Mejora de Productividad en Odraudes E.I.R.L.
Cargado por
JESSICA JULISSA HERMOZA HUAYLLAMejora de Productividad en Odraudes E.I.R.L.
Cargado por
JESSICA JULISSA HERMOZA HUAYLLA1
UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TESIS:
“GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
EN LA EMPRESA ODRAUDES CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L. - 2021”
Línea de investigación: GESTIÓN EMPRESARIAL.
TESIS PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL
DE INGENIERO INDUSTRIAL
Presentado por:
Bach. Hermoza Huaylla Jessica J.
Bach. Hermoza Huaylla Julio Cesar
Asesor:
Mg. Ing. Guido Elias Farfán Escalante
CUSCO- PERU
2021
2
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a Dios por darme
fortaleza y ser mi guía.
A nuestros padres Julio y Hermelinda, por su
constante apoyo y motivación para seguir
superándome.
A nuestra hermana Medalit, por su incansable
esfuerzo, entrega y motivación para ser mejor
cada día, por ser nuestro ejemplo para cumplir
mis nuestros objetivos.
A nuestra prima Mirella, nuestro ángel, por ser
ejemplo de fortaleza y sobre todo por las
enseñanzas dejadas.
Jessica J. y Julio C. Hermoza Huaylla
3
AGRADECIMIENTO
A la Virgen María por ser quien nos ilumina
el camino y nos protege bajo su manto.
A la Universidad Andina del Cusco por darme
la oportunidad de poder superarme
profesionalmente.
A nuestro asesor de tesis Mg. Ing. Guido
Farfán Escalante por compartir sus
enseñanzas, conocimientos y experiencias que
contribuyeron en el fortalecimiento de mis
conocimientos,
A la empresa Odraudes E.I.R.L, por toda la
confianza y la información brindada para
poder llevar a cabo esta investigación.
A nuestra familia, por la entrega, por los
consejos y por creer en nosotros.
Gracias por toda la entrega.
Jessica J. y Julio C. Hermoza Huaylla
4
RESUMEN
5
ABSTRACT
6
INTRODUCCION
Actualmente las empresas que se desempeñan en el sector de manufactura se encuentran en
un entorno de constante cambio por lo mismo, requieren adaptarse a ellas con mayor
rapidez, para lograr ser competitivas requieren: La continua implementación de mejora de
procesos, control de inventarios, minimización de gastos y la mejora continua.
En la actualidad, la empresa ODRAUDES CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L.
presenta problemas de retrasos en las entregas de los pedidos de muebles, ocasionando en
algunos casos la cancelación de pedidos, lo que ha significado una disminución en la
productividad de la empresa.
El presente Trabajo de investigación, tiene el objetivo principal de conocer en qué medida la
gestión de aprovisionamiento incrementa la productividad en la empresa ODRAUDES
CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L., los objetivos específicos es establecer en qué
medida la gestión de compras y el control de inventario incrementa la productividad. En esta
investigación se establecerá un marco teórico acerca de la gestión de aprovisionamiento,
todo ello basado en herramientas, técnicas y diagramas.
VII
INDICE
RESUMEN...................................................................................................................IV
ABSTRACT...................................................................................................................V
INTRODUCCION........................................................................................................VI
INDICE.......................................................................................................................VII
INDICE DE TABLAS....................................................................................................X
INDICE DE FIGURAS................................................................................................11
ACRONIMOS..............................................................................................................12
ANEXOS......................................................................................................................13
CAPÍTULO I...............................................................................................................14
ASPECTOS GENERALES..........................................................................................14
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................14
1.2.1. Problema general................................................................................................16
1.2.2. Problemas específicos.........................................................................................17
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION...................................................................17
1.3.1 Objetivo general.....................................................................................................17
1.3.2 Objetivos Específicos..............................................................................................17
1.4. JUSTIFICACION.........................................................................................................18
1.4.1 Conveniencia...........................................................................................................18
1.4.2 Relevancia social.....................................................................................................18
1.4.3 Implicancia Práctica...............................................................................................19
1.4.4 Valor teórico...........................................................................................................19
1.4.5 Utilidad metodológica............................................................................................19
1.5.1 Delimitación Espacial.............................................................................................19
1.5.2 Delimitación temporal............................................................................................20
CAPITULO II.........................................................................................................................21
MARCO TEORICO...............................................................................................................21
2.1. ANTECEDENTES........................................................................................................21
2.1.1. Antecedente internacional.....................................................................................21
2.1.2. Antecedentes nacionales (revisar tesis Jessi unssac)...........................................22
2.2. BASES TEORICAS......................................................................................................24
2.3. MARCO CONCEPTUAL............................................................................................65
VIII
2.4. HIPOTESIS...................................................................................................................67
2.4.1. Hipótesis general.....................................................................................................68
2.4.2. Hipótesis especificas...............................................................................................68
2.5. DEFINICION DE VARIABLES.................................................................................68
2.5.1. Variable independiente..........................................................................................68
2.5.2. Variable dependiente.............................................................................................68
2.6. OPERALIZACION DE VARIABLES........................................................................70
TABLA 2: Tabla de operalización de variables...................................................................70
CAPITULO III........................................................................................................................72
Metodología.............................................................................................................................72
3.1. Tipo de investigación.....................................................................................................72
3.2. Nivel de investigación....................................................................................................72
3.3. Diseño de investigación.................................................................................................72
3.4. Método de investigación...............................................................................................72
3.5. Enfoque de investigación..............................................................................................73
3.6. Población........................................................................................................................73
3.7. Muestra..........................................................................................................................73
3.8. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.......................................................74
CAPITULO IV........................................................................................................................75
Diagnostico...............................................................................................................................75
4.1. Generalidades de la empresa........................................................................................75
a. Razón social...................................................................................................................75
b. Ruc..................................................................................................................................75
c. Ubicación geográfica.....................................................................................................75
d. Sector económico...........................................................................................................76
e. Descripción de la empresa............................................................................................76
4.1. DIAGNOSTICO ACTUAL DE LA EMPRESA........................................................79
4.2.1. Diagnóstico de la gestión de compras...................................................................79
4.2.2. Diagnóstico de la gestión de inventarios...............................................................79
4.2.3. Diagnóstico de la productividad............................................................................79
CAPITULO V..........................................................................................................................80
Implementación de la mejora................................................................................................80
5.1. DESARROLLO Y APLICACIÓN DE LA PROPUESTA........................................80
5.2. IMPLEMENTACION DE LA GESTION DE COMPRAS......................................80
5.3. IMPLEMENTACION DE LA GESTION DE INVENTARIOS..............................80
IX
DISCUSIÓN DE RESULTADOS.................................................................................83
CONCLUSIONES........................................................................................................84
RECOMENDACIONES...............................................................................................85
BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................86
ANEXOS......................................................................................................................91
X
INDICE DE TABLAS
TABLA 1: Operacionalización de variables.
TABLA 2: Matriz de consistencia.
TABLA 3: Plan de actividades del trabajo de tesis.
TABLA 4: Recursos y presupuesto.
11
INDICE DE FIGURAS
FIGURA N°1. Productos que se elaboran.
FIGURA N°2. Productos que se elaboran
FIGURA N°3. Diagrama de la empresa ODRAUDES CONTRATISTAS GENERALES
E.I.R.L.
FIGURA N°4. Ubicación de ODRAUDES CONTRATISTAS GENERALES.
FIGURA N°5. Funciones del aprovisionamiento.
FIGURA N°6. Matriz de diseño del sistema de control de inventarios, marco que describe la
lógica del control de inventario.
FIGURA N°7.Comparación de los sistemas de inventario: Sistema Q vs sistema P.
FIGURA N°8. Sistema Q cuando la demanda y el tiempo.
FIGURA N°9. Sistema Q cuando la demanda es incierta.
FIGURA N°10. Sistema P Cuando la demanda es incierta.
FIGURA N° 11. Ciclo Deming de la calidad P.H.V.A.
12
ACRONIMOS
13
ANEXOS
14
CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Para Escudero (2011) la gestión de aprovisionamiento tiene conexión con las
operaciones para realizar la adquisición de materiales que son empleados para la
fabricación y venta de los productos finales.
La gestión de aprovisionamiento encontrará dificultades o impedimentos dentro de las
etapas, por ello se debe tener organización y coordinación aplicado en los elementos del
proceso ya que es clave para un buen manejo, que, a su vez, es indispensable para ser
eficientes y rentables como empresa.
La Gestión de aprovisionamiento es un tema cuya importancia viene en aumento a nivel
mundial, conforme a que la competencia es cada vez mayor y soló aquellas empresas que
logran una diferenciación con respecto a sus competidores podrán aumentar su
participación en el mercado.
En la actualidad en el Perú vienen funcionando muchas empresas que fabrican y
comercializan muebles de melamina, de tal manera según informes del Ministerio de la
Producción, Produce (2021) informo que en el sector manufactura existen 180 mil 165
empresas MYPE formales (98,9% del total del sector), de las cuales el 94,2% (171,540)
son micro y el 4,7% (8,625) pequeña empresa. A nivel regional, el 53,8% (96,980
15
empresas) se concentra en Lima, seguido de otras regiones como Arequipa con una
participación estimada de 5,8%; La gestión de aprovisionamiento en el Perú ha
presentado evoluciones positivas producto de la globalización, la situación actual puso en
evidencia la información necesaria para conseguir ser competitivos; sin embargo,
depende las organizaciones tener la capacidad para convertirlo en conocimiento, de esta
manera generar beneficios, esto sucede en todas las empresas. Sin depender del rubro en
el que se desempeñen.
Según Ballou (2004) expresa que las empresas emplean tiempo buscando la
diferenciación con los competidores por sus productos. Cuando la administración acepta
que la logística y la cadena de suministros tienen impacto en los costos de una empresa y
que la toma de decisiones en relación a las operaciones de la cadena de suministros
genera utilidad en los niveles de servicio ofertado al cliente, ocasiona que está se penetre
en el mercado de manera efectiva, con la finalidad de aumentar la participación en el
mercado y para incrementar los beneficios.
Diagnóstico:
En la región de Arequipa, las empresas dedicadas a la fabricación de muebles de
melamina no cumplen con los requerimientos específicos exigidos de cada cliente ya que
dichas empresas tienen como producto la fabricación de muebles, pero con medidas y
modelos ya estandarizados y sin mucha variedad, lo cual generado la necesidad de que
los compradores de mobiliario busquen una nueva alternativa en tiendas personalizadas.
De esta manera nace la idea de crear ODRAUDES CONTRATISTAS GENERALES
E.I.R.L., una empresa que se dedica a la fabricación de muebles a pedido (diseño, color,
medida, material y materiales), según sea la necesidad, dicha situación es generada en
16
relación a que el desarrollo urbano ha presentado cambios (departamentos con áreas
pequeñas), lo cual ha generado la necesidad de distribuir de manera eficiente los espacios
para poder almacenar pertenencias .
Pronóstico:
En base a lo mencionado si la problemática continua puede implicar un impacto
económico y disminución en la productividad para la empresa ODRAUDES
CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L., que es la unidad de análisis para el presente
trabajo de investigación, en una microempresa con no más de 4 años en el mercado, la
falta de conocimiento sobre gestión de aprovisionamiento por parte del propietario ha
ocasionado que las compras de los insumos no tengan un orden, por lo cual, se ha
incurrido en compras a precios elevados y elevación de inventarios.
Control de pronóstico:
Frente a la problemática en mención, para salvaguardar la eficiencia y la rentabilidad de
la empresa ODRAUDES CONTRATISTAS GENERALEAS E.I.R.L., con el presente
trabajo de investigación se busca implementar un sistema de gestión de
aprovisionamiento para incrementar la productividad, esperando tener como resultado el
fortalecimiento de las relaciones con los proveedores y clientes, mejorar las condiciones
de servicio y satisfacer las necesidades de los clientes, por lo tanto, esto beneficiaria a la
organización.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1. Problema general.
¿En qué medida la incide la gestión de aprovisionamiento en la productividad
17
de la empresa ODRAUDES CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L. de la
provincia de Arequipa, periodo 2021?
1.2.2. Problemas específicos.
a) ¿En qué medida incide el control de inventarios en la mejora de la
productividad de la empresa ODRAUDES CONTRATISTAS
GENERALES E.I.R.L., de la provincia de Arequipa, periodo 2021?
b) ¿En qué medida incide la gestión de compras en la mejora de la
productividad de la empresa ODRAUDES CONTRATISTAS
GENERALES E.I.R.L., de la provincia de Arequipa, periodo 2021?
c) ¿En qué medida incide la gestión de almacenamiento en la mejora de la
productividad de la empresa ODRAUDES CONTRATISTAS
GENERALES E.I.R.L., de la provincia de Arequipa, periodo 2021?
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.
1.3.1 Objetivo general.
Determinar la incidencia de la gestión de aprovisionamiento en la
productividad de la empresa ODRAUDES CONTRATISTAS GENERALES
E.I.R.L., de la provincia de Arequipa, periodo 2021.
1.3.2 Objetivos Específicos.
a) Determinar la incidencia del control de inventarios en la mejora de la
productividad de la empresa ODRAUDES CONTRATISTAS
GENERALES E.I.R.L., de la provincia de Arequipa, periodo 2021.
b) Determinar la incidencia de la gestión de compra en la mejora de la
productividad de la empresa ODRAUDES CONTRATISTAS
18
GENERALES E.I.R.L., de la provincia de Arequipa, periodo 2021.
c) Determinar la incidencia de la gestión de almacenamiento en la mejora de
la productividad de la empresa ODRAUDES CONTRATISTAS
GENERALES E.I.R.L. de la provincia de Arequipa, periodo 2021.
1.4. JUSTIFICACION.
1.4.1 Conveniencia.
La presente investigación, busca brindar a la empresa ODRAUDES
CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L., los instrumentos adecuados para
que exista gestión de aprovisionamiento eficaz, para de esta manera disminuir
o eliminar los graves problemas que se vienen suscitando actualmente.
Para lo cual es necesario revisar de qué manera realizan la gestión de compras
y su control de inventarios. Esto permitirá mejorar internamente sus procesos
y organización, buscando como resultado el incremento de la productividad.
1.4.2 Relevancia social.
La siguiente investigación tiene relevancia social, ya que beneficia a los
trabajadores, proveedores, clientes a nivel económico y empresarial.
1.4.3 Implicancia Práctica.
La siguiente investigación surge de la necesidad de medir las diferencias
causadas por la implementación de la gestión de aprovisionamiento en la
empresa ODRAUDES CONTRATISTAS E.I.R.L., es importante observar los
beneficios causados por dicha implementación en los procesos.
1.4.4 Valor teórico.
El resultado de la siguiente investigación se acreditará teóricamente, ya que se
emplean bases teorías de gestión de aprovisionamiento, control de inventario,
19
Productividad, Eficiencia, Eficacia, Herramientas como mejora continua como
Diagrama de Causa – Efecto, Diagrama de flujo y control de inventarios, la
cual permitirá tener mejores resultados y óptimos niveles de satisfacción de la
clientela, lo cual viene a ser efecto causado por la aplicación de la gestión de
aprovisionamiento.
1.4.5 Utilidad metodológica.
Los métodos, instrumentos, técnicas y procedimientos empleados en la
investigación de diseño experimental, una vez demostrada su fiabilidad y su
validez podrán ser utilizados en otras investigaciones de empresas que laboran
en el mismo rubro.
1.5. DELIMITACION DEL ESTUDIO.
1.5.1 Delimitación Espacial.
El contexto en el cual se desarrolla la investigación, es en la empresa
ODRAUDES CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L., La mencionada se
encuentra ubicada en la ciudad de Arequipa, departamento del Perú.
1.5.2 Delimitación temporal.
El periodo de tiempo establecido para la aplicación de la gestión de
aprovisionamiento es de 8 meses; a partir del mes de febrero a abril se llevó a
cabo el diagnóstico de la empresa y del mes de mayo a setiembre del 2021 se
realizó la implementación de las herramientas.
20
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES
2.1.1. Antecedente internacional
Gómez (2018) realizo un estudio titulado: “Diseño e implementación de un plan de
mejoramiento para el proceso productivo de la empresa Muebles Bremen S.A.S., en
sus nuevas instalaciones”; la cual fue publicada en el repositorio de la Universidad
Industrial de Santander.
La investigación tuvo como objetivo “determinar el tiempo y tipo de cada proceso”.
La investigación se desarrolló bajo un enfoque propositivo, donde emplearon las
técnicas de toma de tiempos (método del muestreo y método del cronometro) el cual
analiza la marcación del ritmo del trabajo, posteriormente se realizó el cálculo de la
capacidad instalada y capacidad de la planta enfocándose en el reconocimiento del
cuello de botella. Dicho plan basado en la programación y control de la producción
se orientó a elevar las restricciones de capacidad, mostrando resultados en un plazo
corto, logrando incrementar los niveles de productividad. Finalmente, dicho proyecto
detecto la necesidad de la organización de una herramienta que le otorgue la
posibilidad de planificar y estimar el tiempo de producción.
Conclusiones del estudio:
Se determina bajo registros de los últimos años que se debe dar prioridad a
estandarizar el proceso para la fabricación de puertas ya que es el producto
representativo.
21
Se evidencio un déficit en el control de procesos, la creación e implementación de
formatos de control productivo en su totalidad permite iniciar el proceso hacia una
trazabilidad total del producto y direccionando a posteriori una programación de la
producción. Ayudado por la implementación de NTC_ISO9004
2.1.2. Antecedentes nacionales (revisar tesis Jessi unssac)
Quispe (2019) realizo un estudio titulado: “Impacto de la gestión de aprovisionamiento
de insumos en la productividad de la microempresa Deligi´s.”; La cual fue publicada
en repositorio Universidad Tecnológica del Perú.
La investigación tuvo como objetivo analiza el ciclo de aprovisionamiento para
demostrar su impacto en la productividad, debido a que en la microempresa no existe
una adecuado y permanente proceso de abastecimiento.
La investigación tuvo como objetivo “estudiar el ciclo de aprovisionamiento para
demostrar su influencia en la productividad, debido a que en la microempresa no hay
un adecuado y permanente proceso de abastecimiento”. La investigación se
desarrolló bajo la metodología de la investigación cuantitativa, el cual nos permitió
obtener opiniones de las acciones que realizan sobre las variables en estudio. Para el
proceso de recolección de datos se aplicó la encuesta a la población que incluye a
todos los integrantes de la microempresa, colaboradores y administradores, 15
personas en total, a los cuales se les aplicó una encuesta, con preguntas cerradas
basadas en la escala de Likert, a fin de analizar las respuestas respecto de cada
indicador de las dimensiones seleccionadas, los resultados indicaron que los
colaboradores perciben una inadecuada planificación y proceso de compras, falta de
control y registro de los productos el cual no permite identificar el número real de
stock, así como el poco control de los tiempos para su elaboración de cada producto;
percepciones opuestas a la de los administradores quienes indicaron que lo hacen
22
desde la base de su experiencia, para cumplir con sus compromisos a pesar de
incurrir en compras de emergencia elevando su costo de adquisición y que a su vez
genera tiempos muertos hasta la obtención de los mismos.
Conclusiones del estudio:
Se demostró con un leve porcentaje que la microempresa no realiza una correcta
planificación, debido a la no utilización de información histórica de las ventas, falta
de análisis de la competencia directa y evolución del rubro, esto a razón que desde la
apertura de su tercer local dejaron de realizar muchas acciones que les permitía
evaluar el control de sus actividades; por consiguiente, la planificación que realizan
actualmente es empírica, haciendo que repercuta de manera directa en el
desabastecimiento de productos e insumos, y que generan la compra de insumos de
emergencia, los mismos que por la necesidad tienen un costo mayor.
Se demostró con un porcentaje leve que el proceso de compras de la microempresa
Deligi´s no es adecuado, porque la administración en función a sus necesidades de
compra acude a los mismos proveedores bajo las condiciones que éste le indique y
realizan el contrato y seguimiento, omitiendo la necesidad de contar con un registro
de proveedores que le permita tener flexibilidad y opción de negociación es aspectos
de costo, plazos y calidad.
Los productos producidos son muy importantes para la productividad, por lo tanto,
se concluye con un porcentaje moderado que en la microempresa Deligi´s no hay un
correcto control preciso y continuo de los productos que producen, los mismo que
con el tiempo dejaron de realizarse a causa de la recarga de actividades y poco
personal que disponen y que sólo se realiza cuando la administración lo solicite; lo
que repercute en que no puedan medir la productividad real de Deligi´s.
23
El proceso productivo es de suma importancia para la productividad, por
consiguiente, se concluye con un leve porcentaje que la microempresa en estudio no
lleva un adecuado proceso productivo, puesto que, no tiene una medición de sus
tiempos los cuales no se encuentran estandarizados ni controlados. En lo que
respecta a la capacidad de los equipos, estos sí están ayudando a la microempresa a
cumplir con su producción, pero que podría ser mucho mejor, ya que desde sus
inicios se mantiene las mismas maquinarias, sin tener en cuenta la depreciación de
estos.
2.2. BASES TEORICAS
2.2.1. Gestión de aprovisionamiento
Según (Escudero M. J., 2011) Es el conjunto de operaciones que realiza la empresa
para abastecerse de los materiales necesarios cuando tiene que realizar los procesos de
fabricación de los productos. Comprende la planificación y gestión de compras, el
almacenaje de los productos necesarios y la aplicación de técnicas que permitan tener
existencias mínimas de cada material, procurando que todo el proceso se realice en las
mejores condiciones y al menor costo posible.
Según (López C. A., 2007) la gestión de aprovisionamiento es la forma alternativa de
gobierno de las relaciones de la empresa con todos los componentes de la cadena de
aprovisionamiento, con el fin de mejorar la performance global de la red empresarial,
y que se basa en las relaciones a largo plazo a través del compromiso, la coordinación
de actuaciones y el intercambio de información.
Gestión
Según (vilcarromero, 2013) es la acción de gestionar y administrar una actividad
profesión a destinado a establecer los objetivos y medios para su realización, a
24
precisar la organización de sistema<s, con el fin de elaborar la estrategia del desarrollo
y a ejecutar la gestión del personal, asimismo, en la gestión tiene importancia la
acción, ya que es la expresión de interés capaz de influir en una situación dada.
El termino gestión según (Thompson, 2012) se deriva de gestionar “hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera” hace referencias a
acciones para lograr un fin. En cuanto a la gestión de empresa, esto abarcara todas las
acciones (que suelen estar enmarcadas dentro de reglas y procedimientos opertivo9s
previamente establecidos) los cuales están destinados a obtener logros en tiempos
concretos.
Aprovisionamiento.
Para Escudero Serrano (2011), el aprovisionamiento es abastecer o adquirir lo
necesario, consiste en seleccionar los proveedores más eficientes para suministrar al
centro de producción lo requerido que mejor respondan al ritmo y volumen de
producción; garantizando al mismo costo.
Según (Lopéz, 2017) puede entenderse como un ciclo que comienza cuando se
detectan las necesidades de materiales, y terminan cuando los materiales solicitados se
encuentran en el almacén y se incorporan en el proceso de fabricación. En el momento
en el que el aprovisionamiento se agota y se vuelven a necesitar, comienza
nuevamente el ciclo.
a. Función de la gestión de aprovisionamiento
Según (Escudero M. J., 2011) las principales funciones de la gestión de
aprovisionamiento son:
Adquirir materiales necesarios para la elaboración y comercialización de los
productos (planificación y gestión de compras)
Gestionar el almacenaje de los productos aplicando las técnicas que permitan
mantener el stock mínimo de cada material (gestión de almacén)
25
Controlar los inventarios y los costos asociados a los mismos utilizando las
técnicas de manipulación y conservación más adecuadas (stock).
Por otro lado, Anaya (2007) menciona que las funciones de aprovisionamiento
se dividen en los siguiente: (gestión de stock, Gestión de compras y
Almacenaje)
b. Objetivo de la gestión de aprovisionamiento.
Según Escudero Serrano (2011) para que una empresa pueda conseguir una
adecuada gestión de aprovisionamiento te conseguir alcanzar los siguientes
objetivos.
calcular las necesidades de la empresa, logrando un inventario optimo para
que la produccion no se vea afectada por falta de materiales.
1
minimizar el costo de inventarios, empezando por una buena gestión de
stock. reeduciendo al maximo los costes que genera el almacenaje de la
2 materia.
establecer un sistema de informacion eficientes, que proporcione el estado
de los inventarios y la valorizacion del mismo
3
cooperar con la unidad de compras para que se puedan lograr adquisiones
manteniendo transporte eficiente que incluya las actividades de recepcion y
4 despacho de materia.
26
c. Funciones de la gestión de aprovisionamiento
En el artículo https://www.fullstep.com/actualidad/blog/compras-
aprovisionamiento/ la función de la gestión de aprovisionamiento es la de.
Analizar las tendencias del mercado objetivo.
Estudiar y medir el material que será proveído, que cumplan con la calidad y
cantidad requerida.
Mantener buenas relaciones con los proveedores.
Coordinación de trabajo entre las áreas para mejorar los costes de a empresa.
d. Fases del proceso de la gestión de aprovisionamiento
Según Bureau (2011) manifiesta que las fases de aprovisionamiento son
importantes para el desarrollo del mismo.
Figura 1: Fases del aprovisionamiento
Conocimiento de las necesidades de la empresa
Planificación Determinacion de condiciones para satisfacer las necesidades
Investigacion de la oferta
Preparación Preseleccion de proveedores potenciales
Peticion de ofertas
Analisis de las ofertas recibidas
Negociacion con proveedores
Realización Elección del proveedor
Realizar pedido
Vigilancia y reclamación de entrega
Seguimiento Control cualitativo y cuantitativo de ofertas
Devolución de partidas no conforme
Recuperación enajenación de embalajes
Operación Gestión de stock
27
Según Mora García (2019) son la relación existente entre los datos numéricos y
cuantitativos aplicados a la gestión logística que permite evaluar el desempeño y
el resultado en cada proceso como también de los flujos de información ente los
socios de los negocios.
e.1 Objetivos de los indicadores
Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus
competidores nacionales e internacionales
Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo
de entrega y la optimización del servicio prestado
Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la
productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente
final.
Aumentar la eficiencia operativa
Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial
e.2. Características de los indicadores
CUANTIFICABLES:
Debe ser expresado en números y porcentajes y su resultado obedece a
la utilización de cifras concretas.
CONSISTENTES:
Un indicador siempre debe generarse utilizando la misma fórmula y la
misma información para poder ser comparable con el tiempo.
AGRADABLES:
Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el
mejoramiento de la calidad de los servicios prestados.
28
COMPARABLES:
Deben ser diseñados tomando datos iguales con el ánimo de poder ser
comparados con indicadores de empresas similares.
e.3. Importancia de los indicadores de la gestión de aprovisionamiento.
Mora(2011) indica que la aplicación adecuada de dichos indicadores y los
programas de mejora continua en los procesos logísticos de una empresa
son la base para la generación de ventajas competitivas, generando que se
posicione frente a la competencia.
Los indicadores de gestión son los signos vitales de la organización, un
continuo monitoreo permitirá establecer las condiciones y permite
reconocer los síntomas del desarrollo de las actividades.
El trabajar con los indicadores requiere disponer de un sistema que permita
el acceso a los datos hasta la retroalimentación de las decisiones que
permitan mejorar los procesos.
f. Herramientas de mejora de la gestión de aprovisionamiento
f.1. Ciclo de la calidad PHVA
“El Ciclo PHVA: Planear, Hacer, Verificar y Actuar” (2012) nos indica que
el ciclo PHVA, es un instrumento primordial para la administración de los
procesos, en el mantenimiento y mejora continua del desempeño y por
inferencia de los resultados del área y de la empresa.
Según Manuel et al(2003), El ciclo PHVA es un ciclo que se encuentra en
pleno movimiento, el cual puede ser desarrollado en cada uno de los
procesos. Dicho ciclo está ligado a la planificación, implementación,
control y mejora continua tanto para los productos como para los procesos
del sistema de gestión de calidad.
29
Este instrumento es aplicable en proyecto concreto, especialmente en las
actividades desarrolladas con técnicas participativas: diseño, análisis y
solución de problemas, mantenimiento preventivo y logística, nos ayudara a
obtener productos que cumplan con la expectativa del cliente aprovechando
al máximo los recursos. Por otro lado, también mejora:
- Mejora la calidad
- Incrementa la productividad
- Supervivencia de la empresa
- Incrementa la rentabilidad de la empresa
El instrumento consiste en aplicar 4 pasos para asegurar alcanzar el objetivo
definido. Estos 4 pasos comprenden:
PASO 1. PLANIFICAR:
Según Manuel et al.(2003)En esta etapa se debe analizar y estudiar el
proceso decidiendo que cambios pueden mejorarlo y en que forma se llevará
a cabo y se realizan los objetivos establecidos.
a. Determinar el problema
b. Definir la situación actual
c. Determinar las posibles causas
d. Clasificar las causas más importantes
e. Determinar cuantitativamente las causas más importantes
f. Fijar objetivos
g. Definir propuestas de mejora
PASO 2. HACER:
Se debe efectuar las acciones planificadas según la decisión que se haya
tomado.
h. Implementar las mejoras propuestas
30
PASO 3. VERIFICAR:
Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello
significa observar y medir los efectos producidos por el cambio racializado
al proceso, sin olvidar de comparar las metas proyectadas con los resultados
obtenidos, verificar si se ha logrado el objetivo previsto.
i. Comprobar hasta lograr efectos estables
j. Ejecutar grafica comparativa del antes y después.
k. Definir beneficios monetarios, indirectos e intangibles.
PASO 4. ACTUAR:
Para culminar el ciclo, a partir de los resultados obtenidos se debe
incorporar las mejoras.
l. Tomar acciones para mejorar los procesos
m. Repetir
f.2. Diagrama de flujo
Esquivel et al. (2019) indica que el diagrama de flujo representa de manera
grafica que se tienen para resolver un problema, siguiendo el orden lógico
en que deben realizarse.
Se les denomina diagrama de flujo porque los símbolos son utilizados se
conectan mediante flechas para indicar la secuencia que sigue.
El diagrama de flujo representa la forma más tradicional para especificar los
detalles algorítmicos de un proceso. Se utiliza principalmente en
programación, economía y procesos industriales.
Tabla 1: Simbología de diagrama de flujo
NOMBRE SIMBOLO DESCRIPCION
31
Se utilizan para designar el punto de
TERMINAL partida y fin del flujo de un proceso,
con las palabras “inicio y fin”
Se utilizan para las actividades, se
ACTIVIDAD coloca en cada cuadro una breve
descripción de dicha actividad
Se utiliza cuando en un punto del
proceso se debe tomar una decisión,
a partir de este se crea dos o más
DECISIÓN
vías que seguir. Se utilizan las
palabras (“si, no”; “falso,
verdadero”)
Representan la vía del proceso,
LINEA DE
conectando secuencialmente los
FLUJO
símbolos
Representa la continuidad del
CONECTOR
diagrama
Representa un documento generado
DOCUMENTO por el proceso, donde se almacena
información relativa a él.
32
Este símbolo es utilizado para
DATOS representar una entrada o una salida
de datos
a. Importancia del diagrama de flujo
Esquivel et al. (2019), los diagramas de flujo son importantes ya que nos
dan la facilidad de representar gráficamente el flujo de datos por medio de
un sistema de tratamiento de información, en este se efectúa el análisis de
los procesos o procedimiento que requerimos para realizar un programa o
un objetivo.
b. Como hacer un diagrama de flujo
Esquivel et al. (2019) señala que todos los diagramas de flujo deben tener
un punto de inicio y punto final, como requisito. Lo principal es que las
tareas, actividades y datos tengan una secuencia lógica.
Para realizar un diagrama de un flujo debemos pensar en:
a. Las ideas principales, así como sus encargados
b. El objetivo, lo que se espera al seguir la secuencia.
c. Debemos saber a quienes va dirigido y como será utilizado
d. El nivel de detalle, si el diagrama es general o detallista
e. Las secuencias deben estar limitadas, tener un inicio y un fin.
f. Fechas y alcance
g. Identificar las actividades
h. Identificar los subprocesos
i. Determinar en qué punto existirá la toma de una decisión
j. Respetar secuencia cronológica.
33
f.3. Matriz BCG
Según Esteli (1973) la matriz BCG (Boston Conulting Group) muestra en
forma gráfica las diferencias que existen en términos de la parte relativa del
mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria,
dicha matriz permite a una organización pluridivisional administrar su
cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está siendo
ocupada y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las
divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La
parte relativa del mercado que está ocupando se podría definir como
relación existente entre la parte del mercado que corresponde a una división
en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la
empresa rival más grande de esa industria.
Figura 2 : Matriz BCG
Alto 1.0 Medio 0.5 Bajo 0.0
Alto +20
ESTRELLA INTERROGAN
TE
Medio
0 1.0
PERRO
VAC
A
Bajo -
20
Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG.
34
a. Los interrogantes
las divisiones situadas en el cuadrante ocupan una posición en el mercado
que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una
industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan
mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman
interrogantes, porque la empresa tiene que decidir si los refuerza mediante
una estrategia intensiva, los deja de producir o si los vende.
b. Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II, llamados estrellas representan
las mejores oportunidades para el crecimiento de la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte
relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria
deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus
posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la
conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás
y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el
desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
c. Las vacas
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una gran parte relativa
del mercado, pero compiten con una industria con escaso crecimiento. Se
llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y,
con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero se deben
administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante
el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o de la diversificación
concéntrica pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero
fuertes, Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va
35
debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
d. Los perros
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una
escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o
nulo crecimiento del mercado; con los perros de la cartera de la empresa.
Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con
frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por medio del
atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el
atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos
perros, han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activo
y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que centra su atención en el
flujo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las
diversas divisiones de la organización, las divisiones de muchas empresas
evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en
interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas
y las vacas se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante
hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser
interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser
vacas y las vacas pasen a ser estrellas. En algunas empresas parece no
existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben
luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.
La matriz BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones.
El hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca, perro o
interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo
en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar
36
fácilmente. Es más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones
están creciendo o no, ni si sus industrias están creciendo con el paso del
tiempo; es decir la matriz no tiene cualidades temporales, si no que son
una foto fija de una empresa en un momento dado, Por último, existen
otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de
crecimiento de las ventas de la industria, como ejemplo, el tamaño del
mercado y la ventajas competitivas, que son importantes para tomar
decisiones estratégicas sobre las diferentes divisiones.
f.4. Diagrama de GANTT
Gómez (2006) el diagrama de Gantt es una representación gráfica,
mediante barras horizontales, de un plan de trabajo o de un cronograma de
actividades. Se considera como una herramienta de planificación de
actividades que permite ver el desarrollo de una secuencia de acciones a lo
largo del tiempo simultáneamente. Son utilizados normalmente en
proyectos, también pueden ser utilizados para definir procesos.
Mediante el diagrama de Gantt se pueden identificar las sucesivas fases
por las que atraviesan los procesos.
Según Handl (2012) el diagrama de Gantt es una herramienta grafica útil
que tiene como objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto para
diferentes tareas a lo largo de un tiempo total determinado
a. Pasos para crear un diagrama de Gantt
1.- Comprender la estructura del proyecto. (el diagrama de Gantt ayuda a
entender el objetivo final de la planificación y la implementación correcta
de cada etapa, conocer todas las etapas resulta fundamental.)
2.- Reunir la información necesaria acerca de los procesos que son parte
del plan, los recursos que se requieren. Esta será la información que se
37
utilizaran como punto de partida para construir el diagrama Gantt.
3.- Determinar los plazos que llevara cada actividad. Es necesario asignar
los tiempos de realización a cada tarea, los cuales serán representados por
las barras horizontales.
4.- Programar las tareas a realizar para ajustar los plazos, escalonar los
procesos para eliminar los tiempos muertos. Para cada etapa se debe fijar
fechas de ejecución.
5.- Colocar las barras de todas las tareas. Ensamblar todas las piezas con
un objetivo temporal fijado.
6.- Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las diferentes
etapas del proyecto. Debe quedar claro el orden en que se deben
desarrollar las actividades.
Debemos tener en cuenta que los objetivos y los plazos deben se claros,
así como la información detallada sobre los recursos necesarios y
disponibles para realización del proyecto resulta fundamental.
38
Comprender la estructura delproyecto
Reunir la informacion necesaria sobre los pasos y recursos
Determinar los pazos de cada actividad
Programar las tareas a realizar para ajustar bien los plazos, escalonar los
procesos y eliminar los tiempos muertos
Colocar todas las barras de las tareas a realizar en el grafico
Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las diferentes etapas o
tareas del proyecto
Figura 3: Pasos para crear un diagrama de Gantt.
39
b. Ventajas y desventajas del diagrama de Gantt
Ventajas.
1. se obtiene una imagen relativa simple de un sistema complejo. Se pone
una gráfica que refleja la organización de las fases de un proyecto, lo que
facilita la comprensión de todo el proceso
2. Ayuda a la organización de las ideas. La división de tareas en segmentos
hace que sean más fáciles de alcanzar. A la vez más clara su posible
complejidad.
3. Demuestra el conocimiento de quien lo crea.
4. Contribuye a establecer plazos realistas. Las barras del grafico indican
en qué periodo se completará una tarea o un conjunto de tareas. Permite
tomar una perspectiva temporal adecuada.
5. Resulta de gran utilidad para otros departamentos.
Desventajas
1. Pueden tener un grado de complejidad elevado. A excepción de los
proyectos sencillos.
2. La longitud de las barras no indica la cantidad de trabajo, sino sólo la
temporalización. El periodo de tiempo en el cual se completará las tareas,
pero sin informar acerca de la cantidad de recursos que serán necesarios.
40
3. Se precisa una actualización constante. Durante el desarrollo del
proyecto, las condiciones tienen variaciones en relación a la previsión inicial,
es necesario poder modificarlo fácilmente y con frecuencia para que resulte
útil.
f.5. Diagrama de causa efecto
Para Arnoletto(2007) el diagrama de Gantt se utiliza para representar la
relación entre algún efecto y todas las causas posibles que lo pueden originar.
Los diagramas de causa efecto se construyen para ilustrar con claridad cuáles
son las posibles causas que producen el problema. El análisis causa-efecto, es
el proceso mediante el que parte de una definición precisa del efecto que se
desea estudiar. Posteriormente, se disponen todas las causas que pueden
provocar el efecto. A las causas convienen agruparlas por tipos.
Figura 4: Diagrama Ishikawa
41
La construcción de este diagrama presenta un esquema grafico que permite
efectuar un análisis de las causas que influyen sobre el efecto objeto de
estudio.
a. Utilidad
Meire (2018), menciona que es posible aplicar el diagrama Ishikawa en
diversos contextos y maneras, entre ellas destacan:
a.- identificar las causas principales y secundarias de un problema.
b.- para ampliar la visión de las causas, de manera más simplificada y
completa.
c.- Para identificar soluciones.
d.- Para originar nuevas mejoras.
b. Elaboración del diagrama ISHIKAWA
Meire (2018) indica que para realizar el diagrama Ishikawa debemos
seguir lo siguientes pasos.
a.- Define el problema que va ser analizado
b.- Dibuje una flecha apuntando hacia la derecha y escriba el problema en
42
el cuadro en la punta de la flecha.
c.- Realizar una lluvia de ideas para identificar las posibles causas que
puedan estar generando el problema.
d.- Dividir las causas en categorías
e.- Definir las sub-causas, es decir los factores para que estas sucedan.
f.6. Análisis de proveedores
Según Anaya Tejero (2011) el análisis y aprobación de los proveedores debe
dar lugar a un catálogo de proveedores calificados para suministros de
determinados productos y servicios. Este catálogo de proveedores debe poder
ser actualizado y ofrecer la información suficiente para la selección objetiva
del proveedor más adecuado. Para la evaluación intervienen básicamente tres
factores.
PRECIO
CALIDAD SERVICIO
43
Figura 5: Fatores que intervienen en la evaluación de proveedores
Uno de los factores más importantes a la hora de elegir un proveedor es la
calidad que va a ofrecer en sus productos y servicios.
a. Búsqueda de proveedores.
En (Búsqueda y Selección de Proveedores, n.d.) indica que para poder
iniciar sus actividades, las empresas necesitan adquirir productos y
servicios. Para ello todas las empresas deben realizar un proceso de
búsqueda y selección de los proveedores de bienes y servicios mas
adecuados a sus necesidades.
Cabe resaltar que todo proceso de búsqueda y selección tiene un coste
económico para la empresa.
b. Proceso de búsqueda de proveedores
Antes de comenzar la búsqueda de proveedores se ha de tener muy claro
cuáles son los productos que se necesita adquirir, de que calidad y en que
cantidad para que dicha selección se realice comparando productos de
iguales o similares características. Existen diferentes situaciones de
partida, por ejemplo:
La empresa inicia su actividad y debe buscar toda clase de
proveedores.
La empresa tiene ya unos proveedores habituales, pero no están
satisfechos con ellos.
44
Se quiere ampliar la cartera de proveedores para realizar
comparaciones de productos y condiciones comerciales con el
objetivo de mejorar la gestión comercial.
El proceso de búsqueda y selección tiene tres fases:
Figura 6: Formas de solicitar información.
internet
prensa, radio y televisión
Publicaciones especializadas
1ro Busqueda de la información
Ferias y exposiciones
Annuarios economicos.
Otras fuentes
SOBRE
condiciones economicas
condiciones tecnicas
Servicio post venta
2da Solicitud de información MEDIANTE
Carta
Representantte
Visitas personales
REALIZACION DE:
. Una ficha por proveedor
. Cuadro comparativo de las condiciones
3ra Evaluación y selección del proveedor
CRITEROS DE SELECCION
. Economicos
. De calidad
c. Visitas de representantes comerciales
Las entrevistas con los vendedores y representantes de los fabricantes
pueden constituir una de las fuentes más valiosas de información.
45
Es la fuente más productiva, pues permite hablar directamente, escuchar,
preguntar características como precio, calidad, a que empresas surten,
etcétera.
d. Visitas a las empresas de los proveedores
Las visitas a los proveedores en algunos casos son realizadas por el
departamento de compras, el cual visita a proveedores potenciales con el
fin de formarse una opinión mediante la observación directa, respecta al
equipo y al personal del proveedor.
e. Cartas de solicitud de información.
Es conveniente que en las cartas que se envíen a los proveedores
conozcan los criterios que se van a utilizar para evaluar sus ofertas.
Una vez se han buscado a los proveedores, se procede a la selección de
los más adecuado; esto implica el estudio exhaustivo de los posibles
proveedores y su eliminación sucesiva basándose en los criterios de
selección que se hayan elegido, hasta reducir la cantidad a unos pocos
proveedores.
Con la información recabada se procederá a realizar lo siguiente.
- Una ficha de cada proveedor para formar un fichero de proveedores en la que
estarán las características de los artículos y las condiciones de suministro con los
mismos.
FICHA DE PROVEEDORES
NOMBRE: RUC:
DOMICILIO:
LOCALICAD: TELEFONO:
CORREO: CCI:
PRODUCTOS O SERVICIOS QUE SUMINISTRA
46
CONDICIONES COMERCIALES
PRECIO DESCUENTO FORMA DE PAGO PLAZO DE ENTREGA
TRANSPORTE DESCUENTO FORMA DE PAGO PLAZO DE ENTREGA
- Cuadro comparativo en el que se reflejara las condiciones ofrecidas por todos los
proveedores en cuanto a calidad/precio, forma de pago, descuentos, plazos de
entrega, etc.,
ARTICULO
CARACTERISTICAS PROVEEDOR A PROVEEDOR B PROVEEDOR C
Precio unitario
Descuento comercial
Transporte
Seguros
Precio total
Garantía
Plazo de entrega
Servicio técnico
Forma de pago
Observaciones
f. Criterios de Selección
Una vez elaborado el cuadro comparativo con las características de las
ofertas de todos los proveedores preseleccionados, se procede a la
selección del proveedor que ofrezca las condiciones más adecuadas a las
necesidades de la empresa.
Para la selección se utilizan criterios básicos que son los económicos y
de calidad.
g. Criterios económicos
La selección se realizará teniendo en cuenta el precio de los artículos, los
47
descuentos comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte,
embalajes, carga y descarga, etc.), los descuentos por volúmenes de
compra y los plazos de pago. Se elegirá un proveedor cuyo precio final
sea más bajo. Lógicamente, cuando los productos reúnan las mismas
condiciones.
h. Criterios de calidad
Cuando a la hora de selección el proveedor le conceda una gran
importancia a la calidad de los artículos.
Cuando los artículos sean de la misma calidad se elegirá el que resulte
más económico.
f.7. Análisis PESTEL
César (2022) indica que el análisis PESTEL es una herramienta utilizada
por los profesionales de marketing para analizar y monitorizar los factores
macro ambientales que tienen un impacto en una organización. El
resultado servirá para identificar amenazas y debilidades, que después se
utilizaran para completar una matriz de evaluación de factores internos y
externos y un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas FODA.
Según Kotler (2013) se describen 6 factores que integran el análisis
PESTEL.
f.7.1. Factores políticos.
Permiten determinar evaluar como la intervención del Gobierno puede
afectar el funcionamiento y desempeño de la empresa. Esto se da por
medio de las leyes y las políticas que aplica el ente gubernamental.
En general podrían ser aspectos como las políticas fiscales y monetarias
del Gobierno, subsidios, tratados comerciales y las políticas
48
internacionales. Es decir, se refiere a toda ley y política que afecte a la
empresa ya sea a nivel nacional, regional e internacional.
f.7.2. Factores económicos.
Toman en cuenta todas las variables macroeconómicas, estas variables se
consideran tanto a nivel nacional como internacional, dado que podrían
favorecer o entorpecer el desempeño de la organización. Las variables
económicas más importantes son el comportamiento del producto interior
bruto (PIB), la tasa de desempleo, el nivel de precio y la balanza
comercial.
Además, se deben considerar eventos como las variaciones de los ciclos
económicos, especialmente los periodos de crisis y de auge dentro de la
economía pues son factores que pueden beneficiar o poner en riesgo a la
empresa.
f.7.3. Factores sociales.
Estos factores incluyen elementos como la religión, las creencias, la
cultura, los hábitos, los intereses y las preferencias de las personas. Todos
estos elementos afectan de manera favorable o desfavorable los resultados
que una empresa espera alcanzar. Dado que los aspectos sociales van
cambiando y van presentando nuevas tendencias.
f.7.4. Factores tecnológicos.
Son vitales para una empresa, por los niveles de innovación que se están
dando en los mercados actuales. Los cambios tecnológicos pueden traer
grandes beneficios para las empresas que saben aprovecharlos. Pero por el
contrario puede ocasionar mucho daño a las empresas que se quedan
obsoletas y que no cambian su infraestructura.
Estos elementos pueden ser el uso de nuevos programas informáticos,
49
aprovechamiento de nuevas formas de energía y cualquier cambio en la
tecnología implementada.
f.7.5. Factores ecológicos o ambientales.
Desde luego, los aspectos ecológicos tienen que ver con todos los factores
relacionados directa o indirectamente con el medio ambiente. Cualquier
cambio en la regulación gubernamental o tendencias sociales para la
protección del medioambiente afectan a la empresa.
Así mismo, se pueden mencionar leyes sobre el uso de la energía, la
conservación del ambiente, la gestión de residuos y la emisión de gases,
entre otras.
f.7.6. Factores legales.
Los aspectos legales incluyen todas las leyes que la empresa se ve
obligada a cumplir. La normativa legal puede perjudicar o beneficiar el
desempeño de la empresa. Las leyes pueden incidir sobre el proceso de
producción y de comercialización de los productos que ofrece una
empresa. Del mismo modo puede afectar a nivel nacional e internacional.
Se pueden incluir leyes sobre propiedad intelectual, seguridad social,
salarios mínimos, licencias entre algunas de las más importantes.
A. Planificación y gestión de compras:
Para (Escudero M. J., 2011) La planificación y gestión de compras, cumple las
funciones de recibir las solicitudes de los materiales que son necesarios, buscar a
los proveedores y realizar las gestiones necesarias para que los productos
adquiridos sean parte del inventario de la empresa.
Las compras, consisten en suministrar de manera ininterrumpida, materiales,
bienes y/o servicios, para incluirlos de manera directa o indirecta a la cadena de
50
producción. Estos bienes y/o servicios, deben proporcionarse en las cantidades
adecuadas, en el momento solicitado, con el precio acordado y en el lugar
requerido por el cliente, dentro de tiempos estipulados previamente, es decir, ni
antes ni después ya que tanto una entrega anticipada no acordada. Como un
retraso no previsto, pueden obstaculizar los procesos productivos del comprador.
A.1. Responsabilidad de la gestión de compras.
Para Anaya (2007) menciona que las responsabilidades de la gestión de compras
son las siguientes:
1.- Mantener la continuidad de los suministros, de acuerdo con los programas de
fabricación.
2.- Proporcionar las productos, materiales y componentes de acuerdo con las
especificaciones requeridas
3.- Obtener los productos al coste total más bajo posible, con la calidad requerida
y en el plazo solicitado.
A.2. Objetivos de compras.
Uyabán Moreno (n.d.) indica que, en las compañías modernas, algunos de los
objetivos que se persiguen son:
o Satisfacer a los clientes internos y externos.
o Mantener la continuidad en el abastecimiento de los bienes y servicios.
o Conservar óptimos niveles de inventarios, manteniendo un equilibrio entre el
nivel de servicio, índice de agotados e inversión.
o Desarrollar acuerdos con los proveedores, generalmente a largo plazo.
o Garantizar el mejor precio de compra del mercado.
o Respaldar mediante un buen costo de compra la posición competitiva de la
empresa en el mercado.
51
o Garantizar la compra de productos de alta calidad
A.3. Fases de la gestión de compras
1. Operación previa compra
2. Búsqueda y selección de proveedor
3. petición y evaluación de la oferta.
4. Negociación de la compra y realización del pedido.
5. Seguimiento y control de la compra.
A.4. Actividades del área de compras.
Carreño (2014), indica que, para la ejecución de los procesos, se debe realizar
actividades de soporte para dicho proceso, como recopilar información sobre las
características de los materiales comprados o investigar sobre materiales nuevos,
tecnologías y proveedores. Las actividades se presentan a continuación:
1. Identificación del material: Identificar correctamente el material, las
características principales del funcionamiento y los requerimientos de
calidad.
2. Obtener información de las áreas de la empresa: las áreas deben
proporcionar información relacionada con los insumos de cada producto,
los saldos actuales, los pedidos no atendidos, lo saldos actuales y la
cantidad de productos sin uso u obsoleto.
3. Determinación de calidad a comprar: El comprador debe comprobar que
no existe un producto en almacén que pueda realizar dicha función y del
mismo modo asegurarse de que la cantidad solicitada sea correcta en
función a las necesidades de la empresa.
4. Mantener una relación fluida con los proveedores: Con el objetivo de
conocer los productos que ofertan.
5. Realizar inspección a los proveedores: Cuando la calidad del suministro
52
influye decisivamente en la calidad producto fabricado. Con el objetivo de
asegurar un estándar mínimo de calidad.
A.5. Proceso de compras.
i. Planificación de compras.
Según (escudero) Una de las funciones del departamento de compras es
anticiparse a las necesidades de la empresa. Por eso, el personal encargado
de gestionar los aprovisionamientos, generalmente, planifica las compras
antes de recibir el encargo. La planificación anticipada consiste en conocer
las fuentes de suministros de bienes y servicios.
ii. Recepción de requerimiento.
Documento físico que establece la necesidad a satisfacer, solicitud de lo que
se requiere, dicho documento debe tener los siguiente:
Fecha de emisión
Descripción de lo requerido
Cantidad pedida
Fecha máxima de atención
Utilización que se dará
Lugar de entrega
Área que lo solicita
Firma y autorizaciones
iii. Selección del proveedor.
Para (escudero) los factores que se comparan durante la fase de selección
son precio, calidad, condiciones y las garantías que brinda la empresa que
suministra el producto.
En esta fase se busca que los posibles proveedores, en dicha etapa lo
habitual es buscar en una lista de proveedores habituales en el caso en el
53
que no cumplan se buscan nuevos proveedores.
Dicho proceso genera un aumento de responsabilidades y exigencias a los
que son sometidos los agentes encargados de las compras, ya que son los
encargados de examinar de manera detallada al eslabón más importante de
la cadena “el proveedor”, analizando sus instalaciones, capacidad,
condiciones financieras y su calidad.
iv. Selección de posibles proveedores.
Consiste en analizar las necesidades que tiene la empresa y buscar fuentes
de suministro.
v. Solicitud de cotización.
Es un documento mediante el cual se hace conocer al proveedor lo que se
necesita, contiene los siguiente:
Fecha de emisión.
Descripción del artículo.
Cantidad solicitada.
Fecha de vencimiento.
Fecha máxima de entrega.
Punto de entrega.
Inspección a la que se someterá los artículos.
vi. Emisión de la orden de compra:
En este documento se establece una relación contractual entre el proveedor
y el comprador. Contiene lo siguiente.
Fecha de emisión.
Numero de orden.
Nombre y dirección de la empresa que recibe la orden.
Descripción del artículo.
54
Cantidad solicitada
Instrucción sobre entrega y lugar
Precios
Firma y autorización
vii. Seguimiento del pedido y los acuerdos.
El seguimiento del pedido se realiza para verificar la recepción de todo el
material con las especificaciones solicitadas. También se comprueba si el
proveedor está cumpliendo con las condiciones pactadas o los acuerdos que
figuran el documento firmado entre ambos.
viii. Indicadores de la gestión de compras:
De acuerdo a Mora García (2016), los indicadores de gestión son:
1. % Órdenes de compra recibidas puntualmente.
Este indicador permitirá controlar si el material solicitado, llega en los
plazos acordados, la fórmula para hallar la orden de compras recibidas
puntualmente es:
Valor de compras recibidas a tiempo
OCRP ( % )= x 100
total de pedidos de compras
a. Responsable.
El responsable por el cálculo del indicador es el área de compras.
b. Fuente de la información.
Solicitar informe del valor de compras recibidas a tiempo y total de pedidos
de compras.
c. Impacto.
Cumplir con los pedidos generados a tiempo.
55
2. % Volumen de compras.
Según Mora García (2016), el volumen de compras en el porcentaje
sobre las ventas de lo gastado en compras.
Tiene como objetivo controlar el crecimiento en las compras, analizando
el impacto de la actividad de compras en relación con las ventas de la
empresa, con el fin de tomar acciones de optimización de las compras y
negociación con los proveedores, la fórmula es la siguiente:
Valor de compras
VC ( % )= x 100
Total de ventas
a. Responsable.
El responsable por el cálculo del indicador es el área de compras.
b. Fuente de la información.
Solicitar valores mensuales de las compras realizadas en la empresa
y el valor total de las ventas.
c. Impacto.
Conocer la importancia de la actividad de compras en relación con la
venta de la empresa con el fin de tomar acciones de optimización de
las compras y negociación con proveedores.
B. Gestión de almacén
Según (Escudero) Gestionar el almacenaje de los productos, aplicando los
métodos que le permitan mantener los stocks mínimos de cada material.
La gestión de almacenaje se define como el proceso de la función logística que
trata de los procesos de (recepción, almacenamiento y movimiento dentro del
mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material – materias
56
primas, semielaborados, productos terminados, así como el tratamiento e
información de los datos generados. La gestión de almacén tiene como objetivo
optimizar el área logística funcional que actúa en dos etapas de flujo como son el
abastecimiento y la distribución física, constituyendo por ende a uno de los
procesos más importantes para el funcionamiento de una organización, el objetivo
general de una gestión de almacenes consiste en garantizar el suministro de la
materiales y medios de producción en el tiempo oportuno y de manera continua.
de esta manera asegurar la producción ininterrumpida.
Recepción
A partir del momento en que los bienes han llegado a las instalaciones del
almacén, termina con la ubicación de mismos en la zona de tránsito y su puesta a
punto para efectuar la verificación y control de calidad
Según Ferrín (2010) el acto de recepcionar productos le compete al área de
almacén. Conviene, por tanto, establecer una zona adecuada para esta función, ya
que, en el caso de un gran volumen de actividad, el organigrama de almacén
contara con un equipo de trabajo especializado en recepción de materiales.
Verificación y control de calidad
Consiste en revisar cuantitativa y cualitativamente los bienes recibidos, para
determinar que están de acuerdo con las especificaciones técnicas solicitadas y
con la cantidad requerida
Aceptación
Acción de aceptar o rechazar el ingreso de un bien entregado por un proveedor,
en función del resultado del proceso de verificación y control de calidad realizado
previamente. No se puede aceptar un bien que no cumpla con las características
físicas, químicas, funcionales o administrativas especificadas en una orden de
57
compra.
Internamiento
Comprende las actividades que sirven para ubicar físicamente los bienes en los
lugares previamente asignados
Registro y control
Actividad que consiste en registrar los datos referentes a los movimientos de
almacén para efectuar las acciones de control sobre su custodia y operación.
Registro de entradas y salidas
El objetivo de control de entradas y salidas de almacén es reflejar las
fluctuaciones de inventario con exactitud, gracias a ello es posible conocer si el
diseño y función de la instalación están respondiendo con eficacia.
Custodia y mantenimiento
Tiene como finalidad conservar los bienes almacenados con las mismas
características físicas, químicas y funcionales con las cuales fueron recibidos.
B.1. Objetivo del inventario.
Según Sierra et al. (2015), los principales objetivos son:
1.- rentabilidad en la empresa.
2.- Entrega oportunamente.
3.- Disminuir perdidas.
B.2. Importancia de la gestión de inventario.
Meana Coalla (2017), manifiesta que hacer un inventario en condiciones reside en
que nos va a proporcionar factores de valore pormenorizada de las existencias que
se dispone
Tener inventariado nuestro almacén es importante por las siguientes funciones:
Se tendrá las existencias localizadas en todo momento
58
Permite conocer la aproximación del valor total de las existencias. Se podrá
conocer el beneficio o perjuicio en el cierre del año contable.
Ayuda a saber el producto con mayor rotación.
Se puede tomar decisiones sobre la organización de la distribución, según las
estadísticas de los inventarios.
Se tendrá información sobre el stock del que se dispone.
B.3. Variables que afectan la gestión de inventario.
La demanda según Meana Coalla (2017), es una variable que se ha de tener en
cuenta en todo inventario, ya que existe artículos con más demanda que otros.
Tener documentos y base de datos.
Conocer los productos que se almacenan.
Tener conteo correcto de la mercancía.
No cometer errores en los pedidos.
Conocer las perdidas.
Personal organizado.
Almacén distribuido.
Almacén ordenado.
B.4. Distribución por valor ABC.
Según Sierra et al.(2015), dentro de las técnicas más importantes para el control
de inventarios se encuentra la distribución por valor ABC que toma como
principio la Ley de la distribución de Pareto o regla del 60 -20 o Ley de los pocos
vitales y muchos triviales.
La técnica tiene por objeto establecer, e forma discriminada, las partidas del
inventario a las cuales les debemos dar toda la atención y en el otro extremo,
aquellas otras partidas que para su control demandan una atención normal en
59
algunos casos un trato indiferente. En síntesis, la clasificación por valor ABC nos
indica con toda claridad “que” partidas debemos controlar en un inventario. El
ABC clasifica en tres clases:
Productos clase A: son las existencias más importantes y están representados en
la zona A de la curva. Esta zona se encuentran los artículos que representan un
porcentaje bajo en unidades almacenadas.
Se de poner atención y procurar que la gestión de stock sea optima debido a la
importancia que tiene en nuestro inventario ya que representa el 80% de las
ventas
Productos clase B: Son productos que tienen una importancia intermedia y que
también deben tener un seguimiento importante ya que pueden suponer el 15% de
las ventas.
Productos clase C: Son los productos menos importantes, permiten una atención
individualizada menor, porque sus consecuencias tienen menor significación,
suelen suponer el 5% de las ventas.
CLASIFICACION % EN VALOR
A 80
B 15
C 5
El procedimiento de obtención de una tabla de distribución por valor ABC
requiere de tres datos: El código o descripción del producto, el costo unitario de
cada artículo y su consumo anual o durante un periodo determinado.
60
B.4.1. Criterios para la clasificación ABC.
Se segmenta cada producto a partir de criterios los cuales son:
1. Clasificación por valor (demanda anual por costo unitario)
2. Clasificación por precio unitario.
3. Clasificación por el uso
4. Clasificación por aporte a utilidades.
B.4.2. Importancia.
La clasificación ABC permite aumentar la eficiencia de los almacenes al ahorrar
tiempo a los encargados a la hora de coger y dejar los artículos, puesto que
pueden tener controlados los ítems más solicitados y requerir menos movimientos
para gestionarlos.
B.5. Stock de seguridad.
Portal Rueda (2016), considera stock de seguridad viene a ser la cantidad
adicional que debemos añadir al stock mínimo para estar protegido en el caso que
ocurra lo siguiente:
a. Atraso del proveedor al realizar las entregas
b. Aumento anormal y en situación extraordinaria de la cantidad estimada de
consumo para el plazo de aprovisionamiento.
B.5.1. Ventajas del stock de seguridad.
Portal Rueda (2016), indica que las ventajas son:
a. Ofrecer un mejor servicio al cliente, evitando la no atención por ruptura de
stock.
b. Evitará que la empresa se afecte en situaciones como (huelgas, retraso de
proveedores, averías o incluso demandas superiores a las habituales).
c. Disminución de tiempos en la atención.
B.5.2. Representación del stock.
61
Las existencias de un almacén oscilan entre un nivel máximo y un nivel mínimo.
Cuando se mantienen constantes el consumo y el aprovisionamiento. Como se
refleja a continuación:
Figura 7: Movimiento de stock
Nivel de
stock
To T1 T2 T3
La fórmula para calcular el stock de seguridad es:
Stock de seguridad = (plazo máximo garantizado – plazo de entrega habitual) x demanda
media del producto.
B.6. Indicadores de control de inventario.
I. Rotación de inventario.
Según Sierra et al., (2015) indica que la rotación de inventarios se define como
las ventas divididas entre los inventarios. Es el índice más importante para
medir la efectividad en el uso del dinero. En la actualidad se considera que
mientras más grande sea la rotación de inventarios, esta se encuentra mejor
administrada.
De acuerdo con Sierra et al., (2015), la fórmula de rotación de inventarios es:
62
Ventas
RI =
Inventario Promedio
I.1. Encargado
El encargado de realizar el cálculo de la rotación de inventario es el almacenero
I.2. Fuente
Solicitar informe del valor total de ventas y el inventario por semana.
2.2.2. Productividad
Según Prokopenko (1989) la productividad es la relación entre la producción obtenida
por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Se
define como el uso eficiente de recursos, trabajo, capital, etc., en la producción de
bienes y servicios.
Para Gutiérrez Pulido (2010) indica que en general, la productividad se mide por el
cociente formado por los resultados logrados y los recursos empleados. Los resultados
logrados pueden medirse en unidades producidas, en piezas vendidas o en utilidades,
mientras que los recursos empleados pueden cuantificarse por número de trabajadores,
tiempo total empleado, horas máquina, etc. En otras palabras, la medición de la
productividad resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para reducir o
generar ciertos resultados.
Es usual ver la productividad a través de dos componentes: eficiencia y eficacia. La
primera es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados, mientras
que la eficacia es el grado en que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan
los resultados planeados. Así, buscar eficiencia es tratar de optimizar los recursos y
procurar que no haya desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar
los recursos para el logro de los objetivos trazados (hacer lo planeado).
Se puede ser eficiente y no generar desperdicio, pero al no ser eficaz no se están
63
alcanzando los objetivos planeados. Adicionalmente, por efectividad se entiende que
los objetivos planteados son trascendentes y estos se deben alcanzar. Según las
siguientes formulas.
Productividad=Eficiencia x Eficacia
Unidades producidas Tiempo útil Unidades producidas
= x
Tiempo total TiempoTotal Tiempo útil
Unidades producidas
Productividad=
Tiempo total
Tiempo útil
Eficiencia=
Tiempo Total
Unidades producidas
Eficacia=
Tiempo útil
2.3. MARCO CONCEPTUAL
Aprovisionamiento
Para Escudero Serrano (2011), el aprovisionamiento es abastecer o adquirir lo
necesario, consiste en seleccionar los proveedores más eficientes para suministrar al
centro de producción lo requerido que mejor respondan al ritmo y volumen de
64
producción; garantizando al mismo costo.
Eficacia
Tiene relación con alcanzar los objetivos/resultados propuestos, es decir con la
realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia
en que alcanzamos el objetivo o resultado. (Oliveira, 2002)
Eficiencia
Utilización correcta de los recursos (medios de producción) disponibles. Puede
definirse mediante la ecuación E= P/R, donde “P” son los productos resultantes y
“R” los recursos utilizados. (Chiavenato, 2004, p.52)
Gestión de aprovisionamiento
Es un conjunto de actividades que realiza una empresa, a fin de proveer de materias
primas a la empresa para que realice sus actividades de fabricación y
comercialización de sus productos. Esto incluye planificar y gestionar las compras,
almacenar los productos necesarios e implementar técnicas para mantener un
inventario mínimo de cada material, asegurando que todo se haga en las mejores
condiciones y al menor costo posible.
Gestión de compras
La gestión de compras se encarga de recibir las solicitudes de los materiales
necesarios, buscar proveedores y realizar las gestiones necesarias para que los
productos adquiridos lleguen a los almacenes de la empresa.
Gestión de inventario
65
El propósito de la gestión de inventario es definir políticas y parámetros de control
para brindar el nivel de servicio deseado de la manera más económica posible.
Stock
Representa dinero inmovilizado para una empresa que se puede utilizar para otros
fines, como proyectos de mejora y eficiencia, inversiones en otros negocios, etc., que
podrían generar más ganancias. El mantenimiento del inventario también puede
ocultar problemas de calidad y/o interrupciones en la producción que ya no son
visibles en el inventario.
Carreño, 2011, pag.26)
Productividad:
La productividad se refiere a los resultados obtenidos en un proceso o sistema, por lo
que mejorar la productividad significa lograr mejores resultados, dados los recursos
utilizados para producirlos. En general la productividad se mide por los resultados,
las calificaciones y el cociente de recursos utilizados. Los resultados obtenidos se
pueden medir en términos de unidades producidas, unidades vendidas o ganancias,
mientras que los recursos utilizados se pueden medir en términos de número de
empleados, tiempo total dedicado, horas máquina, etc. En otras palabras, la medición
de la productividad proviene de la evaluación adecuada de los equipos y medios
utilizados para producir ciertos resultados. La productividad generalmente se
considera a través de dos componentes: eficiencia y eficacia. La primera es
simplemente la relación entre el resultado logrado y los recursos utilizados, mientras
que la eficiencia se refiere a la medida en que se llevan a cabo las actividades
planificadas y se logran los resultados planificados. Por lo tanto, perseguir la
eficiencia significa optimizar los recursos y garantizar que no se desperdicien los
66
recursos; mientras que la eficiencia requiere el uso de recursos para lograr las metas
establecidas (hacer lo planeado).
2.4. HIPOTESIS
2.4.1. Hipótesis general
La gestión de aprovisionamiento mejora la productividad de la empresa
“ODRAUDES CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L., 2021”.
2.4.2. Hipótesis especificas
a. El control de inventarios mejora la productividad de la empresa ODRAUDES
CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L., 2021.
b. La gestión de compras mejora en la productividad de la empresa ODRAUDES
CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L., 2021.
2.5. DEFINICION DE VARIABLES
2.5.1. Variable independiente
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
La gestión de aprovisionamiento contribuye con los objetivos generales de la empresa
a través de gestión de compras, y el control de inventarios buscando mantener
existencias mínimas de cada artículo.
2.5.2. Variable dependiente
PRODUCTIVIDAD
Relación entre la cantidad de productos obtenida mediante un sistema productivo y los
recursos empleados en su producción; En este sentido, la productividad es un
indicador de la eficiencia productiva.
67
68
2.6. OPERALIZACION DE VARIABLES
TABLA 2: Tabla de operalización de variables
VARIABLE CONCEPTO TIPO DIMENSIONES INDICADORES
Entregas perfectamente
La gestión de aprovisionamiento de repuestos GESTIÓN DE recibidas (ERP) (%)
contribuye con los objetivos generales de COMPRAS Calidad de pedidos
la empresa a través de la planificación y generados (PG) (%)
GESTIÓN DE gestión de compras, y el control de INDEPENDIENTE Rotación de mercancías
APROVISIONAMIEN inventarios buscando mantener existencias CONTROL DE (RI) (unid.)
TO mínimas de cada repuesto. INVENTARIO Duración de inventarios
(DI) (días)
La productividad es la que mide el beneficio Rendimiento de mano
obtenido de cierto producto realizado con de obra (Tn/Ha)
relación a recursos disponibles de la empresa EFICIENCIA Utilización de la maquina
69
para producirlo, para ello utilizaremos las (Tn/Hm)
dimensiones de eficiencia y eficacia las DEPENDIENTE
PRODUCTIVIDAD
cuales irán relacionadas a la producción y Índice de producción (%)
material entregado, así como también se EFICACIA
relaciona con los pedidos entregados a Rendimiento de maquina
tiempo y pedidos con retraso.
(%)
70
CAPITULO III
Metodología
3.1. Tipo de investigación.
El tipo de investigación es el nivel aplicado puesto que el estudio se orienta a
conocer la realidad y directamente a solucionar un problema.
Según Baena Paz (2014), la investigación aplicada tiene como objeto el estudio de
un problema destinado a la acción, puede optar por hechos nuevos, concentra su
atención en las posibilidades concretas de llevar a la práctica las teorías generales.
3.2. Nivel de investigación.
La investigación es explicativa, ya que, según Abreu (2014), la investigación
explicativa está dirigida a responder las causas de los eventos físicos o sociales, se
centra en explicar porque ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da este.
3.3. Diseño de investigación.
El diseño de investigación es experimental, según Baena Paz (2014), la investigación
experimental se presenta mediante la manipulación de una variable experimental no
comprobada, en condiciones controladas, con el fin de describir las causas por las
que se produce una situación en particular.
3.4. Método de investigación.
La investigación realizada en la empresa ODRAUDES E.I.R.L. se realizó con el
método deductivo, según Baena Paz (2014), la deducción empieza por las ideas
generales y pasa a los casos particulares.
71
3.5. Enfoque de investigación.
El enfoque de la investigación es cuantitativo, según Alan Neill & Cortez Suárez
(2013), la investigación cuantitativa es adquirir conocimientos fundamentales y la
elección del modelo mas adecuado que nos permita conocer la realidad de una
manera imparcial, ya que se realizan a partir de conceptos y variables medibles.
3.6. Población.
La población con la que se llevó a cabo el estudio se extrajo de los documentos que
fueron facilitados por la empresa donde se determinó el promedio de pedidos
generados mensualmente durante seis meses, los cuales son desarrollados según el
pedido de los clientes.
N = 30
3.7. Muestra.
En la presente investigación, para determinar el tamaño de la muestra se utilizó la
formula estadística para definición de muestras finitas. El tamaño de la muestra se
concluyó utilizando la siguiente:
2
Z ∗N∗p∗q
n= 2 2
e ∗( N −1 ) + Z ∗p∗q
Dónde:
n: Tamaño muestral
N: Tamaño de la población
Z: Nivel de confianza =1.96
p: Probabilidad a favor= 0.7
q: probabilidad en contra=0.3
72
e: error de estimación = 0.1
2
1.96 ∗42∗0.5∗0.3
n= 2 2
0.1 ∗( 42−1 )+ 1.96 ∗0.5∗0.3
𝑛 = 22
3.8. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Las técnicas a utilizar son:
a. Revisión documentaria, con el fin de revisar los antecedentes y documentos
históricos de la empresa.
b. Observación, se aplicó un registro visual de los procesos de la gestión de
compras y de la gestión de inventario.
Tabla 3: Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Técnica Instrumento
Revisión documentaria Formato de recolección de datos
Observación Registro de observación
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 4: Formato de recolección de datos.
73
CAPITULO IV
Diagnostico
4.1. Generalidades de la empresa
a. Razón social
ODRAUDES CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L
b. Ruc
20559295486
c. Ubicación geográfica
El contexto en el cual se enmarca el desarrollo de la investigación es en la empresa
ODRAUDES CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L., la cual queda ubicada en
la ciudad de Arequipa en el Distrito de Miraflores, Urbanización Las Palmeras en
la calle Misti N° 1207.
Presenta los siguientes linderos:
Por el Norte: Avenida León Velarde
Por el Sur: Calle San Martin
Por el Este: Calle Misti
Figura 8: Ubicación geográfica de la empresa ODRAUDES
74
Fuente: Miraflores, Urbanización: Las Palmeras, 2021, maps.google.com.
d. Sector económico
Industria mueble
e. Descripción de la empresa
ODRAUDES CONTRATISTAS GENERALES es una empresa individual de
responsabilidad limitada con nombre comercial ODRAUDES CONTRATISTAS
GENERALES E.I.R.L., dicha empresa inicio sus actividades el año 2018 y se
dedica a la fabricación de muebles en melamina.
Inicia sus actividades con 2 trabajadores, actualmente la empresa cuenta con un
taller y tienda donde se tiene las muestras de los materiales con los que se trabaja y
donde se ofrece el servicio de diseño de muebles, ambos ubicados en la ciudad de
Arequipa en el Distrito de Miraflores, Urbanización Las Palmeras en la calle Misti
N° 1207.
El servicio y producto que ofrece la empresa son a pedido, ya que se diferencia por
la elaboración de muebles para utilizar de manera eficiente el espacio, acompañado
de diseño de interiores.
Actualmente es dirigida por Medina Jordán Eduardo (Gerente General), hoy en día
es una pequeña empresa que diseña y fabrica:
Muebles de cocina
Roperos
Anaqueles
Puertas contra placadas.
75
Zapateros
Veladores
Como se puede apreciar en las figuras:
Figura 9: Mueble de sala
Fuente: Empresa ODRAUDES CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L.
Figura 8: Reposteros de cocina
Fuente: Empresa ODRAUDES CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L.
76
Figura 10: Ropero
Fuente: Empresa ODRAUDES CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L.
Los muebles que fabrica la empresa están dirigidos a consumidores de la ciudad de
Arequipa.
f. Objetivos de la empresa
Odraudes contratistas E.I.R.L. busca diferenciarse en el mercado ofreciendo a sus
clientes un servicio atípico teniendo como valor agregado, asesoría en diseño de
interiores de tal forma que no solo ofrecen muebles de buena calidad, en el tiempo
adecuado y con el precio justo, sino que les dan a sus clientes que buscan adquirir
muebles la oportunidad de tener mejores opciones en cuanto diseño y la utilización
de espacio de manera eficiente.
4.2. Diagnostico actual de la empresa
77
4.2.1. Determinación de las causas raíz de los problemas encontrados
Para la determinación de las causas raíz de los problemas encontrados se empleó la
herramienta Ishikawa, posteriormente se empleó la técnica de grupo nominal, la cual
permite clasificar la importancia de los problemas de mayor a menor importancia,
determinando la influencia en la productividad de la empresa Odraudes E.I.R.L
a. Ishikawa
Esta herramienta permitió determinar cuáles son las causas raíz que conllevan al
problema principal, una baja productividad. La cual trae perdidas en los ingresos
habiendo días que no se puede iniciar el armado ya que no se cuenta con el material
necesario o se tiene que buscar en el almacén las existencias. Se tuvo una reunión
con el propietario para analizar la causa raíz de la baja productividad.
78
Figura 10: Diagrama Ishikawa
79
Clasificación
Se procedió a hacer un análisis de las causas raíz encontradas, para determinar los
problemas mas significativos para el objetivo del estudio:
Falta de designación de funciones (MO)
Falta manual de procedimientos(P)
Falta de registro para control de inventarios (GI)
Desabastecimiento de materiales (GI)
Falta de etiquetado de materiales (M)
Falta de proceso de seleccionar a proveedores (P)
Ausencia de proceso para realizar compras (GC)
b. Técnica grupo nominal
Se realizo una escala de valoración para cada criterio, en donde se califica del 1 al 4
de acuerdo a la importancia del problema.
Tabla 5: Ponderación según la importancia
RANGO DE
DESCRIPCIÓN PUNTOS SATISFACCION NIVEL
1 0% - 25% Poco importante
2 26% - 50% Moderadamente
CRITERIO importante
3 51% - 75% Importante
4 76% - 100% Muy importante
Se dio la siguiente puntuación.
CARGO
80
CRITERIO GERENTE: TOTAL ORDEN
Falta de designación de 1 1 2 7mo
funciones (MO)
Falta manual de 3 3 6 3ro
procedimientos(P)
Falta de registro para control de 4 3 8 1ro
inventarios (GI)
Desabastecimiento de materiales 2 2 4 5to
(GI)
Falta de etiquetado de materiales 1 2 3 6t
(M)
Falta de proceso de seleccionar a 2 3 5 4to
proveedores (P)
Ausencia de proceso para 4 3 7 2do
realizar compras (GC)
Tabla 6: Aplicación de ponderación por técnica nominal.
Se evidencio que los principales problemas según la priorización de problemas como
se puede observas en la tabla , se centra en la ausencia de la falta de registro para
control de inventarios y ausencia de proceso para realizar compras, priorizando estos
problemas al momento de la implementación de la gestión de inventarios.
Para el análisis de los factores que influyen o limitan el resultado se empleo la
herramienta matriz FODA, con el cual se evalúa los factores internos y externos que
influyen en los resultados.
4.2.2. Análisis FODA
81
Factores internos
Fortalezas:
F1: Valor agregado de diseño grafico
F2: No tiene competencia
F3: Buena reputación
F4: Un mercado poco explotado
Debilidades:
D1: Falta de publicidad
D2: Limitación de producción
D3: Mala administración
Factores Externos
Oportunidades
O1: No tiene competencia
O2: Crecimiento de demanda
O3: Capacitación para satisfacer el incremento en la demanda
O4: Fidelizar clientes
Amenazas
A1: Probable ingreso de competidores
A2: Limitada cartera de proveedores
A3: Proveedores irresponsables
82
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Valor agregado de diseño gráfico. D1: Falta de publicidad.
F2: Mercado poco incursionado. D2: Limitación en la producción.
F3: Buena reputación. D3: Mala administración.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1: No tiene competencia. FO1: Dar a conocer su valor agregado para tener mayor DO1: Promover en redes sociales la empresa, resaltando
clientela. la diferenciación.
OPORTUNIDADES
FO2: Prestar servicio de mantenimiento y/o reparación DO2: Implementación de la gestión de aprovisionamiento
O2: Crecimiento de demanda.
por el periodo de 6 meses. para satisfacer la demanda creciente
O3: Capacitación para satisfacer el FO3: Promociones a las cuales puedan acceder clientes DO3: Aplicación de programas de capacitación constante
incremento en la demanda. habituales para incrementar la producción.
FO4: Capacitar a los trabajadores para producción de DO4: Definir perfiles profesionales para satisfacer
O4: Fidelizar clientes.
calidad necesidades de la empresa.
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1: Probable ingreso de competidores. DA1: Buscar participar en ferias para dar a conocer mejor
FA1: Enfocarnos en la diferenciación estratégica.
el producto y servicio que se brinda.
AMENAZAS
A2: Limitada cartera de proveedores. FA2: Realizar análisis a los proveedores existentes. DA2: Fidelizar proveedores.
FA3: Generar compromisos con los proveedores DA3: Contratos con sanciones en porcentajes por
A3: Proveedores irresponsables.
evitando las demoras. incumplimiento en entrega de material.
Tabla 7: Matriz FODA
83
4.2.3. Diagnóstico de la gestión de compras
la empresa ODRAUDES realizaba sus compras sin una planificación adecuada,
debido a que por la premura del pedido realizado y sin hacer una revisión al stock
con la que contaba, lo cual generaba que se realicen nuevos pedidos de materia
prima la cual por demoraba en llegar por lo cual se rechazaban pedidos. En el
siguiente diagrama de flujo se muestra cómo se realizaba la gestión de compras.
Véase la figura
Figura 11: Diagrama de flujo
84
1.1. Resultados respecto a los objetivos específicos
1.2. Resultado respecto al objetivo general.
CAPITULO V
5.1. Descripción de los hallazgos más relevantes y significativos
85
5.2. Implementación de la gestión de compras.
5.3. Implementación de la gestión de inventarios
5.4. Limitaciones del estudio
5.5. Implicancias del estudio
86
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
87
88
89
90
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94
INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
VALIDACION DE INSTRUMENTOS
95
ANEXOS
VARIABLE CONCEPTO TIPO DIMENSIONE INDICADORES
Entregas perfectamente
La gestión de aprovisionamiento de repuestos GESTIÓN DE recibidas (ERP) (%)
contribuye con los objetivos generales de COMPRAS Calidad de pedidos
la empresa a través de la planificación y generados (PG) (%)
GESTIÓN DE gestión de compras, y el control de INDEPENDIEN Rotación de mercancías
APROVISIONAMIEN inventarios buscando mantener existencias TE CONTROL DE (RI) (unid.)
TO mínimas de cada repuesto. INVENTARIO Duración de inventarios
(DI) (días)
La productividad es la que mide el beneficio Rendimiento de mano
obtenido de cierto producto realizado con de obra (Tn/Ha)
96
relación a recursos disponibles de la empresa EFICIENCIA Utilización de la maquina
para producirlo, para ello utilizaremos las (Tn/Hm)
dimensiones de eficiencia y eficacia las DEPENDIEN
PRODUCTIVIDA
cuales irán relacionadas a la producción y TE Índice de producción (%)
D
material entregado, así como también se EFICACIA
relaciona con los pedidos entregados a Rendimiento de maquina
tiempo y pedidos con retraso.
(%)
97
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
INGRESO/SAL ACUM. MES INGRESO DEL MES EGRESO DEL MES SALDO ACTUAL
ITEM N° O/C MATERIALES UND IDA ACTUAL
Unidad P.U.
CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANT. CANTIDAD COSTO CANTIDAD COSTO CANTIDAD COSTO
P EDIDOS MES DE ENERO
INGRESO 40.0 20.0 20.00 80.00
1 Tubo ovalado 30*15mm UND UND S/. 3.01 80.00 S/. 240.80 60.00 S/. 180.60 20.00 S/. 60.20
SALIDA 12.0 15.0 33.00 60.00
INGRESO 400.0 200.0 600.00
2 Bisagra lateral cangrejo 35mm UND UND S/. 0.85 600.00 S/. 510.00 282.00 S/. 239.70 318.00 S/. 270.30
SALIDA 72.0 210.0 282.00
INGRESO 60.0 20.00 80.00
3 Canopla p/tubo redondo UND UND S/. 0.85 80.00 S/. 68.00 66.00 S/. 56.10 14.00 S/. 11.90
SALIDA 24.0 15.0 10.00 17.00 66.00
INGRESO 60.0 20.00 10.00 90.00
4 Chapa Siso Tambor Cuadrado UND
SALIDA 12.0 30.0 30.00 10.00 82.00
UND S/. 2.31 90.00 S/. 207.90 82.00 S/. 189.42 8.00 S/. 18.48
INGRESO 120.0 15.00 135.00
5 Corredera powerslide plat.16" UND
SALIDA 24.0 60.0 20.00 10.00 114.00
UND S/. 6.22 135.00 S/. 839.70 114.00 S/. 709.08 21.00 S/. 130.62
INGRESO 360.0 100.0 20.00 480.00
6 Stoboles 4x40 UND
SALIDA 144.0 90.0 40.00 10.00 284.00
UND S/. 0.25 480.00 S/. 120.00 284.00 S/. 71.00 196.00 S/. 49.00
INGRESO 160.0 10.00 170.00
7
Corredera powerslide 20" UND
SALIDA 24.0 90.0 20.00 5.00 139.00
UND S/. 8.47 170.00 S/. 1,439.90 139.00 S/. 1,177.33 31.00 S/. 262.57
INGRESO 280.0 100.0 50.00 430.00
8 Deslizador clavo con PVC UND
SALIDA 72.0 120.0 30.00 222.00
UND S/. 0.08 430.00 S/. 34.40 222.00 S/. 17.76 208.00 S/. 16.64
INGRESO 200.0 200.00
9 Jalador barra 13.5 inoxidable UND
SALIDA 72.0 60.0 30.00 162.00
UND S/. 2.98 200.00 S/. 596.00 162.00 S/. 482.76 38.00 S/. 113.24
INGRESO 2600.0 400.0 3000.00
10 Tornillo autorroscante 4.0 x 50 UND
SALIDA 960.0 750.0 900.00 2610.00
UND S/. 0.03 3000.00 S/. 90.00 2610.00 S/. 78.30 390.00 S/. 11.70
INGRESO 2000.0 200.0 2200.00
11 Tornillo autorroscante 4.0 x 20 UND
SALIDA 720.0 600.0 540.00 1860.00
UND S/. 0.02 2200.00 S/. 44.00 1860.00 S/. 37.20 340.00 S/. 6.80
INGRESO 1100.0 100.0 1200.00
12 Tornillo autorroscante 4.0 x 30 UND
SALIDA 300.0 450.0 478.00 1228.00
UND S/. 0.02 1200.00 S/. 24.00 1228.00 S/. 24.56 -28.00 -S/. 0.56
INGRESO 6900.0 6900.00
13 Tapatornillo cerezo UND
SALIDA 2220.0 2400.0 100.00 4720.00
UND S/. 0.01 6900.00 S/. 69.00 4720.00 S/. 47.20 2180.00 S/. 21.80
INGRESO 200.0 200.00
14 tapacantos blanco 3mm UND
SALIDA 60.0 75.0 20.00 155.00
UND S/. 1.27 200.00 S/. 254.00 155.00 S/. 196.85 45.00 S/. 57.15
INGRESO 40.0 40.00
15 melamine cedro 2440 x 2150 x 18mm UND
SALIDA 30.0 30.00
UND S/. 165.00 40.00 S/. 6,600.00 30.00 S/. 4,950.00 10.00 S/. 1,650.00
INGRESO 40.0 40.00
16 melamine blanco 2440 x 2150 x 18mm UND
SALIDA 24.0 24.00
UND S/. 165.00 40.00 S/. 6,600.00 24.00 S/. 3,960.00 16.00 S/. 2,640.00
INGRESO 20.0 5.00 25.00
35 melamine ROSA 2440 x 2150 x 18mm UND 20.0
UND S/. 165.00 25.00 S/. 4,125.00 20.00 S/. 3,300.00 5.00 S/. 825.00
SALIDA 20.00
S/. 21,862.70 S/. 15,717.86 S/. 6,144.84
98
MOVIMIENTO DIARIO DE ALMACEN
EMPRESA ODRAUDES CONTRATISTAS E.I.R.L.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
INGRESO/SAL ACUM. MES INGRESO DEL MES EGRESO DEL MES SALDO ACTUAL
ITEM N° O/C MATERIALES UND IDA ACTUAL
Unidad P.U.
C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. CA NT. CANTIDAD COSTO CANTIDAD COSTO CANTIDAD COSTO
P EDIDOS MES DE FEB RERO
ING RESO 80.00 80.00
1 Chapa Siso Tambor Cuadrado UND UND S/ . 9.24 80.00 S/ . 739.20 24.00 S/ . 221.76 56.00 S/ . 517.44
SALIDA 24.00 24.00
ING RESO 80.00 80.00
2 Corredera powerslide plat.16" UND UND S/ . 24.88 80.00 S/ . 1,990.40 24.00 S/ . 597.12 56.00 S/ . 1,393.28
SALIDA 24.00 24.00
ING RESO 240.00 240.00
3 Stoboles 4x40 UND UND S/ . 3.00 240.00 S/ . 720.00 72.00 S/ . 216.00 168.00 S/ . 504.00
SALIDA 72.00 72.00
ING RESO 160.00 160.00
4 Corredera powerslide 20" UND UND S/ . 67.76 160.00 S/ . 10,841.60 48.00 S/ . 3,252.48 112.00 S/ . 7,589.12
SALIDA 48.00 48.00
ING RESO 240.00 240.00
5 Deslizador clavo con PVC UND
SALIDA 72.00 72.00
UND S/ . 0.96 240.00 S/ . 230.40 72.00 S/ . 69.12 168.00 S/ . 161.28
ING RESO 240.00 240.00
6 Jalador barra 13.5 inoxidable UND
SALIDA 72.00 72.00
UND S/ . 35.76 240.00 S/ . 8,582.40 72.00 S/ . 2,574.72 168.00 S/ . 6,007.68
ING RESO 2400.00 2400.00
7 Tornillo autorroscante 4.0 x 50 UND
SALIDA 720.00 720.00
UND S/ . 3.60 2400.00 S/ . 8,640.00 720.00 S/ . 2,592.00 1680.00 S/ . 6,048.00
ING RESO 1600.00 1600.00
8 Tornillo autorroscante 4.0 x 20 UND
SALIDA 480.00 480.00
UND S/ . 1.60 1600.00 S/ . 2,560.00 480.00 S/ . 768.00 1120.00 S/ . 1,792.00
ING RESO 1000.00 1000.00
9 Tornillo autorroscante 4.0 x 30 UND
SALIDA 300.00 300.00
UND S/ . 1.00 1000.00 S/ . 1,000.00 300.00 S/ . 300.00 700.00 S/ . 700.00
ING RESO 5000.00 5000.00
10 Tapatornillo cerezo UND
SALIDA 1500.00 1500.00
UND S/ . 2.50 5000.00 S/ . 12,500.00 1500.00 S/ . 3,750.00 3500.00 S/ . 8,750.00
ING RESO 400.00 400.00
11 tapacantos gris 3mm UND
SALIDA 120.00 120.00
UND S/ . 25.45 400.00 S/ . 10,180.00 120.00 S/ . 3,054.00 280.00 S/ . 7,126.00
ING RESO 200.00 200.00
12 melamine gris 2440 x 2150 x 18mm PLAN 60.00
PLAN S/ . 135.00 200.00 S/ . 27,000.00 60.00 S/ . 8,100.00 140.00 S/ . 18,900.00
SALIDA 60.00
S/ . 84,984.00 S/ . 25,495.20 S/ . 59,488.80
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MOVIMIENTO DIARIO DE ALMACEN
EMPRESA ODRAUDES CONTRATISTAS E.I.R.L.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
INGRESO/SAL ACUM. MES INGRESO DEL MES EGRESO DEL MES SALDO ACTUAL
ITEM N° O/C MATERIALES UND IDA ACTUAL
Unidad P.U.
C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A NT. C A NT . C A N T. C A N T. C A NT . C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A NT. C A NT. C A NT . C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. CANTIDAD COSTO CANTIDAD COSTO CANTIDAD COSTO
P EDI DOS MES DE MARZO
ING RESO 10.00 5.00 15.00
1 Triplay 4mm UND
SALIDA 10.00 3.00 13.00
UND S/ . 21.00 15.00 S/ . 315.00 13.00 S/ . 273.00 2.00 S/ . 42.00
ING RESO 4.00 4.00
2 Cola (PVA) sintética UND SALIDA 4.00 4.00
UND S/ . 8.00 4.00 S/ . 32.00 4.00 S/ . 32.00 0.00 S/ . 0.00
ING RESO 20.00 20.00
3 Laca selladora para madera UND
SALIDA 5.00 5.00
UND S/ . 40.00 20.00 S/ . 800.00 5.00 S/ . 200.00 15.00 S/ . 600.00
ING RESO 30.00 30.00
4 Clavos 2ꞋꞋ UND
SALIDA 20.00 20.00
UND S/ . 130.00 30.00 S/ . 3,900.00 20.00 S/ . 2,600.00 10.00 S/ . 1,300.00
ING RESO 10.00 10.00
5 Clavos 3/4ꞋꞋ UND
SALIDA 7.00 7.00
UND S/ . 14.20 10.00 S/ . 142.00 7.00 S/ . 99.40 3.00 S/ . 42.60
ING RESO 5.00 5.00
6 Thinner acrílico para madera UND
SALIDA 3.00 3.00
UND S/ . 15.00 5.00 S/ . 75.00 3.00 S/ . 45.00 2.00 S/ . 30.00
ING RESO 5.00 5.00 10.00
7 Preservante de madera UND
SALIDA 3.00 1.00 4.00
UND S/ . 44.50 10.00 S/ . 445.00 4.00 S/ . 178.00 6.00 S/ . 267.00
ING RESO 8.00 8.00
8 Barniz UND
SALIDA 7.00 7.00
UND S/ . 80.00 8.00 S/ . 640.00 7.00 S/ . 560.00 1.00 S/ . 80.00
ING RESO 25.00 20.00 45.00
9 listones de madera UND
SALIDA 25.00 20.00 45.00
UND S/ . 20.00 45.00 S/ . 900.00 45.00 S/ . 900.00 0.00 S/ . 0.00
ING RESO 8.00 8.00
10 pintura UND SALIDA 8.00 8.00
UND S/ . 40.00 8.00 S/ . 320.00 8.00 S/ . 320.00 0.00 S/ . 0.00
ING RESO 60.00 16.00 76.00
11 visagra UND
SALIDA 60.00 16.00 76.00
UND S/ . 2.00 76.00 S/ . 152.00 76.00 S/ . 152.00 0.00 S/ . 0.00
ING RESO 120.00 30.00 150.00
12 tornillos UND
SALIDA 120.00 20.00 140.00
UND S/ . 2.00 150.00 S/ . 300.00 140.00 S/ . 280.00 10.00 S/ . 20.00
ING RESO 2.00 2.00
13 Lija de banda N°80 UND
SALIDA 1.00 1.00
UND S/ . 150.00 2.00 S/ . 300.00 1.00 S/ . 150.00 1.00 S/ . 150.00
ING RESO 2.00 2.00
14 Lija de banda N°120 GLN
SALIDA 1.00 1.00
GLN S/ . 150.00 2.00 S/ . 300.00 1.00 S/ . 150.00 1.00 S/ . 150.00
ING RESO 20.00 20.00
15 Lija circular grano 240 UND
SALIDA 14.00 14.00
UND S/ . 1.00 20.00 S/ . 20.00 14.00 S/ . 14.00 6.00 S/ . 6.00
ING RESO 29.00 29.00
16 Lija circular grano 360 UND
SALIDA 20.00 20.00
UND S/ . 1.00 29.00 S/ . 29.00 20.00 S/ . 20.00 9.00 S/ . 9.00
ING RESO 4.00 4.00
17 serrucho costilla 14" UND
4.00
UND S/ . 20.00 4.00 S/ . 80.00 4.00 S/ . 80.00 0.00 S/ . 0.00
SALIDA 4.00
HERRAMIENTAS
Sierra circular de 12ꞋꞋ de 100 dientes de acero ING RESO 2.00 2.00
1 UND UND S/ . 250.00 2.00 S/ . 500.00 1.00 S/ . 250.00 1.00 S/ . 250.00
HSS SALIDA 1.00 1.00
Sierra circular de 14ꞋꞋ de 24 dientes de acero ING RESO 2.00 2.00
2 UND UND S/ . 280.00 2.00 S/ . 560.00 1.00 S/ . 280.00 1.00 S/ . 280.00
HSS SALIDA 1.00 1.00
Cuchillas para garlopa de 350 mm de acero ING RESO 4.00 4.00
3 UND UND S/ . 120.00 4.00 S/ . 480.00 2.00 S/ . 240.00 2.00 S/ . 240.00
HSS SALIDA 2.00 2.00
Cuchillas para cepilladora de 500 mm de acero ING RESO 4.00 4.00
4 UND UND S/ . 120.00 4.00 S/ . 480.00 2.00 S/ . 240.00 2.00 S/ . 240.00
HSS SALIDA 2.00 2.00
Fresas para machihembradora de 500 mm de ING RESO 1.00 1.00
5 UND UND S/ . 2,000.00 1.00 S/ . 2,000.00 1.00 S/ . 2,000.00 0.00 S/ . 0.00
acero HSS SALIDA 1.00 1.00
Fresas carburadas de acanalado para tupi de ING RESO 2.00 2.00
6 UND UND S/ . 300.00 2.00 S/ . 600.00 1.00 S/ . 300.00 1.00 S/ . 300.00
acero HSS SALIDA 1.00 1.00
Broca para escopleadora de acero HSS de 10 ING RESO 8.00 8.00
7 UND UND S/ . 20.00 8.00 S/ . 160.00 6.00 S/ . 120.00 2.00 S/ . 40.00
mm SALIDA 6.00 6.00
Cabezal para espigadora de acero HSS de 5ꞋꞋ ING RESO 2.00 2.00
8 UND UND S/ . 60.00 2.00 S/ . 120.00 1.00 S/ . 60.00 1.00 S/ . 60.00
de altura SALIDA 1.00 1.00
S/ . 13,650.00 S/ . 9,543.40 S/ . 4,106.60
10
0
MOVIMIENTO DIARIO DE ALMACEN
EMPRESA ODRAUDES CONTRATISTAS E.I.R.L.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
INGRESO/SAL ACUM. MES INGRES O DEL MES EGRESO DEL MES SALDO ACTUAL
ITEM N° O/C MATERIALES UND IDA ACTUAL
Unidad P.U.
C A NT. C A N T. C A N T. C A NT. C A NT. C A NT. C A N T. C A N T. C A N T. C A NT. C A N T. C A N T. C A NT. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A NT. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C AN T. CANTIDAD COS TO CANTIDAD COSTO CANTIDAD COSTO
ACEROS
ING RESO 20.00 20.00
1 CHALECOS CON LOGOTIPO UND UND S/ . 70.00 20.00 S/ . 1,400.00 10.00 S/ . 700.00 10.00 S/ . 700.00
SALIDA 5.00 5.00 10.00
NOTAS DE NETRADA 1X3 COPIAS AUTOCOPIATIVO ING RESO 3.00 3.00
2 TLN TLN S/ . 100.00 3.00 S/ . 300.00 3.00 S/ . 300.00 0.00 S/ . 0.00
X 100 HOJAS SALIDA 1.00 2.00 3.00
NOTAS DE SALIDA 1X3 COPIAS X 100 HOJAS ING RESO 3.00 3.00
3 TLN TLN S/ . 100.00 3.00 S/ . 300.00 1.00 S/ . 100.00 2.00 S/ . 200.00
SEGÚN MODELO SALIDA 1.00 1.00
ING RESO 10.00 10.00
4 CASCOS TLN TLN S/ . 45.00 10.00 S/ . 450.00 5.00 S/ . 225.00 5.00 S/ . 225.00
SALIDA 5.00 5.00
ING RESO 2.00 2.00
5 TARJETA DE CONTROL VISIBLE VINCARD MILLAR MILLAR S/ . 350.00 2.00 S/ . 700.00 1.00 S/ . 350.00 1.00 S/ . 350.00
SALIDA 1.00 1.00
P ED I D OS MES D E AB R I L
ING RESO 30.00 30.00
1 MDF BLANCO 3 mm x2 490 mm x 1 830 mm PLANCHA PLANC HA S/ . 33.90 30.00 S/ . 1,017.00 27.00 S/ . 915.30 3.00 S/ . 101.70
SALIDA 25.00 2.00 27.00
ING RESO 160.00 160.00
2 MELAMINA BLANCO 18mm x 2 440 mm x 2 150mm PLANCHA PLANC HA S/ . 114.23 160.00 S/ . 18,276.80 157.00 S/ . 17,934.11 3.00 S/ . 342.69
SALIDA 150.00 7.00 157.00
ING RESO 40.00 40.00
3 MELAMINA WENGUE 18mm x 2 440 mm x 1 830mm PLANCHA PLANC HA S/ . 121.69 40.00 S/ . 4,867.60 37.00 S/ . 4,502.53 3.00 S/ . 365.07
SALIDA 30.00 7.00 37.00
ING RESO 300.00 300.00
4 Bisagra central 110° 35 mm UND UND S/ . 0.70 300.00 S/ . 210.00 230.00 S/ . 161.00 70.00 S/ . 49.00
SALIDA 30.00 200.00 230.00
ING RESO 300.00 300.00
5 Bisagra lateral 110° 35 mm UND UND S/ . 0.70 300.00 S/ . 210.00 240.00 S/ . 168.00 60.00 S/ . 42.00
SALIDA 60.00 180.00 240.00
ING RESO 100.00 100.00
6 Canopla ovalada UND UND S/ . 0.25 100.00 S/ . 25.00 77.00 S/ . 19.25 23.00 S/ . 5.75
SALIDA 20.00 57.00 77.00
ING RESO 100.00 100.00
7 Corredera telescópica 450 mm 18" UND UND S/ . 5.83 100.00 S/ . 583.00 79.00 S/ . 460.57 21.00 S/ . 122.43
SALIDA 20.00 59.00 79.00
ING RESO 100.00 100.00
8 Deslizadores clavo blanco UND UND S/ . 0.04 100.00 S/ . 4.00 97.00 S/ . 3.88 3.00 S/ . 0.12
SALIDA 60.00 37.00 97.00
ING RESO 100.00 100.00
9 Jalador barra solido 128 mm UND UND S/ . 2.00 100.00 S/ . 200.00 96.00 S/ . 192.00 4.00 S/ . 8.00
SALIDA 50.00 46.00 96.00
ING RESO 50.00 50.00
10 Pegamento granulado GAL G AL S/ . 9.14 50.00 S/ . 457.00 41.50 S/ . 379.31 8.50 S/ . 77.69
SALIDA 2.50 39.00 41.50
ING RESO 400.00 400.00
11 Tapacanto delgado 0.45 x 22 mm blanco UND UND S/ . 0.11 400.00 S/ . 44.00 392.17 S/ . 43.14 7.83 S/ . 0.86
SALIDA 323.70 68.47 392.17
ING RESO 200.00 200.00
12 Tapacanto grueso 3 x 22 mm blanco UND UND S/ . 0.66 200.00 S/ . 132.00 193.00 S/ . 127.38 7.00 S/ . 4.62
SALIDA 157.00 36.00 193.00
ING RESO 600.00 600.00
13 Tapatornillos adhesivos blanco UND UND S/ . 0.02 600.00 S/ . 12.00 593.00 S/ . 11.86 7.00 S/ . 0.14
SALIDA 580.00 13.00 593.00
ING RESO 200.00 200.00
14 Stovebolt 4 x 40 mm UND UND S/ . 0.11 200.00 S/ . 22.00 166.00 S/ . 18.26 34.00 S/ . 3.74
SALIDA 40.00 126.00 166.00
ING RESO 1000.00 1000.00
15 Tornillos 4 x 20 mm UND UND S/ . 0.03 1000.00 S/ . 27.00 920.00 S/ . 24.84 80.00 S/ . 2.16
SALIDA 650.00 270.00 920.00
ING RESO 1000.00 1000.00
16 Tornillos 4 x 30 mm UND UND S/ . 0.02 1000.00 S/ . 24.00 660.00 S/ . 15.84 340.00 S/ . 8.16
SALIDA 100.00 560.00 660.00
ING RESO 1000.00 1000.00
17 Tornillos 4 x 50 mm UND UND S/ . 0.03 1000.00 S/ . 30.00 945.00 S/ . 28.35 55.00 S/ . 1.65
SALIDA 700.00 245.00 945.00
ING RESO 50.00 50.00
18 Tubo de acero ovalado cromado UND UND S/ . 2.33 50.00 S/ . 116.50 46.20 S/ . 107.65 3.80 S/ . 8.85
SALIDA 7.20 39.00 46.20
ING RESO 100.00 100.00
19 Bisel plástico UND UND S/ . 2.00 100.00 S/ . 200.00 80.00 S/ . 160.00 20.00 S/ . 40.00
SALIDA 13.00 67.00 80.00
ING RESO 500.00 500.00
20 Tarugos UND UND S/ . 0.10 500.00 S/ . 50.00 480.00 S/ . 48.00 20.00 S/ . 2.00
SALIDA 200.00 280.00 480.00
ING RESO 500.00 500.00
22 Clavos KG KG S/ . 0.05 500.00 S/ . 25.00 487.00 S/ . 24.35 13.00 S/ . 0.65
SALIDA 400.00 87.00 487.00
ING RESO 100.00 100.00
23 Bolsa para Kit UND UND S/ . 0.10 100.00 S/ . 10.00 93.00 S/ . 9.30 7.00 S/ . 0.70
SALIDA 10.00 83.00 93.00
S/ . 29,692.90 S/ . 27,029.91 S/ . 2,662.99
10
1
MOVIMIENTO DIARIO DE ALMACEN
EMPRESA ODRAUDES CONTRATISTAS E.I.R.L.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
INGRESO/SAL ACUM. MES INGRESO DEL MES EGRES O DEL MES S ALDO ACTUAL
ITEM N° O/C MATERIALES UND IDA ACTUAL
Unidad P.U.
CA NT. C AN T. CA NT. C AN T. C AN T. C AN T. C AN T. CA NT. CA NT. C AN T. CA NT. C AN T. CA NT. C AN T. CA NT. C AN T. C AN T. CA NT. CA NT. C AN T. C AN T. C AN T. CA NT. C AN T. C AN T. CA NT. CA NT. C AN T. C A N T . C A N T . C A N T. CANTIDAD COS TO CANTIDAD COS TO CANTIDAD COS TO
P ED I D OS MES D E MAYO
ING RESO 20.00 20.00
1 Triplay 4mm UND UND S/ . 21.00 20.00 S/ . 420.00 20.00 S/ . 420.00 0.00 S/ . 0.00
SALIDA 20.00 20.00
ING RESO 8.00 8.00
2 Cola (PVA) sintética UND UND S/ . 8.00 8.00 S/ . 64.00 8.00 S/ . 64.00 0.00 S/ . 0.00
SALIDA 8.00 8.00
ING RESO 40.00 40.00
3 Laca selladora para madera UND UND S/ . 40.00 40.00 S/ . 1,600.00 10.00 S/ . 400.00 30.00 S/ . 1,200.00
SALIDA 10.00 10.00
ING RESO 40.00 40.00
4 Clavos 2ꞋꞋ KG KG S/ . 130.00 40.00 S/ . 5,200.00 20.00 S/ . 2,600.00 20.00 S/ . 2,600.00
SALIDA 20.00 20.00
ING RESO 20.00 20.00
5 Clavos 3/4ꞋꞋ KG KG S/ . 14.20 20.00 S/ . 284.00 17.00 S/ . 241.40 3.00 S/ . 42.60
SALIDA 17.00 17.00
ING RESO 10.00 10.00
6 Thinner acrílico para madera GL GL S/ . 15.00 10.00 S/ . 150.00 6.00 S/ . 90.00 4.00 S/ . 60.00
SALIDA 6.00 6.00
ING RESO 5.00 5.00
7 Preservante de madera GL GL S/ . 44.50 5.00 S/ . 222.50 2.00 S/ . 89.00 3.00 S/ . 133.50
SALIDA 2.00 2.00
ING RESO 7.00 7.00
8 Barniz GL GL S/ . 80.00 7.00 S/ . 560.00 7.00 S/ . 560.00 0.00 S/ . 0.00
SALIDA 7.00 7.00
ING RESO 30.00 30.00
9 listones de madera UND UND S/ . 20.00 30.00 S/ . 600.00 30.00 S/ . 600.00 0.00 S/ . 0.00
SALIDA 30.00 30.00
ING RESO 10.00 10.00
10 pintura GL GL S/ . 40.00 10.00 S/ . 400.00 10.00 S/ . 400.00 0.00 S/ . 0.00
SALIDA 10.00 10.00
ING RESO 60.00 60.00
11 visagra UND UND S/ . 2.00 60.00 S/ . 120.00 60.00 S/ . 120.00 0.00 S/ . 0.00
SALIDA 60.00 60.00
ING RESO 150.00 150.00
12 tornillos UND UND S/ . 2.00 150.00 S/ . 300.00 120.00 S/ . 240.00 30.00 S/ . 60.00
SALIDA 120.00 120.00
ING RESO 2.00 2.00
13 Lija de banda N°80 UND UND S/ . 150.00 2.00 S/ . 300.00 1.00 S/ . 150.00 1.00 S/ . 150.00
SALIDA 1.00 1.00
ING RESO 3.00 3.00
103 Lija de banda N°120 UND UND S/ . 150.00 3.00 S/ . 450.00 1.00 S/ . 150.00 2.00 S/ . 300.00
SALIDA 1.00 1.00
ING RESO 29.00 29.00
104 Lija circular grano 240 UND UND S/ . 1.00 29.00 S/ . 29.00 14.00 S/ . 14.00 15.00 S/ . 15.00
SALIDA 14.00 14.00
ING RESO 20.00 20.00
105 Lija circular grano 360 UND UND S/ . 1.00 20.00 S/ . 20.00 20.00 S/ . 20.00 0.00 S/ . 0.00
SALIDA 20.00 20.00
ING RESO 6.00 6.00
106 serrucho costilla 14" UND UND S/ . 20.00 6.00 S/ . 120.00 6.00 S/ . 120.00 0.00 S/ . 0.00
SALIDA 6.00 6.00
ING RESO 14.00 14.00
107 MDF BEIGE 3 mm x2 490 mm x 1 830 mm PLANCHA PLANC HA S/ . 33.90 14.00 S/ . 474.60 12.00 S/ . 406.80 2.00 S/ . 67.80
SALIDA 12.00 12.00
ING RESO 80.00 80.00
108 MELAMINA BEIGE 18mm x 2 440 mm x 2 150mm PLANCHA PLANC HA S/ . 114.23 80.00 S/ . 9,138.40 80.00 S/ . 9,138.40 0.00 S/ . 0.00
SALIDA 80.00 80.00
ING RESO 40.00 40.00
109 MELAMINA WENGUE 18mm x 2 440 mm x 1 830mm PLANCHA PLANC HA S/ . 121.69 40.00 S/ . 4,867.60 40.00 S/ . 4,867.60 0.00 S/ . 0.00
SALIDA 40.00 40.00
ING RESO 100.00 100.00
110 Bisagra central 110° 35 mm UND UND S/ . 0.70 100.00 S/ . 70.00 55.00 S/ . 38.50 45.00 S/ . 31.50
SALIDA 30.00 25.00 55.00
ING RESO 100.00 100.00
111 Bisagra lateral 110° 35 mm UND UND S/ . 0.70 100.00 S/ . 70.00 90.00 S/ . 63.00 10.00 S/ . 7.00
SALIDA 60.00 30.00 90.00
ING RESO 60.00 60.00
112 Canopla ovalada UND UND S/ . 0.25 60.00 S/ . 15.00 40.00 S/ . 10.00 20.00 S/ . 5.00
SALIDA 20.00 20.00 40.00
ING RESO 60.00 60.00
113 Corredera telescópica 450 mm 18" UND UND S/ . 5.83 60.00 S/ . 349.80 40.00 S/ . 233.20 20.00 S/ . 116.60
SALIDA 20.00 20.00 40.00
ING RESO 60.00 60.00 120.00
114 Deslizadores clavo BEIGE UND UND S/ . 0.04 120.00 S/ . 4.80 120.00 S/ . 4.80 0.00 S/ . 0.00
SALIDA 60.00 60.00 120.00
ING RESO 100.00 100.00
115 Jalador barra solido 128 mm UND UND S/ . 2.00 100.00 S/ . 200.00 100.00 S/ . 200.00 0.00 S/ . 0.00
SALIDA 50.00 50.00 100.00
ING RESO 10.00 10.00
116 Pegamento granulado UND UND S/ . 9.14 10.00 S/ . 91.40 5.50 S/ . 50.27 4.50 S/ . 41.13
SALIDA 2.50 3.00 5.50
ING RESO 100.00 100.00
117 Tapacanto delgado 0.45 x 22 mm PLOMO UND UND S/ . 0.11 100.00 S/ . 11.00 100.00 S/ . 11.00 0.00 S/ . 0.00
SALIDA 100.00 100.00
ING RESO 160.00 160.00
118 Tapacanto grueso 3 x 22 mm PLOMO UND UND S/ . 0.66 160.00 S/ . 105.60 157.00 S/ . 103.62 3.00 S/ . 1.98
SALIDA 157.00 157.00
ING RESO 600.00 600.00
119 Tapatornillos adhesivos PLOMO UND UND S/ . 0.02 600.00 S/ . 12.00 580.00 S/ . 11.60 20.00 S/ . 0.40
SALIDA 580.00 580.00
ING RESO 200.00 200.00
117 Tapacanto delgado 0.45 x 22 mm BEIGE UND UND S/ . 0.11 200.00 S/ . 22.00 100.00 S/ . 11.00 100.00 S/ . 11.00
SALIDA 100.00 100.00
ING RESO 200.00 200.00
118 Tapacanto grueso 3 x 22 mm BEIGE UND UND S/ . 0.66 200.00 S/ . 132.00 157.00 S/ . 103.62 43.00 S/ . 28.38
SALIDA 157.00 157.00
ING RESO 600.00 600.00
119 Tapatornillos adhesivos BEIGE UND UND S/ . 0.02 600.00 S/ . 12.00 580.00 S/ . 11.60 20.00 S/ . 0.40
SALIDA 580.00 580.00
ING RESO 200.00 200.00
120 Stovebolt 4 x 40 mm UND UND S/ . 0.11 200.00 S/ . 22.00 40.00 S/ . 4.40 160.00 S/ . 17.60
SALIDA 40.00 40.00
S/ . 26,437.70 S/ . 21,547.81 S/ . 4,889.89
10
2
MOVIMIENTO DIARIO DE ALMACEN
EMPRESA ODRAUDES CONTRATISTAS E.I.R.L.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
INGRESO/SAL ACUM. MES INGRESO DEL MES EGRESO DEL MES SALDO ACTUAL
ITEM N° O/C MATERIALES UND IDA ACTUA L
Unidad P.U.
C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. CANT. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. CANT. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. CANT. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C A N T. C AN T. CANTIDAD COSTO CANTIDAD COSTO CANTIDAD COSTO
P ED I D OS MES D E J UNI O
ING RESO 15.00 15.00
1 MDF CAOBA 3 mm x2 490 mm x 1 830 mm PLAN
12.50
PLAN S/ . 33.90 15.00 S/ . 508.50 12.50 S/ . 423.75 2.50 S/ . 84.75
SALIDA 12.50
ING RESO 80.00 80.00
2 MELAMINA CAOBA 18mm x 2 440 mm x 2 150mm PLANCHA
70.00
PLANC HA S/ . 114.23 80.00 S/ . 9,138.40 70.00 S/ . 7,996.10 10.00 S/ . 1,142.30
SALIDA 70.00
ING RESO 40.00 40.00
3 MELAMINA WENGUE 18mm x 2 440 mm x 1 830mm PLANCHA
30.00
PLANC HA S/ . 121.69 40.00 S/ . 4,867.60 30.00 S/ . 3,650.70 10.00 S/ . 1,216.90
SALIDA 30.00
ING RESO 300.00 300.00
4 Bisagra central 110° 35 mm UND UND S/ . 0.70 300.00 S/ . 210.00 30.00 S/ . 21.00 270.00 S/ . 189.00
SALIDA 30.00 30.00
ING RESO 300.00 300.00
5 Bisagra lateral 110° 35 mm UND UND S/ . 0.70 300.00 S/ . 210.00 80.00 S/ . 56.00 220.00 S/ . 154.00
SALIDA 60.00 20.00 80.00
ING RESO 100.00 100.00
6 Canopla ovalada UND UND S/ . 0.25 100.00 S/ . 25.00 30.00 S/ . 7.50 70.00 S/ . 17.50
SALIDA 20.00 10.00 30.00
ING RESO 100.00 100.00
7 Corredera telescópica 450 mm 18" UND UND S/ . 5.83 100.00 S/ . 583.00 30.00 S/ . 174.90 70.00 S/ . 408.10
SALIDA 20.00 10.00 30.00
ING RESO 100.00 100.00
8 Deslizadores clavo blanco UND UND S/ . 0.04 100.00 S/ . 4.00 60.00 S/ . 2.40 40.00 S/ . 1.60
SALIDA 60.00 60.00
ING RESO 100.00 100.00
9 Jalador barra solido 128 mm UND UND S/ . 2.00 100.00 S/ . 200.00 50.00 S/ . 100.00 50.00 S/ . 100.00
SALIDA 50.00 50.00
ING RESO 50.00 50.00
10 Pegamento granulado GL GL S/ . 9.14 50.00 S/ . 457.00 2.50 S/ . 22.85 47.50 S/ . 434.15
SALIDA 2.50 2.50
ING RESO 400.00 400.00
11 Tapacanto delgado 0.45 x 22 mm blanco UND UND S/ . 0.11 400.00 S/ . 44.00 323.70 S/ . 35.61 76.30 S/ . 8.39
SALIDA 323.70 323.70
ING RESO 200.00 200.00
12 Tapacanto grueso 3 x 22 mm blanco UND UND S/ . 0.66 200.00 S/ . 132.00 157.00 S/ . 103.62 43.00 S/ . 28.38
SALIDA 157.00 157.00
ING RESO 600.00 600.00
13 Tapatornillos adhesivos blanco UND UND S/ . 0.02 600.00 S/ . 12.00 580.00 S/ . 11.60 20.00 S/ . 0.40
SALIDA 580.00 580.00
ING RESO 200.00 200.00
14 Stovebolt 4 x 40 mm UND UND S/ . 0.11 200.00 S/ . 22.00 50.00 S/ . 5.50 150.00 S/ . 16.50
SALIDA 40.00 10.00 50.00
ING RESO 1000.00 1000.00
15 Tornillos 4 x 20 mm UND UND S/ . 0.03 1000.00 S/ . 27.00 800.00 S/ . 21.60 200.00 S/ . 5.40
SALIDA 650.00 150.00 800.00
ING RESO 1000.00 1000.00
16 Tornillos 4 x 30 mm UND UND S/ . 0.02 1000.00 S/ . 24.00 120.00 S/ . 2.88 880.00 S/ . 21.12
SALIDA 100.00 20.00 120.00
ING RESO 1000.00 1000.00
17 Tornillos 4 x 50 mm UND UND S/ . 0.03 1000.00 S/ . 30.00 780.00 S/ . 23.40 220.00 S/ . 6.60
SALIDA 700.00 80.00 780.00
ING RESO 50.00 50.00
18 Tubo de acero ovalado cromado UND UND S/ . 2.33 50.00 S/ . 116.50 7.20 S/ . 16.78 42.80 S/ . 99.72
SALIDA 7.20 7.20
ING RESO 100.00 100.00
19 Bisel plástico UND UND S/ . 2.00 100.00 S/ . 200.00 38.00 S/ . 76.00 62.00 S/ . 124.00
SALIDA 13.00 20.00 5.00 38.00
ING RESO 500.00 500.00
20 Tarugos UND UND S/ . 0.10 500.00 S/ . 50.00 450.00 S/ . 45.00 50.00 S/ . 5.00
SALIDA 200.00 150.00 100.00 450.00
ING RESO 500.00 100.00 600.00
22 Clavos KG KG S/ . 0.05 600.00 S/ . 30.00 660.00 S/ . 33.00 -60.00 -S/ . 3.00
SALIDA 400.00 200.00 60.00 660.00
ING RESO 100.00 100.00
23 Bolsa para Kit UND UND S/ . 0.10 100.00 S/ . 10.00 30.00 S/ . 3.00 70.00 S/ . 7.00
SALIDA 10.00 10.00 10.00 30.00
ING RESO 15.00 15.0
MDF ROSA 3 mm x2 490 mm x 1 830 mm PLANCHA
13.00
PLANC HA S/ . 33.90 15.00 S/ . 508.50 13.00 S/ . 440.70 2.00 S/ . 67.80
SALIDA 13
ING RESO 15.00 15.0
MELAMINA ROSA 18mm x 2 440 mm x 2 150mm PLANCHA
12.00
PLANC HA S/ . 114.23 15.00 S/ . 1,713.45 12.00 S/ . 1,370.76 3.00 S/ . 342.69
SALIDA 12
ING RESO 10.00 10.0
MELAMINA WENGUE 18mm x 2 440 mm x 1 830mm PLANCHA
10.00
PLANC HA S/ . 121.69 10.00 S/ . 1,216.90 10.00 S/ . 1,216.90 0.00 S/ . 0.00
SALIDA 10
ING RESO 5.00 5.0
MELAMINA ROJO 18mm x 2 440 mm x 2 150mm PLANCHA
5.00
PLANC HA S/ . 114.23 5.00 S/ . 571.15 5.00 S/ . 571.15 1.00 S/ . 114.23
SALIDA 5
ING RESO S/ . 20,911.00 S/ . 16,432.69 S/ . 4,592.54
S/ . 197,538.30 S/ . 115,766.88 S/ . 81,885.65
10
3
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