FACULTAD DE INGENIERÍA

Diseño de una planta para la producción de shampoo sólido en

función al tipo de cabello (seco, normal, graso) en la ciudad de Piura

Trabajo de Investigación

Alejandro Arboleda Espinoza

Sofia del Rosario Cunya Jiménez
Brenda Veronica Del Rosario Lozada
Julio Rafael Kcomt Remicio
Lousiana Zapata Trelles
Asesor:
Dr. Ing. Dante Arturo Martín Guerrero Chanduví

Piura, junio de 2021

2
 Resumen
El proyecto tiene como principal objetivo el diseño de una planta para la producción de
shampoo sólido. La idea surge debido a la problemática actual sobre los excesos de
contaminación provenientes por los desechos sólidos de los envases plásticos de shampoo
líquido. Ante esta amenaza inquietante se establece Uma Natura, marca que brinda y
promociona un producto eco amigable, ofreciendo las mismas propiedades que posee un
shampoo convencional.
La envergadura del proyecto apunta a considerar la producción de 3 modelos de shampoo
sólido: para cabello seco, normal y graso; elaborados en su totalidad a base de aceite esencial
de lavanda, garantizando un agradable aroma irresistible. Asimismo, es de vital importancia
reconocer al público objetivo que integra la investigación, así como su perfil y su forma de
actuar, de pensar, por ello se realizó una encuesta, en la cual se obtuvo resultados positivos
para el uso futuro del shampoo sólido, denotando así una gran oportunidad de negocio.
El diseño de planta está enfocado en optimizar el tiempo de fabricación de shampoo sólido,
logrando trabajar de manera más eficiente, aprovechando de mejor manera los espacios y
tiempos entre cada máquina o área de la planta. En el diseño productivo se determinaron los
procesos, materia prima, equipos, y capacidad del proceso, mientras que en el diseño de
planta se elaboraron 3 layout con la finalidad de seleccionar al que mejor cumpla con los
criterios establecidos: mínima distancia recorrida, fujo de materiales y menor área total.
Dentro de las áreas importantes para el desarrollo de este proyecto tenemos el Departamento
de Producción, Logística, Finanzas, Administrativo, Marketing y de Mantenimiento. Cada una
de estas áreas cumple un rol fundamental dentro de la planta de producción de shampoo
sólido.
Para el Análisis Económico – Financiero se ha considerado el presupuesto de inversión,
ingresos, gastos y costos, con la finalidad de realizar el análisis del flujo económico en un
periodo de 5 años. Asimismo, partiendo de estos datos se obtiene el valor de los indicadores
que permiten medir la rentabilidad del proyecto a desarrollar.
Finalmente, se realizaron 3 prototipos para cada tipo de cabello de manera artesanal
cumpliendo con los requisitos de utilizar insumos y materia prima que ayude en la
preservación de medio ambiente.
 Tabla de contenido
Introducción ............................................................................................................................. 15
Capítulo 1 Antecedentes y situación actual ............................................................................. 17
Industria de shampoo líquido ........................................................................................... 17
1.1.1. Historia de shampoo ...................................................................................................... 17
1.1.2. Problemática .................................................................................................................. 18
Industria de shampoo sólido ............................................................................................. 19
1.2.1. Análisis económico ......................................................................................................... 19
1.2.2. Análisis ambiental .......................................................................................................... 20
1.2.3. Análisis social .................................................................................................................. 21
Análisis del entorno de shampoo sólido ........................................................................... 21
1.3.1. Sector de cosmética en latinoamérica ........................................................................... 21
1.3.2. Empresas destacadas en el rubro .................................................................................. 23
Marco teórico.......................................................................................................... 25
Tipos de cabello ................................................................................................................. 25
2.1.1. Cabello seco.................................................................................................................... 25
2.1.2. Cabello normal ............................................................................................................... 26
2.1.3. Cabello graso .................................................................................................................. 26
Componentes de shampoo sólido ..................................................................................... 26
2.2.1. Tensioactivos .................................................................................................................. 26
2.2.2. Grasas naturales ............................................................................................................. 27
2.2.3. Aceites ............................................................................................................................ 27
2.2.4. Colorantes ...................................................................................................................... 28
2.2.5. Aceites esenciales........................................................................................................... 28
Tecnologías ........................................................................................................................ 29
 6

Normativas generales........................................................................................................ 29
Metodología ............................................................................................................ 33
Planteamiento del problema............................................................................................. 33
Objetivos............................................................................................................................ 33
3.2.1. Objetivos generales ........................................................................................................ 34
3.2.2. Objetivos específicos ...................................................................................................... 34
Justificación del proyecto .................................................................................................. 34
Metodologías implementadas .......................................................................................... 34
3.4.1. Estudio de mercado........................................................................................................ 35
3.4.2. Planteamiento estratégico ............................................................................................. 36
3.4.3. Planteamiento comercial ............................................................................................... 38
3.4.4. Diseño del proceso productivo ...................................................................................... 39
3.4.5. Diseño de planta............................................................................................................. 41
3.4.6. Estructura organizacional ............................................................................................... 48
3.4.7. Análisis económico-financiero ....................................................................................... 48
Estudio de mercado ................................................................................................ 53
Herramientas de recolección de datos ............................................................................. 53
4.1.1. Entrevistas ...................................................................................................................... 53
4.1.2. Encuestas ........................................................................................................................ 54
Análisis de resultados ........................................................................................................ 55
4.2.1. Demanda ........................................................................................................................ 55
4.2.2. Oferta ............................................................................................................................. 55
4.2.3. Productos sustitutos....................................................................................................... 55
4.2.4. Precios en el mercado .................................................................................................... 55
4.2.5. Competidores ................................................................................................................. 56
4.2.6. Canales/Mecanismos de distribución ............................................................................ 56
Plan estratégico....................................................................................................... 57
Misión, Visión y Valores .................................................................................................... 57
FODA .................................................................................................................................. 57
Estrategia competitiva....................................................................................................... 58
Objetivos estratégicos ....................................................................................................... 58
 7

Plan comercial ......................................................................................................... 59

Producto ............................................................................................................................ 59
6.1.1. Logotipo .......................................................................................................................... 59
6.1.2. Envase............................................................................................................................. 60
Precio ................................................................................................................................. 60
Plaza................................................................................................................................... 60
Promoción ......................................................................................................................... 61
Diseño de proceso productivo ................................................................................ 63
Proceso de preparación de shampoo sólido ..................................................................... 63
7.1.1. Diagrama de operaciones............................................................................................... 64
7.1.2. Capacidad del proceso ................................................................................................... 65
Materia prima e insumos .................................................................................................. 65
Maquinaria y equipos ........................................................................................................ 67
Mano de obra .................................................................................................................... 67
Diseño de planta ..................................................................................................... 69
Localización ....................................................................................................................... 69
Dimensionamiento de equipos ......................................................................................... 69
Disposición de la planta..................................................................................................... 72
8.3.1. Tabla de interrelaciones ................................................................................................. 73
8.3.2. Áreas necesarias ............................................................................................................. 77
8.3.3. Diagrama de bloques...................................................................................................... 84
8.3.4. Layouts ........................................................................................................................... 86
Estructura organizacional ....................................................................................... 89
Organigrama ...................................................................................................................... 89
Manual de organización y funciones ................................................................................. 89
Análisis económico-financiero .............................................................................. 95
Presupuesto de inversión ................................................................................................ 95
Presupuesto de ingresos ................................................................................................. 96
Presupuesto de costos y gastos ...................................................................................... 97
10.3.1. Costo de producción .................................................................................................... 97
10.3.2. Gastos administrativos ................................................................................................. 98
 8

10.3.3. Gastos de comercialización .......................................................................................... 98

Punto de equilibrio .......................................................................................................... 99
Flujo Económico .............................................................................................................. 99
Evaluación económica y financiera ............................................................................... 100
10.6.1. Valor Actual Neto (VAN) ............................................................................................. 101
10.6.2. Tasa Interna de Retorno (TIR) .................................................................................... 101
10.6.3. Periodo de recuperación de capital ........................................................................... 101
Análisis de Sensibilidad ................................................................................................. 101
Fuentes de financiamiento ............................................................................................ 102
10.8.1. Fuentes internas ......................................................................................................... 103
10.8.2. Fuentes externas ........................................................................................................ 103
Prototipo ............................................................................................................. 105
Materia prima e insumos .............................................................................................. 105
Equipos .......................................................................................................................... 106
Resultados de prototipo ................................................................................................ 107
Presupuesto................................................................................................................... 109
Conclusiones........................................................................................................................... 111
Referencias bibliográficas....................................................................................................... 113
Apéndices ............................................................................................................................... 119
 Lista de Tablas
Tabla 1. Empresas internacionales. .......................................................................................... 23
Tabla 2. Empresas nacionales. ................................................................................................. 23
Tabla 3. Codificación de las proximidades. .............................................................................. 43
Tabla 4. Ejemplo de codificación de razones. .......................................................................... 43
Tabla 5. Capacidad de producción ........................................................................................... 65
Tabla 6. Materia prima para cabello seco ................................................................................ 65
Tabla 7. Materia prima para cabello normal ............................................................................ 66
Tabla 8. Materia prima para cabello graso .............................................................................. 66
Tabla 9. Maquinaria.................................................................................................................. 67
Tabla 10. Equipos ..................................................................................................................... 67
Tabla 11. Codificación de las proximidades. ............................................................................ 74
Tabla 12. Codificación de razones. ........................................................................................... 74
Tabla 13. Tabla de interrelaciones. .......................................................................................... 74
Tabla 14. Elementos fijos del área de producción. .................................................................. 78
Tabla 15. Elementos móviles del área de producción. ............................................................ 79
Tabla 16. Elementos fijos del almacén de materia prima. ....................................................... 79
Tabla 17. Elementos móviles del almacén de materia prima. ................................................. 79
Tabla 18. Elementos fijos del almacén de producto terminado. ............................................. 79
Tabla 19. Elementos móviles del almacén de producto terminado. ....................................... 80
Tabla 20. Elementos fijos para la zona de desinfección........................................................... 80
Tabla 21. Elementos móviles para la zona de desinfección. .................................................... 80
Tabla 22. Elementos móviles en el patio de maniobras. ......................................................... 80
Tabla 23. Elementos fijos del área de calidad. ......................................................................... 81
 10

Tabla 24. Elementos móviles del área de calidad. ................................................................... 81

Tabla 25. Elementos fijos para el área de mantenimiento. ..................................................... 81
Tabla 26. Elementos móviles del área de mantenimiento....................................................... 81
Tabla 27. Elementos fijos para los servicios higiénicos de planta............................................ 82
Tabla 28. Elementos móviles para los servicios higiénicos de planta. ..................................... 82
Tabla 29. Elementos fijos del área de esparcimiento. ............................................................. 82
Tabla 30. Elementos móviles del área de esparcimiento. ....................................................... 82
Tabla 31. Elementos fijos de la oficina. .................................................................................... 84
Tabla 32. Elementos móviles de la oficina. .............................................................................. 84
Tabla 33. Áreas mínimas requeridas para la planta. ................................................................ 84
Tabla 34. Evaluación Multicriterio. .......................................................................................... 88
Tabla 35. Gerente General ....................................................................................................... 90
Tabla 36. Jefe de Producción.................................................................................................... 90
Tabla 37. Jefe de Control de Calidad ........................................................................................ 91
Tabla 38. Jefe de Logística ........................................................................................................ 91
Tabla 39. Jefe de Finanzas ........................................................................................................ 91
Tabla 40. Jefe Administrativo ................................................................................................... 92
Tabla 41. Jefe de Marketing ..................................................................................................... 92
Tabla 42. Jefe de Mantenimiento ............................................................................................ 92
Tabla 43. Operario .................................................................................................................... 93
Tabla 44. Almacenero............................................................................................................... 93
Tabla 45. Técnico de mantenimiento ....................................................................................... 93
Tabla 46. Presupuesto de inversión ......................................................................................... 95
Tabla 47. Presupuesto de ingresos – Parte 1 ........................................................................... 96
Tabla 48. Presupuesto de ingresos – Parte 2 ........................................................................... 96
Tabla 49. Costos fijos y variables .............................................................................................. 97
Tabla 50. Costo de producción ................................................................................................. 97
Tabla 51. Gastos administrativos ............................................................................................. 98
Tabla 52. Gastos de ventas ....................................................................................................... 98
Tabla 53. Costos fijos y variables .............................................................................................. 99
 11

Tabla 54. Punto de equilibrio ................................................................................................... 99

Tabla 55. Depreciación ........................................................................................................... 100
Tabla 56. Flujo económico...................................................................................................... 100
Tabla 57. Flujo económico pesimista ..................................................................................... 101
Tabla 58. Flujo económico optimista ..................................................................................... 102
Tabla 59. Materia prima para prototipo - cabello seco ......................................................... 105
Tabla 60. Materia prima para prototipo - cabello normal ..................................................... 106
Tabla 61. Materia prima para prototipo - cabello graso ........................................................ 106
Tabla 62 . Prueba 1 ................................................................................................................. 107
Tabla 63. Prueba 2 .................................................................................................................. 108
Tabla 64. Prueba 3 .................................................................................................................. 108
Tabla 65. Presupuesto ............................................................................................................ 109
 Lista de Figuras
Figura 1. Participación por categorías en el mercado peruano. .............................................. 22
Figura 2. Simbología de diagrama de operaciones .................................................................. 40
Figura 3. Formato de la tabla interrelacional. .......................................................................... 44
Figura 4. Simbología de actividades. ........................................................................................ 45
Figura 5. Valores aproximados de "k" según tipo de industria. ............................................... 47
Figura 6. Logotipo del producto ............................................................................................... 59
Figura 7. Empaque del producto .............................................................................................. 60
Figura 8. Diagrama de Operaciones del proceso productivo del shampoo sólido .................. 64
Figura 9. Máquina mezcladora ................................................................................................. 70
Figura 10. Máquina de molienda ............................................................................................. 70
Figura 11. Máquina extrusora .................................................................................................. 70
Figura 12. Máquina troqueladora ............................................................................................ 71
Figura 13. Cinta transportadora ............................................................................................... 71
Figura 14. Máquina enfriadora................................................................................................. 72
Figura 15. Balanza industrial .................................................................................................... 72
Figura 16. Primer diagrama de interrelaciones. ....................................................................... 75
Figura 17. Segundo diagrama de interrelaciones. ................................................................... 76
Figura 18. Tercer diagrama de interrelaciones ........................................................................ 76
Figura 19. Primer diagrama de bloques. .................................................................................. 85
Figura 20. Segundo diagrama de bloques. ............................................................................... 85
Figura 21. Tercer diagrama de bloques. ................................................................................... 86
Figura 22. Layout alternativo 1 ................................................................................................ 87
Figura 23. Layout alternativo 2 ................................................................................................ 87
 14

Figura 24. Layout alternativo 3 ................................................................................................ 88

Figura 25. Organigrama ............................................................................................................ 89
 Introducción
A raíz de la contaminación generada por la producción de plástico, en Perú se ha
registrado un total de 708 mil toneladas de plástico inutilizable que desemboca directamente
en los océanos afectando a miles de especies marinas a raíz de la falta de procesos de
reutilización e inconciencia ambiental por parte de la sociedad.
El presente trabajo tiene como propósito el diseño de una planta para la producción
de shampoo sólido en función al tipo de cabello (seco, normal, graso) en la ciudad de Piura, el
cual busca contribuir directamente con el medio ambiente al ofrecer un producto
ecoamigable. El trabajo contendrá un total de 11 capítulos, en los que principalmente se
incluye los antecedentes y situación actual, marco teórico, metodología e ingeniería del
proyecto, este último acápite conserva una gran cantidad de información, la cual se espera
sustente a la investigación.
En el capítulo de estudio de mercado, se pretende conocer la aceptación del producto
a través de una encuesta.
Lo que aborda el plan estratégico son las directrices requeridas para iniciar las
operaciones de la organización, en este caso a la planta, conjugando las bases para
establecerla legalmente.
Por medio del plan comercial se espera abordar las 4 P’s del marketing mix, ya que con
ellas será posible dar a conocer la marca del negocio, ofrecer el precio correcto y mantener
una estrategia a largo plazo que permita satisfacer la demanda, a través de los mecanismos
de distribución, de los clientes potenciales.
Para el diseño del proceso productivo se busca determinar la capacidad de producción
como a su vez conocer la continuidad de los procesos para conseguir el producto final.
Con el diseño de planta se pretende reconocer las dimensiones de las áreas, las
relaciones entre ellas y por último conseguir el layout o boceto de la distribución de la planta.
El análisis económico-financiero ofrece un delicado estudio, dentro del cual se rescata
la inversión requerida, el tiempo de recuperación de capital y los indicadores de rentabilidad.
A modo de experimentación y conocer la efectividad del shampoo propuesto se decide
crear un capítulo que pueda recopilar las pruebas hechas con sus respectivos resultados.
 Capítulo 1
Antecedentes y situación actual
El objetivo de este capítulo es explicar cómo ha ido evolucionado el shampoo a lo largo
de los años, desde la elaboración de un shampoo líquido hasta la concientización, debido a las
consecuencias que trae su uso, y posterior, búsqueda y análisis de una alternativa de solución:
el shampoo sólido. Arroyo et al. (2013, pág. 284).
Industria de shampoo líquido
El shampoo es un producto cosmético que fue diseñado para limpiar y cuidar el cabello.
Tiene como función principal remover toda la suciedad generada por las glándulas sebáceas y
las células muertas de la piel, las cuales se acumulan y pegan al cabello, generando residuos
en el cuero cabelludo. Arroyo et al. (2013, pág. 284).
Con el pasar de los años la industria de higiene personal ha ido creciendo, ya que los
consumidores quieren productos que estén más enfocados en el cuidado capilar. Es por ello,
que el mercado de cuidado personal creció de un 6% a 8%, siendo el shampoo líquido un
producto que ha tenido un crecimiento de un 40% en los últimos 10 años (Gestión , 2016).
A continuación, se explicará la evolución del shampoo líquido a través de los años y las
consecuencias que ha traído consigo el uso de este, debido al plástico usado en sus envases.
1.1.1. Historia de shampoo
La palabra champú viene del inglés shampoo, palabra que especialmente significaba
“masajear” y nace en la india en 1762. Este término hace referencia a los masajes que se
realizaban en la cabeza, presionando los músculos de está, utilizando aceites y lociones
capilares. Fue introducido en Gran Bretaña por un migrante indio llamado Sake Dean
Mahoned, quien instaló unos baños de shampoo conocidos como Mohamed´s Indian Vapour
Baths en Brighton en 1759 (Culturizando , 2011). De modo que, el término champú se refiere
a la forma en que se aplica en la cabeza, mas no al producto.
En la antigüedad, los egipcios utilizaban agua y zumo de limón para lavar sus cabellos,
ya que el ácido de limón ayudaba con la descomposición de la grasa sebácea. Arroyo et al.
(2013, pág. 285). En la edad media, los peluqueros ingleses preparaban el champú hirviendo
jabón en agua y sosa y le agregaban plantas para darle buen olor y brillo al cabello
(Culturizando , 2011).
 18

El primer fabricante de champú fue Kasey Hebert, quién vendió su primer champú en
las calles de Londres. Este tenía el nombre de “Shaempoo”. Finalmente, el primer champú
moderno fue introducido al mercado para su venta en 1930 junto con “Drene”, el primer
champú sintético no jabonoso (Culturizando , 2011).
Después de varios años se logró el shampoo que se conoce en la actualidad. Se le
añadieron nuevos ingredientes a la fórmula, que no dañaran el cabello y ayudaban a combatir
la caspa, además de eliminar la grasa total de cabello (Origen y evolución del champú y
derivados, 2017, pág. 1).
Los componentes que se usan hoy en día para la elaboración de champú han
evolucionado. Estos son clasificados y seleccionados según el resultado que se desee obtener
en la elaboración de la fórmula. Entre ellos tenemos. Arroyo et al. (2013, pág. 285):

• Tensioactivos anfóteros: Limpian el cuero cabelludo.

• Formadores de espuma: Son utilizados para eliminar la suciedad que se forma por la
grasa y polvo.
• Espesantes: Ayudan a que el producto consiga la estabilidad deseada.
• Acondicionadores: Proporcionan suavidad al cabello, dándole una mayor
manejabilidad.
• Agentes perlantes: Usado para darle una mejor apariencia al producto.
• Conservantes: Evitan el crecimiento de microorganismos.
• Fragancia: Brindan un buen olor al cabello.
• Colorantes: Resaltan las características del shampoo.
1.1.2. Problemática
Hace unos años el uso del plástico ha aumentado de una manera drástica, debido a
que ahora se usa el plástico como recipientes y material de embalaje, dejando atrás los
metales, vidrios y papel. Esto se debe a que el plástico tiene unas excelentes propiedades:
baja densidad, baja conductividad, moldeo fácil y gran resistencia a la corrosión y a la
degradación (Rivera, 2004, pág. 13).
Uno de los impactos más grandes en todo el mundo es la contaminación por plásticos
en los océanos, el cual representa un peligro de gran magnitud para la vida marina. En las
últimas décadas, se han presentado diversas amenazas con relación a la ingestión de micro
plásticos por peces, aves, tortugas y mamíferos marinos (Derraik, 2002).
A medida que ha ido aumentando la industria cosmética con el paso de los años, ha
aumentado a su vez el uso del plástico, produciéndose 120,000 millones de envases de
cosméticos y productos de higiene personal anualmente (Bloomberg, 2019). Además, se
conoce que los envases de plástico tardan 1000 años en degradarse aproximadamente.
(Ministerio del Ambiente, 2019).
 19

Según el MINAM, un peruano usa aproximadamente 30 kg de plástico al año

(Ministerio del Ambiente, 2019) , haciendo un total de 708 mil toneladas de residuos plásticos
anualmente. Al no tener una buena disposición, se calcula que el 43.7 % puede terminar
depositado en el mar, perjudicando a más de 600 especies marinas (Plataforma digital única
del Estado Peruano, 18).
Industria de shampoo sólido
El shampoo sólido se caracteriza por no utilizar agua dentro de sus componentes de
fabricación, dicho de otro modo, está compuesto por sustancias sólidas, las cuales lo
convierten en un producto que forma burbujas al hacer contacto con el agua. Por añadidura
existen 2 tipos de shampoo sólido según sea su producción: preparados por detergentes
sintéticos (surfactantes1, compuestos espesantes y aceites esenciales) y en función de jabón
(Ceballos, 2020).
Se data que, en 1987 Mo Constantine (cofundadora de Lush) y Stan Krysztal (químico
cosmético) elaboraban un nuevo jabón, al sur de Inglaterra. En un inicio, se le había nombrado
como “jabón de lombrices” por utilizarse fideos de detergente sintético que tenían cierta
apariencia semejante a las lombrices, con el propósito de prensarlo de manera manual y darle
la forma requerida (Lush, s.f.).
Mo propuso modificar los fideos por agujas de surfactante, en consecuencia, se
fabricaron pastillas redondas estupendamente prensadas. No obstante, durante las pruebas
se dieron cuenta que no tenían la consistencia adecuada de espuma requerida para que sea
un jabón, sino por el contrario y con la verificación de Mark Constantine, se constató que lo
que habían inventado era una barra de shampoo sólido, dando cabida al manejo de
componentes naturales para la fabricación de shampoo sólido (Lush, s.f.).
Desde el año 2007 se ha logrado la venta de 47 millones de shampoo sólidos,
consecuentemente se han limitado la producción y uso de 3400 toneladas de plástico, valor
que se aproxima a 141 millones de envases de plástico (Lush, s.f.).
Desde el año 2007 se ha logrado la venta de 47 millones de shampoo sólidos,
consecuentemente se han limitado la producción y uso de 3400 toneladas de plástico, valor
que se aproxima a 141 millones de envases de plástico (Lush, s.f.).
1.2.1. Análisis económico
El Producto Bruto Interno registró una disminución de -1.7% en los últimos meses del
año 2020, esto se produce como consecuencia de la disminución del consumo familiar y la
tendencia negativa respecto de las exportaciones de los bienes y servicios, y finalmente el
gasto del consumo por parte del gobierno (Bonett, 2020).

1 Elemento que tiene la función de actuar como humectante, permitiendo reducir la tensión superficial en un fluido.
 20

La situación económica actual se ha visto afectada debido al COVID-19, como

consecuencia está la contracción del PBI. Gracias a que la reactivación económica se ha
incrementado progresivamente, se pudo lograr una menor caída del Producto Bruto Interno
(PBI).
En Perú, debido a la necesidad de buscar nuevas maneras de lavarse el cabello sin usar
plásticos, es que la industria del shampoo sólido ha incrementado su popularidad. Esto se da
también ya que en la actualidad se cuenta con una Población Económicamente Activa (PEA)
de 8,394.9 millones de personas solo en Lima metropolitana. Lo que implica que el uso de este
producto de la línea de cosméticos sea cada vez mayor gracias a su económico precio (S/ 25 –
S/ 40) (Garnica, 2020).
La industria cosmética y de cuidado personal en el Perú siempre ha tenido irrelevancia.
Sin embargo, en los últimos años, se estima que el mercado objetivo de los productos
cosméticos y de cuidado personal incremente hasta en un 6% Chang et al. (2019). El Gremio
de Cosmético e Higiene Personal indicó que Perú se ubica dentro de los 5 países con el mayor
consumo de productos cosméticos con US$ 541.
Por otro lado, según investigaciones se considera que el mercado peruano del rubro
cosmética e higiene personal ha tenido un crecimiento importante durante los últimos 5 años.
Asimismo, en el año 2018 este crecimiento se dio gracias al maquillaje, perfumes y productos
para la higiene dental (Molina Castillo, 2019).
1.2.2. Análisis ambiental
Uno de los puntos más importantes y por el cual trae mayores beneficios el shampoo
sólido, es el aspecto ambiental. Este producto evita en su totalidad el uso de envases plásticos,
lo cual es usado en los shampoo líquidos, por lo tanto, es considerado un producto 100%
ecológico.
Al no usar plástico, se podría evitar que 309 mil toneladas de éste, sea eliminado en
los mares, reduciendo a su vez, la pérdida de cientos de miles de especies marinas, cuyas
muertes se dan por la ingesta y atragantamiento de desechos plásticos. De igual manera,
favorecería en el desarrollo de áreas verdes, ya que, limitaría en gran medida a la
contaminación por sustancias tóxicas, las cuales son usualmente expulsadas a los suelos,
dañando su estado y la fertilidad Espín et al. (2007).
Por otra parte, la totalidad de ingredientes empleados para la elaboración del
shampoo sólido provienen de origen vegetal, desde el tensioactivo hasta los aceites y grasas,
haciendo del producto respetuoso con el medio ambiente, no tóxico y, además, cruelty free,
es decir, su elaboración o testeo no involucra el uso de animales (Reportajes Vinculando,
2018).
 21

1.2.3. Análisis social

El producto se encuentra dirigido, tanto a hombres como mujeres, entre las edades de
15 años y 50 años, y que estén interesados en el cuidado ambiental, esto se debe a la
concientización que se ha venido generando con el pasar de los años por el aumento excesivo
de contaminación en el mundo.
De la mano con el cuidado ambiental, se desea evitar o reducir el uso de químicos que
son usados para la producción de la mayoría de los productos de aseo, ya que afectan a la
larga al cabello o al cuerpo. Debido a esto, la sociedad empieza a buscar un producto que sea
natural.
Según la Lic. Teresa Alcalde, parte del Centro de Tecnología Capilar Barcelona, los
productos que son conocidos como “naturales” se han establecido en el rubro de la cosmética.
Cada vez son más quienes se sienten inclinados por estos productos de alta calidad y con gran
valor de activos en su formulación. Así mismo, para aquellos que poseen mayor
concientización sobre el medio ambiente y que buscan preservar e impulsar el desarrollo
sostenible, se han desarrollado los cosméticos naturales, los cuales son una de las alternativas
que permite cuidar de manera respetuosa el entorno. A pesar de que el segmento que hace
uso de cosméticos naturales sea inferior al uso de los convencionales, los estudios revelan una
tendencia de aumento del 5% al 15% en los años siguientes (Alcalde, 2008, págs. 96-102).
Es por ello, que las empresas productoras de shampoo sólido deben enfocarse en
elaborar y presentar un producto que sea en su totalidad eco-amigable y vegano, con la
finalidad de satisfacer al nuevo mercado moderno.
Análisis del entorno de shampoo sólido
El análisis del entorno es imprescindible para conocer las tendencias de la sociedad a
lo largo del tiempo con el fin de poder pronosticar el mercado actual (Martínez & Milla, 2012,
pág. 34).
1.3.1. Sector de cosmética en latinoamérica
A principios del año 2020, el Comité Peruano de Cosmética e Higiene (COPECOH) de la
Cámara de Comercio de Lima (CCL) estimó un crecimiento del mercado entre un 2.6% y un
3.2%, impulsado por un mayor empoderamiento y poder adquisitivo de la mujer, puesto que
el crecimiento de ingresos de la mujer se percibía en un 7%, a comparación del hombre con
un 3% (La Cámara, 2020, pág. 27).
Tras la crisis sanitaria generada por la COVID-19, se determinó que el mercado de
cosméticos en el Perú caería en un 14% con una facturación de S/ 6,801 millones, en
comparación al año 2019, ocasionando una variación negativa después de 30 años de
crecimiento sostenido (La Cámara, 2020, pág. 24).
 22

Sin embargo, en la presentación del “Estudio de Inteligencia Comercial e Higiene

Personal, Anual 2020 y Proyecciones al 2021”, realizada el 3 de marzo de 2021, se resaltó que
los productos de higiene personal (+7%) y capilares (+2%) fueron las categorías que
presentaron mejor crecimiento, a comparación del significativo descenso que presentaron las
categorías de fragancia (-7%) y maquillaje (-5%) (Medina, 2021).

9%
10%
32%
10%

16%
22%

Higiene personal Productos capilares Fragancias

Maquillaje Tratamiento Corporal Tratamiento Facial

Figura 1. Participación por categorías en el mercado peruano.

Fuente: Adaptada de COPECOH (2021)

Cabe resaltar que el shampoo sólido se encuentra en la etapa de desarrollo, pues su

aparición en el mercado es relativamente reciente a comparación del shampoo líquido
convencional.
 23

1.3.2. Empresas destacadas en el rubro

Establecida la necesidad de cuidar el medio ambiente al mismo tiempo que la higiene
personal, surge un mercado y diversas empresas dispuestas a satisfacer aquella necesidad.
Tenemos entre las empresas más destacadas de la industria:

• A nivel internacional:

Tabla 1. Empresas internacionales.

Nombre Descripción Ubicación Contacto
Se caracterizan por elaborar sus
productos con ingredientes
Lush naturales y frescos, hechos a mano, Reino Unido wecare@[Link]
sin la necesidad de testearlos en
animales ni el uso de empaques.
Marca dedicada a la venta de
productos (shampoo y
acondicionador sólido, máscaras de
Nazhia Canadá [Link]
arcilla, pasta dental) con
ingredientes orgánicos (sandía,
sacha inchi, naranja, coco, etc.).

• A nivel nacional:

Tabla 2. Empresas nacionales.

Nombre Descripción Ubicación Contacto
Organización que fabrica productos
Misha naturales apoyados en el buen vivir,
Lima info@[Link]
Rastrera garantizando una buena relación entre
la comunidad y la naturaleza.
Impulsada por peruanas en el año
2018, ofrece productos de calidad
Faria
certificados a base de diversos
Naturals Lima rgarbin@[Link]
ingredientes como: vainilla lavanda,
S.A.C.
menta, mango, coco, limón, almendra,
etc.
Negocio de productos veganos
fabricados con insumos orgánicos, con
Naghab Lima contacto@[Link]
la ausencia de fragancias sintéticas y
usando aceites esenciales u aromas.
 Marco teórico
El presente capítulo explica las principales las principales características de cada tipo
de cabello, las cuales son de gran importancia para determinar los componentes necesarios
que serán utilizados en la elaboración del shampoo sólido. Por otro lado, se identificará el
proceso industrial y maquinaria. Finalmente se mencionan las normativas que debe cumplir
el shampoo sólido según las leyes nacionales e internacionales.
Tipos de cabello
El cabello tiene muchas formas de clasificación, sin embargo, en la cual se enforcará
será según la emulsión epicutánea. Este es un líquido el cual se forma por secreciones
provenientes del sudor y del sebo que surge de la superficie de la piel y cuya misión es la de
lubricar y proteger el cabello y la piel. Carrillo et al. (2003, pág. 9). Los tipos de cabello son:
2.1.1. Cabello seco
Según la composición de emulsión epicutánea, el cabello seco es aquel que se
encuentra compuesto por poca cantidad de grasa y agua (Domenech & Lara, 2012, pág. 11).
Se presenta un desequilibrio de las glándulas sebáceas, por lo que no habrá una buena
lubricación en la zona capilar.
Debido a su falta de hidratación, la cual se da por el uso excesivo de objetos de secado,
teñido y el cambio climático, este tipo de cabello se presenta frágil, áspero al tacto, sin brillo,
con posibilidad a romperse y con puntas abiertas (Federación de Enseñanza de Andalucía,
2010, pág. 2).
Lo recomendable para este cabello, es evitar el uso de secadoras o planchas y aplicar
diferentes hidratantes e incluso consumir productos que contengan las vitaminas A y E
(Federación de Enseñanza de Andalucía, 2010, pág. 2).
 26

2.1.2. Cabello normal

Es el tipo de cabello ideal, el cual se encuentra en equilibrio al tener una composición
de emulsión epicutánea normal (Domenech & Lara, 2012, pág. 11). Es favorable para muchos,
ya que, a pesar de los cambios, ya sea por el tiempo o por el uso de productos químicos:
shampoo, acondicionador, cremas para peinar, etc., usualmente su aspecto será de un cabello
sano, suave al tacto, fácil de peinar, con brillo y no maltratado en las puntas (Federación de
Enseñanza de Andalucía, 2010, pág. 2).
2.1.3. Cabello graso
Su composición de emulsión epicutánea muestra una existencia mayor de grasa que
de agua (Domenech & Lara, 2012, pág. 11). Esto generaría un exceso de lubricación en el
cabello. Por lo que se muestra como grasoso, lo que podría confundirse con suciedad por la
contaminación del ambiente.
Las causas frecuentes de la existencia del cabello graso se dan debido a algún factor
hereditario, desequilibrios hormonales e incluso, cambios de temperatura en el ambiente. Por
lo general, se genera una mayor cantidad de grasa en el cabello cuando la temperatura es
elevada (Federación de Enseñanza de Andalucía, 2010, pág. 3).
Para este tipo de cabello, generalmente, se trata de evitar el uso de productos que
contengan más grasas, ya que lo que se espera, no es aumentar la cantidad de grasa, sino,
regularizar la cantidad de agua y grasa presentes en el cabello.
Componentes de shampoo sólido
El diseño de una planta comprende diversos procesos, dentro de ellos destaca la
elaboración del shampoo sólido, por lo que es ineludible profundizar en relación con los
componentes necesarios, que serán utilizados para conseguir el producto final de calidad, en
función al tipo de cabello, las propiedades determinantes y los beneficios.
2.2.1. Tensioactivos
Los tensioactivos se encuentran principalmente en la industria cosmética, en la cual
cumplen la función de facilitar la limpieza del cuero cabelludo mediante productos naturales
como el shampoo sólido. Esta sustancia proporciona mayor eficiencia que los productos
convencionales del mercado ya que a largo plazo éstos maltratan el cabello y a su vez
perjudican al medio ambiente Chavez et al. (2020, págs. 11-12).
Actualmente en el mercado existen tres tipos de tensioactivos en función a su materia
prima de origen (Gómez, 2009, pág. 413):

• Sintéticos no renovables: Provenientes de sustratos de origen petroleoquímico.

• Renovables: Llamados también tensioactivos naturales, obtenidos a partir de
componentes vegetales.
• Mixtos: Producidos a base de las materias primas de ambos tipos anteriores.
 27

Los tensioactivos naturales, quienes proveen mayor beneficio tanto a las personas
como al medio ambiente, son utilizados para sustituir los insumos químicos que presentan los
productos comerciales que pueden llegar a ocasionar irritaciones Cruz et al. (2019, pág. 6).
[Link]. SCS (Coco sulfato de sodio). Tensioactivo natural proveniente del aceite de
coco, utilizado para la elaboración de shampoo sólido y distintos productos de higiene caseros
por su buena limpieza y espumosidad Chavarría et al. (2018, pág. 4). Además, se encuentra
certificado por ECOCERT2 y BDIH3 (Bioetnik, 2020).
[Link]. SCI (Cocoil Isetiontato de sodio). Proviene del aceite de coco y trabaja
regularmente junto al tensioactivo SCS. Se caracteriza por suavizar formulaciones de shampoo
sólido mediante espuma cremosa, pero no se encuentra certificado (Bioetnik, 2020).
2.2.2. Grasas naturales
Necesarias para la generación de espuma del shampoo sólido mediante la integración
de aceites y mantecas naturales; por esta razón, adquiere la posibilidad de dejar el cabello
seboso, siendo esto la causa por la cual no es aplicado para la elaboración de shampoo sólido
en función al tipo de cabello graso (Ceballos, 2020, pág. 34).
Entre las mantecas más utilizadas para la elaboración de shampoo sólido, se tienen:

• Manteca de cacao: Proveniente del haba de cacao, por lo que se caracteriza por su olor
agradable. Se utiliza principalmente como lubricante natural para el tipo de cabello
seco, y a su vez como endurecedor del shampoo sólido (Ceballos, 2020, pág. 28).
• Manteca de karité: Extraída de las nueces de karité. Presenta vitaminas A, E y F, y
colágeno, por lo que cual refuerza la regeneración capilar y previene del daño solar et
Casas et al. (2020, pág. 49).
2.2.3. Aceites
Los aceites vegetales son sustancias que se utilizan principalmente para hidratar el
cuero cabelludo y el cabello, en especial las puntas. Son extraídos mayormente de semillas y
frutos, mediante un método llamado “primera presión en frío”, el cual no altera la
composición natural de los frutos ni semillas, manteniendo sus propiedades (Freshly
Cosmetics , 2020).
Al estar elaborados a base de ingredientes naturales aportan propiedades nutritivas al
cabello y le brindan un mayor brillo. Entre los aceites más usados se tiene (Aguilar, Alva,
Bernedo, Gómez, & Ganoza, 2019):

• Aceite de coco: Tiene propiedades antibacterianas que disminuyen la caspa. No es

recomendable en cabellos grasos (Martínez E. , 2020).

2
Empresa certificadora comprometida con la agricultura ecológica.
3
Asociación alemana de productores y comercializadores de productos farmacéuticos, cosméticos, sanitarios,
cuidado e higiene personal.
 28

• Aceite de almendras: Usado frecuentemente en cabellos secos y quebradizos, debido

a que tiene propiedades que brindan mayor suavidad y disminuyen el volumen
(Martínez E. , 2020).
• Aceite de jojoba: Utilizado para hidratar el cabello seco y estimula el crecimiento del
cabello, rejuveneciéndolo. Aguilar et al. (2019, pág. 22).
• Aceite de argán: Gracias a que contiene vitaminas, minerales y ácidos grasos, es muy
beneficioso para el cabello porque: reduce la sequedad, le brinda suavidad al cabello
y previene la caspa. Es ideal para cabellos seco, sin embargo, se puede utilizar también
en cabello normal y graso, ya que lo nutre y le da un mayor brillo (Oxfam Intermón,
2018).
2.2.4. Colorantes
Los colorantes hidrosolubles son sustancias orgánicas que se disuelven en agua. Sirven
para darle color a los productos en la industria cosmética como, por ejemplo: shampoo,
jabones, mascarillas cremas, etc. Son fáciles de usar, ya que es suficiente con tan solo añadir
algunas gotas a la mezcla. Se pueden encontrar en distintos colores como: azules, rosados,
morados, amarillos, rojos, verdes, blanco, etc. (Gran Velada, 2021).
2.2.5. Aceites esenciales
Los aceites esenciales son considerados productos naturales porque son extraídos de
plantas, mediante procesos de destilación o evaporación, obteniendo una mayor
concentración, en la cual se encuentran las principales propiedades medicinales de las plantas.
No contienen químicos peligrosos ni son cancerígenos, lo que significa que son amigables con
el medio ambiente y beneficiosos para la salud (Ecocosas, 2021).
Entro los aceites esenciales que mayores beneficios le aportan al cabello, se tienen:
• Aceite esencial de lavanda: Su principal beneficio es que previene la caída del cabello,
ya que la lavanda es una planta que ayuda a acrecentar considerablemente la cantidad
de folículos pilosos4 y espesa la capa térmica, reforzando el cuero cabelludo. Se puede
utilizar tanto para cabellos grasos como para cabellos muy secos y su aroma es muy
agradable (PromoFarma, 2018).
• Aceite esencial de romero: Ayuda al crecimiento del cabello y lo fortalece,
aumentándole el grosor. Además, combate la caspa, reduce la sequedad y ralentiza la
aparición de canas (Etsaroma flor, 2018).
• Aceite esencial de menta: Fortalece el cuero cabelludo, combatiendo la caspa y los
piojos, ya que cuenta con propiedades antisépticas. Además, espesa la capa dérmica y
aumenta el número y profundidad de folículos (Etsaroma flor, 2018).

4 Cavidad de la piel donde crece pelo.

 29

• Aceite esencial de manzanilla: efectivo para aclarar el cabello sin dañarlo (Etsaroma
flor, 2018)
Tecnologías
Las tecnologías utilizadas dependen directamente del procedimiento general de
producción de shampoo en barra. A continuación, se describe brevemente parte de este
proceso y las maquinarias o equipos más utilizados Campana et al. (2019, págs. 96-97):

• El proceso empieza con la preparación de la materia prima e insumos para ser

introducida en la primera máquina. Se distribuyen cantidades específicas según lo
deseado.
• La preparación de materia prima e insumos se introduce en la máquina mezcladora,
aquí se homogenizan los insumos.
• La mezcla obtenida es introducida a la molienda durante unos minutos, se busca
mejorar la estructura y obtener la rigidez esperada. Después se utiliza la máquina
extrusora para solidificar la masa.
• Una vez que ya se tiene la barra de shampoo, se procede a cortar en la troqueladora
para proceder con el enfriamiento de los bloques cortados.
• Finalmente se colocan dentro del envase para enviarlos al almacén.
• Dentro de las principales maquinarias nombradas durante el proceso tenemos:
• Mezcladora: Utilizada para obtener una mezcla homogénea de los insumos o materia
prima introducida.
• Extrusora: Utilizada para solidificar la masa obtenida de la mezcladora. Ayuda en la
compresión y extrusión de la mezcla.
• Troqueladora: Utilizada para cortar la barra sólida en el tamaño del molde indicado.
• Enfriadora: Utilizada para congelar las barras de shampoo sólido.
• Los equipos utilizados para el proceso de producción de shampoo sólido son:
• Balanza: Utilizada para medir la masa de los materiales y del shampoo sólido final.
Normativas generales
La envergadura que propone el diseño de una planta destinada a la producción de
productos cosméticos requiere de diversos cumplimientos legales (leyes, normas, etc.), que
garanticen el cumplimiento y transparencia de las funciones realizadas bajo la normativa
vigente, evitando perjuicios contra agentes externos como el medio ambiente, las personas
mismas e instituciones legisladoras. Expuesto lo anterior, tenemos:

• Ley N° 294595: Se precisan las reglas, pautas y requerimientos básicos sobre los bienes
farmacéuticos, sanitarios y elementos de carácter médico, los cuales serán usados en
las personas (Ley N° 29459, 2009).

5 Ley de los productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios.

 30

• RM6 N° 002-2001-SA/DM: Se aprueba el documento de inspección para

establecimientos de fabricación de cosméticos, el cual tiene la finalidad de
inspeccionar, supervisar, certificar, reglamentar o autorizar el funcionamiento a las
entidades dedicadas a la elaboración de producto de la industria cosmética a través de
funcionarios de la DIGEMID7 (Resolución Ministerial N° 002-2001-SA/DM, 2001).
• Decreto Legislativo N° 1345: Determina las medidas y normas para la fabricación,
exportación e importación de higiene doméstica, productos cosméticos y químicos.
Asimismo, esclarece las prohibiciones y restricciones, vigilancia sanitaria y sanciones a
aplicar en caso se cometan irregularidades y no se estén rigiendo bajo la normativa
(Decreto Legislativo N° 1345, 2017).
• DS8 N° 016-2011-SA: Reglamenta las ordenaciones frecuentes del registro sanitario de
varios productos como medicamentos, artículos sanitarios y los requisitos para la
obtención de este. A su vez establece las reglas para la vigencia del registro sanitario y
la suspensión, modificación y cancelación del registro sanitario (Decreto Supremo N°
016-2011-SA, 2011).
• Ley N° 268429: Se establece las normas destinadas a la producción y comercio de
alimentos, productos cosméticos, entre otros; los cuales deberán estar bajo una
vigilancia sanitaria e higiénica, para la seguridad de la salud. De la misma manera se
especifica que un producto es legalmente apto para uso o consumo cuando respete
las características de las normas sanitarias y de calidad admitidas por la Autoridad de
Salud a nivel nacional (Ley N° 26842, 1997).
• RM N° 204-2000-SA/DM: Implanta las circunstancias ordinarias para las organizaciones
que produzcan insumos quirúrgicos, odontológicos y sanitarios, planteando el uso de
un Sistema de Calidad garantizando que dichos productos cumplan los requerimientos
de salud. Asimismo, instaura las pautas que se deben seguir como contar con buenas
prácticas de producción, contar un departamento de control de calidad, conservar un
alto nivel de saneamiento, auditorías de calidad, correcta disposición de las
instalaciones, áreas de almacenamiento y auxiliares, mantenimiento de equipos,
esterilización y documentación (Resolución Ministerial N° 204-2000-SA/DM, 2000).
• ISO 24475: Buenas prácticas de fabricación: Su propósito es apoyar al aprendizaje y
capacitación del personal en la producción de cosméticos en el ámbito de la inmersión
de BPF10. Asimismo, plantea integrar la participación y el razonamiento de la
implementación de la ISO 22716 (ISO / TR 24475: 2010, 2010).

6 Resolución Ministerial.
7 Dirección General de Medicamentos Insumos y Drogas.
8 Decreto Supremo.
9 Ley General de Salud.
10 Buenas Prácticas de Fabricación.
 31

• Normas de Buenas Prácticas de Manufactura en la Industria Cosmética en la

Comunidad Andina: Se establece que los productos cosméticos a comercializar no
deben inquietar la salud humana y utilizar ingredientes establecidos en dicha norma,
igualmente se instauran los requisitos para la comercialización (priorizando el uso de
las buenas prácticas de manufactura cosmética), el saneamiento e higiene, el
mantenimiento, la producción, manejo de insumos, distribución y el sistema de gestión
de calidad (Decisión 516, 2002).
 Metodología
El presente capítulo conlleva la justificación y los objetivos principales del proyecto.
Asimismo, se especifica los diferentes métodos empleados para cumplir con el objetivo del
proyecto que es diseñar una planta para la producción de shampoo sólido en función al tipo
de cabello (seco, normal, graso) en la ciudad de Piura.
Planteamiento del problema
Al pasar los años, la industria cosmética se ha visto forzada a tomar en cuenta su
impacto en el ambiente debido a la alta demanda de productos cosméticos y de higiene. El
shampoo, producto de consumo masivo, se caracteriza por presentar surfactantes fuertes
durante su proceso productivo, los cuales, aunque no perjudican a las personas, afectan
directamente tanto al suelo como al agua (Ceballos, 2020, pág. 15).
Asimismo, la industria de la mercadotecnia cuenta con una producción al año de un
aproximado de 380 millones de toneladas de plástico en donde el 2% se arroja al océano al
considerarse desperdicio, y el 40% se utiliza para los distintos procesos de empaquetado.
(Ceballos, 2020, pág. 16).
En el Perú se registra un total de 708 mil toneladas al año de plástico inutilizable
ocasionando que el 43.7% no pase por ningún proceso de reutilización y contamine
directamente el océano; esto se da principalmente al no existir una cultura de reciclaje que
facilite este proceso y por ende se reincida en el desaprovechamiento de recursos (Plataforma
digital única del Estado Peruano, 2018).
Por ende, en los últimos años la industria cosmética ha optado por introducir
productos eco-amigables abarcando desde su proceso productivo hasta el producto final,
favoreciendo al medio ambiente sin perjudicar las necesidades de los consumidores.
Objetivos
Dentro de los objetivos del proyecto se encuentran los generales y los específicos.
Ambos abarcan las metas que se deben trazar para cumplir con la finalidad del proyecto de
diseñar la planta para la producción de shampoo sólido. El cumplimiento de estos objetivos
permite sustentar la base del proyecto.
 34

3.2.1. Objetivos generales

El objetivo principal del proyecto consiste en diseñar una planta para la producción de
shampoo sólido en función al tipo de cabello (seco, normal, graso) en la ciudad de Piura y,
asimismo, elaborar los respectivos prototipos para cada tipo de cabello.
3.2.2. Objetivos específicos

• Aumentar la rentabilidad del negocio en 35% en un plazo no menor a 5 años.

• Fortalecer el acuerdo con el proveedor y crear una alianza estratégica en un plazo
máximo a 1 año.
• Incrementar la captación de la audiencia usando la publicidad por medio de diversas
estrategias de marketing en un plazo no mayor a 4 semestres.
• Reducir el tiempo perdido de mantenimiento de maquinarias a menos de 12
horas/mes.
• Actualizar la tecnología utilizada en el proceso de producción, especialmente en el
(proceso más lento).
• Disminuir los costos en un 25% en un plazo de 2 años.
Justificación del proyecto
El presente proyecto se enfocará en ofrecer un shampoo sólido que pueda generar un
beneficio en aquellos que tienen cabello seco, normal y graso. Entre su principal beneficio se
encuentra el de reducir la contaminación ambiental causada por el exceso de plásticos
utilizados para la elaboración de botellas de shampoo líquido, de los cuales, 3 de estos pueden
llegar a equivaler a una barra de shampoo sólido de 100 g (Panea, 2020).
La motivación primordial para el proyecto es proponer a la sociedad la oportunidad de
aminorar las 309 mil toneladas de plásticos residuales que se encuentran actualmente varados
en el mar. De la misma manera, se busca proteger el medio ambiente mediante el uso
continuo de diferentes productos naturales (aceite esencial, aceite de argán, aceite de coco y
grasas naturales) y, además, generar diversas ofertas laborales, ya sea en el ámbito de
adquisición, producción, transporte, ventas, entre otras actividades que puedan ser
requeridas a los pobladores de la región de Piura a lo largo del proyecto (Plataforma digital
única del Estado Peruano, 2018).
Metodologías implementadas
Se comprenderá las metodologías empleadas para la realización del proyecto.
Asimismo, estas metodologías permiten cumplir con los diferentes objetivos propuestos en el
capítulo que nos llevarán al desarrollo del proyecto.
 35

3.4.1. Estudio de mercado

En el presente apartado se expondrán las técnicas de investigación más adecuadas
para el desarrollo del proyecto del shampoo sólido, y con las cuales se podrá obtener
información relevante que podrá ser utilizada para aminorar los riesgos.
Herramientas de investigación. Técnicas en las cuales se logrará la recopilación de
información o datos para un futuro análisis del mercado. Estas tienen dos enfoques distintos
dependiendo de qué tan concreto o extenso se desea que sea la información recogida:
enfoque cuantitativo o enfoque cualitativo. Dentro del proyecto, se hará uso de dos
herramientas de investigación: encuesta y entrevista.

• Encuesta: Herramienta utilizada como una técnica indispensable al momento de

conocer sobre la conducta de los grupos interesados y para la futura toma de
decisiones dependiendo de los resultados (Galindo, 1998, pág. 33). Según las
condiciones actuales, se ha optado por la elaboración de la encuesta por internet.
Entre sus ventajas se tiene que la recolección de datos es mucho más sencilla y rápida,
además de promover el uso de medios tecnológicos para su desarrollo. Por otro lado,
sus desventajas abarcan la falta de acceso a medios que permitan desarrollar la
encuesta, la poca participación al no asegurar el anonimato y la dificultad de controlar
las veces que un participante desarrolle la encuesta. Hernández et al. (2010).
• Entrevista. Se realiza mediante la condición humana de la comunicación, la cual ayuda
en la retroalimentación y la obtención de información basada en experiencias y
vivencias personales (Yuni, 2006, pág. 80). El tipo de preguntas que se utilizarán para
la entrevista del proyecto son del tipo abierto, las cuales requieren respuestas extensas
e informativas para que puedan generar un valor (Díaz, 2005). Las ventajas que posee
la entrevista es que las respuestas son más fáciles de administrar, se puede profundizar
en ciertos temas, es más adaptable y sus desventajas es que puede resultar incómoda
para el entrevistado e incluso puede resultar de la pérdida del objetivo central de la
entrevista (García A. , 2019).
Análisis de resultados. Después de la recolección de datos, se realizará el tratamiento
de los resultados, de forma que se pueda finalizar con conclusiones que ayuden a establecer
un plan para el desarrollo del proyecto.

• Competencia: Presenta las empresas del rubro de cosmética que ofrecen el mismo
producto. Se identifican los competidores actuales y potenciales.
• Público objetivo: Se enfoca en definir el perfil de quienes podrían llegar a ser los
futuros consumidores. De igual manera, se puede analizar el volumen del mercado, la
satisfacción del cliente por el producto, el posible precio a pagar, etc. Después de
obtener la información sobre el público objetivo, se puede realizar la segmentación del
mercado, en la cual, se sintetizan las características de la población halladas
anteriormente (Fernandez, 2017).
 36

• Producto: Permite a la empresa conocer si el producto nuevo que se desea ofrecer al

mercado va a llamar la atención del consumidor. Además de lo anteriormente
mencionado, se busca tomar en cuenta los posibles productos que también son
utilizados, los cuales se podrían definir como sustitutos, o complementarios.
• Oferta: se muestra la cantidad del producto que son producidos y que son ofrecidos al
mercado. Se realiza una investigación dependiendo de la situación actual, hasta la
estimación de una oferta futura (Carrasquero, 2004).
• Demanda: Se presentan las cantidades del producto que el consumidor requiere
dependiendo de sus necesidades, se puede obtener información tanto actual, como
una estimación de la demanda futura (Carrasquero, 2004).
• Precio: Después de tener conocimiento del precio preferente de la muestra de los
posibles consumidores obtenida de la encuesta y, además, del sector del mercado, se
puede establecer un precio fijo. Este, de igual manera, variará en función de otros
factores externos como la demanda, el gobierno, el mercado internacional, etc.
(Carrasquero, 2004).
• Canales de distribución y comercialización: Se identifican los medios de distribución
que son utilizados para la comercialización del producto. Este tiene la función de
conectar al fabricante con el consumidor final (Vásquez, 2009).
3.4.2. Planteamiento estratégico
El planeamiento estratégico es un proceso por el cual se evalúa un negocio, definiendo
objetivos para el mediano y largo plazo, planteando una manera por la cual se lograrán dichos
objetivos, a través de estrategias y planes de acuerdo con los recursos presentes y futuros de
la empresa u organización. Por ello, primero se define su misión, visión y valores:

• Misión: Razón de ser de una empresa. Mediante la misión se puede saber si la sociedad
aprueba o no a la empresa, ya que su principal objetivo es satisfacer las necesidades
de los clientes. Es por ello, que antes de definir la misión se debe realizar un análisis
interno y externo con la finalidad de llegar a conocer las necesidades de las personas
para poder ofrecer un producto o servicio y saber además a quienes irá dirigido
(Thompson, 2006, pág. 1).
• Visión: Describe lo que desea lograr la empresa en el largo plazo, analizando las nuevas
necesidades de los clientes, nuevas tecnologías, nuevas expectativas, etc. (Thompson,
2006, pág. 1).
• Valores: Fundamentales en una organización, ya que estos están relacionados con la
ética moral, la cual es muy importante en la toma de decisiones en una empresa. Estos
principios ayudan a mejorar y optimizar el desempeño tanto de las personas como de
la empresa (Herrera, 2011).
 37

El análisis FODA es una herramienta indispensable en el planeamiento estratégico,

mediante el cual se realizar un análisis externo, para conocer las oportunidades y amenazas
que afrontará la empresa, y un análisis interno, donde se conocen sus fortalezas y debilidades.

• Fortalezas: Elementos positivos que tiene una empresa y que la diferencia de resto.
Estas pueden estar relacionadas con las habilidades del personal, con tecnologías,
recursos, etc. Sarli et al. (2015, pág. 18).
• Debilidades: Elementos negativos que pueden generar dificultades en la realización de
los procesos en la empresa, convirtiéndolos en deficientes y ocasionando un
incumplimiento en los objetivos de ésta Sarli et al. (2015, pág. 18).
• Oportunidades: Factores externos positivos que no se pueden controlar, pero que
deben ser aprovechados para lograr un crecimiento en la empresa. Ballesteros et al.
(2010).
• Amenazas: Situaciones desfavorables que se deben ser previstas para evitar riesgos
significativos o disminuir las consecuencias. Ballesteros et al. (2010)
La estrategia competitiva es el plan que define la empresa por el cual va a competir en
el mercado, logrando el cumpliendo los objetivos y metas planteadas. Porter plantea 3 tipos
de estrategias genéricas que las empresas pueden llevar a cabo (Porter, 2008):

• Liderazgo en costos: Se basa en la búsqueda de reducción de costos. Es por ello, que

los gastos fijos y variables son controlados estrictamente. Asimismo, hay áreas dentro
de la empresa que no se les considera prioritarias, por lo que sus costos son reducidos,
algunas de ellas son: investigación, publicidad, fuerza de venta, etc. Sin embargo, se
debe mantener una buena calidad y servicio brindado. Esta estrategia es aplicada
mayormente por empresas que tienen una gran participación en el mercado, ya que
por lo general son las que acumulan mayor volumen.
• Diferenciación: Producto o servicio puede lograr diferenciarse de los demás por
distintas maneras, por ejemplo: calidad, innovación, tecnología, menor plazo de
entrega, el servicio al cliente, diseño de marca, etc. Esta estrategia logra protegerse de
la competencia porque fideliza a los clientes y el precio del producto no varía
notablemente. Si bien los clientes reconocen el grado de predominio de la empresa,
no todos pagarán por sus precios ofrecidos en el mercado, por lo que disminuye
destacar por costos bajos.
• Enfoque o concentración: Estrategia se centra en un segmento específico. Busca
brindar un gran servicio a un mercado particular, en el que la competencia es más
débil.
 38

Los objetivos se plantean con un alcance de 3 a 5 años, en función del tamaño de la

empresa y definen el futuro de esta. Estos pueden ser (Raffino, 2020):

• Objetivos generales: Cuantificables y tienen un plazo fijo.

• Objetivos específicos: Imprescindibles para lograr que los objetivos generales se
cumplan. Tienen un plazo fijo de tiempo que es menor a los objetivos generales.
3.4.3. Planteamiento comercial
El planeamiento comercial es parte del planeamiento estratégico. Comprende 5 fases:
análisis de la situación actual, plantear los objetivos, determinar la estrategia, marketing mix
y control del plan. De estas fases, las 3 primera ya fueron desarrolladas en el apartado
anterior, por lo que este apartado estará enfocado en la explicación del marketing mix.
El marketing mix es una herramienta utilizada para cumplir con los objetivos
estratégicos, los cuales buscan comprender el comportamiento de los consumidores en
respuesta a los estímulos a los que está sometido con la finalidad de fidelizarlos (Borden, 1964,
pág. 2).
El concepto de marketing nace primeramente gracias a Neil H. Borden, un profesor
emérito en marketing y publicidad en la Escuela de Negocios de Harvard. Al principio, para
Borden, el marketing mix estaba conformada por: planificación de productos, precio, marca,
canales de distribución, venta personal, publicidad, promoción, empaquetado, servicio,
manipulación física e investigación y análisis de hechos fidelizarlos (Borden, 1964, pág. 3).
Estos factores fueron simplificados años después por Jerome McCarthy, quien constituyó las
famosas 4 P’s del marketing mix (Díez, 2011, pág. 18):

• Producto: El producto es todo aquello que satisface las necesidades o deseos de las
personas. Este se clasifica como tangible e intangible, es decir, puede ser un producto
o servicio. Para su adquisición, el producto es ofrecido en el mercado (Díez, 2011, pág.
19).
• Precio: Es el valor monetario por el cual una persona pagaría por adquirir un producto
o servicio (American Marketing Association, 2017). Este elemento es el único en el
marketing mix que genera ingresos en la empresa, ya que los demás solo representan
gastos (Díez, 2011, pág. 22)
• Plaza: Es el lugar o ubicación final en el que el producto podrá ser adquirido por los
consumidores. La plaza también es utilizada para conocer la demanda que se cubrirá
con el producto (American Marketing Association, 2017).
• Promoción: Es utilizada para agilizar el proceso de compra del producto en el corto
plazo a través de distintas estrategias como cupones, ofertas, reembolsos, sorteos, etc.
(Díez, 2011, pág. 20).
 39

3.4.4. Diseño del proceso productivo

Este apartado comprenderá las actividades necesarias para el proceso de preparación
de shampoo sólido en función al tipo de cabello (seco, normal, graso) junto con la selección
de materia prima, maquinaria y equipos, y mano de obra indispensable para la obtención del
producto final, teniendo en cuenta el peso final esperado.
Mapeo de procesos. Su función consiste en determinar la secuencia de actividades del
diseño del proceso productivo para obtener orden durante el proceso, efectividad en la
ejecución del tiempo, mejor comunicación entre los miembros de la organización, y facilitar la
modificación de algún proceso en el caso se presenta una situación que lo amerite; estos
procesos se pueden clasificar en (Huerta, 2016, págs. 6-7):

• Procesos Operativos: Se caracterizan por transformación los insumos en productos

intermedios o finales, dependiendo de los requerimientos del producto a
comercializar.
• Procesos de Apoyo: Apoya a los procesos operativos mediante recursos físicos
(materiales, personas, etc.) para concluir el proceso en cuestión.
• Procesos de Gestión: Su función consiste en verificar el buen funcionamiento de los
procesos mediante la toma de decisión.
• Procesos de Dirección: Encargados de la dirección, seguimiento y control de los
procesos mediante el cumplimiento de las especificaciones establecidas por la
empresa.
Diagrama de operaciones. Herramienta fundamental para visualizar de manera gráfica
el proceso y analizar la secuencia de pasos para la elaboración de cada tipo de shampoo sólido.
Esta herramienta se basa en una simbología (ver la Figura 2), la cual facilita un orden entre las
actividades.
 40

Símbolo Nombre Descripción

Indica las principales fases del proceso.

Operación
Agrega, modifica, montaje, etc.

Verifica la calidad y/o cantidad. En

Inspección
general no agrega valor.

Indica el movimiento de materiales.

Transporte
Traslado de un lugar a otro.

Indica demora entre dos operaciones o

Espera
abandono momentáneo.

Indica depósito de un objeto bajo

Almacenamiento
vigilancia en un almacén.

Combinada Indica varias actividades simultaneas.

Figura 2. Simbología de diagrama de

operaciones
Fuente: Adaptada de Ochoa (2013)

Capacidad del proceso. Al tener establecido el proceso productivo del proyecto, se

procede a determinar la capacidad de producción de la planta. Esta capacidad debe abastecer
la demanda, previamente obtenida mediante el estudio de mercado, y considerar la
disponibilidad de materia prima e insumos indispensables para el proceso.
Materia prima e insumos. Teniendo determinada la capacidad de producción y el peso
final por producto, se selecciona y cuantifica la materia prima e insumos necesarios que
intervendrán en el proceso productivo.
Maquinaria y equipos. Asimismo, se selecciona la maquinaria y equipos irremplazables
para el proceso de preparación.
Mano de obra. Por último, se definirán los puestos necesarios en el área de
producción, la cual abarca: pesado, mezclado, control de calidad, molienda, extrusión,
troquelado, enfriado y empaquetado.
 41

Con respecto al proceso productivo de los prototipos, su elaboración se realizará

mediante un proceso artesanal, es decir, diferente al de planta puesto que no se cuenta con
acceso a la maquinaria ni equipos necesarios. En este proceso se evaluará:

• Rendimiento del prototipo: Mediante el uso, se evaluará el rendimiento de cada

prototipo en función al tipo de cabello para comprobar el rendimiento mínimo de 1
mes al tener un peso de 60 g aproximadamente.
• Consistencia durante uso: El objetivo es lograr una consistencia uniforme tanto en el
producto final como en el uso diario, evitando principalmente el desmoronado del
producto.
• Peso final obtenido: Se busca que durante la elaboración de los prototipos se obtenga
una merma máxima de 10 g, es decir, un producto final con un peso mínimo de 50 g.
• Efectividad de uso: Se analizará los resultados conseguidos, especialmente la espuma
generada durante el uso del producto.
3.4.5. Diseño de planta
El presente apartado abarca la estructura necesaria y los puntos que se deben detallar
y evaluar para una correcta y funcional disposición de planta, la cual se piensa utilizar y aplicar
en el proyecto.
Lo que se pretende con la localización es escoger una ubicación, dicho de otro modo,
es decidir por una zona o zonas en las cuales se permita y cumpla con minimizar tres tipos de
costos (Díaz Garay, Jarufe Zedán, & Noriega Araníbar, 2014):

• Locales: Estos abarcan a la construcción de la edificación, el costo del terreno, el pago

al personal, costo de la energía, agua, desagüe, entre otros.
• Relacionados a los outputs y su distribución: Presentándose en el envío de productos
a los mercados al por mayor o menor y a otras empresas.
• Relacionados a los inputs y su distribución: Manifestándose en la disponibilidad,
tiempo para la compra y coste de las materias primas e insumos.
Krajewski et al. (2008) y Díaz et al. (2014) afirman que lo más recomendable al formular
la metodología es la identificación y evaluación de potenciales ubicaciones sobre los siguientes
factores:

• Contigüidad a proveedores y recursos.

• Inmediación a los mercados.
• Circunstancias de vida.
• Necesidades básicas (fluido eléctrico y agua).
• Accesibilidad a la mano de obra.
• Normativas legales.
 42

Habiendo establecidos los factores a analizar, se prosigue a buscar las alternativas de

localización para posteriormente analizarlas con mayor detenimiento a través de una
evaluación. Existen varios métodos para la evaluación, clasificándose de la siguiente manera:

• Métodos cualitativos: Antecedentes industriales, factor dominante y factor

preferencial.
• Métodos semicuantitativos: Análisis dimensional, ranking de factores, Brown y Gibson.
• Métodos cuantitativos: Ponderación de costos, centro de gravedad y evaluación del
transporte.
Para la naturaleza del proyecto se pretende analizar los factores y verificar su
cumplimiento en las opciones de ubicación, de la misma manera se proyecta utilizar los
métodos cualitativos para la evaluación de las alternativas. Por último, queda seleccionar la
localización óptima y en caso sea necesario realizar ajustes.
Habiendo establecido los equipos necesarios para la naturaleza del proyecto, en este
caso la producción del shampoo sólido, es necesario conocer las condiciones relacionadas a la
maquinaria o equipos utilizados:

• Altura y geometría: La geometría de las máquinas condiciona el orden del espacio

cúbico de las áreas y su congruencia con las demás máquinas. Lo aconsejable es contar
con las características de altura (siendo esta la que determina la altura mínima del
tejado o niveles superiores), ancho, largo.
• Peso: Es importante, en ocasiones, conocer el peso de las máquinas que recae sobre
el suelo, cuando estás son muy pesadas se recomienda colocarlas en la planta baja.
Conociendo dichas características se simplifica la tarea neta de la disposición de la
planta y la elaboración de los layouts. La disposición en planta se presenta como el
ordenamiento físico de las máquinas, personas, materiales, almacenes, servicios y medios de
acarreo de materiales para, en este caso la producción del shampoo sólido, garantizando los
principios de la distribución en planta: seguridad y complacencia, flexibilidad, mínima
distancia recorrida y flujo de materiales.
Previamente establecido el modelo de disposición con la particularidad del proyecto,
el cual es una distribución en cadena, por producto o en línea, según Díaz et al. (2014) los
principales elementos a contemplar para completar la disposición en planta son los siguientes:

• Análisis P-Q: Para el P (producto) se establecen el/los productos/s que se fabricarán en

la empresa, los insumos y procesos necesarios, de todo esto surge el diagrama de
operaciones. Por otro lado, el Q (cantidad) se establece el volumen de producción. Con
estas 2 variables se determina el tipo de proceso de producción (posición fija, por
procesos, Bach, línea, grupos semiautónomos, continuo o automatizado, etc.)
 43

• Identificar áreas funcionales: Por medio del análisis previo y a través del diagrama de
operaciones (herramienta que describe las operaciones e intervenciones), se pueden
puntualizar las distintas áreas que serán necesarias para los procesos de producción.
• Tabla de interrelaciones: Herramienta que demuestra las diferentes dependencias de
las áreas y su nivel de proximidad. Ratifica la combinación de los servicios anexos con
los procesos productivos como realizar una previsión a la disposición de áreas (oficinas,
baños, patio de maniobras, etc.). Para realizarla es necesario guiarse de los códigos y
ejemplo de razones establecidas en la Tabla 3 y Tabla 4, cabe destacar que las razones
pueden ser propias y determinadas según sea su necesidad particular de la empresa.

Tabla 3. Codificación de las proximidades.

Código Proximidad Color N° de líneas
A Absolutamente necesario Rojo 4 rectas
E Especialmente importante Amarillo 3 rectas
I Importante Verde 2 rectas
O Normal Azul 1 recta
U Sin importancia ----- -----
X No deseable Plomo 1 zig-zag
XX Altamente no deseable Negro 2 zig-zag
Fuente: Adaptado de Disposición de planta (p. 306), por Díaz et al. (2014), Fondo Editorial.

Tabla 4. Ejemplo de codificación de razones.

Código Razones
Después de su secado va embolsado al almacén de productos en proceso
1
hasta ser requerido para el encapsulado.
2 No manipular ni contaminar los insumos.
3 Servicio de agua y alcantarillado.
4 Polvo u olor.
5 Control en el ingreso y salida.
6 Evitar la contaminación del producto.
7 Accesibilidad en el inventariado del almacén.
8 Continuidad de las operaciones.
Fuente: Adaptado de Disposición de planta (p. 305), por Díaz et al. (2014), Fondo Editorial.

Por último, establecidas las proximidades y las razones, es posible realizar la tabla de
interrelaciones entre las áreas. Se emplea el bosquejo expuesto en la Figura 3.
 44

Figura 3. Formato de la tabla interrelacional.

Fuente: Adaptado de Disposición de planta (p. 304), por Díaz
et al. (2014),Fondo Editorial.

Cada rombo o casillero señala, para el triángulo superior el valor de proximidad

codificado, y para el triángulo inferior el número de la razón que fundamenta dicho valor de
proximidad escogido. Este análisis será de uso particular según el proyecto que se esté
trabajando.

• Diagrama de interrelaciones: Plasma de manera gráfica las proximidades entre las

diferentes áreas funcionales a través de líneas, según sea el código le corresponde una
cantidad y forma de líneas como a su vez un color simbólico. Adicionalmente, cada
área debe ser representada a través de símbolos como en la Figura 4.
 45

Figura 4. Simbología de actividades.

Fuente: Adaptado de Disposición de
planta (p. 306), por Díaz et al. (2014),
Fondo Editorial.

• Dimensionamiento de superficies: Siendo conocidas las máquinas u equipos a utilizar

(elementos estáticos) y el requerimiento de equipos de acarreo y mano de obra
(elementos móviles), se establecen las áreas a través del método Guerchet, el cuál es
un método de cálculo de áreas que entrega un valor referencial de la dimensión
requerida. Para ello es necesario calcular la superficie total necesaria, proveniente de
la sumatoria de tres superficies parciales:

𝑆𝑡 = 𝑛(𝑆𝑠 + 𝑆𝑔 + 𝑆𝑒 ) (1)

En donde se tienen las siguientes variables:

Número de elementos (n): Cantidad de elementos en función del tipo (móviles o
estáticos).
Superficie total (St): Área mínima necesaria.
 46

Superficie estática (Ss): Relacionada al área terrenal que acaparan los enseres,
máquinas o equipos. Para calcular la superficie estática se utiliza la siguiente ecuación:

𝑆𝑠 = 𝑙𝑎𝑟𝑔𝑜 ∗ 𝑎𝑛𝑐ℎ𝑜 (2)

Superficie de gravitación (𝑆𝑔 ): Conocida como la superficie que es destinada a usar el

empleado y material para desenvolver las tareas. El significado de “N” es la cantidad de lados
a maniobrar. Para calcular su valor, se realiza la siguiente ecuación:

𝑆𝑔 = 𝑆𝑠 ∗ 𝑁 (3)

Superficie de evolución (𝑆𝑒 ): Determinada para el recorrido de los trabajadores,

transportes de acarreo y salidas. Se necesita de un factor “k”, conocido en la metodología
como el coeficiente de evolución (promedio entre la relación de las alturas de los elementos
móviles y estáticos). Para encontrar sus valores se presentan las siguientes ecuaciones:

𝑆𝑒 = (𝑆𝑠 + 𝑆𝑔 )𝑘 (4)

ℎ𝐸𝑀 ℎ𝐸𝑀
𝑘= = 0.5 ∗ (5)
2 ∗ ℎ𝐸𝐹 ℎ𝐸𝐹

∑𝑟𝑖=1 Á𝑟𝑒𝑎𝑖 ∗ 𝑛 ∗ ℎ
ℎ𝐸𝑀 = (6)
∑𝑟𝑖=1 Á𝑟𝑒𝑎𝑖 ∗ 𝑛

∑𝑟𝑖=1 𝑆𝑠 ∗ 𝑛 ∗ ℎ
ℎ𝐸𝐹 = (7)
∑𝑟𝑖=1 𝑆𝑠 ∗ 𝑛
 47

Por otro lado, el valor de “k” si se realiza la disposición para un solo ambiente o más
de uno que se comunican por medio de pasillos, en ambos se utiliza el mismo valor de “k”,
caso contrario, se utilizan valores de “k” diferentes. Los valores estimados de “k” se
encuentran en el rango de [0.05 - 3], en el cual hay más subdivisiones según el tipo de industria
(ver la Figura 5).

Figura 5. Valores aproximados de "k" según tipo de industria.

Fuente: Adaptado de Disposición de planta (p. 306), por Díaz et al.
(2014), Fondo Editorial.

• Diagrama de bloques: Herramienta que se utiliza a partir del diagrama de

interrelaciones, para representar gráficamente la distribución y la cantidad de área que
ocupará cada una de las estaciones de toda el área disponible para la planta. Se
recomienda utilizar una unidad de área para determinar el área de cada parte de la
planta, permitiendo acoplarse en varias formas y poder cubrir toda el área destinada
para la planta.
• Factores modificatorios: Se sabe que el diagrama de bloques no será la disposición
final, puesto que es una presentación ideal, pero esta no incluye varios factores que
pueden influir en la disposición final, tales como: pasillos y escaleras, servicios
auxiliares, puertas y ventas, zonas de ventilación, almacenes de limpieza, sistemas de
mantenimiento, etc.
• Layouts alternativos: Teniendo en cuenta los factores anteriores, es posible realizar
ajustes a los diagramas ya creados, generando la posibilidad de tener varios modelos
de layout, para la naturaleza del proyecto serán 3, cada uno con variaciones en sus
presentaciones.
• Evaluación multicriterio y alternativa elegida: Ante la diversidad de layouts, se debe
escoger por uno, el cual cumpla con diversos criterios como: seguridad y limpieza,
condiciones buenas para el colaborador, aprovechamiento del equipo, mínima
distancia recorrida, utilización del máximo espacio cúbico, entre otros. Se les asigna un
peso a los criterios y se puntúa cada layout, el que tenga máximo valor será el layout
ganador, a este último se le hacen ajustes finales para evitar cualquier inconveniente.
 48

3.4.6. Estructura organizacional

El presente capítulo tiene como propósito definir los tipos de organizaciones existentes
y por ende la que se planea utilizar para el proyecto. De la misma manera, la disposición del
organigrama y el MOF (manual de organización y funciones).
En otro orden de cosas, las organizaciones poseen diversas estructuras y estilos, pero
siempre tratan de ir en base a sus objetivos, la disponibilidad de recursos y entorno. Se conoce
que la estructura organizacional se centra en la partición de las actividades concentradas en
áreas para establecer autoridades y asignar responsabilidades de las diferentes funciones a
diferentes personas. Por lo explicado anteriormente se presentan los diversos tipos de
estructura organizacional (García A. , 2016):

• Estructura Funcional: La división del trabajo se realiza por funciones que deben realizar
cada uno de los departamentos, en ellos los miembros de la organización trabajan y a
cargo suele encontrarse un gerente general o directores de Departamento.
• Estructura Divisional: La organización se descomprime en función de divisiones,
dejando de lado a los departamentos. Estas divisiones pueden clasificarse y
organizarse según una base geográfica o a los productos/servicios que se ofrecen. Cabe
destacar que cada división mantiene unas funciones, quien está a la cabeza es el
Gerente de Proyecto o algún director de línea de negocio.
• Estructura Matricial: Es considerada una mezcla de las dos estructuras anteriores, se
está a cargo en simultáneo un Gerente de Proyectos y un Gerente General. Se basa en
una organización paralela: funciones y productos. Suelen ser utilizadas más
frecuentemente en equipos eficientes, mejorando los defectos de las demás
estructuras puesto que si no se define quien está a la cabeza se generan discrepancias
más asiduamente.
El organigrama es la herramienta que permite mostrar y representar gráficamente la
estructura de la empresa y sus departamentos correspondientemente.
El manual de organización y funciones es un manuscrito que sistematiza las actividades
dentro de una organización y empresa, con la finalidad de instaurar y detallar las funciones
según sea el cargo, de la misma manera se describen las habilidades, conocimientos, valores
y otros requisitos del puesto .
3.4.7. Análisis económico-financiero
El análisis económico-financiero es realizado con la finalidad de conocer si el proyecto
a desarrollar es rentable para los inversores e integrantes del equipo de trabajo. Este análisis
abarca los estudios realizados de prefactibilidad como también las proyecciones dentro de un
rango de tiempo que se tienen planificadas para el proyecto. A continuación, se detallan los
puntos más relevantes del análisis Económico – Financiero:
 49

En primer lugar, está el presupuesto. En este concepto se calculan los costos

anticipados para la realización del proyecto. Incluye los gastos e ingresos que se tienen
pensado para un determinado rango de tiempo.

• Prepuesto de inversión: Se realiza el cálculo del monto a desembolsar para adquirir los
activos tangibles como las maquinarias, equipos, muebles y enseres. Estos activos son
fundamentales para el inicio del desarrollo del proyecto ya que intervienen en el
proceso de fabricación, es por ellos que se considera el valor unitario y la cantidad de
unidades de cada tipo.
• Presupuesto de ingreso: Para el cálculo de los ingresos, es necesario la realización de
una investigación de mercado que permita tener una idea de la acogida que tendrá el
producto y los meses que será de mayor utilidad como también los meses en los que
se tendrá un menor consumo. De esta manera se estima las unidades que se venderán
como también su precio. Partiendo de estos conceptos se puede estimar los ingresos
por mes.
• Presupuesto de costos y gastos: Se realiza el cálculo de los costos y los gatos por mes
en los que se incurrirán para la realización del producto final. Para este cálculo se
revisan los costos directos (materia prima e insumos) y costos indirectos (gastos
administrativos y de ventas). Asimismo, se evalúan los gastos que involucran temas de
licencias, registros y estatutos.
Otro factor importante es el punto de equilibrio. Este parámetro indica la cantidad de
unidades que se deben vender como mínimo para recuperar la inversión realizada, es decir,
unidades a vender para que los ingresos sean iguales a los costos. Se realiza mediante una
fórmula que involucra el Costo Fijo Total, Precio Venta Unitario y el Costo Variable Unitario
(Arias 2020).
La fórmula por emplear es la siguiente:

𝐶𝐹𝑇
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 = (8)
(𝑃𝑉𝑈 − 𝐶𝑉𝑈)

Donde:
CFT = Costo fijo total
PV = Precio de venta unitario
CVU = Costo variable unitario
 50

Para el cálculo del flujo económico se considera el capital inicial que cubre los costos y
gastos planificados para un determinado tiempo de trabajo. Además del capital inicial, un
factor importante para el cálculo del flujo económico es la depreciación de los activos de la
empresa como las máquinas y equipos que poseen 20 años de vida útil y los muebles que
poseen 5 años de vida útil. Se realiza el cálculo del flujo económico para los 5 años siguientes
o para el horizonte de tiempo establecido considerando las tasas anuales de crecimiento de
ventas.
La Evaluación económica y financiera permite analizar si es conveniente realizar el
proyecto a través de los indicadores de rentabilidad como lo son VAN, TIR y el periodo de
recuperación de capital.

• Valor Actual Neto (VAN): Este cálculo corresponde al valor actual de los flujos de caja
que nacen a partir de una inversión. El resultado de este análisis se evalúa si es mayor,
menor o igual a 0. Si el resultado del cálculo del VAN es mayor a 0 entonces es
conveniente realizar el proyecto ya que tendrá ganancias; si es igual a 0 significa que
no hay ni pérdidas ni ganancias con el desarrollo del proyecto; finalmente, si el
resultado del VAN es menor a 0 esto significa que el proyecto tendrá más pérdidas que
ganancias. La fórmula para el cálculo del VAN es la siguiente (Velayos, 2014):

𝐹1 𝐹2 𝐹3 𝐹4 𝐹5
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼 + 1
+ 2
+ 3
+ 4
+ (9)
(1 + 𝑖 ) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖)5

Donde:
I = Inversión total
𝐹𝑛 = Flujo neto en el período n
I =Tasa de descuento

• Tasa Interna de Retorno (TIR): El cálculo de la Tasa Interna de Retorno permite estimar
la tasa de interés o rentabilidad que ofrece una inversión (Arias 2014). Este índice se
obtiene al igualar la ecuación del Valor Actual Neto a cero. Esta ecuación da como
resultado el porcentaje de beneficio o de pérdida que tendrá una inversión.
• Período de Recuperación de Capital: Cálculo que permite estimar la cantidad de años
en los que se recuperará la inversión realizada.
El análisis de sensibilidad es un cálculo que consiste en utilizar los indicadores
financieros anteriormente mencionados en diferentes situaciones como por ejemplo cambiar
variables de duración, inversión, costos, gastos o ingresos. Esto sirve ya que permite analizar
las estimaciones sobre el proyecto a iniciar en el caso que las variables mencionadas cambien.
 51

Las posibles situaciones en los que se evaluará el VAN y TIR se clasifican en:

• Pesimista: Peor panorama de inversión, sus resultados involucran el fracaso del

proyecto.
• Probable: Panorama en el cual se han utilizado los valores de estudios de mercado, es
una situación objetiva ya que está basada en la información recolectada.
• Optimista. Situación en la que el proyecto es rentable y genera mayores ganancias que
las planificadas para los inversores.
Finalmente, las fuentes de financiamiento son las personas o instituciones encargadas
de brindar apoyo económico a través de préstamos o créditos para complementar los recursos
necesarios para la implementación del proyecto.

• Fuentes internas: Aportes de los miembros del equipo, familiares y amigos.

• Fuentes externas: Aportes de los inversionistas e instituciones que brinden un
préstamo bancario.
 Estudio de mercado
En el presente capítulo se muestra los resultados del estudio de mercado, el cual se
realizó con la finalidad de conocer el público objetivo, demanda, precio, oferta y
competidores. Además, se especifican los puntos de venta del producto en la ciudad de Piura.
Herramientas de recolección de datos
Mediante el uso de las herramientas de recolección de datos (entrevistas y encuestas)
se realizó un estudio de mercado con el objetivo de conseguir información para el definir y
conocer al público objetivo.
4.1.1. Entrevistas
En el caso de las entrevistas, se conversó con la especialista Lena Ávila Burneo sobre
los componentes principales y sus respectivas cantidades para un shampoo sólido de 60
gramos de peso. Dichas cantidades se mencionan a continuación:

• SCI: 42 g
• Manteca de Karité: 5.5 g
• Agua destilada: 6 g
• Aceite de argán: 6 g
• Aceite de lavanda: 0.25 g
• Colorante: 0.25 g
Las preguntas elaboradas estuvieron relacionadas al proceso de elaboración, técnicas,
tiempos de mezcla y consejos.

• ¿Los jabones deben cumplir con ciertos requisitos para que puedan salir a la venta?
• ¿Cuál es su proceso de elaboración de sus jabones y que materiales utiliza?
• ¿Cómo logra que luego de mojarlos con agua no se desmorone?
• ¿Primero pesa los componentes aparte y los va vertiendo en un recipiente o vierte los
componentes en el recipiente mientras los pesa? (Para saber cómo contrala la merma)
• ¿Por cuánto tiempo mezcla los componentes antes de poner la mezcla en el molde?
• ¿Primero echa todos los componentes en el recipiente y los mezcla o va poniendo uno
por uno y va mezclándolos?
 54

• ¿Los jabones deben cumplir con ciertos requisitos para que puedan salir a la venta?
• ¿Cómo logra la consistencia en los jabones?
4.1.2. Encuestas
Para el desarrollo de la encuesta se ha hecho uso de la herramienta Google Forms, la
cual fue elaborada y distribuida a una muestra de 167 personas entre jóvenes y adultos de la
ciudad de Piura. De tal manera, se podría llegar a conocer información sobre los posibles
perfiles de los clientes y de sus preferencias al momento de elegir un shampoo.
Esta encuesta se encuentra compuesta por: estudio demográfico, shampoo líquido,
shampoo sólido y estudio de mercado; y permaneció disponible 6 días, obteniendo 167
respuestas de entre hombres y mujeres.
Preguntas para el estudio demográfico: Realizadas con la finalidad de obtener el perfil
del posible consumidor, además de poder segmentarlos según el tipo de cabello y tener
conocimiento del tipo de shampoo que utilizan (Ver Apéndice A).

• ¿En qué provincia de Piura se encuentra?

• En caso haya seleccionado Piura en la pregunta anterior. ¿En qué distrito vive?
• ¿En qué rango de edad se ubica?
• ¿Cuál es su sexo?
• ¿Qué ocupación tiene? Puede marcar más de 1 opción.
• ¿Qué tipo de cabello considera tener?
• ¿Qué tipo de shampoo usa regularmente?
Preguntas de shampoo líquido: Elaboradas para conocer su demanda respecto al
shampoo líquido y para dar pase a la posibilidad de cambiar su preferencia de shampoo líquido
por uno sólido (Ver Apéndice A).

• ¿Por qué decidiste cambiar al shampoo sólido?

• ¿Cuánto suele pagar por una barra de shampoo?
• ¿Cada cuánto tiempo compra una barra de shampoo?
• ¿Qué marca suele utilizar?
Preguntas del estudio de mercado: Para saber el precio de preferencia por los posibles
clientes, teniendo en cuenta el rendimiento de este y el logo con el que es presentado el
producto (Ver Apéndice A).

• ¿Cuánto dinero como máximo estaría dispuesto a pagar por un shampoo sólido de 60
gramos, conociendo que rinde alrededor de 2-3 envases de 200 ml de shampoo
tradicional?
• ¿Cuál de los siguientes nombres considera más atractivo para una marca de shampoo
sólido?
 55

• ¿Cuál de los siguientes logos considera más llamativo para una marca de shampoo
sólido? (nombre provisional)
Análisis de resultados
Teniendo los resultados de la encuesta, se evaluarán los puntos de demanda, oferta,
competidores, precios del mercado, etc., los cuales dependen directamente de las respuestas
proporcionadas por el público objetivo.
4.2.1. Demanda
Teniendo en cuenta las respuestas obtenidas de la encuesta, se tiene que 150 personas
(92.6%) estarían dispuestas a cambiar del uso del shampoo líquido al uso de shampoo sólido,
siendo así, posibles clientes potenciales.
Por otro lado, se tiene 5 personas (3.7%) que formar parte de aquellos que ya han
realizado el cambio y han optado por hacer uso del shampoo sólido. Haciendo un total de 155
personas que podrían favorecer a la demanda del producto.
Además de lo anteriormente mencionado, la demanda podría variar, dependiendo de
varios factores, ya sea internos, como externos. El rendimiento de la barra sería un factor
interno importante, ya que determinaría que tan seguido se requeriría hacer una nueva
compra. Por otro lado, en los factores externos, es más probable que haya mayor demanda
los primeros meses del año (enero, febrero, marzo), debido al clima caluroso de Piura.
4.2.2. Oferta
Considerando que las 155 personas corresponden a la demanda del producto, se ha
previsto que la oferta debe ser 200 shampoo sólidos diarios, con la finalidad de no tener
pérdida de demanda.
4.2.3. Productos sustitutos
El principal y único sustituto del shampoo sólido es el shampoo líquido, además de ser
un producto ya establecido en el mercado. La marca en este caso es irrelevante, ya que, para
realizar la comparativa en función a sustitutos, se debe visualizar de manera más global el
producto.
4.2.4. Precios en el mercado
En base a los datos obtenidos en la encuesta realizada, se observó que el rango de
precios para productos de la misma línea varía entre 15 – 25 soles en mayor proporción
mientras que hay shampoo sólidos más caros cuyo rango de precio varía entre 25 – 35 soles
(Ver Apéndice A).
 56

4.2.5. Competidores
Según los datos recolectados en las encuestas (Ver Apéndice A) se obtuvo 3 marcas
representativas dentro del público objetivo:
Ama Yaku: Empresa dedicada a la fabricación y venta de shampoo y acondicionador
sólido para personas y para mascotas (perros y gatos). Estos productos son para todo tipo de
cabello y ofrecen una variedad de aromas a base de aceites esenciales, entre ellos tenemos:
aceite esencial de romero, aceite esencial de tea free, aceite esencial de ylang ylang, aceite
esencial de limón grass, aceite esencial de naranja, aceite esencial lavanda, aceite esencial
maracuyá, aceite esencial uva, aceite esencial vainilla, aceite esencial coco, aceite esencial
menta. El precio del shampoo sólido (90 g) y del acondicionador (70 g) es de 25 soles.
Nüwa - Greencare: Empresa dedicada a la fabricación y venta de productos eco-
friendly, como: shampoo en barra, acondicionador en barra, jabones saponificados en frío,
cepillos de bambú y bálsamo labial. El shampoo y acondicionar en barra son para tipo de
cabello: seco, rizado, normal, maltratado, graso y ultra graso. Los jabones son para piel seca,
grasa y normal. El peso del shampoo varía de 80 - 85 g shampoo y el peso del acondicionador
es de 70 g.
4.2.6. Canales/Mecanismos de distribución
El producto se hará llegar al consumidor mediante los siguientes mecanismos de
distribución:

• Supermercados (Tottus, Plaza Vea y Metro): A pesar de que ya existe la venta de

shampoo sólido en los supermercados, son pocas las marcas que los ofrecen. Por lo
que, los supermercados serían una buena opción para hacer llegar el producto a una
mayor cantidad de clientes, logrando posicionar mejor la marca.
• Tienda “Maria Fe”: es una bodega dedicada a la venta de una gran variedad de
productos, entre los más resaltantes están los productos de higiene personal. Tras una
entrevista con el encargado de la bodega, se llegó a la conclusión que, si aceptaran la
venta del shampoo sólido, ya que les parece un producto innovador.
• Piura Verde: tienda dedicada a la venta de productos de belleza eco amigables,
alimentos saludables, productos hechos a base de bambú o madera y productos que
utilizan energía renovable. Cuenta con 2 sedes en Piura, una ubicada en el centro
comercial Open Plaza y la otra en el centro comercial Plaza del sol.
 Plan estratégico
El presente capítulo se define la misión, visión y valores de la empresa. Así como, el
análisis interno y externo de esta, el cual se realiza con la finalidad de plantear la estrategia
competitiva y los objetivos estratégicos.
Misión, Visión y Valores
Al pasar los años, la industria cosmética se ha visto forzada a tomar en cuenta su
impacto en el ambiente debido a la alta demanda de productos cosméticos y de higiene. El
shampoo, producto de consumo masivo, se caracteriza por presentar surfactantes fuertes
durante su proceso productivo, los cuales, aunque no perjudican a las personas, afectan
directamente tanto al suelo como al agua (Ceballos, 2020).

• Misión: Producir shampoo sólido para el cuidado del medio ambiente y el cuero
cabelludo de caballeros y damas.
• Visión: Ser la empresa líder del rubro con la más alta participación en el mercado
peruano ofreciendo una solución eco-friendly.
• Valores: Integridad, pasión, compromiso, responsabilidad social y trabajo en equipo.
FODA
Fortalezas:

• El shampoo sólido es un producto que ayuda a disminuir la contaminación del medio

ambiente, debido a que no necesita un envase de plástico para su contenido, en lugar
de ello se utiliza papel biodegradable.
• El producto es elaborado a base de productos naturales, es decir, no se usan químicos,
por lo que es beneficioso para el cabello.
• Se ofrecen 3 tipos de shampoo: para cabello graso, seco y normal.
Debilidades:

• El único aceite esencial utilizado para el aroma del shampoo sólido es el de lavanda.
Oportunidades:

• El precio del shampoo líquido y shampoo sólido no varían entre sí.

 58

• En la actualidad las personas están siendo más conscientes acerca del medio ambiente,
por lo que están optando por el consumo de productos eco-friendly.
Amenazas:

• En la ciudad de Piura, el producto aún está siendo conocido.

• A pesar de que es un producto innovador, ya existen varias empresas pequeñas
dedicadas a la elaboración de este, por lo que si existe competencia en la industria de
shampoo sólido.
• La preferencia del shampoo líquido en lugar del shampoo sólido, por parte de los
clientes.
Estrategia competitiva
Es posible definir a la estrategia como la forma de lograr los objetivos en sintonía con
toda la organización, dicha estrategia permitirá crear y consolidar una ventaja competitiva.
Por ello, la estrategia diseñada y a utilizar es la estrategia de crecimiento Producto-Mercado:
Innovación (nuevo producto, mismo mercado).
Se establece como el nuevo producto al shampoo sólido y al mercado como al
conocido sector de la higiene o cuidado del cabello o cuero cabelludo.
Objetivos estratégicos
Los objetivos serán los que definan la ruta de crecimiento de la organización, una vez
establecidos se trabajará hasta conseguirlos en el más corto plazo posible. Se pueden
diferenciar en generales y específicos, por lo que se ha planteado el siguiente objetivo general:

• Aumentar la rentabilidad del negocio en 35% en un plazo no menor a 5 años. Por

añadidura, se han determinado los siguientes objetivos específicos:
• Fortalecer el acuerdo con el proveedor y crear una alianza estratégica en un plazo
máximo a 1 año.
• Incrementar la captación de la audiencia usando la publicidad por medio de diversas
estrategias de marketing en un plazo no mayor a 4 semestres.
• Reducir el tiempo perdido de mantenimiento de maquinarias a menos de 12
horas/mes.
• Actualizar la tecnología utilizada en el proceso de producción, especialmente en el
(proceso más lento).
• Disminuir los costos en un 25% en un plazo de 2 años.
 Plan comercial
Este capítulo comprenderá el desarrollo del Marketing Mix de la empresa: producto,
precio, plaza y promoción. Además, se realiza la descripción a detalle del envase del shampoo
sólido y se muestra el nombre y logotipo final de la marca.
Producto
El producto consistirá en un shampoo sólido rectangular de 120 g, el cual deberá
cumplir con las siguientes características básicas:

• Consistencia: Firmeza del producto durante el uso.

• Rendimiento: Duración aproximada de 2 meses.
• Accesibilidad: Precio venta razonable.
• Olor: Agradable al olfato.
Asimismo, el principal objetivo del producto es reemplazar el uso común del shampoo
convencional, llegando así a posicionarse dentro de los productos básicos de higiene personal
y de esta forma favorecer a la actual situación ambiental.
6.1.1. Logotipo
Mediante la encuesta de estudio de mercado, se obtuvo tanto el nombre de la marca
“Uma Natura” como el logotipo final (Ver Apéndice A), el cual cumple con la estética
minimalista y ecológica de la marca.

Figura 6. Logotipo del producto

 60

6.1.2. Envase
Para la presentación del producto es necesario implementar un empaque
biodegradable, el cual se pueda reutilizar y reciclar posterior a su uso. El empaque consistirá
en una bolsa de papel donde se colocaría el prototipo final y a su vez, el logotipo con su
respectiva dedicatoria al cliente.

Figura 7. Empaque del producto

Precio
Al ser relativamente conocido el producto por el mercado, se vio necesario cuestionar
respecto al límite máximo que el público estaba dispuesto a pagar por el producto final,
obteniendo así un rango preferente entre S/. 15 a S/. 20, siendo el precio venta S/. 20 (Ver
Apéndice A).
Plaza
La plaza o de igual forma entendida como distribución consiste en el canal de venta
que se utilizará para llegar a las manos del consumidor final, por lo que se ha establecido lo
siguiente:

• El producto se mantendrá almacenado en las instalaciones de la planta hasta que

llegue el pedido para reposición en los puntos de venta por medio de contacto
telefónico o correo.
• Teniendo el producto terminado y empaquetado, se distribuye hacia los puntos de
venta como son los supermercados y bodegas (Tienda “Maria Fe” y Piura Verde) por
medio de camiones de carga.
• Se verifica a través de llamada telefónica la entrega confirmada del pedido.
• El canal de distribución es un canal corto ya que se establece al fabricante a nosotros,
minorista a los puntos de venta y el consumidor final, la estrategia del canal será la
distribución exclusiva.
 61

Promoción
Al obtener una mayor cantidad de respuestas por parte del público entre 16 a 25 años
en la encuesta realizada, se decidió utilizar publicidad por redes sociales como Instagram y
Facebook, puesto que en la actualidad son los medios principales para publicitar tanto
productos como servicios.
Tanto en Instagram como Facebook, se utilizará la herramienta de anuncios de
publicitarios, el cual será dirigido principalmente al público objetivo anteriormente
mencionado.
 Diseño de proceso productivo
Este capítulo muestra todo el proceso productivo industrial del shampoo sólido, el cual
es mostrado mediante el diagrama de operaciones. Asimismo, se detalla la materia prima y
equipos utilizados en el proceso y la capacidad de este. Finalmente, se indica la mano de obra
necesaria durante el proceso.
Proceso de preparación de shampoo sólido
El proceso de preparación que presenta el shampoo sólido comprenderá los tres tipos
de cabello, el que a su vez variará respecto a la proporción y materia prima necesaria Campana
et al. (2019, págs. 96-97):

• Pesado: Proceso realizado mediante la balanza digital donde se ejecutará el pesado

exacto y minucioso de cada insumo necesario (tensioactivos, grasas naturales, líquido,
aceites, colorantes, aceites esenciales).
• Mezclado: Mediante una mezcladora industrial se procederá a mezclar todos los
ingredientes, obteniendo así una mezcla homogénea.
• Molienda: Consiste en compactar la mezcla para mejorar la densidad y estructura
mediante el molino.
• Extrusión: Proceso en el cual la mezcla se solidifica por la presión ejercida por la
extrusora adquiriendo la forma rectangular final.
• Troquelado: Consiste en cortar la mezcla solidificada en tamaños proporcionales,
previamente especificados a la troqueladora, para obtener el peso final de 120 gramos.
• Enfriado: Finalmente las barras de shampoo sólido se dirigen a la enfriadora donde
estarán en una temperatura entre 20 – 25 °C.
• Empaquetado: Proceso manual donde el operario procederá a colocar el producto final
dentro de la bolsa de papel con su logotipo.
• Almacenamiento: Cada producto final será ubicado en las estanterías para su posterior
transporte al almacén de productos terminados.
• Medición de pH: Se realizará después del mezclado final para controlar el pH, el cual
debe establecerse cerca de 5.5 (Cappetta, 2017, pág. 14).
 64

7.1.1. Diagrama de operaciones

El orden de los procesos anteriormente descritos se observa en el diagrama de
operaciones (Figura 8). Asimismo, estos procesos se realizan de manera continua, es decir, no
presentan tiempos en traslados de proceso a proceso.

Figura 8. Diagrama de Operaciones del proceso productivo del shampoo sólido

Fuente: Adaptado de Campana et al. (2019)
 65

El tiempo establecido en el proceso productivo, 105 minutos, corresponde a la

elaboración de un lote de 50 unidades de shampoo sólido, tanto de cabello seco, normal y
graso, los cuales se diferencian por las proporciones y cantidades especificadas en Tabla 6,
Tabla 7, Tabla 8.
7.1.2. Capacidad del proceso
Para determinar la capacidad de producción se ha tomado como referencia una
capacidad diaria, mayor a la obtenida mediante el estudio de mercado, de 200 productos
entre shampoo sólido para cabello seco, normal, graso. Además, se ha considerado una
jornada laboral de 8 horas al día, 5 días a la semana y 52 semanas al año.

Tabla 5. Capacidad de producción

Capacidad Productos
Capacidad diaria 200
Capacidad semanal 1000
Capacidad anual 52000

Materia prima e insumos

La mayoría de los componentes necesarios para la preparación del shampoo sólido se
asemejan entre los tres tipos de cabello, pero en el caso de la manteca de karité, grasa natural,
se omite del tipo de cabello graso (Tabla 4).

Tabla 6. Materia prima para cabello seco

Shampoo cabello seco (120 g)
Proporción
Tipo de componente Ingredientes Cantidad (g)
esperada
SCS 68
Tensioactivos 70%
SCI 16
Grasas naturales Manteca de karité 9.16% 11
Líquido Agua destilada 10% 12
Aceites Aceite de argán 10% 12
Colorantes Colorante rojo 0.42% 0.5
Aceites esenciales Aceite de lavanda 0.42% 0.5
 66

Tabla 7. Materia prima para cabello normal

Shampoo cabello normal (120 g)
Proporción
Tipo de componente Ingredientes Cantidad (g)
esperada
SCS 68
Tensioactivos 70%
SCI 16
Grasas naturales Manteca de karité 9.16% 11
Líquido Agua destilada 10% 12
Aceites Aceite de argán 10% 12
Colorantes Colorante rosado 0.42% 0.5
Aceites esenciales Aceite de lavanda 0.42% 0.5

Tabla 8. Materia prima para cabello graso

Shampoo cabello graso (120 g)
Proporción
Tipo de componente Ingredientes Cantidad (g)
esperada
SCS 68
Tensioactivos 70%
SCI 16
Líquido Agua destilada 15% 18
Aceites Aceite de argán 14.16% 17
Colorantes Colorante amarillo 0.42% 0.5
Aceites esenciales Aceite de lavanda 0.42% 0.5
 67

Maquinaria y equipos
Entre las maquinarias y los equipos necesarios para cada etapa del proceso de
elaboración de shampoo sólido, se tienen:

Tabla 9. Maquinaria
Maquinarias Características
• Potencia: 5 kW
Mezcladora
• Max carga volumen: 100 L
• Potencia: 2.2 kW
Molino
• Capacidad de producción: 10-50 kg/hora
• Potencia: 2 HP
Extrusora
• Capacidad: 100 kg
• Poder: 220 v/150 W
Troqueladora
• Capacidad de producción: 15-20 PCS/min
• Potencia: 250 W
Transportador
• Velocidad: 0-82 ft/min
• Voltaje: 380 V
Enfriadora
• Refrigerante: R407c/R22

Tabla 10. Equipos

Equipos Características
• Capacidad: 600 kg
Balanza industrial • Pantalla digital
• 7 memorias
• Precisión: ±0.05pH
Medidor de pH
• Rango de medida: 0.00-14.00pH

Mano de obra
Tras la coyuntura actual, se optaría por contratar operarios para el área de producción
pobladores de la ciudad Piura contribuyendo a reducir el desempleo presente

Dentro del área de producción se contaría con un jefe de producción, quien se

encargará de supervisar tanto al proceso mecanizado como manual, y 4 operarios de
empaquetado, quienes se encargarán de colocar el producto terminado en las respectivas
estanterías y posterior transporte al almacén.
 Diseño de planta
El presente capítulo comprenderá desde la selección de la localización que albergará a
la planta para la realización de sus actividades hasta el layout definitivo, pasando por la
identificación de las relaciones entre las áreas y los diferentes diagramas que muestran de
manera visual como luciría o se asemejaría la disposición de las áreas en la planta.
Localización
La localización de la planta es un factor determinante para el correcto desarrollo del
proyecto ya que es el lugar donde se tiene planeado realizar el proceso de producción de
shampoo sólido. La localización es determinante ya que permite definir factores físicos del
diseño de planta como también tener en cuenta los costos de inversión necesarios.
Se consideran 3 localizaciones dentro de la zona urbana como opción para la
localización de planta, las cuales son: Urb. Santa Ana, Urb. Santa María del Pinar y el centro
de Piura. La localización idónea debe cumplir los siguientes criterios:

• Contigüidad a proveedores y recursos.

• Inmediación a los mercados.
• Circunstancias de vida.
• Necesidades básicas (fluido eléctrico y agua).
• Accesibilidad a la mano de obra.
• Normativas legales.
Dimensionamiento de equipos
Máquina mezcladora: Tiene un peso de 100 kg y según sus dimensiones, un largo de
1750 mm, un ancho de 650 mm y una altura que podría superar los 2850 mm.
 70

Figura 9. Máquina mezcladora

Fuente: [Link]

Máquina de molienda: Posee 3 rodillos con un diámetro de 150 mm, un peso de 400
kg y 1 m de largo, 0.95 m de ancho y una altura de 1 m.

Figura 10. Máquina de molienda

Fuente: [Link]

Máquina extrusora: Hecha a base de acero inoxidable, tiene un peso de 200 kg y unas
dimensiones de: 90x90x80 cm.

Figura 11. Máquina extrusora

Fuente: Wolfmak
 71

Máquina troqueladora: Semiautomática, tiene un peso de 110 kg y un tamaño de

180x100x150 cm.

Figura 12. Máquina troqueladora

Fuente: [Link]

Cinta transportadora: Es una máquina de acero inoxidable, el cual cuenta con un

motor, rodamiento y una caja de cambios. Tiene un peso de 50 kg y cuenta con un largo de
2000mm, un ancho de 82.6 mm y una altura de 750 mm.

Figura 13. Cinta transportadora

Fuente: Mercado Libre

Máquina enfriadora: Cuenta con un peso de 1000 kg Y tiene un largo de 2400 mm,
1100 mm de ancho y una altura de 2000 mm.
 72

Figura 14. Máquina enfriadora

Fuente: [Link]

Balanza industrial: Cuenta con 600 kg de capacidad, la plataforma es de acero

diamantada y tiene una dimensión de 45x60 cm, por lo que facilita su uso para el pesaje de
cajas, bolsas, etc.

Figura 15. Balanza industrial

Fuente: Mercado libre

Disposición de la planta
El tipo de disposición en planta a utilizar será en cadena o línea, ya que esta disposición
es característica para un producto cuya fabricación dispone de operaciones inmediatamente
adyacentes a las siguientes como se puede observar en la Figura 8, trayendo diversos
beneficios como: un alto porcentaje de productividad, disminución de congestión en la
fabricación, descenso de material en proceso (inventario).
 73

Los servicios anexos son parte vital dentro de una planta para llevar a cabo las
operaciones del día a día. Estos servicios se complementarán con el área productiva, dando
lugar a las áreas funcionales que estarán a disposición en la planta:

• Patio de maniobras: Destinada para el arribo y recepción de la materia prima como a

su vez para el despacho de esta hacia los puntos de distribución.
• Almacén de materia prima: Propuesta para el almacenamiento de la materia prima en
las condiciones óptimas para su uso.
• Zona de desinfección: Designada para la desinfección del calzado e higiene básica
(lavado y secado de manos) y chequeo de temperatura por las medidas de
bioseguridad actuales.
• Área de producción: Área principal donde se desarrolle todo el proceso de fabricación
del shampoo sólido, contiene la maquinaria y equipos a utilizar durante la producción,
como también albergara a los operarios necesarios y las diversas operaciones (pesado,
mezclado, medición del pH, molienda, extrusión, troquelado, enfriado y
empaquetado).
• Área de calidad: Habilitada para los estudios y recolección de datos de la medición del
pH, durante el proceso de producción y principales características de la materia prima.
• Servicios Higiénicos de Planta (SSHH Planta): Necesaria para cubrir las necesidades
básicas de aseo del personal que opera en el área de producción de la planta.
• Almacén de productos terminados: Prescrita como el espacio donde se alojará el
producto terminado después de la producción, en espera para el despacho.
• Mantenimiento: Designada para la reparación de la maquinaria en caso se encuentren
fallas y almacenar repuestos y herramientas.
• Oficinas: Área designada para cubrir las operaciones comerciales, logísticas,
financieras, administrativas y de marketing.
• Área de esparcimiento: Espacio destinado para la recreación de los operarios como
para el personal de oficina y demás áreas, con servicios de alimentación y zona de
descanso.
8.3.1. Tabla de interrelaciones
Identificadas las áreas funcionales que existirán en la planta se pretende relacionarlas
entre ellas cumpliendo cierta proximidad acompañada de una razón, consiguiendo la
combinación de los servicios anexos con el proceso productivo y efectuando el diseño de la
tabla de interrelaciones. Sin embargo, esta tabla debe seguir las codificaciones adaptadas para
este proyecto descritas en la Tabla 11 y
Tabla 12.
 74

Tabla 11. Codificación de las proximidades.

Código Proximidad Color
A Absolutamente necesario Rojo
E Especialmente importante Amarillo
I Importante Verde
O Normal Azul
U Sin importancia -----
X No deseable Plomo
XX Altamente no deseable Negro

Tabla 12. Codificación de razones.

Código Razones
1 Seguimiento del proceso
2 Facilitar manejo de almacén
3 Control de entrada y salida
4 Higiene industrial
5 Ruido
6 No es requerida o necesaria
7 Inspección de calidad
8 Necesidad frecuente
9 Control administrativo

Teniendo en claro las diferentes codificaciones y proximidades se puede obtener la

tabla de interrelaciones, visualizada en la Tabla 13.

Tabla 13. Tabla de interrelaciones.

N° Áreas 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Patio de maniobras A3 U O6 X6 XX 6 A3 U I3 X5
Almacén de materia
2 - I4 A2 E7 XX 4 I6 U O9 O6
prima
3 Zona de desinfección - - A1 I4 O4 I4 O4 X4 U
4 Área de producción - - - E7 I8 A1 E8 O9 O8
5 Área de calidad - - - - U E7 X5 O3 U
6 SSHH Planta - - - - - XX 4 I8 X6 O8
Almacén de productos
7 - - - - - - X6 O9 U
terminados
8 Mantenimiento - - - - - - - X5 X5
9 Oficinas - - - - - - - - O8
10 Área esparcimiento - - - - - - - - -
 75

Es posible plasmar de manera gráfica esas relaciones de proximidad entre las áreas
funcionales descritas en la Tabla 13 por medio del diagrama de interrelaciones. Este diagrama
debe obedecer a la simbología de actividades descritas en la Figura 4.
Entendida la simbología se procede a diseñar los diagramas de interrelaciones como
se pueden observar en la Figura 16, Figura 17 y Figura 18.

Figura 16. Primer diagrama de interrelaciones.

 76

Figura 17. Segundo diagrama de interrelaciones.

Figura 18. Tercer diagrama de interrelaciones

 77

8.3.2. Áreas necesarias

Se ha previsto realizar el dimensionamiento de las áreas a través del método de
Guerchet11, por lo que se requiere utilizar la Ecuación (5), Ecuación (6) y Ecuación (7) para
obtener el valor de “k” y utilizarlo en el dimensionamiento de todas las áreas.
Entiéndase a la variable hEM como la altura promedio de los elementos móviles y a la
variable hEF como la altura promedio de los elementos fijos. Manteniendo la altura promedio
de las personas como 1.65 m y conocidas estas variables se procede a calcular el valor de “k”:

ℎ𝐸𝑀 1.9539
𝑘 = 0.5 ∗ = 0.5 ∗ = 0.7867 (10)
ℎ𝐸𝐹 1.2419

Con el valor de “k” se procede a calcular la superficie mínima necesaria para cada una
de las áreas:
Área de producción. Se ha considerado la maquinaria necesaria para las operaciones
de producción, como a su vez al mobiliario necesario que usara el personal y las personas
mismas que circularán dentro del área. Los elementos fijos se visualizan en la
Tabla 14 y los elementos móviles en la

11Método matemático de cálculo de áreas que da como resultado un valor referencial del área solicitada usando las
dimensiones de los elementos móviles y estáticos.
 78

Tabla 15.

Tabla 14. Elementos fijos del área de producción.

Elemento N N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Sg Se St
Balanza industrial 1 4 0.6 0.5 1.1 0.3 0.3 1.1 1.1 2.4
Enfriadora 1 1 2.4 1.1 2.0 2.6 2.6 2.6 4.2 9.4
Cinta transportadora 6 2 2.0 0.1 0.8 0.2 1.0 0.3 0.4 5.3
Máquina
1 1 1.8 1.0 1.5 1.8 1.8 1.8 2.8 6.4
troqueladora
Máquina extrusora 1 1 0.9 0.9 0.8 0.8 0.8 0.8 1.3 2.9
Máquina de molienda 1 1 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.5 3.4
Máquina mezcladora 1 2 1.8 0.7 2.9 1.1 1.1 2.3 2.7 6.1
Sillas 5 1 0.5 0.5 0.8 0.3 1.3 0.3 0.4 4.7
Estantes 2 2 1.2 0.5 1.8 0.6 1.2 1.2 1.4 6.4
Mesas acero
4 4 1.1 0.6 0.9 0.7 2.6 2.6 2.6 23.6
inoxidable
Área mínima requerida (m2) 70.73
 79

Tabla 15. Elementos móviles del área de producción.

Elemento n N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Sg Ss * n * H
Operarios 4 - - - 1.7 0.5 2.0 0 3.3
Jefe de producción 1 - - - 1.7 0.5 0.5 0 0.8
Carritos 3 3 0.8 0.5 0.7 0.4 1.1 1 0.8
Jefe de Calidad 1 - - - 1.7 0.5 0.5 0 0.8
Área mínima requerida (m2) 5.74

Almacén de materia prima. Se ha considerado el mobiliario, equipos y personas

destinadas a operar el almacén para el movimiento de la materia prima hacia el área de
producción. Los elementos fijos se visualizan en la Tabla 16 y los elementos móviles en la
Tabla 17.

Tabla 16. Elementos fijos del almacén de materia prima.

Elemento n N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Sg Se St
Estantes 3 2 1.2 0.5 1.76 0.60 1.80 1.20 1.42 9.65
Área mínima requerida (m2) 9.65

Tabla 17. Elementos móviles del almacén de materia prima.

Elemento n N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Sg Ss * n * H
Almacenero 1 - - - 1.7 0.5 0.5 0.0 0.8
Carritos 1 3 0.8 0.5 0.7 0.4 0.4 1.1 0.3
Área mínima requerida (m2) 1.09

Almacén de producto terminado. Se ha considerado el mobiliario, equipos y personas

destinadas a operar el almacén para el movimiento de los productos terminados hacia el
almacén para la espera de ser enviado por los mecanismos de distribución a los puntos de
venta. Los elementos fijos se visualizan en la ¡Error! No se encuentra el origen de la r
eferencia. y los elementos móviles en la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia..

Tabla 18. Elementos fijos del almacén de producto terminado.

Elemento n N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Sg Se St
Estantes 3 2 1.2 0.5 1.76 0.60 1.80 1.20 1.42 9.65
Área mínima requerida (m2) 9.65
 80

Tabla 19. Elementos móviles del almacén de producto terminado.

Elemento n N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Sg Ss * n * H
Almacenero 1 - - - 1.7 0.5 0.5 0.0 0.8
Carritos 1 3 0.8 0.5 0.7 0.4 0.4 1.1 0.3
Área mínima requerida (m2) 1.09

Zona de desinfección. Se ha estimado el equipo necesario para la correcta desinfección

de las manos y botines del personal destinado a la zona de producción. Asimismo, se ha
comprendido el movimiento de hasta máximo 2 operarios al momento de trasladarse por la
zona. Los elementos fijos se visualizan en la Tabla 20 y los elementos móviles en la
Tabla 21.

Tabla 20. Elementos fijos para la zona de desinfección.

Elemento N N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Sg Se St
Pediluvio 1 4 0.5 0.4 0.02 0.20 0.20 0.80 0.79 1.79
Lavamanos portátil 1 3 0.5 0.5 1.5 0.25 0.25 0.75 0.79 1.79
2
Área mínima requerida (m ) 3.57

Tabla 21. Elementos móviles para la zona de desinfección.

Elemento n N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Ss * n * H
Operarios 2 - - - 1.65 0.5 1 1.65
2
Área mínima requerida (m ) 1.65

Patio de maniobras. Se ha considerado al personal necesario como al vehículo que

ingresará para la entrega de la materia prima, como a su vez para el despacho del producto.
Los elementos móviles se pueden visualizar en la Tabla 22.

Tabla 22. Elementos móviles en el patio de maniobras.

Elemento n N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Sg Ss * n * H
Almacenero 1 - - - 1.65 0.5 0.5 0 0.83
Camión carga 1 2 5.99 2.03 2.328 12.16 12.2 24.32 28.31
Área mínima requerida (m2) 29.13

Área de calidad. Se ha estimado el equipo necesario para las inspecciones de calidad,

alojar las diversas herramientas y la persona que permanecerá en el área. Los elementos fijos
se pueden representar en la Tabla 23 y los elementos móviles en la Tabla 24.
 81

Tabla 23. Elementos fijos del área de calidad.

Elemento n N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Sg Se St
Sillas 1 1 0.5 0.5 0.8 0.3 0.3 0.3 0.4 0.9
Estantes 1 2 1.2 0.5 1.8 0.6 0.6 1.2 1.4 3.2
Mesas acero
2 4 1.1 0.6 0.9 0.7 1.3 2.6 2.6 11.8
inoxidable
Área mínima requerida (m2) 15.95

Tabla 24. Elementos móviles del área de calidad.

Elemento n N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Ss * n * H
Jefe de control de calidad 1 - - - 1.65 0.5 0.5 0.83
Área mínima requerida (m2) 0.83

Área de mantenimiento. Se ha estimado el equipo necesario para el mantenimiento

programado, albergar las diversas herramientas y a los encargados del área. Los elementos
fijos se pueden representar en la Tabla 25 y los elementos móviles en la Tabla 26.

Tabla 25. Elementos fijos para el área de mantenimiento.

Elemento n N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Sg Se St
Sillas 1 1 0.5 0.53 0.79 0.27 0.27 0.27 0.42 0.95
Estantes 1 2 1.2 0.5 1.76 0.60 0.60 1.20 1.42 3.22
Mesas
acero 1 4 1.1 0.6 0.9 0.66 0.66 2.64 2.60 5.90
inoxidable
Área mínima requerida (m2) 10.06

Tabla 26. Elementos móviles del área de mantenimiento.

Elemento n N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Ss * n * H
Jefe de mantenimiento 1 - - - 1.65 0.5 0.5 0.83
Técnico 1 - - - 1.65 0.5 0.5 0.83
Área mínima requerida (m2) 1.65

Servicios Higiénicos de Planta. Se ha precisado tener 2 baños, los cuales estarán a

disposición de los operarios de producción para sus necesidades personales, asimismo se ha
contado todo lo requerido para su limpieza y aseo personal. Los elementos fijos se pueden
apreciar en la Tabla 27 y los elementos móviles en la
Tabla 28.
 82

Tabla 27. Elementos fijos para los servicios higiénicos de planta.

Elemento n N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Sg Se St
Inodoro 2 1 0.63 0.38 0.71 0.24 0.47 0.24 0.37 1.69
Lavabo 2 1 0.42 0.49 1.11 0.20 0.41 0.20 0.32 1.45
Área mínima requerida (m2) 3.14

Tabla 28. Elementos móviles para los servicios higiénicos de planta.

Elemento n N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Sg Ss * n * H
Operarios 4 - - - 1.65 0.5 2 0 3.30
Área mínima requerida (m2) 3.30

Área de esparcimiento. Establecida como zona recreacional y de descanso para el

personal, contiene el mobiliario necesario para descansar durante la jornada de trabajo,
guardar sus cosas personales en los lockers de 6 cubículos y alimentarse en las mesas
destinadas. Los elementos fijos se pueden apreciar en la Tabla 29 y los elementos móviles en
la
Tabla 30.

Tabla 29. Elementos fijos del área de esparcimiento.

Elemento n N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Sg Se St
Mesas de comedor 2 2 0.8 1.8 0.7 1.4 2.8 2.8 3.3 14.8
Banquetas 4 2 0.3 1.8 0.5 0.5 2.0 1.0 1.2 10.8
Mesa para cocinar 1 1 0.4 0.7 0.8 0.3 0.3 0.3 0.4 0.9
Locker 1 1 0.4 0.7 1.8 0.3 0.3 0.3 0.4 1.0
Área mínima requerida (m2) 27.58

Tabla 30. Elementos móviles del área de esparcimiento.

Elemento n N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Ss * n * H
Empleados 15 - - - 1.65 0.5 7.5 12.38
2
Área mínima requerida (m ) 12.38

Oficinas. Espacio que albergara el mobiliario necesario para poder realizar las
actividades de finanzas, logística, administrativas y de marketing, como a los respectivos jefes
encargados. Asimismo, contará con un baño para su aseo personal. Los elementos fijos del
área se pueden apreciar en la
 83

Tabla 31 y los elementos móviles en la

Tabla 32 .
 84

Tabla 31. Elementos fijos de la oficina.

Elemento n N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Sg Se St
Sillas oficina 4 1 0.50 0.61 1.02 0.31 1.22 0.31 0.48 4.36
Inodoro 1 1 0.63 0.38 0.71 0.24 0.24 0.24 0.37 0.84
Lavabo 1 1 0.42 0.49 1.11 0.20 0.20 0.20 0.32 0.73
Escritorios 4 1 1.20 1.20 1.25 1.44 5.76 1.44 2.27 20.58
Estante oficina 1 1 0.30 0.60 1.80 0.18 0.18 0.18 0.28 0.64
Área mínima requerida (m2) 27.16

Tabla 32. Elementos móviles de la oficina.

Elemento N N Largo Ancho Altura Ss Ss * n Ss * n * H
Jefe de Finanzas 1 - - - 1.65 0.5 0.5 0.825
Jefe de Logística 1 - - - 1.65 0.5 0.5 0.825
Jefe Administrativo 1 - - - 1.65 0.5 0.5 0.825
Jefe de Marketing 1 - - - 1.65 0.5 0.5 0.825
2
Área mínima requerida (m ) 3.3

El resultado de todo el conglomerado de las tablas anteriores se puede reflejar en la

Tabla 33:

Tabla 33. Áreas mínimas requeridas para la planta.

N° Áreas mínimas requeridas m2
1 Patio de maniobras 30
2 Almacén de materia prima 11
3 Zona de desinfección 6
4 Área de producción 78
5 Área de calidad 17
6 SSHH Planta 7
7 Almacén de productos terminados 11
8 Mantenimiento 12
9 Oficinas (baño) 30
10 Área esparcimiento 40
Área total 242

8.3.3. Diagrama de bloques

Con las áreas establecidas en la Tabla 33 es posible realizar los diagramas de bloques
respectivos según los diagramas de interrelaciones:
 85

Figura 19. Primer diagrama de bloques.

Figura 20. Segundo diagrama de bloques.

 86

Figura 21. Tercer diagrama de bloques.

Es posible idearse una previsualización de lo que vendría a ser la disposición de planta

a través de la Figura 19, Figura 20 y Figura 21. Sin embargo, esta no se considera la disposición
final puesto que se está dejando de lado diversos factores que servirán de limitantes y
modificarán las predisposiciones creadas.
Es por ello, se deben tener en cuenta los siguientes factores modificatorios:

• Pasillos y escaleras.
• Puertas y ventanas.
• Zonas de ventilación.
• Sistemas de mantenimiento, zonas de ventilación.
• Limitaciones técnicas civiles.
8.3.4. Layouts
En consideración con los diagramas de bloques plasmadas en la Figura 19, Figura 20 y
Figura 21, en conjunto con los factores modificatorios, se ha podido realizar los 3 siguientes
layouts alternativos:
 87

Figura 22. Layout alternativo 1

Figura 23. Layout alternativo 2

 88

Figura 24. Layout alternativo 3

Se presentan los 3 layouts los cuales poseen un área de 282. 35 m2, 299.01 m2 y 311.53
m2 respectivamente. En vista de las 3 presentaciones es posible realizar una evaluación
multicriterio que permita escoger la alternativa que consiga cubrir la mayor parte de los
criterios de manera exitosa:

Tabla 34. Evaluación Multicriterio.

Layout 1 Layout 2 Layout 3
Criterios Peso Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor
Mínima distancia
30 4 120 5 150 4 120
recorrida
Menor área total 20 5 100 3 60 2 40
Ergonomía 20 4 80 3 60 4 80
Parentesco
con las 30 5 150 4 120 4 120
interrelaciones
Total 100 450 390 360

Los resultados obtenidos tras la evaluación multicriterio reflejan que el layout 1 es la

disposición más adecuada para la planta, cumpliendo satisfactoriamente con varios criterios.
Asimismo, se considera que la mejor opción para la localización de la planta es en la Urb. Santa
María del Pinar, zona que presenta costos por terreno más bajos comparados con una locación
en la zona industrial.
 Estructura organizacional
El presente capítulo comprenderá el organigrama de toda la empresa y la descripción
del personal necesario en cada área de trabajo, así como las funciones, habilidades, valores y
requisitos de cada puesto de trabajo.
Organigrama
La empresa estará dividida en 6 departamentos: producción, logística, finanzas,
administración, marketing y mantenimiento. Esto se debe a que la empresa cuenta con un
área para cada departamento, por lo que es necesario una mayor organización y división de
los puestos de trabajo.

Gerente
General

Dep. Dep. Dep.

Dep. Logística Dep. Finanzas Dep. Marketing
Producción Administrativo Mantenimiento

Jefe de Jefe de Control Jefe de Jefe de Jefe Jefe de Jefe en

Producción de calidad Logística Finanzas Administrativo Marketing Mantenimiento

Operarios (4) Almacenero (2) Técnico

Figura 25. Organigrama

Manual de organización y funciones

Las funciones, habilidades, valores y requisitos requeridos en la empresa que debe
cumplir cada trabajador, dependiendo al departamento al que pertenecen, se especifican a
continuación:
 90

Tabla 35. Gerente General

Puesto Gerente General
• Planificación, organización y supervisión general de las
actividades que se llevan a cabo en la empresa.
• Definir el horizonte de la empresa en un corto, medio y largo
Funciones
plazo.
• Analizar cada departamento de la empresa para la toma de
decisiones.
Pensamiento crítico, liderazgo, intuición, capacidad de toma de
Habilidades
decisiones.
Valores Honestidad, empatía, transparencia.
• Licenciado en Ing. Industrial o carreras afines.
• Experiencia 5 años como gerente general.
Requisitos
• Conocimiento en planeamiento estratégico.
• Nivel de inglés avanzado.

Tabla 36. Jefe de Producción

Puesto Jefe de Producción
• Diseñar el Plan de Producción, teniendo en cuenta el Plan
Estratégico y la capacidad de producción.
• Supervisar el proceso productivo de shampoo sólido.
Funciones
• Supervisar las paradas debido al mantenimiento de la
maquinaria.
• Constante comunicación con el jefe de control de calidad.
Eficiencia, eficacia, trabajo en equipo, capacidad para trabajar bajo
Habilidades
presión.
Valores Empatía, sensibilidad, honestidad
• Licenciado en Ingeniería Industrial.
Requisitos • Experiencia de 3 años en el área de producción.
• Nivel de inglés intermedio.
 91

Tabla 37. Jefe de Control de Calidad

Puesto Jefe de Control de Calidad
• Inspeccionar el producto en cada etapa del proceso.
• Plantear propuestas de mejora.
Funciones
• Capacitar a los operarios.
• Mantener un contacto directo con el jefe de producción.
Habilidades Detallista, organización, liderazgo.
Valores Adaptabilidad, honestidad, puntualidad en las entregas.
• Licenciado de Ingeniería industrial.
• Experiencia mínima de 3 años en la industria de shampoo
Requisitos
sólido.
• Certificado en control de calidad.

Tabla 38. Jefe de Logística

Puesto Jefe de Logística
• Organizar y gestiona los procesos de adquisición, producción y
distribución del producto.
Funciones
• Seleccionar proveedores.
• Supervisar el almacenaje.
Liderazgo, saber negociar, saber escuchar, trabajo en equipo,
Habilidades
dinamismo.
Valores Empatía, confianza, puntualidad.
• Licenciado de Ingeniería industrial.
• Conocimiento en distribución y metodologías ágiles.
Requisitos
• Experiencia mínimo 3 años en el área.
• Nivel de inglés avanzado.

Tabla 39. Jefe de Finanzas

Puesto Jefe de Finanzas
• Analizar los registros contables.
• Elaborar un balance de ingresos y gastos en el libro contable.
Funciones • Redactar informes con los estados financieros del negocio.
• Realizar auditorías internas para comprobar que no haya fugas
o ausencia de dinero.
Habilidades Trabajo en equipo, organización, eficiencia.
Valores Transparencia, responsabilidad, confianza.
• Licenciado en Contabilidad.
Requisitos
• Experiencia mínima de 3 años.
 92

Tabla 40. Jefe Administrativo

Puesto Jefe Administrativo
• Control y seguimiento sobre los procesos.
• Supervisar el cumplimiento de la política de la empresa.
Funciones • Responsable del proceso de selección del personal.
• Responsable de las capacitaciones del personal.
• Administrar procesos de seguridad y salud de los trabajadores.
Pensamiento crítico, comunicación, capacidad de planificar,
Habilidades
capacidad de negociación.
Valores Responsabilidad, honestidad, confianza.
• Licenciado en Administración de empresas o carreras afines.
Requisitos • Conocimientos en Seguridad y Salud en el trabajo.
• Experiencia 5 años.

Tabla 41. Jefe de Marketing

Puesto Jefe de Marketing
• Planificar y supervisar la estrategia de marketing de la empresa.
• Desarrollar campañas publicitarias a corto y largo plazo.
Funciones
• Examinar, estudiar y evaluar la demanda del producto.
• Identificar la competencia.
Habilidades Creatividad, comunicación, iniciativa.
Valores Adaptabilidad, Respeto, lealtad.
• Licenciado en Marketing y publicidad.
• Experiencia 3 años en el área de marketing.
Requisitos
• Conocimientos en campañas de marketing.
• Nivel de inglés avanzado.

Tabla 42. Jefe de Mantenimiento

Puesto Jefe de Mantenimiento
• Supervisar el mantenimiento de las instalaciones.
• Supervisar la reparación de equipos.
Funciones • Planificar y controlar el mantenimiento correctivo de los equipos.
• Realizar los pedidos de herramientas, materiales y repuestos.
• Controlar un inventario de repuestos y suministros.
Habilidades Trabajo en equipo, organización, capacidad de planificar.
Valores Transparencia, responsabilidad, puntualidad.
• Licenciado en Ingeniería en Mecánico-eléctrica.
• Experiencia 3 años en el área.
Requisitos • Conocimiento profesional en equipos y maquinaria de
instalaciones.
• Nivel ingles intermedio.
 93

Tabla 43. Operario

Puesto Operario
Funciones • Realizar el proceso de empaquetado del shampoo sólido.
Habilidades Responsabilidad, eficiencia, rapidez.
Valores Honestidad, compromiso.
Requisitos • Estudios secundarios.

Tabla 44. Almacenero

Puesto Almacenero
• Control de inventario.
Funciones • Recepcionar la materia prima y verificar la calidad.
• Entregar los productos terminados.
Habilidades Organización, eficiencia, trabajo en equipo.
Valores Empatía, confianza, transparencia.
• Estudios secundarios.
Requisitos • Certificado en Excel.
• Experiencia mínima de 1 año en almacén.

Tabla 45. Técnico de mantenimiento

Puesto Técnico de mantenimiento
• Reparación de instalaciones eléctricas.
Funciones • Realizar el mantenimiento de maquinaria y equipos.
• Reparar averías.
Habilidades Responsabilidad, eficiencia, rapidez.
Valores Honestidad, compromiso.
• Estudios técnicos como: Técnico electricista o afines.
Requisitos
• Experiencia 2 años.
 Análisis económico-financiero
En el presente capítulo se analiza el presupuesto de inversión, ingresos, gastos y
costos, con la finalidad de realizar el análisis del flujo económico en un periodo de 5 años para
conocer la rentabilidad del proyecto y el tiempo en el que se recupera la inversión. Además,
se realiza un análisis de sensibilidad y se especifican las fuentes internas y externas de
financiamiento.
Presupuesto de inversión
Para empezar con el negocio se necesita una inversión total de S/ 475,381.25. Esta
cantidad de dinero está destinado a la compra de activos necesarios para el inicio de las
operaciones y proceso de producción como son: maquinaria, equipos, muebles y enseres.
Estos activos estimados pertenecen a todas las áreas estimadas de la planta.

Tabla 46. Presupuesto de inversión

Unidades
Rubro Valor Unitario Total
totales
Infraestructura
Acondicionamiento del local S/ 150,000.00 1 S/ 150,000.00
Terreno S/ 252,000.00 1 S/ 252,000.00
Maquinaria, equipos,
herramientas y mobiliario
Enfriadora S/ 10,500.00 1 S/ 10,500.00
Balanza digital S/ 500.00 1 S/ 500.00
Transportador S/ 1,050.00 1 S/ 1,050.00
Molino S/ 7,000.00 1 S/ 7,000.00
Mezcladora S/ 17,500.00 1 S/ 17,500.00
Troqueladora S/ 2,100.00 1 S/ 2,100.00
Extrusora S/ 15,325.00 1 S/ 15,325.00
Carro transportador S/ 220.00 2 S/ 440.00
Estante metálico S/ 270.00 2 S/ 540.00
Medidor de pH S/ 89.00 1 S/ 89.00
Estante industrial S/ 269.90 10 S/ 2,699.00
Carrito carga S/ 219.99 5 S/ 1,099.95
Silla industrial S/ 59.90 9 S/ 539.10
Pediluvio S/ 150.00 1 S/ 150.00
 96

Unidades
Rubro Valor Unitario Total
totales
Lavamanos S/ 2,100.00 1 S/ 2,100.00
Mesas acero S/ 600.00 7 S/ 4,200.00
Inodoro S/ 229.90 3 S/ 689.70
Lavabo S/ 213.70 3 S/ 641.10
Sillas oficina S/ 149.90 4 S/ 599.60
Escritorio oficina S/ 219.90 4 S/ 879.60
Estante oficina S/ 249.90 1 S/ 249.90
Mesas comedor S/ 139.90 2 S/ 279.80
Banquetas S/ 109.90 4 S/ 439.60
Mesa cocina S/ 69.90 1 S/ 69.90
Locker S/ 360.00 1 S/ 360.00
Muebles y enseres
Mesa de acero inoxidable S/ 600.00 4 S/ 2,400.00
Sillas S/ 90.00 4 S/ 360.00
Estantes S/ 290.00 2 S/ 580.00
Total S/ 475,381.25

Presupuesto de ingresos
Considerando que la mayor demanda de shampoo en barra se concentra entre los
meses de enero, febrero y marzo, se pretende aumentar las ventas en un 7.5%, mientras que
el resto de los meses se producirán 200 unidades por día. En conclusión, en los meses entre
enero-marzo se venderán 5160 unidades, mientras que, en el periodo comprendido entre
mayo y diciembre, 4800 unidades.

Tabla 47. Presupuesto de ingresos – Parte 1

Cantidad de productos
Ene Feb Mar Abr May Jun
mensual
Shampoo en barra
5160 5160 5160 4800 4800 4800
(120 gr)
Precio S/ 20.00 S/ 20.00 S/ 20.00 S/ 20.00 S/ 20.00 S/ 20.00
Ingresos
S/ 103.20 S/ 103.2 S/ 103.20 S/ 96.00 S/ 96.00 S/ 96.00
(miles de soles)

Tabla 48. Presupuesto de ingresos – Parte 2

Cantidad de productos
Jul Ago Set Oct Nov Dic Total
mensual
Shampoo en barra
4800 4800 4800 4800 4800 4800 -
(120 gr)
Precio S/ 20.00 S/ 20.00 S/ 20.00 S/ 20.00 S/ 20.00 S/ 20.00 -
Ingresos
S/ 96.00 S/ 96.00 S/ 96.00 S/ 96.00 S/ 96.00 S/ 96.00 S/ 1,173.60
(miles de soles)
 97

Presupuesto de costos y gastos

Previo a la elaboración de costos y gastos productivos, administrativos y de
comercialización, se realiza un análisis de los gastos iniciales del proyecto. Estos son los
llamados gastos preoperativos, los cuales consisten en licencias y permisos necesarios para
lograr el funcionamiento de toda la organización.

Tabla 49. Costos fijos y variables

Gastos Monto
Gastos de constitución S/ 800.00
Licencia de funcionamiento S/ 250.00
Registro de patente S/ 1,270.00
Registro de marca S/ 534.99
Estatutos S/ 320.00
Total S/ 3,174.99

10.3.1. Costo de producción

Son gastos obligatorios para el desarrollo del proyecto. En este caso, los costos de
producción consisten en la materia prima y los sueldos de la mano de obra como del personal
involucrado dentro de la planta en las diferentes áreas, clasificándolos en fijos o variables.

Tabla 50. Costo de producción

Unidad de Unidades
Costos Directos Valor Unitario Costo Fijo Costo variable
medida totales
Materia Prima e
Insumos
SCS Kg S/ 90.00 11 - S/ 990.00
SCI g S/ 30.00 10 - S/ 300.00
Agua destilada ml S/ 1.50 6 - S/ 9.00
Manteca de - S/ 385.00
g S/ 35.00 11
Karité
Aceite de Argán ml S/ 32.30 72 - S/ 2,325.60
Aceite de lavanda ml S/ 30.00 12 - S/ 360.00
Colorante - S/ 24.00
ml S/ 8.00 3
amarillo
Colorante rojo ml S/ 8.00 2 - S/ 16.00
Colorante rosado ml S/ 8.00 4 - S/ 32.00
Personal
Jefe de -
- S/ 2,994.00 1 S/ 2,994.00
Producción
Operarios -
- S/ 919.38 4 S/ 3,677.52
Producción
Jefe de Control de -
- S/ 2,813.00 1 S/ 2,813.00
Calidad
Jefe de Logística - S/ 2,753.00 1 S/ 2,753.00 -
 98

Unidad de Unidades
Costos Directos Valor Unitario Costo Fijo Costo variable
medida totales
Almacenero - S/ 1,042.00 2 S/ 2,084.00 -
Jefe de Finanzas - S/ 4,876.00 1 S/ 4,876.00 -
Jefe S/ 3,325.00 -
- S/ 3,325.00 1
Administrativo
Jefe de Marketing - S/ 3,088.00 1 S/ 3,088.00 -
Jefe de S/ 2,943.00 -
- S/ 2,943.00 1
Mantenimiento
Técnico - S/ 1,418.00 1 S/ 1,418.00 -
Gerente General - S/ 6,800.00 1 S/ 6,800.00 -
Total S/ 36,771.52 S/ 4,441.60

10.3.2. Gastos administrativos

Los gastos indicados a continuación son aquellos que no se enfocan en los gastos
propios de la producción, sino, en aquellos gastos generados por el control y la gestión de la
empresa.

Tabla 51. Gastos administrativos

Unidades
Costos Indirectos Valor unitario Costo fijo Costo variable
totales
Gastos Administrativos
Servicios S/ 2,000.00 1 S/ 2,000.00 -
Limpieza/mantenimiento S/ 500.00 1 S/ 500.00 -
Materiales oficina S/ 120.00 1 S/ 120.00 -
Arbitrios S/ 12.00 1 S/ 12.00 -
Impuesto predial S/ 30.00 1 S/ 30.00 -
Total S/ 2,662.00 S/ 2,662.00 -

10.3.3. Gastos de comercialización

Consiste en los gastos que se encargan de favorecer a la venta del producto, en este
caso, la publicidad y la promoción para lograr mayor alcance.

Tabla 52. Gastos de ventas

Unidades
Costos Indirectos Valor unitario Costo fijo Costo variable
totales
Gastos de ventas
Publicidad S/ 70.00 1 S/ 70.00 -
Promoción S/ 1,200.00 1 S/ 1,200.00 -
Total S/ 1,270.00 S/ 1,270.00 -
 99

Punto de equilibrio
El punto de equilibrio es un parámetro financiero que nos muestra el número mínimo
de unidades que deben ser vendidas para poder recuperar la inversión realizada. Esta cantidad
por vender permite que los ingresos sean iguales a los costos.
El punto de equilibrio hallado es de 2034.32 unidades, este número representa el nivel
de ventas que se requiere para abarcar los costos fijos del proyecto a realizar. El número se
encontró a través de la fórmula donde interviene el Costo Fijo Total, Precio Venta Unitario y
el Costo Variable Unitario.

Tabla 53. Costos fijos y variables

Producto Ingresos Costos fijos Costos variables
Shampoo en barra S/ 1,173,600.00 S/ 40,703.52 S/ 4,441.60

Tabla 54. Punto de equilibrio

Costo Mensual Total S/ 45,145.12
Costo Fijo Unitario
Costo Fijo Total/Número de productos S/ 7.89
Costo Variable Unitario
Costo Variable Total/Número de productos S/ 0.86
Punto de equilibrio 2034.32

Flujo Económico
Para poder iniciar con la producción de shampoo sólido, se requiere un capital inicial
de S/ 90,290.24 que cubra los costos y gastos de un determinado periodo de trabajo.
Asimismo, se ha determinado la depreciación de los activos de la empresa como máquinas,
equipos (5 años de vida útil) y muebles (5 años de vida útil).
El flujo económico que se muestra en la tabla adjunta detalla los costos y gastos que
se asumen para producción de 200 piezas/día de shampoo en barra.
El monto seleccionado para el capital de trabajo se ha obtenido duplicando el Costo
Mensual Total. Asimismo, para el cálculo de los ingresos del segundo año en adelante, se ha
considerado tomar como base los ingresos del año 1 y un crecimiento de 3% con respecto al
año anterior. Finalmente, para los impuestos se ha considerado una tasa de 35%.
 100

Tabla 55. Depreciación

Depreciación Monto
Enfriadora S/ 2,100.00
Balanza Digital S/ 100.00
Transportador S/ 210.00
Molino S/ 1,400.00
Mezcladora S/ 3,500.00
Troqueladora S/ 420.00
Extrusora S/ 3,065.00
Carro Transportador S/ 88.00
Estante metálico S/ 108.00
Medidor de pH S/ 17.80
Mesa de acero inoxidable S/ 107.82
Sillas S/ 30.00
Estantes S/ 420.00
Total S/ 11,566.62

Tabla 56. Flujo económico en miles de soles

Rubro Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
(Inversión) S/ 475.38 - - - - -
(Capital de
S/ 90.29 - - - - -
trabajo)
Ingresos S/ 1,173.60 S/ 1,208.80 S/ 1,245.07 S/ 1,282.42 S/ 1,320.89
(Costos
S/ 494.56 S/ 509.39 S/ 524.67 S/ 540.41 S/ 556.62
directos)
(Gastos
S/ 3.17 - - - -
preoperativos)
(Gastos
S/ 31.94 S/ 32.58 S/ 33.23 S/ 33.89 S/ 34.57
administrativos)
(Gastos de
S/ 15.24 S/ 15.69 S/ 16.16 S/ 16.65 S/ 17.15
ventas)
Utilidad Bruta S/ 628.68 S/ 651.13 S/ 670.99 S/ 691.45 S/ 712.53
(Depreciación) S/ 11.56 S/ 11.56 S/ 11.56 S/ 11.56 S/ 11.56
UdD S/ 617.12 S/ 639.56 S/ 659.42 S/ 679.88 S/ 700.97
(Impuestos) S/ 215.99 S/ 223.84 S/ 230.79 S/ 237.96 S/ 245.34
UdDdI S/ 401.13 S/ 415.71 S/ 428.62 S/ 441.92 S/ 455.63
Depreciación S/ 11.566 S/ 11.56 S/ 11.56 S/ 11.56 S/ 11.56
Flujo
-S/ 565.67 S/ 412.69 S/ 427.28 S/ 440.19 S/ 453.49 S/ 467.19
Económico

Evaluación económica y financiera

Se tomó como base el flujo económico y una tasa de descuento de 15%, se llegó al
valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR) y el periodo del capital para evaluar la
rentabilidad del proyecto.
 101

10.6.1. Valor Actual Neto (VAN)

Este cálculo corresponde al valor actual de los flujos de caja que nacen a partir de una
inversión. El resultado de este análisis se evalúa si es mayor, menos o igual a 0. Si el resultado
del cálculo del VAN es mayor a 0 entonces es conveniente realizar el proyecto ya que tendrá
ganancias; si es igual a 0 significa que no hay ni pérdidas ni ganancias con el desarrollo del
proyecto; finalmente, si el resultado del VAN es menor a 0 esto significa que el proyecto tendrá
más pérdidas que ganancias. Mediante la Ecuación (9), el valor obtenido para el Valor Actual
Neto (VAN) es de S/ 780,245.76
10.6.2. Tasa Interna de Retorno (TIR)
El cálculo de la Tasa Interna de Retorno permite estimar la tasa de interés o
rentabilidad que ofrece una inversión (Arias A. S., 2014). Este índice se obtiene al igualar la
ecuación del Valor Actual Neto a cero. Esta ecuación da como resultado el porcentaje de
beneficio o de pérdida que tendrá una inversión. El valor obtenido para la Tasa Interna de
Retorno es 70%.
10.6.3. Periodo de recuperación de capital
En base a los datos obtenidos en los flujos, se puede concluir que estos no son
constantes. Por lo que se determina que el periodo de recuperación de capital es de
aproximadamente 1 año y medio. Esto quiere decir que al finalizar el primer año de
producción de shampoo sólido, se espera que la recuperación de la inversión quede cubierta
por los ingresos generados en el periodo de tiempo mencionado.
Análisis de Sensibilidad
Según el panorama pesimista, al ser un producto nuevo para la ciudad de Piura, no
tuvo buena acogida, por lo que su incremento mensual de clientes fue bajo y constante.

Tabla 57. Flujo económico pesimista en miles de soles

Rubro Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
(Inversión) S/ 475.38 - - - - -
(Capital de
S/ 90.29 - - - - -
trabajo)
Ingresos S/ 907.20 S/ 934.41 S/ 962.45 S/ 991.32 S/ 1,021.06
(Costos directos) S/ 494.55 S/ 509.39 S/ 524.68 S/ 540.42 S/ 556.62
(Gastos
S/ 3.17 - - - -
preoperativos)
(Gastos
S/ 31.94 S/ 32.58 S/ 33.23 S/ 33.89 S/ 34.57
administrativos)
(Gastos de
S/ 15.24 S/ 15.69 S/ 16.17 S/ 16.65 S/ 17.15
ventas)
Utilidad Bruta S/ 362.28 S/ 376.74 S/ 388.37 S/ 400.35 S/ 412.70
(Depreciación) S/ 11.56 S/ 11.56 S/ 11.57 S/ 11.56 S/ 11.56
 102

Rubro Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

UdD S/ 350.72 S/ 365.17 S/ 376.80 S/ 388.78 S/ 401.14
(Impuestos) S/ 122.75 S/ 127.81 S/ 131.88 S/ 136.07 S/ 140.39
UdDdI S/ 227.96 S/ 237.36 S/ 244.92 S/ 252.71 S/ 260.74
Depreciación S/ 11.56 S/ 11.57 S/ 11.57 S/ 11.56 S/ 11.56
Flujo Económico -S/ 565.67 S/ 239.53 S/ 248.93 S/ 256.49 S/ 264.27 S/ 272.38

Finalmente, se obtuvo un VAN de S/. 248,674.80 y un TIR de 34%, logrando una

recuperación de capital en un periodo de 2 años.
Según el panorama optimista, el shampoo sólido tuvo un buen recibimiento, logrando
alcanzar la venta de hasta 6000 unidades en los meses de enero a marzo. En los meses
siguiente se mantuvo una venta de 5520 unidades.

Tabla 58. Flujo económico optimista en miles de soles

Rubro Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
(Inversión) S/ 475.38 - - - - -
(Capital de
S/ 90.29 - - - - -
trabajo)
Ingresos S/ 1,353.60 S/ 1,394.20 S/ 1,436.03 S/ 1,479.11 S/ 1,523.48
(Costos
S/ 494.55 S/ 509.39 S/ 524.67 S/ 540.41 S/ 556.62
directos)
(Gastos
S/ 3.17 - - - -
preoperativos)
(Gastos
S/ 31.94 S/ 32.58 S/ 33.23 S/ 33.89 S/ 34.57
administrativos)
(Gastos de
S/ 15.24 S/ 15.69 S/ 16.16 S/ 16.65 S/ 17.15
ventas)
Utilidad Bruta S/ 808.68 S/ 836.53 S/ 861.95 S/ 888.14 S/ 915.13
(Deprecición) S/ 11.56 S/ 11.56 S/ 11.56 S/ 11.56 S/ 11.56
UdD S/ 797.11 S/ 824.96 S/ 850.38 S/ 876.57 S/ 903.56
(Impuestos) S/ 278.99 S/ 288.73 S/ 297.63 S/ 306.80 S/ 316.24
UdDdI S/ 518.12 S/ 536.22 S/ 552.75 S/ 569.77 S/ 587.31
Depreciación S/ 11.56 S/ 11.56 S/ 11.56 S/ 11.56 S/ 11.56
Flujo Económico -S/ 565.67 S/ 529.69 S/ 547.79 S/ 564.31 S/ 581.34 S/ 598.88

Se logró un VAN de S/ 1,139,415.33 y un TIR de 93%, obteniendo así, una recuperación

de capital en un aproximado menor a un año.
Fuentes de financiamiento
Las fuentes de financiamiento serán aquellas que sirvan de respaldo para poder dar
inicio al proyecto desde el punto de vista económico, dando el paso más fundamental para el
diseño de la planta.
 103

10.8.1. Fuentes internas

Aportes de miembros: se ha considerado que cada miembro aportará en el proyecto
un total de S/. 10,000.00.
Familia y amigos: se ha considerado que los familiares y amigos de cada miembro
aportarán un total de S/. 20,000.
10.8.2. Fuentes externas
Préstamo bancario: se realizará un préstamo de S/. 400,000.00 al banco con menor
tasa de interés, en un plazo de 20 años.
 Prototipo
Este capítulo comprenderá los resultados obtenidos tras la elaboración de los
prototipos, en los que se analizaron 5 características: rendimiento, consistencia, olor, peso y
efectividad. Además, se realizó el presupuesto de la materia prima y equipos utilizados en los
6 prototipos.
Materia prima e insumos
Se ha considerado la cantidad final con merma puesto que en la primera prueba se
observó que durante la elaboración del prototipo se generaba mucho desperdicio entre los
equipos de trabajo.

Tabla 59. Materia prima para prototipo - cabello seco

Shampoo cabello seco (60 g)
Tipo de Proporción Cantidad con
Ingredientes Cantidad (g)
componente esperada merma (g)
SCS 0 0
Tensioactivos 70%
SCI 42 49
Manteca de
Grasas naturales 9.16% 5.496 6.412
karité
Líquido Agua destilada 10% 6 7
Aceite de
Aceites 10% 6 7
argán
Colorantes Colorante rojo 0.42% 0.252 0.294
Aceites Aceite de
0.42% 0.252 0.294
esenciales lavanda
 106

Tabla 60. Materia prima para prototipo - cabello normal

Shampoo cabello normal (60g)
Tipo de Proporción Cantidad con
Ingredientes Cantidad (g)
componente esperada merma (g)
SCS 0
Tensioactivos 70%
SCI 42 49
Manteca de
Grasas naturales 9.16% 5.496 6.412
karité
Líquido Agua destilada 10% 6 7
Aceite de
Aceites 10% 6 7
argán
Colorante
Colorantes 0.42% 0.252 0.294
rosado
Aceites Aceite de
0.42% 0.252 0.294
esenciales lavanda

Tabla 61. Materia prima para prototipo - cabello graso

Shampoo cabello graso (60 g)
Tipo de Proporción Cantidad con
Ingredientes Cantidad (g)
componente esperada merma (g)
SCS 0 0
Tensioactivos 70%
SCI 42 49
Líquido Agua destilada 15% 9 10.5
Aceite de
Aceites 14.16% 8,496 9.912
argán
Colorante
Colorantes 0.42% 0.252 0.294
amarillo
Aceites Aceite de
0.42% 0.252 0.294
esenciales lavanda

Equipos

• Balanza: Con el fin de cumplir con las cantidades exactas requeridas para la elaboración
del shampoo sólido, se optó por la compra de una balanza electrónica digital, la cual
cuenta con un sistema de alta precisión y la función de tarar.
• Moldes: Para facilitar el endurecimiento del shampoo sólido se decidió utilizar como
recipiente final, un molde de silicona de forma rectangular, el cual, a su vez, permite
la fácil extracción del shampoo.
• Recipiente de vidrio: Con el propósito de tener un recipiente en el cual se pueda
realizar la mezcla de los insumos, se ha elegido un recipiente de vidrio.
 107

• Bolsa de papel: La presentación final de los shampoo sólidos es en bolsas de papel,

considerando uno de los principales objetivos del producto: ser amigable con el medio
ambiente, además que puede ser reutilizable.
Resultados de prototipo
Se realizaron un total de 3 pruebas de prototipos para cada tipo de cabello (seco,
normal y graso), en cada uno de ellos se midieron 5 características: rendimiento, consistencia,
olor, peso final, efectividad.
En la prueba 1 se utilizaron la cantidad de ingredientes para obtener un shampoo
sólido de 60 g sin considerar merma. El aceite de argán, la manteca de karité y agua destilada
se pesaron en diferentes recipientes. La manteca de karité se vertió de manera sólida.

Tabla 62 . Prueba 1
Prueba 1
Características Seco Normal Graso
Rendimiento   
Consistencia   ✓
Olor ✓ ✓ ✓
Peso final   
Efectividad   

Análisis de prueba 1:

• El rendimiento no se consiguió en ninguno de los 3 prototipos. El shampoo sólido para

cabello seco y normal no lograron un endurecimiento en el molde y a pesar, de que el
shampoo sólido para cabello graso si obtuvo consistencia cuando se retiró del molde,
se desmoronó en la primera lavada.
• El olor a aceite esencial de lavanda se logró en los 3 prototipos.
• El peso final para el shampoo seco, normal y graso fue de 52 g, 53 g, 52,
respectivamente, es decir, fue menor al deseado (60 g).
• La efectividad no se pudo comprobar debido a la falta de consistencia, sin embargo,
tras el único uso del prototipo para cabello graso se pudo observar que no quedaron
residuos en el cabello y además se generó espuma suficiente para el lavado de este.
 108

En la prueba 2 se aumentó un total de 10 g al porcentaje de materia prima, ya que se

consideró merma. Todo se pesó y mezcló en un mismo recipiente a excepción de la manteca,
debido a que fue pesada en otro recipiente para poder derretirla ligeramente (15 segundos)
y acelerar el proceso de mezclado.

Tabla 63. Prueba 2

Prueba 2
Características Seco Normal Graso
Rendimiento   ✓
Consistencia   ✓
Olor ✓ ✓ ✓
Peso final ✓ ✓ ✓
Efectividad   

Análisis de prueba 2:

• El rendimiento y consistencia solo se alcanzó en el shampoo para cabello graso, ya que

se pudo usar más de una vez y mantuvo su forma original. Esto se debió a que se usó
mayor cantidad de aceite de argán, logrando una consistencia gomosa.
• El olor a aceite esencial de lavanda se logró en los 3 prototipos.
• El peso final para el shampoo seco, normal y graso fue de 63 g, 64 g, 61,
respectivamente, es decir, se obtuvo el peso deseado.
En la prueba 3, la manteca de karité se derritió totalmente. Todo se pesó en un mismo
recipiente a excepción de la manteca y el agua destilada. En esta última prueba, se pesó con
mayor exactitud las cantidades de cada ingrediente.

Tabla 64. Prueba 3

Prueba 3
Características Seco Normal Graso
Rendimiento ✓ ✓ ✓
Consistencia ✓ ✓ ✓
Olor ✓ ✓ ✓
Peso final ✓ ✓ ✓
Efectividad ✓ ✓ ✓

Análisis de prueba 3:

• La Consistencia se alcanzó en los 3 prototipos, ya que el shampoo se pudo retirar del

molde sin dificultad y sin perder su forma.
• El rendimiento se consiguió satisfactoriamente en la última prueba, pues tras haberlo
usado 10 veces, mantuvo su forma original.
 109

• El olor a aceite esencial de lavanda se logró en los 3 prototipos.

• El peso final para el shampoo seco, normal y graso fue de 68 g, 69 g, 63,
respectivamente, es decir, se obtuvo el peso deseado.
• La efectividad se consiguió en los tres prototipos, pues generaron la espuma suficiente
durante el lavado del cabello.
Presupuesto
Se comprenderá las metodologías empleadas para la realización del proyecto.
Asimismo, estas metodologías permiten cumplir con los diferentes objetivos propuestos en el
capítulo que nos llevarán al desarrollo del proyecto.

Tabla 65. Presupuesto

Concepto Unidad Precio Cantidades netas Total
Materia Prima
SCI 250 g S/ 30.00 2 S/ 60.00
Manteca de
100 g S/ 35.00 1 S/ 35.00
Karité
Aceite de lavanda 7 ml S/ 30.00 1 S/ 30.00
Colorante 10 ml S/ 8.00 3 S/ 24.00
Aceite de Argán 30 ml S/ 32.30 3 S/ 96.90
Agua destilada 400 ml S/ 1.50 1 S/ 1.50
Equipos
Moldes - S/ 35.00 1 S/ 35.00
Balanza - S/ 150.00 1 S/ 150.00
Bolsa de papel - S/ 0.12 6 S/ 0.72
Recipiente de
- S/ 2.50 3 S/ 7.50
vidrio
Administrativo
Envíos - S/ 20.00 1 S/ 20.00
 Conclusiones
Según lo apreciado en las encuestas de la sección de estudio de mercado, se demostró
el grado de concientización que tiene la sociedad actual frente a los problemas medio
ambientales, lo que se pudo ver reflejado en el más de 80% de participantes que aceptarían
cambiar del shampoo convencional al shampoo sólido.
Pese a la limitación de la crisis sanitaria actual, el desarrollo de un diagrama de
operaciones para el proceso productivo proporcionó mayor entendimiento respecto a las
entradas de insumos, tiempos de los procesos, etc. que se presentarían en una planta.
La realización de las pruebas de prototipo permitió al equipo comprobar si el shampoo
sólido contaba con las mismas características que un shampoo líquido. Además de confirmar
que si se puede elaborar con productos naturales que ofrecen mayores beneficios al cabello.
Introducirse dentro del campo de la disposición de planta permite conocer diversas
ramas de la ingeniería industrial, desde un estudio previo para la localización, conocer
íntegramente la cadena de valor que se genera durante la conversión de la materia prima a
producto terminado hasta la distribución de detalle y planificación de la instalación.
Resulta grato aplicar un proyecto de esta escala, ya que permite recolectar y
desenvolverse en diversos roles (planeamiento estratégico, estudio de mercado,
planeamiento comercial, etc.) para que en conjunto logren solventar el producto que se está
ofreciendo.
Los indicadores económicos permiten conocer, en base a los resultados del VAN y TIR,
la rentabilidad del proyecto a desarrollar. En este caso, los resultados son favorables y se
concluye que el desarrollo del proyecto es viable y rentable para las partes interesadas.
Las fuentes de financiamiento cumplen un rol importante en el desarrollo del proyecto
ya que sin este apoyo económico por parte de las fuentes internas y externas no se podría
conseguir el monto mínimo necesario de inversión para desarrollar el proyecto.
El proyecto realizado resulta atractivo para las partes interesadas ya que el periodo de
recuperación del capital invertido es menor a dos años. Lo cual significa que los inversores
podrán recuperar su dinero a partir del primer año, esto permite que sea un proyecto rentable
y más interesados se animen a invertir en caso sea necesario.
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 Apéndices
Apéndice A. Compendio de preguntas de la encuesta
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