CAPÍTULO 8: DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Cuando haya leído este capítulo podrá:

Definir diseño y estructura organizacional, exponiendo cómo se desarrollan las estructuras

dentro de una empresa u organización.
Explicar el rol del diseño organizacional en la capacidad de generación de valor de la
empresa.
Describir los componentes de una estructura organizacional, sus funciones e
interrelaciones.
Explicar por qué surge una jerarquía de autoridad y el modo en que las organizaciones
asignan la responsabilidad y delegan la autoridad.
Comparar y señalar las principales diferencias entre algunas formas comunes de estructuras
organizacionales.
Describir cuáles son las decisiones esenciales a considerar durante el diseño organizacional
para que coordine y motive el comportamiento organizacional de manera eficaz.

8.1 DISEÑO ORGANIZACIONAL

La necesidad de generar valor y, entre otros, de cumplir con la responsabilidad social de toda
organización nos lleva a poner especial énfasis en el análisis de los requerimientos de clientes,
trabajadores y otros agentes, mediante el diagnóstico de las causas que inciden en que permita
desarrollar toda la organización en torno a la satisfacción de las necesidades de la sociedad,
obteniendo utilidades, con eficiencia y eficacia.

Para poder lograr esto, al interior de las organizaciones debe existir claridad sobre la asignación de
tareas, de responsabilidades y el ámbito de control existente. En particular, la falta de definiciones
y de planificación de la misma genera problemas no sólo a nivel de desarrollo de procesos, sino que
también puede afectar la motivación del personal que no sabe a quién debe reportar, qué debe
reportar y quién o qué está bajo su jurisdicción.

Lo anterior se enmarca dentro del diseño organizacional, es decir, el proceso por el cual los gerentes
seleccionan y administran aspectos de la cultura y estructura, de modo que una organización pueda
controlar las actividades necesarias para alcanzar sus metas.

Como sabemos, la cultura organizacional son los valores, creencias, tradiciones, filosofías, reglas y
modelos de conducta que se compartirán en la firma. Por su parte, la estructura es la relación o el
orden de los puestos (de trabajo) dentro de una organización. Un grupo de personas que trabajan
juntas rara vez consiguen objetivos en común si no cuentan con algún tipo de estructura que
determine quién le reporta a quién, sea de modo explícito o implícito, y una forma de ver el mundo
común.

Así, mediante el diseño organizacional se organiza el trabajo y crean mecanismos de coordinación

que facilitan la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y las relaciones entre los
diversos agentes para lograr los objetivos estratégicos.

Esta definición explícita y formal de las relaciones y responsabilidades, posibilita que los miembros
de una organización comprendan cuáles son sus labores y saben a quién deben rendir cuentas y a
quién pueden acudir en busca de orientación o ayuda. Asimismo, facilita el supervisar los niveles
inferiores de la organización.

Además, un diseño organizacional adecuado garantiza que la organización cuente con las personas
adecuadas en los puestos adecuados, y, desde luego, los administradores son conscientes de qué
está fuera del alcance de su autoridad, por lo que no sobrepasan sus límites ni interfieren con las
responsabilidades de otro gerente.

De este modo, no es de extrañar que uno de los puntos a considerar en el diseño organizacional es
el flujo de información que se espera generar en la empresa. La organización debe estar diseñada
para asegurar que los individuos y/o departamentos que necesitan coordinar sus esfuerzos tengan
líneas de comunicación formales que les facilite tales tareas. Por ejemplo, el departamento de
planificación financiera debe tener conexión con el departamento de marketing, ya que éste último
requiere la información presentada por la planificación financiera y el primero de los planes de
marketing para formular sus presupuestos.

Ahora bien, no basta con la planificación del diseño organizacional, sino que también se debe lograr
la correcta implementación del mismo. De hecho, el diseño organizacional es un proceso de
planeación e implementación continua, donde la propuesta de acciones requiere de una valoración
de las condiciones internas y externas de la organización, además de la ejecución y constante
evaluación de la forma en que se está implementando.

Muchas veces las organizaciones pierden el foco en la implementación, sin basar sus planes en el
correcto diagnóstico de la situación ni teniendo en cuenta posibles cambios en el entorno que
afecten los resultados esperados. Por ejemplo, el año 2013 Ripley decide abrir tiendas en Colombia
imitando el modelo de negocio de Retail que posee en Chile. Sin embargo, al parecer, se ignoró el
hecho de que el cliente colombiano tiene otra dinámica de consumo, donde tienden a elegir tiendas
boutique por sobre tiendas por departamento lo que les generó dificultades para poner en práctica
su modelo de negocios. Si bien, esto no ha impedido el éxito de otras tiendas como Falabella, parte
importante de las complicaciones presentadas radica en el modo en que Ripley implementó su
estrategia, donde tuvieron problemas en su aparición en el mercado online y en el establecimiento
de la distribución de sus tiendas1.

La concepción e implementación del diseño organizacional implica considerar los elementos que
posteriormente le servirán de soporte, de modo de lograr la necesaria coherencia que debe existir
entre la formulación de la estrategia y su puesta en práctica.

En esto, el diseño organizacional requiere que los administradores tomen en consideración tanto el
interior como el exterior de su organización. Lo anterior debe llevarlos a diagnosticar y seleccionar
la estructura y el sistema formal de comunicación, división del trabajo, coordinación, control,
autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar los objetivos de la empresa y una correcta
implementación posterior.

De esa forma, cabe resaltar su importancia (del diseño organizacional) en cuanto que constituye
uno de los medios claves para implementar la estrategia de la organización en su conjunto. En este
sentido, se debe buscar la construcción de una estructura y puestos de trabajo alineados con la
estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, de modo tal que
permitan obtener los resultados esperados mediante la organización del trabajo y la distribución
adecuada de sus cargas a cada uno de sus miembros.

Las organizaciones mal diseñadas encuentran que los plazos críticos no se cumplen porque no hay
suficiente personal en cada departamento para llevar a cabo todas las partes de una tarea
determinada, o porque no está claro de quién era la responsabilidad final del proyecto. Como
señalamos, si las personas no están seguras de a quién reportan, pueden encontrarse con que se
les asignan tareas en conflicto entre dos o más gerentes por encima de ellos.

En este sentido, un diseño organizacional será eficaz si facilita el logro de los objetivos y será
eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo (monetario, tiempo, personal, etc.) o
evitando consecuencias imprevistas para la organización.

A su vez, las firmas en diferentes industrias requieren diferentes combinaciones de talento y

relaciones. Por ejemplo, una compañía de software como Microsoft suele tener un gran equipo de
Investigación y Desarrollo (I+D), versus una empresa que se dedica a la venta de productos como
puede ser Enel , en donde resaltan las necesidades de contar con expertos en temas de ingeniería.
En la primera, las relaciones dentro del equipo de desarrollo deben estar orientadas a potenciar la
creatividad, con mayor injerencia en la toma de decisiones que en el segundo caso, donde,
prevalecen aspectos más técnicos.

Con todo, al momento de analizar el diseño organizacional se debe tener en mente tres ideas
principales. Primero, las organizaciones no pueden quedarse sólo con “un buen diseño”, si no que
deben ser capaces de implementar adecuadamente los planes propuestos. Segundo, las

1 Semana Económica (2016). ¿Por qué Ripley se va de Colombia?. Disponible en:

[Link]
management-determinaron-la-decision/
organizaciones cambian en el tiempo por lo tanto, el diseño actual posiblemente deje de estar
vigente en unos años más. Y, finalmente, establecer un diseño organizacional es un proceso que
depende de una serie de factores y situaciones que afectan su toma de decisiones, para lo cual no
existe una receta común.

8.1.1 DETERMINACIÓN DE PERSONAL Y ASIGNACIÓN DE TAREAS

Para que una compañía pueda funcionar adecuadamente y conforme a sus objetivos, primero es
necesario establecer cuáles actividades requieren realizar. Por ejemplo, en Big Boba – tienda chilena
de “Bubble teas”, un tipo de té dulce aromatizado inventado en Taiwán, y otros tipos de té
personalizados que integran la técnica de gastronomía molecular en sus procesos2 -, los empleados
deben comprar insumos a proveedores, tomar los pedidos de los clientes, preparar los té según lo
solicitado y, por último, entregar el producto. Otras actividades fundamentales son decorar el
espacio en la tienda, generar nuevos productos, planear la comunicación, manejar las finanzas y
administrar a los trabajadores. Todas estas actividades se deben coordinar, asignar a grupos de
trabajo y controlar.

En este sentido, una vez que la empresa ha logrado identificar las actividades que se deben realizar,
los administradores deben proceder a dividirlas en tareas específicas que manejarán los empleados
individuales. Lo anterior corresponde a la especialización, es decir, la división del trabajo en tareas
específicas pequeñas y su asignación a los empleados que desempeñarán una sola tarea. El objetivo
de esta división del trabajo es conseguir eficiencia. La idea que hay detrás de esto, es que las
personas se desempeñan de mejor forma si sólo deben dominar una tarea o un tipo de ellas, en
lugar de todas o muchas otras disimiles.

Si bien las diferentes habilidades, destrezas e intereses entre empleados genera que sea necesario
cierto grado de especialización, se debe saber que la sobre especialización también genera
dificultades. En particular, cuando la tarea que una persona debe desarrollar es demasiado puntual,
ella o el se puede aburrir y sentirse insatisfecho con su trabajo, lo que a su vez puede generar
mayor rotación de personal u otros problemas. De este modo, las organizaciones deben ser
cuidadosas al momento de determinar el grado de división de sus labores.

Una vez que han asignado las tareas especializadas, los administradores deben organizar a los
trabajadores que desempeñan tareas similares en grupos con la intención de facilitar su
administración. En otras palabras, deben abordar lo que se denomina departamentalización, que
se refiere a agrupar los puestos en unidades de trabajo, departamentos, grupos o divisiones. Como
se analizará en mayor detalle más adelante en este capítulo, las unidades de trabajo suelen
establecerse en base a algún criterio tales como función, producto, zona geográfica o tipo de
segmento objetivo.

2 Big Boba (2017). Disponible en: [Link]

Teniendo claridad de las agrupaciones de cargos, posteriormente los administradores deben decidir
cómo y con que alcance quedarán determinadas las relaciones entre empleados. En otras palabras,
deben definir tramo de control, que se refiere al número de subordinados que dependen de un
gerente determinado. Los expertos suelen coincidir en que los gerentes de nivel superior no deben
supervisar directamente a más de cuatro u ocho personas, mientras que los de niveles más bajos,
encargados de supervisar tareas rutinarias, pueden administrar a un número mucho mayor de
subordinados.

De este modo, podemos definir dos tipos de tramos de control. Por un lado, cuando un gerente
supervisa en forma directa a un número considerable de empleados, hablamos de un tramo de
control amplio. En cambio, si sólo supervisa de modo directo a unos pocos subordinados hablamos
de un tramo de control angosto. Lo anterior queda en evidencia en la figura a continuación:

Nótese que si el tramo de control de cada gerente se incrementa conforme crece el número de
empleados, entonces la cantidad de gerentes o niveles jerárquicos no necesariamente aumenta en
proporción a dicho número. En cambio, puede ocurrir que cada gerente coordine el trabajo de más
subordinados, y la organización sustituye un aumento en el tramo de control por un incremento de
los niveles jerárquicos.

En particular, al aumentar los tramos de control las organizaciones están aumentando el grado de
coordinación y monitoreo que se puede obtener. Así, un tramo de control angosto es recomendable
cuando el administrador y sus subordinados están lejos, cuando el administrador tiene muchas
responsabilidades además de la supervisión, cuando se dan muchos problemas o cuando la
interacción entre superiores y subordinados es frecuente. Caso contrario, un tramo de control
amplio puede ser más indicado.

Asimismo, la estandarización también reduce la necesidad del control personal por parte de los
gerentes, y de niveles extra en la jerarquía. De hecho, conforme las tareas de los subordinados se
vuelven más estandarizadas y controladas por medio de reglas y normas, la cantidad de supervisión
requerida aminora, y el tramo de control de un gerente puede aumentar.

Por ejemplo, habitualmente a los vendedores se les controla mediante una combinación de niveles
de venta y número de visitas a clientes. Los gerentes no necesitan monitorear a los vendedores
directamente porque pueden evaluar su desempeño por medio de sus dos controles de resultados
estandarizados.
Por otra parte, al establecer el número de niveles de administración, las empresas están
determinando la altura organizacional. En particular, podemos hablar de organizaciones planas y
altas. Una organización en la que la jerarquía tiene muchos niveles en proporción con su tamaño, es
una organización alta. Una organización que tiene pocos niveles de jerarquía es una organización
plana.

La figura a continuación muestra dos organizaciones que cuentan con la misma cantidad de
empleados, pero una presenta tres niveles de jerarquía y la otra siete. Esta organización alta tiene
cuatro niveles más que la plana, y emplea muchos más gerentes para dirigir y controlar las
actividades de los empleados.

Como se puede pensar, una organización plana tiende a tener tramos de control más amplios.
Mientras que una organización más alta, planos de control más estrechos (ver figura anterior,
Tramos de Control).

Ahora bien, el problema sería entonces definir cuántos son la cantidad de niveles jerárquicos
óptimos al interior de una organización. Un principio general para diseñar una jerarquía es el
Principio de la Cadena Mínima de Mando, de acuerdo con el cual una organización debe elegir el
número mínimo de niveles jerárquicos a poseer de acuerdo con sus objetivos y el ambiente.

En otras palabras, una organización debe mantenerse tan plana como sea posible, y se debe evaluar
a los altos directivos por su capacidad para monitorear y controlar sus actividades con la menor
cantidad posible de gerentes, pues así se enfrentará menos problemas de comunicación,
motivación y costos que una alta.

De este modo, la única razón para que una organización elija una estructura alta en lugar de una
plana es cuando necesita un alto nivel de control directo o supervisión personal sobre los
subordinados. Por ejemplo, las plantas de energía nuclear suelen presentar este tipo de
característica. Esta supervisión directa permite a los gerentes formar e influir el comportamiento de
sus subordinados y asegura que los subordinados estén desempeñando su trabajo de manera eficaz.
8.1.2 DELEGACIÓN DE PODER, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Una vez que se han distribuido las tareas a todos los trabajadores y los grupos de trabajo, también
se les debe asignar la autoridad para desempeñarlas. De nada sirve definir lo que debemos hacer y
determinar quién lo llevará a cabo, sin darle la autoridad para poder llevarlas a cabo.

Por ejemplo, suponga que un gerente de marketing de la empresa de Colun (de productos lácteos)
le ha pedido a un empleado que diseñe un nuevo empaque que sea más sencillo de utilizar. Para
cumplir con la labor asignada, el empleado debe tener acceso a información y las facultades para
tomar ciertas decisiones acerca de los materiales del empaque, los costos, entre otros. Si no cuenta
con la autorización para acceder directamente a lo que necesita, el trabajador deberá solicitar la
aprobación de otros para cada paso y solicitud de materiales, lo que ralentizará el proceso y
probablemente lo desmotivará.

En particular, la autoridad es el derecho de mandar e invertir recursos que una organización delega
en cierto cargo. A través de este proceso de delegación de autoridad se establecen las denominadas
líneas de autoridad o cadenas de mando, que son la jerarquía de relaciones y control que se da
desde la parte inferior hasta la parte superior de una organización, determinando quién le responde
a quién y uniendo los distintos componentes de la organización. Una delegación de autoridad que
no esté clara, es una de las fuentes principales de confusión y conflicto dentro de una organización.

Asimismo, a medida que la organización crece se vuelve mucho más relevante la delegación de
autoridad. Mientras aumenta el número y la complejidad de las decisiones que se deben tomar, se
vuelve mucho más complejo que una única persona pueda manejarlas todas. La delegación de
autoridad permite entonces al administrador concentrarse en asuntos de mayor trascendencia,
como la planeación o el manejo de problemas y oportunidades, y dejar en manos de otro ciertas
tareas más operacionales, como atender a clientes.

Ahora bien, no debemos confundir la autoridad con el poder. De hecho, podemos definir la
autoridad como uno de los tipos de poder existentes. El poder es la habilidad de mandar o de
ejecutar una acción determinada, es decir, es la capacidad de un individuo o un grupo de ellos para
inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.

En este sentido, podemos hablar de dos distintas clasificaciones de poder. Por un lado, podemos
distinguir el poder formal o poder de posición, que está referido a la capacidad de influir dentro de
la organización que se genera a partir de la posición jerárquica que el empleado ocupa y genera
obediencia por parte de sus subordinados. La fuente de esta clasificación de poder surge de tres
aristas principales:

Poder Legítimo: Proviene de la autoridad que se le otorga al respectivo empleado.

Poder de Premiar: Proviene de la capacidad de conceder incentivos y recompensas.
Poder Coercitivo: Proviene de la capacidad para castigar y/o recomendar cierto castigo.
Por otra parte, existe el poder informal o poder personal es aquel que no deriva de su posición
jerárquica, sino que de fuentes propias de la persona. De este modo, puede propagarse tanto
vertical como horizontalmente y genera compromiso por parte de los agentes involucrados. La
fuente de esta clasificación de poder puede surgir de dos aristas:

Poder de Experto: Cuando el poder proviene de los conocimientos o habilidades especiales

en ciertas actividades que realizan y le otorgan experticia en el área. Un ejemplo de este
tipo de poder podría ser cuando un médico indica el tratamiento que debe seguir una
persona para poder mejorar de cierta enfermedad y los pacientes las acatan, reconociendo
el poder de un experto.
Dentro de las empresas, este tipo de poder es una de las razones por las que los altos cargos
los ocupan personas con un alto desarrollo académico y/o de experiencia en el área.
Poder Referencial: Cuando el poder procede de las características personales del individuo
que hacen que las personas se identifiquen con otra, que la respeten, la admiren y deseen
imitarla. Un ejemplo de ello se da cuando los fans de cierto artista o personaje famoso
desean imitarlo y se cortan el pelo, visten o actúan de forma similar.
Dentro de las empresas, se da cuando ciertos individuos poseen carisma y proyectan una
imagen que quiere ser imitada por los empleados.

Así, un administrador puede ser dotado de poder de posición al delegarle autoridad, pero requerirá
obtener también poder personal si desea que sus subordinados le sigan con compromiso.

Ahora bien, no basta con que un administrador obtenga autoridad y poder, sino que también
requiere desarrollar un sentido de responsabilidad. Al delegar autoridad la organización deposita
una obligación a cierto empleado de desempeñar de manera satisfactoria las tareas asignadas y de
asumir el compromiso respecto de la adecuada ejecución de las mismas.

En términos generales, la responsabilidad es la capacidad de cada persona de conocer y aceptar las

consecuencias de sus actos que surge de la conciencia de una obligación. Una vez que se acepta la
responsabilidad resulta una obligación para la persona realizar el trabajo asignado.

Como se puede imaginar, para que la organización sea capaz de lograr sus objetivos, la autoridad y
responsabilidad deben coincidir. La administración debe delegar la autoridad suficiente para que el
subordinado pueda hacer su trabajo y al mismo tiempo, se espera que el subordinado acepte
responsabilidad en aquellas áreas dentro de la esfera de su autoridad. A esto se le conoce como el
Principio de Paridad.

Asimismo, el proceso para delegar autoridad establece un patrón de relaciones y rendimiento de

cuentas entre un superior y sus subordinados. En el ejemplo de Colun, el presidente o el gerente
general de una compañía delega la responsabilidad de todas o gran parte de las actividades de
marketing al gerente de marketing. Éste asume tal responsabilidad y posee las atribuciones para
obtener toda la información pertinente, tomar ciertas decisiones y delegar una o todas las
actividades a sus subordinados. A su vez, el gerente delega las actividades de publicidad al sub
gerente de publicidad, la totalidad de las actividades de ventas al sub gerente de ventas y así
sucesivamente. A continuación, estos gerentes delegan tareas específicas a sus subordinados, como
el caso del empleado y el empaque.

No obstante, el acto de delegar autoridad a un subordinado no releva a su superior de la

responsabilidad de rendir cuentas por el trabajo delegado. Aun cuando el gerente de marketing
delegue el trabajo a sus subordinados, en última instancia, ante el gerente general, él es el
responsable de rendir cuentas por todas las actividades de marketing.

8.1.3 DEFINICIÓN DEL GRADO DE CENTRALIZACIÓN

La medida en que se haya delegado autoridad dentro de una organización establece también su
grado de centralización. Ésta se relaciona con la concentración del poder de decisión que exista en
su interior. Podemos distinguir dos tipos de organizaciones según su grado de centralización:
organizaciones centralizadas y descentralizadas.

Una organización centralizada presenta concentración de la autoridad en la cima y escasa

delegación de autoridad para tomar decisiones en los niveles bajos. En estas empresas, aun cuando
la autoridad para tomar decisiones se ubica en los niveles altos de la administración, ello no obsta
que también se delegue el desempeño de los procedimientos diarios y de rutina a niveles más bajos.

Las organizaciones suelen ser más centralizadas cuando las decisiones que deben tomar son más
riesgosas y los administradores de niveles más bajos no sean aptos para tomarlas. Por ejemplo, en
el sector bancario, los ejecutivos del área de crédito habitualmente están facultados para otorgar
créditos menores, pero sólo los de niveles más altos poseen autoridad para conceder créditos de
montos significativos y eventualmente de mayor riesgo.

Por su parte, una organización descentralizada presenta una delegación de autoridad para tomar
decisiones que aborda hasta niveles bajos de la cadena de mando. La descentralización es
característica de organizaciones que operan en entornos complejos, con altos niveles de
competencia e imprevisibles. Delegar autoridad a los administradores de niveles bajos puede
incrementar la productividad y creatividad de la empresa, pero exige que dichos administradores
tengan habilidades suficientes para tomar decisiones.
Conforme la jerarquía se hace más alta y el número de gerentes aumenta, crecen los problemas de
comunicación y coordinación. Los gerentes comienzan a dedicar cada vez más tiempo a monitorear
y supervisar a sus subordinados y menos tiempo a planificar y establecer metas, y la efectividad
organizacional se puede ver afectada.

Una solución a este problema es descentralizar la autoridad porque así se necesita menos
supervisión gerencial directa. Al hacerlo, la autoridad para tomar decisiones importantes se delega
a personas en toda la jerarquía y no se concentra en el extremo superior, lo que reduce la carga de
monitoreo de los altos directivos. De este modo, los tramos de control angostos son característicos
de organizaciones más centralizadas, mientras que los de control amplio son más comunes en
compañías descentralizadas.

8.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Como se señaló, la estructura es la relación o el orden de los puestos dentro de una organización.
De este modo, la estructura determina qué tan bien se tomarán las decisiones y se responderá a los
problemas, pero, además, influye en las actitudes de los empleados frente a su trabajo. Una
estructura adecuada minimiza los costos de la empresa y maximiza su eficiencia.

Se requiere de una planeación muy cuidadosa para conseguir que las personas trabajen juntas con
eficiencia y para coordinar sus habilidades. Por lo tanto, la creación de estructuras organizacionales
adecuadas constituye un gran desafío para los administradores.

Toda organización requiere de una estructura, sea esta explícita (formal) o implícita (informal). Por
ejemplo, un equipo deportivo profesional requiere de un orden explícito que rija sus actividades,
permita incrementar la cantidad de público que asiste a los partidos, ganarlos y vender recuerdos
como camisetas, bufandas, etc.. Asimismo, un grupo informal de amigos que juega por diversión
también posee una organización específica respecto de sus jugadores.

Con frecuencia, la estructura organizacional queda expresada en lo que se denomina organigrama.

Los organigramas son la ilustración gráfica de las relaciones que hay entre las unidades así como de
las líneas de autoridad entre supervisores y subalternos, mediante el uso de recuadros etiquetados
y líneas de conexión (ver figura). El organigrama muestra la configuración de posiciones y deberes
de trabajo en línea de autoridad entre las partes de una organización. La estructura de una
organización es el patrón formal de actividades e interrelaciones entre las distintas sub-unidades
que la conforman.
En particular, El propósito de los organigramas es mostrar la estructura, los niveles jerárquicos, los
diversos tipos de funciones, las líneas de comunicación, de autoridad y responsabilidad,
dependiendo del tamaño y giro de la empresa. De este modo, podemos encontrar diversos tipos de
estructuras organizacionales que conllevan diferentes tipos de organigrama, lo que será detallado
a continuación.

8.2.1 ESTRUCTURA FUNCIONAL

Una estructura funcional se basa en la asignación de una o más personas a una función, y
corresponde al inicio de la especialización y la diferenciación de forma horizontal. Es decir, es un
diseño que agrupa a los individuos con base en sus habilidades , funciones y/o por el uso de recursos
comunes, en los tres casos. La siguiente figura representa un ejemplo de estructura funcional.

Una expansión de esta estructura funcional incluye la asignación de un staff (personas) que se
organiza por funciones, es decir, constituyen una serie de administradores especializados externos
(llamados administradores staff) que son los encargados de apoyar a los internos (ver figura a
continuación). Estos últimos se concentran en su campo de experiencia para la operación de la
compañía, mientras que los del staff brindan asesoría y apoyo a otros departamentos en temas
especializados, como finanzas, ingeniería, recursos humanos y asuntos jurídicos o legales.
En particular, la estructura funcional se desarrolla en las primeras etapas organizacionales porque
ofrece a las personas la oportunidad de focalización. Cuando las personas con habilidades comunes
se unen en un grupo funcional pueden aprender entre sí las técnicas más eficientes para realizar
una tarea o resolver determinados problemas.

De este modo, la agrupación en base a funciones es adoptada para aumentar la efectividad al

especializar las labores de los empleados en ciertas áreas puntuales. Lo anterior permite mejorar
las habilidades y generar competencias esenciales que dan lugar a una ventaja competitiva por parte
de la organización.

Otra ventaja de la estructura funcional es que las personas pueden supervisarse mutuamente y
controlar su comportamiento, al ser comunes las tareas que se realizan. Esta supervisión entre
colegas es especialmente importante cuando el trabajo requiere cooperación, cuando la supervisión
desde arriba es compleja.

Finalmente, las personas que trabajan en conjunto generan sus propias normas y valores,
generando mayor compromiso entre los integrantes, lo que a su vez les permiten volverse más
eficaces en lo que hacen.

Ahora bien, esta estructura no está exenta de dificultades. Por un lado, se dan problemas de
comunicación entre áreas funcionales, pues se vuelven más distantes unas de otras y desarrollan
diferentes orientaciones de subunidades que generan barreras en la comunicación.

Por ejemplo, se puede dar que el área de ventas piense que el problema principal de la organización
es la necesidad de satisfacer rápidamente las demandas de los clientes para aumentar los ingresos,
mientras que producción considera que lo principal es simplificar los productos para reducir costos.
Esto puede inducir a tomar decisiones sesgadas en función de de óptica de cada uno.

Asimismo, este tipo de estructura puede generar problemas de medición sobre las tareas y
actividades. En particular, al separar las actividades por funciones resulta difícil obtener la
información necesaria para medir la contribución de un área separada de las otras. Por ejemplo, si
un problema es la falla en el lanzamiento de un producto al mercado es complejo saber si el
problema estuvo en la planeación, producción, estrategia de marketing, fuerza de ventas u otra.
Finalmente, también se pueden dar problemas estratégicos. Cuando una organización se vuelve más
compleja, los altos directivos pueden verse obligados a dedicar demasiado tiempo a encontrar
soluciones a los problemas diarios de coordinación y no les queda tiempo para los problemas
estratégicos de largo plazo que enfrenta la empresa, como planear el desarrollo de nuevos
productos.

8.2.2 ESTRUCTURA DIVISIONAL

Si una organización produce unos cuantos productos similares (bienes, servicios e ideas), esos
bienes se venden en uno o pocos lugares y/o los vende a un único tipo principal de cliente, los
gerentes podrán actuar con una estructura funcional. Sin embargo, a medida que las organizaciones
crecen, comienzan a fabricar más productos muy diferentes entre sí, en diferentes localidades y
para diferentes tipos de clientes. Por ejemplo, Procter & Gamble produce cientos de modelos y
líneas diferentes de productos, en diferentes lugares y para distintos tipos de segmentos.

De este modo, a medida que las organizaciones crecen necesitan una estructura que
simultáneamente aumente el control de los gerentes sobre sus diferentes subunidades y que
permita a los gerentes controlar e integrar la operación de toda la empresa en pro de los objetivos
comunes. Así, los gerentes recuperan el control de sus organizaciones cuando deciden adoptar una
estructura más compleja, llamada estructura divisional, la cual consiste en dividir las áreas en base
a productos, geografía o clientes; donde las actividades funcionales —producción, finanzas,
marketing, entre otras— pasan a ubicarse ahora dentro de cada una de estas divisiones.

Estructura divisional por producto: Forma de organización que consiste en agrupar los
puestos a partir de los productos de la empresa o en base a grupos de ellos. Por ejemplo,
PepsiCo Chile establece su estructura organizacional agrupando sus productos en dos
divisiones: alimentos y bebidas3. Así, cada división desarrolla e instituye los planes de sus
productos, vigila los resultados y toma las medidas correctivas necesarias.
En consecuencia, la organización por productos duplica funciones y recursos y pone énfasis
en el producto, lo que simplifica la toma de decisiones y contribuye a coordinar todas las
actividades relacionadas con un producto o un grupo de ellos. Ahora bien, se pierde de vista
los objetivos globales de la empresa por los objetivos del producto.

3 PepsiCo Chile (2017). Contacto. Disponible en: [Link]

 Fuente: Basado en información de PepsiCo (2017).

Estructura divisional por geografía: Forma de organización que consiste en agrupar los
puestos a partir de su ubicación geográfica, como país o continente. Por ejemplo, Falabella4
está organizada en cuatro divisiones regionales (Chile, Perú, Argentina y Colombia) de modo
que la compañía pueda encontrarse más cerca de sus clientes y responder con más rapidez
y eficiencia ante la competencia regional.
Las corporaciones multinacionales emplean la división geográfica a causa de las enormes
diferencias que existen entre regiones, que les permite mayor personalización de su oferta
a sus clientes. Sin embargo, tal organización requiere de mucho personal administrativo y
un sistema de control para coordinar las operaciones, además de que las tareas se duplican
en las distintas regiones.

Fuente: Basado en información de Falabella (2012).

De Cliente: Forma de organización que estriba en ordenar los puestos en función de las
necesidades de diversos tipos de clientes. Por ejemplo, Entel tiene departamentos
separados para las actividades en cuanto a clientes personas, negocios pequeños y negocios
grandes. En particular, los divide en Mercados Personas, Mercados Empresas y Mercados
Corporaciones5.

4 Falabella (2012). Reporte de Sostenibilidad 2012. Disponible en:

[Link]
ORTE_Falabella_Retail_Corp_2012.pdf
5 Entel (2017). Organigrama. Disponible en: [Link]
 La departamentalización por clientes, al igual que la geográfica, no se concentra en la
organización entera y, por lo tanto, habitualmente demanda numeroso personal
administrativo para coordinar las operaciones de los distintos grupos. Sin embargo, esto
también le permite manejar los requerimientos singulares de cada grupo.

Fuente: Basado en información de Entel (2017).

A nivel general, las estructuras divisionales implican aumentar el número de niveles en la jerarquía
y mayor demanda mucho personal administrativo para coordinar las operaciones de los distintos
grupos. Asimismo, requieren de un aumento de la integración entre las subunidades. Ahora bien,
este tipo de estructura involucra la duplicación de trabajo que dificulta obtener reducciones de
costos con la agrupación de funciones.

8.2.3 ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL

A medida que una organización empieza a producir un amplio rango de productos complejos -como
muchos tipos de bebidas-, incursionar en nuevas ubicaciones geográficas –como diferentes países-
o producir bienes para clientes completamente diferentes -como los automóviles y la comida
rápida-, la estructura divisional no puede controlar las necesidades de la organización.

De este modo, se requiere administrar las actividades mediante la creación de una estructura
multidivisional, es decir, aquella en la que se utiliza más de un tipo de división -de producto,
geográfica y de clientes- al interior de las cuales tienen su propio paquete de funciones de apoyo.
Así como los departamentos se podrían constituir con base a la geografía, el cliente, el producto o
una combinación de ellos, también las divisiones se pueden establecer en razón de alguno de estos
métodos de organización.

En cada una de tales divisiones, sus departamentos se pueden integrar en función del producto, la
zona geográfica, la tarea o alguna combinación de ellos. Por ejemplo, la figura que se presenta a
continuación representa la estructura multidivisional usada en Unilever. Como se ilustra, la firma
establece divisiones según zona geográfica, a partir de las cuales luego las separa en función de
líneas de producto (Cuidado Personal, Comida, Refrescos y Cuidado del Hogar).
 Fuente: Fuente: Basado en información de Unilever (2017, [Link]

Las estructuras multidivisionales permiten la delegación de autoridad para tomar decisiones que, a
su vez, posibilita que los gerentes de las divisiones y los departamentos se especialicen, logrando
usualmente que aquellos que estén más cerca de la acción tomen las decisiones que les afectarán.

Como cada división se concentra en una región, producto o cliente común, es más probable que
cada una de ellas produzca bienes que satisfagan las necesidades de sus clientes en particular. De
este modo, a través de la delegación de autoridad y el trabajo repartido a las divisiones se pueden
tomar decisiones más rápidas e innovadoras.

Sin embargo, esta estructura, al igual que la divisional, inevitablemente lleva a la duplicación de
trabajos y ello dificulta la posibilidad de realizar las economías de escala que se generan con la
agrupación de funciones.

Otro problema que presenta alude a decidir cuánta autoridad centralizar a nivel corporativo y
cuánta descentralizar a favor de las divisiones operativas. Asimismo, cuando se crea una estructura
multidivisional, las divisiones tal vez empiecen a competir por los recursos y la rivalidad entre ellas
puede impedir que cooperen entre sí, sin mencionar los costos de comunicación que aumentan con
una mayor división.

8.2.4 ESTRUCTURA MATRICIAL

Este tipo de estructura es otra que intenta atacar los problemas que genera el crecimiento, la
diversificación, la productividad y la competitividad. Una estructura matricial, también llamada
estructura de administración de proyectos, presenta equipos procedentes de diferentes
departamentos, por lo cual crea dos o más líneas de autoridad que se entrecruzan.

En el contexto del diseño organizacional, una matriz es una cuadrícula rectangular que muestra un
flujo vertical de responsabilidad funcional y un flujo horizontal de responsabilidad de producto. En
la figura a continuación las flechas que apuntan hacia abajo representan la agrupación de tareas por
función y las líneas que van de izquierda a derecha representan la agrupación de tareas por
producto.

En particular, como se observa, la estructura matricial ubica los departamentos basados en

proyectos en paralelo a los departamentos basados en funciones. Los equipos de los proyectos
reúnen a especialistas de distintas áreas para que colaboren juntos en un proyecto determinado,
como el desarrollo de un nuevo modelo de productos.

Con esta estructura, los empleados dependen de dos administradores: los gerentes funcionales y
los gerentes de proyecto. Por lo mismo, las estructuras matriciales suelen ser temporales, donde los
miembros del equipo vuelven a su departamento funcional cuando el proyecto se termina,
pudiendo ser asignados a nuevos proyectos.

Las estructuras matriciales ofrecen mayor flexibilidad, cooperación y creatividad. Asimismo

permiten que la empresa responda con rapidez a los cambios del entorno, al permitirle prestar
atención especial a proyectos o problemas específicos. Sin embargo, suelen ser muy costosas y
complejas. Además los trabajadores se confunden respecto de cuál autoridad tiene prioridad, si la
del gerente del proyecto o la del supervisor inmediato.

8.2.5 ESTRUCTURA DE REDES Y ORGANIZACIONES SIN LÍMITES

Otra innovación en el diseño organizacional se ha extendido en el último tiempo es el uso de

estructuras en red. Una estructura en red es una agrupación de diferentes organizaciones cuyas
acciones están coordinadas por contratos y acuerdos más que por una jerarquía formal de
autoridad.

Muchas veces una organización toma la iniciativa de crear la red cuando persiga una manera de
aumentar su eficacia. Por ejemplo, un fabricante de zapatos tal vez busque formas de producir y
comercializar más barato por lo que, en lugar de fabricar en sus propias instalaciones, la empresa
decide subcontratar la fabricación a una empresa asiática de bajo costo. También firma un acuerdo
con una gran agencia de publicidad para diseñar e implementar su campaña de ventas a través de
outsourcing (subcontratación).

Con frecuencia, las estructuras en red se vuelven muy complejas cuando la empresa celebra
acuerdos con un rango completo de proveedores, fabricantes y distribuidores para subarrendar
muchas de las actividades de creación de valor necesarias a fin de producir y comercializar sus
mercancías y servicios.

Existen varias ventajas que se pueden obtener usando una estructura en red. Primero, los costos de
producción se reducen al grado en el cual una organización encuentre un asociado en red que pueda
desempeñar una actividad funcional específica responsablemente y a un costo menor.

Segundo, la medida en la cual una organización contrate a otras organizaciones para desempeñar
actividades específicas de creación de valor, y evitar los altos costos burocráticos de operar una
estructura organizacional compleja. Por ejemplo, la jerarquía puede mantenerse tan simple como
sea posible y se necesitan menos gerentes. Asimismo, debido a que se subcontratan muchas
actividades funcionales la empresa puede seguir siendo pequeña y flexible.

Tercero, una estructura en red permite que una organización actúe de una manera orgánica. Por
ejemplo, si el ambiente cambia y nuevas oportunidades resultan evidentes, una organización puede
alterar rápidamente su red en respuesta. Por ejemplo, puede cortar los vínculos con las empresas
cuyos servicios ya no necesita y celebrar nuevas uniones con las que poseen habilidades que
necesita. Una organización que realizara todas sus propias actividades funcionales tardaría más
tiempo en responder a los cambios que surgen.

Cuarto, si cualquiera de sus asociados de la red no cumple con los estándares de la empresa, puede
ser reemplazado por nuevos asociados. Finalmente, una razón muy importante para el desarrollo
de redes ha sido que las organizaciones tienen acceso a fuentes extranjeras de insumos y
experiencia funcional de bajo costo, lo que crucial para poder competir adecuadamente.

Ahora bien, aunque la estructura en red tiene varias ventajas, también tiene inconvenientes en
ciertas situaciones. Por un lado, se necesita cierta interacción cercana entre las divisiones que
permita a los grupos interactuar para que puedan aprender unos de otros y mejorar
constantemente el producto final.

También, los gerentes deben estar allí para integrar las actividades de los grupos con el fin de
asegurarse que sus actividades vayan bien. Los problemas de coordinación que surgirían al tener a
diferentes empresas realizando distintas partes del proceso de trabajo serían enormes. Además,
tiene que haber mucha confianza entre los diversos grupos para que estén dispuestos a compartir
sus ideas, algo necesario para el desarrollo exitoso de un nuevo producto.
[Link] LA ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES
El diseño de la estructura organizacional se está volviendo una actividad administrativa cada vez
más compleja en el mundo cambiante de hoy. El uso del outsourcing (subcontratación) y el
desarrollo de las organizaciones en red están aumentando rápidamente conforme éstas reconocen
las múltiples oportunidades que ofrecen para reducir costos y aumentar la flexibilidad.

Ahora bien, de la mano con este nuevo tipo de estructuras, la capacidad de los gerentes de
desarrollar una estructura en red en su lugar, ha llevado a muchos investigadores y consultores a
popularizar la idea de organización sin límites, es decir, de un conjunto de personas conectadas por
medio de mail, teléfonos u otros sistemas de diseño como las teleconferencias, que rara vez o nunca
se conocen en persona.

De este modo, en este tipo de organizaciones las personas van y vienen según necesitan sus
servicios. Así, se crean relaciones temporales en la búsqueda de alcanzar cierto objetivo que, al ser
cumplido, termina con la relación. Por ejemplo, los músicos que se van de gira usan diferentes tipos
de empleados para la puesta en escena de los conciertos en cada ciudad y luego deshacen esos
equipos al término de la gira, pudiendo ser recontratados para un próximo proyecto.

En ese sentido, se puede ver como una estructura bastante similar a la estructura tipo matriz, pero
donde sus integrantes no lo son de manera formal en la organización. De hecho, son expertos
funcionales independientes que forman una alianza con la empresa, cumplen sus obligaciones
contractuales para luego irse a otro proyecto.

En este sentido, está claro que los gerentes tienen que evaluar cuidadosamente los beneficios
relativos de hacer que su propia organización realice una actividad funcional o un aporte particular,
en lugar de formar una alianza con otra organización para hacerlo y aumentar así la eficacia
organizacional.

De hecho, una de las ventajas de una organización sin límites es que cada uno de los elementos
contribuye en el área donde poseen más experiencia. Además, la libertad de trabajar a distancia con
los empleados elimina las barreras geográficas para la productividad y permite una flexibilidad de
horarios.

Sin embargo, una de las desventajas es que las organizaciones sin límites tienen menos control sobre
los componentes de dicha organización, ya que las conexiones son temporales. Además, carecen de
estabilidad y requieren esfuerzos intensos para la integración y reintegración de las partes para
obtener resultados deseados.

Asimismo, requerirá que las organizaciones realicen cambios que les permitan adaptarse a los
nuevos requerimientos que este tipo de estructura involucra. Por ejemplo, temas como los sistemas
de incentivos (monetarios y no monetarios, como el desarrollo de carrera), la gestión del
desempeño, los sistemas de liderazgo y otros se verán modificados según los requerimientos del
proyecto puntual y tiempo de duración del mismo.
8.3 PERSPECTIVAS UNIVERSALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Cuando se habla de una perspectiva universal, se habla de buscar identificar la mejor forma en que
se puede administrar las organizaciones considerando la Teoría de las Contingencias, la cual sugiere
que el comportamiento organizacional variará según el contexto de la misma.

Asimismo, puesto que las organizaciones compiten en un ambiente de creciente

internacionalización, las demandas universales otorgadas por la globalización no se pueden dejar
de lado. Como sabemos, la globalización es la tendencia a integrar actividades con una base mundial
coordinada, donde las firmas se ven expuestas a la misma buscando mayores beneficios, eficiencias
y/o mejoras en costos, entre otros.

De ese modo, las empresas ahora se ven enfrentados a clientes de diferentes ubicaciones que
poseen diversas preferencias y características. En otras palabras, el tener conocimiento de otras
culturas significa comprender el efecto de las diferencias culturales de los países en las prácticas
comerciales. Para esto es necesario conocer la estructura social, los sistemas religiosos y éticos, el
idioma, la educación y la cultura en el trabajo.

La necesidad de aprender a crear puntos de encuentro en un entorno intercultural es de vital

importancia para cualquier profesional de los negocios. Sobre todo a medida que aumenta el
número de funciones que se realiza en el extranjero o se incrementa el de países donde se llevan a
cabo las operaciones. Por consiguiente, no se necesita en todos los casos el mismo grado de
profundidad en la comprensión de la cultura del país donde se realiza la actividad exterior, pero sí
el ver cómo aprovechar les diferencias culturales para trabajar en entornos internacionales.

Pensemos en la mirada japonesa de las organizaciones. A diferencia de lo que sucede en nuestro

país más individualizado, en Japón las organizaciones se basan en principios similares a los de la
familia, existiendo cierto paternalismo organizacional basado en un sentido de pertenencia
comunitaria afectiva hacia las diversas firmas.

En particular, el siguiente cuadro revela algunas de las diferencias existentes en el comportamiento

organizacional entre Chile y Japón. Tales diferencias determinan el actuar de cada uno de los
agentes involucrados en el proceso y deben ser considerados al momento de tomar decisiones sobre
el diseño organizacional si se desea tener éxito.

Características En Chile En Japón

 Individualista (yo, mis Grupos (nosotros, la
Acento Personal
cercanos) comunidad)
Relaciones Fomento a la
Fomento a la independencia
interpersonales interdependencia
Base de la participación
Competitividad Colaboración
en el trabajo
En ambas direcciones
Toma de decisiones Más jerárquica descendente
(ascendente y descendente)
Sentido de integración Más bajo Alto
Base del empleo y de la Antigüedad en la empresa
Méritos y experiencia
promoción (edad)

8.3.1 MODELO BUROCRÁTICO Y CONDUCTUAL

La base del pensamiento contemporáneo acerca del diseño organizacional puede establecerse en
base a dos perspectivas universales: el modelo burocrático y el conductual.

Por un lado, el modelo burocrático sugiere la mantención de un sistema de autoridad legítimo y

formal, asociado a mayor rigidez organizacional. Uno de los ejemplo de organizaciones que siguen
este tipo de modelo son las entidades gubernamentales. De acuerdo a Weber, quien plantea tal
modelo, la burocracia ideal muestra cinco características básicas sobre lo que la organización debe
adoptar en su proceso de diseño organizacional:

1. División del trabajo distinta, donde cada posición debe ser ocupada por un experto.
2. Conjunto de normas para asegurarse de que el desempeño de la tarea sea uniforme.
3. Jerarquía de posiciones que crea una cadena de mando alta.
4. Realización de negocios impersonales, manteniendo una distancia apropiada entre
autoridades y subordinados.
5. Avance en la organización en base a la expertise (conocimiento experto) técnica.

De ese modo, al basarse en el conocimiento obtenido y las reglas, a través de este modelo se evitan
favoritismos y se establecen expectativas sobre el accionar esperado de cada empleado claras.

En cambio, el modelo conductual se da en paralelo con la escuela de las relaciones humanas. Este
se basa en el desarrollo de grupos de trabajo y procesos interpersonales. De ese modo, este modelo
resalta el valor de los empleados para la organización.

Este modelo establece que todas las organizaciones pueden medirse y clasificarse en base a ocho
procesos relevantes: liderazgo, motivación, comunicación, interacción, toma de decisiones,
establecimiento de objetivos, control y metas de desempeño. Bastante similar a lo planteado por la
propuesta estructuralista, que considera que hay cuatro elementos comunes en todas las empresas:
autoridad, comunicación, estructura de comportamiento y estructura de formalización.

Bajo esta mirada, se afirma que el modelo burocrático ancla sus dimensiones a valores externos y
contrarios a los planteados por el modelo conductual. La siguiente tabla enfatiza las diferencias en
base a las ocho perspectivas planteadas por el modelo conductual, en congruencia con el
burocrático.

Dimensión Modelo Burocrático Modelo Conductual

No incluye conceptos de Incluye la confianza percibida,
confianza. De hecho, no existe donde los subordinados se sienten
Liderazgo libertad para que los libre de analizar ideas con sus
subordinados discutan superiores, quienes además las
problemas con sus superiores. solicitan.
Hace uso de una gama completa de
Hace uso sólo de incentivos
motivantes, tanto económicos
ligados a la seguridad y factores
Motivación como de desarrollo, mediante
económicos, mediante el uso de
diferentes métodos de
temor y sanciones.
participación.
La información fluye de arriba La información fluye de forma
Comunicació
hacia abajo de forma precisa y libre, tanto ascendente,
n
distorsionada e imprecisa. descendente y lateralmente.
Es un proceso abierto y extenso,
Es un proceso cerrado y
donde todos pueden afectar los
Interacción restringido, donde la opinión de
objetivos y las actividades a
subordinados tiene bajos efectos.
desarrollar.
Toma de Centralizados en la parte superior Ocurre en todos los niveles por
decisiones de la jerarquía. medio de procesos de grupos.
Centralizados en la parte superior Ocurre escuchando la opinión de
Establecer
de la jerarquía, lo que desalienta todos los niveles, lo que alienta la
Objetivos
la participación. participación en grupo.
Se difunde a lo largo de la
Se encuentra centralizado.
organización, enfatizando la
Control Asimismo, enfatiza la asignación
solución de problemas más que el
de culpas por errores.
establecimiento de culpas.
Son bajas y pasivas, es decir, no Se establecen metas altas que
Metas de
existe un compromiso real con el buscan desarrollar un compromiso
desempeño
desarrollo de empleados. real con el desarrollo del personal.
Fuente: Adaptado de Griffin (2011).

Así, los modelos burocráticos establecen mayores niveles de control, centralización y

estandarización que los modelos conductuales. Ahora bien, no se debe perder de foco que no existe
un modelo universal que opera en cierta realidad organizativa, sino que se debe tener en considerar
la situación propia de la organización para poder determinar los elementos que son más influyentes
y que entregarán mejores resultados para cada firma. Es decir, se deben analizar las influencias
situacionales al momento de establecer el diseño organizacional.
8.3.2 INFLUENCIAS SITUACIONALES SOBRE EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL

Como señalamos, el diseño organizacional se complica por las contingencias a las que se enfrentan
las diversas organizaciones. En particular, varios son los factores que provocan incertidumbre e
influyen en la elección de la estructura y la cultura de una organización, destacando la tecnología,
el entorno y la estrategia.

Por un lado, el término tecnología alude a la aplicación de conocimientos en procedimientos de

resolución de conflicto, desempeño de tareas y creación de nuevos mecanismos de acción para
obtener los resultados deseados.

De este modo, a medida que la tecnología se vuelve más compleja el número de niveles tiende a
aumentar, es decir, la organización se vuelve más alta. Lo mismo sucede con el tramo de
administración. Ahora bien, el tramo de control tiende a disminuir pues los procesos tienden a ser
cada vez más automatizados. Es decir, se requieren de menos trabajadores, pero mayores
habilidades en cada uno de ellos para poder realizar el trabajo.

En conclusión, las organizaciones con altos niveles de complejidad en el desarrollo de producto –

por ejemplo, las refinerías como la Compañía de Petróleos de Chile S.A. (más conocida por su
acrónimo Copec)- o de alta personalización – como las sastrerías que diseñan trajes a medida -
tienden a preferir modelos más conductuales, versus aquellas de mayores producciones en lote –
por ejemplo, una empresa de electrodomésticos como Samsung- donde los procesos burocráticos
son preferidos.

Ahora bien, además de la tecnología, el diseño organizacional se encuentra fuertemente vinculado

con el entorno en el que la empresa se desenvuelve. Esto considerando que el término de entorno
alude al ambiente en el que se desenvuelve el sistema y al que debe adaptarse para sobrevivir, como
se ha señalado con anterioridad en este libro.

De este modo, entornos más estables sugieren procesos de diseño organizacional diferentes a los
ideales para entornos más dinámicos. En particular, entornos estables son aquellos que no
presentan mayor variación en el tiempo o son de cambios lentos. Por ejemplo, la fabricación de
bolígrafos ha cambiado muy poco en el último tiempo. Por su parte, los entornos dinámicos son
aquellos que sus factores cambian con gran rapidez. El ejemplo más común guarda relación con
industrias intensivas en electrónica, como los celulares.

Lo anterior da como resultado el surgimiento de dos tipos de organizaciones: mecánicas y orgánicas.

Las organizaciones mecánicas o mecanicistas se asocian con entornos más estables versus las
organizaciones orgánicas de entornos más dinámicos. De esa forma, una organización mecánica
basa su estilo en un modelo burocrático y una organización orgánica en un modelo conductual.

En particular, las estructuras mecanizadas se diseñan para persuadir a las personas a comportarse
de manera predecible y responsable. La toma de decisiones está centralizada, se supervisa de cerca
a los subordinados y la información fluye principalmente en dirección vertical con sentido
descendente en una jerarquía claramente definida. De hecho, en una estructura mecanizada las
tareas asociadas a una función también están claramente definidas.

En cambio, las estructuras orgánicas promueven la flexibilidad, para que las personas inicien
cambios y puedan adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes. Las estructuras orgánicas
son descentralizadas a fin de que la toma de decisiones se distribuya en la jerarquía. En ella las
funciones están poco definidas y se desarrollan constantemente nuevos tipos de habilidades de
puestos para realizar tareas que están en continuo cambio. Como resultado, se necesita un alto nivel
de integración para que los empleados puedan compartir información y resuelvan los problemas
provocados por las diferencias en la orientación de las subunidades.

La siguiente tabla resume algunas de las principales características de cada uno de estos sistemas
ya señaladas.

Características Sistemas mecanicistas Sistemas orgánicos

Ambiente Estable. Dinámico.

Estructura Burocrática, rígida. Flexible, adaptable.

Basada en el conocimiento y
Basada en la jerarquía y en
Autoridad (grado de la participación.
las órdenes. Alta
centralización) Descentralizado, baja
centralización.
centralización.
Altos grados de Bajos grados de
Estandarización estandarización estandarización, se espera
(formalización) (formalización) en los que los involucrados
procedimientos. participen del proceso.
Altos grados de
Baja complejidad, asociada a
Complejidad (grado de especialización, que llevan a
trabajadores de estilo más
división del trabajo) una mayor división del
multifuncional.
trabajo.
Cargos constantemente
Diseño de cargos y Cargos estables y definidos. redefinidos. Empleados que
tareas Empleados especialistas. se desempeñan en varias
tareas.
Proceso de toma de Centralizadas en la alta Descentralizadas, involucra a
decisión jerarquía. todos los niveles.
En todos los sentidos:
Sistemas de
Verticales descendentes. ascendentes, descendentes y
comunicación
laterales.
Normas y reglamentos Las personas y
Confianza depositada
impuestos por la comunicaciones
en
organización. interpersonales.
Principios Teoría de las Relaciones
Teoría burocrática clásica.
predominantes Humanas.
Así, en organizaciones mecánicas las decisiones adoptan la forma de órdenes descendentes, donde
el flujo de la información y la comunicación es vertical dentro de la jerarquía funcional. El centro de
atención son los asuntos de carácter interno, y el énfasis está en la estabilidad.

Por su parte, en organizaciones orgánicas su estilo de dirección se basa en la participación, donde

las decisiones se toman mediante consensos y acuerdos, y el personal se une para abordar un
problema. Se le da énfasis al mundo exterior y a responder a los desafíos como equipo.

Finalmente, como vimos en el capítulo 7, las empresas pueden adoptar una amplia diversidad de
estrategias, es decir, de planes integrales que establecen cómo la organización logrará su misión y
sus objetivos. Así, la elección de las estrategias funcionales, de negocios y corporativas también
determinará el diseño organizacional a implementarse.

Por un lado, la relación entre las estrategias funcionales y el diseño organizacional es menos
evidente que con las otras dos estrategias, pero no por eso inexistente. Por ejemplo, si la estrategia
de marketing de una empresa es agresiva en la promoción, se requerirán departamentos separados
de publicidad y venta. Si la estrategia de producción requiere de diversas plantas productivas en
localidades diversas, se pueden presentar departamentos según ubicación, etc.

Por su parte, las estrategias de negocios también afectan el diseño de los negocios individuales
dentro de la organización. Por ejemplo, es más probable que una organización que busca una
estrategia de liderazgo en costos requiera mayores niveles de centralización, con tramos de control
más estrechos. Así, puede seguir un enfoque más burocrático. En contraste, las empresas con
estrategias de diferenciación intentan ser más flexibles y adaptables, con un enfoque más
conductual.

Finalmente, empresas con estrategias corporativas de integración o diversificación relacionada

requieren de altos niveles de coordinación entre las unidades para poder obtener los resultados
deseados. Por otro lado, las empresas con diversificación no relacionada deben darle mayor énfasis
al sistema de reporte jerárquico que permita controlar las diversas industrias de cada unidad. En
otras palabras, las primeras son más conductuales y las segundas más burocráticas.

Ahora bien, no se debe perder de vista lo que plantea la Teoría de las Contingencias, sobre la
adaptación a cada situación. Así, no existe un diseño organizacional que siempre sea adecuado para
un tipo de organización, pues cada una de ellas en un sistema con sus propias características y
realidades que, a su vez, se enfrentan a factores que pueden variar en el tiempo.
8.3.3 RETOS BÁSICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Como hemos visto, a medida que las organizaciones crecen los gerentes deben decidir cómo
controlar y coordinar las actividades necesarias para el éxito organizacional y la creación de valor
para todos los agentes. De este modo, existen una serie de desafíos básicos en el proceso de diseño
organizacional que serán detallados a continuación.

[Link] EQUILIBRAR LA DIFERENCIACIÓN Y LA INTEGRACIÓN

Los gerentes deben conseguir un equilibrio apropiado entre la diferenciación y la integración. La
Diferenciación es el proceso por medio del cual una organización destina personas y recursos a las
tareas organizacionales y establece las relaciones de tareas y autoridad que le permiten lograr sus
metas. De este modo, podemos hablar de Diferenciación horizontal como una forma en que una
organización agrupa las tareas organizacionales en funciones y subdivisiones, mientras que una
Diferenciación vertical es la forma en que una organización diseña su autoridad jerárquica y crea
relaciones de reporte (rendición) para ligar roles y subunidades operacionales.

De este modo, la diferenciación horizontal permite que las personas se especialicen y, por ende, se
vuelvan más productivas. Sin embargo, las empresas a menudo descubren que la especialización
establece miradas de mundo diferentes, limita la comunicación y coordinación entre las
subunidades y evita que aprendan unas de otras.

Por ejemplo, el departamento de producción se preocupa más por la reducción de costos y el

aumento de calidad, por lo que tiende a tener una perspectiva a corto plazo. Por otro lado, en I+D
las innovaciones productivas pueden tardar años en dar frutos, por lo que se tiene una perspectiva
a largo plazo.

Para evitar esto las organizaciones intentan encontrar nuevas o mejores maneras para integrar a las
divisiones. La Integración es el proceso de coordinar varias tareas, funciones y divisiones para que
trabajen juntas, y no con propósitos distintos.

De este modo, una organización que está muy diferenciada necesita un alto nivel de integración
para coordinar eficientemente sus actividades. Por el contrario, cuando cuenta con una estructura
de funciones relativamente simple y claramente definida, normalmente necesita utilizar solamente
mecanismos de integración sencillos. Sus gerentes pueden descubrir que la jerarquía de la
autoridad proporciona todo el control y la coordinación que necesitan para lograr las metas de la
organización.

Los gerentes necesitan asegurarse a toda costa de que no diferencien o integren demasiado su
organización. La diferenciación y la integración son costosas en términos del número de gerentes
empleados y la cantidad de tiempo gerencial dedicado a la coordinación de las actividades
organizacionales. Por ejemplo, cada hora que los empleados pasan en reuniones de coordinación
innecesarias, la organización malgasta el tiempo de los empleados.

Los gerentes que enfrentan el desafío de decidir cómo y cuánto diferenciar o integrar deben hacer
dos cosas. Por un lado, guiar cuidadosamente el proceso de diferenciación para que la organización
desarrolle las competencias básicas que le dan una ventaja competitiva. Y, por otro,
elegir mecanismos de coordinación apropiados que permitan a las subunidades cooperar y trabajar
juntas para fortalecer sus competencias básicas.

[Link] EQUILIBRIO DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

La autoridad le da a una persona el poder de hacer a otra responsable de sus acciones y el derecho
a tomar decisiones acerca del uso de recursos de la organización. Como ya se vio, las empresas
deben resolver cuánta autoridad delegar a cada nivel en cuanto a la toma de decisiones, que es el
resultado directo de las decisiones acerca de la centralización necesaria.

Una organización centralizada presenta concentración de la autoridad en la cima y escasa

delegación de autoridad para tomar decisiones en los niveles bajos, contrario a una organización
descentralizada que presenta una delegación de la autoridad para tomar decisiones que aborda
hasta niveles bajos de la cadena de mando.

Así, los gerentes que quieren desincentivar la toma de riesgos y maximizar el control sobre el
desempeño de sus subordinados centralizan la autoridad. Los que quieren fomentar la toma de
decisiones arriesgadas y la innovación la descentralizan.

Por ejemplo, en el ejército los superiores para determinadas materias generalmente desean
desincentivara los oficiales de niveles inferiores a actuar bajo su propia iniciativa porque, si lo
hicieran, el poder de mando centralizado se perdería y el ejército se fragmentaría. Por tanto, la
institución cuenta con un sistema de toma de decisiones centralizado que opera con reglas estrictas
y con una jerarquía de la autoridad bien definida. En contraste, en empresas tecnológicas como
Apple, la autoridad está descentralizada y se proporciona a los empleados un amplio marco dentro
del cual son libres de tomar sus propias decisiones y asumir riesgos (siempre y cuando sean
consistentes con el plan maestro de la empresa).

[Link] EQUILIBRAR ESTANDARIZACIÓN Y AJUSTE MUTUO

La estandarización corresponde al establecimiento de un actuar controlado por medio de reglas y
normas. Lo anterior permite que la cantidad de supervisión requerida aminore y que el tramo de
control de un gerente aumente. Por su parte, el ajuste mutuo corresponde a la mayor libertad de
actuar en el trabajo mediante la comunicación y la coordinación.

En este sentido, debemos entender que las reglas escritas, los procedimientos de operación
estándar y los valores y normas no escritas son formas importantes de control del comportamiento
en las organizaciones que especifican cómo deben desempeñar los empleados sus papeles
organizacionales, y establecen las tareas y responsabilidades asociadas con cada uno de ellos.

Sin embargo, muchas empresas se quejan de que sus empleados tienden a seguir las reglas escritas
y los lineamientos no escritos muy rígidamente en vez de adaptarlos a las necesidades de una
situación en particular. El seguimiento estricto de las reglas puede reprimir la innovación; las reglas
detalladas que especifican cómo deben tomarse las decisiones no dan cabida a la creatividad y
respuestas imaginativas en circunstancias poco usuales. Como resultado, la toma de decisiones se
vuelve inflexible y el desempeño organizacional se ve afectado.

Así, las empresas deben ser capaces de lograr un equilibrio entre el nivel de estandarización y de
ajuste mutuo requerido, que le permita a la organización controlar el actuar de los empleados sin
perder la flexibilidad necesaria para su subsistencia.

[Link] EQUILIBRAR ORGANIZACIONES MECÁNICAS Y ORGÁNICAS

Está claro que las estructuras orgánica y mecanizada tienen diferentes implicaciones respecto a la
manera en que las personas se comportan. Mientras que en organizaciones mecánicas las
decisiones son verticales dentro de la jerarquía funcional, las organizaciones orgánicas tienen un
estilo de dirección basado en la participación.

Así, si bien una organización más orgánica fomenta comportamientos innovadores, el trabajo en
equipo y la autoadministración, no todas las organizaciones requieren de las características que
estos implican. De hecho, este tipo de organización genera muchos problemas de autoridad y de
coordinación que son altamente necesarios en organizaciones como las fuerzas armadas.

De este modo, las organizaciones deben ser capaces de reconocer en qué medida y dentro de qué
niveles jerárquicos se requiere establecer mayor grado de mecanización o de estructura orgánica.
PREGUNTAS

Defina diseño organizacional y estructura organizacional.

Explique de qué forma se desarrollan las estructuras organizacionales y cuáles son los
principales factores que la condicionan.

Explique de que forma el diseño organizacional contribuye a la generación de valor de la

empresa.

Describa los componentes de una estructura organizacional, sus funciones e

interrelaciones.

¿Qué fundamentos apoyan la existencia de una burocracia en las empresas o instituciones?.

Explique por qué surge una jerarquía de autoridad y el modo en que las organizaciones
asignan la responsabilidad y delegan la autoridad.

Comparare las principales diferencias entre estructura funcional , divisional, matricial y en

red.

¿Qué fundamenta la puesta en práctica de una estructura multidivisional?

Defina de que se trata y que importancia estratégica tendría la organización sin límites para
la estrategia de una empresa.

Compare una organización mecánica con una de tipo orgánica..

Explique cuáles son y de que se trata los desafíos del diseño organizacional.

Describa cuáles son las decisiones esenciales a considerar durante el diseño organizacional
para que coordine y motive el comportamiento organizacional de manera eficaz.
REFERENCIAS
1. FERRELL, HIRT, FERRELL (2009). Introducción a los negocios en un mundo cambiante, 7ma Ed.,
McGraw Hill. Capítulo 8.
2. WILLIAMS (2015). MGMT: Principles of Management, 7ma Ed., South Western Cengage
Learning. Capítulo 9.
3. JONES (2008). Teoría organizacional: diseño y cambio en las organizaciones, 5ta Ed., Pearson
Educación. Capítulo 4, 5 y 6.
4. GRIFFIN (2011). Administración, 10ma Ed., Cengage Learning Editores. Capítulo 12.
5. HITT, BLACK & PORTER (2006). Administración, Pearson Educación. Capítulo 7.
6. OIZUMI & GALÁN (2002). La incidencia cultural en el management japonés: Una
aproximación a la gestión de los recursos humanos.