DATACOR SOFTWARE, INC.

: ADMINISTRACIÓN DE TIEMPO Y TERRITORIO

Datacor Software, Inc. (DSI), es una compañía pequeña de software computacional localizada
en Lexington, Massachusetts. DSI desarrolla y comercializa paquetes de software innovadores.
Actualmente, DSI sólo tiene un producto comercializable, pero el futuro se ve promisorio; dos
paquetes innovadores que parecen tener un importante potencial de mercado deben estar
listos para el mercado dentro de 24 meses.

Los socios de DSI incluyen a Ralph Heath, a quien se considera un as en el desarrollo de

software; Bob Booth, quien era representante de ventas en IBM; y Bill Grant, un rico
empresario independiente quien proporcionó la mayoría del capital necesario para financiar el
rápido crecimiento de DSI. DSI ha experimentado un rápido crecimiento desde su formación en
enero de 1990, pero las ventas no han alcanzado las expectativas. Las ventas anuales
promedio no han aumentado y tienen'un promedio de 4000 unidades por año.

Los socios no pueden explicar por qué las ventas no se han materializado como se esperaba.
Un consultor recomendado por un profesor de administración de Harvard preparó un plan de
negocios en 1989. El profesor lo recomendó porque sabía que el consultor poseía un amplio
conocimiento de la industria y pericia en el desarrollo de negocios pequeños.

El plan de negocios proyectó que las ventas serían de al menos 10 000 unidades para 1991

El producto

El paquete de software a la venta se llama HURRY SELL. Este paquete fue desarrollado por
Ralph Heath en 1989 como parte de su proyecto mayor en el grado de ciencias
computacionales que estaba terminando en una universidad en Canadá del este. Un paquete
de software realmente innovador, que se concibió para permitir a las organización.
Esclusivamente por teléfono y un folleto que se envía por correo. Se espera que todos los
representantes visiten a los ejecutivos de adquisiciones de las cuentas de distribuidores al
menos dos veces al año. En relación con esta expectativa, Bob Booth comentó: "Los
distribuidores están en posición de mover muchos productos por nosotros; por lo tanto, no
quiero que mis representantes sean extraños en estas organizaciones.

No hay sustituto para el contacto personal." propio ritmo y también a un costo razonable.
Varios revisores de producto de las revistas de comercio han recomenda- Informe del
consultor do ampliamente 1-IURRY-SELL como una buena inversión para cualquier compañía
de ventas que se preocupa por la capacitación de la fuerza de ventas. El paquete se diseñó
para que fuera compatible con los sistemas computacionales más populares que las
organizaciones de ventas tienden a usar. sentantes de ventas tenga responsabilidad única de
un territorio [Link] la excepción de las ventas a cuentas de distribuidores, se espera que
los representantes de ventas muevan el paquete 1IURRY-SELI, ex. Se anticiparon incrementos
significativos en las ventas después de 1991, debido a la introducción planeada de nuevos
productos. nes de ventas capacitar a los representantes de ventas.

Venta

El método de venta primario de DSI ha sido utilizar telemercadeo para vender directamente a
los usuarios finales (que tienden a ser compañías) y a distribuidores en todo Estados Unidos y
Canadá. Este método de venta evolucionó en forma natural como resultado de una falta de
flujo de efectivo que limitó la habilidad de DSI para establecer una fuerza de ventas mayor.
El objetivo primario de los socios era retener control completo sobre la distribución de los
productos DSI; se vio al telemercadeo como un medio costeable para lograr ese objetivo.

La fuerza de ventas de DSI se encuentra organizada en forma geográfica para que cada uno de
los cinco repre Al seguir una revisión del informe del consultor, los socios tuvieron una sesión
de planeación para llegar a algunas decisiones acerca de las operaciones futuras en DSI.

La sesión tuvo éxito en cuanto a que se debatieron muchos puntos y se resolvieron cuestiones
de políticas menores; no obstante, varios aspectos críticos que se identificaron en el Al no
poder explicar el desempeño de ventas inferior al esperado, los socios contrataron un
consultor para que les asesorara tanto sobre la situación del mercado como sobre las
operaciones de DSI. Al igual que el consultor que preparó el plan de negocios, se respeta
mucho a este consultor dentro de su profesión.

Es socio de una empresa internacional de consultoría en contabilidad y administración. Esto le

permite solicitar conocimientos y soporte de una red de más de 4000 profesionales. El
apéndice en la página anterior incluye un resumen del informe del consultor. informe del
consultor se dejaron sin resolver. Los siguientes comentarios reflejan la opinión de cada socio
respecto a algunos de las cuestiones críticas.

No podemos despedir a John Parker; él es nuestro mejor representante. No creo que en

realidad haya lastimado a alguien. Bill Grant: No estoy del todo preocupado acerca de perder
el 50% de nuestro personal, la rotación de la fuerza de ventas puede tener beneficios
positivos. Mi preocupación real es que los territorios de ventas que se revisaron causarán
confusión en los distribuidores y tal vez frustración si no tienen el tiempo rápido de entrega de
pedidos que se han acostumbrado a esperar.

Mi punto es que la reorganización en realidad puede hacer más lentos nuestros tiempos de
respuesta mientras tratamos de poner en práctica estos cambios. Sin poder llegar a un
consenso sobre qué hacer, los socios decidieron que seria necesario tomar unos días más
antes de tomar estas importantes decisiones.

Antes de dejar su sesión de planeación, decidieron preparar cada uno una respuesta a las
siguientes preguntas para tratar de llegar a un consenso sobre las cuestiones importantes:

1. ¿Debemos revisar los territorios de ventas como se nos aconsejó?

2. ¿Debemos centralizar nuestras actividades de telemercadeo en Lexington?

3. ¿Qué podemos hacer para asegurar una administración del tiempo eficaz por parte de
nuestra fuerza de ventas?

En la actualidad cinco representantes de ventas dispersos geográficamente manejan las pistas

de venta que llegan y generan los anuncios. Los anuncios son grandes (de un cuarto a media
página) y se ponen en las cinco principales revistas de comercio. Estos anuncios son
informativos y siempre incluyen un número telefónico gratuito y un cupón recortable que
permite al lector solicitar un folleto.

FI sistema ha probado ser aceptable; sin embargo, los representantes de ventas informan que
con demasiada frecuencia deben retrasar la respuesta a los que llaman porque les es necesario
contactar la oficina de Lexington para tener soporte técnico. El mayor problema es que en
varias ocasiones se ha pedido a las personas que llaman que se comuniquen ellos mismos a la
oficina de Lexington porque los representantes de ventas se sentían mal al dar información
que era técnicamente compleja.

Recomendación. Centralizar todas las actividades de telemercadeo en Lexington. Dos

operadores de teléfono y un consejero de soporte técnico pueden manejar el volumen actual
de llamadas.

Se espera que los representantes de ventas vendan a los distribuidores que se localizan en su
territorio. Estos distribuidores tienden a ser pequeñas compañías que se llevan un amplio
surtido de paquetes de software. Los representantes de ventas no tienen guía sobre cómo
vender a los distribuidores. En dos territorios en los que se establecieron cuentas con
distribuidores, se establecieron como resultado de distribuidores excepcionalmente
emprendedores que tuvieron que acercarse a los representantes para saber si había
posibilidades de distribución.

Ha habido noticia de varias situaciones de conflicto de canalización. En al menos cuatro

ocasiones separadas en tres diferentes territorios, los representantes de ventas y un
distribuidor se han encontrado en la lucha por la misma cuenta. En dos casos el distribuidor
pudo ganar al representante de ventas porque los distribuidores reciben un descuento por
volumen. En otro caso se descubrió que un distribuidor tenía un margen de utilidad enorme
con el producto.

Recomendación. Es importante seleccionar a los distribuidores que están dispuestos a

distribuir el paquete HURRY-SELL y los futuros paquetes. Los distribuidores deben estar
motivados y bien apoyados con capacitación, consulta técnica, entrega de producto, etc. Los
representantes deben visitar a los distribuidores y a los distribuidores potenciales de forma
regular. También, se debe dar a los representantes más dirección y capacitación para
desempeñarse en forma efectiva en su nuevo papel.

Representantes de ventas

Los representantes de ventas comparten varias características: todos tienen entre 25 y 34 años
de edad, todos son graduados de universidad y todos son nativos del territorio que se les
asignó. Se identificaron varias áreas problema:

1. Administración del tiempo. Los representantes no han podido administrar eficazmente su

tiempo entre las actividades de telemercadeo y las visitas a los distribuidores. Quitar a los
representantes de manejar todas las responsabilidades de telemercadeo resolverá sus
problemas actuales, pero deberán anticiparse nuevas dificultades de administración de
tiempo.

2. Trampas de los representantes de ventas. John Parker, el representante de ventas

canadiense, se ha convertido en el vendedor con mejor desempeño.

Después de entrevistar al señor Parker, se considera que está orientado al dinero, dirigido a la
venta y que es rápido para hacer trampas y adelantarse. Parker comentó que se metía en los
archivos computarizados de prospectos calificados de otros representantes para robarse a los
clientes.

La entrega de producto y los pagos se centralizan en Lexington, pero no hay un revisión

cruzada entre la localidad del representante de ventas y el lugar de entrega. Si Parker no
hubiera admitido sus actividades, el actual sistema no las hubiera descubierto.
Territorios de ventas

Los territorios de ventas no se concibieron en forma ideal. Será dificil dar un servicio adecuado
a los territorios del suroeste y del noreste una vez que se espere que los representantes de
ventas visiten regularmente a los distribuidores establecidos y potenciales. Ambos territorios
deben dividirse en dos para crear un total de siete territorios.

Preguntas

1. ¿Deben los socios poner en práctica alguna o todas las recomendaciones del consultor?
Apoye su respuesta.

2. Si los socios debieran alterar las responsabilidades de ventas de los representantes de

ventas como se recomienda, ¿qué nuevas dificultades de administración de tiempo podrían
anticiparse? ¿Cómo podría DSI ayudar a los representantes a superar esas dificultades?

3. ¿Debe despedirse a John Parker aun cuando sea el representante de ventas con mejor
desempeño, o DSI debe alterar sus operaciones actuales para reducir sus actividades?

4. Si se ponen en marcha todas las recomendaciones, ¿cómo podría DSI apoyar a sus
representantes para que las dificultades de ruta y administración de tiempo se minimicen?