Clase 16
Unidad 4
Diseño de Aplicativos
Digitales para los Negocios
Introducción –
Diseño de un modelo de negocio
Diseño del modelo de negocio
¿Qué aprenderemos?
• Definir el modelo de negocio
• ¿Por qué importa el modelo de negocio?
• Taxonomía del modelo de negocio
• El modelo Freemium
• El modelo del Marketplace
• El modelo SaaS
• Transformación del modelo de negocio
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Definición del modelo de negocio
Diseño del modelo de negocio
Definición del modelo de negocio
• Todo producto debe generar ingresos
• El modelo de negocio es un mecanismo para capturar valor,
la forma de hacer dinero a partir de un producto
• El modelo de negocio se define y redefine a lo largo de la
evolución del producto, durante el proceso de Descubrimiento
y Desarrollo
• El modelo de negocio evolucionará y posiblemente se modifique
con el tiempo, a medida que cambie el producto, la compañía y el
mercado
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Modelos de negocio versus precios
• Tradicionalmente, las compañías venden – ¿Cómo hace dinero Apple con su
un producto a cierto precio. El precio del iPhone?
producto era el mecanismo para capturar – ¿Por qué el precio del Kindle Fire es
valor. ¡La vida era fácil! de $199?
• En los mercados de tecnología, las cosas – ¿Airbnb debe ganar dinero de los
son más complejas: vendedores o de los compradores?
– ¿Cuál es el “precio” de Android? • Las empresas de tecnología necesitan un
– ¿Cómo gana dinero Red Hat con un mecanismo de captura de valor –un
software de fuente abierta? enfoque para capturar el valor óptimo de
– ¿Cómo genera ingresos Facebook un producto o negocio.
con una tarifa de servicios?
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La importancia de
los modelos de negocio
Diseño del modelo de negocio
¿Son necesarios los modelos de negocio?
• Los modelos de negocio no deben ser una idea tardía, ya que el
diseño del negocio depende fundamentalmente de la forma en que
pretendes monetizarlo
• La cuestión clave para las empresas emergentes es la selección
y optimización del modelo de negocio
•
?
La cuestión clave para las compañías establecidas es migrar
exitosamente y desarrollar el modelo de negocio
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Modelos de negocio como
una innovación disruptiva
• Bitcoin evita los bancos tradicionales con tecnología blockchain
• Rolls-Royce con su “Power by the Hour” altera a la competencia
que no depende de los ingresos por servicios
• Coursera y edX amenazan a las escuelas de negocio con sus
cursos masivos y abiertos en línea (MOOCs)
• Uber esquiva el sistema de licencias que protege a los taxistas de
todo el mundo
• Salesforce.com se ha convertido en la compañía de software de
mayor crecimiento en la historia con el uso del modelo SaaS
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Taxonomía del modelo de negocio
Diseño del modelo de negocio
Taxonomía del modelo de negocio
• Los modelos de negocio se pueden categorizar en un conjunto de patrones
que han ganado popularidad porque producen compañías exitosas
• Conocer el patrón de modelo de negocio te permite:
– Evaluar las fortalezas y debilidades a fin de escoger el mejor modelo
– Entender la típica métrica de evaluación para el modelo escogido
– Tener un lenguaje común entre el equipo de producto, inversionistas,
patrocinadores ejecutivos y socios
• Una empresa puede tener múltiples modelos de negocio –las empresas
sólidas tienden a usar modelos de negocio diversificados
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Taxonomía del modelo de negocio
Modelo de
Ventajas Desventajas Métrica clave
ingresos
Mayor potencial de crecimiento de Necesita una gran masa crítica para
Costo por clic (CPC), Costo por acción
Publicidad usuarios (gratuita), muy redituable si ser redituable, y/o ‘usuario meta’
(CPA), Índice de clics realizados (CTR)
se logra la masa crítica valioso
Mayor barrera de costo si las cuotas
Flujo de ingresos predecible, ingresos
de suscripción son muy altas.
Suscripciones recurrentes, mayor inercia, ventas ACLV y MRR
Insatisfacción de suscriptores que no
suplementarias potenciales
usan los servicios
Base de clientes
Requiere productos físicos con una
Ingresos desde el día uno Índice Look-to-buy o mirar para comprar
Transacciones complejidad logística
Redituable con altos márgenes brutos Tamaño promedio de venta
Externalidad limitada
Márgenes brutos
% usuarios que pagan, crecimiento,
Rápido crecimiento de clientes, más La rentabilidad puede ser difícil
ingresos promedio por usuario (ARPU),
Freemium indulgente durante la ‘evolución de porque la mayoría de los usuarios
ingresos promedio por usuario quepaga
valor’ no paga
(ARPPU)
Alto efecto en la red (compradores/ Tamaño de la red
Problema del huevo y la gallina
Marketplace vendedores) y primero en llegar c/ Volumen de transacciones
Necesidad de una cuota valiosa
MVP Valor de la transacción
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Taxonomía del modelo de negocio
Modelo de
Ventajas Desventajas Métrica clave
ingresos
Ganancias altas de los productos Requiere grandes inversiones por Margen para hardware
Razor-Razor complementarios adelantado en subsidios Índice por adjuntar complementos
Blade Fuerte efecto de bloqueo y costos por Requiere productos complementarios Margen para complementos
cambio registrados Base instalada de hardware
Márgenes bajos porque la mayoría de los
Microtransaccio Porcentaje de usuarios que pagan, ARPU,
Barreras de costo bajas por compras usuarios no pagan y hay altos costos de
nes y ARPPU
pago
Bienes virtuales
Índice de adquisición alto y barreras Manejo de economía virtual porque la Porcentaje de usuarios que pagan, ARPU,
y monedas
de costo bajas mayoría de los usuarios no pagan y ARPPU
virtuales
Pocos clientes Capex y barreras de
adopción bajas Capex cambió a vendedor Capex vs cuota de suscripción comparativa
Producto como Permite acceso SMB a productos de Ganancias vienen solo al escalar Porcentaje de usuarios que pagan
Servicio (XaaS) clase de iniciativa Retos de integración Cuotas de suscripción promedio
Bajo TCO del cliente
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El modelo de negocio Freemium
Diseño del modelo de negocio
El modelo Freemium
• Incluye una versión “gratuita” que atrae clientes, y una “premium”
que monetiza un subconjunto de la base de datos.
• Elementos de “premium”:
– Rasgos / prestaciones
– Tiempo
– Tipo de cliente
– Lugares
– Experiencia más completa
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Freemium está en todas partes
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7 Tipos de modelos Freemium
1 Freemium clásico
2 Land & Expand
(atrae y expande) $
• Versión gratuita, permanente, limitada pero • Adquisición gratuita
utilizable de un producto premium • Se monetiza al nivel de la organización
• Expectativa (de vendedor Y usuario) de • Los usuarios suelen mantenerse fuera del
que la mayoría de los usuarios nunca proceso de compra
pagará
• El vendedor espera que, si suficientes
• Ejemplos: OfficeDrop, Dropbox, LogMeIn miembros de una organización se inscriben,
terminarán pagando
• Ejemplos: Yammer, Xobni, AmazonWeb
services
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7 Tipos de modelos Freemium
3 “Prueba gratuita” ilimitada
4 Freeware 2.0
• Rasgos siempre gratuitos/uso/versión UX • Producto siempre gratuito y funcional
disminuida • Se monetiza por medio de complementos
• El vendedor espera una conversión del (add-ons) creados por la misma empresa
usuario para pagar upgrade • No se espera conversión ni venta cruzada
• El usuario espera seguir usando de la MAYORÍA de los usuarios
indefinidamente la versión gratuita • Ejemplos : Evernote, Skype,AVG
• Combina elementos de prueba gratuita con
aspectos psicológicos de Freemium
• Ejemplos: Echosign, Basecamp
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7 Tipos de modelos Freemium
5 Estrategia de producto
alternativo
• Es similar a Freeware 2.0, pero la empresa
6 Ecosistema
tiene un producto premium del que este es • Producto base siempre gratuito
un subconjunto • Se monetiza por ingresos compartidos con
terceros derivados de add-ons de otros
• Es un producto siempre gratuito que no
desarrolladores
conduce directamente a una versión
“premium” • Ejemplos : iTunes, GoogleApps
• Suele usarse como una entrada estratégica
para ventas cruzadas de otros productos de
la empresa
• Ejemplos : Autodesk’s Pro for iPad,
Adobe PixLR
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7 Tipos de modelos Freemium
7 Efecto de red
• Monetiza vistas, datos de comportamiento
acumulados, etc.
• Los usuarios no pagan por el producto —
los usuarios SON el producto o lo crean al
usarlo
• Ejemplos: Spiceworks, Google
(publicidad), Mint.com (compartir ingresos
derivados de ofertas)
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Tips para que funcione el negocio Freemium
1 Cuidado con demasiados niveles de pago: Limitarlos a 3 o 4
más uno dirigido a empresas
2 Definir claramente los niveles de producto: Incluir algunos
rasgos totalmente nuevos en cada nivel. No “más de lo mismo”
3 Cuidado con los elementos que tienen tarifa: Hay que
entender claramente qué rasgos impulsan los costos, la
adopción del usuario, el uso y el cierre. Alinear el valor y el costo
del consumidor, sin arriesgar el cierre (lock-in)
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Tips para que funcione el negocio Freemium
No tengas miedo de cobrar por tu producto: Si tu producto
4
ofrece valor desde el principio y si realmente no te beneficias de
escalar el negocio, ¡simplemente cobra por tu producto!
5 Que no te dé miedo pedir por el premium: Cóbrale lo
necesario a los usuarios que pagan para que eso permita
mantener tu negocio siempre y cuando estés creando el valor
suficiente.
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El modelo de negocio
del Marketplace
Diseño del modelo de negocio
Definición del modelo del Marketplace
• El modelo del Marketplace implica un operador que usa una
plataforma digital para conectar la oferta y la demanda de bienes de
capital o trabajo calificado. Los negocios de Marketplace se basan en
mejorar la capacidad de uso de un bien o habilidad costoso para
generar beneficio económico para ambas partes.
• Los negocios de Marketplace tienen tres elementos:
– El suministro u oferta: microempresarios o freelancers
– La demanda: consumidores del producto o servicio
– Plataforma: conecta la oferta con la demanda de manera digital
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Tipos de negocios de Marketplace
Bienes redefinidos como Servicios basados en
servicios compartidos habilidades humanas
Renta de Renta de Bienes Transporte Entregas Tareas
espacio transporte personales compartido y comidas
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Características del modelo del Marketplace
• Usualmente se carga 10-25% del valor de la transacción al lado del suministro
Ingresos o al lado de la demanda
• Son comunes los modelos de ingreso basados en una cuota de suscripción
• Los costos más elevados de este tipo de negocio están relacionados con la
plataforma tecnológica y el costo de adquisición de clientes (CAC)
Costos
• El CAC suele ser barato en las etapas tempranas, pero tiende a elevarse
conforme el servicio se generaliza y aumenta la competencia
• En este modelo, los proveedores individuales tienen costos de propiedad y de
Ventajas de financiamiento significativamente más bajos que en las firmas comerciales, y
costo sobre tienen más espacio para absorber una disminución de ganancias
negocios • Los proveedores individuales no tienen que absorber los mismos costos que
comerciales las empresas comerciales, incluyendo gastos administrativos, licencias y
generación de informes y reportes
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Métricas clave para el Marketplace
Sostenibilidad
Actividad, Retención, métricas de Satisfacción y Rentabilidad (CAC - VCVC)
Oferta y Demanda Operaciones Crecimiento
• Tráfico, conversión y • Número y valor de las • Efectos de red:
comportamiento de compra transacciones recomendaciones
• Comportamiento del • Éxito, eficiencia y cruzadas o del mismo
inventario de oferta velocidad para coordinar origen
• Penetración de la oferta y la la demanda y la oferta • Adquisición directa o
demanda pagada
Confianza y Seguridad
• Calificaciones de clientes y proveedores • Métricas de pérdidas o
fraudes
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Retos para el modelo del Marketplace
• Pirateo de clientes
• Temas regulatorios
• Sindicalización
• Falta de una organización centralizada de servicio a clientes
• Confianza deficiente
• Brechas entre oferta y demanda
• Garantía de calidad
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El modelo de negocio XaaS
Fundamentos del manejo de producto
El modelo de producto como servicio (XaaS)
• El cliente paga una cuota de suscripción para acceder a un
producto o servicio
• Los pioneros fueron los periódicos y revistas
• Beneficios del modelo de suscripción:
– Capex bajo para el usuario
– Ingresos anuales para el proveedor
– Usuarios pagan solo por la cantidad y el tiempo usados
– Flexibilidad para escalar hacia arriba y hacia abajo
– Impulsados por la métrica y SLA
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Caso de estudio: Adobe Systems
• Tradicionalmente Adobe vendía software en
cajas utilizando un modelo de licencia
• El 7 de mayo de 2013, Adobe anunció que
cambiaba a un nuevo modelo de negocio y
lanzó Creative Cloud con base en un modelo de
suscripciones
• En vez de pagar entre $1,200 y $2,500 USD por
adelantado, los clientes pagarían mensualmente
una suscripción que oscila entre $9.99 y
$80 al mes
• En escasos 2.5 años, 75% de los ingresos de
Adobe proviene de las suscripciones
• El precio de las acciones de Adobe se han
duplicado desde que cambiaron a SaaS.
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Adobe: lecciones aprendidas
• Tomó la temperatura: Adobe creó un producto para la nube y probó con
los clientes existentes
• Pateó la escalera: Adobe no se quedó a mitad de camino ofreciendo
simultáneamente modelos antiguos y SaaS. Se jugó el todo por el todo
• Empezar pequeño: Adobe probó el atractivo de la suscripción al software
en pequeños mercados como Australia antes de lanzarlo globalmente.
• Compensación por cambio: Adobe reestructuró los paquetes de
compensación de los vendedores para gratificar los ingresos recurrentes
y penalizó el uso del modelo antiguo.
• Comunicación: Adobe comunicó ampliamente sobre su cambio, tanto a
su personal como al mercado, y explicó sus razones al detalle.
• Mantén el rumbo: En H1 2014, los ingresos de Adobe fueron 67% más
bajos que en el mismo periodo, dos años antes. Pero el nivel de ingresos
se recuperó y están más altos que nunca.
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Cuestiones de migración en SaaS
• Economía — En una base constante, los ingresos sufren porque su
crecimiento inicial es más lento y toma más tiempo lograr el punto de
equilibrio. SaaS es de baja actividad y no requiere de un soporte costoso.
– Los precios bajos conllevan márgenes de operación menores
– Esto afecta la fuerza de ventas de la compañía y el incentivo del
sistema de compensaciones
• Finanzas y administración — Es compleja la modificación del proceso de
facturación, predicción, contratos, reconocimiento de ingresos, etc.
• Socios del ecosistema — SaaS se instala e implementa automáticamente,
por lo que los socios a quienes se les pagaba por la instalación y
mantenimiento quedan potencialmente fuera de la ecuación.
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Manejo del cambio en la migración a SaaS
Planeación financiera Alineación organizacional
• Alojar y sistema de • Creación de programas • Prepararse para un • Preparar al consejo e
administración de prueba gratuitos y de descenso en el flujo de inversionista sobre los
• Procesos de integración de Freemium efectivo e impacto P&L cambios financieros
usuario • Marketing de contenido negativo durante varios • Desarrollar un modelo de
• Facturación de usuarios y para generación de años negocio robusto y un plan
sistemas de precios clientes • Mitigar el efecto negativo con organizacional para la
• Seguridad y cumplimiento • Discusión social sobre la prepagos de suscripciones. transición
regulatorio participación y promoción • Financiar programas para • Establecer una métrica
• Monitoreo de • Creación de comunidad de reducir costos de clave para monitorear el
desempeño y usuarios para impulsar el operación y de servicios progreso contra el estándar
disponibilidad éxito, convencimiento y profesionales de la industria
• Arquitectura de arrendamiento referencias del cliente • Estimar los • Cambio del enfoque de
múltiple • Cambio a ventas de requerimientos de ventas de cerrar tratos a
• Mejoras en la eficiencia de poco esfuerzo para los efectivo debido al flujo establecer relaciones de
software clientes que compran diferido, los gastos largo plazo
• Escalamiento optimizado en línea adicionales por • Enfocarse en el éxito y
• Automatización de operaciones • Cambio en la marketing para impulsar apoyo del cliente
• Interfaces intuitivas de usuario compensación a ventas el crecimiento • Cambio del desarrollo de
• Personalización y ayuda como recompensa por el • Si la migración SaaS es producto del ciclo de entrega de
ampliada nuevo MRR exitosa, el índice promedio producto “big bang” a prácticas de
• Interfaces sensibles al usuarios • Compensación por cambio precio/ingreso debe liberación continua
© 2017 Mohan Sawhney 35
Transformación del
modelo de negocio
Diseño del modelo de negocio
Evolución del modelo de negocio
Modelo con base en registros
(Input)
(Precio T&M)
Modelo con base en resultados
(Output)
(Precio por valor)
Modelo con base en rendimiento
(Throughput)
(Precio por transacción)
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Transformación
Transforming thedel modelo:
Model: Edmunds
Edmunds
Publicación impresa con
consejos para
compradores de autos a
la venta para
suscriptores por una
cuota
Páginas que fortalecen, involucran y
educan a los consumidores de
automóviles, entusiastas y gente del
medio. Sustentado por la publicidad OEM
(70%) y referencias (30%)
Guía para compradores de autos apoyados
mediante referencias a distribuidores (100%)
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Retos en la transición del modelo de negocio
• Miedo a la canibalización de los flujos de ganancia del negocio
heredado
• Aplicación de un nuevo modelo de negocio con los requerimientos
ROI al modelo actual
• Renuencia a “cortar el cordón” con los clientes heredados
• Inhabilidad para crear modelos de adquisición de clientes y de
servicios con estructuras de bajo costo
• Resistencia de los socios del ecosistema
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Retos del modelo de negocio — Emergentes
• El costo de la adquisición frecuentemente excede al valor de por vida del
cliente
• Un modelo exitoso puede ser copiado por terceros
• El modelo de negocio es posterior porque a las empresas emergentes
les interesa más la innovación de producto
• Fracaso para probar un nuevo concepto de modelo de negocio en el
mercado
• La aplicación de un enfoque financiero equivocado para calcular la
viabilidad de un modelo de negocio
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El modelo de negocio y decisiones del PM
Los ejecutivos senior son responsables de la estrategia global del
negocio y su portafolio
PMs son responsables de la estrategia de producto para alinearla
con la estrategia de negocio
PMs son responsables de las palancas que sostienen el modelo de
negocio: usuarios, clientes, ingresos, utilidades, etc.
El PM debe crear un modelo racional y bien informado para
incorporar un producto o servicio
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