ve necesario que el Equipo de MA determine un límite de tiempo prudente,
para que a partir de éste, se consideren como incidentes relevantes y necesarios de un
análisis.

Aplicación:
En Lindley se estableció todo un sistema de Reportes y Análisis de Fallas. Ya que
para contar con un Sistema de Gestión para el MA, se debía implementar
instrumentos de seguimiento y control:

1.-Cuaderno de avisos (Anexo N° 16):

Es una herramienta para los Maquinistas / Operadores, el cual es un cuaderno donde
se registran todas las anomalías que requerían atención.
En éste se refleja una estandarización en el flujo de reportes de avisos, así como un
formato único de reportes, en el cual el equipo del mantenimiento autónomo realizó
una elección de los campos o factores importantes en el relato de avisos u ocurrencia
de fallas. Esto permitía a los maquinistas y supervisores de cada turno, conocer el
estado de reportes de incidencias en el equipo, así como el conocimiento de los
avisos reportados en cada turno y la atención de éstos.

De igual forma, se establecía una sola forma de reportes de avisos tan igual al SAP,
lo que facilitaba la generación del mismo aviso en el sistema ERP-SAP. Una vez
generado el aviso en SAP, se colocaba en el cuaderno el número de aviso, en el
campo Avisos. Así también se colocaba es estatus de “ok”, si el aviso llegó a
solucionarse, de otra forma, permanecería en blanco (El campo estatus).

2.-Tarjeta de Avisos:
Son tarjetas que tienen la finalidad de describir brevemente el problema y ubicación
de la falla.

Existen 2 tipos de tarjetas: Rojas (para problemas mecánicos) y azules (para

problemas operacionales).
 53

Figura 18. Tarjeta de señalización

Fuente: AMBEV PERU

3.-VBA Gestor de Avisos (Anexo N° 17):

Análogo a estas 2 herramientas, “Cuaderno de Avisos” y “Tarjetas de Avisos”, se
implementó una VBA Macro – Excel como soporte a la administración en la gestión
de avisos, con la finalidad de cubrir las limitaciones del número de supervisores y su
carga de trabajo. Así mismo la VBA Macro facilitaba el seguimiento, control y
reporte de la rutina de avisos.

4.-Análisis de Incidencia:
Una vez identificado los avisos en la máquina, el equipo de MA definió que toda
parada o problema que afecte más de 15 minutos a la eficiencia de la línea; debería
ser analizado como un tema en particular y de importancia.

Para ello se definió un estándar de evaluación del problema suscitado, denominado:

“Análisis de Incidencias”.

El Anexo N°18 contiene los formatos estándar para el Análisis de Incidencias, en el

cual se estructura la descripción de la incidencia, si la incidencia es única o
repetitiva, se evalúa el efecto de la incidencia y el análisis causal, definiendo el
porqué de la incidencia.

Además, el “Análisis de Incidencias” permite indicar la acción correctiva y los

planes de acción a realizar ante la incidencia suscitada, teniendo en cuenta los
responsables por acción y el encargado de la supervisión.

4.5.4. Limpieza, Inspección y Ajuste

Concepto
Una adecuada inspección, una limpieza profunda y un correcto ajuste, exige que el
operario tenga contacto con cada una de las partes y componentes del equipo; y
como consecuencia de esta actividad se produzca un mayor interés, en el operador,
para evitar que el equipo falle o se ensucie nuevamente. Por ello, deben existir para
54

cada equipo las actividades de operación relacionadas a la Limpieza, Inspección y

Ajuste en la implementación del MA.
Es responsabilidad del supervisor de línea, que los recursos necesarios para ejecución
de estas tareas estén disponibles, organizados y cercas a la máquina, esto involucra
los materiales de limpieza y herramientas. El supervisor deberá en su rutina diaria y
también durante los mantenimientos, verificar la cualidad de ejecución de estas
actividades, garantizando que lo planeado esté ocurriendo y cualquier punto que no
esté de acuerdo, reunirse con el equipo de mantenimiento y tomar las mejores
medidas.
El personal de supervisión, mantenimiento y responsables superiores deben facilitar
durante el tiempo de implementación del MA, un soporte y directrices sobre la forma
de realizar el trabajo de inspección, limpieza y ajuste; deben ayudar a los operarios a
comprender esta actividad, como un trabajo preventivo que estabiliza las operaciones
y sostiene la producción.

Figura 19. Ejemplo de Estandarización de Actividad de Limpieza

Fuente: AMBEV PERU

Aplicación:
Bajo esta actividad, en conjunto con el operador de máquina, el técnico de
mantenimiento, el supervisor de mantenimiento y el supervisor de línea, se
establecieron los “Check de Limpieza, Inspección y Ajuste”, que se ilustran en el
Anexo N°19.
Los “Check de Limpieza, Inspección y Ajuste”, tienen como finalidad listar todos los
puntos críticos de control para la aplicación del mantenimiento preventivo. En éstos
se han considerado especificar los siguientes campos:
 N° de ítem: es el número ordinal y cardinal del ““Punto Crítico” en lista.
 Punto Crítico: es la parte de la máquina que requiere ser atendido.
 Ubicación de la pieza a ser trabajada: es una breve descripción del lugar donde
se ubica el “Punto Crítico”.
 Frecuencia: es el periodo de atención que debe de recibir dicho ítem.
 Método: detalla si el trabajo a realizar es de limpieza, inspección o ajuste y como
se debe realizar dicho trabajo.
 Condición del Equipo: indica si la máquina debe de estar “Parada” (sin
movimiento) o en “Operación” (con movimiento).
 55

 Herramienta o Equipos: detalla brevemente los materiales o herramientas que se

requieren.

Estos documentos permanecen en las líneas de producción, y son de responsabilidad

maquinista de turno.

4.5.5. Lubricación

Concepto:
Dentro de todo Plan de Mantenimiento deben de existir puntos de lubricación, éstos
pueden agruparse en “Órdenes de Mantenimiento”, que a diferencia de los “Check de
Limpieza, Inspección y Ajuste” son responsabilidad del equipo de mantenimiento y
son impresos para el momento de su ejecución (de allí el nombre “Órden de
mantenimiento”). Para una mejor administración y para reducir el número de
Órdenes en el sistema, se recomiendan los agrupamientos por máquinas y
frecuencias.

El supervisor deberá en su rutina diaria y también durante los mantenimientos,

verificar la consistencia de la ejecución de estas actividades, garantizando que lo
planeado esté ocurriendo y corrigiendo cualquier punto que no esté de acuerdo; el
deberá planear la ejecución y control de la actividad de Lubricación.

Figura 20. Ejemplo de un Check de Lubricación de un equipo

Fuente: AMBEV PERU

Los recursos necesarios para ejecutar las tareas de lubricación deben estar
disponibles y organizados en locales libres de contaminación.
56

Aplicación:
Al igual que en el punto anterior, en conjunto el operador de máquina, el técnico de
mantenimiento, el supervisor de mantenimiento y el supervisor de línea, se estableció
el “Check de Lubricación” para la etiquetadora F45, el mismo que referenciamos en
el Anexo N°20.
Asimismo los “Check de Lubricación” consideran los siguientes campos:
 N° de ítem: es el número ordinal y cardinal del ““Punto Crítico” en lista.
 Punto Crítico: es la parte de la máquina que requiere ser atendido.
 Ubicación de la pieza a ser trabajada: es una breve descripción del lugar donde
se ubica el “Punto Crítico”.
 Lubricante: nombra el aceite o grasa determinado para ese punto.
 Frecuencia: es el periodo de atención que debe de recibir dicho ítem.
 Método: detalla si el trabajo a realizar es de limpieza, inspección o ajuste y como
se debe realizar dicho trabajo.
 Condición del Equipo: indica si la máquina debe de estar “Parada” (sin
movimiento) o en “Operación” (con movimiento).
 Herramienta o Equipos: detalla brevemente los materiales o herramientas que se
requieren.
 Orden de Mantenimiento: detalla el número de “Orden ERP-SAP” que ha
generado el equipo de mantenimiento en el sistema, para su ejecución.

Estos documentos se entregan después de haberse consignado el número de orden de

atención en el sistema ERP-SAP.

4.5.6. Agenda de Rutina

Concepto
Son actividades que lidera el supervisor de producción o Jefe de Producción, con la
finalidad de dar solución a los problemas existentes en el área. Es una herramienta
para la integración de la prevención.
Estas reuniones son breves ya que se realizan dentro del horario de trabajo. Lo ideal
de una reunión de rutina es contar con una agenda clara y ser específico.

Existen 4 actividades que se realizan en una Agenda de Rutina:

-Reunión de Mantenimiento: donde el equipo de mantenimiento define las

actividades que se realizarán antes, durante y después, del mantenimiento a
programar.
En la empresa en estudio se determinó que existían 3 tipos de mantenimiento:

a. Mantenimiento Programado: Son todos los trabajos que se han programado

como consecuencia de un aviso en el SAP. Por lo general son avisos correctivos
y tienen como finalidad solucionar una falla existente en la línea.

b. Mantenimiento Periódico: Son atenciones a la máquina que se sujetan a las

condiciones o indicaciones del proveedor de los equipos. Con la finalidad de
evitar algún problema.

c. Mantenimiento Preventivo: Son avisos o reportes de amenazas o situaciones,

que puede ocasionar un problema o un daño mayor en el flujo de producción
 57

-Reunión de cambio de turno: las reuniones de cambio de turno, son indispensables

para el alineamiento de actividades y tareas en el día. Donde se reportan los avances
e incidencias durante el turno anterior, así como las proyecciones y ajustes de tareas
para el siguiente turno.
En planta Santa Rosa se distribuyeron en: 3 turnos de 8 horas, se definieron 3
reuniones de cambio de turno, de 10 min antes de empezar cada turno; allí asistían el
supervisor y su equipo del turno saliente, para relevarse con el supervisor y equipo
entrante.

-Reunión de Análisis de Fallas: Las fallas se pueden corregir pero no todas,

dependerán del uso y de las inspecciones básicas que se les realice. El operador debe
estar atento al desempeño del equipo.
El “Análisis de Fallas” está ligado íntimamente con la criticidad, es decir, en donde
se debe priorizar las actividades de mantenimiento preventivo, periódico y
programado.

Esta actividad hace referencia a las evaluaciones que se realizan a todas las paradas
determinadas como relevantes, tal como se detallan en el Anexo N°18, donde
describen cuando una parada es relevante y de gran impacto en la eficiencia y
productividad de la línea, con la finalidad de determinar la principales causas y y al
mismo tiempo las medidas y/o acciones de corto y largo plazo que permitan
minimizar los errores y evitar nuevas ocurrencias.

-Reunión de productividad: Se refiere reuniones que son lideradas por el Jefe de

Producción o Gerente Fabril, en el cual se realizan aportes que ayuden a solucionar,
mantener o mejorar los procesos productivos que tengan como consecuencia alza o
rendimiento en indicadores de productividad o eficiencias. Los temas elegidos
generalmente pertenecen a la parte táctica o estratégica, los cuales involucran
medidas de mediano y largo plazo.

Aplicación:
Lejos de constituir un acto más dentro de la actividad laboral, las reuniones de rutina
son una herramienta insustituible y sumamente eficaz a la hora de encauzar las
energías que nos permitan llevar a cabo los objetivos del área y su problemática. Por
eso, resulta imprescindible optimizar su desarrollo y funcionamiento.

En Corporación Lindley se logró implementar y hacer parte de la rutina las reuniones

anteriormente mencionadas, sin embargo se vio necesario realizar un seguimiento a
todos los puntos, por ello se realizó un formato estándar y general por línea (Anexo
N°21), de todos los planes de acción formulados para para el cumplimiento en el
corto y largo plazo.

4.5.7. Las 5 ‘S’

Concepto:
El Mantenimiento Autónomo está basado en el principio de las 5´s, que consiste en
cinco aspectos básicos para el desarrollo de las actividades de los procesos de
producción y de mantenimiento, los que se deben desarrollar con la máxima
eficiencia y productividad.
58

Los 5 aspectos básicos refieren a cinco términos de origen japonés que comienzan
con la letra S:

- Seiri: Seleccionar, clasificar

- Seiton: Organizar, ordenar eficientemente
- Seiso: Limpiar, en conjunto con la inspección
- Seiiketsu: Conservar, Estandarización
- Shitsuke: Autodisciplina, Cumplimiento

La estrategia de "Las 5 S" es un concepto sencillo que a menudo las personas no le

dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica con ésta filosofía nos permite
orientar la empresa hacia un lugar de trabajo eficiente, en donde:

• No hallan despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,

contaminación, etc
• Se emplee la limpieza para comprobar las deficiencias de funcionamiento,
reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la
intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la
moral por el trabajo.
• Se establezcan controles visuales, como tarjetas y tableros para mantener
ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso
productivo.
• Se mejore la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares
al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de
procedimientos de limpieza, lubricación y ajuste.
• Se tomen acciones de carácter preventivo, controles periódicos sobre las acciones
de mantenimiento.

Aplicación:
La empresa Lindley S.A., como parte de la etapa inicial de la implementación del
MA, estableció la estrategia de “Las 5 S” como una filosofía de trabajo y parte de la
rutina diaria en la labor de producción, sabiendo todos, que al tener un buen sistema
de administración visual, puedes darte cuenta inmediatamente de las desviaciones, y
así poder corregirlas.

Por ello, el equipo de mantenimiento autónomo determino los siguientes puntos

como actividades de rutina que debía efectuar el Maquinista como principal
responsable, y el Supervisor como líder del acompañamiento:

 Primero, la Selección de todos los materiales para el trabajo y la producción

diaria
 Segundo, la Organización, identificando y señalando los lugares de ubicación de
los materiales de trabajo y de producción.
 Tercero, la Limpieza, evitar la acumulación de residuos que afecten la
producción, la calidad e inocuidad del producto.
 Cuarto, La Conservación, para mantener el orden y limpieza del trabajo
realizado.
 Quinto, La autodisciplina, es decir, que el cumplimiento de las actividades
anteriores sea constante.
 59

4.6. Evaluación del Sistema

4.6.1. Auditorias del Sistema

Concepto:
Según Nakajima (2003), indica que la Auditoria del Mantenimiento Autónomo debe ser
realizada en forma autónoma por los mismos trabajadores. Asimismo, nunca un trabajador
de un area debe auditar su propia máquina o equipo.
Cada etapa del Mantenimiento Autónomo debe evaluarse para verificar si el área está
preparada para pasar a la siguiente etapa. El plan de implementación del MA debe
considerar el momento en que se deben diseñar y aplicar esta clase de auditorías.

Las auditorías deben asumirse como un paso donde se realiza una reflexión profunda
y donde se recoge el conocimiento adquirido. Sirve como motivación, ya que la
dirección de la planta reconoce y certifica que el área piloto ha ganado un peldaño en
el proceso de la implementación y puede iniciar su trabajo para la siguiente etapa.

Deming, De Geuss, Ishikawa, Senge y expertos de la escuela del aprendizaje

organizativo "Learning Organization" consideran que el proceso de control debe
servir para incrementar el conocimiento profundo y aprendizaje del proceso.

Las auditorías de MA bajo los conceptos teóricos anteriores deben tener las
siguientes características:
· Facilitar el autocontrol por parte de los operarios.
· Servir para aprender más del proceso seguido.
· Evaluar "lo que se hace" y "la forma como se hace".

Aplicación:
Para la presente propuesta se definió un formato estándar de evaluación que consiste
en evaluar el cumplimiento de las 7 actividades planteadas de la implementación del
MA. Puntuando cada ítem con un valor cuantitativo del 1 al 5, y con un peso
porcentual de cada actividad.
El equipo de MA, determinó que para pasar a una siguiente etapa o nivel, la
evaluación de toda la línea de producción, es decir, no solo de un equipo, debía de
obtener una puntuación en promedio mayor a 3.85 puntos o 77%.
Por lo expuesto, el cuadro N° 3, resume la forma de evaluación de cada actividad del
MA.

Tabla 6. Evaluación de las Actividades del MA

Puntuación Peso
N° Actividad Puntos
(ejemplo) Porcentual
1 Seguridad 4 10% 0.40
2 Instrucción de un Punto 4 15% 0.60
3 Análisis de Falla 3 10% 0.30
4 Limpieza, Inspección y Ajuste 4 20% 0.80
5 Lubricación 3 15% 0.45
6 Agenda de Rutina 5 10% 0.50
7 Las 5´S 4 20% 0.80
TOTAL 100% 3.85 77%
Fuente: Elaboración Propia.
60

4.6.2. Avance y resultados

Teniendo en cuenta los antecedentes y problemática encontrada durante la
investigación en la empresa LINDLEY, en este aspecto se logró comprometer a la
alta gerencia de la empresa, en relación a la importancia del MA para el
mejoramiento continuo y el logro de altos estándares de calidad, que se reflejan en
los siguientes aspectos:
 Implementación de la metodología MA, para ello se requirió estandarizar
formatos, instructivos, rutinas, reportes, etc. Importantes para la “Mejora
Continua”, ya que un escenario estandarizado y controlado facilita la medición
cualitativa y cuantitativa del estado actual del área. Factor necesario para planear
nuevos objetivos, ejecutarlos, verificar si funcionan y ajustar o mejorar el plan de
acción en la empresa.
 Reducción de los costos de mantenimiento: la implementación del mantenimiento
preventivo, a un equipo y línea que no lo tenía, minimiza los costos del
mantenimiento correctivo y permite la implementación de mejoras en los
mantenimientos programados.
 Mejora de la productividad de la planta: Se logró la reducción de tiempos de
paradas, los cual se puede observar en las Figuras 21, 22, 23 y 24.
 Reducción de la tasa de defectos: se refiere a la disminución de defectos; lo cual
generó un aumento de eficiencia y de productividad para el área

A continuación se detallan los avances y resultados a través de una comparación

entre lo diagnosticado (antes) y lo superado (después), aplicando el MA en la etapa
inicial. Para ello se utilizaron los registros de las paradas de enero a agosto del año
2013, donde se visualizan los datos de la línea donde se realizó la parada, el tipo de
parada, el motivo de la parada, periodo y tiempos.

Nota:
Es importante aclarar que el “Sistema de Control de Paradas de Equipos y Máquinas”
de Corporación Lindley, identificaba objetivamente:
a. La máquina que había parado.
b. La hora de inicio de la parada.
c. La hora de finalización de la parada.
d. El producto que se estaba elaborando.
e. Y el cálculo de los minutos inoperativo.
Sin embargo, el sistema no podía identificar o catalogar:
a. Cuál era el tipo de parada que había ocurrido.
b. Ni el detalle o causa de la ocurrencia.
Por lo que el maquinista era quien definía subjetivamente estos campos, los mismos
que eran objeto de constante capacitación y alineación de conceptos.

Por ello aclaro que, las siguientes figuras gráficas muestran en la parte superior un
cuadro resumen de las fallas ocurridas en la Etiquetadora F45, sin embargo, se
pueden observar otros máquinas diferentes a esta; esto se debe a las fallas paradas
que han nacido en etiquetadora pero ocasionaron paradas en otro equipo, y de igual
forma, a fallas que han nacido en otro equipo pero han terminado afectando a la
Etiquetadora F45, por ejemplo:
a. Parada en Termoencogible de Paquetes por botellas caídas, éste es un equipo
que se encuentra después de la etiquetadora en el proceso de embotellado, y en
esta ocasión presento problemas porque no podía empaquetar botellas caídas, y
 61

esto se debe a que la caída de las botellas había ocurrido desde la etiquetadora, a
causa de una mala regulación de guías de salida de la máquina.
b. Parada en Capsuladora por tambor engomado, entre las diferentes situaciones
que se presentaron, existían mal encapsulados de botellas, que ocasionaba que
haya un mal etiquetado por no tener una botella en la que se pueda presionar la
etiqueta, haciendo que resbale ésta y engome partes de la máquina; ocasionando
fallas.

Las Figuras 21 y 22 muestran claramente una reducción de tiempos por problemas

operacionales y mecánicos – eléctricos:
Suma de Min
Etiquetas de fila ene feb mar abr may jun jul ago
Disminucion de rendimiento de los equipos 1312 1182 324 300 200 229 98.3 82.7
FALLA M-E Capsuladora 11.2
FALLA M-E Dosificador de Nitrogeno 33.5
FALLA M-E Etiquetadora 1232 1154 303 296 192 186 85.9 48.3
FALLA M-E Llenadora 9.73
FALLA M-E Sopladora (Lineas Kombi) 2
FALLA M-E Termoencogible de Paquetes 32.8
FALLA M-E Transportador de Botellas 45 18.2 10 3.17 9.32 12.5 34.4
Otros Disminución del Rendimiento de los equipos 7.93

Disminucion de rendimiento de los equipos

1400 1,312
1,182
1200
1000
800
600
400 324 300
200 229
200 98 83
0
ene feb mar abr may jun jul ago
Figura 21. Minutos acumulados por paradas Mecánico – Eléctricas
Fuente: Elaboración propia

Suma de Min
Etiquetas de fila ene feb mar abr may jun jul ago
Disminucion de rendimiento operacional 609.9 1313 1718 374.5 772.2 165.1 135.6 94.27
Caída de botellas en transportadores 374.1 327.6 402.3 109.8 70.73 102.7 53.52 21.22
Exceso de tiempos de cambio de formato 2.2
Mala operación de equipo 29.77 19.35 13.45 31.9 12.55
Mala regulación de equipo 128.4 42.7 5 11.33 10.43 9.2 47.28
Otros Disminución del Rendimiento operacional 77.57 923.3 1298 253.4 691 62.42 40.95 11.02

Disminucion de rendimiento operacional

2000
1,718

1500 1,313

1000 772
610
500 374
165 136 94
0
ene feb mar abr may jun jul ago
Figura 22. Minutos acumulados por paradas Operacionales
Fuente: Elaboración propia
62

Las Figuras 23 y 24 muestran claramente una reducción del número de ocurrencias

de fallas por problemas operacionales y mecánicos – eléctricos:

Cuenta de Orden
Etiquetas de fila ene feb mar abr may jun jul ago
Disminucion de rendimiento de los equipos 199 191 45 57 37 31 15 22
FALLA M-E Capsuladora 1
FALLA M-E Dosificador de Nitrogeno 5
FALLA M-E Etiquetadora 184 187 41 55 35 23 11 14
FALLA M-E Llenadora 2
FALLA M-E Sopladora (Lineas Kombi) 1
FALLA M-E Termoencogible de Paquetes 7
FALLA M-E Transportador de Botellas 7 2 3 2 3 4 8
Otros Disminución del Rendimiento de los equipos 2

Disminucion de rendimiento de los equipos

250
199 191
200

150

100
57
45 37
50 31 22
15
0
ene feb mar abr may jun jul ago

Figura 23. Número de ocurrencias de fallas por paradas Operacionales

Fuente: Elaboración propia

Cuenta de Orden
Etiquetas de fila ene feb mar abr may jun jul ago
Disminucion de rendimiento operacional 172 294 345 81 73 43 27 30
Caída de botellas en transportadores 114 86 86 29 18 25 12 8
Exceso de tiempos de cambio de formato 1
Mala operación de equipo 8 5 2 7 5
Mala regulación de equipo 26 9 2 1 3 3 12
Otros Disminución del Rendimiento operacional 24 194 255 51 52 18 5 4

Disminucion de rendimiento operacional

400
345
350
294
300
250
200 172
150
100 81 73
43 27 30
50
0
ene feb mar abr may jun jul ago

Figura 24 Número de ocurrencias de fallas por paradas Operacionales

Fuente: Elaboración propia
 63

Capítulo V
Conclusiones y Recomendaciones

5.1. Conclusiones

 Se logró determinar la situación actual del equipo.

 Se logró definir el marco teórico del Mantenimiento Autónomo como sistema

propio e independiente, lo cual se aprecia en el capítulo II.

 Se diseñó un sistema de inducción e implementación para dar a conocer el

Mantenimiento Autónomo al personal de la empresa, esto basado en la forma
de implementación descrita; la cual facilita de gran manera al trabajo ordenado
en la instalación del mantenimiento autónomo en el área de producción,
partiendo de un equipo piloto, hacia la implantación en todos los equipos de la
línea de producción.

 Se contribuyó a la mejora del ambiente laboral, mediante una metodología de

trabajo ordenado y comprometido.

 Se estandarizaron los parámetros de proceso mediante instructivos (basado en

los manuales de los equipos, experiencia del operador de producción y técnico
de mantenimiento), formatos de control de control y seguimiento de rutina.

 Se estableció una metodología de trabajo en un sistema de producción

(hombres y máquinas), debido a que el Mantenimiento Autónomo, es una
metodología totalmente aplicativa, es importante saber que todo Instructivo,
64

Manual o Procedimiento, sea totalmente objetivo, concreto y real, con la

finalidad de que el Maquinista (operario) tenga el conocimiento que dichos
documentos son un respaldo técnico / operacional para un correcto o mejor
trabajo.

 El incumplimiento de alguna actividad o la realización de tareas sin convicción

o conocimiento de lo necesario que es dicha rutina, conlleva a la mala ejecución
y falla en la obtención de resultados.

Se concluye finalmente que Mantenimiento Autónomo, si bien es una metodología

práctica y no tan compleja (comparada con otras), aun así es necesario determinar
facilitadores en cada área o punto que permitan determinar responsables de cada
actividad o acuerdo tomado. Todo ello con la finalidad de no sobrecargar
responsabilidades a una o grupo de personas y poder trabajar con medidas y acciones
en paralelo para la agilización de la gestión y solución de atenciones.

5.2. Recomendaciones

Se recomienda lo siguiente:

 Es determinante la concientización en el personal, ya que el avance en la

implementación depende de ellos, y como consecuencia, los resultados
dependen del avance.

 Cumplir la implementación de los requisitos básicos del MA (la base), con

mucha minuciosidad, puesto que son temas que involucran directamente al
personal de operación, y es de ellos de quien depende la buena construcción de
la base.

 Invertir todo el esfuerzo, empeño y concentración en una sola máquina (equipo

piloto), con el fin de poder identificar en el corto plazo las debilidades y
amenazas que enfrenta el sistema en propuesta (el MA); y de esta forma
podamos definir, casi de forma inmediata, planes de acción que permitan una
rápida y fluida implementación de la metodología; esto facilitara la
participación de otros equipos y de toda el área, gracias a la demostración de
buenos resultados.

 Implementar herramientas que faciliten la gestión de las actividades de rutina,

puesto que el MA como metodología, involucra la realización constante de
tareas de control y gestión, desde las áreas de operación hasta las áreas de
estrategia; por ello es necesario apoyarse en herramientas mecánicas,
electrónicas e informáticas que permitan una ejecución de las tareas en menor
tiempo y con mejor calidad.

 Cumplir pronta y oportunamente las demandas de soluciones, ante necesidades

o problemas, con la finalidad de mantener activo el factor motivación, que es
 65

determinante para no desacelerar el ritmo en el avance de obtención de

resultados del Mantenimiento Autónomo.

 Aprovechar las reuniones de equipo, puesto que es el mejor lugar donde se

puede obtener la mayor participación de cada persona. Esto se debe a la
naturaleza del ego, donde cada individuo busca resaltar por sus buenas ideas.

 Designar constantemente responsables por cada actividad (tarea, acción, turno,

etc.), con la finalidad de facilitar el seguimiento y mejora de la realización de
cada quehacer.

 Constantemente, medir cualitativa y cuantitativamente el avance, y evidenciar

las mejoras, puesto ayuda en la motivación y obtención de resultados.
66
 67

Referencias Bibliográficas
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Barcelona: AMS, Ltda.

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Educación: México D.F., México.

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Direcciones electrónicas

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[Link]
 69

Anexos
70
 71

Anexo N° 01
Tipos de Paradas de Línea
72
73
74
 75

Anexo N° 02
Evaluación de actitud en el sistema
76
77
78
 79

Anexo N° 03
Evaluación de aptitud para la operación
80
81
82
 83

Anexo N° 04
Instructivo Operacional de Inicio de Producción
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
 97

Anexo N° 05
Instructivo Operacional Durante Producción
98
99
100
101
102
103
104
 105

Anexo N° 06
Instructivo Operacional para Cambio de Formato
106
107
108
109
110
111
112
113
114

5.13. Colocar en posición el tambor de vacío con respecto al conjunto de corte.

115
116
 117

Anexo N° 07
Instructivo Operacional de Fin de la Producción
118
119
120
121
122
 123

Anexo N° 08
Instructivo Técnico Inspección de Bobina
124
125
126
127
128
 129

Anexo N° 09
Instructivo Técnico Inspección de Etiqueta
130
131
132
 133

Anexo N° 10
Instructivo Técnico Inspección de Envase
134
135
136
 137

Anexo N° 11
Presentación del Mantenimiento Autónomo
138
139
140
 141

Anexo N° 12
Check de Guardas
142
143
144
 145

Anexo N° 13
Estándar de Energías Peligrosas
146
147
148
 149

Anexo N° 14
Estándar de Sensores Seguridad e Integridad de la
Máquina
150
151
152
 153

Anexo N° 15
Lección de 1pto “Pasos Lectura de Muesca”
154
155
156
 157

Anexo N° 16
Cuaderno de Avisos
158
159
160
161
162
 163

Anexo N° 17
VBA Gestor de Avisos
164
165
166
167
168
169
170
 171

Anexo N° 18
Análisis de Incidencias
172
173
174
175
176
177
178
 179

Anexo N° 19
Check de Limpieza, Inspección y Ajuste
180
181
182
 183

Anexo N° 20
Check de Lubricación
184
185
186
187
188
 189

Anexo N° 21
Planes de Acción
190
191