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El informe del grupo Standish

CAOS

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“Los puentes romanos de la antigüedad eran estructuras muy ineficientes.
Según los estándares modernos, utilizaron demasiada piedra y, como resultado,
demasiada mano de obra para construir. A lo largo de los años hemos aprendido a
construir puentes de manera más eficiente, utilizando menos
materiales y menos mano de obra para realizar la misma tarea”. !

! - ¡Tom Clancy (La suma de todos los miedos)!

 Informe del caos

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¡Introducción!
En 1986, Alfred Spector, presidente de Transarc Corporation, fue coautor de un artículo que comparaba la

construcción de puentes con el desarrollo de software. La premisa: los puentes normalmente se

construyen a tiempo, dentro del presupuesto y no se caen. Por otro lado, el software nunca llega a tiempo

ni dentro del presupuesto. Además, siempre se estropea. (Sin embargo, la construcción de puentes no

siempre tuvo un récord tan estelar. Muchos proyectos de construcción de puentes excedieron sus

estimaciones, plazos y algunos incluso fracasaron).

Una de las principales razones por las que los puentes llegan a tiempo, dentro del presupuesto
y no se caen es por el extremo detalle del diseño. El diseño está congelado y el contratista tiene
poca flexibilidad para cambiar las especificaciones. Sin embargo, en el cambiante entorno
empresarial actual, un diseño congelado no se adapta a los cambios en las prácticas
comerciales. Por tanto, se debe utilizar un modelo más flexible. Esto podría ser, y se ha
utilizado, como justificación del fracaso del desarrollo.

Pero hay otra diferencia entre fallas de software y fallas de puentes, además de 3.000
años de experiencia. Cuando un puente se cae, se investiga y se redacta un informe
sobre la causa de la falla. Esto no es así en la industria informática, donde los fallos se
encubren, ignoran y/o racionalizan. Como resultado, seguimos cometiendo los
mismos errores una y otra vez.

En consecuencia, el objetivo de este último proyecto de investigación de The Standish Group ha

sido identificar:

• El alcance de los fracasos en los proyectos de software.!

• Los principales factores que provocan el fracaso de los proyectos de software.!

• Los ingredientes clave que pueden reducir los fracasos del proyecto.!

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¡Registro de fracasos!

En Estados Unidos, gastamos más de 250 mil millones de dólares cada año en el desarrollo de
aplicaciones de TI para aproximadamente 175 000 proyectos. El costo promedio de un proyecto de
desarrollo para una gran empresa es de $2.322.000; para una mediana empresa es de $1.331.000; y
para una pequeña empresa, es de 434.000 dólares. Muchos de estos proyectos fracasarán. Los
proyectos de desarrollo de software están sumidos en un caos y ya no podemos imitar a los tres
monos: ¡no escuchar fallas, no ver fallas, no hablar de fallas!

La investigación de Standish Group muestra que un asombroso 31,1% de los proyectos se cancelarán

antes de completarse. Otros resultados indican que el 52,7% de los proyectos costarán el 189% de sus

estimaciones originales. El costo de estos fracasos y sobrecostos es sólo la punta del proverbial iceberg.

Los costos de oportunidad perdidos no son mensurables, pero fácilmente podrían ascender a billones de

dólares. Sólo hay que mirar a la ciudad de Denver para darse cuenta de la magnitud de este problema. La

imposibilidad de producir un software fiable para gestionar el equipaje en el nuevo aeropuerto de Denver

le está costando a la ciudad 1,1 millones de dólares al día.

Basándose en esta investigación, The Standish Group estima que en 1995 las empresas y agencias

gubernamentales estadounidenses gastarán 81 mil millones de dólares en proyectos de software cancelados.

Estas mismas organizaciones pagarán 59 mil millones de dólares adicionales por proyectos de software que

se completarán, pero excederán sus estimaciones de tiempo originales. El riesgo siempre es un factor cuando

se avanza en la tecnología, pero muchos de estos proyectos eran tan mundanos como una base de datos de

licencias de conducir, un nuevo paquete de contabilidad o un sistema de ingreso de pedidos.

En cuanto al éxito, el promedio es sólo del 16,2% para proyectos de software que se completan a tiempo y

dentro del presupuesto. En las empresas más grandes, las noticias son aún peores: sólo el 9% de sus

proyectos llegan a tiempo y dentro del presupuesto. E, incluso cuando estos proyectos se completan,

muchos no son más que una mera sombra de los requisitos de sus especificaciones originales. Los

proyectos realizados por las mayores empresas americanas tienen sólo aproximadamente el 42% de las

características y funciones propuestas originalmente. A las empresas más pequeñas les va mucho mejor.

Un total del 78,4% de sus proyectos de software se implementarán con al menos el 74,2% de sus

características y funciones originales.

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Estos datos pueden parecer desalentadores y, de hecho, el 48% de los ejecutivos de TI en
nuestra muestra de investigación sienten que actualmente hay más fallas que hace apenas
cinco años. La buena noticia es que más del 50% cree que hoy hay menos o el mismo número
de fallos que hace cinco o diez años.

¡Metodología!
La encuesta realizada por The Standish Group fue lo más exhaustiva posible, lejos del objetivo
inalcanzable de encuestar a todas las empresas con MIS en el país. Los resultados se basan en lo
que en The Standish Group definimos como "hallazgos clave" de nuestras encuestas de
investigación y varias entrevistas personales. Los encuestados eran directores ejecutivos de TI. La
muestra incluyó empresas grandes, medianas y pequeñas de los principales segmentos
industriales, por ejemplo, banca, valores, manufactura, venta minorista, mayorista, atención
médica, seguros, servicios y organizaciones locales, estatales y federales. El tamaño total de la
muestra fue de 365 encuestados y representó 8.380 solicitudes. Además, The Standish Group
realizó cuatro grupos focales y numerosas entrevistas personales para proporcionar un contexto
cualitativo para los resultados de la encuesta.

Para efectos del estudio, los proyectos se clasificaron en tres tipos de resolución:!

• Resolución Tipo 1, o éxito del proyecto:El proyecto se completa a tiempo y dentro del

presupuesto, con todas las características y funciones especificadas inicialmente.

• Resolución Tipo 2, o proyecto impugnado:El proyecto está completo y operativo, pero

supera el presupuesto y el tiempo estimado y ofrece menos características y funciones
de las especificadas originalmente.

• Resolución Tipo 3, o proyecto deteriorado:El proyecto se cancela en algún

momento durante el ciclo de desarrollo.!

En general, la tasa de éxito fue sólo del 16,2%, mientras que los proyectos impugnados representaron

el 52,7% y los deteriorados (cancelados) el 31,1%.

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¡Estadísticas de fracasos!

El Grupo Standish segmentó aún más estos resultados en empresas grandes, medianas y pequeñas. Una

empresa grande es cualquier empresa con más de $500 millones de dólares en ingresos por año, una

empresa mediana se define como aquella que tiene entre $200 millones y $500 millones en ingresos

anuales, y una pequeña empresa es aquella que tiene entre $100 millones y $200 millones.

Las cifras de fracaso fueron igualmente desalentadoras en empresas de todos los tamaños. Sólo el 9% de

los proyectos de grandes empresas tuvieron éxito. Las medianas y pequeñas empresas tuvieron algo más

de éxito con un 16,2% y un 28% respectivamente. Un sorprendente 61,5% de todos los proyectos de

grandes empresas fueron impugnados (Resolución Tipo 2), en comparación con el 46,7% de las medianas

empresas y el 50,4% de las pequeñas. La mayoría de los proyectos,

El 37,1%, fueron deterioradas y posteriormente canceladas (Resolución Tipo 3) en las medianas

empresas, frente al 29,5% en las grandes empresas y el 21,6% en las pequeñas.!

¡Se reinicia!

Una de las principales causas de los excesos de costes y de tiempo son los reinicios. Por cada 100

proyectos que se inician, hay 94 reinicios. Esto no significa que 94 de 100 tendrán un reinicio, algunos

proyectos pueden tener varios reinicios. Por ejemplo, el proyecto del Departamento de Vehículos

Motorizados de California, un escenario de falla que se resume más adelante en este artículo, tuvo

muchos reinicios.

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¡Sobrecostos!
Igualmente reveladores fueron los resultados de los sobrecostos, los excesos de tiempo y la
incapacidad de las aplicaciones para proporcionar las funciones esperadas. Para proyectos
combinados de Tipo 2 y Tipo 3, casi un tercio experimentó sobrecostos del 150 al 200%. El
promedio de todas las empresas es del 189% del coste estimado original. El sobrecoste promedio
es del 178% para las grandes empresas, del 182% para las medianas y del 214% para las pequeñas.!

Sobrecostos % de respuestas

Menos de 20% 15,5%

21 - 50% 31,5%

51 - 100% 29,6%

101 - 200% 10,2%

201 - 400% 8,8%

Más del 400% 4,4%

¡El tiempo se excede!

Para los mismos proyectos combinados cuestionados y deteriorados, más de un tercio también

experimentaron excesos de tiempo del 200 al 300%. El sobrepaso promedio es del 222% del tiempo

estimado original. Para las grandes empresas, el promedio es del 230%; para las medianas, el

promedio es del 202%; y para las pequeñas empresas el promedio es del 239%.!

Excesos de tiempo % de respuestas

Menos de 20% 13,9%

21 - 50% 18,3%

51 - 100% 20,0%

101 - 200% 35,5%

201 - 400% 11,2%

Más del 400% 1,1%

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¡Deficiencias de contenido!

En el caso de los proyectos cuestionados, más de una cuarta parte se completaron con sólo entre el 25 % y el

49 % de las características y funciones especificadas originalmente. En promedio, sólo el 61% de las

características y funciones especificadas originalmente estaban disponibles en estos proyectos. Las grandes

empresas tienen el peor historial con sólo el 42% de las características y funciones del producto final. Para las

medianas empresas el porcentaje es del 65%. Y para las pequeñas empresas, el porcentaje es del 74%.!

% de características/funciones % de respuestas

Menos del 25% 4,6%

25 - 49% 27,2%

50 - 74% 21,8%

75 - 99% 39,1%

100% 7,3%

Actualmente, las 365 empresas tienen en conjunto 3.682 aplicaciones en desarrollo. Sólo
431 o el 12% de estos proyectos se realizan a tiempo y dentro del presupuesto.

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¡Perfiles de éxito/fracaso!
El aspecto más importante de la investigación es descubrir por qué fracasan los proyectos. Para hacer

esto, The Standish Group encuestó a los gerentes ejecutivos de TI para conocer sus opiniones sobre por

qué los proyectos tienen éxito. Las tres razones principales por las que un proyecto tendrá éxito son la

participación de los usuarios, el apoyo de la dirección ejecutiva y una declaración clara de los requisitos.

Existen otros criterios de éxito, pero con estos tres elementos implementados, las posibilidades de éxito

son mucho mayores. Sin ellos, las posibilidades de fracaso aumentan dramáticamente.!

Factores de éxito del proyecto % de respuestas

1. Participación del usuario 15,9%

2. Apoyo a la dirección ejecutiva 13,9%

3. Declaración clara de requisitos 13,0%

4. Planificación adecuada 9,6%

5. Expectativas realistas 8,2%

6. Hitos de proyectos más pequeños 7,7%

7. Personal competente 7,2%

8. Propiedad 5,3%

9. Visión y objetivos claros 2,9%

10. Personal trabajador y enfocado 2,4%

Otro 13,9%

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También se preguntó a los participantes de la encuesta sobre los factores que provocan que los proyectos sean

cuestionados.

Factores desafiados del proyecto % de respuestas

1. Falta de participación del usuario 12,8%

2. Requisitos y especificaciones incompletos 12,3%

3. Cambio de requisitos y especificaciones 11,8%

4. Falta de apoyo ejecutivo 7,5%

5. Incompetencia tecnológica 7,0%

6. Falta de recursos 6,4%

7. Expectativas poco realistas 5,9%

8. Objetivos poco claros 5,3%

9. Plazos poco realistas 4,3%

10. Nueva tecnología 3,7%

Otro 23,0%

Las opiniones sobre por qué los proyectos se ven perjudicados y finalmente cancelados ubicaron los

requisitos incompletos y la falta de participación de los usuarios en la parte superior de la lista.

Factores deteriorados del proyecto % de respuestas

1. Requisitos incompletos 13,1%

2. Falta de participación del usuario 12,4%

3. Falta de recursos 10,6%

4. Expectativas poco realistas 9,9%

5. Falta de apoyo ejecutivo 9,3%

6. Cambio de requisitos y especificaciones 8,7%

7. Falta de planificación 8,1%

8. Ya no lo necesitaba 7,5%

9. Falta de gestión de TI 6,2%

10. Analfabetismo tecnológico 4,3%

Otro 9,9%

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Otro hallazgo clave de la encuesta es que un alto porcentaje de gerentes ejecutivos
cree que ahora hay más fracasos en los proyectos que hace cinco y diez años. Esto a
pesar de que la tecnología ha tenido tiempo de madurar.!

Hace 5 años Hace 10 años

Significativamente más fracasos 27% 17%

Algo más de fracasos 21% 29%

Ningún cambio 11% 23%

Algo menos de fracasos 19% 23%

Significativamente menos fallas 22% 8%

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¡Grupos de enfoque!

Para aumentar los resultados de la encuesta, The Standish Group llevó a cabo cuatro grupos focales con

ejecutivos de TI de las principales empresas. Los asistentes procedían de una muestra representativa de

industrias, incluidas las de seguros, el gobierno estatal y federal, el comercio minorista, la banca, los

valores, la manufactura y los servicios. Dos de los grupos focales estaban en Boston. Los otros dos, en

San Francisco. Cada grupo focal tuvo un promedio de diez participantes con un total general de cuarenta

y un ejecutivos de TI. El propósito de estos grupos focales en particular era solicitar opiniones sobre por

qué fracasan los proyectos. Además, The Standish Group realizó entrevistas con varios directores de TI.

Algunos de sus comentarios son esclarecedores sobre la variedad de problemas que afectan al desarrollo

de proyectos.

Muchos de los comentarios se hicieron eco de los hallazgos de la encuesta de The Standish Group.

"Tenemos 500 proyectos. Ninguno está dentro del plazo y el presupuesto. Este año, el 40% se cancelará",

dijo Edward, vicepresidente de MIS en una compañía farmacéutica.

Otros comentarios se dirigieron directamente a los motivos del fracaso. Jim, director de TI de un
importante fabricante de equipos médicos, dijo: "Dado que se trata de una mentalidad, es muy difícil
lograr que toda la gerencia (incluso a nivel local, ni siquiera a nivel mundial) obtenga que toda la
gerencia se ponga de acuerdo sobre un conjunto de reglas... Eso es un desafío en sí mismo porque,
en algunos casos, hay que convencerlos de que esto es lo mejor para la empresa, no
necesariamente lo mejor para ellos, pero sí lo mejor para la empresa. . Y tienes que tener esa
aceptación. Si no tienes esa aceptación, vas a fracasar. No me importa cuán grande o pequeño sea
el proyecto".

John, director de MIS en una agencia gubernamental, añadió: "¡Probablemente el 90% del fracaso de
los proyectos de aplicaciones se debe a la política!". Y Kathy, programadora de una empresa de
telecomunicaciones, hizo un comentario aún más mordaz sobre la política: "A veces tienes que tomar
una decisión que no te gusta. Incluso en contra de tu propia naturaleza. Dices bueno, está mal, pero
lo tomas". decisión de todos modos. Es como recibir un martillo en el dedo del pie. ¡Duele!

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Bob, director de MIS en un hospital, comentó sobre los factores externos que contribuyeron al
fracaso del proyecto. "Nuestro mayor problema son las prioridades contrapuestas", afirmó.
"Acabamos de tener una reorganización hoy. Así que eso va a agotar todos los recursos. Y
explicarle a la alta gerencia que, 'Bueno, realmente nos está tomando el tiempo que dijimos
que iba a tomar. Pero debido a que reorganizaron la compañía, "Voy a dedicar otros seis meses
a este otro proyecto, porque estoy haciendo otra cosa para ti". Ese es el mayor problema que
tengo". Bill, director de MIS en una firma de valores, agregó: "¡Cambios, cambios, cambios;
ellos son los verdaderos asesinos!".

Algunos de los comentarios eran de humor negro. "Usuarios con muerte cerebral, simplemente
usuarios con muerte cerebral", dijo Peter, analista de aplicaciones de un banco. "Cuando el
proyecto empezó a fallar", dijo Paul, programador de un fabricante de productos personales, "la
dirección lo apoyó, ¡muy por detrás!".

El comentario más indicativo del caos en el desarrollo del proyecto provino de Sid, gerente de
proyectos de una compañía de seguros. "El proyecto tenía dos años de retraso y tres años de
desarrollo", afirmó. "Teníamos treinta personas en el proyecto. Entregamos una aplicación
que el usuario no necesitaba. ¡Habían dejado de vender el producto más de un año antes!".

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!
¡Estudios de caso!

Para obtener más información sobre el fracaso y el éxito, The Standish Group analizó
detenidamente dos famosos proyectos de Resolución Tipo 3 (cancelados) y dos proyectos de
Resolución Tipo 1 (exitosos). Para fines de comparación, se utilizaron los criterios de éxito del
proyecto de la encuesta de gerentes ejecutivos de TI para crear un gráfico de "potencial de
éxito". Luego se ponderaron los criterios de éxito, basándose en las aportaciones de los
directores de TI encuestados. El criterio más importante, la "participación del usuario", obtuvo
19 "puntos de éxito". El menos importante, "personal trabajador y concentrado", recibió tres
puntos. Dos criterios de éxito muy importantes: "expectativas realistas" e "hitos de proyectos
más pequeños", recibieron una ponderación de diez y nueve puntos respectivamente.
Finalmente, como se presenta más adelante en este informe,

¡DMV de California!

En 1987, el Departamento de Vehículos Motorizados de California (DMV) se embarcó en un importante

proyecto para revitalizar su proceso de solicitud de licencia de conducir y registro. En 1993, después de

que ya se habían gastado 45 millones de dólares, el proyecto fue cancelado.

Según un informe especial emitido por el DMV, la razón principal para redesarrollar esta
aplicación fue la adopción de nueva tecnología. Declararon públicamente: "El objetivo
específico del proyecto de 1987 era utilizar tecnología moderna para apoyar la misión del DMV
y sostener su crecimiento posicionando estratégicamente el entorno de procesamiento de
datos del DMV para responder rápidamente al cambio". Además, según el informe especial del
DMV "La fase se cambió varias veces, pero la comunidad técnica del DMV nunca tuvo verdadera
confianza en su viabilidad...".

El proyecto no tuvo ningún retorno monetario, no contó con el apoyo de la dirección ejecutiva, no contó con

la participación de los usuarios, tuvo una planificación deficiente, especificaciones de diseño deficientes y

objetivos poco claros. Tampoco contó con el apoyo del personal de gestión de información del estado.!

El proyecto del DMV no fue ciencia espacial. Hay solicitudes mucho más difíciles que las licencias de

conducir y los registros. Pero debido a la política interna del Estado, los objetivos poco claros y la mala

planificación, el proyecto estuvo condenado al fracaso desde el principio.

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 Informe del caos

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¡Aerolíneas americanas!

A principios de 1994, American Airlines resolvió su demanda con Budget Rent-A-Car, Marriott Corp. y

Hilton Hotels después de que el proyecto CONFIRM de 165 millones de dólares para el sistema de

reserva de hoteles y alquiler de automóviles colapsara en el caos.

Este proyecto fracasó porque había demasiados cocineros y la sopa se echó a perder. La dirección

ejecutiva no sólo apoyó el proyecto, sino que también fue directora activa del proyecto. Por

supuesto, para que un proyecto de este tamaño fracase, debe haber tenido muchos defectos. Otras

causas importantes incluyeron una declaración incompleta de requisitos, falta de participación del

usuario y cambios constantes de requisitos y especificaciones.

Hoteles Hyatt!
Mientras los hoteles Marriott y Hilton salían de su fallido sistema de reservas, Hyatt se registraba. Hoy en

día, puedes marcar desde el teléfono celular de un avión a 35,000 pies, registrarte en tu habitación de

hotel Hyatt, programar el autobús de cortesía para que te recoja y Tenga sus llaves esperándole en el

mostrador exprés. Este nuevo sistema de reservas se adelantó a lo previsto, estuvo por debajo del

presupuesto y contó con funciones adicionales, por apenas 15 millones de dólares en efectivo. Utilizaron

software de sistemas abiertos y modernos con una base de datos Informix y el monitor de transacciones

TUXEDO, en hardware basado en Unix.

Hyatt tenía todos los ingredientes adecuados para el éxito: participación de los usuarios, apoyo de la

dirección ejecutiva, una declaración clara de los requisitos, planificación adecuada y pequeños hitos del

proyecto.

¡Banco Itamaratí!
Un año después de una reorientación estratégica, el Banco Itamarati, un banco brasileño de
propiedad privada, produjo un crecimiento anual de ganancias netas del 51% y pasó del puesto 47
al 15 en la industria bancaria brasileña. Tres razones fundamentales explican el éxito del Banco
Itamarati. Primero, tenían una visión clara con objetivos específicos documentados. En segundo
lugar, su nivel de participación vertical permitió al Banco Itamarati mantener el rumbo. Y
finalmente, el banco produjo resultados incrementales y mensurables durante todo el período de
planificación/implementación.

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El claro objetivo empresarial del Banco Itamarati es ser uno de los cinco principales bancos
privados de Brasil para el año 2000. Sus objetivos incluyen mantener una relación estrecha
con sus clientes para mejorar y mantener la comprensión de sus necesidades, ofrecer
soluciones financieras competitivas y garantizar la satisfacción del cliente. , y finalmente
producir resultados equilibrados para el Grupo Itamarati. Los objetivos del Banco Itamarati se
incorporaron en un plan estratégico que identificó claramente resultados mensurables y
propiedad individual.

Su plan estratégico hizo de la tecnología un componente clave de la estrategia empresarial.

Itamarati utilizó el monitor GRIP OLTP de Itautec como herramienta básica para la integración de
componentes de software. Según Henrique Costabile, Director de Desarrollo Organizacional,
"Somos uno de los primeros bancos en implementar una arquitectura cliente-servidor que
maximiza el potencial de esta arquitectura". El liderazgo ejecutivo, un plan bien comunicado y un
equipo diverso y capacitado sentaron las bases para que el Banco Itamarati alcanzara su objetivo a
largo plazo, potencialmente antes de lo previsto.

¡Conclusiones del estudio de caso!

El estudio de cada proyecto incluyó la suma de puntos de éxito en la tabla de

"potencial de éxito".

Criterios de éxito Puntos DMW CONFIRMAR Hyatt Itamaratí

1. Participación del usuario 19 No (0) No (0) Sí (19) Sí (19)

2. Apoyo a la dirección ejecutiva dieciséis No (0) Sí (16) Sí (16) Sí (16)

3. Declaración clara de requisitos 15 No (0) No (0) Sí (15) No (0)

4. Planificación adecuada 11 No (0) No (0) Sí (11) Sí (11)

5. Expectativas realistas 10 Sí (10) Sí (10) Sí (10) Sí (10)

6. Hitos de proyectos más pequeños 9 No (0) No (0) Sí (9) Sí (9)

7. Personal competente 8 No (0) No (0) Sí (8) Sí (8)

8. Propiedad 6 No (0) No (0) Sí (6) Sí (6)

9. Visión y objetivos claros 3 No (0) No (0) Si: 3) Si: 3)

10. Personal trabajador y enfocado 3 No (0) Si: 3) Si: 3) Si: 3)

Total 100 10 29 100 85

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Con sólo 10 puntos de éxito, el proyecto del DMV prácticamente no tenía posibilidades de éxito.
Con 100 puntos de éxito, el proyecto de reservas de Hyatt tenía todos los ingredientes adecuados
para el éxito. Con sólo 29 puntos de éxito, el proyecto CONFIRM tenía pocas posibilidades de éxito.
Con 85, Itamarati, aunque no tan seguro como Hyatt, comenzó con una alta probabilidad de éxito.!

¡El puente hacia el éxito!

Sin embargo, este estudio no es lo suficientemente profundo como para proporcionar una solución real a

un problema tan abrumador como las actuales tasas de fracaso de los proyectos. Los proyectos de software

de aplicaciones se encuentran verdaderamente en aguas turbulentas. Para poner orden en el caos,

debemos examinar por qué fracasan los proyectos. Al igual que los puentes, cada falla importante de

software debe investigarse, estudiarse, informarse y compartirse.

Debido a que es producto de las ideas de los administradores de TI, el cuadro de "potencial de
éxito" puede ser una herramienta útil para pronosticar el éxito potencial de un proyecto o evaluar
el fracaso del mismo.

La investigación de The Standish Group también indica que plazos más cortos, con una entrega temprana

y frecuente de los componentes de software, aumentarán la tasa de éxito. Los plazos más cortos dan

como resultado un proceso iterativo de diseño, creación de prototipos, desarrollo, prueba e

implementación de pequeños elementos. Este proceso se conoce como software "en crecimiento", a

diferencia del antiguo concepto de software "en desarrollo". El software en crecimiento atrae al usuario

antes, cada componente tiene un propietario o un pequeño conjunto de propietarios y las expectativas se

establecen de manera realista. Además, cada componente del software tiene una declaración y un

conjunto de objetivos claros y precisos. Los componentes de software y los proyectos pequeños tienden a

ser menos complejos. Simplificar los proyectos es un esfuerzo que vale la pena porque la complejidad sólo

causa confusión y aumento de costos.

Hay un último aspecto a considerar en cualquier grado de fracaso del proyecto. Todo éxito tiene
sus raíces en la suerte o en el fracaso. Si empiezas con suerte, no aprenderás más que
arrogancia. Sin embargo, si comienzas con el fracaso y aprendes a evaluarlo, también
aprenderás a tener éxito. El fracaso engendra conocimiento. Del conocimiento se obtiene
sabiduría, y es con sabiduría que se puede llegar a ser verdaderamente exitoso.

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© The Standish Group 1995. Reimpreso aquí únicamente con fines académicos con texto escrito.
permiso de The Standish Group.

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